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Vérification du haut-commissariat du Canada à Dacca

(Novembre 2005)

Résumé

Une vérification des Programmes des relations générales (RG), d'expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et d'administration a été effectuée à Dacca, du 22 au 28 février 2005. La dernière vérification des Programmes des services consulaires et d'administration à Dacca remontait au mois de février 1994.

La mission de Dacca en est une de taille moyenne dotée d'un personnel actuellement composé d'une cinquantaine de personnes, mais auquel d'autres effectifs viendront s'ajouter au moment où la nouvelle chancellerie sera terminée en 2006, lorsque le Programme d'immigration accroîtra la gamme de ses services. Dacca est une mission difficile de niveau 5, un statut amplement justifié par les conditions de vie difficiles qui y prévalent ainsi que par l'instabilité politique *** croissantes.

La mission est bien gérée sous l'égide du chef de mission (CDM), qui peut compter sur une solide équipe de gestionnaires de programmes. Au sein de la mission, les communications se déroulent efficacement entre les programmes, de même qu'entre la direction et le personnel. Le moral des employés est bon, ce qui reflète les pratiques de gestion de même que la qualité et l'attitude du personnel canadien et des ERP.

L'actuelle chancellerie présente des lacunes aux chapitres de l'espace, de l'aménagement et de sa fonction. Une nouvelle chancellerie est en construction. Elle sera située sur une île et sera accompagnée d'une nouvelle résidence officielle. Des installations récréatives ont d'ailleurs déjà été aménagées sur le même site. Les leçons tirées de la construction de ces installations ont été appliquées au projet actuel, lequel a été soumis à une supervision plus étroite et se déroule donc conformément au calendrier des travaux.

Outre ses responsabilités habituelles, le CDM est responsable des Programmes des relations générales (RG) et d'expansion internationale des affaires (EIA). Puisqu'il travaille de longues heures, le CDM doit pouvoir compter sur l'aide et le soutien de ses gestionnaires de programmes, en particulier du chef de l'expansion des affaires. Il n'y a que trois employés canadiens d'AEC en poste à la mission, soit le CDM, l'agente-gestionnaire consulaire (AGC) et l'adjointe du CDM. La nécessité, pour la mission, d'embaucher un AGC adjoint est donc criante. En effet, les projets de construction de la chancellerie et de la résidence officielle, le déménagement à venir et l'augmentation prévue de la dotation en personnel viendront mettre davantage de pression sur des secteurs de responsabilités déjà fort sollicités. La taille de la mission, les conditions de vie difficiles ainsi que le manque d'employés d'AEC justifient d'autant plus l'embauche d'un AGC adjoint.

Les Programmes des services consulaires et d'administration sont bien gérés par l'AGC, qui s'est consacrée plus attentivement à la motivation, à la formation et à l'autonomisation des employés, ce qui a favorisé la prestation d'un service de qualité aux clients et le respect des procédures et des contrôles appropriés.

Au total, l'équipe de vérification formule 25 recommandations dans le présent rapport. Parmi celles-ci, 22 s'adressent à la mission et trois à l'Administration centrale (AC). La direction a déjà répondu à chacune des recommandations, en indiquant les mesures déjà mises en place ou les décisions prises, ainsi que la ligne de conduite arrêtée pour l'avenir. La direction a déclaré que 19 de ces recommandations ont été suivies. Pour chacune des six recommandations restantes, la direction a indiqué les projets en cours ou les mesures qu'elle entend prendre dans l'avenir.


Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La portée de la vérification comprenait un examen de la gestion de la mission ainsi que des programmes des relations générales, d'expansion internationale des affaires, des services consulaires et d'administration. Le Programme des technologies de l'information n'était toutefois pas visé. L'annexe du présent rapport dresse la liste par programme des secteurs d'activités précis examinés dans le cadre de la vérification.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les systèmes et les contrôles de gestion ainsi que les procédures et les activités qui constituent les programmes;
  • déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques de fonctionnement;
  • évaluer la fiabilité et l'exactitude des renseignements fournis aux fins de prise de décisions et de reddition de comptes;
  • s'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par les ministères; et
  • formuler des recommandations visant, le cas échéant, à accroître la rentabilité et l'efficacité des programmes.

Ressources matérielles

ActifsPropriétés de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie01
Résidence officielle01
Logements du personnel012
Véhicules50

Information financière 2004-2005

Budget de fonctionnement (N001)1 088 652 $
Immobilisations (N005)119 900 $
Heures supplémentaires du personnel canadien (N011)13 600 $
Salaires des ERP (N012)337 558 $
Total1 559 710 $

Organigramme

Organigramme


Gestion de la mission

1.1.1 La mission de Dacca est bien gérée, comme l'illustrent la prestation efficace des programmes, la qualité du travail d'équipe et des communications ainsi que le bon moral des employés. La mission compte une impressionnante brochette de gestionnaires de programmes et des ERP hautement compétents, fort dévoués et enthousiastes. Qu'il s'agisse d'y vivre ou d'y travailler, Dacca ne constitue pas un milieu facile. En effet, le personnel de cette mission difficile de niveau 5 fait face à des défis, d'abord dans le cadre de ses activités, car il doit composer avec une société bureaucratique ***, puis au niveau personnel, en raison des dangers que posent l'environnement et des risques pour la santé et la sécurité.

1.1.2 Outre le CDM, des gestionnaires de programmes sont affectés aux Programmes de l'immigration, de développement, des services consulaires et d'administration. Aucun gestionnaire de programme n'est cependant affecté aux Programmes des relations générales et d'expansion internationale des affaires. Des ententes de rendement ont été mises en place pour tous les gestionnaires, y compris l'AGC. Un plan de mission visant tous les programmes était en cours de préparation au moment de la vérification. Le rendement est évalué en fonction du plan de la mission, des ententes de rendement et de l'énoncé des objectifs visant les gestionnaires non affectés à un programme. Le CDM rencontre régulièrement les gestionnaires de programmes et ses subalternes directs afin de discuter de leurs activités, de surveiller les progrès et d'offrir des directives et du soutien. Le CDM est accessible tant pour son équipe de gestionnaires que pour le personnel, et il interagit régulièrement avec les employés de tous les programmes.

