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Évaluation formative du Service des délégués commerciaux - Fonds pour services aux clients

(Format PDF, 415 ko) *

(Avril 2005)

Table des matières

Liste des abréviations

AAC
- Agriculture et Agroalimentaire Canada
AC
- Agent commercial
AEC
- Affaires étrangères Canada
AMF
- Autres ministères fédéraux
A-P
- Direction générale de l'Asie-Pacifique
C&LA
- Direction générale des Caraïbes et de l'Amérique latine
CAR
- Comité d'affectation des ressources
CGRR
- Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats
CICan
- Commerce international Canada
DGAMO
- Direction générale de l'Afrique et du Moyen-Orient
EIA
- Expansion internationale des affaires
ERMA
- Entente relative aux missions d'affaires
ESCC
- Équipes sectorielles commerciales Canada
ETP
- Équivalent temps plein
EUA
- Direction générale de l'Europe
FAQ
- Questions et réponses
FSC
- Fonds pour services aux clients
FY
- Exercice (financier)
GeRC
- Gestion électronique des relations avec les clients
GOC
- Gouvernement du Canada
GPC
- Gestionnaire du programme commercial
GR
- Gestion axée sur les résultats
IPC
- Partenaires pour l'investissement au Canada
IRA
- Initiative de représentation accrue
LICC
- Liste des intérêts commerciaux du Canada
MAECI
- Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international
MII
- Information commerciale et renseignements sur les marchés
NA
- Direction générale de l'Amérique du Nord
NA@W
- La Nouvelle Approche@l'oeuvre
PECI
- Programme d'expansion du commerce international
PCI
- Promotion du commerce international
PME
- Petites et moyennes entreprises
R-D
- Recherche et développement
SAP
- Analyse des systèmes et conception de programmes
SDC
- Service des délégués commerciaux
Sections C-E
- Sections commerciale et économique
SGI
- Système de gestion intégrée
SPI
- Secteur des partenaires pour l'investissement
S-T
- Science et technologie
TAM
- Bureau de l'administration du secteur
TAMS
- Système du Bureau de l'administration du secteur
TBR
- Direction de la science et de la technologie
TBX
- Direction de la politique et des partenariats - Secteur de l'expansion internationale des affaires
TMR
- Centre des études de marché
TOR
- Mandat

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Résumé

Ce rapport présente les résultats d'une évaluation du Fonds pour services aux clients (FSC) réalisée par la Direction de l'évaluation (ZIE) du Bureau de l'inspecteur général (ZID). Cette étude a été mandatée par la Direction de la politique et des partenariats - Secteur de l'expansion internationale des affaires (TBX), Commerce international Canada (CICan). De nature formative, cette évaluation rend compte de la pertinence, de l'accomplissement des résultats/réussite et de l'efficacité du FSC après trois ans de fonctionnement, contribuant ainsi aux efforts permanents d'amélioration continue.

Contexte

Le FSC a été lancé en avril 2002 après un examen du Programme d'expansion du commerce international (PECI). Il était destiné à être le principal fonds du Ministère pour le soutien des initiatives proactives engagées par le Service des délégués commerciaux (SDC) afin d'aider les entreprises et les clients partenaires canadiens à être compétitifs dans le monde et d'inciter les décideurs étrangers à choisir de préférence le Canada comme source de produits et de services. Il devait permettre aux gestionnaires du programme commercial (GPC) et aux agents commerciaux (AC) de nouer des contacts d'affaires, de tester le marché, de trouver des agents et des distributeurs, de réunir des informations commerciales et des renseignements sur le marché et de mieux faire connaître les capacités canadiennes à l'étranger. Le Fonds a été mis en place afin de contribuer aux objectifs généraux du secteur de l'Expansion internationale des affaires (EIA).

Le principal objectif de cette évaluation formative était de déterminer dans quelle mesure le FSC progressait vers ses objectifs stratégiques et opérationnels, en examinant les résultats à court et à moyen termes depuis sa création en avril 2002. Elle portait également sur la pertinence et la rentabilité du programme. La méthodologie s'appuyait sur différentes activités de collecte de données, à savoir : extraction et analyse des données existantes relatives au rendement provenant du système de planification et de rapport de l'EIA; entretiens individuels avec le personnel de TBX et de CICan représentant les directions géographiques, le Secteur des partenaires pour l'investissement (SIP), la Direction de la science et de la technologie (TBR) et le Centre des études de marché (TMR); et sondage en ligne auprès des gestionnaires du programme commercial.

Conclusion
Pertinence du FSC

Le FSC est resté très pertinent par rapport aux objectifs et aux priorités du gouvernement du Canada, en matière d'EIA. Ses orientations politiques continuent d'être actualisées en fonction des changements des priorités stratégiques et des principaux résultats. Néanmoins, les changements au sein de la structure d'organisation du Ministère et de son cadre stratégique justifient une meilleure articulation du rôle de l'investissement international bilatéral et des liens scientifiques et technologiques comme domaines importants de la programmation de l'EIA. Promouvoir cette approche du commerce international est une question ministérielle qui nécessite d'inclure une orientation politique dans les plans opérationnels d'EIA. Le FSC continue de répondre aux besoins et aux attentes de ses clients canadiens (entreprises et partenaires), mais ses crédits ne cadrent pas bien avec les marchés prioritaires de la Liste des intérêts commerciaux du Canada (LICC) et d'Équipes sectorielles commerciales Canada (ESCC). Dans les deux cas, des orientations ministérielles sont requises sur leur utilisation en tant qu'instruments politiques permettant de mieux aligner les plans d'EIA, notamment les initiatives du FSC, les marchés et les secteurs prioritaires. Le niveau des fonds du FSC reste significatif pour les sections commerciales et économiques (sections C-E) des missions situées sur des marchés relativement prioritaires (c.-à-d. les 23 premiers marchés de la LICC pour 2003-2004), mais les crédits alloués aux petites sections C-E sur des marchés moins prioritaires ne suffisent plus pour assurer des initiatives d'EIA proactives et pertinentes.

Accomplissement des résultats/réussite

Les initiatives du FSC génèrent un large éventail de produits et de services qui répondent aux besoins des clients en matière de promotion du commerce, de soutien des ventes directes ou d'information commerciale et de renseignements sur les marchés. Toutefois, le manque de crédits disponibles pour la traduction dans les langues officielles des produits d'information sur les marchés s'avère un obstacle pour les sections C-E qui souhaitent passer de la promotion commerciale à l'offre de services d'information commerciale et de renseignement sur les marchés aux entreprises canadiennes et aux clients partenaires.

La réalisation des résultats à court terme auprès des entreprises clientes canadiennes grâce à l'utilisation de ces produits et services est restée très élevée et relativement inchangée concernant les points suivants : niveau global de connaissance et d'appréciation des services du SDC; connaissance des débouchés commerciaux et extension du réseau de contacts. Le niveau de satisfaction des entreprises clientes concernant l'exactitude des listes de contacts clés et la fiabilité des renseignements sur les entreprises locales a légèrement baissé en 2004. Faute de données disponibles, il n'a pas été possible de mesurer de façon fiable le taux de progression du degré de connaissance pour les contacts étrangers, ni le degré d'amélioration des orientations et du soutien fourni par les clients partenaires canadiens.

La réalisation des résultats à moyen terme pour les entreprises clientes s'est considérablement améliorée dans pratiquement tous les domaines depuis le lancement du FSC. Les entreprises clientes canadiennes estiment que le SDC/FSC a apporté une contribution positive à différents aspects de leurs activités. Trente-six pour cent (36 %) des entreprises clientes attribuaient aux services du SDC/FSC leurs résultats financiers d'un montant moyen de 7,6 millions de dollars chacune au cours des 12 derniers mois. En revanche, la perception des clients partenaires canadiens quant à la contribution positive du SDC/FSC à leurs initiatives commerciales continue de se dégrader depuis le sondage de 2002 auprès des clients, surtout en ce qui concerne le gain de temps et d'argent, l'accès au marché et les débouchés, la prise de meilleures décisions, l'identification des bonnes personnes et l'image/la crédibilité de leur entreprise.

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Rentabilité

Le FSC n'a pas eu de graves conséquences négatives imprévues, mais il a exercé une influence très bénéfique sur les pratiques de gestion du programme d'EIA, surtout en matière de planification stratégique, de gestion financière et de gestion axée sur les résultats.

Le FSC est un programme rentable qui génère un bon niveau de retour sur investissement par rapport aux ressources injectées, comme en témoignent les gains générés, les niveaux élevés de satisfaction des clients et les résultats financiers à court terme réalisés par les entreprises clientes. On pourrait accroître la rentabilité en intégrant pleinement d'autres programmes et sources de financement de CICan (ex. Partenaires pour l'investissement, Science et Technologie, Initiative de représentation accrue (IRA) et Image de marque du Canada) dans la même structure de gestion et les mêmes processus que ceux créés pour le programme d'EIA.

Il est largement reconnu que les GPC/sections C-E choisissent les secteurs prioritaires pour le programme d'EIA sur la base des demandes du marché local sans vraiment se référer aux secteurs des ESCC. TBX/FSC a certes créé un système de planification et de rapport du programme EIA possédant un potentiel considérable, mais les révisions annuelles de la stratégie, du plan d'action et des modèles de rapport ne sont pas réalisées suffisamment tôt pour répondre aux besoins des missions/sections C-E. Les données de rendement provenant du modèle de rendement ne sont pas analysées pour repérer les domaines où le service à la clientèle doit être amélioré. Les sondages bisannuels auprès des clients étaient la seule source de données valides et fiables sur la réalisation des objectifs disponible pour effectuer cette évaluation.

En conclusion, l'utilité du système de planification et de rapport du programme EIA pour le suivi et le compte rendu des résultats pour les entreprises canadiennes et les clients partenaires restera très limitée tant que des modèles de rapport en ligne supplémentaires n'auront pas été élaborés.

Recommandations
Gestion ministérielle

Les recommandations suivantes portent sur des questions qui échappent au domaine de compétence du FSC. Elles sont formulées pour examen par la direction de CICan.

  • CICan devrait cerner les marchés prioritaires sur la base du classement de la LICC qui peut servir à juger de l'admissibilité des sections C-E à recevoir les crédits FSC.
  • CICan devrait réexaminer et, si nécessaire, redynamiser les ESCC afin que les sections C-E situées dans des marchés prioritaires et émergents puissent recevoir des orientations claires sur les secteurs à choisir.
  • CICan doit ramener le budget FSC global au moins au niveau des dépenses de l'exercice financier 2003-2004 si l'on veut que la programmation EIA proactive reste une priorité ministérielle.
  • CICan devrait allouer aux missions/sections C-E des budgets suffisants pour la traduction dans les langues officielles, sur la base des besoins avérés, y compris pour la traduction des produits d'information sur les marchés commissionnés localement qui répondent aux critères de qualité du Ministère.
  • Les directions de CICan devraient mettre en place un processus systématique d'examen et d'approbation des plans stratégique et d'action d'EIA afin de renforcer l'orientation stratégique sur un nombre réduit de secteurs prioritaires pour les initiatives proactives.
  • CICan devrait soutenir le développement continu du système de planification et de rapport du programme EIA pour en faire un système de gestion des informations sur le rendement, qui se situerait entre la gestion électronique des relations avec les clients (GeRC) et le Tableau de bord ministériel, en ciblant les données sur les résultats des entreprises canadiennes et des clients partenaires.
Gestion du Fonds pour services aux clients

Les recommandations suivantes portent sur des questions qui relèvent de la compétence de la direction du FSC. Elles sont formulées pour examen par TBX.

  • Mettre en place un comité de gestion de programme FSC chargé de fournir une orientation politique et composé de membres représentant le Bureau des partenaires pour l'investissement ainsi que d'autres parties intéressées de premier plan (ex. ESCC, TMR).
  • En plus des changements déjà mis en oeuvre, le système de planification et de rapport du PCI devrait comporter des instructions supplémentaires sur le commerce international afin de garantir la cohérence politique avec le nouveau cadre stratégique de CICan.
  • Définir des objectifs en matière de dotation budgétaire du FSC pour l'investissement, les sciences et les technologies sur les marchés où ces deux secteurs de programmation revêtent une priorité élevée.
  • À mesure que l'affectation des ETP s'aligne de plus en plus sur la LICC, les dotations FSC devront être liées à l'affectation en ETP de la section C-E.
  • Entamer un travail d'évaluation supplémentaire afin de mesurer le niveau d'accomplissement des résultats à court terme pour les contacts étrangers, notamment en ce qui concerne l'investissement étranger direct et les programmes scientifiques et technologiques.
  • Engager un travail d'évaluation supplémentaire afin de déterminer les raisons expliquant la baisse des niveaux de satisfaction des clients partenaires canadiens, notamment pour ceux susceptibles de jouer un rôle important dans l'investissement et dans les programmes scientifiques et technologiques.
  • Les modèles des plans stratégique et opérationnel pour chaque nouvel exercice devraient être disponibles en ligne au début de l'année civile, juste après que les priorités et les objectifs ministériels ont été fixés.
  • Le modèle de rapport pour chaque nouvel exercice devrait être disponible en ligne au début du deuxième trimestre de l'exercice.
  • Le modèle de rapport actuel doit continuer d'être amélioré afin d'en faire un outil utile de suivi du rendement pour aider les GPC/sections C-E dans leur processus de décision de gestion et de planification stratégique.
  • Analyser les données de mesure et de compte rendu du rendement sur une base annuelle, produire un rapport annuel sur le rendement et diffuser un résumé aux hauts dirigeants.
  • Utiliser plus systématiquement l'approche, les processus et les outils élaborés pour le FSC afin de gérer tout le financement du programme d'EIA alloué aux missions/sections C-E.

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Introduction de la réponse de la direction de TBX

Deux types de recommandations ont résulté essentiellement de l'évaluation du Fonds pour services aux clients (FSC) : 1) des recommandations à l'échelle du Ministère lorsque les points soulevés sont indirectement liés au FSC; 2) des recommandations propres au programme du FSC. Il a été décidé de préparer un plan d'action complet, que les points soulevés se rapportent au Ministère dans son ensemble ou directement au FSC. Ainsi, les recommandations ont été traitées comme un tout plutôt que comme des idées mutuellement exclusives.

On trouvera ci-dessous un résumé des principaux thèmes et points soulevés et des mesures recommandées.

  • Il est évident qu'il n'existe aucune vue d'ensemble des ressources dont disposent les sections des affaires commerciales et économiques dans le monde. Afin d'harmoniser les ressources avec les priorités, deux questions clés doivent être traitées : 1) le repérage des diverses sources de financement opérationnel que chaque section C-E utilise, y compris les ressources provenant d'autres sections de la mission, de l'Administration centrale et des autres ministères et les fonds selon la méthode des rendements moyens; 2) la détermination de l'ensemble des besoins opérationnels des sections C-E sur le plan des ressources financières et humaines.
  • Dans le même esprit que la suggestion de créer un comité de gestion du FSC , un groupe de travail général sur les questions relatives aux ressources sera mis sur pied. La formation d'un tel groupe de travail permettra également de revitaliser l'ancien Comité d'affectation des ressources (CAR), qui se compose de directeurs généraux, ce qui explique que la haute direction est bien au fait des questions relatives aux ressources au sein de CICan et qu'elle s'en charge. Le nouveau groupe de travail sur les « ressources » relèvera du CAR, qui sera dorénavant présidé par les SMA.
  • Le rapport d'évaluation a signalé certains problèmes systémiques relatifs au budget avec lesquels l'organisation est aux prises depuis un certain nombre d'années. Les sections des affaires commerciales et économiques ne semblent pas avoir accès au financement opérationnel, en dehors des budgets consacrés aux déplacements et à la représentation, qui sont souvent limités. Elles n'ont donc pas directement accès aux budgets de traduction dans les langues officielles ni à ceux de formation pour répondre aux exigences particulières de la mission. Étant donné que le budget FSC global est en baisse par rapport aux années précédentes, les occasions d'appuyer pleinement les priorités relatives au commerce international, par exemple dans le domaine de l'investissement et de la S-T, se font très rares. Le FSC se chiffre actuellement à 6 millions $, une réduction par rapport aux 8,7 millions $ d'il y a deux ans, et une diminution sensible comparativement aux années précédentes où, dans le cadre de l'ancien programme, il s'élevait à plus de 30 millions $.
  • La question des secteurs prioritaires et de la pertinence des Équipes sectorielles commerciales Canada a été soulevée dans le rapport. Ce dossier particulier fait l'objet de discussions distinctes de celles portant sur le FSC depuis un certain nombre d'années; il devra être clarifié davantage et considéré comme prioritaire au cours de l'exercice financier en cours. L'addition des bureaux régionaux du Canada à CICan offre une occasion exceptionnelle de cibler les secteurs prioritaires où le Canada possède un avantage concurrentiel en Amérique du Nord et sur les marchés internationaux.
  • L'évaluation comportait en fait peu de recommandations concernant le FSC lui-même et celles-ci portaient principalement sur la nécessité d'avoir accès plus tôt aux modèles du plan d'affaires et des rapports. Étant donné que les changements au nouveau ministère seront moins nombreux au cours de la prochaine année, les modèles pourront être distribués beaucoup plus tôt puisqu'ils seront probablement les mêmes que ceux de l'exercice financier en cours.
  • Des questions ont été soulevées en ce qui a trait à la gestion et à la mesure du rendement. Le FSC a effectué le suivi des résultats atteints au cours des dernières années grâce à un outil d'auto-évaluation offert aux gestionnaires du programme commercial et à leurs équipes. On a considéré cette démarche comme une première étape en attendant l'implantation d'un système de gestion des relations avec la clientèle plus complet, « TRIO », dont on procède actuellement au lancement dans le monde entier et qui fournira des données additionnelles. On conservera un modèle de rapport simplifié et abrégé qui complétera les renseignements saisis dans « TRIO » et mettra l'accent sur les questions de gestion du rendement afin d'aider les gestionnaires et leurs équipes à déterminer si leur travail atteint les résultats souhaités.
  • Le rapport suggère d'apporter des changements au sondage auprès des clients. Comme celui-ci est complètement distinct du FSC, les recommandations le concernant seront transmises à la direction concernée. Les données du sondage ont été utilisées dans l'évaluation du FSC uniquement pour connaître la façon dont les clients perçoivent les activités dans le monde.
  • Le FSC et les programmes connexes sont à l'origine de l'adoption de pratiques exemplaires en gestion. Ils ont notamment incité les gestionnaires à produire des plans d'activités et des rapports stratégiques et axés sur les résultats. Des efforts soutenus seront déployés afin de fournir aux gestionnaires et à leurs équipes de la formation et des outils à ce sujet.

Les réponses de la direction, c'est-à-dire les engagements et les mesures à prendre en réponse à chaque recommandation, ont été incorporées à la section 6 de ce rapport d'évaluation.

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1. Introduction

1.1 Contexte

La Direction de l'évaluation (ZIE) du Bureau de l'inspecteur général (ZID) a été mandatée par la Direction de la politique et des partenariats - Secteur de l'expansion internationale des affaires (TBX) - Commerce international Canada (CICan) pour réaliser une évaluation formative du Fonds pour services aux clients (FSC). Le résultat de cette évaluation constituera un élément important dans le développement stratégique continu du Fonds pour services aux clients.

1.2 Objectifs, portée et client

1.2.1 Objectifs de l'évaluation

Le principal objectif de cette évaluation formative était de déterminer dans quelle mesure le FSC progressait vers ses objectifs stratégiques et opérationnels, en examinant les résultats à court et à moyen termes depuis sa création en avril 2002. Elle portait également sur la pertinence et la rentabilité du programme. Les définitions suivantes de ces trois normes d'évaluation entendent garantir une compréhension commune par toutes les parties concernées.

Pertinence : Dans quelle mesure le FSC est conforme aux priorités du Ministère et du gouvernement en matière de commerce international et dans quelle mesure il répond de façon concrète aux besoins effectifs de ses clients. Les questions secondaires spécifiques incluaient la cohérence et la complémentarité avec les intérêts commerciaux internationaux de ses clients partenaires et des co-traitants canadiens.

Accomplissement des résultats/réussite : Dans quelle mesure le FSC atteint ses objectifs, en respectant les limites budgétaires et sans conséquences non souhaitées. Les questions secondaires spécifiques incluaient l'attribution des résultats aux activités du programme, ainsi que l'identification des conséquences et des répercussions non voulues, tant positives que négatives, de la mise en oeuvre du programme.

Rentabilité : Dans quelle mesure le FSC utilise les moyens les plus appropriés et efficients pour atteindre les résultats escomptés concernant les approches en matière de conception et de prestation. Les questions secondaires spécifiques incluaient la question de savoir si les ressources étaient attribuées à des initiatives qui répondaient pleinement aux critères d'admissibilité et les plus à même de générer les meilleurs résultats.

1.2.2 Client de l'évaluation

Le client de cette évaluation formative est TBX qui a des intérêts considérables dans cette évaluation compte tenu de son orientation marquée sur la formation ou l'apprentissage. À ce titre, on a eu recours à un processus participatif afin d'offrir une flexibilité maximale pour traiter les aspects prioritaires de l'évaluation.

1.3 Méthodologie

Cinq activités distinctes de collecte de données ont été engagées pour réaliser cette évaluation formative. L'enchaînement suivant a été respecté afin d'optimiser l'effet « boule de neige » de la méthodologie, ce qui a permis une meilleure compréhension et une orientation plus marquée sur les questions d'évaluation importantes pour le client. L'achèvement de chacune des activités de collecte de données conditionnait le début de la suivante, dans un processus interactif de découverte et d'apprentissage.

Le plan de travail établissait les principaux aspects à évaluer.

1.3.1 Examen des documents

Toute la documentation disponible concernant le FSC a été examinée, notamment : Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR); lignes directrices; analyse du rapport 2002-2003; différents sondages (ex. sondages auprès des employés et des clients); ainsi que d'autres documents de CICan pertinents disponibles sur le site Web Horizons.

1.3.2 Extraction/analyse des données existantes relatives au rendement

Depuis l'exercice financier 2002-2003, les gestionnaires du programme commercial (GPC) ont recueilli une quantité considérable de données de base et sur le rendement relatives aux initiatives FSC dans la base de données de rapport en direct publiée sur le site Web Horizons et appelée « système de planification et de rapport du programme d'EIA ». Un examen avait été réalisé antérieurement sur la base des données du rapport pour l'exercice 2002-2003, et le personnel de la TBX/FSC a participé à l'analyse des données du rapport 2003-2004. Ces informations ont servi en grande partie à évaluer les produits et services du FSC et notamment la perception des GPC quant à la réalisation des résultats. Dans la mesure du possible, les résultats ont été croisés avec d'autres sources d'informations contenant des données similaires sur le rendement (ex. sondages auprès des clients et des employés).

