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Vérification de l'ambassade du Canada à Tripoli

(Juin 2004)

Gestion de la mission

1.1 Résumé

1.1.1 Une première vérification des programmes Relations générales, Promotion du commerce international (PCI), Services consulaires et Services administratifs a été faite du 6 au 9 février 2003.

1.1.2 La gestion de cette nouvelle mission, ouverte en avril 2001 et composée de deux employés canadiens et de six employés locaux, est généralement efficace. Le chargé d'affaires et l'administrateur adjoint, avec l'appui de notre mission à Tunis, ont réalisé du bon travail dans un environnement difficile où tout est en arabe. Ensemble, ils ont très bien réussi du côté commerce, relations politiques et économiques, affaires publiques et consulaires. Cependant, le manque de rigueur de la gestion et le niveau inférieur du poste de l'adjoint administratif nuisent à l'essor du programme d'administration et à son ancrage sur des piliers solides. L'absence d'un mémoire d'entente entre Tunis et Tripoli sème la confusion quant aux responsabilités respectives des personnes en place et dépendantes les une des autres. Une plus grande indépendance sur le plan administratif permettrait d'éliminer des arrangements lourds d'exécution et qui comportent souvent des risques inacceptables, ***. Finalement cette indépendance permettra d'établir les contrôles et les procédures nécessaires pour faciliter la résolution du problème de l'émission des visas sur place à Tripoli. ***

1.1.3 Les bureaux sont grands et il y a suffisamment d'espace disponible pour faciliter la croissance à moyen terme. Le moral des six employés locaux est bon ainsi que celui des deux canadiens en poste. La connaissance de la langue arabe devrait être un pré-requis pour le Chargé d'affaires et serait très avantageuse pour l'administrateur adjoint. Des réunions plus fréquentes avec les employés locaux les aideraient à mieux comprendre les règlements qui régissent toutes questions liées aux conditions d'emploi.

Relations générales

2.1 La gestion du programme

2.1.1 Ce programme est très bien géré et relève entièrement de la responsabilité du Chargé d'affaires appuyé d'une contractuelle locale qui sert essentiellement de traductrice et d'adjointe. Comme il possède une très grande facilité de rédaction, la couverture des événements politiques locaux est plus qu'adéquate. En ce domaine, le Chargé suit particulièrement de près l'évolution de la situation au Moyen-Orient (en particulier tout ce qui a trait à l'Irak et à l'Afrique qui est au centre même des intérêts de la Libye), du désarmement, du terrorisme, du Mouvement des non-alignés, ainsi que des droits de la personne.

2.2 Affaires publiques

2.2.1 En ce qui concerne les Affaires publiques, la mission utilise à bon escient ses minces ressources pour mieux faire connaître, sous ses divers aspects, le Canada en Libye. La plus récente initiative, qui a eu lieu lors de notre séjour, consistait en la venue de notre équipe nationale de football à l'occasion de l'Aïd-Le-Kébir, une fête religieuse des plus importantes au Moyen-Orient. Le Canada s'y est mis en évidence devant une foule de 45 000 personnes. Ce genre d'initiative pour une petite mission est définitivement un instrument d'importance dans la conduite de nos relations bilatérales.

Soutien administratif

2.2.2 Tel que mentionné ci-dessus le Chargé d'affaires est présentement appuyé par une adjointe/traductrice embauchée à contrat. Elle occupe ce poste depuis plus d'un an. Toutes les communications officielles en Libye doivent être en arabe. En conséquence, sa principale responsabilité est de traduire en arabe toutes les communications de la mission et vice versa pour les communications provenant du MAE Libyen. Même si le Chargé actuel possède une très bonne connaissance écrite et parlée de l'arabe, son successeur, qui arrivera à l'été 2003, devra se fier d'avantage à l'adjointe. *** L'établissement de ce poste est essentiel à l'avenir de la mission. Il permettra au Chargé de se concentrer davantage sur les éléments substantifs de ses programmes.