1.1.3 Il existe une saine structure de comités au sein de cette mission. Ainsi, le Comité de gestion de la mission se réunit toutes les deux semaines en vue de discuter, d'échanger de l'information et de présenter les questions sur lesquelles des décisions doivent être prises. Les autres comités en place comprennent le Comité de logement, le Comité de la santé et de la sécurité, le Comité des ERP et le Comité d'examen des marchés. Le Comité des ERP nécessite toutefois davantage de structure de manière à être plus représentatif et à se réunir à intervalles plus fréquents avec l'AGC et le CDM (voir la recommandation 5.2.17).

1.1.4 Chaque gestionnaire de programme rencontre régulièrement ses employés. Les réunions à l'échelle de la mission ne se produisent qu'à l'occasion d'événements de fraternisation, car la chancellerie ne compte aucune installation de réunion appropriée. La nouvelle chancellerie facilitera toutefois les rencontres d'envergure. Des réunions avec l'ensemble du personnel devraient ainsi être organisées à intervalles réguliers de manière à faciliter les échanges d'information entre les programmes, à permettre à la direction de diffuser ses annonces ou consolider les messages antérieurs, et au personnel de formuler des commentaires et de poser des questions.

Recommandation à l'intention de la mission

1.1.5 Tenir des réunions du personnel à intervalles réguliers à l'échelle de la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.5 Depuis la visite de l'équipe de vérification, deux réunions du personnel de la mission ont déjà eu lieu à la résidence officielle. Encore une fois, le manque d'espace disponible à la chancellerie rend impossible la tenue de telles réunions. Nous tiendrons des réunions trimestrielles dès que nous aurons emménagé dans nos nouveaux locaux (le déménagement est prévu pour mars 2006).


Programme des relations générales

2.1.1 Étant le gestionnaire de programme affecté au Programme des relations générales, le CDM supervise également un agent des affaires publiques LE-09 et un secrétaire social adjoint LE-05. Par défaut, c'est le CDM qui dirige la plupart des dossiers, bénéficiant du soutien du gestionnaire du Programme de développement et de l'aide fournie par l'AGC relativement aux questions de sécurité. Le CDM est fort sollicité étant donné que les exigences en matière d'attribution des tâches et de présentation de rapports augmentent à mesure que la situation politique et les problèmes de sécurité du Bangladesh et de l'ensemble de la région s'aggravent. La représentation commerciale et la résolution des différends relatifs aux questions commerciales s'accentuent également. Deux des mesures que la mission peut mettre en oeuvre pour pallier la situation actuelle consistent, d'une part, à rééquilibrer la charge de travail de l'agent des affaires publiques de façon à accorder moins d'importance aux activités de sensibilisation et, d'autre part, à accroître le soutien accordé aux initiatives de diplomatie ouverte. La mission compte également un poste de conseiller en relations politiques et économiques LE-08, qui est vacant à l'heure actuelle. L'embauche d'un autre agent viendrait appuyer les activités du CDM et permettrait la mise en oeuvre de nouvelles initiatives. Le manque d'espace de bureau est l'une des raisons pour lesquelles ce poste est vacant, mais il devrait être comblé une fois la nouvelle chancellerie terminée.

Recommandations à l'intention de la mission

2.1.2 Rééquilibrer la charge de travail de l'agent des affaires publiques.

2.1.3 Combler le poste de conseiller en relations politiques et économiques qui est vacant à l'heure actuelle.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.1.2 La mise en oeuvre de cette recommandation a commencé par l'élaboration d'un programme de diplomatie ouverte plus dynamique qui comprend des activités de liaison avec les médias, des allocutions publiques prononcées par le CDM et le personnel du haut-commissariat, des expositions et des foires portant sur le Canada ainsi que des activités de publicité supplémentaires visant l'ACDI et les projets du Fonds canadien. Une telle initiative a entraîné une réduction proportionnelle de nos activités de promotion et de sensibilisation axées sur l'éducation.

2.1.3 À l'heure actuelle, la mission n'est pas en mesure de se conformer à cette recommandation, car la chancellerie ne dispose pas de l'espace nécessaire pour accueillir des ERP supplémentaires. La mission comblera ce poste une fois qu'elle aura emménagé dans ses nouveaux locaux, ce qui est prévu pour le mois de mars 2006. Nous considérons toutefois qu'il s'agit là d'une mesure temporaire jusqu'à ce qu'un agent politique canadien puisse être affecté à Dacca.


Programme d'expansion internationale des affaires

3.1.1 Le CDM remplit également les fonctions de gestionnaire du Programme commercial. À ce titre, le CDM supervise un agent de commerce LE-09, qui est entré au service de la mission en 2004 et qui a suivi une formation à l'AC, en plus d'avoir assisté à une rencontre régionale à New Delhi. Les grandes entreprises se fient massivement à la mission pour intercéder en leur faveur auprès des représentants officiels des gouvernements locaux. ***, les règles associées aux processus d'appels d'offres ne sont pas respectées, ce qui désavantage les entreprises canadiennes. On entend donc mettre en place une approche davantage proactive en préparant un plan d'activités plus précis pour le Programme commercial en 2005-2006. Ce plan prévoit une rotation des secteurs de priorité de manière à tenir compte d'un nombre accru d'enjeux, la participation à des séances de réflexion et à des rencontres commerciales à Delhi, l'aiguillage des visiteurs vers l'Inde ainsi que l'établissement d'une stratégie de sensibilisation visant à influencer principalement les personnes-ressources au sein des gouvernements. Une chambre de commerce canado-bangladaise sera par ailleurs créée dès que le législateur aura accordé son autorisation.

