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Évaluation du programme de développement du commerce international au Mexique

(Format PDF, 319 ko) *

(Mars 2005)

Table des matières

Sommaire

Le présent rapport présente les résultats de l'évaluation du Programme de développement du commerce international (DCI) au Mexique, axé sur la promotion des importations, le développement des sciences et des technologies et la recherche d'investisseurs. L'évaluation a porté sur les activités de DCI de la section commerciale de l'ambassade du Canada à Mexico et des consulats de Monterrey et de Guadalajara et sur le soutien offert par la direction géographique et les directions, au siège social. L'étude a nécessité un examen des bases de données, des entrevues avec les employés du MAECI au Mexique et à Ottawa, des partenaires canadiens et mexicains et des personnes-ressources au Mexique.

Aperçu des services offerts

Les missions au Mexique offrent un nombre impressionnant (sur le plan quantitatif et qualitatif) de services aux nouveaux clients et aux exportateurs canadiens déjà établis au Mexique. Selon la base de données du système WIN Exports, les trois missions au Mexique ont aidé 1 741 exportateurs canadiens, leur offrant en tous 2 972 services de base d'avril 2002 à octobre 2003. Cette source de données donne un aperçu partiel de la charge de travail des missions, car bon nombre d'interventions ne figurent pas dans la base de données du WIN. De fait, la majeure partie du travail du personnel commercial n'est pas liée aux services de base, comme les réponses aux demandes de renseignements des entreprises canadiennes que le marché mexicain intéresse ou l'offre de renseignement aux importateurs mexicains désirant se procurer des produits et des services canadiens

En outre, une importante proportion du temps consacré par les agents à des interventions à grande valeur ajoutée, telles l'offre de renseignements commerciaux, l'organisation de missions commerciale, la coordination de jumelages, la rédaction de rapports sur les possibilités commerciales et l'organisation d'initiatives subventionnées par le Fonds des services aux clients. Le soutien aux visites de représentants de haut niveau et aux événements importants, dont la fréquence a augmenté, a drainé par ailleurs de précieuses ressources commerciales, souvent au détriment des services à la clientèle commerciale canadienne.

Bref, les exigences à l'endroit du PDCI à l'ambassade et aux deux consulats n'ont cessé d'augmenter depuis 10 ans, mais sans accroissement proportionnel des ressources. D'où d'importantes charges de travail qui ont influé sur la satisfaction de la clientèle et le moral des employés.

Réponse aux besoins des exportateurs canadiens

Le soutien aux petites et moyennes entreprises (PME) fait partie des priorités du programme de DCI. La base de données du WIN et diverses sources d'information montrent qu'un nombre croissant de PME canadiennes bénéficient de ce programme. L'étude révèle en outre la petite taille de bon nombre d'entreprises aidées. En tout, 46 % d'entre elles ont généré, dans le monde, des recettes de moins de cinq millions de dollars par année, et 25 % des recettes de moins d'un million. D'où des questions sur la rentabilité des interventions auprès de cette clientèle.

Selon les clients interrogés par les évaluateurs, le PDCI a permis d'aider les tout premiers bénéficiaires à évaluer le potentiel commercial, à établir des contacts et à s'assurer le concours des représentants des ventes. Il a aussi offert du soutien aux exportateurs canadiens bien implantés en leur permettant d'établir de nouveaux contacts, de résoudre leurs problèmes liés à la réglementation et aux acquisitions et d'améliorer, en général, leur image de marque et de promouvoir leurs produits.

D'autres ministères fédéraux, des gouvernements provinciaux et des associations industrielles ont vanté le travail du programme pour accorder du soutien aux missions et événements commerciaux et établir des contacts importants avec le gouvernement du Mexique.

La concurrence étant de plus en plus vive pour les entreprises canadiennes implantées au Mexique, les services du programme ont un rôle important à jouer pour les aider à se positionner. Les entrevues menées auprès de contacts locaux mettent en relief les facteurs dont doivent tenir compte les entreprises canadiennes pour bien fonctionner à l'intérieur d'un cadre commercial concurrentiel de plus en plus complexe.

Influence et incidence du PDCI sur la performance des exportateurs canadiens

Pour les exportateurs, la principale incidence perçue par les clients est liée au dépannage, à la facilitation des missions commerciales et aux jumelages. D'après les entreprises n'ayant jamais exporté au Mexique, la plus grande incidence est liée aux séances d'information individuelles offertes par les missions, à l'établissement de contacts, au dépannage et à la présentation des perspectives commerciales. Ces services tiennent compte du caractère préliminaire de la prospection commerciale des exportateurs. À noter aussi que les exportateurs peuvent miser sur les jumelages et le soutien aux missions. Quant aux entreprises qui n'exportent pas leurs produits, elles ont indiqué que cela avait peu d'incidence sur elles.

S'agissant des avantages directs, les clients estiment que l'agrandissement de leur réseau d'acheteurs éventuels, l'amélioration de la crédibilité des acheteurs mexicains par la participation aux missions commerciales, au Canada ou à l'étranger, et la détermination des nouvelles possibilités commerciales constituent le principal avantage réel du soutien offert par le PDCI au Mexique.

Le soutien du programme est perçu comme un facteur important mais rares sont les clients pour qui les ventes résultent directement des services offerts. Les facteurs concurrentiels (produits, services ou modalités offerts par les entreprises étrangères, possibilités du marché mexicain) entrent aussi en ligne de compte. Des entreprises n'exportant pas au Mexique ont indiqué au cours du sondage qu'elles en étaient encore à déterminer les possibilités du marché. Inutile, donc, de chercher à évaluer le succès en fonction du nombre de ventes conclues ou de l'augmentation des ventes.

On a demandé aux exportateurs canadiens rencontrés d'indiquer leurs résultats depuis avril 2002, sans égard aux services offerts par les missions au Mexique. En tout, 25 % d'entre eux ont dit avoir réalisé des ventes, 32 % avoir mené des discussions avec des clients mexicains en vue d'effectuer des ventes et 11 % avoir établi des rapports avec des distributeurs. Les entreprises se sont dites également optimistes quant aux futures possibilités. Pour l'année en cours, 35 % des personnes interrogées ont dit s'attendre à une augmentation de leurs recettes au Mexique.

Pertinence des ressources

D'après les analyses de la Direction générale de DCI, le programme commercial pour le Mexique compte moins d'employés que les autres programmes commerciaux offerts dans d'autres marchés étrangers de taille ou d'importance similaire présentant un intérêt commercial pour le Canada. Les sections commerciales de l'ambassade et des deux consulats (agents et personnel de soutien) doivent adopter d'autres positions pour mieux servir la clientèle et répondre aux futures demandes qui ne seraient pas subventionnées.

Même si l'effectif actuel constitue un bon modèle, l'évaluation du moral du personnel, les rapports soutenus avec les clients et les partenaires et la capacité à réaliser des initiatives proactives laissent présumer que le statu quo (une situation de productivité forcée) n'est pas un modèle viable à longue échéance car il risque d'avoir des effets imprévus parmi le personnel et la clientèle. L'évaluation a porté sur les ressources autres (budget de voyage, locaux à bureaux) que les niveaux de dotation et a permis de cerner des mesures possibles à court terme pour alléger la charge de travail.

Rôles, responsabilités et communications

L'équipe d'évaluation a constaté que les rôles et les responsabilités des diverses entités du MAECI et des autres ministères accordant du soutien aux entreprises canadiennes qui lorgnent du côté du Mexique sont clairs en général. Les rôles et les responsabilités de même que les rapports avec les partenaires sont assez clairs aussi et la coopération est plutôt bonne.

L'équipe commerciale de la Direction du Mexique, à l'administration centrale, est réputée depuis une dizaine d'années pour être l'une des unités géographiques du MAECI les plus dynamiques et compétentes et les mieux organisées pour appuyer le PDCI à l'étranger. Toutefois, pour les intervenants, son rôle n'est pas clair. C'est compréhensible, car le PDCI n'a pas de rôle bien défini pour les directions générales du MAECI. Les possibilités d'améliorer le soutien offert par l'unité géographique à l'administration centrale sont liées au rayonnement au Canada, à la planification commerciale à la coordination du recrutement d'entreprises canadiennes prêtes à exporter, en vue de leur participation à des événements de promotion commerciale.

Malgré les efforts récents pour améliorer les communications internes, des membres en poste à Mexico ont indiqué au cours des entrevues que des communications officieuses internes plus fréquentes entre les gestionnaires et les agents, l'envoi de courriels et une meilleure utilisation des outils internes, comme le lecteur I commun amélioreraient la circulation de l'information et le travail de l'équipe en général.

L'évaluation a par ailleurs révélé qu'il fallait améliorer les communications avec les organisations partenaires au Canada et au Mexique par rapport aux événements et aux plans du PDCI. Pour le moment, les consultations sont inégales. Les agents de développement du commerce international s'efforcent, en général, de consulter les partenaires quant aux missions et aux événements prioritaires. Les partenaires ont toutefois fait observer qu'ils ne sont pas toujours informés suffisamment d'avance des événements et des missions qu'appuieront les missions au Mexique et des plans pour l'année qui vient.

La création d'un site internet pour les exportateurs canadiens a permis au MAECI et aux autres ministères d'informer des possibilités commerciales qui se présentent et d'afficher correctement l'information sur le marché local. Reste, cependant, à améliorer les bases de données locales et les branchements au réseau au profit des employés du PDCI des trois missions. De plus, les missions profitent du partage des bases de données et des procédures communes créées par chacune pour obtenir de l'information sur les personnes-ressources et répondre aux demandes de renseignements.

Processus de planification

En général, les processus de planification des trois missions au Mexique sont plus avancés que ceux de bien d'autres pour ce qui est de l'application des principes de gestion axée sur les résultats (notamment la planification du travail et le suivi des clients au consulat de Monterrey). Qui plus est, chaque mission doit adapter ses plans et ses priorités en fonction des conditions internes et externes et s'est engagée à peaufiner et à améliorer graduellement ses documents de planification.

Même si l'officialisation des processus de planification a bien débuté, grâce à l'établissement de liens entre les possibilités sectorielles et la détermination des initiatives individuelles, il faudra un plan d'ensemble mieux intégré et des plans sectoriels plus précis. Ainsi, on doit montrer comment les rapports de possibilités commerciales et les initiatives subventionnées par le FSC s'intègrent au plan d'ensemble et évaluer les besoins en formation à la lumière des objectifs et des priorités.

L'absence de mesures fiables de la charge de travail complique la planification des activités en raison de la difficulté de bien prévoir l'incidence de la réalisation d'initiatives proactives. L'une des conséquences de ce manque d'information, auquel s'ajoute la fragmentation de la planification en général, est la tendance à privilégier des priorités et des activités gérables avec les ressources disponibles. Un plan intégré améliorerait la cohérence des programmes relevant de plusieurs missions, la prise de décision opérationnelle et la coordination des trois missions mais aussi avec les partenaires et les intervenants.

Conclusion et recommandations

Les évaluateurs ont conclu que les activités du PDCI au Mexique respectent les priorités ministérielles et que les nombreux services, produits et événements favorisent, en général, la réalisation des résultats. La mobilisation de ressources humaines et financières supplémentaires ainsi que l'amélioration de la gestion interne sont nécessaires pour maintenir et améliorer les services en fonction des besoins de la clientèle de ce marché de plus en plus concurrentiel.

Voici le résumé des recommandations de l'évaluation:

  1. La Direction générale des affaires nord-américaines (DGANA) doit examiner l'ensemble des ressources humaines, financières et matérielles nécessaires à la bonne marche du PDCI au Mexique. Elle doit trouver une façon d'affecter ou de réaffecter les ressources de manière à atténuer les facteurs cernés dans le présent rapport qui nuisent à l'efficience et à l'efficacité du programme (budget de voyage, ETP, locaux à bureaux, instruments de connectivité).
  2. Le directeur de la Direction du Mexique (NMX), de concert avec les gestionnaires sur le terrain, doit préciser le mandat, les rôles et les responsabilités de son unité de soutien commercial et envisager des interventions à grande valeur ajoutée sur le terrain. Le consensus qui se dégage doit être lié au groupe de travail qui examine le rôle des directions générales géographiques pour appuyer les services du PDCI.
  3. La section commerciale et TMR doivent trouver une façon de continuer à réaliser des études de marché et des rapports sans imposer un fardeau inutile aux agents en vue de leur publication.
  4. Le gestionnaire du PDCI, de concert avec NMX et les consulats, doit élaborer un plan stratégique intégré pour le programme dans son ensemble. Le plan devra donner un aperçu des secteurs importants et de leurs possibilités ainsi que des priorités et des stratégies que le programme entend suivre à l'échelle sectorielle dans le cadre notamment d'initiatives appuyées par le FSC, de rapports spéciaux et d'études. Il devra évaluer clairement aussi la capacité de respecter les priorités et comporter un plan de formation axé sur l'amélioration des services.
  5. Le PDCI doit envisager, au Mexique, un système de suivi chronologique et une planification plus détaillée par les agents, afin de gérer les charges de travail.
  6. Les Cyber-services de la Direction (TCE) doivent veiller à ce que la nouvelle application du Cyber-SGRC permette de saisir et de suivre les services et les produits susceptibles d'offrir de bons résultats commerciaux aux clients ou d'exiger du personnel beaucoup de temps.
  7. Les responsables du programme doivent poursuivre l'élaboration de procédures d'examen, d'acheminement, de traitement et de suivi des demandes de renseignements par l'intermédiaire du nouveau centre d'information sur les marchés. Nous les invitons à suivre périodiquement les résultats des activités des entreprises bénéficiant de l'aide du programme.