Recommandation à l'intention de la mission

2.2.3 Raccourcir les rapports politiques de sorte à avoir un plus grand impact auprès des divers clients à la Centrale.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

2.2.3 Fait. En raison d'autres priorités, le nouveau Chargé n'a pas pu faire autant de rapports politiques qu'il l'aurait souhaité. À mesure que les demandes urgentes (dotation, visites, service des visas) sont réglées, il espère pouvoir faire plus de rapports politiques. Ces rapports seront conformes aux directives e3 et porteront sur « la situation dans son ensemble » plutôt que sur des événements quotidiens.

Recommandation à l'intention de GAM

2.2.4 Que le Chargé et l'Adjoint administratif, qui arriveront en poste à l'été 2003, suivent des cours de langue arabe afin d'accomplir leur travail avec un niveau d'indépendance adéquat.

Plan d'action de GAM et délai d'exécution

2.2.4 Fait. Le Chargé et l'ACDM ont suivi le « Programme de formation linguistique de base » de trois mois avant de venir à Tripoli. Bien que le cours leur ait permis d'apprendre les rudiments de la langue, il n'a pas été suffisant (d'ailleurs il n'était pas destiné à l'être) pour qu'ils puissent se servir de l'arabe dans leurs activités quotidiennes. Notre avis est qu'avoir des compétences linguistiques suffisantes pour travailler en arabe est certainement souhaitable lorsque l'on est en Lybie, mais non essentiel. Les employés recrutés sur place sont capables de communiquer avec le public en arabe et ils peuvent servir d'interprètes au personnel canadien au besoin. Notre recommandation est que ces deux postes EC soient cotés « arabe souhaitable ».

Promotion du commerce international

3.1 La gestion du programme

3.1.1 L'activité économique libyenne a considérablement augmenté dans divers secteurs pour compenser les dommages infligés par l'embargo. Le pays offre diverses opportunités pour les produits et services canadiens particulièrement dans des secteurs tels que le pétrole et le gaz, l'agriculture, l'électricité et le transport. De ce fait, le programme de PCI revêt une grande importance découlant de l'accroissement des exportations canadiennes depuis l'ouverture de la mission en Libye. ***

3.1.2 La mission est d'avis que le contexte économique est favorable à l'élargissement des horizons commerciaux afin de tirer profit des débouchés tant existants que futurs. L'essor économique que le pays est appelé à connaître milite en faveur d'une présence soutenue dans divers secteurs économiques sans oublier les opportunités d'investissements.

3.1.3 Le programme est dirigé par le Chargé d'affaires (CA) qui est appuyé par un agent commercial recruté sur place. L'équipe commerciale est dévouée à son travail et démontre une bonne connaissance des opportunités d'affaires et une expertise dans la prestation de service à la communauté des gens d'affaires. Bien que ne disposant pas d'un plan stratégique avec objectifs et résultats attendus, la mission a ciblé certains secteurs prioritaires et a mis de l'avant des plans d'activités à la mesure des moyens disponibles. Le moral et la satisfaction des membres du personnel sont très bons.

3.1.4 L'autre grand pôle économique important du pays, Bengazi, est également couvert par les activités de la mission et reçoit un intérêt marqué de la part du Chargé d'affaires se traduisant par le nombre de visites que ce dernier y effectue.

3.1.5 Le Chargé d'affaires a reçu une formation sur la nouvelle approche et l'agent commercial s'apprête à en faire autant. On dénote auprès de l'équipe commerciale une bonne compréhension des principes de la nouvelle approche et les outils préconisés par la centrale, tels que WIN, le FSC et IBOC, sont utilisés de façon appropriée. Toutefois, compte tenu du contexte compétitif et logistique en Libye et des efforts particuliers qu'il faut déployer pour positionner le Canada, la mission fournit, de temps à autres, plus que les six services de base.

Recommandation à l'intention de la mission

3.1.6 Le CA devrait établir un plan stratégique PCI pour la Libye et y définir des objectifs de résultats. Les objectifs à assigner à l'agent commercial devraient découler de ce plan.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

3.1.6 Les plans stratégiques du Programme d'expansion internationale des affaires (EIA) sont inclus dans le plan d'activités de l'EIA. Pour 2004-2005, les objectifs de l'EIA et les résultats attendus sont indiqués dans le plan d'activités de la mission et dans l'entente de rendement de gestion du Chargé d'affaires, qui est basé sur le plan d'activités. Les objectifs du nouvel agent commercial engagé sur place, et qui est entré en fonction le 4 janvier 2004, seront probablement inspirés du plan d'activités de l'EIA et du plan d'activités de la mission.