3.1.2 Étant donné les pressions que subit déjà le CDM et le manque de profondeur qui caractérise cette section, le Programme commercial bénéficierait largement de l'embauche d'un adjoint commercial. En effet, il s'agit là d'un investissement rentable qui permettrait de réduire la charge de travail du CDM et de l'agent de commerce, car l'adjoint commercial pourrait s'occuper de la logistique et des tâches administratives de faible niveau, en plus de fournir du soutien en l'absence de ses supérieurs.


Programme des services consulaires

4.1.1 Le personnel de la Section des services consulaires comprend un agent consulaire LE-07 chevronné qui relève de l'AGC. Les communications sont efficaces au sein de la Section, l'agent consulaire et l'AGC se réunissant quotidiennement pour discuter des enjeux et des priorités établis dans un plan de travail évolutif. Ayant une faible charge de travail en ce qui a trait à la gestion des cas, aux passeports et aux services notariaux, la Section concentre adéquatement ses efforts sur la planification d'urgence étant donné les risques de catastrophes naturelles, de désordres civils *** au Bangladesh. Le volume de travail est très faible, mais le travail lui-même peut être complexe et toucher des questions fort délicates telles que la garde des enfants et les mariages forcés. La plupart des cas mettant en cause des Canadiens se déroulent dans la région de Dacca.

4.1.2 Le Plan d'urgence était à jour au moment de la vérification, une grande attention ayant été accordée à la consolidation du réseau des coordonnateurs d'urgence au cours de la dernière année. Le Registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA) compte 14 coordonnateurs d'urgence qui s'occupent des dossiers de 350 personnes inscrites, ce qui représente un rapport acceptable. L'agent consulaire passe les inscriptions en revue une fois par mois. Les autres activités entreprises au cours de la dernière année en vue de former les coordonnateurs d'urgence et de renforcer les liens établis avec eux comprenaient la tenue d'une conférence à leur intention et l'acceptation de leur adhésion à titre de membres du Club canadien.

4.1.3 En l'absence de l'AGC, les fonctions consulaires sont assurées par l'adjointe administrative du CDM, qui est au service de la mission depuis maintenant quatre ans. Comme sa remplaçante en sera à sa première affectation, il est impératif qu'elle reçoive une formation relative aux services consulaires et aux passeports avant même d'arriver à la mission. Celle-ci a d'ailleurs pris l'initiative d'inscrire à une formation de spécialiste des affaires consulaires tant l'agent consulaire (dont la dernière formation exhaustive remonte à 1999) que l'adjointe administrative recrutée sur place (une nouvelle employée qui remplacera l'agent consulaire en l'absence de celui-ci).

4.1.4 Au sein de la mission, la capacité d'offrir en tout temps des services en français soulève des préoccupations. En effet, l'agent consulaire, l'adjointe administrative recrutée sur place (qui remplace l'agent consulaire en l'absence de celui-ci) et la réceptionniste ne parlent pas français. À l'heure actuelle, la mission s'appuie sur l'AGC et l'adjointe administrative du CDM pour répondre aux demandes présentées en français. Bien que de telles demandes soient peu courantes, la mission doit absolument améliorer les compétences en français de ses ERP. Les postes d'agent consulaire et de réceptionniste, à tout le moins, devraient inclure le bilinguisme parmi leurs conditions d'emploi, les titulaires pouvant se voir offrir une formation adéquate pendant les heures de travail si la situation l'exige.

4.1.5 L'ouverture de la nouvelle chancellerie sera bien accueillie par le personnel de la Section des services consulaires, car aucun espace consacré aux services consulaires n'est aménagé dans l'aire d'accueil et la salle d'attente actuelles. Par conséquent, l'agent consulaire doit parfois amener les clients dans la zone opérationnelle de manière à assurer la confidentialité des conversations. Comme la nouvelle chancellerie comblera cette lacune, il n'est pas nécessaire de prendre quelque mesure que ce soit pour l'instant.

4.1.6 C'est l'agent consulaire qui recueille tous les droits perçus relativement aux services consulaires. Ces droits sont mis en correspondance avec une feuille de travail, puis remis à la comptabilité de façon hebdomadaire ou chaque fois qu'une somme de 500 $ est perçue. Un reçu officiel est émis au nom de l'agent consulaire lorsque celui-ci remet les fonds au comptable.

4.1.7 Le volume des demandes de passeports est faible, environ 200 passeports seulement étant délivrés chaque année. L'examen d'un échantillon de demandes de passeports a néanmoins révélé que les contrôles et les vérifications appropriés sont menés. Les directives récemment émises par le Bureau des passeports ont été mises en oeuvre au moment opportun par la mission. L'AGC procède à une dernière vérification de toutes les demandes de passeports, auxquelles les pièces justificatives originales sont jointes. Les stocks d'exploitation sont étroitement surveillés par l'AGC et ils ne sont remis à l'agent consulaire qu'au moment où les passeports sont prêts à être imprimés.

4.1.8 En janvier 2005, l'agent consulaire s'est vu octroyer un pouvoir de signature en ce qui a trait aux tâches notariales. Ce pouvoir de signature ne s'étend toutefois pas à la délivrance des passeports, laquelle doit être approuvée par un agent canadien, comme les pratiques de la mission l'exigent.

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.9 Offrir une formation portant sur les services consulaires à la nouvelle adjointe administrative du CDM.

4.1.10 Faire du bilinguisme une des conditions d'embauche associées aux postes d'agents consulaires et de réceptionnistes. Offrir une formation adéquate aux titulaires actuels.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.9 La nouvelle adjointe du CDM a intégré une formation portant sur les services consulaires à sa formation de préparation à l'affectation.

L'adjoint de gestion recruté sur place a reçu une formation à Ottawa en septembre 2005. La Section de la formation recommande aussi d'envoyer notre agent consulaire suivre un cours de perfectionnement au terme de la session de septembre.

4.1.10 En mai 2005, l'agent consulaire a commencé à suivre des cours de français auprès de l'Alliance française. Quant à la réceptionniste, elle commencera ses cours de français à l'automne 2005.