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Acronymes et abréviations

AAC
- Agriculture et Agroalimentaire Canada
AB
- Administrateur de bureau
AC
- Agent commercial
AC
- Adjoint commercial
ALE
- Accord de libre-échange
ALENA
- Accord de libre-échange nord-américain
AMO
- Autres ministères et organismes
APC
- Agent de politique commerciale
CCI
- Centres du commerce international
CDM
- Chef de mission
CEM
- Centre des études de marché (aussi TMR)
CGR
- Cadre de gestion du rendement
CND
- Devise canadienne
CNUCED
- Conférence des Nations Unies sur le commerce et le développement
COAI
- Centre des occasions d'affaires internationales
CSGRC
- Cyber-système de gestion des relations avec la clientèle
DCI
- Développement du commerce international
DCV
- Délégué commercial virtuel
ECI
- Équipe Canada inc.
EDC
- Exportation et Développement Canada
EGR
- Entente de gestion du rendement à l'intention de la direction
EMC
- Entente de mission commerciale
ESCC
- Équipes sectorielles commerciales Canada
ETP
- Équivalent temps plein
EUA
- États-Unis d'Amérique
FSC
- Fonds pour services aux clients
IC
- Industrie Canada
IED
- Investissement étranger direct
IGR
- Initiative de gestion du rendement
INEGI
- Instituto Nacional de Estadistica Geografia e Informatica
MAECI
- Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international
MDWX
- Direction de la planification de la politique commerciale
MERCOSUR
- Zone de libre-échange des pays d'Amérique du Sud
NA@W
- New Approach at Work
NMX
- Direction du Mexique
OMC
- Organisation mondiale du commerce
PC
- Personnel canadien
PDCI
- Programme de développement du commerce international
PERPA
- Affaires publiques et relations politiques et économiques
PIC
- Partenaires pour l'investissement au Canada
PL
- Personnel local
PME
- Petite et moyenne entreprise
RNCan
- Ressources naturelles Canada
S&T
- Sciences et technologie
SIE
- Direction de l'évaluation, Bureau de l'inspecteur général
SIG
- Système d'information de gestion
SSC
- Spécialiste des systèmes commerciaux
TBX
- Politique stratégique et partenariats, Direction générale du commerce
TCE
- Programme de développement des marchés d'exportation et Cyber-services, Direction générale du commerce
TCM
- Direction de l'appui aux marchés
TCS
- Service des délégués commerciaux
TCS
- Direction des activités à l'étranger, Direction générale du commerce
TCT
- Direction des missions commerciales d'Équipe Canada, Direction générale du commerce
TCW
- Direction du marketing (TCS)
TIC
- Technologie de l'information et des communications
USM
- Unité de soutien aux missions
WIN
- World Information Network for Exports

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1.0 Introduction

1.1 Contexte de l'évaluation

Le présent rapport présente les résultats de l'évaluation du programme de développement du commerce international (PDCI) au Mexique, la première d'une série d'évaluations complètes des programmes commerciaux canadiens jugés prioritaires par le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international. La méthode utilisée, souvent appelée évaluation formative, insiste sur l'évaluation de la conception, de la gestion et de l'offre du programme au lieu de déterminer le niveau d'affectation selon les résultats observables (évaluation sommative).

Il a été convenu au cours des consultations annuelles entre l'inspecteur général, le délégué commercial en chef et sous-ministre adjoint, Commerce international, et le sous-ministre adjoint pour les Amériques que les missions au Mexique seraient les premières à participer à ce genre d'évaluation. Le personnel du PDCI a ensuite confirmé la pertinence, l'utilité et la faisabilité de l'évaluation.

L'évaluation a porté sur les activités de la section commerciale de l'ambassade, à Mexico, les services des consulats de Monterrey et de Guadalajara et le soutien offert par la Direction du Mexique (NMX), à l'administration centrale.

1.2 Aperçu du programme

Le PDCI, l'un des huit secteurs d'activité du MAECI, se concentre sur la stimulation du commerce, la recherche d'investissements et le développement des sciences et des technologies. Le Service des délégués commerciaux (TCS), l'épine dorsale du PDCI, s'occupe de promouvoir les intérêts économiques du Canada dans le monde. Il oeuvre avec les missions dans le cadre de nombreux programmes gouvernementaux, sous les auspices d'Équipe Canada inc., qui procure du soutien aux exportateurs canadiens.

La figure 1 donne un aperçu des programmes canadiens de développement du commerce international. Les éléments en italiques sont les éléments les plus pertinents du PDCI des missions, y compris les six services de base du TCS illustrés dans la dernière colonne, à droite.

Figure 1- Aperçu des programmes par cycle d'exportation
Cycle d'exportationExportateur éventuelNouvel exportateurExportateur d'expérience
          →         →         →         →         →         →         →         →         →         →         →
Aires de servicesRenseignements générauxDéveloppe-ment des compétencesConseil aux fins d'exportationSoutien à l'accès au marchéFinancement d'exportationAssistance sur place
Services de base- Services d'information sur les exportations
- Source d'exportation
- Guides de préparation à l'exportation
- Développe-ment des compétences d'exportation
- Préparation pour les États-Unis
- Préparation pour les autres marchés
- Évaluation de la préparation à l'exportation
- Élaboration d'un plan d'exportation
- Mise en oeuvre du plan d'exportation
- Information et renseigne-ments sur le marché
- Missions, foires et événement commer-ciaux
- Conseils et orientations sur le marché ou secteur
- Indices commer-ciaux
- Financement du développe-ment des marchés
- Évaluation des besoins et conseils
- Offre de fonds de roulement
- Limitation des risques à l'étranger
- Financement des acheteurs étrangers à moyen et à long terme
- Perspectives de marché
- Recherche de contacts
- Information sur les visites
- Séances d'information individuelles
- Information sur les entreprises locales
- Dépannage

Source - MAECI, Evaluation Framework: International Business Development Programs Delivered By Canadian Missions Abroad, 2001.

Les six services de base et les aires secondaires du programme sur le terrain comprennent notamment les activités suivantes :

  • Collecte continue d'information et de renseignements sur le marché;
  • Réponse aux demandes de renseignements sur le marché et offre de conseils et d'orientations aux nouveaux exportateurs;
  • Détermination de renseignements commerciaux, d'investissements et de technologies et leur utilisation en vue de jumelages avec des partenaires canadiens;
  • Soutien aux missions commerciales étrangères et canadiennes parrainées par le MAECI, d'autres ministères ou les provinces;
  • Suivi des questions d'accès aux marchés, élimination des irritants commerciaux, explication des règlements commerciaux et des questions juridiques d'ordre commercial.
Clients cibles :

Les services de DCI s'adressent à deux groupes primaires et à un groupe de clients indirects. Le premier groupe, celui des entreprises canadiennes d'exportation, est constitué d'entreprises enregistrées au Canada. Il s'agit principalement de petites et moyennes entreprises (PME). La priorité est également accordée aux nouvelles entreprises (jeunes Canadiens, autochtones, femmes entrepreneures). Les filiales étrangères et leurs représentants sont également admissibles. Les entreprises de ce groupe doivent avoir étudié et choisi leurs marchés cibles au préalable (donc être prêtes à exporter) pour obtenir de l'aide aux missions.

Les missions traitent par ailleurs avec les co-exécutants ou les partenaires chargés d'inciter les clients primaires cibles à adopter de nouvelles approches ou à modifier leurs façons de faire sur les marchés étrangers. Le PDCI définit ceux-ci comme des partenaires-clients. Même s'ils ne sont pas admissibles aux services du programme, ils sont considérés comme des intermédiaires et non des clients en soi. Les partenaires aident le MAECI à susciter des changements parmi les entreprises, au Canada et à l'étranger. Le soutien qui leur est offert sert à optimiser leurs résultats auprès des entreprises clientes.

Le troisième groupe ciblé par les missions est constitué des importateurs mexicains qui veulent se renseigner sur les produits et les services canadiens. Une partie des demandes de renseignements adressées à l'ambassade et aux consulats, au Mexique, proviennent d'entreprises mexicaines à la recherche de produits et de services canadiens et de noms de fournisseurs. En ce sens, ce sont aussi des clients du PDCI.

1.3 Objectifs de l'évaluation

Voici les objectifs de l'évaluation du PDCI au Mexique :

  • Offrir à la haute direction du Ministère une évaluation structurée des processus et des systèmes de planification, de ressourcement, de coordination, de mise en oeuvre et de rapport de performance du PDCI au Mexique.
  • Décrire, analyser et présenter les progrès réalisés en vue des objectifs du programme et des résultats escomptés.
  • Déterminer les pratiques exemplaires et les enseignements pouvant être utiles ailleurs.

Dans l'ensemble, l'évaluation visait à :

  • analyser la composition de la clientèle qui se prévaut des services du PDCI;
  • déterminer si le PDCI et les missions au Mexique répondent aux priorités des clients et cerner les écarts,
  • déterminer si les missions planifient, organisent et gèrent leurs services en fonction des priorités des clients et des défis à relever pour répondre aux besoins des clients.
  • déterminer, dans la mesure du possible, l'influence et l'incidence du PDCI sur la performance des exportateurs clients à l'intérieur du marché mexicain.

1.4 Méthode d'évaluation

L'évaluation a porté sur l'efficacité du PDCI de l'ambassade, à Mexico, et des consulats de Monterrey et de Guadalajara, et sur le soutien offert par la direction générale géographique, à l'administration centrale (NMX), et les entités de la Direction générale du commerce. Elle a été réalisée par la Direction de l'évaluation et la Direction générale du commerce avec l'aide d'un membre de l'administration centrale et de deux experts-conseils. Les aspects évalués sont indiqués en détail dans le rapport de novembre 2003 sur la méthodologie. L'évaluation visait principalement à :

  • cerner les besoins des exportateurs canadiens que le marché mexicain intéresse, les obstacles à l'accroissement des exportations et la façon dont le réseau mexicain New Approach@Work et les services de bases répondent à ces besoins.
  • déterminer la pertinence et l'utilité du soutien qu'offrent le MAECI et le PDCI aux exportateurs canadiens et aux autres ministères et paliers de gouvernement pour coordonner les efforts en matière d'exportation, d'investissement et de sciences et technologies à l'étranger.
  • cerner, du point de vue des organisations mexicaines, le profil et l'image des fournisseurs canadiens et des possibilités d'investissement, de même que les progrès scientifiques et technologiques et les obstacles que rencontrent les entreprises mexicaines cherchant à traiter avec des entreprises canadiennes.
  • examiner, avec les missions et l'administration centrale du MAECI, des stratégies, des systèmes et des moyens, de même que ce qui les empêche de répondre aux besoins de leurs clients.
  • étudier, quand c'est possible, les résultats concrets du soutien du MAECI aux exportateurs et aux partenaires pour accroître et diversifier les ventes à l'exportation, attirer les investisseurs étrangers et maintenir les progrès de la S et T.

À cette fin, l'équipe d'évaluation a mené une série d'enquêtes.

Examen des documents, des dossiers et des bases de données

Un examen a porté sur la gamme des activités des missions (services de base, clients desservis) et sur les services ne faisant pas l'objet du suivi du World Information Network for Exports (WIN Exports) du MAECI, tels les rapports sur le marché et les projets du Fonds pour services aux clients (FSC). D'autres documents et dossiers ont également été examinés, tels les documents de planification, les lettres d'appréciation des clients et d'autres sources d'information des trois missions.

Entrevues avec les employés du MAECI au Mexique et à Ottawa

Des entrevues ont été réalisées auprès des employés du MAECI à Ottawa, à Mexico, à Guadalajara et à Monterrey. Elles visaient à connaître les priorités et les processus de planification, à savoir si les missions réussissent à adapter leurs services et leurs produits aux priorités des clients, à obtenir une rétroaction par rapport aux résultats obtenus et à connaître les obstacles rencontrés au moment de répondre aux besoins des clients. Outre les entrevues des membres du programme, l'équipe a animé un groupe de discussion dans le cadre du séjour de réflexion des trois missions auquel ont participé les membres du PDCI pour cerner les forces, les principales pratiques, les limites des services et les améliorations possibles.

Sondage auprès des exportateurs qui ont obtenu des services

Un sondage a été mené auprès des entreprises canadiennes clientes qui ont obtenu des services de l'ambassade et des deux consulats en 2002-2003 et 2003-2004 (d'avril 2002 à septembre 2003). L'échantillon était constitué des clients figurant dans la base de données informatiques WIN Exports du MAECI qui ont obtenu des services au cours de cette période, soit 505 entreprises (voir la figure 2). Le taux de réponse au sondage a été de 35 %.

Figure 2 - Clients ayant obtenu des services entre avril 2002 et septembre 2003 selon la base de données du WIN
MissionContacts
Mexico408
Guadalajara44
Monterrey53
Population totale505

Le sondage a permis de déterminer si les clients recourent aux services de base, la façon dont ils leurs sont offerts, s'ils répondent à leurs besoins et l'incidence du développement du commerce international sur la performance des exportateurs et, quand c'était possible, les résultats (qualitatifs et quantitatifs) du soutien de DCI offert aux exportateurs.

Entrevues avec des contacts locaux au Mexique

Des entrevues individuelles ont eu lieu à trois endroits au Mexique, auprès de contacts locaux (importateurs mexicains, distributeurs et agents d'entreprises canadiennes, filiales canadiennes, entreprises canadiennes en visite au Mexique). Les entrevues ont porté sur la perception des produits et des services canadiens au Mexique, les services offerts par les missions ainsi que les possibilités d'accroître les exportations canadiennes au Mexique et les obstacles rencontrés.

Entrevue avec de partenaires aux Canada et au Mexico

Pour les besoins de l'évaluation, « partenaires » s'entend des organisations qui offrent des programmes et des services aux entreprises clientes (autres ministères, gouvernements provinciaux, associations industrielles et commerciales). L'équipe a rencontré des partenaires clients au Canada et au Mexique pour discuter de l'efficacité du PDCI, de la coopération entre les groupes et les missions et des résultats.

1.5 Structure du rapport

Voici la structure du rapport :

Section 1 - Brève introduction comportant une courte mise au point quant au contexte, au but et aux objectifs de l'évaluation.

Section 2 - Aperçu du PDCI en général et des caractéristiques des trois missions au Mexique.

Section 3 - Examen de l'efficacité du programme par rapport aux résultats obtenus.