Services consulaires

4.1 La gestion du programme

4.1.1 La mission offre d'excellents services aux quelque 1,000 Canadiens habitant la Libye et possède un excellent réseau de contacts pour communiquer avec nos ressortissants en Libye. L'adjoint administratif et vice-consul est appuyé par une adjointe consulaire/administrative locale. Les deux possèdent plusieurs années d'expérience et une très bonne connaissance du programme consulaire. La mission dispose maintenant de l'équipement pour émettre des passeports canadiens-un service très apprécié des ressortissants canadiens. Elle ne gère que quelques cas consulaires, tous très bien documentés et suivis.

Contrôle des passeports vierges

4.1.2 Lors du décompte des stocks nous avons constaté que la mission possédait 50 passeports de 24 pages et 50 pages additionnelles pour passeports de plus qu'inscrits dans le rapport mensuel et dans le programme de gestion des passeport (PMP). Les rapports mensuels étaient signés sans contrôle adéquat.

Recommandation à l'intention de la mission

4.1.3 Assurer un contrôle efficace des stocks et des inventaires inscrits dans le PMP.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

4.1.3 Fait. En début de chaque mois, une vérification complète des stocks est réalisée par le l'AGC dans le respect des délais et des procédures à suivre.

Services administratifs

5.1 La gestion du programme

5.1.1 Dans l'ensemble le programme d'administration est relativement bien géré. Cependant, la relation étoile et satellite entre Tunis et Tripoli doit être améliorée par l'établissement d'un mémoire d'entente pour fixer les responsabilités et les délais d'exécution. C'est un élément clef pour assurer une gestion saine et efficace.

5.1.2 L'équipe a relevé des faiblesses administratives énumérées ci-dessous. La cause de ces faiblesses peut être attribuée au niveau inférieur du poste de l'adjoint administratif/vice-consul, à la grande charge de travail à accomplir depuis l'ouverture de cette mission, à un manque de connaissances des exigences administratives et aux ressources insuffisantes dédiées à cette nouvelle mission.

5.1.3 L'éventuelle décision d'accepter des demandes de visas sur place nécessitera des postes additionnels et la mise en place d'une infrastructure pour contrôler les revenus d'immigration. L'équipe est d'avis qu'il est possible de surmonter les difficultés administratives locales qui freinent actuellement cette décision.

5.1.4 Présentement le volume de transactions financières ne justifie pas un comptable à temps plein. Sa disponibilité pourrait servir à aider la mission à établir des procédures administratives pour faciliter le dédouanement des envois à Tripoli au lieu de les faire transiter par Tunis, pour ensuite les transporter par route de Tunis à Tripoli, un aller-retour de quelques jours.

5.1.5 Suite à cette évolution, qui donnera plus d'autonomie administrative à Tripoli, il sera nécessaire de revoir la nécessité de maintenir la relation étoile et satellite entre Tunis et Tripoli. Dans l'immédiat, il faut la conserver et la renforcer pour assurer le succès de cette mission.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.6 Établir un mémoire d'entente pour fixer clairement les responsabilités administratives et les délais d'exécution pour Tunis et Tripoli.

5.1.7 Le poste de l'adjoint administratif devrait être classifié un à niveau de services administratifs (AS) plutôt qu'à un niveau de commis aux écritures et règlements (CR).

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

5.1.6 Fait. Le protocole d'entente entre la mission centrale et la mission satellite a été rédigé et signé début avril 2003 avec l'approbation des directions concernées de l'Administration centrale.

5.1.7 En cours. On a affecté l'AGC à un poste d'AS-04 de durée déterminée, que l'on a créé en gelant le poste de CR. Le poste ne pourra pas être désigné permanent avant la conclusion des négociations actuelles avec l'AFPC. La mission a demandé la garantie écrite que l'avancement professionnel de l'AGC ne sera pas compromis par cette situation inévitable de « surclassement ».