Programme d'administration

5.1 Gestion du Programme

5.1.1 La prestation du Programme d'administration est assurée par une équipe d'ERP consciencieux et compétents, sous la direction d'une AGC dynamique et talentueuse. Celle-ci devrait d'ailleurs être félicitée pour l'approche qu'elle a mise de l'avant par cette période particulièrement occupée, pendant laquelle se déroule en continu un projet de construction d'une nouvelle chancellerie, d'une nouvelle résidence officielle (RO) et d'installations récréatives. L'approche en question met l'accent sur le service à la clientèle par l'élaboration et la mise en oeuvre de plans et de politiques. L'AGC fait la promotion de la reddition de comptes à l'aide d'un Manuel des politiques, d'un Manuel du Protocole et des pratiques administratives ainsi que d'un document intitulé Organisation et responsabilités. Les tâches sont assignées et les échéances sont établies dans le cadre d'un plan de travail à partir duquel l'AGC évalue les progrès réalisés et la charge de travail.

5.1.2 La remarquable qualité du soutien offert par la Section de l'administration traduit bien l'engagement de l'AGC, qui travaille un nombre considérable d'heures supplémentaires afin de répondre aux demandes actuellement imposées par ses fonctions. Et sa charge de travail ne fera qu'augmenter en raison du projet de construction en cours et du fait que CIC planifie d'accroître son effectif de six ETP après l'emménagement dans les nouveaux locaux. À ce moment, le personnel de la mission comptera plus de cinquante personnes. Le manque d'employés canadiens soulève des préoccupations, car l'adjointe administrative du CDM est la seule employée canadienne capable de prendre la relève de l'AGC en l'absence de celle-ci. La charge de travail de l'AGC doit donc être examinée, et il faut sérieusement envisager de créer un poste d'AGC adjoint.

Recommandation à l'intention de RAD

5.1.3 Songer à créer un poste d'AGC adjoint à Dacca.

Mesures prises par RAD et échéancier

5.1.3 RAD est d'accord avec les conclusions de la vérification et convient qu'il est nécessaire de créer un poste d'AGC adjoint à Dacca. Des discussions sont actuellement menées avec le Secteur en vue de déterminer la faisabilité, sur le plan financier, de cette recommandation de même que le niveau de priorité à accorder à sa mise en oeuvre, plus particulièrement à la lumière des autres recommandations visant la création de tels postes au sein du Secteur. Une décision sera vraisemblablement prise d'ici la fin de l'exercice 2005-2006.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 La gestion des ressources humaines est assurée par l'AGC. Une adjointe administrative ASST-05 lui offre une aide partielle en ce qui concerne les tâches telles que le suivi des congés, mais de façon générale, c'est l'AGC qui est chargée de remplir ces fonctions et de répondre aux demandes concernant les ressources humaines. L'examen des RH indique que les aspects cruciaux du programme font l'objet d'une prestation efficace, bien que certains éléments requièrent davantage d'attention en raison de la lourde charge de travail et du roulement de personnel qui a récemment touché le poste d'adjointe administrative.

Avantages sociaux

5.2.2 L'examen des avantages sociaux qui devait être effectué en 2004 à l'origine, a été reporté, et la mission n'avait toujours pas reçu de HLD la demande officielle lui ordonnant d'entreprendre un tel examen. La direction et les ERP ont soulevé des préoccupations au sujet de l'assurance médicale, laquelle devra sans doute être examinée séparément dans l'éventualité où l'examen des avantages sociaux serait reporté indéfiniment.

Recommandation à l'intention de HLD

5.2.3 Ordonner à la mission de procéder à l'examen des avantages sociaux.

Mesures prises par HLD et échéancier

5.2.3 HLD révise actuellement le calendrier d'examen visant les avantages sociaux des ERP de manière qu'il tienne compte des pressions actuelles et nouvelles. La mission recevra l'instruction de procéder à un examen des avantages sociaux conformément à ce nouveau calendrier.

5.2.4 La mission dispose d'une version du manuel des ERP qui date de février 2003. Toutefois, au cours des séances d'information préparatoires à la vérification, HLD avait avisé ZIV que la dernière version approuvée du manuel remontait à 1998. Les dossiers des employés des niveaux 3 à 9 ont été passés en revue : on a constaté qu'ils étaient en ordre et que la documentation nécessaire avait été maintenue à jour. Dès qu'un nouveau manuel sera approuvé et distribué, la mission devra verser aux dossiers des employés une note attestant qu'ils ont bien reçu ce nouveau manuel.

Recommandation à l'intention de HLD

5.2.5 Communiquer avec la mission pour vérifier si elle utilise bien la plus récente version approuvée du manuel des ERP.

Mesures prises par HLD et échéancier

5.2.5 L'ébauche du manuel des ERP de Dacca que la mission a fait parvenir à HLD en avril 2001 n'a jamais été révisée, ni approuvée par HLD. De plus, les conseils que HLD prodigue à la mission se fondent encore sur la version d'avril 1998 de ce manuel. HLD enverra à la mission un avis lui rappelant que le manuel d'avril 1998 constitue la plus récente version approuvée.

Examen du rendement et perfectionnement

5.2.6 L'examen des descriptions de travail a révélé que bon nombre d'entre elles n'ont pas été mises à jour depuis longtemps ou qu'elles n'avaient jamais été signées par les employés. Les superviseurs devraient passer ces descriptions de travail en revue à mesure que les tâches des titulaires évoluent, et veiller à ce que tous les employés aient une description de travail à jour et signée.

5.2.7 La mission a un excellent dossier en ce qui a trait à la réalisation des examens du rendement. En effet, au moment de la vérification, seuls trois examens n'avaient pas encore été effectués, tous à la section de l'ACDI. La mission a par ailleurs mis en place un plan de formation qui indique non seulement les formations prévues, mais également toutes les formations suivies antérieurement par l'employé. La mission ne se réfère toutefois pas aux examens du rendement lorsque vient le temps d'élaborer son plan général de formation. Or, les besoins en matière de formation cernés dans le cadre du processus d'examen du rendement devraient être intégrés à ce plan, et un budget devrait être dégagé aux fins de la formation.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.8 Mettre à jour les descriptions de travail de tous les membres du personnel.