Section 4 - Examen des questions de gestion du PDCI au Mexique.

Section 5 - Aperçu du contexte mexicain et description de la pertinence des activités du programme.

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2.0 Offre du programme

2.1 Structure organisationnelle

Comme on l'a vu, le PDCI au Mexique comporte des activités à l'ambassade de Mexico et aux consulats de Guadalajara et de Monterrey. Il bénéficie aussi du soutien essentiel de la Direction du Mexique, à Ottawa. Le schéma ci-dessous donne un aperçu de la structure complexe dont fait partie le PDCI. On peut modifier cette structure en fonction de la restructuration du gouvernement annoncée en décembre 2003.

On notera le rapport hiérarchique direct avec la Direction générale géographique du MAECI et les liens avec diverses entités membres ou non du MAECI. Les liens du programme avec le MAECI, d'autres ministères et organismes fédéraux comme Industrie Canada, RNCan, AAC, la SEE, ainsi que les ministères provinciaux, les associations commerciales et les entreprises canadiennes et mexicaines, constituent un réseau complexe de rapports.

Figure 3 - Structure du PDCI

Structure du PDCI

2.2 Modes de prestation

La figure 4 résume les ressources, la couverture géographique, les secteurs prioritaires et les mesures de dotation des missions.

Figure 4 - Aperçu des trois missions
PointMexicoMonterrey (établi en 1994)Guadalajara (établi en 1996)
Territoire géographique (États mexicains)Tous les États sauf les huit desservis par les consulats (voir les colonnes suivantes)- Nuevo Leon
- Coahuilla
- Tamaulipas
- Sinaloa
- Nayarit
- Colima
- Jalisco
- Aguascalientes
Secteurs prioritaires- Agroalimentaire
- Énergie
- Environment
- TIC
- Plastiques et emballages
- Aérospatiale et défense
- Entreprises de service et projets d'immobilisa-tions
- Transport ferroviaire et urbain
- Agriculture et agroalimentaire
- Environnement
- TIC
- Matériaux de construction et construction
- Agriculture et agroalimentaire
- Environnement
- TIC
- Éducation
- Technologies de fabrication
Nombre d'employés lié au DCI- EC : 5
- AC : 5
- SSC : 7
- SPC : 1
- AB : 1
- EC : 1
- AC : 2
- SSC : 1
- ACM : 1
- EC : 1
- AC : 2
- SSC : 1
Autres min. ayant du pers. en mission- EC : 1 AAC
- LE : 1,5
- RNCan
Sans objetSans objet
Partenaires communs de mission- SEE - EC : 1
- Alberta - EC : 1
- SEE - EL : 1Sans objet

Légende - EC = employés canadiens; AC = agent commercial SSC = spécialiste des systèmes commerciaux; SPC = spécialiste des politiques commerciales; AB = administrateur de bureau; ACM = adjoint commercial. En date du 12 décembre 2003

Comme on le voit, l'ambassade du Canada à Mexico dessert 22 États mexicains, sauf les huit desservis par les consulats de Guadalajara et de Monterrey. L'ambassade offre une liaison avec les organismes nationaux et quasi gouvernementaux, spécialement dans les secteurs de l'énergie, de l'agriculture, de l'environnement et des télécommunications, qui font partie de certains secteurs prioritaires choisis. Les responsables du DCI s'occupent des politiques commerciales pour l'ambassade et les deux consulats, y compris les questions d'accès au marché, notamment dans le secteur agricole. La participation de l'ambassade aux missions de haut niveau en visite au Mexique et aux activités de positionnement est importante.

Le consulat de Guadalajara couvre cinq États. Même si certains secteurs prioritaires du consulat et de l'ambassade sont les mêmes, ceux-ci visent des segments différents. Contrairement à l'ambassade, qui s'attache aux produits à valeur ajoutée, le consulat s'en tient surtout, pour ce qui est du secteur agricole, aux produits. S'agissant des TIC, Guadalajara est actif dans le secteur de l'électronique, tandis que Mexico s'attache aux télécommunications. Le secteur de l'éducation, prioritaire à Guadalajara, rend compte de la spécificité de la région, en raison de ses nombreux établissements d'enseignement et de son intérêt pour les programmes canadiens. Le consulat compte une forte proportion de PME susceptibles d'être partenaires d'entreprises canadiennes.

Le consulat de Monterrey dessert une partie de la région située près de la frontière avec les États-Unis. On estime que 25 % des conglomérats mexicains, appelés « grupos », se trouvent à l'intérieur de la région du consulat et représentent un bon débouché éventuel pour les produits canadiens. Contrairement à celui de Guadalajara, le consulat de Monterrey est bien placé pour inciter les grandes entreprises mexicaines à investir au Canada. Les segments spécifiques des secteurs prioritaires reflètent dans ce cas-ci la conjoncture locale. Le secteur environnemental est aussi en pleine croissance, du point de vue du secteur privé, dans des domaines comme la vérification environnementale. Depuis une dizaine d'années, quelque 250 millions de dollars américains sont investis chaque année, dans la région, dans les technologies de l'environnement. Les perspectives sont excellentes pour les produits canadiens de qualité dans le secteur de la construction, aussi en croissance.

2.3 Services offerts aux clients

L'ambassade et les deux consulats offrent une vaste gamme de services aux exportateurs présents depuis peu ou de longue date au Mexique. Les missions offrent aussi des services aux importateurs mexicains qui désirent acquérir des produits canadiens ou conclure des partenariats avec des entreprises canadiennes de même qu'aux entreprises mexicaines qui représentent, à titre d'agents ou de représentants d'entreprises canadiennes.

La réorganisation récente des services aux entreprises canadiennes visait à accorder plus d'importance aux services de bases (conformément au système New Approach@Work). Les transactions concernant les services figurent dans le WIN. À noter, cependant, que les missions mènent des activités pouvant avoir une grande valeur ajoutée pour répondre aux demandes de renseignements et aider les importateurs mexicains et les représentants mexicains des sociétés canadiennes qui ne figurent pas encore dans le WIN, telle l'offre de renseignements commerciaux. Il est à noter que certaines transactions ne sont pas consignées dans le WIN en raison des contraintes de temps et opérationnelles. La base de données du WIN présente, par conséquent, un tableau partiel de la charge de travail des missions, car les services de base et les services partiels (non offerts intégralement) de même que les services offerts aux clients mexicains ne figurent pas dans le WIN.

On trouvera ci-après le résumé des services qu'offrent les missions aux exportateurs et aux partenaires canadiens inscrits dans le WIN.

Aperçu des services offerts, selon le WIN

La figure 5 présente des statistiques du WIN sur le nombre d'exportateurs et de services obtenus dans le cadre du PDCI des trois missions au Mexique, d'avril 1997 à septembre 2003. Au cours de cette période, 1 741 exportateurs ont bénéficié de 2 972 transactions, certaines comportant plusieurs services. Les fluctuations du nombre de transactions annuelles pour cette période illustrent en partie les écarts de saisie des services dans le WIN par les missions.

Figure 5 - Nombre de transactions de services offerts aux exportateurs canadiens par les missions au Mexique d'avril 1997 à septembre 2003 (données du WIN)

Nombre de transactions de services offerts aux exportateurs canadiens

Source - Base de données du WIN

Comme nous l'avons dit, les services de base constituent, depuis l'adoption récente du NA@W, la grande majorité des services offerts et consignés dans le WIN. La figure 6, à la page suivante, illustre le nombre de transactions de services pour les sept dernières années. Le recherche de contacts, les perspectives de marché, les renseignements sur les entreprises locales et les séances d'information individuelles ont été, en général, les services les plus utilisés au cours de la période. Les services de dépannage l'on moins été, car ce sont principalement les exportateurs ayant des problèmes commerciaux ou d'accès au marché urgents qui y recourent, de sorte qu'ils ne sont pas nécessairement consignés dans le WIN.

Figure 6 - Services offerts chaque année aux exportateurs canadiens (1998 -2003)
ServiceAvril 2003 -
Oct. 2003
Avril 2002 -
Mars 2003
Avril 2001 -
Mars 2002
Avril 2000 -
Mars 2001
Avril 1999 -
Mars 2000
Avril 1998 -
Mars 1999
Avril 1997 -
Mars 1998
 Total %Total %Total %Total %Total %Total %Total %
Perspectives du marché22416 %18115 %24414 %5514 %5411 %193 %00
Recherche de contacts29121 %31426 %33419 %9424 %11624 %10716 %00
Renseignements sur les entreprises locales17713 %13611 %32919 %298 %7415 %193 %00
Information sur les visites947 %13011 %17610 %359 %469 %122 %00
Séances d'information individuelles21916 %14612 %19711 %5214 %5912 %0000
Dépannage494 %373 %694 %72 %388 %61 %00
Aide aux soumissions121 %1>1 %4>1 %41 %31 %0000
Rendez-vous et réunions826 %333 %774 %287 %71 %0000
Soutien logistique322 %474 %382 %103 %1>1 %0000
Services de soutien aux entreprises201 %272 %131 %41 %2>1 %0000
Participation aux événements816 %484 %332 %82 %1>1 %0000
Renseignements sur le marché564 %726 %21412 %4512 %133 %0000
Renseignements généraux (des missions)574 %242 %21412 %123 %276 %0000
Conseils sur la politique commerciale6>1 %61 %211 %31 %1>1 %0000
Conseils aux exportateurs00000000265 %0000
Soutien à l'entrée sur le marché000000001>1 %0000
Bureau temporaire ou espace d'exposition00003>1 %00000000
Piste0000000000659 %4010 %
Rapport000000000012719 %13033 %
Représentation0000000000406 %185 %
Avis et conseils00001>1 %00002>1 %10627 %
Pièces de journal000000000016524 %31 %
Distribution000000000061 %5013 %
Flux S et T0000000000304 %226 %
Alliances stratégiques0000000000416 %62 %
Organisation d'événements et d'activités00000000001>1 %103 %
Total1400 1202 1967 386 469 640 385 

Source - Base de données du WIN

L'examen des données du WIN de 1997 à 2003 exige des réserves car elles se limitent, depuis l'adoption de New Approach en 2002, aux six services de base. Sans compter que les services n'ont pas été consignés uniformément. Les données de 2002-2003 montrent que les perspectives de marché, les recherches de contacts, les renseignements sur les entreprises locales et les séances d'information individuelles représentent environ 66 % des transactions de services consignées pour cette période. La figure 7 illustre le nombre total de services offerts au cours des sept exercices, pour chacun des six services de base.

Figure 7 - Répartition des services de base offerts aux entreprises canadiennes

Avril 1997 - Septembre 2003

Répartition des services de base offerts aux entreprises canadiennes

Source - Base de données du WIN.

On trouvera ci-dessous la description des principaux services (de base et autres) demandés à l'ambassade et aux deux consulats. Les autres services ne figurent pas nécessairement dans le WIN.

Demandes de renseignements - Conseils et orientations sur le marché

Les réponses aux demandes de renseignements des entreprises canadiennes que le marché mexicain intéresse font partie des activités des missions qui exigent le plus de ressources. Le présent rapport en tient compte en tant que conseils et orientations sur le marché. Les demandes proviennent des importateurs mexicains et des représentants mexicains des entreprises canadiennes. Même si elles constituent une importante proportion du nombre de demandes traitées par les missions, elles ne figurent pas dans le WIN.

Les demandes vont des demandes de renseignements généraux sur le marché jusqu'aux demandes de contacts dans un secteur. Les entrevues avec les membres du PDCI montrent que ces demandes visent de nombreux secteurs autres que les secteurs prioritaires de chaque endroit et exigent parfois beaucoup de travail. Le PDCI du MAECI s'est fixé, entre autres, pour objectifs de répondre aux demandes de renseignements dans les cinq jours ouvrables. Toutefois, pour la plupart des employés, cela prend souvent deux fois plus de temps que pour les services de base.

Les réponses à bon nombre de demandes ne sont pas considérées comme des services, car le nombre exact d'entreprises canadiennes desservies par les missions est impossible à déterminer.

Chaque mission consigne et suit les demandes de renseignements à sa façon, au moyen de ses propres feuilles de calcul ou bases de données. Les renseignements fournis par l'évaluation donnent une idée du nombre de demandes traitées.

À Mexico, le traitement des demandes de renseignements se fait de deux façons. Les demandes générales, faites sur le site Internet de l'ambassade, sont transmises au centre d'information de celle-ci. Les statistiques, tenues désormais par le Centre, montrent qu'il traite de 20 à 30 demandes générales de renseignements commerciaux par mois. (Le centre s'occupe aussi des demandes liées à la fraude, exclues de ce nombre). Les entreprises peuvent adresser leurs demandes à chacun des membres du PDCI à Mexico (leurs noms figurent sur le site Internet du délégué commercial virtuel) responsables d'un secteur. Chacun s'occupe personnellement de leur traitement et de leur suivi, d'où l'absence de base de données générales. Selon les renseignements obtenus au cours des entrevues, chaque responsable sectoriel traite, en moyenne, 20 demandes de renseignements par mois.

La détermination des transactions de service que les agents doivent consigner dans le WIN est un problème constant. Étant donné que l'ambassade offre un service public et non privé, elle doit répondre à toutes les demandes de renseignements des Canadiens, de sorte qu'elle passe beaucoup de temps à les acheminer aux fournisseurs de services. Les réponses aux demandes de renseignements sur les services autres que de base prennent du temps, malgré les réponses standard prévues à cet effet. Même si les réponses accroissent nettement la charge de travail de l'ambassade, elles ne font pas partie du service à la clientèle, de sorte que, aussi longues soient-elles à traiter, elles ne sont pas consignées dans le WIN.

Voici des exemples où les demandes ou services ne sont pas consignés dans le WIN.