5.2 Gestion des ressources humaines

5.2.1 Le personnel recruté sur place est composé de six employés locaux dont deux embauchés à contrat. Ils n'avaient pas reçu de description de tâches et quelques-uns étaient incertains de leurs responsabilités. Ils venaient de recevoir le guide des employés qui n'avait pas été approuvé par la Centrale et posaient des questions sur les bénéfices marginaux et la méthode pour les établir. *** Les employés ont choisi de travailler de 08h00 à 15h30 sans arrêt. La réceptionniste se plaint d'être incapable de prendre des pauses et de pouvoir manger en tranquillité. La demande d'un chauffeur additionnel doit être analysée davantage par la nouvelle équipe avant de prendre une décision à cet effet. Il n'est pas certain qu'un chauffeur additionnel réduira le nombre très élevé des heures supplémentaires actuellement travaillées par l'unique chauffeur de la mission.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.2 Obtenir des postes permanents pour la secrétaire/traductrice et la responsable de l'entretien ménager présentement embauchées à contrat.

5.2.3 Faire signer les descriptions de tâches à tous les employés recrutés sur place.

5.2.4 Attendre l'arrivée de la nouvelle équipe pour déterminer le besoin d'un chauffeur additionnel pour la mission.

5.2.5 Effectuer une étude complète des bénéfices marginaux et partager les résultats avec les ERP.

5.2.6 Revoir les heures de travail de la mission pour permettre des pauses.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

5.2.2 En cours. On a demandé l'autorisation financière qui permet la création de ce poste lors de l'examen semestriel de 2003-2004, mais nous n'avons pas encore obtenu de réponse définitive de GAM.

À faire. En ce qui concerne la responsable de l'entretien ménager, nous essaierons d'obtenir l'autorisation financière pendant l'exercice 2004-2005.

5.2.3 Fait. Toutes les descriptions de postes d'ERP ont été examinées et remaniées au besoin, puis discutées avec les employés avant d'être signées en avril 2003. Les nouveaux CA et AGC ont rencontré chaque ERP en septembre et octobre 2003 pour valider les descriptions de postes. Aucun autre changement n'est nécessaire.

5.2.4 Fait. La nouvelle équipe pense qu'un deuxième chauffeur à temps plein n'est pas nécessaire pour le moment. Pendant les périodes occupées (missions commerciales et visites, distribution des invitations aux événements, etc.), on peut facilement prendre des dispositions pour que les chauffeurs à temps partiel utilisent leur propre véhicule. S'il y a lieu, les employés canadiens et les ERP utiliseront leur propre voiture ou prendront des taxis pour les besoins du travail. Inéluctablement, ces dispositions signifient que seul le chauffeur de l'ambassade continuera à faire des heures supplémentaires. Il serait également nécessaire de revoir les dispositions actuelles si l'on engage du personnel supplémentaire ou si on nomme un ambassadeur résident. Même si le seul véhicule officiel de l'ambassade n'a pas besoin officiellement d'être remplacé en raison de son âge et du kilométrage au compteur, ce véhicule (une Peugeot familiale que l'on a fait venir de Tunis à l'ouverture de l'ambassade) n'est pas du niveau établi par les autres missions à Tripoli. D'une façon ou d'une autre, l'ambassade doit acheter une berline présentable.

5.2.5 Fait. Des études ont déjà été faites sur tous les aspects des avantages sociaux, et des décisions ont été prises de concert avec Ottawa sur ceux auxquels le personnel local a droit. Il avait déjà été déterminé qu'un plan médical n'était pas justifié étant donné les règlements et l'existence de services médicaux gratuits en Libye; *** En avril 2003, une augmentation de salaire notable d'environ 20 % a été accordée à partir des calculs internationaux effectués à Ottawa sur la comparabilité, ce qui a été bien accueilli. Les questions relatives aux avantages sociaux font maintenant l'objet de discussions plus fréquentes pendant les réunions du personnel et les entrevues individuelles et il semble qu'il y ait une acceptation à contrecoeur.

5.2.6 Fait. La nouvelle équipe a étudié les heures de travail avec tout le personnel. Le consensus est qu'aucun changement n'est nécessaire.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La mission loue la chancellerie et les deux logements pour les employés canadiens. L'aspect physique de ces ressources est bien géré. Cependant, il y a lieu d'améliorer les baux sur les logements car ces documents ne font aucune mention de la période de location et ne contiennent aucune clause diplomatique et de prolongation.