5.2.9 Intégrer les besoins en matière de formation cernés dans le cadre du processus d'examen du rendement au plan de formation de la mission, et dégager un budget aux fins de la formation.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.8 Étant donné le caractère imprévisible de la charge de travail associée aux biens, la mission a dû reporter la mise à jour des descriptions de travail de tous les membres du personnel. Certaines descriptions ont cependant déjà été mises à jour, tandis que les autres le seront après l'arrivée du nouveau CDM en décembre 2005.

5.2.9 Un plan de formation a été mis en place par l'adjoint de gestion, qui met ce plan à jour à intervalles réguliers.

Classification et dotation en personnel

5.2.10 Ces deux dernières années, le comité de classification de la mission a examiné deux mesures de classification. Tous les documents pertinents qui justifient les décisions prises se trouvent dans les dossiers de la mission. Une autre mesure de classification a été annulée par le gestionnaire avant même qu'elle soit examinée par le comité. Tel qu'il est mentionné au paragraphe 5.2.6 du présent rapport, un certain nombre de descriptions de travail doivent être révisées ou créées de sorte que les postes soient correctement classifiés et rémunérés conformément à leur niveau de responsabilité.

5.2.11 L'examen des mesures de classification a révélé qu'elles avaient été bien organisées, qu'elles se sont déroulées de manière transparente et qu'elles ont été correctement documentées.

5.2.12 La mission compte actuellement un employé recruté en raison d'une urgence dont l'affectation a dépassé les seuils établis en la matière au paragraphe 8.2 du Règlement concernant l'embauchage d'employés à l'étranger. La mission a toutefois élaboré un plan qui lui permettra de régler cette situation prochainement.

5.2.13 Des vérifications de fiabilité (VF) doivent être effectuées relativement à certains employés récemment embauchés. Toutes les personnes qui doivent accéder à la chancellerie ou à la résidence officielle pour les besoins de leur travail devraient se soumettre à une telle vérification avant d'entrer en poste.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.14 Effectuer des vérifications de fiabilité pour tous les employés non canadiens qui travaillent à la chancellerie et à la résidence officielle.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.14 Toutes les vérifications de fiabilité ont été effectuées.

Comités

5.2.15 Bien qu'un Comité des ERP existe déjà au sein de la mission, celui-ci doit être plus représentatif de l'ensemble des programmes et des niveaux hiérarchiques. Des réunions structurées comportant un ordre du jour prédéterminé devraient être tenues tous les mois avec l'AGC, puis tous les trimestres avec le CDM. Il convient également de rédiger les procès-verbaux de telles réunions et de les distribuer à tous les ERP.

5.2.16 Au sein de la mission, le Comité de santé et de sécurité au travail (CSST) jouit d'un grand respect. Une des activités récemment menées par ce Comité consistait d'ailleurs à offrir à de nombreux employés une formation sur le secourisme.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.17 Demander au Comité des ERP de se réunir tous les mois avec l'AGC, et tous les trimestres avec le CDM. Établir les ordres du jour de ces deux réunions et en rédiger, puis en distribuer les procès-verbaux.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.17 La direction de la mission reconnaît l'importance du Comité des ERP et en a toujours appuyé l'existence. Pratiquant la politique de la porte ouverte, l'AGC est toujours prête à rencontrer les membres du Comité. Au chapitre de la représentation des ERP au sein du Comité, il convient de souligner que c'est l'AGC qui, au cours des deux dernières années, a organisé l'élection des membres. Au moment de la dernière élection, le nombre de volontaires parmi les 32 ERP n'était pas suffisant pour constituer un Comité complet, lequel compte normalement trois membres. Nous continuerons donc à encourager activement la participation des ERP afin d'accroître l'efficacité du Comité, dans l'optique de tenir des réunions officielles mensuelles avec l'AGC. Quant au CDM, il rencontrera le Comité des ERP avant les réunions trimestrielles auxquelles tout le personnel est convié. Il convient de souligner que le CDM a rappelé aux employés que la direction de la mission souhaite que le Comité des ERP soit mieux structuré et qu'il assure une meilleure représentation des ERP. Aucune demande visant la tenue d'une réunion ou de nouvelles élections n'a cependant été présentée à la direction de la mission.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La Section des ressources matérielles est bien gérée par l'AGC, qui est secondée par un gestionnaire des biens immobiliers et du matériel LE-07, un gestionnaire adjoint du matériel LE-05 et un adjoint à l'entretien GS-03. La majeure partie du temps que l'AGC consacre à cette Section consiste actuellement à coordonner la construction du nouveau complexe et à améliorer le parc de logements. Il s'agit là d'une tâche particulièrement ardue dans un environnement aussi difficile que Dacca, où la qualité des bâtiments ne répond pas aux normes canadiennes. De façon générale toutefois, les employés de la mission sont satisfaits du soutien qui leur est offert par la Section.

5.3.2 Un complexe est actuellement en construction. Ce dernier abritera des installations récréatives (phase un) ainsi qu'une résidence officielle et une chancellerie (phase deux). La première phase du projet a été marquée par un certain nombre de retards et de problèmes au chapitre du contrôle de la qualité. La construction des installations récréatives est maintenant terminée, mais quelques travaux doivent encore y être effectués afin de corriger les défauts de qualité et de conception. Les travaux de la deuxième phase se déroulent conformément au calendrier, en dépit de quelques « hartals » (jours de grève paralysant l'ensemble de la ville). On prévoit que la résidence officielle et la chancellerie seront prêtes au début de 2006. Dans le cadre de la deuxième phase, un directeur des travaux expatrié a été embauché sur place afin de veiller à ce que la qualité et la main-d'oeuvre soient conformes aux niveaux exigés. Sous la direction de cette personne sur place et de SRD à Ottawa, on prévoit que les erreurs et les problèmes qui ont ponctué la première phase des travaux ne se répéteront pas lors de la deuxième. Étant donné les nombreux retards et problèmes entourant le nouveau complexe, le personnel de la mission sent qu'il manque en quelque sorte d'information à propos de l'état d'avancement du projet.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.3 Informer les employés de l'état d'avancement du projet de construction.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.3 En mars 2005, un courriel accompagné de photographies a été envoyé aux employés pour les informer de l'état d'avancement du projet de construction. D'autres renseignements à jour seront communiqués au personnel à intervalles réguliers.