  • Le particulier ou l'entreprise est renvoyé aux partenaires nationaux (les CCI) parce qu'il n'est pas prêt à exporter.
  • Les renseignements demandés ne sont pas visés par les services de base de TCS.
  • La mission vient en aide à l'entreprise et le service de base est en cours.
  • L'entreprise ou le particulier n'est pas chargé clairement de représenter l'entreprise canadienne qu'il dit représenter (étudiants, experts-conseils, maisons de traite).
  • Le contenu canadien du produit est insuffisant ou impossible à confirmer.
  • L'entreprise n'est pas enregistrée dans le WIN et la mission a demandé plus de renseignements.
  • L'entreprise n'a pas donné de suivi ni répondu aux questions de la mission, notamment quant à son plan d'entreprise.
  • La mission évalue les possibilités du marché pour l'entreprise pour voir si elle l'aidera ou pas.
  • Il n'y a pas de débouchés commerciaux au Mexique pour l'entreprise et elle en a été informée.
  • La mission attend l'avis de l'UAP (demandes présumées de renseignements généraux, contenu canadien).
  • La mission n'a pas offert un vrai service à valeur ajoutée (mais seulement renvoyé le client à une direction, à Ottawa, comme la Direction des droits de douane et de l'accès aux marchés, Renseignements sur les taux tarifaires étrangers et l'accès aux marchés pour les exportateurs canadiens (EAT) du MAECI.
  • L'entreprise vend des produits d'occasion, réusinés ou remis à neuf qui ne présentent pas d'avantages économiques pour le Canada.
  • L'entreprise désire importer des produits mexicains.
  • Les activités de l'entreprise n'offrent pas d'avantages économiques importants pour le Canada. Cela s'applique surtout aux filiales canadiennes d'entreprises américaines demandant l'aide de la mission pour commercialiser des produits qui ne sont pas fabriqués au Canada.

Guadalajara a son propre système de suivi du traitement des demandes de renseignements. Ce système, utilisé par l'équipe d'évaluation, montre que les deux agents ont offert, l'an dernier, des services à quelque 550 entreprises.

Monterrey s'est doté, pour sa part, d'un système centralisé de suivi des demandes de renseignements qui permettra aussi de suivre et de surveiller les activités des exportateurs canadiens. Ce système comporte deux répertoires. Le premier, une liste des éventuels clients actifs, regroupe les entreprises qui ont demandé des renseignements mais n'ont pas encore généré de ventes à l'exportation. Il s'agit d'entreprises qui s'intéressent au marché mais qui sont inactives pour le moment. Cette liste, en gros une liste des demandes de renseignements, donne le nom des 239 entreprises consignées en 2003. L'autre répertoire est en fait la liste des clients locaux (LCL), soit 646 entreprises mexicaines. L'information sur les entreprises des deux répertoires se trouve aussi dans une base de données.

Base de données sur les contacts

Outre le suivi de demandes de renseignements, les trois missions présentes au Mexique ont crées des banques des principaux contacts commerciaux mexicains et canadiens. Il s'agit en fait de répertoires des personnes-ressources des clients importants. Leur création et leur mise à jour facilitent l'expansion commerciale et la promotion des entreprises canadiennes.

Études de marché et rapports

Afin de répondre à la nécessité pour les clients d'obtenir rapidement des renseignements sur le marché, les missions au Mexique se sont efforcées, l'an dernier, d'élaborer et de diffuser de courts rapports sur les possibilités du marché. Étant donné que ces rapports ne sont pas nécessairement envoyés aux entreprises, leur élaboration n'est pas astreinte à un suivi dans le WIN.

Il y a deux types de rapports. Le premier est constitué d'études de marché détaillées de secteurs spécifiques donnant un aperçu des possibilités commerciales. Réalisés par des experts-conseils ou avec l'aide du Centre des études de marché (TMR) du MAECI, ces rapports se trouvent dans la base de données InfoExport et peuvent être consultés par les entreprises et les associations canadiennes sur le site Internet. Quant aux autres rapports, ce sont en fait des mises au point sur les possibilités du marché préparées par des agents commerciaux, selon une fréquence cible d'une tous les 40 jours, dans leurs secteurs prioritaires respectifs (voir la nouvelle approche pour le Mexique). Ces rapports sont aussi envoyés aux associations et aux groupes sectoriels pour les informer des progrès réalisés.

La figure 8, à la page suivante, illustre les secteurs ayant fait l'objet de rapports annuels au cours des huit dernières années. Depuis janvier 2003, la mission à Mexico a réalisé une cinquantaine d'études, internes ou réalisées en collaboration avec des experts-conseils locaux. Elle a aussi réalisé 11 perspectives du marché et deux aperçus du marché en 2002-2003 et 2003-2004 (à ce jour).

Figure 8 - Secteurs visés par les études de marché
ExerciceSecteur
2003-2004 (à ce jour)Aérospatiale et défense, entreprises de service et projets d'immobilisations, technologies de l'information et des communications, automobile, matériel et services pétroliers et gaziers, agriculture, aliments et boissons, produits de construction, produits de consommation, industries de l'environnement, industries de la santé, tourisme, politique commerciale
2002-2003Agriculture, aliments et boissons, industries de la santé, technologies de l'information et des communications, métaux, minéraux et matériel pertinent, services et technologie, plastiques, entreprises de service et projets d'immobilisations, produits de consommation
2001-2002Produits de consommation, technologies de fabrication avancées
2000-2001Aérospatiale et défense, agriculture, aliments et boissons, technologies de fabrication avancées, produits de construction, automobile, produits chimiques, industries de l'environnement, industries forestières, industries de la santé, technologies de l'information et des communications
1999-2000Technologies de fabrication avancées, entreprises des secteurs artistiques et culturels, produits de consommation, industries de la santé, métaux, minéraux et matériel pertinent, services et technologie
1998-1999Plastiques
1997-1998Agriculture, aliments et boissons, secteurs artistiques et culturels, bio-industries, industries de l'environnement, technologies de l'information et des communications, métaux, minéraux et matériel pertinent, services et technologie, matériel et services pétroliers et gaziers, entreprises de service et projets d'immobilisations, espace, transport ferroviaire et urbain
1996-1997Industries de l'environnement

Renseignements commerciaux des entreprises mexicaines

Les renseignements commerciaux font partie des importants services offerts par les missions au Mexique. Ces services ne figurent pas non plus dans le WIN. Les trois missions les élaborent et les diffusent en communiquant directement avec les entreprises qu'ils peuvent intéresser et qui ont les capacités nécessaires ou en passant par des intermédiaires (COAI, NMX, CCI, provinces ou associations). Ces renseignements portent sur les possibilités qui s'offrent aux entreprises canadiennes. Bon nombre de renseignements commerciaux découlent des demandes de renseignements des entreprises mexicaines.

Le système du Centre des occasions d'affaires internationales (COAI) contient des statistiques concernant certains renseignements commerciaux des trois missions. Bon nombre sont envoyés directement par courriel ou par téléphone aux associations industrielles, aux entreprises ou à des regroupements d'entreprises.

Les renseignements traités par le Centre sont présentés à la figure 9. Groupe conjoint du MAECI et d'Industrie Canada, le COAI s'occupe de jumeler des entreprises canadiennes aux occasions d'affaires internationales cernées par le PDCI des missions. Le COAI communique cette information aux entreprises canadiennes compétentes. Le tableau ci-dessous illustre le nombre de renseignements commerciaux transmis au Centre par les missions au Mexique du 1er avril 1999 au 30 septembre 2003.

Figure 9 - Renseignements commerciaux transmis au COAI par le Mexique
Mission1999-20002000-20012001-20022002-20032003-2004
(Les deux premiers trimestres)
Mexico6245669049
Guadalajara1324261813
Monterrey1761374340
Total92130129151102

Source - MAECI, statistiques du COAI concernant les renseignements commerciaux fournis par les missions au Mexique du 1er avril 1999 au 30 septembre 2003

Comme on l'a vu, ces chiffres ne donnent pas toujours une idée exacte du nombre de renseignements générés par les trois missions au cours de la période. Toutefois, d'après les entrevues avec des employés des trois missions, chaque groupe utilise le COAI, à divers degrés. À Monterrey, on y fait appel pour la plupart des renseignements, rendant les statistiques du Centre plus représentatives, alors qu'à Mexico on y a recours rarement pour traiter les renseignements. L'ambassade préfère envoyer l'information directement aux associations, partenaires ou entreprises canadiens qu'ils pourraient intéresser. Elle utilise le WIN pour créer des jumelages lorsque ses listes de contacts ne sont pas adéquates, envoyant les renseignements au COAI seulement lorsque le WIN ne permet aucun jumelage. Selon l'ambassade, le COAI ne répond pas assez vite aux demandes et n'offre pas de jumelages appropriés pour les possibilités cernées.

Enfin, le taux de succès des jumelages des renseignements commerciaux aux entreprises canadiennes ne fait pas l'objet d'un suivi dans le système. D'où l'impossibilité de dire dans quelle proportion les renseignements permettent d'établir des relations commerciales entre les entreprises canadiennes et mexicaines.

Missions et événements commerciaux

Les missions constituent un élément important des activités appuyées par le PDCI au Mexique, en particulier par l'ambassade. Il y en a deux sortes : les visites de haut niveau comme celles du Premier ministre, des ministres et des sous-ministres fédéraux et provinciaux et des membres de gouvernement et les visites effectuées par des entreprises canadiennes au Mexique ou des entreprises mexicaines au Canada.

L'évaluation a permis de constater que les missions et les événements commerciaux accaparent beaucoup de temps. Ainsi, le nombre de missions de haut niveau a beaucoup augmenté. De plus, les responsables du DCI membres de ces missions ont monopolisé les ressources au détriment du service à la clientèle.

La figure 10 illustre le nombre de visites commerciales et officielles du Canada au Mexique et inversement de 1998 à 2002.

Figure 10 - Visites commerciales du Canada au Mexique et inversement

Visites commerciales du Canada au Mexique et inversement

Source - MAECI, Visites commerciales effectuées par le Canada au Mexique et inversement de 1998 à 2002

On voit à la figure 9 que le nombre de missions du Canada au Mexique et inversement a beaucoup augmenté ces dernières années. Cela tient en bonne partie à l'augmentation du nombre de missions ministérielles et de visites de hauts fonctionnaires. Alors qu'il n'y a eu, en 1999, qu'une seule visite entre les deux, il y a eu trois visites ministérielles en 2000 entre les deux mêmes pays, et 15 entre 2001 et 2002.

L'importance du marché mexicain et des relations canado-mexicaines a suscité l'intérêt des ministres et des gouvernements des deux pays. Ainsi, le Canada désire améliorer la réputation du pays et des produits canadiens. Ce genre de visite est très utile. Les visites de haut niveau imposent, toutefois, des contraintes aux responsables du DCI. Non seulement doivent-ils participer à la préparation des voyages, mais ils font beaucoup, de concert avec la section administrative de l'ambassade, pour coordonner la logistique et faire en sorte que les visites se déroulent facilement. Le personnel ayant pour directive d'accorder la priorité à ces visites, sa capacité en matière de service à la clientèle s'en trouve donc diminuée.

Le nombre de missions commerciales d'entreprise canadiennes au Mexique et inversement a aussi augmenté. La participation du MAECI est souvent rendue possible par le Fonds pour services aux clients (FSC). Ce fonds, destiné aux gestionnaires de programmes commerciaux et aux membres des missions à l'étranger, est né en avril 2002, après examen de l'ancien programme de développement du commerce international (PIBD). Il s'agit de la principale source de financement des activités promotionnelles à l'étranger. Les gestionnaires de programmes commerciaux des missions sont responsables de l'utilisation des fonds. Le FSC est également la principale source de financement des priorités sectorielles proactives.

L'utilisation du FSC par les trois missions ces deux dernières années témoigne de l'importance accordée à la participation aux foires commerciales et au parrainage des missions entre les deux pays par le PDCI au Mexique. Ainsi, en 2003-2004, près de 50 % du FSC a servi au financement de missions et de foires commerciales. En outre, les partenaires et le secteur privé canadiens ont contribué, en moyenne, l'équivalent de 1,5 fois les sommes consenties par le FSC au soutien des activités.

Les rapports sur les activités du FSC montrent qu'elles absorbent énormément de ressources. D'où une modification de la participation du programme à certaines activités. Ainsi, les associations commerciales et les partenaires commencent à donner des renseignements dans certains cas. De plus, les missions s'efforcent d'offrir des initiatives à valeur ajoutée (création de réseau, colloques spécialisé) aux foires commerciales.

Pour ce qui est des missions et des événements commerciaux proactifs subventionnés par le FSC et des missions et événements cernés et coordonnés par les partenaires, le personnel du DCI offre toutes sortes de services aux partenaires. Ces services aident les organismes gouvernementaux et les organisations partenaires à promouvoir les exportations au Mexique.

On trouvera à la section 5.3.2 l'analyse du jumelage des services offerts en fonctions des besoins et des attentes des clients ciblés, conformément au sondage réalisé auprès des entreprises canadiennes clientes au cours de l'évaluation.

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3.0 Résultats pour les clients et les partenaires

En ce qui a trait à l'efficacité du programme de DCI, la méthodologie d'évaluation prévoit l'examen des trois questions suivantes :

  • Atteint-on les clients ciblés?
  • Obtient-on les résultats attendus?
  • Observe-t-on des effets positifs ou négatifs découlant du programme de DCI au Mexique?

Comme nous l'avons expliqué précédemment, les programmes de DCI s'adressent à deux groupes principaux : les entreprises canadiennes d'exportation et les partenaires. Les résultats décrits ci-après s'appliquent à ces deux groupes. Nous avons examiné ces résultats sur trois niveaux : les effets directs des services, le degré auquel les entreprises y voient un avantage, et les résultats que les entreprises ont obtenus quant aux ventes et à d'autres indicateurs bien précis.

Les exportateurs canadiens que nous avons interrogés ont indiqué que plusieurs des services avaient influencé leur succès dans les marchés mexicains. En fait, les exportateurs ont avant tout mentionné une aide au dépannage (36 p. 100 d'entre eux ont déclaré que les services avaient eu des effets considérables) et la facilitation des missions et du jumelage commerciaux (34 p. 100 d'entre eux indiquant des effets considérables). Ces réponses reflètent la grande maturité de ces entreprises au sein du marché mexicain.