5.3.2 Le propriétaire (gouvernement libyen) de l'immeuble où se trouve la chancellerie venait de nous faire parvenir une facture pour la location d'un espace extérieur où se trouve notre antenne parabolique pour les communications de la mission. De telles demandes doivent faire l'objet de négociations et d'un ajout au bail afin de formaliser la location de cet espace et d'en assurer une durée équivalente à celle de la location de la chancellerie. Sans cette garantie, la mission pourrait se retrouver sans communication.

5.3.3 Présentement tous les biens matériels provenant de l'extérieur de la Libye transitent par convois routiers de Tunis. Ce voyage prend deux à trois jours et réduit les ressources disponibles à Tunis. Cette méthode de procéder relève du manque de ressources humaines à Tripoli pour effectuer le dédouanement et la réception des marchandises sur place, du manque de connaissances des procédures locales et de l'obligation de mettre sur pied une nouvelle mission avec des moyens insuffisants. Pour l'instant, il serait possible de regrouper les responsabilités de dédouanement et de réception des marchandises avec celles du comptable.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.4 Avec l'aide de la Centrale établir des baux qui protègent les intérêts futurs de la mission.

5.3.5 Établir un poste responsable pour le dédouanement et la réception des marchandises à Tripoli. Pour l'instant, ce poste pourrait être regroupé avec celui du comptable.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

5.3.4 En cours (LP). On a commencé à discuter avec le propriétaire des deux logements pour obtenir un bail plus conventionnel, probablement de cinq ans. Le montant des loyers sera le même si l'on se base sur le loyer qui a été établi au moment des accords pour que les logements soient terminés immédiatement avec une injection d'argent du gouvernement, moyennant un certain nombre de mois gratuits ou un loyer réduit. Il n'est pas sûr que l'on obtienne un bail entièrement conventionnel avec une clause diplomatique type. *** L' AGC est en train de négocier le bail avec le responsable principal.

Fait (Chancellerie). On a ajouté et signé le protocole au bail de la chancellerie pour louer l'espace où se trouve l'antenne parabolique.

5.3.5 À faire. Se reporter aux recommandations du paragraphe 5.4.5. Les effets personnels des employés canadiens qui arrivent ou partent ont été expédiés sans problème à destination ou à partir de Tripoli et ont passé la douane sans trop de difficultés. La mission étudie également la possibilité d'envoyer les valises diplomatiques non classifiées à destination et à partir de Tripoli.

5.4 Gestion financière

5.4.1 La gestion financière de la mission doit être améliorée. L'agent d'administration ne suivait pas toujours les dépenses enregistrées dans le système comptable SGI et les communications avec Tunis et la Centrale ne sont pas toujours claires.

5.4.2 La procédure actuelle qui consiste à utiliser une avance permanente émanant d'un compte en dinars tunisiens (DT) et comptabilisée ainsi dans le SGI pour des dépenses faites en dinars libyens (DL) réduit la transparence des transactions enregistrées dans le SGI. La source de l'avance permanente et les exigences du système SGI rendent difficile le processus de conciliation tel que mentionné dans le rapport de SMFF du 4 décembre 2002. De plus, les transferts de fonds en provenance de Tunis peuvent prendre jusqu'à trois semaines pour être déposés dans le compte DL de Tripoli. Ce délai oblige la mission à demander un renouvellement de son avance avant de régulariser la précédente-une exigence qui augmente les difficultés de conciliation et de comptabilisation.

5.4.3 L'équipe croit qu'il est possible de surmonter ces difficultés en recommandant la création d'un poste comptable responsable, entre autres, des opérations bancaires et de la saisie des données dans le SGI. Ce poste permettrait d'établir des procédures régulières de dépôts et retraits dans les comptes de la mission. Il existe toujours des incertitudes quant à la procédure à suivre pour déposer des DL et à son succès. Tout est axé sur l'obtention d'une autorisation de dépôt de fonds du MAE. L'embauche d'un comptable local connaissant bien le rouage des banques libyennes et du MAE aiderait à dissiper ces incertitudes. Il est intéressant de noter que les autres missions diplomatiques à Tripoli parviennent à obtenir cette autorisation et à déposer des DL. ***

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.4 Assurer une gestion financière plus efficace en suivant de près les dépenses saisies dans le SGI et en améliorant la qualité des communications.