Le FSC fait partie intégrante des prestations fournies par le Service des délégués commerciaux (SDC), notamment par les sections commerciales et économiques des missions, et il est impossible de le distinguer des six services fondamentaux de la Nouvelle Approche@l'oeuvre décrite à la section 2.9 du présent rapport. Par conséquent, les résultats du sondage auprès des clients du SDC sont très pertinents pour le FSC, car de nombreuses entreprises et partenaires canadiens interrogés étaient impliqués dans une initiative du FSC, même s'ils n'étaient pas forcément informés de l'origine des fonds qui soutenaient leur activité spécifique. À ce titre, les résultats du sondage auprès des clients réalisé en 2004(1) ont fourni des données d'indicateur fiables et valides sur les résultats du FSC, surtout à court et moyen termes, tandis que les informations du sondage 2002 auprès des clients ont été utilisées en référence.

Le sondage auprès des employés réalisé en 2003 a également fourni des données secondaires précieuses qui ont servi à évaluer un certain nombre de points importants. Le questionnaire d'enquête contenait des questions spécifiques au FSC, mais également des données pertinentes sur la charge de travail du personnel des missions, contribuant ainsi à l'évaluation de rentabilité.

Enfin, le système de gestion intégrée CICan (analyse des systèmes et conception de programmes (SAP) - Module financier) a été utilisé pour extraire des données financières pertinentes sur le FSC dans son ensemble, au niveau des directions régionales et des initiatives. Ces données ont également permis d'évaluer le volet « coûts » de l'équation de rentabilité, et de faire la lumière sur l'efficience de la gestion financière du FSC.

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1.3.3 Entretiens individuels avec le personnel de TBX

Des entretiens individuels ont été menés avec certains des employés ayant participé à la conception initiale et au lancement du Fonds, ainsi qu'avec ceux qui travaillent actuellement au sein de TBX/FSC. Chaque entretien était personnalisé en fonction de l'employé, en tenant compte de son rôle et de son implication spécifiques dans la conception, le lancement et la gestion ultérieure du Fonds.

1.3.4 Sondage en direct auprès des gestionnaires du programme commercial

L'objectif de ce sondage en direct était d'obtenir l'opinion des GPC concernant les questions spécifiques liées à la pertinence, à l'accomplissement des résultats et à la rentabilité qui n'avaient pas été abordées par le passé. Cent trente-cinq GPC ont été sollicités par TBX/FSC pour répondre au sondage en direct; 42 ont répondu, soit un taux de réponse acceptable de 31 %. Il faut noter que l'échantillon n'a pas subi d'ajustement en vue de procéder à un équilibrage géographique, bien que les données aient été analysées par direction géographique afin d'effectuer des comparaisons.

ChoixRéponsesPourcentage
Direction générale de l'Afrique et du Moyen-Orient1023,8 %
Direction générale des Caraïbes et de l'Amérique819,0 %
Direction générale de l'Amérique du Nord (NA)614,3 %
Direction générale de l'Asie-Pacifique (A-P)24,8 %
Direction générale de l'Europe (EU)1126,2 %
Non identifié511,9 %
Total42100 %

Après analyse des données du sondage, 17 entretiens de suivi par téléphone ont été menés avec les GPC qui ont répondu au questionnaire et qui s'étaient proposés pour participer, soit 40 % du total des gestionnaires ayant répondu. Ces entretiens téléphoniques avaient pour but d'analyser les raisons sous-jacentes qui expliquaient les opinions et les jugements formulés en réponse aux questions du sondage. Ils ont permis de valider les réponses et d'approfondir certains points abordés.

1.3.5 Entretiens individuels avec le personnel de CICan

Des entretiens individuels ont été menés avec le personnel des directions géographiques et des unités fonctionnelles de CICan. Les directions géographiques gèrent les fonds de réserve du FSC destinés aux initiatives FSC proposées par les missions au cours de l'exercice financier ou visant à soutenir les initiatives FSC au plan régional. Dix entretiens ont été organisés avec au moins un interlocuteur clé de chaque direction géographique. Compte tenu de la restructuration récente du Ministère, il était important de connaître l'avis et l'opinion du personnel de CICan d'autres directions et secteurs (ex. Secteur des partenaires pour l'investissement (SIP), Direction de la science et de la technologie (TBR), Centre des études de marché (TMR)) afin de déterminer s'il avait été confronté à des résultats ou des effets positifs ou négatifs inopinés du FSC.

1.4 Contraintes

Comme dans la plupart des évaluations, des contraintes ont pesé sur la méthodologie et la réalisation de cette évaluation. Il faut noter que la méthodologie n'incluait pas de séance de groupe de discussion avec le personnel des directions géographiques ni d'entretien téléphonique avec des entreprises clientes canadiennes, comme le mandat le stipulait. Ce renoncement s'explique par deux raisons : premièrement, les résultats du sondage 2004 auprès des clients constituaient une évaluation très utile des résultats accomplis par le FSC, supprimant la nécessité de recueillir des données primaires supplémentaires directement auprès des clients. La deuxième raison tient à l'importance que TBX/FSC accorde à l'opinion et à l'avis des GPC et d'un échantillon sélectionné d'autres directions et secteurs de CICan.

Certaines des contraintes rencontrées lors de la mise en oeuvre de cette évaluation formative incluaient :

  1. les délais serrés pour la réalisation de l'évaluation laissaient peu d'occasions de s'écarter du coeur du sujet. Aussi :
    • certaines réunions consultatives avec TBX/FSC et avec le Comité consultatif d'évaluation n'ont pas eu lieu;
    • il n'a pas été possible d'analyser le recours au FSC dans les grandes et les petites missions;
    • aucun entretien n'a été mené avec des non-utilisateurs du FSC, l'IRA, Équipe Canada, les AMF ou d'autres intervenants.
  2. Le personnel du FSC disposait de peu de temps pour extraire des données financières du système de gestion de l'information de CICan (SAP-module financier). Par conséquent, il n'a pas été possible d'effectuer une analyse par échantillon des transactions financières en vue de repérer les dépenses non admissibles.
  3. Les données disponibles sur les contacts étrangers se limitaient aux avantages perçus du FSC tels que signalés par les GPC dans le système de planification et de rapport du PCI.
  4. Le nombre de réponses au sondage en direct auprès des GPC n'a pas permis de procéder à des ajustements visant à garantir une représentation proportionnelle par direction générale. Par conséquent, la fiabilité statistique des données analysées par direction générale, notamment pour la direction générale de l'Asie-Pacifique, est faible.

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2. Profil du FSC

2.1 Contexte

En 1995, le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) a mis en place le Programme de développement du commerce international (PECI) en regroupant divers programmes jusqu'alors séparés consacrés à la promotion du commerce, de l'investissement, de la science et de la technologie, tels que le Programme de promotion des marchés d'exportation/activités engagées par le gouvernement, le Programme de promotion du commerce sur les marchés mondiaux, les Projets de promotion commerciale amorcés par les missions aux États-Unis, le programme Accès Amérique du Nord, la Stratégie nationale du Commerce, le Programme Horizon le Monde, le Programme de développement des investissements et le Programme d'apports technologiques. À la suite d'un examen du programme réalisé pendant l'exercice financier 2001-2002, le PECI a été remplacé par le FSC nouvellement créé, qui a été lancé en avril 2002.

Le FSC était destiné à être le principal fonds du Ministère pour le soutien des initiatives proactives engagées principalement à l'étranger (c.-à-d. programmation extrafrontières) par le SDC afin d'aider l'industrie canadienne à être compétitive dans le monde et d'inciter les décideurs étrangers à choisir de préférence le Canada comme source de produits et de services. Il devait permettre aux agents commerciaux (AC) de nouer des contacts d'affaires, de tester le marché, de trouver des agents et des distributeurs, de réunir des informations commerciales et des renseignements sur le marché et de mieux faire connaître les capacités canadiennes à l'étranger. Le Fonds a été mis en place afin de contribuer aux objectifs généraux du secteur Promotion du commerce international (PCI) du MAECI.

Depuis le lancement du FSC, le MAECI a été divisé en deux ministères distincts : Affaires étrangères Canada (AEC) et Commerce international Canada (CICan). Créé en décembre 2003, CICan réunit des spécialistes du commerce, de l'investissement et de l'expansion internationale des affaires. Expansion internationale des affaires, qui comprend le FSC du SDC, est l'un des quatre secteurs d'activité de ce nouveau ministère, aux côtés de Politique commerciale, Promotion des investissements et Services ministériels.

2.2 Mandat et objectifs

Le MAECI avait pour mandat de promouvoir le développement des échanges commerciaux du Canada avec l'étranger, comme le stipule la Loi sur le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, L.R.C. 1985, chap.  E-22. L'objectif du secteur d'activité de l'EIA (2) était alors de :

  • contribuer à la création de nouveaux emplois et à la prospérité au Canada en aidant les entreprises canadiennes à tirer parti des débouchés sur le plan international et en facilitant l'entrée des investissements et de la technologie.

Dans le cadre du secteur d'activité de l'EIA, le FSC devait fournir un financement aux missions canadiennes à l'étranger, par le biais du SDC, afin de mener une série d'activités promotionnelles et de collecte d'informations pour soutenir les exportations canadiennes de produits et de services, l'entrée d'investissements étrangers et le développement des sciences et technologies. Pour s'assurer de la pertinence du FSC au fil du temps, TBX devait surveiller les changements de la politique étrangère canadienne, de la structure de planification, de rapport et de responsabilisation du Ministère, et du plan d'activités du secteur T afin d'ajuster périodiquement les objectifs et la portée des activités du FSC.

2.3 Objectifs du FSC

L'objectif stratégique du FSC établissait un lien clair avec celui du secteur d'activité de l'EIA et guidait les attentes de rendement à long terme du Fonds :

Objectif stratégique : Aider les entreprises canadiennes à accroître ou à diversifier leurs exportations, à attirer les investisseurs étrangers et à promouvoir le développement scientifique et technologique sur un marché mondial de plus en plus concurrentiel.

L'objectif opérationnel précisait la finalité spécifique du Fonds et orientait ses attentes de rendement à moyen terme :

Objectif opérationnel : Contribuer à l'établissement ou au renforcement de relations d'affaires axées sur le commerce et l'investissement entre les entreprises canadiennes, les partenaires institutionnels et leurs homologues étrangers en fournissant en temps voulu des services cohérents et à forte valeur ajoutée par le biais du Service des délégués commerciaux.

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2.4 Engagements en matière de résultats

2.4.1 Modèle logique axé sur les résultats

Le modèle logique axé sur les résultats présenté en pièce 1 servait à illustrer, sous forme graphique, la logique interne du Fonds. Cette logique interne était basée sur un enchaînement de relations de cause à effet qui existaient entre l'investissement de ressources dans des initiatives FSC sélectionnées, la production d'extrants et la réalisation de résultats à court terme considérés comme une conséquence logique de l'utilisation des extrants par les clients canadiens(entreprises et partenaires). Cette chaîne de causalité, depuis les extrants des initiatives FSC jusqu'aux principaux engagements en matière de résultats (résultats à court, moyen et long termes), faisait office de modèle de prestation de programme.

2.4.2 Résultats à court terme

Les résultats à court terme désignent les avantages immédiats pour les entreprises canadiennes et les clients partenaires au plan des changements attendus des connaissances, comportements et perceptions résultant de l'utilisation des produits et services fournis par les initiatives FSC.

Les résultats à court terme pour les entreprises canadiennes devaient inclure :

Meilleure connaissance et appréciation, au sein de la communauté d'affaires canadienne, de l'accès aux services du SDC, de la gamme et de la qualité de ces services, notamment :

  • L'utilisation des produits et services du SDC par de nouveaux clients canadiens, l'implantation de clients canadiens existants du SDC sur un nouveau marché, le recours à de nouveaux services/à l'assistance du SDC par des clients canadiens existants, et la reconnaissance par les clients canadiens du niveau global de qualité et de prestation du SDC.

Meilleure connaissance de l'environnement d'affaires pour les débouchés en matière de commerce, d'investissement et de développement de la science et de la technologie sur des marchés existants et nouveaux à l'étranger, notamment :

  • L'acquisition de nouvelles informations commerciales, non disponibles par d'autres moyens, portant sur les changements de l'environnement d'affaires, des politiques et réglementations sur le marché local, du climat d'investissement local, des nouvelles tendances et orientations dans des secteurs d'activité nouveaux ou prioritaires de l'économie locale, le lancement de nouveaux produits, services et technologies, les évolutions concernant les concurrents étrangers, les stratégies de pénétration/d'expansion du marché, l'intérêt des contacts d'affaires locaux pour l'investissement au Canada, et les possibilités de développement scientifique et technologique.
  • La réception de renseignements sur les marchés en temps voulu, à jour et exacts, non disponibles par d'autres moyens, portant sur les concurrents, les projets, les soumissions et propositions de financement actuels et à venir, et sur d'autres aspects.

Extension du réseau des contacts clés des clients canadiens sur les marchés étrangers, notamment :

  • L'acquisition de nouvelles informations sur les contacts clés qualifiés sur le marché local (acheteurs étrangers actuels et potentiels, partenaires potentiels d'alliance stratégique, agents et représentants de fabricants, distributeurs et importateurs, consultants et comptables, fonctionnaires gouvernementaux, associations et chambres de commerce, transporteurs, juristes et avocats en brevets, institutions financières, sources d'investissement à l'étranger, sociétés de capital risque, sources de développement scientifique et technologique).

Les résultats à court terme pour les contacts étrangers devaient inclure :

Meilleure connaissance de l'environnement d'affaires canadien pour les débouchés commerciaux, d'investissement et de développement des sciences et technologies, notamment :

  • L'acquisition de nouvelles informations à valeur ajoutée sur les produits, technologies ou services canadiens, sur les fournisseurs et partenaires stratégiques canadiens potentiels, l'environnement d'affaires, les politiques et réglementations en vigueur au Canada, les nouvelles tendances dans le ou les secteurs prioritaires de l'économie canadienne, le Canada en tant que pays préféré pour l'investissement étranger direct et les possibilités de collaboration avec la communauté scientifique et technologique canadienne.

Les résultats à court terme pour les clients partenaires canadiens devaient inclure :

Renforcement des capacités des partenaires et des co-exécutants de fournir des orientations et un soutien aux entreprises canadiennes, notamment :

  • Renforcement des liens avec les gouvernements étrangers, les organisations multilatérales, les associations et institutions étrangères; renforcement des accords de coopération et des échanges bilatéraux entre les partenaires canadiens et leurs homologues du pays étranger; renforcement de la participation des partenaires canadiens et des organisations étrangères à des projets de coopération internationale conjoints; meilleur repérage des possibilités de partenariat pour les entreprises canadiennes; adoption de politiques, pratiques, incitations et programmes réglementaires afin de soutenir le développement des capacités d'affaires internationales.
2.4.3 Résultats à moyen terme

Les résultats à moyen terme désignaient les changements comportementaux des clients et des partenaires sous l'effet de leur utilisation des produits et services fournis par le programme.

Les résultats à moyen terme pour les entreprises canadiennes devaient inclure :

Augmentation du nombre d'entreprises canadiennes mieux positionnées pour repérer et analyser les possibilités de pénétration de marchés étrangers, notamment :

  • Pénétration réussie d'un nouveau marché; meilleure capacité d'évaluation des options et de recherche de solutions adaptées pour surmonter les différences et les problèmes sur le marché local; meilleur positionnement des entreprises canadiennes pour décrocher de nouveaux contrats; sélection de prospects étrangers qualifiés par les entreprises canadiennes.

Augmentation du nombre d'entreprises canadiennes mieux positionnées pour conclure des accords de vente et des coentreprises avec des contacts étrangers, notamment :

  • Lettre d'intention/accord de coopération signé entre une entreprise/institution canadienne et un partenaire local; accord de distribution ou de représentation conclu par une entreprise canadienne sur un marché étranger; accord de licence ou de franchise conclu par une entreprise canadienne sur un marché étranger; coentreprise ou alliance stratégique constituée entre une entreprise canadienne et un partenaire étranger, au Canada ou dans un autre pays; ventes de produits/services par un fournisseur canadien nouveau sur le marché; augmentation des ventes de produits/services par un fournisseur canadien déjà établi sur le marché; augmentation de l'investissement étranger direct au Canada; augmentation de l'investissement direct canadien à l'étranger; établissement et développement d'installations de production et d'infrastructures de service par une entreprise canadienne à l'étranger; adoption de technologies et de processus d'origine étrangère par des entreprises canadiennes; adoption de technologies et de processus d'origine canadienne par des entreprises étrangères.

Les résultats à moyen terme pour les contacts étrangers devaient inclure :

Intérêt accru manifesté par les contacts étrangers pour l'investissement dans des entreprises canadiennes et pour l'achat de produits et services canadiens, notamment :

  • Augmentation des achats, par des clients étrangers, de produits/services/technologies canadiens; adoption de technologies et de processus canadiens par des entreprises étrangères; choix, par des entreprises étrangères, du Canada comme pays préféré pour de nouveaux investissements directs; établissement ou expansion, par des entreprises étrangères, d'infrastructures de production et de service au Canada; adoption de technologies et de processus d'origine étrangère par des entreprises canadiennes.

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2.4.4 Résultats à long terme

Les résultats à long terme sont les résultats finaux ou les conséquences de toutes les initiatives du FSC sur l'économie canadienne. Ils devaient inclure des changements de grande ampleur tels que :

Augmentation de la part de marché du Canada et diversification des exportations mondiales par produit et destination, notamment :

  • Diversification des produits d'exportation; diversification des marchés d'exportation au-delà des marchés existants dans d'autres régions des États-Unis et dans d'autres marchés développés et économies émergentes prioritaires.

Augmentation de la part de marché du Canada de l'investissement étranger direct par pays, notamment :

  • Augmentation du nombre de fusions et d'acquisitions d'entreprises canadiennes existantes par des sociétés et des multinationales étrangères; construction ou expansion d'infrastructures de production au Canada.
Pièce 1 : Modèle logique axé sur les résultats
Fonds pour services aux clients (fsc) - modÈle logique axé sur les résultats
RessourcesActivités/ extrantsPortéeRésultats à court terme (0-1 an)Résultats À moyen terme (1-3 ans)Résultats À long terme (au-delà de 3 ans )
Ressources financières :

Les ressources totales allouées au FSC varient d'une année sur l'autre. Les attributions aux directions géographiques seront déterminées par une formule de répartition définie chaque année par le CAR.
En complément des services fondamentaux de la Nouvelle Approche à l'oeuvre :

- participation à des réunions de travail/de liaison et à des manifestations
- transmission d'occasions d'affaires, de commerce, d'investissement et de S-T aux clients canadiens
- parrainage ou organisation d'événements promotionnels et de développement des affaires
- initiatives de commercialisation et de communication avec les médias
- coordination et intégration des services de soutien du commerce international des partenaires
Clients ciblés :

Entreprises canadiennes
  1. Meilleure connaissance et appréciation, au sein de la communauté d'affaires canadienne, de l'accès aux services du SDC, de la gamme et de la qualité de ces services
  2. Extension du réseau des contacts clés des clients canadiens sur les marchés étrangers
  1. Augmentation du nombre d'entreprises canadiennes mieux positionnées pour repérer et analyser les possibilités de pénétration de marchés étrangers
  2. Augmentation du nombre d'entreprises canadiennes mieux positionnées pour conclure des accords de vente et des coentreprises avec des contacts étrangers
  3.  Intérêt accru manifesté par les contacts étrangers pour l'investissement dans des entreprises canadiennes et pour l'achat de produits et services canadiens
  1. Augmentation de la part de marché du Canada et diversification des exportations mondiales, par produit et destination
  2. Augmentation de la part de marché du Canada dans l'investissement étranger direct, par pays.
Contacts étrangers4) Meilleure connaissance, par les contacts étrangers, de l'environnement d'affaires canadien pour les débouchés commerciaux, d'investissement et de développement des sciences et technologies
Partenaires / co-exécutants :

- Équipe Canada inc
- Autres ministères et agences au niveau fédéral
- Provinces/ Territoires
- Municipalités
- Associations professionnelles
- Institutions canadiennes
5) Renforcement des capacités des partenaires et des co-exécutants de fournir des orientations et un soutien aux entreprises canadiennes

2.5 Obligation de rendre compte, rôles et responsabilités

Le FSC est conçu comme un mécanisme de financement décentralisé et pose des défis spécifiques en termes de gestion, à la fois dans les directions géographiques et fonctionnelles de l'Administration centrale de CICan et dans les missions à l'étranger et leurs sections C-E. Les paragraphes suivants résument le rôle et les responsabilités des différentes entités au sein du Ministère.

2.5.1 Sous-ministre adjoint, Expansion internationale des affaires et délégué commercial en chef

Le sous-ministre adjoint (SMA), Expansion internationale des affaires et délégué commercial en chef est responsable devant le Comité exécutif de CICan et devant le Parlement pour l'utilisation du FSC et l'accomplissement des résultats. En concertation avec le Comité d'affectation des ressources, le SMA établit l'orientation stratégique, les priorités et les engagements de résultats pour le FSC, approuve le rapport annuel sur le rendement du FSC pour diffusion et approuve les dotations financières annuelles aux directions géographiques et à la Direction générale des relations culturelles internationales.

2.5.2 Comité d'affectation des ressources

Le Comité d'affectation des ressources (CAR) est un comité ministériel composé des directeurs de huit directions générales et de la Direction générale des relations culturelles internationales, et coprésidé par les deux directeurs généraux du secteur d'activités de l'EIA. TBX fait office de secrétariat pour le CAR. La principale fonction du CAR est de fournir au SMA Expansion internationale des affaires des conseils politiques et des orientations stratégiques. Les responsabilités spécifiques du CAR sont les suivantes :

  • contribuer à définir l'orientation stratégique du FSC et recadrer en permanence sa finalité;
  • fournir un retour d'information sur le FSC des régions;
  • préconiser les dotations financières annuelles du FSC aux directions géographiques et à la Direction générale des relations culturelles internationales;
  • examiner et approuver les propositions concernant le fonds de réserve de 500 000 $ du CAR;
  • participer à d'autres discussions concernant la répartition des ressources liées directement ou non au FSC.