Les entreprises qui n'avaient encore jamais exporté vers le Mexique ont indiqué que les effets les plus marquants se sont manifestés au cours des séances d'information en personne présentées par le personnel de la mission (25 p. 100 d'entre eux ont déclaré que cet effet est considérable), par l'apport de relations cruciales (24 p. 100 ont indiqué un effet considérable), par le dépannage (24 p. 100) et dans le cadre d'études de marché (23 p. 100). Ces services indiquent que ces exportateurs n'avaient pas beaucoup exploré le marché mexicain. Il est aussi intéressant d'observer que les exportateurs existants avaient profité de l'appui qu'ils retiraient dans le cadre du jumelage et de la mission, alors que les nouveaux exportateurs et les entreprises qui n'exportent pas ont indiqué qu'ils avaient moins profité de cet appui. Cela indique très probablement que ces entreprises sont moins préparées à pénétrer le marché mexicain.

Les avantages directs, bien entendu, consistent avant tout en une expansion du réseau d'acheteurs éventuels, en une amélioration de la crédibilité auprès des acheteurs mexicains due au lien avec les missions canadiennes et en la découverte de nouveaux débouchés dans le marché. Ces résultats confirment surtout les résultats à court terme que vise le programme de DCI - notamment d'aider à établir les liens et à fournir l'information nécessaires aux exportateurs pour se prévaloir des débouchés commerciaux.

Dans le domaine des ventes, la plupart des entreprises ne disent retirer aucun avantage, direct ou indirect, des services. D'après les résultats de l'étude et des entrevues menées, cela peut provenir de plusieurs facteurs. D'abord, bien que l'appui des missions semble contribuer à la réussite des ventes, celles-ci ne découlent que très rarement directement des services. Comme nous l'avons indiqué plus haut, la complexité du marché rend les ventes « rapides » très difficiles à conclure. Les entreprises doivent établir des contacts et s'efforcer de les entretenir avant de réaliser des gains au sein du marché. Il faut pour cela énormément de temps et de ressources - les contacts et l'information ne constituent qu'un point de départ. Ensuite, certaines des entreprises de l'étude qui n'exportaient pas encore vers le Mexique mettaient le marché à l'essai pour voir quels débouchés s'ouvraient à elles. Il est donc impossible de déterminer avec quel sérieux elles envisagent de développer leur part du marché - mais cela pourrait influer sur le degré auquel ces entreprises transformeraient leur information et leurs contacts en débouchés.

Nous avons aussi demandé quels résultats ces entreprises avaient atteints dans les marchés depuis avril 2002 - qu'ils soient liés ou non aux services fournis. En tout, 25 p. 100 des répondants ont indiqué qu'ils avaient conclu des ventes, et 32 p. 100 ont répondu qu'ils étaient en négociation avec des entreprises mexicaines. Un autre groupe de 11 p.100 avaient établi des rapports avec des distributeurs.

Les entreprises répondantes étaient aussi optimistes quant à leurs futurs clients. Sur 176 exportateurs répondants, 35 p. 100 ont indiqué qu'ils s'attendaient à ce que leurs revenus globaux au Mexique s'accroissent au cours de l'année à venir, 3 p. 100 pensaient que leurs revenus allaient décroître, et 58 p. 100 ne prévoyaient aucun changement. Les autres (4 p. 100)'étaient incertains.

Nous avons ensuite examiné si ces résultats pouvaient provenir, en partie, des services reçus des missions de DCI. D'une part, 37 p. 100 des entreprises pensaient que l'appui reçu de l'ambassade ou des consulats basés au Mexique avait eu des effets positifs sur les revenus qu'elles avaient générés dans le marché mexicain. Par contre, 17 p. 100 des entreprises ont indiqué qu'elles n'auraient probablement ou très probablement pas été en mesure d'atteindre les mêmes résultats financiers sans cet appui.

L'ambassade et les consulats ont produit, entre autres, les résultats suivants :

  • Ils ont permis de rehausser la visibilité du Canada au niveau local, grâce à des événements spéciaux (comme la Semaine du Canada à Guadalajara) et à la participation active du personnel du PDCI à des événements locaux.
  • Le positionnement joue un plus grand rôle dans les foires commerciales, autant pour le programme de DCI que pour les partenaires. Ainsi, aux foires commerciales, on se concentre sur des événements de parrainage tels que des colloques et des réceptions, qui permettent de réunir des groupes de gens afin de présenter une image globale du Canada dans un contexte bien précis.
  • L'ambassade et les consulats intègrent toujours plus de programmes de DCI avec d'autres partenaires gouvernementaux.

Au cours des entrevues, les entreprises participantes ont indiqué deux secteurs qui intègrent considérablement les priorités et les méthodes auprès de partenaires afin de développer le marché mexicain. Dans le domaine de l'agriculture, elles observaient un degré élevé d'intégration des priorités d'AAC et du MAECI.

Le secteur de l'énergie est un autre exemple de coordination, par lequel un réseau non officiel de partenaires planifie et coordonne continuellement les activités. Ce réseau comprend le gouvernement de l'Alberta, EDC, Industrie Canada, NMX du MAECI et le personnel de DCI au Mexique.

Les résultats de notre évaluation indiquent que les maisons d'exportation et les partenaires peuvent atteindre des résultats considérables. Il est toutefois difficile d'attribuer l'accroissement des ventes directement au programme de DCI. Comme on s'y attendrait, le taux de succès des entreprises qui s'efforcent de percer le marché mexicain n'est peut-être pas élevé, surtout à court terme. Le programme de DCI ne joue pas un rôle important dans la stimulation et l'appui de la pénétration du marché, surtout dans le cas des PME.

3.1 Entreprises d'exportation canadiennes

3.1.1 Limites de la détermination des résultats

Il est difficile de déterminer les résultats à partir du travail des entreprises clientes à cause de trois facteurs. D'abord, comme nous l'expliquons ci-dessus à la Section 2.3, nous ne disposons que de très peu d'information sur les entreprises canadiennes clientes avec lesquelles les programmes de DCI coopèrent. La Figure 11 ci-dessous illustre le cycle généralisé des exportateurs du DCI présenté plus haut. Elle résume les groupes d'entreprises canadiennes qui reçoivent de l'appui en DCI au Mexique ainsi qu'un survol des services qu'elles reçoivent. Elle indique aussi s'il existe de l'information sur les entreprises, sur les services et sur les résultats.

Figure 11 : Survol des summary="Survol des entreprises et des services relatifs au programme de DCI au Mexique"entreprises et des services relatifs au programme de DCI au Mexique
Cycle des exportateursExportateurs canadiens qui ne sont pas engagés activement au MexiqueExportateurs qui cherchent activement à pénétrer le marchéExportateurs actuellement installés au MexiqueExportateurs qui ont l'expérience du Mexique et qui y sont bien établis
Domaines de services fournisEnquêtes de pénétration hâtive du marchéPénétration hâtive du marchéDéveloppement du marché d'exportationServices spécialisés
Services clés- Information et renseignement sur le marché - DCV
- Enquêtes - Orientation et conseils précis sur le marché ou sur le secteur
- 6 services principaux
- Information et renseignement sur le marché
- Missions, foires et autres événements commerciaux
- Orientation et conseils précis sur le marché ou sur le secteur
- 6 services principaux
- Information et renseignement sur le marché
- Missions, foires et autres événements commerciaux
- Orientation et conseils précis sur le marché ou sur le secteur
- Recherche de contacts clés - surtout dans les nouvelles régions géographiques et les organismes gouvernementaux ayant un roulement élevé de personnel
- Dépannage - y compris les problèmes d'accès aux marchés
Source d'information sur les entreprises- Bases de données internes des missions de DCI
- Rétroaction du personnel de DCI
- Base de données du WIN
- Étude d'évaluation
- Base de données du WIN
- Étude d'évaluation
- Entrevues
- Information limitée du WIN et de l'étude d'évaluation
Sources d'information sur les résultats atteints- Aucune- Étude d'évaluation
- Entrevues
- Étude d'évaluation Entrevues- Entrevues - Aperçu partiel

On peut déduire plusieurs observations de la Figure 11 :

  • Bien que le système du WIN contienne le nom de quelques entreprises qui reçoivent des services principaux, il ne contient pas tous les services principaux. Le WIN n'offre donc qu'un aperçu partiel des clients et des services.
  • Tel qu'indiqué plus haut, la plupart des entreprises semblent recevoir les services des missions dans le cadre d'enquêtes. Certaines d'entre elles figurent au système du WIN, mais il semble qu'il ne s'agisse pas d'une majorité. Autrement dit, on ne dispose que d'une information limitée sur les entreprises qui reçoivent des services, et d'aucune information sur les résultats atteints, puisqu'on n'effectue pas de suivi.
  • Les types de services fournis aux divers groupes d'entreprises diffèrent aussi par le modèle initial produit par le MAECI aux fins de l'évaluation (voir la figure 1 ci-dessus). Ce modèle regroupe les exportateurs en deux catégories : ceux qui se préparent à pénétrer le marché, et ceux qui sont actifs dans le marché. Les services principaux s'adressaient aux exportateurs actifs, alors que ceux du premier groupe recevaient des services dans le cadre d'études de marché. Les résultats de l'évaluation indiquent cependant que le portrait général est plus complexe. Comme le présente la Figure 11, l'éventail des entreprises qui reçoivent les services et la portée de ces services sont plus vastes. Les exportateurs qui s'efforcent de pénétrer le marché reçoivent, dans certains cas, des services principaux considérables. Mais ceux qui sont solidement établis au Mexique ont besoin de soutien dans certains domaines spécialisés, comme du dépannage lorsqu'ils ont de la difficulté à accéder à un marché.

De plus, comme on le voit à la Figure 11, l'information disponible sur les entreprises et sur les résultats se limitent à quelques catégories d'exportateurs. L'information sur les résultats présentée ci-dessous concerne donc seulement les entreprises que contient le système du WIN.

Deuxièmement, les missions considèrent seulement les importateurs mexicains locaux comme un groupe de clients importants. Cependant, le système du WIN se concentre uniquement sur les maisons d'exportation canadiennes. De plus, on dispose de peu d'information sur les activités des importateurs mexicains locaux et de quelques méthodes seulement pour suivre systématiquement leurs changements d'attitude et de pratique d'importation des produits canadiens.

Troisièmement, il est également difficile de définir les résultats ciblés du programme de DCI. La méthodologie de l'évaluation visait deux ensembles de résultats découlant des programmes. Les résultats à court terme ont produit ce qui suit :

Les clients commerciaux canadiens, les acheteurs étrangers de biens et services canadiens, les investisseurs et les organismes scientifiques et technologiques acquièrent l'information, les contacts et les autres formes de soutien nécessaires pour poursuivre activement des débouchés commerciaux à l'étranger.

Cela devait entraîner le résultat à moyen terme suivant :

Les clients commerciaux canadiens sont mieux placés pour étendre ou diversifier leur exploitation commerciale à l'étranger dans le marché ciblé.

L'interprétation de ces résultats est cependant complexe. Comme nous l'avons mentionné plus haut, un vaste éventail d'entreprises se prévalent des services de DCI, selon les différentes étapes du cycle d'exportation. Autrement dit, les résultats que l'on pourrait cibler pour chaque groupe passent de l'acquisition de connaissances sur les marchés à l'expansion même des ventes d'exportation. Il est important de saisir l'ampleur de ce type de résultats.

3.1.2 Profil des entreprises d'exportation canadiennes

Les programmes de DCI du MAECI ont pour priorité, entre autres, de soutenir les petites et moyennes entreprises (PME). Ils doivent tout particulièrement aider les PME à accéder aux nouveaux marchés; il s'agit-là d'une priorité constante du gouvernement.(1) Le programme de DCI au Mexique atteint-il les PME? D'après les données du WIN et les résultats de l'étude, le Programme soutient les PME. Les données du WIN indiquent que 64 p. 100 des sociétés qui ont reçu des services entre avril 1997 et octobre 2003 étaient des petites entreprises qui comptaient entre 0 et 50 employés. En tout, 14 p. 100 d'entre elles comptaient entre 51 et 100 employés, et 22 p. 100 d'entre elles comptaient plus de 101 employés.

Les résultats de l'étude démontrent à quel point plusieurs de ces entreprises sont « petites ». La Figure 12 présente le revenu annuel total du dernier exercice financier des répondants, et l'on voit que 46 p. 100 d'entre eux génèrent moins de 5 millions de dollars par année.

Figure 12 : Revenu annuel moyen des entreprises recevant des services de DCI
 Revenu généré% des entreprises exportant vers le Mexique avant avril 2002% des entreprises n'exportant pas vers le Mexique avant avril 2002
Moins de 100 000 $4 %2 %2 %
100 001 $ à 1 million de $21 %10 %11 %
1 million $ à moins de 2 millions $7 %3.5 %3,5 %
2 millions $ à moins de 5 millions $14 %7 %7 %
5 millions $ à moins de 10 millions $13 %7 %6 %
10 millions $ à moins de 25 millions $10 %5 %5 %
Plus de 25 millions $22 %14 %8 %
Ne savent pas11 %5 %6 %

Sur les 176 répondants de l'étude, 53 p. 100 avaient déjà exporté vers le Mexique en avril 2002. Les entreprises qui avaient déjà exporté vers le Mexique et celles qui n'y exportaient pas étaient en général de taille similaire. Les entreprises qui généraient des revenus de plus de 25 millions de dollars faisaient exception.

Le MAECI a pour priorité, entre autres, de veiller à ce que les entreprises de tout le Canada aient accès aux débouchés d'exportation vers le Mexique. Comme on le voit à la Figure 13, les entreprises que le Ministère a aidées sont basées dans tout le pays, et la proportion de celles de l'Ontario et de la Colombie-Britannique a augmenté depuis l'année dernière.