5.3.4 Louée par l'État, la résidence officielle est située à proximité de la chancellerie. Le CDM en fait bon usage, organisant de nombreuses réceptions pour des personnes de l'extérieur ainsi que des activités destinées au personnel. Aucune rénovation, ni aucun projet majeur n'est prévu puisque la nouvelle résidence officielle sera terminée l'an prochain.

5.3.5 Tous les logements du personnel (LP) à Dacca sont loués par l'État. La mission a eu quelques difficultés à trouver des logements décents en raison du manque de disponibilité au sein du marché local, mais elle a tout de même réussi à constituer un parc de logements acceptable. Les logements du personnel sont inspectés chaque fois qu'un nouvel occupant y emménage ou qu'un problème survient. Il serait toutefois indiqué d'établir un processus d'inspections officielles annuelles (ou plus fréquentes, au besoin) des logements du personnel qui s'appuierait sur la liste de vérification présentée dans le manuel des biens de la mission. Les résultats de ces inspections pourraient ensuite être intégrés au plan d'entretien élaboré par la section.

5.3.6 L'examen d'un échantillon des dossiers relatifs aux biens immobiliers a révélé que la documentation appropriée était bel et bien conservée. En effet, les baux contiennent toutes les dispositions requises et ont été signés, tout comme les comptes de distribution. À l'heure actuelle, il n'existe aucun inventaire des biens de la mission, mais celle-ci a récemment fait l'acquisition d'un système de codes barres qui servira sous peu à dresser l'inventaire et à en assurer le suivi.

5.3.7 L'AGC a conçu un système efficace de bons de travail qui fait appel au logiciel Outlook. Les demandes de travail sont envoyées par courriel à la Section des biens immobiliers, où elles sont alors enregistrées et traitées. Les bons de travail, de même que certaines tâches d'entretien courant, sont planifiés au moyen du calendrier Outlook, auquel tous les employés de la Section ont accès. Au début de chaque journée, la Section tient une réunion visant à établir les priorités et à déterminer les ressources nécessaires pour effectuer les différents projets. C'est un système qui fonctionne bien et que la mission entend développer de façon à y inclure davantage de tâches d'entretien préventif et courant.

5.3.8 La mission possède cinq véhicules officiels qui sont tous bien entretenus. Les registres et les rapports mensuels sur les véhicules sont à jour et présentent tous les contrôles effectués pour surveiller l'utilisation, la consommation d'essence et l'entretien. L'AGC passe ces rapports en revue à intervalles réguliers. Les véhicules officiels peuvent être utilisés à titre de véhicules récréatifs moyennant un tarif de 18 $ par jour, plus les frais de fonctionnement, ce qui n'est pas le bon tarif.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.9 Consulter le Manuel des biens de SRD pour connaître les politiques relatives à l'utilisation des véhicules officiels à titre de véhicules récréatifs.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.9 Depuis février, la mission a cessé d'appliquer le tarif des DSE 30 pour appliquer celui de SRD, conformément au paragraphe 9.12.2 du Manuel de gestion du matériel.

5.3.10 Le Club canadien mène ses activités depuis les installations récréatives de la mission. L'AGC a oeuvré à titre de conseillère dans le cadre de ces activités, en consultation avec le Comité consultatif de Club, ce qui a grugé une part considérable de son temps, surtout en raison des difficultés financières que le Club a connues. En effet, le Club a accusé un déficit d'exploitation au cours des dernières années, mais celui-ci a récemment été éliminé, et le Club est désormais rentable. Le personnel de la mission est heureux de la présence du Club et le fréquente assidûment.

5.4 Finances

5.4.1 La Section des finances est gérée par l'AGC, qui est secondée par deux comptables LE-05 et LE-07. L'AGC participe très activement aux principales fonctions de la Section des finances et entretient de bonnes relations avec les comptables. Le stagiaire en comptabilité consacre l'essentiel de son temps aux transactions de l'ACDI, étant donné l'importance du programme de cet organisme au sein de la mission. Le personnel de la mission est très satisfait du service offert par la Section.

5.4.2 Le processus de paiement est documenté, et des mesures de contrôle efficaces sont en place. Le personnel obtient les pouvoirs de signature et les approbations pertinentes, et seuls les documents originaux sont acceptés. Les rapprochements bancaires sont à jour, et l'AGC les passe minutieusement en revue. La majorité des paiements, y compris les paiements salariaux, se font encore par chèques, bien que l'AGC et les comptables s'efforcent d'accroître le nombre de virements électroniques effectués chaque mois. De façon exceptionnelle, c'est-à-dire une ou deux fois par mois, la mission émet des chèques au porteur barrés, car il est encore pratique courante pour les fournisseurs de ne pas avoir de compte bancaire. Des pièces justificatives pertinentes et l'approbation de l'AGC doivent être obtenues avant que de tels chèques ne soient imprimés.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.3 Tenter de réduire le nombre de paiements, y compris les paiements salariaux, faits par chèques et de les remplacer par des virements électroniques.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.3 Tel qu'il a été mentionné au paragraphe 5.4.2, les comptables et l'AGC s'efforcent d'accroître le nombre de virements électroniques effectués chaque mois. Tous les nouveaux propriétaires sont invités à nous transmettre les renseignements relatifs à leurs comptes bancaires pour que nous puissions y effectuer des virements. Nous encourageons également nos fournisseurs actuels à délaisser les paiements par chèques au profit des virements bancaires.