2.5.3 Direction de la politique et des partenariats - Affaires internationales

TBX est responsable de la définition des directives générales sur l'utilisation du FSC, y compris la formulation et la mise en oeuvre des changements du cadre politique, de l'orientation stratégique et des rapports sur le rendement. En consultation avec les directions géographiques et fonctionnelles, TBX gère la conception et la mise en oeuvre des procédures, pratiques et processus des initiatives FSC, depuis le stade initial d'élaboration des plans de travail FSC des missions jusqu'à la mesure du rendement et la rédaction des rapports correspondants. TBX fait office de secrétariat du CAR, participe à la supervision et à l'évaluation permanentes des résultats du FSC et à la préparation du rapport annuel sur le rendement.

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2.5.4 Comité de gestion et de rapport du FSC

Ce comité devait être créé après le déploiement du FSC en avril 2002 et devait regrouper les responsabilités du Groupe de travail PECI, des Rapports budgétaires PECI et du Comité du Système du Bureau de l'administration du secteur (TAMS). Son rôle et ses responsabilités restent à définir en détail.

2.5.5 Unité FSC

Une Unité FSC a été constituée après le lancement du FSC. Elle est responsable de la politique et de la planification, ainsi que des questions de gestion quotidienne posées par le CAR ou portant sur des demandes d'informations relatives à l'utilisation du Fonds. Elle établit des directives générales sur l'utilisation du Fonds, préside le Comité de gestion et de rapport du FSC, joue un rôle de liaison avec les directions géographiques, fournit une formation et un soutien, gère les aspects opérationnels y compris les systèmes de gestion de l'information, et coordonne les rapports financiers avec TAMS et les directions géographiques. En outre, l'Unité est chargée de compiler et d'analyser les données sur le rendement en vue de rédiger le rapport annuel sur le rendement du FSC.

2.5.6 Directions géographiques et fonctionnelles

Les directions géographiques sont responsables des dotations du FSC aux missions à l'étranger. Elles fixent des priorités au plan mondial, régional et/ou sectoriel, approuvent la stratégie d'expansion des affaires internationales et les plans d'action correspondants, examinent les plans de travail FSC soumis par les missions sous leur responsabilité, préconisent le montant des fonds FSC à allouer aux différentes missions à l'étranger au début de l'exercice financier, et procèdent à toutes les modifications nécessaires des dotations aux missions jusqu'au troisième trimestre de l'exercice. Elles consultent également les principaux clients partenaires canadiens impliqués dans l'expansion des affaires internationales, y compris les AMF et les gouvernements provinciaux et territoriaux, afin d'assurer la cohérence et la coordination des stratégies de développement des marchés.

2.5.7 Sections commerciale et économique dans les missions à l'étranger

Les sections C-E des missions d'AEC à l'étranger sont les principaux agents de mise en oeuvre du programme d'expansion des affaires internationales. Les GPC et les AC sont responsables de l'analyse de la situation économique et du climat d'affaires sur le marché, des besoins et des débouchés locaux et de la préparation du plan annuel d'expansion des affaires internationales de la mission. Ce sont les principaux décideurs et administrateurs des initiatives du FSC, depuis la définition de la stratégie et du plan d'action d'ensemble d'EIA, la conception des initiatives du FSC jusqu'à leur mise en oeuvre et la réalisation des objectifs. Leurs responsabilités spécifiques sont les suivantes :

  1. repérer les initiatives stratégiques qui répondent le mieux aux besoins de leurs entreprises clientes canadiennes;
  2. préparer la stratégie et le plan d'action d'EIA;
  3. identifier les initiatives prioritaires à engager compte tenu des crédits alloués par le FSC ou avec d'autres moyens;
  4. mettre en oeuvre les initiatives sélectionnées (c.-à-d. assurer l'optimisation des ressources FSC), assurer l'interface avec les clients, partenaires et intervenants locaux ciblés;
  5. superviser et évaluer les progrès de chaque initiative FSC;
  6. rendre compte des résultats atteints pour chaque initiative.

2.5.8 Bureau de l'administration du secteur

Le Bureau de l'administration du secteur (TAM) pour CICan est responsable du transfert des ressources financières aux directions géographiques et fonctionnelles et aux missions à l'étranger, ainsi que de la gestion financière et de l'établissement des états financiers dans leur ensemble. Au début de chaque exercice, TAM transfère directement aux missions à l'étranger les fonds FSC alloués à la section C-E sur la base des recommandations formulées par les directions géographiques et des ajustements opérés compte tenu des résultats financiers de l'exercice précédent.

2.6 Ressources

Dans le cadre des contraintes et des restrictions budgétaires affectant le Ministère, le montant annuel réservé au PECI a fortement diminué, passant de 34 millions de dollars en 1994/1995 à 9,5 millions de dollars en 2000-2001. Pour l'exercice 2001-2002, l'attribution aux directions géographiques et fonctionnelles a de nouveau été réduite à 8,7 millions de dollars, à l'exclusion de l'allocation de formation. Au moment de son lancement en avril 2002, on s'attendait à ce que le financement du FSC se stabilise à 8,7 millions de dollars par an sur les cinq années suivantes. Pourtant, le budget pour l'exercice 2004-2005 a été de nouveau réduit à 6,3 millions de dollars

2.7 Dépenses non admissibles

Le FSC n'était pas destiné à remplacer ou à étoffer les budgets de référence au titre des opérations, de la maintenance et des achats attribués aux directions géographiques ou aux sections C-E dans les missions à l'étranger. Il n'avait donc pas vocation à être utilisé pour financer :

  • les biens d'investissement ou d'équipement;
  • les heures supplémentaires des salariés canadiens ou recrutés sur place;
  • les salaires et prestations des stagiaires ou d'autres personnes embauchées à moyen ou long terme;
  • les honoraires et frais de déplacement au titre des cours ou des activités de développement professionnel du personnel;
  • les dépenses relatives aux supports de « promotion de l'image de marque » du Canada;
  • les dépenses afférentes aux consultations régionales et aux réunions du personnel du SDC;
  • les dépenses relatives au soutien apporté aux missions d'affaires;
  • les frais de déplacement et assimilés des consultants sélectionnés pour des initiatives de renforcement des capacités.

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2.8 Clients et partenaires ciblés

Les exploitants d'entreprises canadiennes, notamment les petites et moyennes entreprises (PME), sont les moteurs de la croissance économique. C'est pourquoi le succès du FSC dépendait dans une large mesure de la capacité d'atteindre les entreprises clientes canadiennes et d'influencer les décisions des entreprises qui déterminent la création d'emplois et la prospérité au Canada. Par conséquent, les principaux clients ciblés par le FSC sont décrits dans l'encadré ci-dessous.

Les entreprises clientes canadiennes incluaient :

  • entreprises enregistrées au Canada, grandes ou petites, nouvelles ou expérimentées, qui ont sélectionné et analysé leurs marchés cibles, notamment les petites et moyennes entreprises (PME) et de nouvelles catégories telles que les jeunes Canadiens, les entrepreneurs autochtones et les femmes
  • filiales étrangères d'entreprises enregistrées au Canada
  • sociétés ou leurs représentants

Les homologues à l'étranger ou les contacts étrangers d'entreprises canadiennes étaient également considérés comme des clients ciblés, dans la mesure où ils étaient potentiellement des innovateurs, investisseurs et acheteurs étrangers de produits canadiens dans les secteurs privé et public.

Les clients étrangers incluaient :

  • contacts commerciaux étrangers, tels que :
    • entreprises multinationales
    • grandes, moyennes, petites et micro entreprises étrangères
    • entreprises publiques étrangères
    • associations sectorielles et professionnelles étrangères
    • banques, sociétés de capital risque, investisseurs
    • intermédiaires d'affaires (avocats, comptables, consultants, courtiers et autres)
  • contacts institutionnels étrangers, tels que :
    • ministères et organismes gouvernementaux étrangers
    • organisations multinationales
    • organisations non gouvernementales internationales, groupes d'intérêt et autres organismes sans but lucratif
    • établissements d'éducation et de recherche étrangers

Les entreprises canadiennes et les clients étrangers sont les principaux bénéficiaires des produits et services fournis dans le cadre du FSC car elles sont à même de générer les retombées susceptibles de résulter des initiatives FSC (ex. investissements dans du capital productif, ventes, exportations et création d'emplois).

Les autres groupes à atteindre dans le cadre du FSC étaient les co-exécutants ou clients partenaires qui s'emploient à convaincre les principaux clients ciblés de changer de comportement. Ces organisations étaient considérées comme des clients partenaires du FSC dans la mesure où elles facilitaient et/ou complétaient les efforts de CICan pour stimuler les changements parmi les entreprises clientes canadiennes.

Un des principaux co-exécutants canadiens est Équipe Canada inc, regroupement de 23 ministères et organismes fédéraux impliqués dans l'expansion internationale des affaires.

Équipe Canada inc incluait :

  • Agriculture et Agroalimentaire Canada
  • Agence de promotion économique du Canada atlantique
  • Développement des ressources humaines Canada
  • Banque de développement du Canada
  • Agence canadienne des douanes et du revenu
  • Développement économique Canada pour les régions du Québec
  • Conseil national de recherches du Canada
  • Société canadienne d'hypothèques et de logement
  • Corporation commerciale canadienne
  • Patrimoine canadien
  • Agence canadienne de développement international
  • Diversification économique de l'Ouest
  • Environnement Canada
  • Exportation et développement Canada
  • Ministère des Pêches et des Océans
  • Affaires étrangères et Commerce international Canada
  • Ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien
  • Industrie Canada
  • Conseil national des produits agricoles
  • Ressources naturelles Canada
  • Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
  • Statistiques Canada
  • Transport Canada

D'autres partenaires incluaient :

  • Autres ministères et organismes fédéraux, tels que :
    • Énergie atomique du Canada limitée
    • Agence spatiale canadienne
    • Conseil des arts du Canada
    • Commission canadienne du blé
    • Société canadienne des postes
    • Parcs Canada
    • Commission canadienne du lait
    • Monnaie royale canadienne
    • Commission canadienne des grains
  • Gouvernements provinciaux et territoriaux, autorités municipales
  • Associations professionnelles et sectorielles canadiennes
  • Associations commerciales bilatérales canadiennes
  • Institutions universitaires, culturelles et de recherche

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2.9 Approche de mise en oeuvre

Les fonds du FSC devaient être attribués par le CAR en février/mars de chaque année aux initiatives de promotion des affaires au plan international et/ou régional, ainsi qu'aux directions géographiques et à la Direction générale des relations culturelles. Par le passé, le transfert effectif des fonds aux directions géographiques et fonctionnelles s'échelonnait au fil de l'année. Depuis le 1er avril 2002, les dotations du FSC devaient être transférées directement par TBX aux missions à l'étranger, sous la forme d'un versement forfaitaire au début de l'exercice. Au cours des années suivantes, la formule de répartition financière précise devait être révisée chaque année par le CAR en fonction des résultats des missions. Les affectations aux sections C-E des missions à l'étranger étaient déterminées par les directeurs géographiques au sein de l'Administration centrale, en fonction du rendement passé.

Le FSC devait offrir aux sections C-E la souplesse requise pour répondre rapidement aux besoins des clients et/ou à l'évolution rapide de la situation du marché. L'autorité en matière de prise de décision relative à l'utilisation des fonds FSC a donc été déléguée aux gestionnaires du programme commercial dans les missions à l'étranger. L'octroi de cette autorité décisionnelle devait s'accompagner d'une obligation de diligence dans la gestion des fonds alloués, l'accomplissement des résultats et les rapports sur le rendement.

2.9.1 Liens avec le Service des délégués commerciaux

Le Service des délégués commerciaux (SDC) est l'épine dorsale de la stratégie d'expansion des affaires internationales du Canada. Il est constitué d'un réseau centenaire de plus de 500 professionnels du commerce situés dans plus de 130 bureaux à l'étranger, qui aident les secteurs privé et public canadiens à tirer parti des débouchés commerciaux internationaux.

Le rôle du SDC est de promouvoir les intérêts économiques du Canada sur les marchés mondiaux. Les AC facilitent un grand nombre d'activités commerciales, notamment : développement des marchés d'exportation; accès aux marchés étrangers; politique commerciale; investissements au Canada; contacts pour les affaires internationales; occasions d'affaires et alliances stratégiques à l'étranger; licences et franchises; partenaires en coentreprise et développement de filiales; transfert technologique.

Le SDC a lancé les six services de base de la Nouvelle Approche@l'oeuvre en 1999-2000 à l'intention des entreprises clientes canadiennes et des clients partenaires du secteur public dans le monde.

Les six services fondamentaux incluent :

  • Aperçu du potentiel du marché : informations générales permettant au client de décider de pénétrer ou non un marché. Elles incluent une évaluation succincte du potentiel du client sur le marché cible, des conseils sur la manière de traiter les affaires sur le marché, l'indication des principaux obstacles, règlements et certificats, les prochains événements (foires commerciales, conférences, séminaires, missions commerciales) et les prochaines étapes suggérées.
  • Recherche de contacts clés : liste de contacts sur le marché cible du client qui possèdent les connaissances locales dont les clients ont besoin pour affiner et mettre en oeuvre leur stratégie de pénétration du marché. Cette liste peut inclure : acheteurs et partenaires potentiels, agents et représentants des fabricants, distributeurs et importateurs, consultants et comptables, fonctionnaires gouvernementaux, associations et chambres de commerce, transporteurs, juristes et avocats des brevets, sources de technologie et institutions financières.
  • Renseignements pour les visites : conseils pratiques sur le calendrier et l'organisation du voyage d'un client, y compris les usages locaux, les pratiques commerciales et l'étiquette. Ils comprennent également les coordonnées de transporteurs, traducteurs, interprètes et services de soutien aux entreprises dans le pays.
  • Informations sur les entreprises/organisations locales : renseignements commerciaux pertinents et utiles sur les entreprises et organisations locales identifiées par le client.
  • Rencontre personnelle : réunion entre le client et un agent de la section commerciale afin de discuter des dernières évolutions sur le marché cible et des besoins futurs du client. L'agent écoute le client, fournit des renseignements sur le marché et examine les besoins futurs du client dans le cadre d'un dialogue informel.
  • Dépannage : conseils que les agents commerciaux à l'étranger fournissent aux entreprises qui ont un problème urgent d'ordre commercial ou d'accès au marché. Ces conseils peuvent consister à aiguiller le client vers un spécialiste sur le marché ou se traduire par une intervention du SDC susceptible de promouvoir ou de protéger les intérêts du Canada en matière de commerce international. En général, les clients sollicitent une aide dans les domaines suivants : accès au marché, traitement inéquitable, garantie d'assurance et déclarations de sinistres, dédouanement, soumission pour des contrats, expédition, litiges avec des agents, stockage et entreposage et créances en souffrance.

Outre ces services fondamentaux, les AC mènent d'autres activités stratégiques afin d'aider l'industrie canadienne à être compétitive à l'échelle internationale et de convaincre les décideurs étrangers de choisir le Canada comme partenaire d'affaires. Ces initiatives sont généralement personnalisées en fonction de la situation et des tendances de l'environnement d'affaires local et des besoins spécifiques des entreprises clientes canadiennes intéressées par ce marché ou déjà actives sur ce marché. Le FSC était conçu, en association avec les six services fondamentaux de la Nouvelle Approche à l'oeuvre, pour aider les AC à engager ces activités et d'autres initiatives proactives dès lors que des fonds supplémentaires étaient requis.

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3. Pertinence

Ce chapitre présente les résultats quant à la pertinence du Fonds pour services aux clients.

3.1 Cohérence avec les objectifs et les priorités d'EIA

Dans sa conception et sa planification, le FSC était étroitement lié à la mission impartie au secteur d'activité de l'EIA du MAECI définie dans son plan opérationnel 2001-2002. Les attentes de rendement à long terme du FSC devaient être orientées par son objectif stratégique, à savoir :

Objectif stratégique du FSC : Aider les entreprises canadiennes à accroître ou à diversifier leurs exportations, à attirer les investisseurs étrangers et à promouvoir le développement scientifique et technologique sur un marché mondial de plus en plus concurrentiel.

En 2002-2003, le Comité exécutif du MAECI a élaboré unCadre de planification et de priorités stratégiques qui devait guider l'élaboration des plans opérationnels 2003-2004. Ce cadre contenait cinq objectifs stratégiques et résultats clés correspondants, ainsi que douze priorités ministérielles. La section « Référence » des modèles de planification et de rapport sur l'EIA pour l'exercice 2003-2004 contenait un aperçu de ce cadre. Des orientations politiques étaient fournies aux sections C-E sur la manière d'identifier les objectifs et les priorités stratégiques pour leur plan opérationnel, stipulant que « les objectifs et priorités doivent être guidés principalement par les priorités dans votre zone géographique et par les principaux résultats du Ministère... ». Les principaux résultats du Ministère portant sur l'EIA étaient tirés du Cadre de planification et de priorités stratégiques et énumérés dans le corps des instructions. Afin de renforcer le lien avec les politiques, le modèle du plan d'action demandait également de définir des résultats clés pour chaque initiative FSC et non FSC.

En décembre 2003, l'ancien MAECI a été divisé en deux organisations distinctes : Commerce international Canada (CICan) et Affaires étrangères Canada (AEC). À l'heure actuelle, CICan centralise la politique commerciale du gouvernement fédéral, les stratégies de promotion des investissements et la coordination de ses activités d'expansion internationale des affaires. Ses quatre secteurs d'activité constituent le cadre de la responsabilité managériale du Ministère et de ses rapports de planification et de rendement : Politique commerciale, Développement du commerce international (et Délégué commercial en chef), Promotion de l'investissement et Services ministériels. À la suite de la réorganisation, un nouveau Cadre stratégique(3) spécifique à CICan a été élaboré, reflétant l'orientation politique actuelle des programmes EIA/FSC. Deux résultats stratégiques de CICan sont présentés ci-dessous :

Comprendre et promouvoir les intérêts commerciaux du Canada dans le monde. Le Canada et les Canadiens seront plus prospères dans un système économique mondial moderne, ouvert et fondé sur des règles.

Permettre au Canada de réussir sur le marché mondial. La compétitivité internationale du Canada est sauvegardée ou renforcée par l'accroissement des échanges internationaux, des flux d'investissement bilatéraux et des liens scientifiques et technologiques.

Le premier résultat stratégique peut être pertinent pour le secteur d'activité Politique commerciale internationale, mais le second semble concerner davantage les secteurs Expansion internationale des affaires et Promotion de l'investissement. Bien qu'il ne diffère pas substantiellement de l'objectif imparti à l'EIA dans le plan opérationnel du MAECI pour 2001-2002, qui cite également l'investissement et la technologie, cet objectif stratégique accorde une importance considérable au rôle du « commerce international, des flux d'investissement bilatéraux et des liens scientifiques et technologiques » comme moyens d'assurer la compétitivité et la prospérité du Canada.

Par comparaison, le résultat stratégique du FSC présenté ci-dessus reste parfaitement compatible avec cette orientation politique, bien que l'énoncé de ce résultat proprement dit et le texte explicatif qui l'accompagne dans d'autres documents (ex. CGRR, lignes directrices du FSC) auraient peut-être à gagner d'une meilleure articulation du rôle de l'investissement international bilatéral et des liens scientifiques et technologiques comme domaines importants de la programmation d'EIA. Néanmoins, les instructions relatives au modèle Stratégie du système de planification et de rapport d'EIA pour 2004-2005 ont déjà été révisées en demandant aux sections C-E d'identifier les principaux résultats et les priorités clés concernant les trois domaines de programmation d'EIA (promotion du commerce, investissement, sciences et technologies).

3.1.1 Principaux résultats du Ministère

Comme nous l'avons mentionné ci-dessus, le modèle de planification et de rapport du programme d'EIA pour 2003-2004 demandait au personnel de la section C-E d'identifier, dans le plan d'action, les principaux résultats du Ministère auxquels l'initiative financée par le FSC était supposée contribuer et auxquels elle a effectivement contribué. Parmi les quatorze principaux résultats du Ministère, ceux identifiés le plus fréquemment dans les rapports 2003-2004 du FSC étaient les suivants :

  • 18 % - Prestation efficace de services d'expansion des entreprises canadiennes à l'étranger
  • 18 % - De meilleurs renseignements sur les marchés et des débouchés commerciaux plus importants
  • 18 % - Ouvrir des marchés pour les produits et les services canadiens à l'étranger et en accroître la visibilité
  • 12 % - Base étendue d'entreprises canadiennes actives sur les marchés étrangers
  • 8 % - Intégration efficace de nos activités avec nos partenaires au gouvernement

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3.1.2 Intérêts commerciaux du Canada

La Liste des intérêts commerciaux du Canada (LICC) souligne l'importance relative des marchés pour les intérêts du Canada au plan du commerce international. Cette liste sert de guide sur le niveau de ressources humaines et financières requises pour pouvoir fournir des services de délégué commercial sur des marchés présentant un intérêt effectif ou potentiel analogue pour les entreprises canadiennes.

Les dépenses totales en fin d'année pour l'exercice 2003-2004 au 31 mars 2004 pour les missions concernées ont été ventilées entre les 53 marchés inscrits sur la Liste des intérêts commerciaux du Canada pour 2003-2004. Les pourcentages étaient basés sur les dépenses FSC totales de 8 788 137 dollars en 2003-2004. Il faut remarquer que les dotations du FSC aux directions géographiques faisaient l'objet d'une catégorie distincte. Arrivant en tête du classement, les sections C-E aux États-Unis ont reçu 25,43 % du total, tandis que les marchés classés 2-7 en ont reçu 22 %. Au sein du groupe suivant de marchés classés 8-25, les pourcentages du total étaient généralement de 1 % ou inférieurs, à quelques exceptions notables près (ex. Italie (2,92 %), Brésil (2,17 %) et Inde (2,63 %). L'affectation des fonds du FSC aux marchés classés 26-53 diminuait progressivement, avec moins de 1 % du total. Il est intéressant de remarquer qu'environ 708 000 dollars, soit 8 % du total des dépenses du FSC, allaient à des marchés qui ne figuraient pas sur la LICC en 2003-2004.