Figure 13 : Répartition géographique des exportateurs clients (avril 1997 à septembre 2003)(2)

Répartition géographique des exportateurs clients

3.1.3 Résultats sur les entreprises d'exportation clientes canadiennes

Dans notre étude sur les clients, nous avons posé plusieurs questions sur les résultats qui découleraient, directement ou indirectement, de l'aide fournie par les missions. Comme nous l'avons déjà mentionné, les résultats à court terme visaient à établir si les exportateurs avaient acquis de l'information, des contacts ou un autre soutien nécessaire pour poursuivre activement des débouchés commerciaux à l'étranger.

Nous avons examiné les résultats à trois niveaux : l'effet direct des services, le degré auquel les entreprises pensaient en avoir tiré avantage, et les résultats que les services avaient apportés aux entreprises quant aux ventes et à d'autres indicateurs donnés.

Comme nous l'avons dit plus haut, les répondants ont indiqué que plusieurs services avaient eu des effets considérables sur leurs activités au sein du marché mexicain. Dans le cas des exportateurs actifs, l'effet le plus important provenait du dépannage (36 p. 100 d'entre eux ont indiqué que les services avaient eu beaucoup d'effet) ainsi que de la facilitation des missions commerciales et du jumelage (34 p. 100 d'entre eux ont mentionné un effet considérable). Ces réponses découlent des rapports mieux établis qu'ont ces entreprises au sein du marché mexicain.

Les effets les plus importants qu'ont mentionné les entreprises qui n'exportent pas au Mexique provenaient des séances d'information avec le personnel de la mission (25 p. 100 des répondants ont mentionné un effet considérable), la recherche de contacts clés (24 p. 100 ont indiqué un effet considérable), le dépannage (24 p. 100) et les études de marché (23 p. 100). Ces services reflètent la nature plus préparatoire des études menées par ces exportateurs. Il est aussi intéressant de remarquer que si les exportateurs actifs ont tiré avantage du jumelage et du soutien des missions, les autres considéraient que ces services les avaient moins aidés. Cela est probablement dû aussi au fait que ces entreprises se contentaient de se préparer à pénétrer le marché. D'après l'expérience des missions au Mexique, les entreprises qui n'exportent pas choisissent généralement de ne pas pénétrer le marché.

Nous avons demandé aux répondants de décrire précisément les avantages qu'ils avaient retirés, directement ou indirectement, des services reçus. Les résultats de leurs réponses se trouvent à la Figure 14 ci-dessous. Bien entendu, les avantages directs principalement mentionnés étaient l'expansion du réseau d'acheteurs éventuels, une amélioration de la crédibilité auprès des acheteurs mexicains découlant du lien qu'avaient ces entreprises avec les missions canadiennes et l'ouverture de nouveaux débouchés dans le marché. Ces résultats appuient justement les résultats visés à court terme par le programme de DCI - aider à trouver les contacts et l'information nécessaires à la poursuite des débouchés commerciaux.

Figure 14 : Avantages directs et indirects tirés des services fournis par les entreprises du DCI au Mexique (Étude d'évaluation)
Type d'avantageDirectIndirectS/O
Établir un ou plusieurs nouveaux contacts avec un acheteur ou un partenaire éventuel44 %23 %33 %
Contribuer à améliorer l'image et la crédibilité de l'entreprise43 %18 %39 %
Ouvrir de nouveaux débouchés dans le marché40 %27 %33 %
Améliorer la capacité de prise de décisions au sujet du marché37 %28 %35 %
Éviter les entraves administratives et bureaucratiques27 %22 %51 %
Accroître l'efficacité des activités de marketing26 %29 %45 %
Ouvrir l'accès à des réseaux commerciaux mexicains25 %21 %54 %
Conclure des ventes auprès d'un nouveau client13 %24 %63 %
Augmenter les ventes d'exportation au Mexique11 %24 %65 %
Conclure une première vente au Mexique10 %15 %75 %
Vendre de nouveaux produits ou services9 %18 %73 %

Dans le cas des ventes, la plupart des entreprises n'avaient pas tiré d'avantages, directs ou indirects, des services. D'après les résultats de l'étude et des entrevues, cela pourrait provenir de plusieurs facteurs. D'abord, le soutien des missions semble avoir contribué à l'augmentation des ventes - mais ces ventes ne découlaient que rarement directement des services. Comme nous l'avons déjà mentionné, la complexité du marché rend la vente « rapide » très difficile. Les entreprises doivent établir des contacts, puis faire de gros efforts pour affiner ces contacts avant de retirer des gains dans le marché. Elles doivent pour cela investir beaucoup de temps et de ressources - et ces contacts et renseignements ne constituent qu'un point de départ.

Deuxièmement, certaines entreprises répondantes qui n'exportaient pas au Mexique mettaient le marché à l'essai - pour voir si elles y trouvaient des débouchés. Il est impossible d'évaluer avec quel sérieux elles comptaient développer une part de ce marché - mais cela aurait un effet sur la capacité qu'elles auraient de transformer l'information et les contacts en débouchés. Les résultats des entrevues menées au Canada et au Mexique ont aussi fourni quelques indications à ce sujet. Au Mexique surtout, plusieurs entreprises canadiennes examinaient les possibilités sans être prêtes à s'engager sérieusement dans la vente. Par exemple, leurs représentants se rendaient à des foires commerciales au Mexique sans documentation en espagnol. Les Canadiens ne répondaient pas à leurs homologues mexicains ou à leurs mandataires qui désiraient acheter des produits bien précis - même après avoir établi un rapport avec ces entreprises. Il est bien évident que ce manque d'engagement a influencé les résultats de leurs démarches.

Nous avons aussi demandé aux répondants quels résultats ils avaient retiré du marché depuis avril 2002 - quel que soit leur lien avec les services reçus. En tout, 25 p. 100 d'entre eux ont indiqué qu'ils avaient conclu des ventes, 32 p. 100 ont dit qu'ils étaient en négociation avec des acheteurs mexicains. Un autre groupe de 11 p. 100 avait établi des rapports avec des distributeurs. Comme le démontre la Figure 15, le volume des ventes conclues demeure relativement bas.

Figure 15 : Volume des ventes conclues par des entreprises depuis avril 2002 (Étude d'évaluation)
25 000 $ ou moins29 %
25 001 $ à 100 000 $27 %
100 001 $ à 500 000 $18 %
500 001 $ à 1 million $7 %
1 million $ et plus à 3 millions $4 %
3 millions $ et plus à 5 millions $2 %
plus de 5 millions $2 %
Ne savent pas11 %

En ce qui concerne le potentiel d'avenir, les entreprises répondantes semblaient plutôt optimistes. Pour l'année courante, 35 p. 100 des 176 répondants ont indiqué qu'ils s'attendaient à ce que leurs revenus globaux au Mexique s'accroissent, 3 p. 100 pensaient qu'ils diminueraient, et 58 p. 100 ne prévoyaient aucun changement. Le dernier groupe de 4 p. 100 demeurait incertain.

Ces résultats découlent-ils en partie des services reçus des missions de DCI? Il est difficile de le dire, à cause de la complexité de ce contexte. D'un côté, 37 p. 100 des entreprises ont indiqué que le soutien qu'elles avaient reçu de l'ambassade ou des consulats au Mexique avaient eu des effets positifs sur leur génération de revenus dans les marchés mexicains. Mais nous avions aussi demandé aux clients s'ils auraient atteint ces mêmes résultats au Mexique sans l'aide du programme de DCI. La plupart d'entre elles ont répondu qu'elles auraient atteint les mêmes résultats sans l'aide des missions. Un petit groupe de 17 p. 100 des entreprises ont répondu qu'elles n'auraient probablement, ou très probablement, pas atteint les mêmes résultats financiers sans l'aide du Programme.

Pourquoi la majorité de ces entreprises ne considèrent-elles pas cette aide comme étant cruciale pour leur succès? La réponse a trait, en partie, au degré de satisfaction qu'ont ces entreprises envers les services fournis par les missions. Dans le Sondage sur la satisfaction des clients 2002 que le MAECI a mené auprès de 1 500 entreprises canadiennes, on demandait aux répondants d'évaluer leur satisfaction globale des services reçus de 108 missions de DCI dans le monde entier. De tous les répondants basés à l'étranger, 79 p. 100 se sont dit satisfaits des services reçus des diverses missions. Toutefois, les répondants basés au Mexique ont indiqué que, depuis le sondage de 2000, leur degré de satisfaction avait diminué.(3) Après avoir examiné les résultats du sondage de 2002, les missions du Mexique se sont concentrées sur les domaines dans lesquels les répondants avaient indiqué une faiblesse des services. Plus précisément, on a lancé la « Nouvelle approche » mentionnée plus haut, en mettant plus d'accent sur l'amélioration des contacts et des renseignements sur le marché.

Comme le démontre la Figure 16, les clients répondant à la présente évaluation étaient quelque peu préoccupés des services reçus.(4) Ces préoccupations sont-elles graves? Pour répondre à cette question, il faut examiner les commentaires reçus dans le cadre de l'évaluation et des entrevues menées tant au Canada qu'au Mexique.

Figure 16 : Niveaux de satisfaction envers les services de DCI
Domaine de prestation de servicesSatisfaitsNi satisfaits, ni insatisfaitsInsatisfaits
Rapidité du service76 %13 %11 %
Qualité globale de l'aide73 %18 %8 %
Précision de l'information fournie72 %16 %5 %
Pertinence de l'information fournie68 %23 %7 %
Connaissance qu'avait le personnel du sujet de la demande de renseignements67 %22 %9 %
Disponibilité de l'information sur les services et produits disponibles67 %17 %13 %
Cohérence des services fournis avec ceux fournis par les délégués commerciaux d'autres marchés63 %15 %8 %
Capacité de vous aiguiller vers la meilleure source d'aide lorsqu'on était incapable de répondre à votre demande53 %19 %11 %

Les résultats de l'évaluation et les commentaires reçus indiquent clairement que les clients demeurent préoccupés par la qualité des services. Nous avons observé plusieurs problèmes communs soulevés par les entreprises répondantes et par les représentants des entreprises et des partenaires en entrevue :

D'abord, les répondants semblaient penser que les missions - surtout celle de la ville de Mexico - étaient incapables de fournir toute l'information demandée par les entreprises. Ce problème a été soulevé dans plusieurs commentaires traitant de la superficialité des connaissances sur certains secteurs, du manque de couverture géographique en dehors des trois missions ainsi que de la portée limitée des réseaux locaux.

Deuxièmement, nous avons soulevé la question des ressources. Les répondants s'entendaient clairement sur le fait que le personnel de tous les bureaux est surchargé de travail. Cependant, au cours de plusieurs entrevues, nous avons demandé aux répondants si le problème provenait des ressources ou de l'établissement des priorités. Par exemple, le nombre des missions de haut niveau écarte-t-il des services à la clientèle? Ces missions couvrent-elles trop de secteurs, ce qui entraîne une connaissance superficielle de ces secteurs? Nous examinons ce type de questions plus en détails à la Section 4.0.

Outre les résultats des entrevues et du sondage sur la satisfaction des clients commerciaux, notre équipe d'évaluation a examiné un nombre considérable de lettres, de courriels et de témoignages de remerciement. Ces communications décrivent souvent en détails frappants les façons dont le personnel de la mission commerciale « a vraiment apporté des changements », a produit des résultats commerciaux positifs. En général, les clients étaient très satisfaits du niveau de connaissances, de l'acuité commerciale et professionnelle et du dévouement du personnel de DCI.

3.2 Les partenaires

Il est aussi difficile de déterminer les résultats du travail accompli auprès des partenaires. Tout comme dans le cas des clients, l'information sur les partenaires et sur les interventions auprès d'eux est fragmentée. On trouve un certain nombre de renseignement dans le système WIN, mais on n'y retrouve pas toutes les interventions auprès des partenaires. Le résumé qui suit provient de plusieurs sources différentes qui, ensemble, nous ont permis d'établir un tableau général des relations avec les partenaires et de leurs résultats.

3.2.1 Profil des partenaires

Tel que susmentionné, les partenaires des missions de DCI sont plutôt des intermédiaires que des « clients » des services de DCI. Nous avons examiné un vaste éventail de groupes, dont :

  • Les gouvernements fédéral, provinciaux, territoriaux et municipaux;
  • Des associations commerciales et industrielles;
  • Des établissements d'enseignement et de recherche;
  • Des organismes de développement économique et autres (comme le ministère de la Diversification de l'économie de l'Ouest, l'Agence de promotion économique du Canada atlantique).

Les partenaires appuient ou complètent le travail des missions de DCI afin de soutenir le commerce et l'établissement de rapports continus. Le PDCI apporte à ces organismes un soutien qui vise à améliorer les résultats qu'ils produisent pour les entreprises, qui sont en fait les clients ultimes du Programme.

Premièrement, l'examen de l'information disponible et des résultats des entrevues nous ont amenés à regrouper les interactions avec les partenaires en trois catégories. Les interventions principales ont trait à la coordination de ces services avec ceux rendus aux entreprises clientes et à la mesure dans laquelle ils les complètent. Il s'agit généralement des missions, des foires commerciales et d'autres événements spéciaux. Ces interventions engagent souvent les partenaires les plus importants des missions de DCI, comme le MAECI, Industrie Canada, AAC, EDC, NRCan, etc., qui planifient ensemble ces événements. Le partenaire et la mission de DCI s'en partagent la responsabilité. Dans d'autres cas, les missions fournissent des services complémentaires à une mission ou participent, avec un partenaire, à l'organisation et à la coordination d'un événement. Cela s'applique tout particulièrement à des groupes tels que les associations provinciales et sectorielles, qui déterminent une série d'événements à entreprendre et demandent aux missions de fournir un soutien, comme une liste de personnes-ressources ou des renseignements sur le marché.

Deuxièmement, nous avons inclus les tournées de missions de haut niveau ou de ministres dans la catégorie des interventions de partenaires, car les missions de DCI y apportent leur soutien en planifiant et en mettant sur pied ces événements.