5.4.4 La mission reçoit de sa banque un service de bonne qualité. Les relevés bancaires et l'essentiel de la correspondance connexe sont acheminés directement à l'AGC. Toutefois, c'est généralement le comptable qui traite avec la banque en ce qui concerne les questions et les problèmes courants. L'AGC devrait prendre une part plus active aux communications régulières avec la banque. Par ailleurs, puisque le système bancaire du Bangladesh ne permet pas de récupérer des chèques encaissés auprès de la banque, la mission devrait veiller à conserver une copie de tous les chèques qu'elle émet.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.5 Demander à l'AGC de prendre une part plus active aux communications avec la banque et d'agir à titre de principale personne-ressource de la mission auprès des représentants de la banque.

5.4.6 Photocopier tous les chèques qu'elle émet avant de les remettre aux fournisseurs.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.5 Nous prenons acte de cette recommandation. L'AGC sera désormais la principale personne-ressource pour les communications avec la banque.

5.4.6 Depuis juin 2005, les comptables conservent des copies de tous les chèques.

5.4.7 Les recettes des Programmes des services consulaires et de l'immigration sont déposées deux fois par semaine par l'intermédiaire du service itinérant offert par la banque. Les sommes recueillies sont peu importantes, la majorité des recettes étant sous forme de traites bancaires. Le Programme de l'immigration achemine quotidiennement ses recettes vers la Section des comptes, mais aucun reçu officiel n'est émis avant le lendemain, au moment où le comptable saisit la transaction dans le SGI. Cette situation ferait courir des risques au comptable et au commis de recouvrement des coûts si jamais des traites bancaires ou de l'argent comptant disparaissaient.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.8 Émettre immédiatement un reçu officiel chaque fois que des fonds sont transférés.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.8 Depuis mars 2005, la mission émet immédiatement un reçu officiel chaque fois que des fonds sont transférés.

5.4.9 Les actifs sont généralement bien protégés à la Section des finances, toutes les recettes étant placées dans un coffre-fort jusqu'au prochain dépôt. Seul le comptable a accès à ce coffre-fort. La petite caisse fait elle aussi l'objet d'une saine gestion et d'une bonne protection. Les formules de chèques sont toutefois conservées dans une boîte rangée sous l'imprimante, à la Section des comptes. Ces chèques devraient plutôt être rangés dans une armoire verrouillée ou un coffre-fort jusqu'à ce qu'on en ait besoin pour effectuer un cycle de paiement.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.10 Conserver les formules de chèques en sécurité jusqu'à ce qu'on en ait besoin pour effectuer un cycle de paiement.

5.4.11 Pendant le jour, demander au commis au recouvrement des coûts de garder la clé de la caisse enregistreuse en sa possession jusqu'au moment d'effectuer les rapprochements et de remettre les recettes aux comptables.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.10 Un cadenas a été installé sur l'armoire dans laquelle les chèques sont conservés et, depuis février 2005, le bureau des comptables est verrouillé en l'absence de ceux-ci.

5.4.11 En vigueur depuis février 2005.

5.4.12 Le Comité d'examen des marchés (CEM) de la mission fonctionne bien et il se réunit lorsque le besoin s'en fait sentir. La politique de la mission est d'acheminer au Comité, aux fins d'examen, tous les projets dont la valeur est supérieure à 5 000 $CAN, accompagnés d'au moins trois soumissions, et de suivre les règlements de la Direction des services de marchés (SPPG). De façon générale, peu de projets dépassent la valeur minimale établie par le CEM, de sorte que les projets de valeur inférieure sont également examinés et approuvés par le Comité.

Les recommandations suivantes devraient être mises en oeuvre de manière à améliorer le fonctionnement :

5.4.13 Informer le personnel de la mission des heures d'ouverture du service à la clientèle de la Section.

5.4.14 Chaque mois, passer en revue le rapport sur les actifs et les passifs et, le cas échéant, régler les comptes connexes.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.13 En mars 2005, l'ensemble du personnel a été informé des nouvelles heures d'ouverture du service à la clientèle de la Section des finances. Un avis à ce sujet a d'ailleurs été affiché.

5.4.14 En vigueur depuis juin 2005.

5.5 Technologies de l'information (TI)

5.5.1 Un professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) a été embauché en août 2004 et a reçu une formation peu après. Bien que ses compétences techniques soient adéquates, il a vécu une transition difficile en raison du faible nombre de visites techniques et du peu de directives et d'orientation fournies sur place. Bien qu'il reçoive un excellent soutien de la part de l'AGC et du gestionnaire régional, le LEITP devrait obtenir davantage de directives de la part du professionnel des technologies de l'information du service extérieur (FSITP), qui est responsable de la mission et qui vit à Kuala Lumpur. ***

5.5.2 En consultation avec le LEITP, l'AGC devrait réclamer une visite technique qui s'appuierait notamment sur un plan de travail mettant l'accent sur la formation du LEITP en ce qui a trait aux secteurs d'activités qui soulèvent des préoccupations particulières (p. ex., MITNET). Cette visite devrait d'ailleurs constituer la pierre d'assise d'une relation de mentorat qui se déroulerait en continu jusqu'à ce que le LEITP soit plus à l'aise dans son rôle. *** En 2006 toutefois, la mission bénéficiera du soutien d'un gestionnaire régional en poste à Delhi et d'un FSITP travaillant à Bangkok, ce qui pourrait favoriser l'augmentation du nombre de visites techniques, car ces deux villes sont desservies par des vols directs à destination de Dacca.

5.5.3 C'est l'AGC qui prend la relève du LEITP lorsque celui-ci s'absente. Étant donné la lourde charge de travail de l'AGC et les nombreux rôles qu'elle joue, la mission devrait nommer un autre ERP à titre de remplaçant du LEITP. Il est possible que l'AGC doive encore s'occuper de certaines questions relatives à l'entretien, mais c'est un ERP qui devrait être la principale personne-ressource des services de soutien aux clients.