Marchés/PaysDépenses FSC effectives 2003-2004% du total
États-Unis - 12 235 15625,43 %
Chine - 2319 2713,63 %
Royaume-Uni - 3269 9993,07 %
Japon - 4438 1494,99 %
France - 5225 5942,57 %
Allemagne - 6351 2004,00 %
Mexique - 7331 9003,78 %
Marchés 8-251 882 43621,42 %
Marchés 26-531 092 67712,43 %
Marchés hors de la LICC707 9778,06 %
Directions géographiques933 77810,63 %
Total des dépenses FSC8 788 137 $100,00 %
3.1.3 Stratégies de développement du commerce

Les Équipes sectorielles commerciales Canada (ESCC) réunissent industrie et pouvoirs publics afin de coordonner la planification du développement du commerce national et les activités sur les principaux marchés et secteurs. Le rôle fondamental des ESCC, composées principalement d'associations sectorielles et de représentants du secteur privé, est d'élaborer des stratégies sectorielles de développement du commerce et des plans d'action annuels. Les instructions figurant dans le modèle de planification et de rapport sur l'EIA pour 2003-2004 incluaient des orientations sur l'accès et le recours aux ESCC comme source d'informations au cours du processus de planification stratégique d'EIA lorsque des secteurs prioritaires étaient sélectionnés. Une analyse en trois étapes a été réalisée en vue de déterminer si les orientations étaient efficaces. Premièrement, les 23 premiers marchés de la LICC en 2003-2004 ont été utilisés dans l'échantillon, puis croisés avec la liste des secteurs/marchés prioritaires des ESCC (tableau 1).

Deuxièmement, un rapport analytique a été rédigé sur chacun des marchés retenus afin de calculer le pourcentage d'initiatives FSC portant sur tel ou tel secteur. Troisièmement, les secteurs prioritaires des ESCC ont été repérés sur la matrice en fonction du marché prioritaire correspondant d'ECC (cellules grisées).

Tableau 1 : Pourcentage d'initiatives du FSC par secteur et marché
Secteurs et marchés prioritairesTousÉ-UChineR-UJaponFranceAllemagneMexiqueCoréeAustralieItalieEspagneBrésilIndeRussie
Produits autochtones12 4443 42   1 
Fabrication de pointe3314244 421 522
Aérospatiale et défense446421732 663124
Technologies et équipements agricoles323 2 4 44333410
Produits alimentaires et boissons999779512489641410
Arts et industries culturelles3614495 84112 6 
Automobile22443 32 243 3 
Bio-industries51127644 882346 
Bâtiment et matériaux de construction558474368483 48
Produits chimiques111 2 4  21    
Produits de consommation34142434441    
Commercialisation de l'éducation314 1  28 464416
Équipements/services d'électricité31242 4  22 838
Industries de l'environnement64107743164410121068
Poissons et fruits de mer33835942468342 
Industries forestières3243343  246334
Industries de la santé58237 54 42 43 
Tech. de l'information et de la communication (TIC)1112143795148814615126
Initiative multisectorielle ou promotion croisée1411625131317234156181394
Métaux, minéraux et assimilés...212 2 324623438
Équipements et services de pétrole et de gaz31173 2 821 948
Plastiques121 1448 21    
Chemins de fer et transport urbain22231 34  2362 
Industries de service et grands projets435 2 2 825 342
Espace  1 2 3   131  
Tourisme1 1 2   8216 2 
Pourcentage total1001009910099989910110010199991019998

* Les écarts dans les pourcentages totaux sont dus aux réponses s.o. et aux erreurs d'arrondissement.

Le tableau 1 pose certaines questions concernant les priorités sectorielles de l'EIA. Par exemple, le secteur le plus fréquemment cité est « initiative multisectorielle ou promotion croisée », ce qui semble indiquer qu'un bon nombre d'initiatives du FSC ne ciblent pas un secteur prioritaire et recouvrent des activités de promotion commerciale au sens large. En général, les initiatives du FSC se répartissent entre un grand nombre de secteurs sur un marché donné. Cette caractéristique est compréhensible pour les grands marchés comprenant plusieurs missions (ex. États-Unis, Chine, Japon et Allemagne), mais elle se vérifie également pour des marchés plus petits (ex. Australie, Italie, Espagne, Brésil). Les données suggèrent que les fonds du FSC sont répartis entre de nombreux « secteurs prioritaires » sur pratiquement tous les marchés.

Un examen plus poussé de la corrélation entre les secteurs prioritaires et la fréquence à laquelle les initiatives du FSC sont codées suggère que les fonds du FSC ne se concentrent pas massivement sur les secteurs prioritaires des ESCC. Par exemple, la Chine est un marché prioritaire pour huit des secteurs des ESCC, mais trois d'entre eux seulement faisaient l'objet de 9 % ou plus des initiatives du FSC, tandis que trois autres recevaient moins de 2 % des initiatives du FSC. Pour le Japon, l'Allemagne, l'Autriche, l'Italie et l'Espagne, les initiatives du FSC étaient également dispersées entre de nombreux secteurs, sans véritable concentration sur les secteurs des ESCC. En fait, dans plusieurs secteurs prioritaires des ESCC (équipements et services d'électricité, équipements et services de pétrole et de gaz et plastiques), aucune initiative du FSC n'était programmée en 2003-2004. Ces données suggèrent que les secteurs/marchés prioritaires des ESCC ne sont pas un facteur déterminant dans la programmation de PCI/FSC.

Interrogés sur le point de savoir si les initiatives du FSC sont généralement ciblées sur des secteurs prioritaires et conformes aux priorités stratégiques, 81 % des GPC ont répondu « absolument » et 16,7 % « probablement ». Toutefois, les explications montrent clairement que les secteurs prioritaires pour la programmation du PCI sont sélectionnés par les GPC sur la base des conditions et de la demande sur le marché local, sans vraiment se référer aux secteurs/marchés prioritaires des ESCC. Soucieuses de répondre aux attentes d'un client partenaire ou d'une entreprise canadienne importante, les sections C-E engagent également des initiatives FSC qui ne portent pas sur les secteurs prioritaires sélectionnés ou qui peuvent être de nature multisectorielle.

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3.2 Pertinence pour les clients partenaires et les entreprises canadiennes

Le FSC fait partie intégrante des services fournis par le SDC, en particulier les sections C-E dans les missions, et il est impossible de le distinguer des services fournis au moyen d'autres sources de financement. En effet, le FSC n'est pas conçu en tant que programme de financement autonome, mais comme un ajout intégré et complémentaire aux six services fondamentaux de la Nouvelle Approche@l'oeuvre du SDC. Comme les entreprises clientes et les partenaires du FSC sont les mêmes que le SDC dans son ensemble, et on peut dresser un profil de client en utilisant les données issues des sondages auprès des clients du SDC, ainsi que du système de planification et de rapport du PCI.

Sur la base du sondage 2004 auprès des clients, la majorité des entreprises clientes canadiennes du SDC/FSC sont des entreprises relativement petites qui emploient 50 personnes ou moins (59 %) et qui réalisent un chiffre d'affaires annuel mondial inférieur à 5 millions de dollars (54 %). Les entreprises clientes de taille moyenne emploient de 50 à 500 personnes (27 %) et réalisent un chiffre d'affaires annuel mondial compris entre 5 et 25 millions de dollars (28 %). Enfin, les entreprises clientes de grande taille emploient 500 personnes ou plus (14 %) et réalisent un chiffre d'affaires annuel supérieur ou égal à 25 millions de dollars (18 %).

Sur la base des données extraites du système de planification et de rapport sur l'EIA pour 2003-2004, un large éventail d'organisations partenaires canadiennes participent aux initiatives du SDC/FSC. Les membres d'Équipe Canada inc les plus fréquemment cités sont : Industrie Canada (23 %), Centre du commerce international (16 %) Agriculture et Agroalimentaire Canada (11 %), Exportation et développement Canada (8 %), Conseil national de recherches du Canada (6 %) et Ressources naturelles Canada (6 %). Les autres ministères les plus fréquemment cités sont : Partenaires pour l'investissement au Canada (26 %), Agence canadienne d'inspection des aliments (9 %), ministère de la Défense nationale (6 %), Partenariat technologique Canada (6 %) et Santé Canada (6 %). L'ensemble des provinces et des territoires étaient impliqués à des degrés divers, l'Ontario (21 %), le Québec (17 %), l'Alberta (13 %) et la Colombie-Britannique (10 %) venant en tête. De grandes municipalités, associations et institutions canadiennes complètent la liste des clients partenaires du SDC/FSC.

Comme dans le sondage auprès des clients réalisé en 2000, 60 % des entreprises canadiennes et des clients partenaires utilisent les services du SDC/FSC depuis cinq années ou moins. Les grandes entreprises clientes sont plus susceptibles d'utiliser les services du SDC/FSC depuis plus longtemps (6,9 ans) que celles de taille moyenne (6,2 ans) ou petite (4,5 ans). En moyenne, les clients partenaires recourent aux services SDC/FSC depuis presque deux ans (7,5 ans) de plus que les entreprises clientes (5,6 ans). Une grande différence dans le sondage 2004 est le fait que les nouveaux clients (moins d'un an d'expérience du SDC) représentent moins de deux pour cent de la population totale, contre 18 % en 2002, mais pour le reste, le profil général des clients est resté le même.

Les entreprises canadiennes et les clients partenaires ciblaient activement les marchés étrangers suivants lors du sondage 2004 auprès des clients : États-Unis, Chine, Japon, Mexique, Royaume-Uni, Australie, France et Inde. Concernant leurs attentes, 79 % des entreprises clientes et 57 % des clients partenaires ciblaient les exportations ou les ventes directes au moment où ils ont eu recours aux services du SDC/FSC. Ce pourcentage est légèrement inférieur en moyenne (76 %) au résultat du sondage 2002, dans lequel 80 % des clients partageaient cet objectif. Les autres objectifs de leurs activités commerciales à l'étranger incluaient : service ou assistance à d'autres organisations canadiennes; recherche d'un partenariat en matière de recherche et développement (R-D) ou de technologie; accords de licence ou de franchise; acquisition d'entreprises étrangères, prise de participation ou coentreprise; obtention d'investissements étrangers et recherche d'un financement de projet international. Les clients partenaires avaient tendance à citer le service ou l'assistance à d'autres organisations canadiennes, la recherche de partenariats en matière de R-D ou de technologie et l'obtention d'investissements étrangers beaucoup plus souvent que les entreprises clientes canadiennes.

3.2.1 Niveau de satisfaction

Sur la base des résultats du sondage 2004 auprès des clients, la grande majorité des entreprises canadiennes et des clients partenaires utiliseraient à nouveau les services du SDC (92 %) et recommanderaient ces services à leurs associés (88 %). La grande majorité (85 %) des clients estiment que leur investissement était rentable et que le SDC les a aidés à promouvoir leurs intérêts commerciaux (78 %); ces résultats sont analogues à ceux obtenus lors du sondage de 2002. Dans l'ensemble, plus de huit clients sur dix (82 %) reconnaissaient que la qualité du service fourni par le SDC était convaincante.

3.2.2 Demandes canadiennes de services

Si l'on se réfère au sondage en direct, 36 % des GPC estiment que le nombre de demandes de services a augmenté, 31 % estiment qu'il a légèrement augmenté et moins d'un quart des réponses ne font état d'aucune variation. Ventilées par région géographique, les augmentations les plus fortes sont enregistrées en Europe et en Amérique du Nord, et environ 50 % des GPC constatent une certaine progression dans les autres régions. Si l'on se réfère aux explications fournies par les GPC dans les réponses au sondage et lors des entretiens de suivi, les changements de la situation macroéconomique sur le marché local expliquent la hausse ou la baisse du nombre de demandes de services, tandis que les initiatives PCI proactives lancées par les sections C-E sont l'autre principale raison citée pour expliquer la progression de la demande en Europe et en Amérique du Nord.

ChoixTotalPourcentage
Diminué00,0 %
Légèrement diminué49,5 %
Inchange1023,8 %
Légèrement augmenté1331,0 %
Augmenté1535,7 %

3.3 Pertinence pour les sections commerciale et économique des missions

Comme le système de gestion de l'information (SGI) de CICan ne fournissait aucune donnée financière pour cette analyse, le système de planification et de rapport du programme d'EIA pour 2004-2005 fut utilisé afin d'extraire les chiffres alimentant le tableau 2. Tous les chiffres sont basés sur les budgets prévisionnels soumis par les sections C-E dans le cadre de leur plan stratégique d'EIA. La seule exception est le « chiffre d'affaires estimé 2004-2005 », qui représente les fonds obtenus auprès des partenaires et qui est basé sur le chiffre d'affaires effectif de l'année précédente. Il faut noter que les fonds de l'Initiative de représentation accrue (IRA) sont attribués exclusivement aux missions aux États-Unis, tandis que les fonds au titre des « frais de déplacement et de représentation d'EIA » sont réservés aux programmes d'EIA et les « autres fonds EIA » incluent les contributions d'autres ministères fédéraux, Image de marque Canada et autres.

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Tableau 2 : FSC et autres sources de financement
Direction régionaleDotation FSC 2004-05Chiffre d'affaires estimé 2004-05Total du financement FSCBudget IRA 2004-05Représen-tation EIA 2004-05Déplace-ments EIA 2004-05Autres fonds EIA 2004-05Total des sources de financement non FSCFSC en % du total 2004-05
AMEB315 121133 814448 9350144 365185 07612 700342 14157 %
C&LA427 83797 544525 3810162 772265 3053 000431 07755 %
A-P1 199 497153 3571 352 8540439 839740 71571 0591 251 61352 %
EUR1 899 824290 7282 190 5520349 305480 22980 000909 53471 %
NA209 4271436 9892 531 2601 192 674261 545615 707455 5602 525 48650 %
TOTAL5 936 550 $1 112 432 $7 048 982 $1 192 674 $1 357 826 $2 287 032 $622 319 $5, 459 851 $56 %

Si l'on part du principe que les données financières du système de planification et de rapport d'EIA pour 2004-2005 sont exactes, l'analyse ci-dessus indique que le « total du financement FSC » représente 50 à 57 % de tous les fonds dont disposent les sections C-E pour toutes les directions géographiques, à l'exception de l'Europe où il représente 71 %. Cette exception s'explique par les budgets de déplacement et de représentation d'EIA relativement plus faibles. Il est intéressant de constater que si la comparaison était effectuée uniquement entre la « dotation FSC 2004-2005 » et les budgets de déplacement et de représentation d'EIA, les chiffres pour les directions de l'Amérique du Nord et de l'Europe seraient de 70 %, contre plus ou moins 50 % pour les autres directions. C'est pourquoi les directions de l'Amérique du Nord et de l'Europe bénéficient de dotations FSC aussi élevées par rapport à leurs budgets de déplacement et de représentation d'EIA.

Interrogés sur la question de savoir s'il existe d'autres sources de financement que le FSC auxquelles les sections C-E ont accès et qu'elles pourraient utiliser dans une finalité identique au FSC, 55 % des GPC ont répondu oui et 45 % non. Dans une perspective régionale, près de 80 % des réponses négatives provenaient des régions Afrique/Moyen-Orient et Caraïbes/Amérique latine. Un examen attentif des réponses positives révèle que les missions situées aux États-Unis ont accès aux fonds IRA et Image de marque du Canada, tandis que les missions en Asie et en Europe ont cité les fonds d'autres ministères fédéraux, notamment Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC), ainsi que les budgets de déplacement et de représentation comme autres sources de financement.

3.3.1 Qualité des services aux clients prioritaires

Interrogés sur l'effet qu'a eu la réduction des crédits FSC sur la capacité de la section C-E de maintenir la qualité des services aux clients prioritaires, 38 % des GPC ont indiqué un effet négatif et 19 % un effet très négatif, pour un total d'environ 57 %. Il est quelque peu surprenant que la réduction des crédits FSC n'ait eu apparemment aucun effet sur la qualité des services aux clients pour 40 % des GPC ayant répondu. L'analyse des explications fournies par les GPC par région géographique fournit un éclairage significatif. Les régions Afrique/Moyen-Orient et Caraïbes/Amérique latine représentent plus de la moitié de ces réponses sur l'absence d'effet. Les explications fournies par les GPC dans le sondage en direct et au cours des entretiens de suivi mentionnaient le fait que les fonds FSC reçus étaient déjà réduits à la portion congrue et que les baisses opérées en 2004-2005 avaient eu un effet négligeable sur les services aux clients.

ChoixTotalPourcentage
Très négatif819,0 %
Négatif1638,1 %
Pas d'effet1740,5 %
Positif12,4 %
Très positif00,0 %

Concernant 57 % des sondés qui jugeaient que les réductions du budget FSC avaient un impact négatif, on peut résumer leurs explications en une phrase : « on ne peut plus faire plus avec moins, toujours moins ». Les explications fournies par les GPC dans le sondage en direct et au cours des entretiens de suivi indiquent que l'impact des réductions sur le programme d'EIA ces dernières années a réduit la capacité des petites sections C-E d'entreprendre des études de marché sur les secteurs émergents, de réunir des renseignements pertinents sur les marchés, d'inciter les contacts qualifiés à se rendre au Canada et de prendre la tête d'activités d'EIA. Ces GPC ont vu leurs budgets FSC réduits au point que leur capacité à lever des fonds s'en trouve menacée, comme l'explique ce sondé : « [L]e FSC est la seule source de financement gérée directement par les missions que nous pouvons utiliser pour obtenir des contributions de partenaires d'autres ministères fédéraux, de contacts locaux et de clients. Sans le FSC, nous sommes très handicapés. » Les réductions des budgets FSC ont à tel point pénalisé les petites sections C-E que les GPC se demandent si elles s'inscrivent dans une volonté cachée d'abandonner les activités proactives sur les marchés les moins bien classés sur la LICC (marchés 24-53).

En revanche, les réponses des GPC en Amérique du Nord et en Europe sont remarquablement différentes. Ils citent principalement l'absence de réduction des budgets FSC ou la capacité de recourir à d'autres sources de financement (ex. IRA, budgets de déplacement et de représentation).

Pour tester la cohérence interne des réponses au sondage en direct, les GPC devaient également indiquer si le niveau actuel des fonds FSC était suffisant ou adéquat pour pouvoir offrir des services aux clients prioritaires. Cinquante-trois pour cent de tous les GPC ont répondu probablement pas ou certainement pas, et 60 % de ceux des régions Afrique/Moyen-Orient et Caraïbes/Amérique latine ont répondu la même chose, résultat très proche des 57 % qui estimaient que les réductions récentes des budgets FSC avaient un effet négatif sur la qualité des services aux clients prioritaires. Une fois encore, l'inverse était vrai dans le cas de l'Amérique du Nord, où 67,7 % des GPC jugeaient que le niveau actuel des fonds FSC était suffisant ou adéquat pour offrir des services aux clients prioritaires, alors que dans la région Europe plus diversifiée, les réponses se divisaient entre 45 % pour « probablement oui » et 45 % « probablement non ».

Plusieurs GPC ont suggéré au cours des entretiens de suivi qu'il devrait y avoir au moins un montant minimum de fonds FSC par équivalent temps plein (ETP) pour garantir une utilisation optimale du personnel de la section C-E, quel que soit l'emplacement géographique de la mission. Le principe qui sous-tend cette suggestion était que sans budget FSC suffisant servant de fonds de roulement pour des initiatives d'EIA proactives, ces ETP ne seraient pas employés comme ils le devraient et qu'il faudrait peut-être reconsidérer les attentes de CICan en matière de conformité des services à la clientèle avec la Nouvelle Approche à l'oeuvre dans ces missions.

Interrogés sur la question de savoir si leur section C-E serait capable de maintenir la qualité actuelle des services aux clients prioritaires sans aucun fonds FSC, 77,5 % des GPC ont répondu certainement pas. La plupart ont expliqué leur réponse en citant l'incapacité de s'engager de manière proactive dans des activités d'EIA et de lever des fonds supplémentaires auprès des AMF, des contacts locaux et des entreprises clientes. Les clients déjà actifs sur le marché continueront de bénéficier de services de qualité sur demande, mais il resterait peu de ressources pour l'expansion des affaires et la conquête de nouveaux clients ou partenaires locaux, ce qui serait contraire à la philosophie de la Nouvelle Approche à l'oeuvre. Sans budget FSC, les AC de nombreuses petites missions/sections C-E disposant de budgets de déplacement limités seraient pratiquement dans l'impossibilité de voyager et contraints de s'en remettre aux médias imprimés locaux et à l'Internet pour trouver des informations commerciales et des renseignements sur les marchés, des contacts locaux et des occasions d'affaires.

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ChoixTotalPourcentage
Certainement pas3177,5 %
Probablement pas410,0 %
Probablement410,0 %
Certainement12,5 %

4.Atteinte de résultats/réussite

Ce chapitre fait le bilan de l'atteinte des objectifs et de la réussite du FSC.

4.1 Réalisation des extrants

4.1.1 Types de produits

Le tableau 3 recense les types de produits fournis aux clients par les initiatives FSC sur la base des données de rapport contenues dans le système de planification et de rapport d'EIA pour 2003-2004. Les pourcentages sont basés sur le nombre total de produits générés par l'ensemble des initiatives FSC. Les deux produits les plus communs sont la liste des contacts qualifiés et les documents sectoriels, qui incluent des supports d'informations sur le marché (ex. études de marché succinctes, rapports, profils sectoriels de pays) généralement utilisés dans le cadre du recueil d'informations commerciales et de renseignements sur le marché. Les deux produits suivants sont les documents commerciaux et promotionnels et les brochures qui sont davantage caractéristiques de l'activité de promotion du commerce. Il faut noter que l'analyse des données par direction générale n'a pas révélé de différence substantielle.

Tableau 3 : Types de produits fournis par les initiatives FSC

Types de produits fournis par les initiatives FSC

4.1.2 Types de services

Le tableau 4 présente les types de services fournis aux clients par les initiatives FSC sur la base des données de rapport contenues dans le système de planification et de rapport sur l'EIA pour 2003-2004. Les pourcentages sont basés sur le nombre total de services fournis par les initiatives FSC, car une initiative donnée peut fournir plusieurs types de services aux clients. Le service le plus fréquent est de « cerner et développer le réseau de contacts clés qualifiés », qui s'apparente au produit le plus habituel, « liste de contacts qualifiés ». Les trois suivants concernent également la fourniture aux clients de services d'informations et de renseignements sur les marchés locaux, les débouchés et les entreprises locales. Plusieurs autres services figurent dans cette liste (ex. prendre des rendez-vous avec des contacts locaux, fournir des conseils sur les voyages d'affaires, réunions d'information et de debriefing en groupe). Il faut également remarquer que l'analyse des données par direction générale n'a pas révélé de différence substantielle.