Troisièmement, une part beaucoup plus restreinte du travail vise plus particulièrement l'appui des services rendus par l'organisme partenaire même. Il s'agit généralement de partenaires tels que de très petites associations ou des groupes d'universitaires. Dans ces cas, les missions de DCI offrent des services au personnel du partenaire pour l'aider à comprendre le contexte mexicain, à se prévaloir de débouchés avec des homologues mexicains, ou autres services de soutien.

Les données du WIN ne fournissent qu'une liste partielle des partenaires qui ont coopéré avec les missions de DCI au Mexique. Le WIN suit aussi une partie des interactions entre les organismes partenaires et les missions. La Figure 17 présente le nombre de partenaires qui ont reçu des services et le nombre de transactions fournies par les missions du Mexique au 1er avril 1997.

Figure 17 : Services que rendent les missions de DCI du Mexique aux partenaires(5)

Services que rendent les missions de DCI du Mexique aux partenaires

Les services principaux fournis par les partenaires comprennent de l'information sur des entreprises locales, des rapports, des recherches de contacts clés, des séances d'information face à face, des services conseils, des perspectives de marché et de l'information en vue d'une visite, comme on le voit à la Figure 18.

Figure 18 : Services rendus aux partenaires (d'avril 1997 à octobre 2003)(6)

Services rendus aux partenaires

Les partenaires jouent aussi un rôle important dans l'organisation d'événements du FSC. Certaines de ces interventions figurent au WIN, mais pas toutes. La Figure 19 illustre la variété des partenaires qui ont participé à des activités du FSC au cours de l'exercice 2002-2003. On y voit les partenaires d'Équipe Canada inc., des partenaires provinciaux, des associations commerciales et industrielles, etc.

Figure 19 : Partenaires aux activités du FSC pour l'exercice de 2002-2003 (Données du FSC)(7)

Partenaires aux activités du FSC

3.2.2 Résultats sur les partenaires

Dans son Cadre de planification et de priorités stratégiques de 2003, le MAECI décrit les résultats clés de ses programmes. Un certain nombre de ces résultats sont directement liés au travail qu'accomplissent les missions de DCI avec des organismes partenaires. Voici deux de ces résultats clés :

  • L'harmonisation de la représentation du MAECI à l'étranger avec les priorités du gouvernement canadien;
  • L'intégration efficace de nos activités avec celles de nos partenaires gouvernementaux.

Les missions de DCI au Mexique ont-elles contribué à l'atteinte de ces résultats du MAECI? Pour répondre à cette question, nous avons interviewé tout un éventail de partenaires au Canada et au Mexique. Nous avons obtenu encore plus d'information en menant des entrevues auprès de représentants d'entreprises mexicaines, de membres du personnel du DCI et en examinant les activités du FSC. Les résultats de cette analyse nous ont permis de tirer quelques conclusions d'ordre général sur le PDCI.

Pour ce qui est du soutien des priorités gouvernementales, le MAECI vise entre autres le résultat suivant : « rehausser la cohérence et la coordination des messages et des activités de positionnement que dirigent les partenaires d'ÉCi à l'étranger ».(8) Au cours des dernières années, le MAECI et ÉCi se concentrent plus sur le positionnement du Canada, et les missions de DCI ont appuyé cette orientation au Mexique. Dans la version préliminaire du Plan de travail général de la mission pour 2004-2005, une des concentrations pour l'année à venir sera de continuer de rehausser le profil du Canada en menant des initiatives de positionnement.

Les trois missions de DCI ont lancé diverses activités avec différents partenaires afin d'appuyer cette orientation. Voici quelques exemples cités au cours des entrevues :

  • Plusieurs missions de haut niveau du gouvernement sont considérées comme étant très bien placées pour rehausser le profil du Canada et des produits canadiens. Selon certains répondants, le nombre croissant de visites de haut niveau de ministres et d'autres hauts dirigeants canadiens au cours des deux dernières années ont rehaussé la visibilité de notre pays au sein du gouvernement et du secteur privé du Mexique.
  • Les personnes interviewées dans des entreprises de Guadalajara et de Monterrey ont affirmé que les consulats réussissaient de manière excellente à rehausser la visibilité du Canada au niveau local. Ils y sont parvenus en organisant des événements bien précis (comme la Semaine du Canada à Guadalajara et à Monterrey) et en faisant participer activement le personnel du DCI aux événements locaux.
  • Les dirigeants du PDCI et leurs partenaires accordent plus d'importance au positionnement dans les foires commerciales. Par exemple, aux foires commerciales, on se concentre maintenant sur des événements tels que des colloques et des réceptions plutôt que sur les éléments d'exposition. Ces événements permettent de rassembler des groupes et de présenter une image globale du Canada dans une tribune particulière. Le rapport sur EnviroPro 2003 souligne l'efficacité de cette façon de faire, en expliquant que les événements spéciaux organisés dans le cadre des foires commerciales permettent de transmettre des messages importants sur la capacité du Canada en matière d'environnement. On y donne l'exemple de la collaboration du personnel de DCI avec Industrie Canada, le gouvernement de l'Alberta et EDC afin de compléter la présence du Canada dans le cadre de cette initiative.

En ce qui concerne l'intégration efficace des programmes de DCI à ceux d'autres partenaires gouvernementaux, les répondants interviewés et les rapports du FSC ont mentionné plusieurs exemples de modèles efficaces utilisés.

Les répondants interviewés ont cité deux secteurs dans lesquels les partenaires ont beaucoup intégré les priorités et les approches afin de développer le marché mexicain.

  • En agriculture, on a observé un degré élevé d'intégration des priorités d'AAC et du MAECI. Mais cette situation est exceptionnelle pour deux raisons. D'abord, AAC possède un vaste réseau de consultation au Canada qui lui permet d'établir les priorités des clients dans diverses régions. Ces consultations sont ensuite directement liées aux programmes de la région en question, ce qui avantage grandement la concentration des activités. Les objectifs de la mission de DCI sont donc directement liés aux associations et aux priorités du Canada. Ensuite, le titulaire du poste de l'agriculture à l'ambassade est un employé d'AAC qui accomplit une tâche d'adjoint et qui lie fortement la mission aux partenaires du Canada.
  • Le secteur de l'énergie est lui aussi un modèle de coordination. Formant un réseau officieux, les partenaires planifient et coordonnent continuellement leurs activités. Il s'agit du gouvernement de l'Alberta, d'EDC, d'Industrie Canada, de NRCan, de NMX du MAECI et du personnel de DCI au Mexique. Autant les partenaires que le personnel de DCI ont souligné que le fait que ce groupe ne soit pas officiel lui permet de mieux concentrer ses activités en déterminant les priorités et en planifiant des initiatives particulières.

Le second modèle de coordination est celui du personnel de DCI des missions qui apportent leur soutien aux partenaires canadiens à la mise en oeuvre de leurs programmes mexicains. Dans ce cas, les organismes partenaires ont élaboré une méthode qui leur permet d'aider les entreprises canadiennes qui s'intéressent au marché mexicain, et les missions aident les partenaires à adapter leurs programmes proposés à ce qu'ils pensent qui réussirait le mieux dans le marché mexicain. Il s'agit soit d'inclure les missions, de commander des études de marché, de fournir de l'information aux clients, ou encore d'aider à ouvrir l'accès aux marchés. Les partenaires reçoivent alors l'aide des trois missions de DCI. D'après les résultats des entrevues, le soutien principal fourni comprenait la recherche de contacts clés (surtout de hauts dirigeants), des études de marché et de l'information ainsi que des séances d'information données par le personnel de la mission. Ces exemples se retrouvaient aussi dans les données du WIN, qui démontraient que les partenaires utilisent les divers services décrits à la Section 2.2.2.

Nous avons demandé aux partenaires si les services de DCI appuient efficacement les priorités des partenaires. En général, les commentaires indiquent que cet appui est extrêmement utile aux partenaires, surtout en fournissant de l'information sur les entreprises mexicaines, des opinions sur les marchés et des créneaux éventuels au sein des marchés ainsi qu'en appuyant le travail des missions au Mexique. Les partenaires ont aussi affirmé que les missions de DCI détiennent un créneau exceptionnel, puisqu'elles ont établi des réseaux tant au sein du gouvernement que dans le secteur privé et qu'elles ont accès à de l'information et, souvent, à des personnes-ressources, que les associations ou les entreprises individuelles ne réussiraient pas à trouver facilement.

Le troisième modèle a trait au travail plus proactif des missions de DCI. Ces activités sont surtout financées par le FSC et représentent des initiatives qui, selon les missions de DCI, sont importantes pour appuyer le développement des secteurs prioritaires. Dans bien des cas, ces interventions comprennent des missions aux Mexique par des entreprises canadiennes, des missions d'acheteurs au Canada, la participation à des foires commerciales, des études de marché particulières et des analyses de l'accès aux marchés.

Dans certains cas, les missions de DCI élaborent le concept, puis le présentent à des partenaires afin d'appuyer les programmes de DCI. Dans d'autres cas, les projets du FSC de DCI sont mis sur pied en consultant les partenaires et en s'entendant sur les priorités. Ce type d'appui s'effectue sous plusieurs formes, y compris le soutien financier des partenaires. De plus, on demande souvent aux partenaires canadiens de fournir les techniques d'appui au Canada - y compris de demander à des entreprises canadiennes de participer à l'initiative, d'en faire la publicité et d'en établir le suivi. En ce sens, certains événements appuyés par le DCI sont dirigés par des partenaires, alors que d'autres sont dirigés dans le cadre du PDCI. D'après les rapports du FSC préparés par le personnel, bon nombre des interventions ainsi financées réussissent et produisent des résultats positifs en accroissant la sensibilisation aux débouchés qui s'ouvrent dans le marché, en incitant plus de Canadiens à participer aux activités du marché mexicain et en rehaussant l'intérêt des acheteurs mexicains.

Pour les missions, le plus grand problème est lié à l'efficacité des techniques d'appui fournies par les partenaires au Canada. On recrute parfois trop peu d'entreprises pour les missions. La qualité et la concentration des entreprises canadiennes ne sont pas toujours adéquates. De plus, les partenaires ne répondent pas toujours en temps voulu aux demandes du DCI. Ces facteurs empêchent les missions de tirer pleinement avantage des possibilités que produisent ces événements.

Du point de vue des partenaires, les choses deviennent difficiles lorsque les missions de DCI décident à elles seules des priorités à rattacher aux activités, sans se soucier des plans et des méthodes des partenaires. Elles s'attendent ensuite à ce que les partenaires participent lorsque, parfois, les initiatives ne correspondent plus à leurs priorités ou qu'on ne leur donne pas assez de temps pour se préparer. Selon eux, il serait plus utile de déterminer tous ensemble les priorités pour les secteurs dès le début du cycle de planification afin qu'elles se complètent bien.

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4.0 Efficacité de la gestion du programme

4.1 Contexte

Cette section présente un aperçu des pratiques de gestion, de l'efficacité de la structure organisationnelle et des systèmes et mécanismes établis pour gérer le Programme. Comme nous l'avons expliqué plus haut, le Programme du Mexique a été touché par la croissance rapide du nombre de missions de haut niveau dont le personnel du programme de DCI a dû s'occuper, surtout à Mexico. La croissance rapide du commerce entre le Canada et le Mexique, surtout depuis la mise en vigueur de l'ALENA, suscite l'intérêt croissant des dirigeants, des associations industrielles et des entreprises du Canada. Cela a considérablement augmenté la charge de travail du personnel de DCI, en mobilisant énormément de temps et de ressources.

En lisant ce qui suit, il est important que le lecteur n'oublie pas que la grande majorité des partenaires et des entreprises d'exportation canadiens se sont dit très satisfaits du rendement du Programme. En général, les clients sont satisfaits de la qualité et de la rapidité des services reçus et, tout spécialement, de la compétence du personnel de l'unité commerciale. Dans la section suivante, nous nous efforçons avant tout de définir les domaines à améliorer et de cerner les pratiques adoptées au Mexique que l'on pourrait appliquer ailleurs.

4.2 Suffisance des ressources

Les résultats d'analyses menées à la Direction générale du commerce ont permis de déterminer que le Programme commercial du Mexique a moins de personnel que la plupart des autres programmes commerciaux menés sur des marchés étrangers de taille ou d'importance similaire pour les intérêts commerciaux du Canada. Il semblerait utile de créer de nouveaux postes (d'agents et de personnel de soutien) à l'unité commerciale de l'ambassade ainsi que des deux consulats pour mieux servir les clients actuels et pour répondre à un niveau de demande qui ne diminuera probablement pas.

Bien que la structure actuelle du personnel constitue un modèle efficace, les résultats de l'examen de l'équipe d'évaluation sur le moral du personnel, sur les relations continues avec les clients et les partenaires ainsi que sur la capacité de lancer des initiatives proactives dans le cadre des programmes de DCI suggèrent que le status quo (c.-à-d. la situation actuelle de productivité forcée) ne pourra pas continuer sans créer, avec le temps, un effet imprévu auprès du personnel et, peut-être aussi, des clients.

Au cours de l'exercice en cours, on a pris quelques mesures encourageantes pour accroître le nombre global des ressources affectées au Programme commercial du Mexique : on a créé trois postes depuis la vérification de mars 2003. Si les cadres supérieurs envisagent de réaffecter d'autres ressources, le Mexique pourra présenter de bonnes raisons d'augmenter ses ressources en démontrant le volume et l'importance des débouchés commerciaux que génère le marché mexicain.