5.5.4 La chancellerie souffre actuellement d'un manque d'installations de formation adéquates, mais l'aménagement du nouveau bâtiment facilitera la tenue de formations de groupes. C'est pourquoi le LEITP et l'AGC n'ont élaboré aucun plan de formation en matière de technologie de l'information, bien qu'un encadrement substantiel soit offert aux utilisateurs qui éprouvent des difficultés. L'absence d'installations internes de formation n'empêche toutefois pas la mission d'envisager le recours à des services de formation de l'extérieur, au besoin. Une fois la mission installée dans la nouvelle chancellerie, un plan de formation exhaustif en technologie de l'information devrait être élaboré, puis intégré au plan général de formation de la mission.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.5 Exiger que le FSITP effectue une visite technique à la mission, à la demande de l'AGC, en vue de fournir des conseils et de l'aide au LEITP et d'établir un programme de formation à son intention.

5.5.6 Nommer puis former un ERP qui pourra remplacer le LEITP.

5.5.7 Après l'emménagement dans la nouvelle chancellerie, élaborer un plan de formation exhaustif en matière de TI, puis l'intégrer au plan général de formation de la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.5 Le gestionnaire régional en poste à Londres a demandé à un FSITP de visiter la mission afin d'offrir une formation à notre LEITP. Nous aurions tout de même besoin d'une séance de formation exhaustive en milieu de travail animée par un FSITP. Le gestionnaire régional en poste à Londres enverra quelqu'un de la région à l'automne 2005.

5.5.6 C'est notre agent consulaire qui a été choisi comme remplaçant du LEITP. Une formation lui sera offerte à l'automne 2005.

5.5.7 Approuvé. Un plan de formation en matière de TI sera élaboré, puis intégré au plan général de formation de la mission.

Annexe

Les tableaux qui suivent présentent les secteurs de chaque Programme qui ont été examinés en vue d'en déterminer la conformité avec les politiques et les procédures et d'en évaluer l'efficacité. À titre d'information, le site intranet du Bureau de l'inspecteur général (ZID) présente les guides de vérification particuliers à chacun des programmes énumérés. Ces guides expliquent en détails les critères et les procédures mis en application au cours de la vérification.

La portée et l'envergure du travail effectué sur place se fondent sur une évaluation de l'importance relative de la mission et des risques connexes. Ce travail s'appuyait sur des communications avec les directions générales de l'AC (y compris des séances d'information animées par les gestionnaires hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles responsables de chacun des secteurs énumérés ci-dessous), un examen des documents pertinents de l'AC et de la mission, les conclusions tirées des vérifications antérieures de même qu'une analyse des tendances récurrentes et des enjeux systémiques.

Les enjeux et les secteurs d'intérêts de la vérification se sont précisés grâce à l'information recueillie par le biais d'entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d'une rencontre avec le Comité des ERP, d'entretiens particuliers avec les membres du personnel et des résultats de l'examen d'autres documents.

La teneur du travail de vérification effectué dans chaque secteur repose donc sur les enjeux cernés et les renseignements fournis par les employés de tous les échelons hiérarchiques, l'AC ainsi que la direction et les sections de la mission. Par conséquent, les différents secteurs d'activités n'ont pas tous reçu la même attention. En effet, davantage de temps et d'efforts ont été consacrés aux questions substantielles et à celles présentant des risques élevés, notamment celles qui intéressent la direction. En raison de contraintes de temps ou d'autres facteurs, il a été parfois impossible de vérifier l'ensemble des secteurs d'activités. Les secteurs ainsi omis sont mentionnés dans la section Portée, objectifs et ressources de la mission du présent rapport.

Gestion de la mission

  • Ententes de responsabilités
  • Communications
  • Plans stratégiques et opérationnels
  • Relations entre la mission centrale et les missions satellites
  • Intégration et coordination du programme
  • Autres ministères
  • Structure du comité
  • Mesure du rendement

Programme des relations générales (politique/public et culturel)

  • Gestion du programme
  • Relations avec les médias
  • Planification du programme
  • Affaires culturelles
  • Relations politiques
  • Mesure du rendement
  • Relations économiques

Programme d'expansion internationale des affaires

  • Gestion du programme
  • Investissement
  • Planification du programme
  • Science et technologie
  • Cadre de la Nouvelle approche
  • Politique commerciale et accès aux marchés
  • Promotion du commerce
  • Mesure du rendement

Programme des services consulaires

  • Gestion du programme
  • Services de citoyenneté
  • Service aux citoyens canadiens
  • Consuls honoraires
  • Traitement des passeports
  • Autorisation de séjour au Canada

Gestion du programme des services administratifs

  • Gestion du programme
  • Normes de services
  • Planification du programme
  • Communications
  • Politiques, systèmes et procédures
  • Mesure du rendement

Ressources humains

  • Gestion de la fonction de RH
  • Classification
  • Dotation
  • Traitement et avantages sociaux
  • Relations de travail
  • Formation et perfectionnement
  • Langues officielles
  • Santé et sécurité
  • Activités du programme communautaire
  • Importation de biens

Ressources matérielles

  • Plan de gestion des biens de la mission
  • Véhicules officiels
  • Chancellerie
  • Inventaires
  • Résidence officielle
  • Gestion du matériel
  • Logements du personnel
  • Installations socioculturelles
  • Entretien
  • Cessions

Finances

  • Processus budgétaire
  • Rapprochements
  • Cadre de contrôle
  • Transactions bancaires
  • Autorisation des dépenses et des paiements
  • Encaisse
  • Réception et dépôt de l'argent
  • Débours
  • Transferts (engagements, commandes
  • internes et demandes de service)
  • Petite caisse
  • Recouvrement des coûts
  • Conversion des devises
  • Passation de marchés
  • Représentations

Technologie de l'information

  • Formation
  • Capacité
  • Configuration du matériel
  • Urgence et sauvegarde
  • Systèmes
  • Sites Web
  • Service
  • TSP

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Date de modification :
2012-09-21