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Tableau 4 : Types de services fournis aux clients

Types de services fournis aux clients

4.1.3 Produits et services à valeur ajoutée

Sur la base des données extraites du système de planification et de rapport sur l'EIA pour 2003-2004, on a pu corréler les principaux produits et services du FSC avec le niveau de réalisation des objectifs. La fréquence à laquelle des produits et des services ont été cités comme ayant contribué « sensiblement » ou « considérablement » à la réalisation de chaque résultat à court terme conditionne leur classement nominal au plan de la valeur ajoutée créée. A l'aide de cette technique, on constate que les produits et services classés en haut de la liste génèrent environ huit fois plus de valeur ajoutée que ceux en bas de la liste. Il faut également remarquer que les données ayant servi à cette analyse sont basées sur les opinions et les jugements des employés de la section C-E lorsqu'ils remplissent leurs rapports sur les initiatives FSC. Voici le classement des principaux produits et services du FSC générant le plus de valeur ajoutée.

  1. Service : Définir/développer le réseau
  2. Service : Renseignements sur les débouchés du marché local
  3. Service : Renseignements sur une entreprise/organisation locale
  4. Service : Renseignements sur le marché local
  5. Service : Examen des tendances politiques et des occasions sur le marché
  6. Produit : Liste de contacts qualifiés
  7. Service : Promotion du SDC
  8. Service : Rendez-vous avec des contacts locaux
  9. Produit : Documents sectoriels
  10. Service : Renseignements sur les concurrents locaux
  11. Produit : Documents commerciaux et promotionnels
  12. Produit : Brochures
  13. Service : Renseignements sur les investissements et les pistes
  14. Service : Renseignements sur l'intérêt des concurrents dans des projets/appels d'offres
  15. Service : Renseignements sur les possibilités de S-T/R-D

Il faut souligner le grand nombre de services figurant sur la liste et leur classement relativement élevé par rapport aux produits. Des produits tels que les documents commerciaux et promotionnels et les brochures figurent plus bas sur la liste, avec environ 1/5 de valeur ajoutée créée par rapport aux services de collecte de renseignements.

4.1.4 Mise en oeuvre des six services de base

Sur la base du système de planification et de rapport sur l'EIA pour 2003-2004, 18 % des initiatives du FSC ont contribué « sensiblement » et 40 % « considérablement » à une mise en oeuvre plus efficace des six services de base du SDC. Il faut remarquer que ces résultats recoupent étroitement l'effet des réductions des budgets FSC sur la qualité des services rendus aux clients prioritaires (très négatif (19 %) et négatif (38,1 %), ce qui traduit une forte cohérence interne des réponses des GPC sur cette question.

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4.2 Réalisation des résultats à court terme

4.2.1 Connaissance au Canada

Le sondage auprès des clients réalisé en 2002 a servi de source de données secondaires utile car il demandait aux entreprises canadiennes et aux clients partenaires s'ils savaient que le SDC proposait six services de base. Voici un résumé des résultats :

  • 71 % des entreprises clientes canadiennes connaissaient l'offre de services du SDC
  • 81 % des clients partenaires canadiens connaissaient l'offre de services du SDC
  • 57 % des clients ayant < 1 an d'expérience connaissaient l'offre de services
  • 68 % des clients ayant 1 à 5 ans d'expérience connaissaient l'offre de services
  • 86 % des clients ayant > 5 ans d'expérience connaissaient l'offre de services

Ces chiffres établissent une base utile pour ce résultat à court terme, mais le sondage auprès des clients effectué en 2004 ne comportait pas de question équivalente qui aurait permis d'effectuer une comparaison. Étant donné que les six services de base du SDC sont antérieurs au lancement du FSC, les données montrent que des progrès considérables avaient déjà été accomplis pour informer les clients sur l'offre de services.

Si l'on s'appuie sur les résultats des sondages auprès des clients, les clients du SDC restent satisfaits des services reçus. Le taux de satisfaction global, sur une échelle de 5, atteignait 4,02 dans le sondage de 2002, soit le même résultat qu'en 2000, alors qu'il était un peu plus élevé en 2004 (4,06) lorsqu'on calcule la moyenne des scores pour les critères d'accessibilité (4,11), d'opportunité (4,07) et de qualité (4,02) des services du SDC.

4.2.2 Débouchés sur les marchés étrangers

Les initiatives du SDC/FSC fournissent un aperçu du potentiel du marché et organisent des rencontres personnelles avec les entreprises clientes et les partenaires afin d'améliorer leur connaissance des possibilités de commerce, d'investissement et de coopération scientifique et technique sur le marché étranger. Les indicateurs de rendement qui mesurent l'accomplissement de ce deuxième objectif à court terme ciblent le volume et la qualité des informations commerciales et des renseignements sur le marché réunis, ainsi que le niveau de confiance pour cerner et exploiter les débouchés(4). Les sondages 2002 et 2004 auprès des clients ont recueilli des données grâce à des questions portant sur les attributs spécifiques de ces indicateurs. Le tableau 5 présente une analyse comparative de ces données de rendement.

Tableau 5 : Connaissance des débouchés sur le marché
Attributs spécifiquesTous les clientsEntreprises clientesClients partenaires
200220042002200420022004
Le motif de l'évaluation du marché était expliqué clairement70 %66 %69 %65 %77 %66 %
Les informations sur le marché étaient exactes et actualisées83 %80 %82 %78 %89 %94 %
Les informations sur le marché étaient pertinentes pour mon entreprise83 %85 %82 %85 %92 %96 %
Les informations sur le marché m'ont aidé à prendre des décisions81 %85 %80 %83 %88 %96 %
Les informations sur le marché m'ont aidé à décider de pénétrer ou non un marché71 %73 %69 %71 %85 %89 %
Les renseignements sur le marché étaient utiles82 %81 %82 %79 %83 %79 %
Les renseignements fournis présentaient à la fois les débouchés et les obstacles80 %72 %77 %70 %90 %80 %
Les conseils concernant les étapes suivantes étaient utiles70 %70 %69 %69 %84 %76 %

Le niveau de satisfaction quant à la qualité des informations commerciales et des renseignements sur le marché est resté relativement élevé depuis le sondage de 2002. Toutefois, les scores sont inférieurs d'environ 10 % pour les questions portant sur l'aide à la prise de décision de pénétrer ou non un marché et sur les étapes suivantes possibles, et sur l'explication des raisons motivant l'évaluation du marché. La perception des clients relative à la fourniture de services d'information et de renseignements sur le marché est restée la même que lors du sondage réalisé en 2002.

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4.2.3 Réseau de contacts

Les initiatives SDC/FSC fournissent un soutien décisif à la recherche de contacts locaux et d'informations sur les entreprises locales, tant aux entreprises clientes qu'aux clients partenaires, pour les aider à développer leur réseau de contacts locaux qualifiés. Les indicateurs de rendement qui mesurent l'accomplissement de ce troisième objectif à court terme ciblent le nombre de contacts clés trouvés et la confiance dans les renseignements sur ces entreprises locales. Les sondages effectués en 2002 et 2004 ont recueilli des données à l'aide de questions portant sur les attributs spécifiques de ces indicateurs. Le tableau 6 présente une analyse comparative de ces données de rendement.

Tableau 6 : Développement du réseau de contacts
Attributs spécifiquesTous les clientsEntreprises clientesClients partenaires
200220042002200420022004
Les contacts clés étaient pertinents pour mon entreprise86 %85 %85 %84 %93 %98 %
Les informations fournies sur la liste des contacts clés étaient à jour et exactes87 %75 %85 %74 %98 %89 %
Les contacts étaient utiles à mon entreprise81 %76 %80 %74 %86 %91 %
Les informations sur l'entreprise m'ont été utiles82 %78 %80 %76 %95 %100 %
Les renseignements sur les entreprises locales étaient utiles et fiables85 %78 %84 %77 %95 %92 %
Les renseignements sur les entreprises et les organisations locales étaient utiles.74 %84 %71 %83 %95 %99 %

Depuis le sondage de 2002, le niveau de satisfaction quant à la qualité des informations sur les contacts clés et les entreprises locales est resté relativement élevé et stable pour les clients partenaires, mais a quelque peu décliné pour les entreprises clientes. Les scores sont inférieurs d'environ 15 % pour les entreprises clientes par rapport aux clients partenaires dans ce domaine.

4.2.4 Connaissance et soutien

Le modèle de rapport pour les initiatives EIA/FSC demande au personnel de la section C-E d'évaluer dans quelle mesure les initiatives FSC contribuent aux résultats à court terme en donnant une note sur une échelle allant de 0 à 5. Bien que l'échelle pose des problèmes techniques (elle est biaisée dans le sens positif), les résultats fournissent néanmoins un certain éclairage sur l'opinion et le jugement du personnel de la section C-E et sont reportés dans le tableau 7. Environ 70 % des initiatives du FSC contribuent « énormément » ou « considérablement » aux résultats à court terme du FSC, à l'exception du résultat nº 5 pour lequel la contribution est plus faible.

Tableau 7 : Contribution aux résultats à court terme
Résultats à court termeÉnormémentConsidérablementAssezUn peuPas du tout
1. Fourniture efficace des services de base du SDC21,82 %49,12 %24,36 %4,46 %0,24 %
2. Meilleure connaissance des clients canadiens23,48 %45,94 %26,05 %4,21 %0,31 %
3. Développement du réseau des clients canadiens27,04 %46,98 %22,00 %3,74 %0,23 %
4. Meilleure connaissance des contacts étrangers24,29 %45,90 %20,60 %7,20 %2,01 %
5. Renforcement du soutien/de l'aide des partenaires canadiens16,14 %42,83 %33,07 %6,87 %1,10 %

Le modèle de rapport demande également au personnel de la section C-E de fournir des détails sur les résultats atteints. Au plan de la meilleure connaissance par les contacts étrangers des débouchés au Canada (nº 4), les réponses font état de l'obtention de nouvelles informations sur la technologie, les produits et les services canadiens (27 %), la prise de contact avec des fournisseurs et des partenaires stratégiques canadiens potentiels (24 %), une meilleure connaissance des politiques et réglementations canadiennes et des tendances émergentes dans des secteurs prioritaires (21 %), l'identification de possibilités de collaboration avec les entités canadiennes actives dans les S-T/R-D (12 %) et le choix du Canada comme site préféré pour l'investissement étranger direct (10 %). Bien que ces éléments puissent donner une idée des résultats accomplis, ils ne sauraient remplacer les données recueillies directement auprès des clients étrangers.

Concernant le renforcement du soutien/de l'aide des partenaires canadiens (nº 5), les réponses font état d'un meilleur repérage des possibilités de mise en correspondance pour les entreprises canadiennes (38 %), d'un renforcement des liens avec les gouvernements étrangers, les organisations multilatérales ou les associations et institutions étrangères (22 %), d'une intensification des accords de coopération bilatérale et des échanges entre les partenaires canadiens et leurs homologues étrangers (13 %), d'un accroissement de la participation des partenaires canadiens et de leurs organisations étrangères associées dans des projets conjoints de coopération internationale (12 %) et de l'adoption de politiques, programmes, pratiques et incitations réglementaires visant à appuyer le développement des compétences en affaires internationales (8 %). Une fois encore, si ces éléments peuvent donner une idée du degré d'accomplissement du résultat à court terme, ils ne peuvent pas remplacer les données recueillies directement auprès des clients et des co-exécutants canadiens.

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4.3 Réalisation des résultats à moyen terme

4.3.1 Résultats pour les entreprises clientes canadiennes

Les sondages réalisés auprès des clients du SDC constituent la meilleure source de données pour mesurer les progrès accomplis vers les objectifs à moyen terme du FSC, car ils demandent aux clients d'évaluer la contribution des services du SDC à différents aspects de leurs activités. Le sondage demande également aux clients d'attribuer les changements dans leurs activités aux services du SDC dont ils ont bénéficié. L'analyse comparative des résultats des sondages réalisés en 2000, 2002 et 2004 présentée dans les tableaux 8 et 9 donne un éclairage des progrès accomplis vers l'accomplissement des objectifs à moyen terme du FSC.

Tableau 8 : Contribution positive aux résultats des entreprises clientes canadiennes
Aspects commerciauxSondage 2000Sondage 2002Sondage 2004
1. Économiser du temps et de l'argent79 %79 %85 %
2. Accès au marché69 %70 %85 %
3. Trouver les bonnes personnes69 %69 %85 %
4. Prendre de meilleures décisions73 %74 %80 %
5. Image/crédibilité de l'entreprise73 %70 %79 %
6. Compétitivité50 %54 %67 %
7. Résultats financiers de l'entreprise au cours des 12 derniers mois35 %36 %47 %
8. Signature d'autres contrats38 %36 %41 %
9. Résultats financiers de l'entreprise au cours des 24 prochains mois60 %52 %41 %

Ces résultats invitent à formuler trois principales observations. Premièrement, les résultats des sondages réalisés en 2000 et 2002 sont cohérents et révèlent relativement peu de changements. Deuxièmement, le classement relatif en matière d'impact positif est assez stable d'un sondage à l'autre, à deux exceptions près. Troisièmement et surtout, le sondage de 2004 révèle une amélioration significative sur tous les points par rapport aux deux éditions précédentes, à une seule exception près (résultats financiers au cours des 24 prochains mois).

Les données relatives aux clients partenaires figurant dans le tableau 9 se prêtent à deux principales observations. Premièrement, le classement relatif en matière d'impact positif est assez stable d'un sondage à l'autre, à deux exceptions près. Deuxièmement et surtout, les résultats du sondage de 2004 confirment une tendance à la baisse de l'impact positif sur les clients partenaires qui s'est amorcée lors du sondage de 2002. Certains aspects (nº 6-9) enregistrent de légères améliorations, mais les aspects 1 à 5 subissent une forte dégradation de 6 à 10 %.

Tableau 9 : Contribution positive aux résultats des clients partenaires canadiens
Aspects commerciauxSondage 2000Sondage 2002Sondage 2004
1. Économiser du temps et de l'argent87 %81 %75 %
2. Accès au marché79 %76 %72 %
3. Prendre de meilleures décisions80 %79 %71 %
4. Trouver les bonnes personnes81 %79 %69 %
5. Image/crédibilité de l'entreprise83 %75 %69 %
6. Compétitivité68 %50 %52 %
7. Résultats financiers de l'entreprise au cours des 24 prochains mois65 %38 %52 %
8. Résultats financiers de l'entreprise au cours des 12 derniers mois56 %35 %38 %
9. Signature d'autres contrats52 %33 %35 %

L'inclusion de questions sur la réalisation de résultats financiers imputables au SDC/FSC constitue un ajout intéressant au sondage de 2004. Plus de la moitié de toutes les entreprises clientes (55 %) affirment avoir réalisé des résultats financiers à l'étranger. Au total, les deux tiers (66 %) d'entre elles attribuaient, au moins en partie, leurs résultats financiers aux services du SDC/FSC, avec quelques écarts entre les grandes entreprises (73 %) et les petites (59 %). Les résultats financiers obtenus à l'étranger étaient les ventes à l'exportation (91 %), la conclusion d'un partenariat ou d'une alliance générant des gains (28 %), des investissements canadiens à l'étranger générant des gains (12 %) et l'investissement étranger direct au Canada (8 %). La valeur moyenne des résultats financiers imputables au SDC/FSC était de 21,7 millions de dollars pour les grandes entreprises, de 4,2 millions de dollars pour les entreprises de taille moyenne et de 5 millions de dollars pour celles de petite taille, tandis que la moyenne pour l'ensemble des entreprises clientes était de 7,6 millions de dollars. Malheureusement, le système de planification et de rapport d'EIA ne ventile pas le nombre d'entreprises clientes dans ces catégories, ce qui empêche de calculer le total des résultats financiers imputables au SDC/FSC.

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4.4 Résultats inattendus

4.4.1 Résultat positif direct

Du point de vue du personnel de TBX/FSC, le principal avantage du FSC était de fournir des ressources supplémentaires, par délégation de pouvoir, directement aux GPC/sections C-E afin d'offrir des services aux entreprises clientes canadiennes sans devoir passer par les directions géographiques. Le FSC a également servi de « capital initial » afin de lever des fonds supplémentaires destinés aux services axés sur les clients dans les secteurs prioritaires. En cela, il a marqué un changement significatif par rapport à la manière dont le programme antérieur était géré. Le personnel de la direction géographique voit principalement dans le FSC une source de fonds permettant de soutenir les programmes d'EIA au bénéfice des clients, et en second lieu un « capital initial » servant à réunir des fonds supplémentaires auprès des entreprises canadiennes et des clients partenaires.

L'analyse qualitative des réponses et des exemples fournis par les GPC dans le sondage en direct sur cette question révèle la topologie suivante quant aux activités d'EIA citées le plus fréquemment comme étant les plus importantes :

Activité d'EIATotalPourcentage
Promotion du commerce2348 %
Informations commerciales et renseignements sur les marchés1225 %
Promotion de l'investissement36 %
Obtention de fonds36 %
Promotion de la science et de la technologie12 %
Autres (souplesse, réseaux, etc.)613 %
Total48100 %
4.4.2 Résultat positif inattendu

Du point de vue du personnel de TBX/FSC, le FSC s'est avéré être un catalyseur de la réforme de la gestion des programmes commerciaux dans les sections C-E au plan de la planification, de la prise de décision et des rapports. Très souvent, le processus de planification stratégique du PCI a favorisé la constitution d'équipes, amélioré le niveau de compréhension au sein du personnel et son engagement envers des objectifs d'EIA communs. Les GPC et les AC ont une meilleure perception des principes et des concepts de la gestion axée sur les résultats (GR), et ont engagé des efforts spectaculaires pour obtenir des résultats élevés. Ils ont également été incités à évaluer leur rendement et à réviser les programmes le cas échéant.

Selon le personnel des directions géographiques, le FSC a introduit un système bien structuré de planification et de rapport utilisé par les directions géographiques et par les sections C-E dans les missions. Cela a abouti à une planification stratégique plus ciblée sur les secteurs prioritaires et à une plus grande transparence et responsabilité en matière d'utilisation des ressources financières. La délégation du pouvoir de prise de décision aux GPC pour la gestion des fonds du FSC a eu pour effet inattendu de rendre la gestion financière des fonds plus efficiente.

Une analyse qualitative des réponses et des exemples fournis par les GPC concernant le principal avantage ou résultat non planifié ou inattendu a révélé les réponses suivantes :

Avantage ou résultat inattenduTotalPourcentage
Meilleurs résultats que prévu1236 %
Capacité à accomplir plus d'activités que prévu412 %
Plus de gestion axée sur les résultats412 %
Plus grande réactivité dans l'urgence310 %
Plus de fonds obtenus que prévu26 %
Aucun avantage ou résultat inattendu824 %
Total33100 %
4.4.3 Résultat négatif inattendu

Du point de vue du personnel de TBX/FSC, le FSC a, dans certains cas, distendu les relations avec les directions géographiques du fait de la délégation directe de la gestion du FSC aux GPC/sections C-E. Les directions géographiques ont perdu le contrôle de l'attribution des fonds du FSC et de la gestion financière parce que les fonds étaient transférés directement de TBX aux missions. Cela signifie que le personnel des directions géographiques responsable de la gestion financière du FSC a dû être réaffecté à d'autres tâches. En revanche, les directions géographiques ont dû fournir davantage de services de soutien à valeur ajoutée aux missions (ex. orientation stratégique, coordination régionale, réaffectation des fonds). La marge de manoeuvre réduite dans l'utilisation du FSC a également été citée comme conséquence négative car il ne pouvait plus servir à subventionner les dépenses générales des missions.

Les conséquences négatives du FSC mentionnées par le personnel des directions géographiques concernaient à la fois les effets sur les relations de travail avec les sections C-E et sur leur charge de travail respective. Certaines directions géographiques fournissent des conseils experts et une orientation sectorielle aux missions, mais elles ne pensent pas avoir les ressources humaines suffisantes pour examiner le plan stratégique PCI de chaque mission d'un point de vue global, comme TBX et leurs sections C-E l'attendent. Dans les missions plus grandes et mieux dotées financièrement, les sections C-E n'ont pas reçu plus de ressources pour gérer les responsabilités supplémentaires en termes de planification, d'administration et de comptabilité qui ont accompagné le pouvoir délégué d'utilisation du FSC, générant une surcharge de travail pour le personnel. En revanche, les missions plus petites et moins bien pourvues financièrement estiment que les coûts de planification, d'administration et de comptabilité pour le personnel de la section C-E dépassent la valeur des résultats obtenus grâce aux dotations du FSC. De nombreux GPC de petites missions en Afrique et au Moyen-Orient, dans les Caraïbes et en Amérique latine ont confirmé cette observation dans leurs réponses au sondage en direct et au cours des entretiens de suivi. Ils se félicitent certes des crédits reçus, mais les frais généraux administratifs sont devenus lourds par rapport aux crédits alloués en vertu du FSC. Sous l'effet des réductions des crédits FSC opérées en 2004-2005, certaines directions géographiques envisagent actuellement des mécanismes de financement groupés pour leurs missions/sections C-E ou ont négocié des « fonds de réserve » supplémentaires pour leurs activités au Canada.

Près de 90 % des GPC ont indiqué que le FSC n'a eu aucune conséquence négative sur leurs entreprises clients et leurs partenaires.

4.4.4 Pratiques de gestion

Le personnel des directions géographiques reconnaît presque unanimement l'influence bénéfique du FSC sur leurs processus de planification stratégique de l'EIA. L'ensemble du personnel de la section C-E a été davantage impliqué dans la planification stratégique et opérationnelle, ce qui a permis des initiatives de meilleure qualité et renforcé l'engagement du personnel envers l'atteinte des résultats. De la même manière, ils reconnaissent tous l'influence positive du FSC sur leurs processus de gestion financière au plan de la transparence et de la responsabilité. Le FSC n'a certes pas eu d'effet direct sur la gestion et la planification des ressources humaines, mais il est néanmoins largement reconnu pour avoir influé sur la culture et les pratiques de gestion de l'EIA au sein des directions géographiques et des sections C-E des missions.

Sur la base des résultats des sondages, la plupart des GPC estiment que le FSC a très certainement (61 %) ou probablement (27 %) modifié les pratiques de gestion de l'EIA dans leur section C-E. L'amélioration de la planification et de la gestion des ressources stratégiques, financières et humaines étaient les raisons les plus fréquemment citées, mais d'autres raisons ont également été mentionnées : délégation accrue des responsabilités au personnel, meilleures relations avec les partenaires et pratique plus systématique de la gestion axée sur les résultats.