5.4.5 Créer et doter un poste comptable à Tripoli.

5.4.6 Offrir au nouveau comptable la formation SGI.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

5.4.4 L'AGC assurera le suivi (hebdomadaire) des entrées faites dans le SGI afin de veiller à leur exactitude et à leur intégralité. Toute divergence devra être résolue avec Tunis.

5.4.5 À faire. La création en décembre 2003 à l'ambassade d'un service des visas pour visiteurs a rendu encore plus urgente l'ouverture d'un poste de gestionnaire ou d'agent comptable ERP. Les règlements de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) exigent un suivi rigoureux des recettes provenant des demandes de visas, ***. Les recettes en monnaie locale doivent être inscrites dans les comptes de l'ambassade, et il faudra prendre avec les autorités bancaires libyennes des dispositions pour que l'on puisse utiliser ces recettes pour payer les dépenses de l'ambassade et, si possible, négocier l'externalisation. De plus, la même personne pourrait s'occuper du dédouanement, prêter main-forte pour la gestion des biens et, de façon générale, fournir l'aide nécessaire à la mission pour qu'elle puisse gérer ses activités financières de manière plus indépendante vis-à-vis de Tunis comme l'a recommandé l'équipe de vérification. La mission consultera GAM et HRL en vue de créer et de doter un poste de gestionnaire/agent comptable ERP d'ici le 1er septembre 2004. Voir aussi notre réponse à la recommandation 5.3.5.

5.4.6 À faire dès que le poste d'agent comptable sera créé.

Revenus et compte bancaire en $US

5.4.7 Présentement les revenus consulaires sont perçus en dollars canadiens et en dollars américains seulement ***. La mission n'accepte pas les dinars libyens (DL). Cette décision est liée aux difficultés d'obtenir l'autorisation du MAE avant de pouvoir les déposer localement et à l'incapacité de la mission de les dépenser localement ou encore de les convertir en monnaie forte. Actuellement la mission ne possède pas l'infrastructure nécessaire pour bien contrôler les revenus. L'absence d'un comptable et d'une personne chargée d'accepter les demandes de visas et les frais rend impossible la division des tâches dans le but d'établir un niveau de contrôle adéquat.

5.4.8 L'équipe a réussi, sans trop de difficulté et sans autorisation préalable, à effectuer un dépôt de 500 $US. Depuis toujours la mission pensait que cela était impossible et acheminait les revenus consulaires à Tunis pour conversion et dépôt en dinars tunisiens dans le compte de cette mission. *** en utilisant une banque locale pour déposer, transférer et retirer les dollars américains requis aux opérations de la mission.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4. 9 Déposer régulièrement les revenus consulaires perçus en dollars américains dans le compte bancaire de la mission.

5.4.10 Transférer dans ce compte les devises requises pour les opérations de la mission.

5.4.11 Faire activer les comptes bancaires de la mission dans le SGI.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

5.4.9 En cours. Théoriquement, selon la loi libyenne, pour pouvoir déposer des revenus consulaires et/ou d'immigration, il faut écrire une note au bureau du Protocole à des fins d'autorisation de dépôt avec le montant exact à déposer. Par la suite, le bureau du Protocole demande à la Banque Centrale l'autorisation de dépôt et finalement, cette dernière émet l'autorisation de dépôt. En termes de délais, même si "théoriquement" l'autorisation de dépôt ne prend que quelques jours, dans les faits cela peut prendre jusqu'à 3 semaines.

Dans les faits, nous avons déjà procédé au dépôt des revenus consulaires directement à la banque sans aucun problème. La prochaine étape est donc le transfert international, soit vers Tunis ou Ottawa (qui est possible selon le directeur de compte ***).

5.4.10 En cours. Avec l'aide de SMFF, la nouvelle équipe met en place un compte caisse afin de pouvoir utiliser les droits exigés pour les services d'immigration. Voir notre réponse à la recommandation 5.4.9 concernant le système bancaire libyen.