ChoixTotalPourcentage
Certainement pas12,4 %
Probablement pas49,7 %
Probablement1126,8 %
Certainement2560,9 %

La section ci-dessous consacrée à la rentabilité décrit plus en détail l'influence du FSC sur les directions géographiques et sur les sections C-E.

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5. Rentabilité

Ce chapitre présente les résultats concernant la rentabilité du FSC.

5.1 Utilisation efficiente des ressources financières

5.1.1 Ratio FSC/recettes provenant de la participation aux coûts

Les chiffres du tableau 10 sont basés sur les données financières du Système de gestion intégrée (SGI) de CICan et sur les ratios calculés avec arrondi. Au cours des deux années, la Direction générale de l'Afrique et du Moyen-Orient a systématiquement généré un dollar de recettes pour quatre dollars de fonds FSC reçus. Les directions générales de l'Asie-Pacifique et de l'Europe sont celles qui ont progressé le plus, tandis que les autres directions ont continué de généré un dollar de gain pour sept dollars de fonds FSC reçus. Bien que ces données puissent suggérer qu'une enveloppe budgétaire FSC moindre génère proportionnellement plus de recettes, elles montrent également que des gains très substantiels peuvent être dégagés lorsque la dotation FSC est plus importante. Par exemple, en 2002-2003, la Direction générale de l'Amérique du Nord a généré autant de recettes que les dépenses FSC pour la Direction générale de l'Afrique et du Moyen-Orient. Certains GPC pensent que le FSC n'a pas encore concrétisé tout son potentiel et voient encore une marge de progression, comme cette citation l'exprime : « à mesure que le temps passe, nous pourrions être surpris par notre capacité à faire fructifier les crédits FSC. »

Tableau 10 : Ratio FSC / recettes provenant de la participation aux coûts
Direction régionaleDépenses FSC 2002-2003Recettes issues de la participation aux coûts 2002-2003Ratio FSC/recettes issues de la participation aux coûts 2002-2003Dépenses FSC 2003-2004Recettes issues de la participation aux coûts 2003-2004Ratio FSC/recettes issues de la participation aux coûts 2003-2004
DGAMO464 956 $122 190 $4 : 1514 061 $133 814 $4 : 1
C&LA575 941 $78 968 $7 : 1668 730 $97 544 $7 : 1
A-P1 905 306 $118 397 $16 : 11 856 709 $153 357 $12 : 1
EU2 463 236 $48 791 $50 : 12 805 785 $290 728 $10 : 1
NA2 931 143 $458 895 $6 : 12 923 667 $436 989 $7 : 1
TOTAL8 340 582 $827 241 $10 : 18 768 952 $1 112 432 $8 : 1
5.1.2 Ratio FSC/budgets F et E

Comme le système de gestion de l'information de CICan ne contenait pas de données financières pour cette analyse, les chiffres du tableau 11 sont extraits du système de planification et de rapport de l'EIA pour 2004-2005. Tous les chiffres sont basés sur les budgets prévisionnels soumis par les sections C-E dans le cadre de leur plan stratégique d'EIA. À supposer que les données disponibles soient exactes et en tenant compte de certaines opérations d'arrondissement, les résultats révèlent un ratio de 1:1 pour les trois premières directions géographiques, tandis que les directions de l'Europe et de l'Amérique du Nord enregistrent un ratio beaucoup plus élevé de 3:1.

Tableau 11 : Ratio FSC / budgets F et E
Direction régionaleDotation FSC
2004-2005
Estimation des recettes issues de la participation aux coûts 2004-2005Estimation des fonds associés aux FSC 2004-2005Section EIA Représent-ation 2004-2005Section EIA Déplace-ments 2004-2005Estimation du financement du PCI 2004-2005Ratio FSC/budgets F et E 2004-2005
DGAMO315 121 $133 814 $448 935 $144 365 $185 076 $329 441 $1 : 1
C&LA427 837 $97 544 $525 381 $162 772 $265 305 $428 077 $1 : 1
A-P1 199 497 $153 357 $1 352 854 $439 839 $740 715 $1 180 554 $1 : 1
EU1 899 824 $290 728 $2 190 552 $349 305 $480 229 $829 534 $3 : 1
NA2 094 271 $436 989 $2 531 260 $261 545 $15 707 $877 252 $3 : 1
TOTAL5 936 550 $1 112 432 $7 048 982 $1 357 826 $2 287 032 $3 644 858 $2 : 1
5.1.3 Crédits FSC périmés

Les chiffres présentés dans le tableau 12 sont basés sur les données financières du SGI de CICan et les pourcentages calculés proviennent des dotations révisées du FSC(5). Les sections C-E sont incitées à surveiller étroitement leurs dépenses FSC au cours de l'année. La partie inutilisée des fonds doit être restituée à la direction géographique concernée ou à TBX en vue d'une réaffectation. Ce processus de réaffectation optimise l'utilisation des fonds FSC disponibles par les sections C-E qui peuvent ainsi mettre en oeuvre, plus tard dans l'année, des initiatives jusqu'alors non financées. Par voie de conséquence, le pourcentage de fonds périmés est calculé en fonction des chiffres relatifs à la réaffectation finale, et non par rapport à ceux déterminés en début d'année.

Tableau 12 : Pourcentage de crédits FSC périmés
Direction régionaleDotation FSC révisée 2002-2003Dépenses FSC
2002-2003
% des fonds périmés 2002-2003Dotation FSC révisée 2003-2004Dépenses FSC
2003-2004
% des fonds périmés 2003-2004
DGAMO493 552 $464 956 $5,79 %518 021 $514 061 $0,76 %
C&LA640 185 $575 941 $10,4 %674 557 $668 730 $0,86 %
A-P2 048 942 $1 905 306 $7,01 %1 859 928 $1 856 709 $0,17 %
EU2 533 874 $2 463 236 $2,79 %2 815 887 $2 805 785 $0,36 %
NA3 046 846 $2 931 143 $3,80 %2 930 667 $2 923 667 $0,24 %
TOTAL8 763 399 $8 340 582 $4,82 %8 799 060 $8 768 952 $0,29 %

L'amélioration très sensible des pourcentages d'une année sur l'autre montre clairement que le processus de réaffectation est efficace pour réduire le montant total de crédits FSC périmés à la fin de l'exercice.

5.1.4 Planification et gestion financières

Le personnel des directions géographiques reconnaît presque unanimement l'influence positive du FSC sur leurs processus de planification et de gestion financières au plan de l'amélioration de la transparence et de la responsabilité. L'utilisation de la LICC pour guider l'attribution du FSC aux missions a amélioré l'adéquation des décisions prises par les directions géographiques et accru la transparence de la planification financière. La délégation du pouvoir de décision aux GPC pour la gestion du FSC, associée à leur responsabilité accrue par l'application de critères de rendement, a également favorisé un contrôle plus fréquent des dépenses et l'ajustement consécutif des programmes. Les sections C-E peuvent choisir de restituer le solde FSC non employé à leur direction géographique, où il est regroupé et réattribué, afin de ne pas perdre les ressources financières limitées en fin d'exercice.

Lorsqu'on demande aux GPC si les crédits du FSC ont contribué à améliorer leur planification et leur gestion financières, ils répondent probablement (32,5 %) ou certainement (42,5 %), ce qui témoigne d'un haut degré de cohérence interne avec la question analogue du sondage portant sur les changements dans la gestion d'EIA imputables au FSC. Les missions dotées de petites sections C-E, notamment en Afrique et au Moyen-Orient, avaient néanmoins tendance à répondre le contraire, ne constatant aucun changement et citant comme principale raison le faible montant des dotations FSC. Beaucoup d'entre elles sont dépendantes des administrateurs financiers et des systèmes comptables de la mission pour suivre les dépenses et en rendre compte. Elles n'ont pas accès à un système intégré de planification financière et de gestion, et le système de planification et de rapport de l'EIA ne peut pas être utilisé à cette fin. Les AC de ces missions ont peu de responsabilité financières directes.

ChoixTotalPourcentage
Certainement pas410,0 %
Probablement pas615,0 %
Probablement1332,5 %
Certainement1742,5 %

Les sections C-E des grandes missions ont souvent mis en place des systèmes comptables distincts et parallèles, tels que des feuilles de calcul électroniques, pour suivre les dépenses, qu'il s'agisse des crédits FSC ou des frais de déplacement, de représentation ou autre. Cela permet un suivi financier plus étroit et justifie la réaffectation des fonds FSC en temps voulu, ce qui est déterminant pour les grands programmes d'EIA dotés de crédits FSC importants. Certaines contraintes ont rendu la planification et la gestion financières plus difficiles pour l'ensemble des missions.

Depuis la « scission » d'AEC et de CICan, obtenir une comptabilité exacte des dépenses par rapport au budget FSC est devenu plus complexe et plus difficile. On constate des erreurs de codification fréquentes entre les budgets du FSC et des missions, et il est extrêmement difficile de les repérer. Par exemple, les recettes générées par les crédits injectés sont plus difficiles à mesurer. Par le passé, les directions géographiques pouvaient entrer elles-mêmes ces recettes dans le SGI. Aujourd'hui, elles ne peuvent plus connaître les recettes générées par chaque initiative FSC parce que AEC et les missions regroupent toutes les transactions financières. Cela nécessite des séries de transactions très complexes entre AEC et CICan.

L'autre problème tient du fait que le montant des crédits FSC est notifié tard dans l'année, ce qui gêne la planification financière. En outre, les sections C-E ont dû attendre jusqu'au mois de novembre pour savoir si elles recevraient la totalité des crédits. C'est pourquoi la planification et la gestion financières prennent plus de temps et entraînent une charge administrative plus lourde.

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5.2 Utilisation efficiente des ressources humaines

5.2.1 Charge de travail

Il n'était pas possible de se procurer des données sur le pourcentage total du temps consacré par le personnel des sections C-E aux initiatives FSC, mais le système de planification et de rapport de l'EIA pour 2003-2004 contenait des données sur le temps passé par le personnel du PCI à chaque initiative FSC. Le tableau 13 ventile ces données par direction générale.

Tableau 13 : Temps consacré par le personnel du PCI aux initiatives FSC
Directions régionalesPlus de 6 mois4-6 mois1-3 mois1 mois ou moins1 semaine ou moinsNon indiqué
DGAMO5 %3 %30 %45 %15 %2 %
C&LA5 %11 %40 %34 %10 %0 %
A-P10 %7 %29 %34 %17 %3 %
EU7 %7 %24 %39 %20 %3 %
NA6 %5 %18 %38 %30 %3  %
Total7 %6 %26 %37 %20 %3 %

Pour toutes les directions générales cumulées, les résultats sont biaisés en faveur de la période la plus courte (dans 83 % des cas, le personnel des sections C-E passe moins de trois mois à travailler sur une initiative FSC). Dans 57 % des cas, il consacre moins d'un mois à une initiative FSC. Les chiffres pour la direction de l'Amérique du Nord sont particulièrement asymétriques en faveur de la période la plus courte, puisque dans 68 % des cas, le personnel consacre moins d'un mois à une initiative FSC. Compte tenu de cette base de temps, les données suggèrent que les initiatives FSC peuvent être organisées et mises en oeuvre sur une période courte, comme c'est le cas pour les événements de promotion commerciale, le recrutement pour des foires et des missions, par opposition aux activités à plus longue échéance de collecte d'informations commerciales et de renseignements sur les marchés.

5.2.2 Activités de développement du commerce, de l'investissement et de transfert S et T

Le sondage réalisé en 2003 auprès des employés était une source utile de données secondaires. Il demandait au personnel de la section C-E des missions de « chiffrer le pourcentage de temps, heures supplémentaires, réceptions et fonctions officielles comprises, que vous consacrez au cours d'un mois type à accomplir ou à soutenir les activités suivantes ». Le tableau 14 présente les données recueillies.

Tableau 14 : Ventilation du temps consacré à soutenir des activités d'EIA
Type d'activité% moyen de temps durant un mois typeVariation depuis le sondage 2000Variation depuis le sondage 1998
Activités de développement commercial engagées par votre mission25 %-3 %0,6 %
Activités de développement commercial en réponse à des demandes ou des sollicitations23 %-1 %-5,5 %
Activités de développement de l'investissement engagées par votre mission/IPC7 %-1 %0,3 %
Activités de développement de l'investissement en réponse à des demandes ou des sollicitations4 %-2 %-1,2 %
Activités de transfert S et T engagées par votre mission3 %00,1 %
Activités de transfert S et T en réponse à des demandes ou des sollicitations3 %0-0,4 %
Activités liées à la politique commerciale et à l'accès au marché6 %0N/A
Planification et hiérarchisation de la charge de travail10 %N/AN/A
Autres activités19 %-4 %-4,2 %

Les totaux pour le développement commercial (48 %), le développement de l'investissement (11 %) et le transfert scientifique et technologique (6 %) sont dignes d'intérêt, que les activités soient proactives ou réactives. Il faut également remarquer que le personnel de l'EIA des missions a déclaré consacrer 29 % de son temps à la planification et à la hiérarchisation de la charge de travail ou à d'autres activités, autant d'activités non axées sur le client.

Si l'on se réfère aux données du système de planification et de rapport de l'EIA pour 2003-2004 sur les initiatives FSC classées par type d'activité d'EIA, les chiffres sont remarquablement similaires pour le commerce (33 %), l'investissement (12 %) et la science et technologie (8 %). Il faut noter que les types d'activité d'EIA ne s'excluent pas mutuellement, ce qui explique un certain chevauchement entre les chiffres relatifs à la mise en oeuvre du programme d'EIA (33 %) et les chiffres susmentionnés concernant le commerce, l'investissement et la S et T. Néanmoins, en ordre de grandeur, il apparaît clairement que le personnel des sections C-E consacre beaucoup plus de temps à des activités de développement du commerce qu'à des activités d'EIA portant sur l'investissement, la science et la technologie.

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5.2.3 Activités axées sur le client

Le sondage réalisé en 2003 auprès des employés était une source utile de données secondaires. Il demandait au personnel de la section C-E des missions de « chiffrer le pourcentage de temps, heures supplémentaires, réceptions et fonctions officielles comprises, que vous consacrez au cours d'un mois type à soutenir les clients ou groupes suivants ». Le tableau 15 présente les données recueillies sur cette question.

Tableau 15 : Ventilation du temps consacré à soutenir des clients/groupes
Type d'activité% moyen de temps durant un mois typeVariation depuis le sondage 2000Variation depuis le sondage 1998
Entreprises clientes canadiennes compétentes et déterminées24 %02,5 %
Contacts d'affaires canadiens non préparés et non déterminés9 %0-1,2 %
Contacts d'affaires non canadiens (entreprises étrangères locales et partenaires gouvernementaux)17 %2 %0,8 %
Autres ministères et organismes fédéraux, provinces, municipalités et associations sectorielles11 %0-0,4 %
Partenaires pour l'investissement au Canada3 %-1 %N/A
Administration centrale du MAECI10 %0-1,4 %
Direction du programme de la section C-E des missions11 %02,8 %
Autres programmes des missions11 %-2 %-1,1 %
Autre3 %-1 %-2,1 %

Lorsque l'on consolide les données ci-dessus selon les trois groupes de clients cibles identifiés dans le CGRR du FSC, on obtient les pourcentages suivants de temps consacré lors d'un mois type : entreprises clientes canadiennes (33 %), contacts étrangers (17 %) et partenaires co-exécutants canadiens (11 %). Environ 40 % des employés de la section C-E des missions consacrent du temps à des activités de soutien non axées sur le client. Il faut noter que ces chiffres sont restés constants dans les trois derniers sondages.

5.2.4 Gestion et planification des ressources humaines

Bien que le FSC n'ait pas eu une forte influence sur la gestion et la planification des ressources humaines, les GPC estiment néanmoins qu'il a un impact sur la culture et les pratiques de gestion de l'EIA dans les directions géographiques et les sections C-E des missions. Sur la base des réponses aux sondages, le personnel des directions géographiques et les GPC pensent que leur planification des activités à court terme et axée sur les événements a cédé la place à une programmation à haute valeur ajoutée et orientée sur le client. Dans le sondage en direct, les GPC devaient indiquer si le FSC a contribué à améliorer la planification et la gestion des ressources humaines. Ils ont répondu probablement (44,1 %) ou certainement (38,2 %), ce qui témoigne d'un haut degré de cohérence interne avec la question analogue du sondage portant sur les changements dans la gestion d'EIA imputables au FSC. Toutefois, les sections C-E des missions plus petites comptant un ou deux AC n'ont pas constaté les mêmes changements que leurs collègues des missions plus grandes dotées de plus d'employés affectés à l'EIA.

ChoixTotalPourcentage
Certainement pas12,9 %
Probablement pas514,7 %
Probablement1544,1 %
Certainement1338,2 %

La délégation de la gestion des programmes EIA/FSC aux GPC/sections C-E a eu un effet très positif sur la planification et la gestion des ressources humaines dans les grandes missions. Le développement de la stratégie EIA implique désormais l'ensemble du personnel de la section C-E, dans un esprit de travail en équipe, par opposition à l'approche de planification descendante. L'estime de soi et le rendement du personnel s'en sont trouvés renforcés. Habilités à fixer des priorités et à réorganiser les initiatives afin de mieux tirer parti des compétences et du temps des employés, les GPC ont délaissé la gestion des activités en faveur de la gestion de portefeuille, allant parfois jusqu'à conclure des accords de gestion du rendement avec leur personnel. Les AC assument de plus en plus de responsabilités en matière de gestion des portefeuilles sectoriels, de gestion quotidienne et de supervision des initiatives FSC et, dans certains cas, sont habilités à décider des modalités de dépense des crédits FSC, en étant tenus responsables des résultats.

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5.3 Utilisation efficiente des fonds

5.3.1 Dépenses admissibles et non admissibles

Pour le personnel de TBX/FSC, les instructions sur les dépenses admissibles et non admissibles sont présentées clairement dans les lignes directrices sur le FSC, le CGRR et les questions et réponses (FAQ), tous disponibles sur le site Web Horizons. Néanmoins, des précisions et des clarifications sur cette question sont demandées par messagerie ou par téléphone, auxquelles TBX répond. Le principe fondamental est que les fonds doivent servir à soutenir les activités axées sur le client. Les initiatives FSC qui demandent des crédits pour des activités non admissibles ne sont pas approuvées.

Les directions géographiques estiment en général que des instructions claires sont fournies sur les dépenses considérées comme non admissibles au FSC. Ces instructions sont communiquées de manière très détaillée sur le site Web Horizons/FSC et dans les lignes directrices sur le FSC. La démarche suivie consiste à établir quelles dépenses le FSC ne prend pas en charge, plutôt que de dresser une liste incomplète des activités admissibles.

Le site Web du FSC inclut également des questions et des réponses visant à déterminer l'admissibilité des dépenses et dix exemples d'activités FSC acceptables. TBX/FSC a pris l'initiative de diffuser un document d'une page précisant les dépenses admissibles et non admissibles, et les GPC disent y trouver des renseignements utiles pour répondre aux questions qu'on peut leur poser.

Nonobstant ces efforts, certaines directions géographiques préconisent une plus grande souplesse dans l'utilisation des crédits FSC (ex. pour remplacer le Fonds pour les initiatives des missions, le Fonds pour les initiatives de diplomatie ouverte et d'autres fonds des missions auxquels les sections C-E des missions n'ont plus accès). Si la grande majorité des GPC (93 %) estime que les instructions fournies sont claires, cela ne signifie pas qu'ils sont tous d'accord avec les restrictions des crédits. Par exemple, l'exclusion des crédits alloués à la traduction des rapports sectoriels et/ou d'information sur les marchés dans les langues officielles du Canada était le problème le plus fréquemment soulevé. Pour être considérée comme admissible, une dépense doit jouer un rôle central dans une approche de développement du commerce axée sur les renseignements sur le marché. Les supports d'information sur le marché sont largement reconnus comme étant un élément clé à valeur ajoutée pour toute stratégie de développement sectoriel. Toutefois, s'ils ne peuvent pas être mis à la disposition des entreprises canadiennes et des clients partenaires par le biais du Délégué commercial virtuel, du site Web des missions ou d'autres médias officiels du gouvernement du Canada, leur utilité globale s'en trouve fortement réduite. Le montant limité des crédits FSC alloués aux études de marché et l'impossibilité de les faire traduire sont des obstacles à l'avancement de la stratégie sectorielle basée sur l'information commerciale et les renseignements sur le marché.

On ne dispose pas de données fiables sur cette question car il n'a pas été possible d'analyser les données du SGI de CICan portant sur les transactions financières. Néanmoins, des éléments anecdotiques relevés au cours des entretiens et dans les réponses au sondage font état d'utilisations habituelles du Fonds qui n'étaient peut-être pas conformes à l'esprit et à la finalité du « travail avec des clients prioritaires dans des secteurs prioritaires ». Par exemple, des employés de la section C-E se rendent fréquemment de leur propre initiative à des foires commerciales afin de bâtir/entretenir leurs réseaux avec des entreprises clientes canadiennes et des contacts étrangers ou de se tenir au courant des évolutions dans le secteur. De même, plusieurs gestionnaires interrogés ont cité des exemples d'employés de l'EIA partant en mission au Canada pour les mêmes raisons. La question n'est pas de savoir si ces utilisations sont abusives, mais plutôt si elles correspondent au meilleur emploi possible du FSC, car sous bien des aspects elles répondent davantage à un souci de perfectionnement professionnel que de développement des affaires. Voici d'autres exemples de dépenses douteuses citées par les GPC :

  • regroupement de toutes les visites en une seule initiative FSC pour l'année;
  • mise à jour de la base de données de la section C-E et du site Web une fois par an;
  • recrutement de consultants locaux pour encadrer la mise en oeuvre des initiatives FSC.
5.3.2 Orientation du FSC

Le personnel des directions géographiques reconnaît que les GPC/sections C-E sélectionnent les secteurs prioritaires en fonction des exigences du marché local et des occasions d'affaires, et que les secteurs prioritaires des ESCC ne constituent pas un facteur important dans leur choix, surtout pour les missions situées dans des pays qui ne figurent pas sur la liste des ESCC. Sur la base des réponses au sondage en direct, 81 % des GPC ont répondu « certainement » et 16,7 % « probablement » lorsqu'on leur a demandé si les initiatives FSC étaient généralement ciblées sur les secteurs prioritaires et conformes à leurs priorités stratégiques. Si l'on se réfère à leurs explications et aux réponses fournies lors des entretiens de suivi, ils sélectionnent les secteurs prioritaires pour les actions d'EIA en fonction des exigences du marché local et des occasions d'affaires et déploient leurs initiatives FSC conformément à leurs stratégie et plan d'action. Néanmoins, de façon temporaire et dans un souci de réactivité, ils peuvent engager des initiatives qui ne cadrent pas avec les secteurs prioritaires stricto sensu. Ces initiatives exceptionnelles sont souvent multisectorielles ou engagées afin de soutenir une entreprise cliente canadienne ou un partenaire important.

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5.4 Gestion efficace du rendement

5.4.1 Planification stratégique et opérationnelle

Le personnel des directions géographiques reconnaît presque unanimement l'influence positive exercée par le FSC sur leurs processus de planification stratégique d'EIA. L'ensemble du personnel de la section C-E est davantage impliqué dans la planification stratégique et opérationnelle, ce qui a permis des initiatives FSC de meilleure qualité et un engagement renforcé du personnel envers la réalisation des objectifs. Le modèle unique de planification stratégique facilite les examens, permet des comparaisons entre missions et le dialogue entre directions géographiques, leurs sections C-E et en leur sein dans une même région ou un même pays. Par conséquent, les plans stratégiques PCI sont probablement mieux ciblés que par le passé, tandis que les plans opérationnels sont mieux coordonnés dans le pays, la région et avec les activités menées au Canada.

Interrogés sur la question de savoir si le FSC a contribué à une meilleure planification stratégique et opérationnelle, les GPC ont répondu probablement (30 %) ou certainement (65 %), ce qui traduit un haut degré de cohérence interne avec la question analogue du sondage portant sur les changements dans la gestion d'EIA imputables au FSC. Bien que plusieurs GPC voient aujourd'hui dans le FSC un composant parmi d'autres du processus de planification global d'EIA, les explications données montrent clairement que le FSC a joué un rôle de catalyseur d'une planification stratégique et opérationnelle plus systématique et rigoureuse, en ciblant les secteurs prioritaires et le service aux clients. Le témoignage suivant rend bien compte de la nature et de l'importance des changements que connaissent les sections C-E :

« Il y a encore deux ans, la planification stratégique consolidée d'EIA pour le programme dans ce pays était limitée. L'ambassade et les consulats travaillaient de façon plus indépendante les uns des autres. Aujourd'hui, il existe un système de planification et de suivi multi-missions pour les initiatives EIA/FSC qui englobe toutes les missions. La planification est coordonnée par le délégué commercial principal, en tenant compte des commentaires des agents commerciaux de toutes les missions et de tous les secteurs d'activité (commerce, investissement, S et T). Les dépenses sont suivies en permanence. Des examens trimestriels des dépenses permettent une réaffectation le cas échéant. Les initiatives FSC non financées constituent la base des demandes de crédits supplémentaires adressées à l'Administration centrale aux troisième et quatrième trimestres. »

5.4.2 Système de planification et de rapport de l'EIA

Selon le personnel de TBX/FSC, le système de planification et de rapport de l'EIA a considérablement évolué depuis son lancement durant l'exercice 2002-2003. À l'origine, il était conçu pour rassembler les informations de planification et de rapport pour les initiatives FSC, mais l'année suivante, il a intégré des plans stratégiques EIA plus larges et des initiatives non financées par le FSC. En 2004-2005, les plans d'action portant sur des initiatives non FSC représentent environ 25 % de toutes les initiatives en cours. Le FSC a certes joué un rôle de catalyseur pour la planification et les rapports sur l'EIA, mais l'accent a été mis sur la planification stratégique et opérationnelle. L'application de critères de rendement a contribué à assurer une planification systématique par les sections C-E et la qualité des plans s'améliore d'année en année.

Depuis 2004-2005, les modèles relatifs à la stratégie et au plan d'action ont leur forme définitive, tandis que le modèle de rapport du système de planification et de rapport sur l'EIA subira des changements, comme c'est le cas tous les ans suite au retour d'information des missions. Conçu initialement comme outil d'auto-évaluation du rendement pour les GPC, il comporte à ce titre des limites inhérentes au plan de l'évaluation du rendement global du programme. Les champs de données du modèle de rapport sont de plus en plus ciblés et détaillés, mais TBX/FSC a dû trouver un équilibre entre le recueil des données de rendement utiles et l'alourdissement de la charge administrative supportée par le personnel des sections C-E.

Les directions géographiques utilisent le système de planification et de rapport sur l'EIA essentiellement de la même manière que les sections C-E des missions (c.-à-d. pour satisfaire aux exigences de planification et de rapport quant à leur dotation FSC). En fonction de leur degré d'implication et de leur rôle dans la planification stratégique, ils peuvent également utiliser le système d'EIA pour examiner et commenter les plans stratégiques et d'action de la mission. Toutefois, dans la plupart des cas, le processus de planification stratégique est achevé fin mars, voire plus tôt, soit bien avant la diffusion en ligne des modèles de planification ou la date fixée pour leur soumission. Par conséquent, les directions géographiques n'utilisent pas le système de planification et de rapport sur l'EIA comme outil de coordination, de partage d'informations de planification ou de contrôle de la qualité, mais comme référentiel d'informations de planification consulté uniquement après que les plans stratégique et d'action ont été soumis par les missions.

Le modèle de rapport est le moins utilisé par les directions géographiques et est considéré comme le maillon faible du système d'EIA, pour les raisons suivantes : 1) il n'établit pas de lien avec WIN Exports, 2) il ne permet pas de joindre les produits proprement dits (ex. études de marché, listes de participants), et 3) il rend compte de résultats très généraux, alors que les directions géographiques ont besoin d'informations plus détaillées sur les activités.

Interrogés sur la question de savoir si le système de planification et de rapport d'EIA est devenu un outil de gestion utile, les GPC ont répondu probablement (36,5 %) ou certainement (56,0 %). Le pourcentage très élevé de réponses positives à cette question peut être attribué en grande partie à l'utilisation de modèles de planification et de rapport du programme d'EIA bien structurés, normalisés et en deux étapes afin de cadrer avec le cycle de gestion annuel. L'utilisation de cet outil est encouragée par l'application de mesures dissuasives en termes de rendement, et de nombreux sondés apprécient la rigueur de gestion et la discipline dont ils doivent faire preuve.

ChoixTotalPourcentage
Certainement pas12,4 %
Probablement pas24,8 %
Probablement1536,5 %
Certainement2356,0 %

Nonobstant ce qui précède, l'analyse des explications des réponses révèle une divergence d'opinion marquée sur l'utilité respective des modèles de planification et de rapport. Les mérites respectifs de ces modèles étant examinés plus en détail dans une autre section du présent rapport, il suffit de préciser que le modèle de rapport n'est pas achevé. Des liens plus directs avec les plans d'action, une meilleure intégration des données financières et une orientation plus marquée sur les indicateurs de rendement à moyen terme seraient autant d'initiatives bien accueillies par les GPC.

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5.4.3 Mesure et compte rendu du rendement

Mesurer le rendement n'était pas une priorité pour FSC/TBX, contrairement à la planification stratégique. Le CGRR du FSC prévoyait bien l'élaboration de modèles de rapport en ligne pour les entreprises canadiennes et les clients partenaires, mais ils n'ont pas vu le jour parce que l'unité FSC ne voulait pas dupliquer la base de données WinExports sur les clients ni le système d'information sur les clients que la Gestion électronique des relations avec la clientèle (GeRC) était censée développer. Le modèle de rapport a été conçu uniquement pour aider les GPC à documenter leur perception de l'accomplissement des résultats. Les taux de réalisation des rapports par les sections C-E se sont améliorés au cours des deux ans, et sont beaucoup plus élevés qu'avec le programme antérieur. L'application de critères de rendement a contribué à garantir des comptes rendus systématiques des sections C-E, mais la qualité de ces rapports laisse encore parfois à désirer.

Interrogés sur la question de savoir si le FSC a contribué à une amélioration de la mesure et des rapports sur le rendement, les GPC ont répondu probablement (43,2 %) ou certainement (32,4 %), mais l'analyse des explications aux réponses révèle une divergence d'opinion marquée concernant l'effet sur la mesure du rendement et sur les rapports correspondants. L'approche basée sur le Web du compte rendu du rendement pose problème à certaines missions du fait de l'étroitesse de la bande passante pour les communications, mais elle est généralement appréciée pour son format structuré, normalisé et relativement simple. Des délais fixes pour la soumission des rapports, des rappels réguliers et le recours à des mesures dissuasives ont contribué à la production plus régulière et en temps voulu des rapports de rendement. L'établissement des rapports offre aux AC la possibilité de réfléchir aux résultats de leurs initiatives FSC et renforce la culture de gestion axée sur les résultats au sein de la section C-E des missions.

ChoixTotalPourcentage
Certainement pas12,7 %
Probablement pas821,6 %
Probablement1643,2 %
Certainement1232,4 %

Toutefois, certains sondés estiment que le modèle de rapport adopte une approche à trop court terme et événementielle et privilégie les questions portant sur la collecte de données relatives aux activités, aux produits et aux services de la Nouvelle Approche@l'oeuvre. Il ne rend pas bien compte des données de rendement qui seraient utiles aux AC pour déterminer si l'initiative FSC a atteint ou non ses objectifs, car cela nécessiterait d'effectuer un suivi à moyen terme avec les entreprises canadiennes et les clients partenaires. Un sondé a ainsi déclaré : « Il est difficile de mesurer le succès des événements autrement que par des appréciations du style « oui, l'événement a eu lieu » et « voici le nombre de personnes et d'entreprises participantes ». Il est difficile, voire impossible de déterminer si l'événement a débouché sur un accroissement des ventes. Le simple fait d'avoir le FSC n'a pas vraiment d'impact sur la manière dont nous évaluons les événements et en rendons compte. »

5.4.4 Mise en oeuvre des services fondamentaux du SDC

Les directions géographiques n'ont utilisé que sporadiquement les données contenues dans le système de planification et de rapport de l'EIA pour renforcer la coordination des activités d'EIA, éviter la duplication des efforts et optimiser les activités de collaboration dans le même secteur d'une région ou d'un pays. Pour certaines, ces données servent également de source de renseignements lors des séances d'informations internes pour les missions ministérielles et les hauts dirigeants qui se rendent sur le terrain, ainsi que de réservoir d'idées et de bonnes pratiques pour la programmation de l'EIA.

Interrogés sur le fait de savoir si les données contenues dans le système de planification et de rapport de l'EIA sont utilisées par la section C-E pour améliorer la mise en oeuvre des services des délégués commerciaux, les GPC ont répondu probablement (27,7 %) ou certainement (35,1 %). Toutefois, l'analyse des explications aux réponses révèle également la même tendance, déjà relevée dans ce rapport, à savoir une divergence d'opinion marquée sur l'utilité des données de planification par rapport aux données de rapport, ces dernières étant jugées les moins utiles.

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5.5 Autres approches de la mise en oeuvre

5.5.1 Objectifs du FSC

Interrogés sur le fait de savoir si leurs initiatives FSC avaient contribué de manière significative à l'objectif du programme FSC, 100 % des GPC ont répondu probablement ou certainement.

5.5.2 Valeur du FSC

Interrogés sur la question de savoir si le FSC constitue un investissement rentable pour les entreprises canadiennes et les clients partenaires, tous les GPC ont répondu certainement (73,7 %) ou probablement (26,3 %). La plupart des réponses s'appuyaient sur une « conviction profonde » et pas sur des données crédibles relatives au retour sur investissement, mais la plupart des GPC peuvent citer le montant des fonds induits par une initiative FSC. Les contributions des entreprises clientes, des contacts locaux et d'autres ministères sont un témoignage clair de la valeur qu'ils accordent aux initiatives d'EIA menées par le personnel de la section C-E des missions.

5.5.3 Intégration du FSC à la planification stratégique et opérationnelle d'EIA

La planification stratégique de l'EIA est impulsée par l'Administration centrale et dirigée par TBX, en partenariat avec les directeurs des secteurs. Le FSC est une composante du plan, aux côtés d'autres programmes et directions, ce qui explique l'alignement de plus en plus étroit sur les objectifs et les priorités du secteur T. On s'est certes efforcé d'aligner les ressources d'EIA sur la liste des intérêts commerciaux du Canada que le FSC utilise pour répartir les fonds entre les missions, mais il n'y a pas eu d'impact véritable sur la répartition des ETP ou des budgets F et E.

CICan dispose d'un système de gestion de l'information de très haut niveau que les agences du Service extérieur d'autres pays lui envient. Néanmoins, il est nécessaire d'assurer une convergence technologique entre les systèmes d'information électroniques existants (ex. WinExports, Délégué commercial virtuel et système de planification et de rapport de l'EIA) et ceux en cours d'élaboration (ex. TRIO et Tableau de bord ministériel). Il convient également d'accroître la cohérence dans l'utilisation de la terminologie, les champs de données de rendement et les mesures du rendement entre tous ces systèmes.

6. Conclusions et recommandations

Les conclusions de cette évaluation formative sont basées sur les résultats présentés dans les trois chapitres précédents. Elles sont formulées afin de répondre aux questions générales d'évaluation sur chacun des aspects traités : pertinence, accomplissement des résultats/réussite et rentabilité, conformément au mandat et au plan de travail approuvé. Les recommandations de l'évaluation s'appuient sur les conclusions exposées ci-dessous et portent uniquement sur les points les plus importants soulevés dans ce rapport.

6.1 Pertinence

6.1.1 Cohérence du FSC avec les objectifs et les priorités du Canada en matière d'EIA

Le CGRR du FSC était le document de conception définitif finalisé avant le lancement du FSC en avril 2002. Le mandat et les objectifs du MAECI concernant l'EIA y sont clairement définis, et les objectifs du FSC y sont énoncés de manière à garantir la cohérence politique. Le modèle de planification et de rapport du FSC/EIA pour l'exercice 2002-2003 contenait de nombreuses informations et instructions visant à garantir la compatibilité des initiatives FSC avec les objectifs et les priorités d'EIA. Par la suite, ces informations et instructions ont été actualisées une fois par an, à l'occasion de l'élaboration de nouveaux cadres stratégiques, d'abord pour le MAECI, puis pour CICan. Les bénéficiaires du FSC attendaient des preuves de cohérence politique lors des phases de planification et de rapport du cycle de gestion. Néanmoins, les changements au sein de la structure d'organisation du Ministère et de son cadre stratégique justifient une meilleure articulation du rôle de l'investissement international bilatéral et des liens scientifiques et technologiques comme domaines importants de la programmation du PCI, qui sont fortement sous-représentés au plan du nombre d'initiatives FSC et du temps que le personnel des sections C-E y consacre. L'intégration des programmes d'EIA dans les secteurs du commerce, de l'investissement, des sciences et technologies est avant tout une question ministérielle qui nécessite d'inclure une orientation politique dans les plans opérationnels d'EIA.

Par conséquent, l'évaluation formule les recommandations suivantes :

Recommandation 1 :

Mettre en place un comité de gestion de programme FSC chargé de fournir une orientation politique et composé de membres représentant le Bureau des partenaires pour l'investissement ainsi que d'autres parties intéressées de premier plan (ex. ESCC, TMR).

Engagements et mesures à prendre de la direction :

On créera un groupe de travail général sur les questions relatives aux ressources. Parmi les principaux points qu'il devra traiter, on peut citer l'amélioration de la Liste des intérêts commerciaux du Canada (LICC), la détermination des secteurs prioritaires avec la participation des bureaux régionaux au Canada, les besoins en ressources et leur utilisation dans les missions ainsi que l'affectation et la réaffectation d'ETP. Le groupe de travail sur les ressources relèverait d'un Comité d'affectation des ressources (CAR) revitalisé qui serait dorénavant présidé par des sous-ministres.

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Recommandation2 :

En plus des changements déjà mis en oeuvre, le système de planification et de rapport de l'EIA devrait comporter des instructions supplémentaires sur le commerce international afin de garantir la cohérence politique avec le nouveau cadre stratégique de CICan.

Engagements et mesures à prendre de la direction :

L'uniformisation avec l'actuel Cadre de planification des activités de CICan est en bonne voie. Les instructions envoyées aux missions ces deux dernières années, et maintenant aux bureaux régionaux au Canada et aux directions de l'AC, demandaient expressément que leurs plans d'activités traitent de la S-T et de l'investissement (étranger au Canada et à l'étranger) en plus des questions de politique commerciale et de promotion des échanges. On continuera d'investir des efforts soutenus dans ce dossier afin d'assurer et d'augmenter la cohérence des plans et des programmes de CICan sur le plan des politiques.

Recommandation3 :

Définir des objectifs en matière de dotation budgétaire du FSC pour l'investissement, les sciences et les technologies sur les marchés où ces deux secteurs de programmation revêtent une priorité élevée.

Engagements et mesures à prendre de la direction :

La prise de conscience que le budget FSC a diminué s'est reflétée dans les récentes demandes de financement au titre de l'ÉPI. Bien qu'aucun financement additionnel n'ait été fourni, on poursuivra les efforts soutenus au cours des prochains mois en vue de porter le FSC à un niveau plus approprié; or, un volet important de cette initiative consistera à brosser un tableau complet de toutes les ressources reçues et utilisées par les missions dans le monde, quelles que soient leurs sources de financement. Un tableau détaillé des ressources, y compris les budgets FSC, les fonds pour les déplacements et la représentation ainsi que les contributions des autres ministères ou d'ailleurs, aidera à déterminer les futures affectations et autres exigences en matière de financement opérationnel pour le FSC.

6.1.2 Cohérence du FSC avec les marchés et les secteurs prioritaires

L'examen des dépenses du FSC par marché et secteur prioritaires donne également des indications sur la cohérence politique. La LICC et les ESCC ont servi d'indicateurs des orientations politiques du gouvernement pour repérer respectivement les marchés et les secteurs prioritaires dans le cadre de la programmation de l'EIA. Les dépenses du FSC pour l'exercice 2003-2004 reflètent en général l'ordre des 53 marchés prioritaires, mais environ 708 000 dollars (8 % des fonds) ont néanmoins été alloués à des marchés ne figurant pas sur la LICC. Cela traduit un écart important par rapport à la liste déjà longue des « marchés prioritaires ». De même, la corrélation entre la codification sectorielle FSC et les secteurs prioritaires des ESCC dans 14 des 25 premiers marchés de la LICC peut être qualifiée de faible. Les sections C-E sélectionnent des secteurs en fonction de la situation du marché au lieu de se référer aux priorités définies par ESCC. Dans ces deux cas, une orientation ministérielle est nécessaire sur l'utilisation de la LICC et des ESCC comme instruments politiques visant à mieux harmoniser les plans d'EIA, y compris les initiatives FSC, et les marchés et secteurs prioritaires.

Par conséquent, l'évaluation formule les recommandations suivantes :

Recommandation4 :

CICan devrait cerner les marchés prioritaires sur la base du classement de la LICC qui peut servir à juger de l'admissibilité des sections C-E à recevoir les crédits FSC.

Engagements et mesures à prendre de la direction :

La Liste des intérêts commerciaux du Canada (LICC) est utilisée depuis quelques années pour l'affectation des ressources du FSC et des ETP aux missions à l'étranger. Autrefois appelée la liste des marchés prioritaires, la LICC est un outil mis au point et utilisé par le Service des délégués commerciaux depuis un certain nombre d'années afin de cerner les marchés prioritaires pour le Canada. L'ajustement des ressources s'améliore sans cesse en raison de l'accent mis sur la crédibilité et les sources des données, la pondération appropriée de chaque indicateur, la séparation des pays en paliers, l'ajout de paramètres aux demandes des clients à mesure que les données sont recueillies et les efforts soutenus pour veiller à la transparence, à la qualité et à l'intégrité des données utilisées.

Au cours de la dernière révision de la LICC, il a été convenu qu'un groupe de travail sur les questions relatives aux ressources serait créé pour aider à examiner des points tels que les améliorations éventuelles à apporter à la LICC, par exemple la recherche de moyens pour prévoir la croissance dans les marchés.

Recommandation 5 :

CICan devrait réexaminer et, si nécessaire, redynamiser les ESCC afin que les sections C-E situées dans des marchés prioritaires et émergents puissent recevoir des orientations claires sur les secteurs à choisir.

Engagements et mesures à prendre de la direction :

Ce dossier particulier fait l'objet de discussions distinctes de celles portant sur le FSC depuis un certain nombre d'années; il devra être clarifié davantage et considéré comme prioritaire au cours de l'exercice financier en cours. L'addition des bureaux régionaux du Canada à CICan offre une occasion exceptionnelle de cibler les secteurs prioritaires où le Canada possède un avantage concurrentiel en Amérique du Nord et sur les marchés internationaux.

Les récents efforts déployés avec Industrie Canada afin de relancer le dialogue sur les secteurs avec l'industrie pourraient fournir des indications à cet égard.

Par surcroît, au cours de la dernière année, de nouveaux documents ont été élaborés et fournis en ligne aux missions afin de les aider à sélectionner les secteurs prioritaires. Ces outils ont également été utilisés dans le cadre de formations concernant l'Initiative d'apprentissage mondiale.

6.1.3 Répondre aux besoins et aux attentes des entreprises canadiennes et des clients partenaires

Les entreprises canadiennes et les clients partenaires ont, plusieurs années durant, constamment exprimé un niveau élevé de satisfaction quant aux services du SDC, qui incluent les initiatives financées par le FSC. Un taux de conservation élevé des clients est une preuve indubitable que les besoins et les attentes des clients sont satisfaits. En outre, de nouveaux clients citent le « bouche à oreille » ou les références comme principale raison de l'utilisation des services du SDC à l'étranger, ce qui traduit également un degré élevé de satisfaction parmi les clients existants. On constate certes des différences notables dans les taux de satisfaction entre les entreprises clientes canadiennes et les partenaires, ainsi qu'entre les petites, moyennes et grandes entreprises, mais les besoins et attentes des clients sont généralement satisfaits.