5.4.11 En cours. L'AGC s'occupe actuellement de cette question technique avec SMFF. Devrait être fait d'ici la fin janvier 2004.

Ressources comptables additionnelles pour Tunis

5.4.12 La décision d'ouvrir une nouvelle mission à Tripoli et de muter le poste de l'adjoint administratif et vice-consul à Tripoli pour assurer la gestion du programme administratif et consulaire a réduit les ressources disponibles à Tunis. De plus, la saisie des données comptables de Tripoli et la nécessité d'accomplir d'autres tâches administratives et financières reliées à Tripoli ajoutent une charge additionnelle estimée à 40% du travail normal accompli par la comptable. Elle accusait un retard non seulement dans la saisie des données mais aussi dans d'autres domaines connexes. Par contre, la recommandation que Tripoli devienne plus autonome dans un avenir rapproché (un an ou deux) nous porte à conclure que l'aide requise devrait être de nature temporaire plutôt que permanente.

Rapport de SMFF

5.4.13 En septembre 2002 SMFF entreprenait une visite à Tripoli afin de revoir les procédures en place pour obtenir les ressources financières, évaluer les options bancaires locales, réconcilier l'avance permanente de Tripoli, mettre en oeuvre des nouveaux processus d'affaires et assurer des contrôles internes financiers appropriés à Tunis et à Tripoli. Lors de notre visite en février 2003, la mission n'avait pas encore pris connaissance du rapport émis par SMFF le 4 décembre 2002. Une copie du rapport fut remis à la mission.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.14 Mettre en oeuvre les recommandations de SMFF ou présenter des alternatives acceptables.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

5.4.14 En cours. Toutes les recommandations réalisables de SMFF ont été mises en oeuvre, parmi lesquelles : la signature de deux employés canadiens pour toutes les dépenses aux termes des articles 33 et 34 et un suivi plus serré des soldes bancaires pour réduire le plus possible les coûts. Certaines recommandations en revanche ne semblent pas viables et Ottawa en a été informé. Notamment, le fait de réduire le nombre de comptes bancaires (trois, au minimum, sont nécessaires pour effectuer les opérations) et d'envoyer un employé canadien avec l'agent comptable pour payer les factures simples par chèque. Les recommandations de SMFF seront examinées périodiquement et mises en oeuvre si possible, selon l'évolution de la situation.

Frais de représentation

5.4.15 Les indemnités de représentation sont suffisantes pour répondre aux besoins des activités du Chargé d'affaires pour l'année en cours. Le CA participe à certains événements organisés par les représentations diplomatiques à Tripoli et en organise également à la résidence officielle. L'utilité de ces activités d'accueil revêt une grande importance dans le développement d'un réseau de contacts et d'influence que le Canada cherche à renforcer. L'examen des journaux de réception et des pièces justificatives révèle que les détails des événements n'étaient pas toujours mentionnés comme le prévoient les règlements, à savoir que toutes les activités de représentation devraient être consignées sur le document EXT. 52. En outre, l'approbation du CDM sous l'article 33 de la Loi des finances publiques se fait sur la base d'une copie du relevé trimestriel remplie et acheminée par le CA mais sans les pièces justificatives originales jointes.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.16 Le CDM devrait s'assurer que tous les documents financiers (EXT. 904 et 52) sont remplis adéquatement et qu'ils sont acheminés avec les pièces justificatives originales à Tunis pour approbation et conservation.

Plan d'action de la mission et délai d'exécution

5.4.16 Fait. Le formulaire 52 est maintenant inclus dans le 904 qui est envoyé au CDM à Tunis trimestriellement pour la comptabilisation et la présentation sous forme de rapports de toutes les dépenses de représentation et avances de fonds et ce, de manière transparente et complète.

Annexe A - Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Ressources humaines (ETP)

 ECERPTOTAL
Chargé d'affaires1 1
Personnel administratif et du programme145
Contractuels 22
Total268

Ressources matérielles

BiensPossédéesLouées
Chancellerie 1
RO 1
Véhicules1 

Informations financières 2002/2003

Exploitation395 392$
Salaires EC118 900$
Salaires ERP118 563$
Immobilisation10 000$
Total642 855$

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2008-12-02