6.1.4 Importance et pertinence du financement FSC pour les missions/sections C- E

Le FSC et les prévisions de recettes qu'il générera représenteront environ 56 % du financement total alloué aux sections C-E au cours de l'exercice 2004-2005. L'accès à des sources de financement pour la programmation de l'EIA autres que le FSC se limite aux missions situées aux États-Unis, en Europe et en Asie-Pacifique, tandis que celles qui se trouvent en Afrique, au Moyen-Orient, dans les Caraïbes et en Amérique latine dépendent de budgets de déplacement et de représentation d'EIA relativement modestes qui ne peuvent pas être employés selon les mêmes modalités, notamment pour des initiatives proactives et pour lever des fonds supplémentaires auprès des clients et des partenaires. Les réductions des crédits pour l'exercice en cours sont généralement considérées comme ayant un impact négatif sur la capacité des sections C-E à entreprendre des programmes d'EIA proactifs, ou une incidence neutre dans le cas des GPC qui estiment que leur mission souffre déjà d'un manque cruel de moyens financiers ou qu'elle est suffisamment financée par d'autres sources pour procéder aux ajustements nécessaires. Sachant que les crédits ont été réduits à une fraction congrue des niveaux antérieurs, la question suivante se pose : quel est le niveau de financement approprié? Les résultats laissent penser que les crédits FSC restent significatifs et pertinents pour les sections C-E des missions situées sur des marchés relativement prioritaires (c.-à-d. les 23 premiers marchés de la LICC pour 2003-2004). Toutefois, pour que la programmation PCI soit pertinente et proactive, il faudrait beaucoup plus de moyens que ce que reçoivent actuellement les petites sections C-E sur des marchés moins prioritaires (c.-à-d. les marchés classés 24 à 53 sur la liste LICC pour 2003-2004). Une fois encore, cela pose la question suivante : si le FSC fait partie de la « trousse d'outils de base » pour les GPC, quelles sont les attentes de rendement de ceux qui ne reçoivent presque rien?

Par conséquent, l'évaluation formule les recommandations suivantes :

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Recommandation6 :

CICan doit ramener le budget FSC global au moins au niveau des dépenses de l'exercice 2003-2004 si l'on veut que la programmation d'EIA proactive reste une priorité ministérielle.

Engagements et mesures à prendre de la direction :

Le rétablissement du budget FSC à son niveau antérieur constitue une tâche difficile. Des demandes de financement additionnel ont été présentées au titre de l'Énoncé de politique internationale (ÉPI), mais, à ce jour, aucun nouveau crédit n'a été fourni au Ministère. Les efforts seront renouvelés dans les prochaines demandes de fonds.

Recommandation 7 :

À mesure que l'affectation des ETP s'aligne de plus en plus sur la LICC, les dotations FSC devront être liées à l'affectation en ETP de la section C-E.

Engagements et mesures à prendre de la direction :

La question de la gestion des ETP continuera de faire l'objet de discussions conjointement avec d'autres questions relatives aux ressources. À ce stade, on ne peut soutenir pleinement l'idée que les ressources ETP et FSC doivent correspondre exactement. Le groupe de travail sur les ressources étudiera plus en détail cette question ainsi que sa validité.

6.2 Atteinte de résultats/réussite

6.2.1 Produits et services FSC

Il existe deux catégories principales de produits et de services FSC. Premièrement, il y a ceux ciblés sur la promotion du commerce et les ventes directes, et deuxièmement ceux axés sur la fourniture d'informations commerciales et de renseignements sur les marchés aux clients. Cette distinction est utile car la première est le plus souvent alimentée par la demande des clients, tandis que la seconde reflète une approche stratégique proactive à plus long terme du commerce international. Le personnel des sections C-E perçoit les produits et services d'information commerciale et de renseignements sur les marchés comme ayant une plus grande valeur ajoutée. Toutefois, le manque de crédits disponibles pour la traduction dans les langues officielles des produits d'information sur les marchés s'avère un obstacle pour les sections C-E qui souhaitent passer de la promotion commerciale/d'une approche événementielle à l'offre de services d'information commerciale et de renseignement sur les marchés aux entreprises canadiennes et aux clients partenaires. L'utilité des produits d'information sur les marchés commissionnés localement est réduite dès lors qu'ils ne peuvent pas être mis à la disposition des clients ciblés par des moyens de communication officiels. L'augmentation des pressions sur les budgets de traduction des missions/sections C-E est un problème ministériel qui nécessite de veiller à : a) observer la politique de bilinguisme du gouvernement du Canada ; et b) supprimer cette barrière importante à l'offre, par les sections C-E, de services d'information commerciale et de renseignements sur les marchés à haute valeur ajoutée aux entreprises canadiennes et aux clients partenaires.

Par conséquent, l'évaluation formule la recommandation suivante :

Recommandation 8 :

CICan devrait allouer aux missions/sections C-E des budgets suffisants pour la traduction dans les langues officielles, sur la base des besoins avérés, y compris pour la traduction des produits d'information sur les marchés commissionnés localement qui répondent aux critères de qualité du Ministère.

Engagements et mesures à prendre de la direction :

Il y a quelques années, les budgets de traduction dans les langues officielles ont été transférés d'une source de financement ministérielle centralisée aux directions de l'Administration centrale. À cette époque, on pouvait faire valoir qu'il se produisait une augmentation de la demande de traduction à la suite des progrès technologiques, notamment le Délégué commercial virtuel (DCV), accessible sur le site Web du Ministère et de plus en plus utilisé par les clients. La haute direction a également discuté d'une question connexe, à savoir la production ou la traduction inutile de certains documents. Un petit comité a été créé par le sous-ministre adjoint de l'Expansion internationale des affaires, afin d'étudier la demande accrue de traduction ainsi que d'élaborer des lignes directrices précisant dans quelles circonstances un document doit être produit dans les deux langues officielles.

En collaboration avec le comité sur les questions de traduction, le groupe de travail sur les « ressources » cherchera une solution au problème constant de la production et du financement de documents dans les deux langues officielles.

6.2.2 Réalisation des principaux résultats à court terme

Le niveau global de connaissance et d'appréciation des services du SDC reste élevé et s'est légèrement amélioré depuis le lancement du FSC. La promotion des services du SDC est le cinquième service FSC le plus utilisé, mais cette légère amélioration pourrait être attribuée à d'autres initiatives d'EIA. La connaissance des débouchés commerciaux résultant de la fourniture d'information commerciale et de renseignements sur les marchés, telle que les entreprises clientes et les partenaires la perçoivent, reste élevée et pratiquement inchangée. Toujours du point de vue des entreprises clientes et des partenaires, le taux de satisfaction quant au service d'information permettant de tisser un réseau étendu de contacts reste élevé et pratiquement inchangé pour les partenaires, mais est en léger recul pour les entreprises clientes, notamment en ce qui concerne l'exactitude des listes de contacts clés et la fiabilité des renseignements sur les entreprises locales. Il n'a pas été possible de mesurer de façon fiable le taux de progression du degré de connaissance pour les contacts étrangers faute de données disponibles.

Par conséquent, l'évaluation formule les recommandations suivantes :

Recommandation 9 :

Engager un travail d'évaluation supplémentaire afin de mesurer le niveau d'atteinte des résultats à court terme pour les contacts étrangers, notamment en ce qui concerne l'investissement étranger direct et les programmes scientifiques et technologiques.

Engagements et mesures à prendre de la direction :

Cette recommandation ne s'applique pas au mandat du FSC mais peut être soumise à l'étude des groupes chargés de ces domaines. La recommandation a certainement été formulée en raison de l'intérêt que porte le Ministère à la promotion de ces deux secteurs en tant que nouvelles priorités. À la suite de l'ajout du Secteur de l'investissement, des sciences et de la technologie à CICan, il est probable que des travaux à ce sujet sont en cours ou seront effectués. La recommandation sera portée à l'attention de ces groupes.

6.2.3 Réalisation des résultats à moyen terme

Les entreprises canadiennes et les clients partenaires estiment que les services du SDC/FSC ont une influence positive sur différents aspects de leurs activités. À l'exception des « prévisions de gains futurs », les réponses des entreprises clientes au sondage de 2004 montrent une amélioration significative par rapport aux sondages antérieurs quant à la contribution positive du SDC/FSC à leurs activités, notamment au plan de l'accès au marché et des débouchés, de l'identification des bonnes personnes, de la compétitivité et des résultats financiers au cours des 12 derniers mois. Trente-six pour cent (36 %) des entreprises clientes attribuaient aux services du SDC/FSC leurs résultats financiers d'un montant moyen de 7,6 millions de dollars chacune au cours des 12 derniers mois.

En revanche, la perception des clients partenaires canadiens quant à la contribution positive du SDC/FSC à leurs initiatives commerciales continue de se dégrader depuis le sondage de 2002, surtout en ce qui concerne le gain de temps et d'argent, l'accès au marché et les débouchés, la prise de meilleures décisions, l'identification des bonnes personnes et l'image/la crédibilité de leur entreprise. Comme nous l'avons mentionné ci-dessus, ce résultat recoupe la perception des GPC qui décernent au résultat à court terme correspondant une note beaucoup plus basse que les autres.

Par conséquent, l'évaluation formule la recommandation suivante :

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Recommandation10 :

Engager un travail d'évaluation supplémentaire afin de déterminer les raisons expliquant la baisse des niveaux de satisfaction des clients partenaires canadiens, notamment pour ceux susceptibles de jouer un rôle important dans l'investissement et dans les programmes scientifiques et technologiques.

Engagements et mesures à prendre de la direction :

Les travaux dans ce domaine relèvent du SDC, qui effectue le sondage de CICan auprès des clients, et ne se rapporte donc pas directement au FSC. TCE a entrepris des études connexes relativement à TRIO, qui pourrait éventuellement recueillir plus de renseignements sur les clients partenaires. En outre, le Secteur de l'investissement, des sciences et de la technologie, nouveau au sein de CICan, met l'accent sur les programmes dans le domaine de l'investissement et de la S-T.

6.2.4 Résultats positifs et négatifs inattendus

Le FSC, dans sa conception et sa gestion, joue un rôle de catalyseur de la réforme de la programmation de l'EIA dans les directions géographiques comme dans les sections C-E. Il a eu une influence très positive sur les processus de planification stratégique d'EIA, générant des plans stratégiques plus nombreux et de meilleure qualité, rédigés en temps voulu. Il influe également sur la planification et la gestion financières, améliorant la transparence, la responsabilité, l'utilisation efficiente des fonds ainsi que la reddition de comptes rendus en temps opportun. Il transforme la culture de gestion de l'EIA par l'application de processus et de pratiques de gestion axée sur les résultats, notamment la délégation du pouvoir de décision aux GPC et l'émergence d'un système d'établissement du budget basé sur le rendement. Comme il représente une portion élevée des crédits alloués aux missions/sections C-E pour le programme d'EIA, les pratiques de gestion axée sur le client et sur les résultats qu'il a introduites sont désormais appliquées dans une plus ou moins grande mesure à tous les programmes d'EIA, quelle que soit la source du financement (ex. initiatives non FSC et IRA). Le fait que certains GPC ne voient dans le FSC qu'un composant de « leur » système de planification et de rapport de l'EIA témoigne de cette influence.

6.3 Rentabilité

6.3.1 Utilisation efficiente des ressources financières

Au cours des deux premiers exercices du FSC, on a enregistré une amélioration du total des recettes dues à la participation aux coûts, ainsi que du ratio des fonds générés. En 2003-2004, pour 8 dollars de dépenses, le FSC générait environ 1 % de recettes provenant de la participation aux coûts. Durant la même période, le pourcentage de crédits FSC périmés est passé de 4,82 % à 0,29 %. Il est généralement reconnu que le FSC est utilisé efficacement comme « capital de démarrage » afin d'induire d'autres recettes, et qu'il est alloué et réaffecté de manière efficiente au cours de l'exercice en vue d'éviter tout gaspillage de ressources déjà limitées.

6.3.2 Utilisation efficiente des ressources humaines

On pense généralement que le personnel de la section C-E concentre de plus en plus ses efforts sur les initiatives à haute valeur ajoutée du type information commerciale et renseignements sur les marchés pour les clients prioritaires dans des secteurs prioritaires, par opposition aux activités de promotion commerciale et de ventes directes au niveau multisectoriel ayant une portée à court terme, mais les faits ne corroborent pas cette hypothèse. Le schéma d'affectation du temps du personnel des sections C-E aux secteurs du programme d'EIA (c.-à-d. commerce, investissement, S et T) ou aux activités de soutien des clients (c.-à-d. entreprises clientes par rapport aux clients partenaires) n'a pas beaucoup évolué depuis plusieurs années. Le temps consacré à des activités du soutien non axées sur le client est lui aussi resté relativement important et inchangé. Toutefois, le FSC a influencé l'approche des équipes de la section C-E en matière de planification stratégique, la délégation du pouvoir de décision pour la gestion de portefeuille et le développement de la gestion axée sur les résultats.

6.3.3 Utilisation du FSC selon les finalités prévues

Un consensus général se dégage pour reconnaître que TBX/FSC fournit des instructions claires sur les types de dépenses admissibles et non admissibles, par divers canaux de communication. Les informations concernant l'imputation de dépenses non admissibles FSC restent d'ordre anecdotique, car il n'a pas été possible, dans les délais impartis à l'évaluation, d'effectuer une analyse des transactions financières en fin d'année. Toutefois, en dépit des orientations adéquates fournies par TBX/FSC, il est largement reconnu que les GPC/sections C-E choisissent les secteurs prioritaires pour le programme d'EIA sur la base des demandes du marché local et des occasions d'affaires, en ne se souciant pas ou peu des secteurs et des marchés des ESCC. En outre, sur la base d'un échantillon de 13 marchés choisis parmi les 25 figurant en haut de la liste LICC pour 2004-2005, on constate que les initiatives financées par le FSC n'ont pas de véritable orientation stratégique ou sectorielle. Aussi, bien qu'il n'y ait apparemment pas d'utilisation abusive des crédits du FSC, ils ne sont pas employés d'une manière qu'on pourrait qualifier de « cohérente avec les clients prioritaires dans les secteurs prioritaires ».

Par conséquent, l'évaluation formule la recommandation suivante :

Recommandation 11 :

Les directions de CICan devraient mettre en place un processus systématique d'examen et d'approbation des plans stratégique et d'action de l'EIA afin de renforcer l'orientation stratégique sur un nombre réduit de secteurs prioritaires pour les initiatives proactives.

Engagements et mesures à prendre de la direction :

Un processus systématique est en place pour examiner les plans d'activités annuels préparés par les sections commerciales et économiques des missions dans le monde entier. Au cours du dernier exercice financier, on a demandé aux employés de l'Administration centrale chargés de secteurs géographiques d'étudier et d'évaluer les plans d'activités des missions sur leurs territoires. Bien que la quantité de données demeure importante par rapport à la capacité d'effectuer un examen approfondi, cette démarche a permis d'améliorer le processus et l'orientation stratégique des plans.

Le nouvel exercice financier offre d'autres occasions d'améliorer les plans. Les bureaux régionaux au Canada qui se sont récemment joints à CICan font maintenant également partie du processus de planification, et il existe de nombreuses possibilités de cibler les secteurs prioritaires appropriés, étant donné, surtout, leur proximité des entreprises canadiennes.

6.3.4 Planification, mesure et compte rendu du rendement

Le système de planification et de rapport EIA/FSC a beaucoup évolué depuis son lancement en avril 2002. Il a introduit une structure de gestion axée sur les résultats et des formats de planification et de rapport normalisés, ce que le personnel des directions géographiques et des sections C-E apprécie. Au départ, la priorité de TBX/FSC était de renforcer les processus de planification stratégique et opérationnelle de l'EIA, et les progrès accomplis sur ce plan sont considérables, même si la disponibilité plus tôt dans l'année des modèles de planification et de rapport accroîtrait leur utilité. Toutefois, la mesure et le compte rendu du rendement ne sont pas prioritaires, pour les raisons évoquées ci-avant. Par conséquent, le système actuel de rapport sur le rendement dépend d'une seule source de données (les GPC) et sert principalement d'outil d'auto-évaluation annuelle. Son utilité en tant qu'outil de suivi du rendement pour les sections C-E est réduite, car les modèles de rapport sont révisés et publiés uniquement à la fin du troisième trimestre ou plus tard.

Par conséquent, l'évaluation formule les recommandations suivantes :

Recommandation 12 :

Les modèles des plans stratégique et opérationnel pour chaque nouvel exercice devraient être disponibles en ligne au début de l'année civile, juste après que les priorités et les objectifs ministériels ont été fixés.

Engagements et mesures à prendre de la direction :

Cette recommandation reçoit un appui sans réserve; d'ailleurs, on prévoit déjà lancer les modèles bien avant le début du prochain exercice financier. Cependant, un tel échéancier n'aurait pu être respecté pendant le dernier exercice en raison de la création du nouveau Ministère. On s'attend toutefois à ce qu'il soit tout à fait possible de réutiliser des modèles semblables au cours des prochaines années.

Recommandation 13 :

Le modèle de rapport pour chaque nouvel exercice devrait être disponible en ligne au début du deuxième trimestre de l'exercice.

Engagements et mesures à prendre de la direction :

On accordera un haut degré de priorité à la diffusion des modèles de rapport à une date plus rapprochée, d'autant plus que seuls des changements minimes devraient y être apportés l'année prochaine. Les exigences en matière de rapports seront diminuées par rapport aux années précédentes étant donné que le Ministère procède au lancement de son nouveau système « TRIO », qui enregistrera des renseignements sur les clients et remplacera donc certaines sections du modèle de rapport.

Recommandation 14 :

Le modèle de rapport actuel doit continuer d'être amélioré afin d'en faire un outil utile de suivi du rendement pour aider les GPC/sections C-E dans leur processus de décision de gestion et de planification stratégique.

Engagements et mesures à prendre de la direction :

Si la pleine capacité du nouveau système « TRIO » et son utilisation sont encore inconnues à ce stade du projet pilote, il serait raisonnable de s'attendre à ce que, au fil du temps, ce système remplace certaines des données notées dans les modèles de rapport. La version abrégée du modèle servira davantage d'outil de gestion du rendement que de suivi ou de mesure de celui-ci.

6.3.5 Production et utilisation d'informations sur le rendement pour la prise de décision

L'amélioration du service à la clientèle est l'un des principaux objectifs du FSC et de la Nouvelle Approche@l'oeuvre, mais les données de rendement obtenues n'ont pas été utilisées et analysées pour repérer les domaines où le service à la clientèle doit être amélioré. En fait, TBX/FSC n'a pas réussi à produire un rapport annuel sur le rendement FSC basé sur les données provenant du modèle de rapport. Sans les sondages bisannuels auprès des clients, on ne disposait d'aucune donnée valide et fiable sur la réalisation des objectifs pour effectuer cette évaluation. En conclusion, l'utilité du système de planification et de rapport de l'EIA pour le suivi et le compte rendu des résultats pour les entreprises canadiennes et les clients partenaires restera très limitée tant que des systèmes d'information CICan complémentaires (ex. gestion électronique des relations avec les clients, GeRC) ne seront pas entièrement fonctionnels ou tant que des modèles de rapport en ligne supplémentaires n'auront pas été élaborés.

Par conséquent, l'évaluation formule les recommandations suivantes :

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Recommandation15 :

Analyser les données de mesure et de compte rendu du rendement sur une base annuelle, produire un rapport annuel sur le rendement et diffuser un résumé aux hauts dirigeants.

Engagements et mesures à prendre de la direction :

On reconnaît l'ampleur des renseignements recueillis au sujet du FSC et la difficulté pour une si petite unité de les analyser, situation qui pourrait engendrer des coûts de fonctionnement supérieurs. En outre, il a été décidé de ne pas concentrer les efforts uniquement sur la production d'un rapport annuel en tant que tel, mais plutôt sur la communication en temps utile des renseignements recueillis par divers systèmes et qui pourront être utilisés pour prendre des décisions pendant toute l'année. Au fil du temps, de nouveaux outils et systèmes, comme le « Tableau de bord d'EIA » et « TRIO », remplaceront une partie importante des données.

Recommandation 16 :

CICan devrait soutenir le développement continu du système de planification et de rapport de l'EIA pour en faire un système de gestion des informations sur le rendement, qui se situerait entre la gestion électronique des relations avec les clients (GeRC) et le Tableau de bord ministériel, en ciblant les données sur les résultats des entreprises canadiennes et des clients partenaires.

Engagements et mesures à prendre de la direction :

On travaille à la mise au point d'un Tableau de bord d'EIA afin d'enregistrer les données relatives à la mesure du rendement. En outre, on procède au lancement de TRIO, un système de gestion des relations avec la clientèle qui permettra aux missions d'effectuer le suivi de l'intérêt de leurs clients pour les services ainsi que de l'attention portée à la prestation de ceux-ci. Ces deux outils aideront grandement le FSC dans la mesure du rendement. Comme la haute direction accorde un degré élevé de priorité à ce domaine, on s'attend à ce que l'ensemble du Ministère déploie des efforts afin de vérifier et de mesurer le rendement.

6.3.6 Autres approches de la mise en oeuvre

Bien qu'il ne s'agisse pas d'un programme de services rémunérés, la formule du FSC pour générer des recettes avec partage des coûts recèle un potentiel considérable d'augmentation des ressources totales dont disposent les sections C-E pour le programme d'EIA, à condition que le niveau des crédits FSC soit raisonnable et stable. On pourrait peut-être accroître la rentabilité en intégrant parfaitement d'autres programmes fonctionnels et sources de financement de CICan (ex. Partenaires pour l'investissement, Science et Technologie, Image de marque du Canada et IRA) dans la même structure de gestion et les mêmes processus que ceux créés pour le programme d'EIA par le FSC.

Par conséquent, l'évaluation formule la recommandation suivante :

Recommandation 17 :

Utiliser plus systématiquement l'approche, les processus et les outils élaborés pour le FSC afin de gérer tout le financement du programme d'EIA alloué aux missions/sections C-E.

Engagements et mesures à prendre de la direction :

Les processus et les outils mis au point pour le FSC sont de plus en plus utilisés dans d'autres domaines de l'EIA et, récemment, pour CICan. À cet égard, la création du nouveau Ministère présente de nouvelles occasions et même la possibilité d'une collaboration s'étendant à toutes les questions relatives aux ressources. Comme la planification et l'élaboration de rapports relèvent dorénavant de CICan, des progrès ont déjà été accomplis. Parmi les améliorations à apporter à l'avenir figurent l'examen de tous les besoins de ressources et leur utilisation dans un contexte plus général.


1 Comme la première version du rapport final datée du 2 décembre 2004 a été utilisée, les données statistiques peuvent changer.

2 Comme indiqué dans le plan d'activités du MAECI pour 2001-2002.

3 Le document de référence provisoire est daté du 3 décembre 2004.

4 VOIR la pièce quatre du CGRR du FSC - Tableaux de mesure du rendement

5 Le pourcentage de fonds périmés pour 2003-2004 tient compte des ajustements financiers en fin d'année.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2012-10-15