Outre la pénurie chronique de personnel qu'il a subie au cours des dix dernières années, le programme de DCI du Mexique a dû affronter d'autres types de difficultés (c.-à-d. des restrictions financières, matérielles et organisationnelles). En menant cette évaluation, nous avons remarqué que chaque mission subit un ensemble de pressions bien particulières dans le domaine des ressources. Voici un survol des limites de ressources les plus graves que nous avons observées dans chacune des missions.(9)

4.2.1 Guadalajara

Selon les résultats de l'analyse des facteurs quantitatifs et qualitatifs qu'a menée l'équipe d'évaluation, le consulat de Guadalajara subit actuellement la plus grave pénurie de personnel des trois missions du Mexique. Les membres du personnel de l'unité commerciale ont réussi de façon magistrale à maintenir un niveau relativement élevé de satisfaction de la clientèle, malgré le manque de ressources et les contraintes opérationnelles. Il serait nécessaire de créer un nouveau poste d'agent commercial (et non un nouveau poste commercial basé au Canada, ce qui produirait des dédoublements du personnel actuel) afin de mieux répartir la charge de travail actuelle, qui menace de dépasser la capacité du personnel (ce qui limiterait, par exemple, la portée des initiatives du CSC et la fréquence des rapports sur les débouchés commerciaux et retarderait la saisie des données dans le WIN, etc.).

La création d'un tel poste permettrait aux agents de mieux répondre aux niveaux actuels et futurs de la demande de services au sein des secteurs prioritaires, de travailler de façon plus proactive afin de rechercher plus d'information sur les marchés de ces secteurs et, peut-être, d'étendre la couverture sectorielle et territoriale de la mission.

Le manque de locaux et de largeur de bande observé au cours de notre dernière vérification et inspection continue de nuire considérablement à l'efficacité et à l'efficience du Consulat. La salle de conférence ne peut contenir qu'une petite délégation et, lorsqu'elle est occupée, le personnel ne peut plus se rendre à la salle des dossiers, à la salle d'entreposage, à la cuisinette ainsi qu'aux seules toilettes du bureau. Ce manque d'espace a obligé le personnel à placer, dans le bureau du Consul, le serveur, le coffre-fort du consulat, la déchiqueteuse et le matériel qui ne rentre pas dans la salle d'entreposage. Le consulat n'a pas de sortie d'urgence, et la réception ne se prête pas à la discussion de cas confidentiels. Il serait bon de procéder à l'acquisition de locaux et à l'amélioration de la fonctionnalité du bureau d'après les priorités établies.

En attendant l'apport de ressources à moyen terme, il faudrait créer un poste basé soit au Canada, soit à Guadalajara, dont le titulaire s'occuperait de traiter le volume croissant des dossiers ayant trait aux relations générales (y compris l'éducation et les affaires publiques), ce qui permettrait au consul de consacrer plus de temps au commerce, à l'investissement et à l'innovation.

4.2.2 Monterrey

L'année dernière, le consulat de Monterrey a réussi à apporter de bonnes améliorations à ses bureaux. Sa promotion récente au niveau de consulat général devrait l'aider à trouver une solution permanente à son manque de largeur de bande.

Si l'on créait un nouveau poste d'agent commercial, l'équipe pourrait travailler de manière plus proactive afin d'accroître sa portée géographique et sectorielle. La mission pourrait aussi consacrer plus de temps à examiner et à poursuivre les débouchés commerciaux toujours plus importants qui émergent le long de la frontière séparant le Mexique des États-Unis. Elle pourrait aussi chercher à promouvoir plus activement les investissements (du Canada et vers le Canada). Elle pourrait peut-être aussi examiner quelques débouchés dans les domaines de la science et de la technologie, comme le secteur des TIC, ou encore celui des technologies de fabrication avancées.

Le personnel de la mission de Monterrey a indiqué qu'il serait en mesure de lancer plus de projets financés par le FSC si l'on augmentait sa part de l'affectation globale du FSC. Il aurait aussi plus de souplesse pour gérer ces ressources de façon continue (c.-à-d. dans les cas d'annulation d'un projet ou pour se prévaloir d'excellents débouchés pendant le cycle du Programme). Soulignons que la délégation de pouvoirs et de reddition de comptes aux gestionnaires des programmes de la mission est tout à fait conforme aux principes directeurs du FSC.

L'une des plus grandes limites de la mission est le budget inadéquat dont elle dispose pour les déplacements. Les agents ne peuvent pas faire beaucoup de promotion à l'extérieur de la région métropolitaine de Monterrey, mais surtout, ils sont obligés de se rendre dans les régions frontalières pour participer à des événements importants ou pour poursuivre des possibilités d'affaires. Mais les limites de leur budget de déplacement les empêchent de le faire. La mission risque dangereusement de rater les possibilités qui s'offrent dans des secteurs en pleine croissance, comme celui de l'écotechnologie.(10)

4.2.3 Mexico

Les résultats de l'examen que le Ministère a récemment mené sur les postes commerciaux pour le monde entier basés au Canada confirment que la mission de Mexico manque de personnel. On n'a pas encore effectué d'analyse des postes de Mexico, mais il semblerait que les agents soient responsables d'un trop grand nombre de secteurs. Selon les résultats du dernier sondage, les clients indiquent que la qualité des services s'est détériorée et que les agents ne trouvent pas le temps de faire de la promotion commerciale proactive.

Il est absolument certain qu'actuellement, le programme commercial répond difficilement aux demandes de renseignements de ses multiples clients et groupes intéressés (sans compter les événements importants et les visites fréquentes de dignitaires), et que la demande de services ne diminuera dans un proche avenir . Le Ministère a lancé le processus de création de plusieurs postes afin de réduire la surcharge de travail, et il continuera à examiner toutes possibilités de réaffectation à l'avenir. Cependant, il ne suffira pas d'ajouter du personnel et des fonds. On pourrait en attendant prendre un certain nombre de mesures pour alléger la charge de travail. En voici quelques exemples, qui ne sont pas présentés dans un ordre d'importance particulier :

  • Établir des priorités claires en fonction des ressources disponibles et s'y attacher dans toute la mesure du possible. Il s'agit probablement de la plus grande difficulté que doit affronter l'administration de cette mission. Elle devra pour cela aussi établir des normes au sujet de la réponse aux demandes de renseignements concernant des secteurs non prioritaires.
  • Équilibrer le désir de rehausser la visibilité du Canada, ou l'image d'entreprises canadiennes particulières, avec la nécessité de satisfaire les besoins des clients établis avec rapidité . Il sera cependant difficile de choisir les événements de positionnement à poursuivre, ou alors il sera nécessaire de limiter autant que possible la participation du personnel de l'unité commerciale (p. ex. pour recruter des participants ou s'occuper des détails logistiques). L'administration devait poursuivre toutes les occasions d'obtenir de l'aide des autres unités de l'ambassade, des établissements partenaires et des entreprises privées avant d'affecter le personnel de l'unité commerciale à l'organisation d'un événement.
  • Tel que mentionné dans le rapport de vérification, en créant des unités responsables des visites et des services adaptés aux différents types de missions et événements, on soulagera considérablement le personnel de l'unité commerciale, qui est obligé de s'acquitter de ces tâches en l'absence d'une unité qui s'en charge spécialement. Le personnel de l'unité commerciale continuera cependant à s'occuper, quoique de manière limitée, des aspects officiels du Programme.
  • On motivera le personnel et on lui insufflera le désir de se consacrer à l'« amélioration continue » en lui déléguant des pouvoirs, en l'encourageant à s'occuper de manière créative des réalités opérationnelles et en honorant l'excellence (comme on le fait actuellement en nommant des candidats à des prix d'excellence et en organisant des petites fêtes privées après les événements épuisants).
  • On pourrait envisager d'affecter temporairement du personnel de NMX ou peut-être des CCI à une mission particulière du Mexique pendant les périodes de demande élevée ou avant les événements qui exigent beaucoup de préparation.
  • En achetant des BlackBerry aux membres du personnel obligés de passer leur temps hors du bureau pour recueillir des renseignements sur le marché et pour faire du réseautage, on faciliterait sans doute leur communication avec la clientèle. On devrait aussi rappeler aux membres du personnel d'utiliser les outils de la Nouvelle approche lorsqu'ils effectuent des recherches, qu'ils suivent les interactions avec les clients et qu'ils accomplissent d'autres tâches cruciales. On éviterait de beaucoup le temps perdu dans la circulation, surtout celle de la ville de Mexico, en utilisant des BlackBerry.
  • Encourager les agents de terrain à demander au bureau géographique, aux CCI ou à d'autres partenaires de les aider à recruter des entreprises canadiennes pour entreprendre de la recherche sur les capacités du Canada et pour d'autres activités auxquelles ils consacrent beaucoup de temps (comme la correction des rapports) et que l'on pourrait accomplir plus efficacement au Canada, notamment dans le cadre des structures d'Éci.
  • Évidemment, on peut toujours engager des sous-traitants, des stagiaires ou du personnel temporaire pour alléger la charge de travail (mais nous n'encourageons pas cela pour diverses raisons).
  • Enfin, les occasions de formation et de perfectionnement professionnel sont des moyens efficaces de renforcer les compétences et, en fin de compte, d'accroître la productivité du personnel, à condition qu'on analyse systématiquement les besoins en formation (formation fonctionnelle, sectorielle ou linguistique) et qu'on dispose d'assez de temps et de ressources. On devrait discuter des besoins en formation avec les membres du personnel dans le cadre du processus annuel d'évaluation du rendement, et les besoins globaux en formation découlant des priorités du programme de DCI devraient être intégrés dans le plan opérationnel annuel.

Si on applique ces mesures toutes en même temps, individuellement ou en partie, suivant les réalités opérationnelles, elles permettront toutes d'améliorer les conditions de travail de l'unité commerciale dans des délais assez courts. L'engagement de nouveaux employés demeure cependant la solution principale à appliquer à moyen terme.

Nous avons aussi observé qu'outre les difficultés auxquelles cette mission se heurte dans le domaine des ressources humaines, l'unité commerciale et économique ne dispose pas d'une part de budget assez grande pour défrayer les déplacements de ses agents de façon à s'acquitter de ses besoins opérationnels, surtout si l'on demande au personnel de faire plus de réseautage, de recueillir plus de renseignements sur le marché et de poursuivre des débouchés hors du district fédéral. Le Programme devrait aussi prévoir assez de ressources budgétaires pour organiser une réunion annuelle du personnel de l'unité commerciale ainsi que des rencontres personnelles plus fréquentes des gestionnaires des trois missions.

De façon générale, le Programme du Mexique ne semble pas avoir de difficulté à utiliser toute son affectation du FSC, et il pourrait probablement accomplir plus de travail s'il disposait de plus de fonds. En attendant, le programme de DCI au Mexique a réussi à obtenir un montant considérable de fonds de contrepartie d'autres partenaires afin de poursuivre des initiatives axées sur sa clientèle qu'il n'aurait pas pu mener autrement.

4.2.4 Division du Mexique (NMX)

Si le bureau du Mexique a pour mandat de fournir un soutien administratif et logistique de manière réactive ainsi que des techniques d'appui et la coordination générale des programmes sectoriels, NMX semble disposer de plus qu'assez de ressources. Mais si NMX doit fournir un soutien d'une grande valeur ajoutée, comme nous le décrivons à la Section 4.3.1, alors il dispose très probablement d'un bon ensemble de ressources de grande qualité pour fournir cet excellent niveau de services.

Recommandation 1 :

Nous recommandons que le directeur de la Direction générale de l'Amérique du Nord (DGAN) examine toutes les ressources humaines, financières et matérielles qu'il faut pour appliquer adéquatement le programme de DCI au Mexique. Il devrait trouver des moyens d'affecter, ou de réaffecter, des ressources permettant d'atténuer les facteurs décrits dans le présent rapport comme entravant l'efficacité et l'efficience du Programme (p. ex. le budget alloué aux déplacements, les ETP, les locaux de Guadalajara, les outils de connectivité, etc.).

Réponse de la direction : NAD s'est rendu à Mexico en novembre 2004 pour examiner en personne ces problèmes de ressources avec la direction de l'ambassade. Toute l'équipe a à coeur de régler cette situation en collaboration avec les directions compétentes de l'Administration centrale. À mesure que du financement se libérera grâce à des réaffectations et à d'autres initiatives, on trouvera de nouvelles possibilités de tirer parti des ressources d'autres partenaires d'Équipe Canada et d'utiliser plus efficacement les ressources de l'ambassade et des consulats. Même si la situation budgétaire actuelle à l'Administration centrale empêche d'augmenter immédiatement les ressources pour régler la question des limites imposées au budget des déplacements et au personnel que met en évidence le rapport d'évaluation, les efforts déployés par la direction ont permis de réaliser certains progrès. En effet, on a créé un nouveau poste d'employé canadien à MNTRY en octobre 2004, distribué de nouveaux outils de connectivité (Blackberry) aux agents canadiens, terminé l'analyse de l'espace pour le bureau GJARA et dressé des plans pour la restructuration et l'expansion du centre d'information sur les marchés afin d'utiliser les ressources existantes plus efficacement.

4.3 Rôles et responsabilités

L'équipe d'évaluation a remarqué que, malgré la structure complexe décrite à la Section 2.1, les rôles et les responsabilités sont en général définies clairement au sein des diverses administrations du MAECI et des autres ministères fédéraux qui fournissent un soutien aux entreprises canadiennes désirant poursuivre des débouchés commerciaux au Mexique. Les rôles, les responsabilités et les relations avec des partenaires tels que les gouvernements de l'Alberta, de la Saskatchewan et du Québec, par exemple, sont aussi raisonnablement bien définis et, de façon générale, on observe une bonne coopération entre eux.

4.3.1 Rôle de la Division du Mexique (NMX)

À l'administration centrale, l'équipe qui soutient la prestation du programme de DCI au Mexique fait partie de deux unités (la première étant chargée des relations générales et politiques) qui relèvent du directeur de pays pour le Mexique qui, lui, relève du directeur de la Direction générale de l'Amérique du Nord. Faisant partie intégrale du programme de DCI du Mexique, cette unité se compose d'un directeur adjoint, de cinq délégués commerciaux ayant des responsabilités sectorielles, géographiques et fonctionnelles ainsi que d'un adjoint administratif.

Au cours des dix dernières années, l'équipe commerciale de NMX a acquis la réputation d'être l'une des unités du programme de DCI à l'étranger les plus dynamiques, compétentes et bien organisées du MAECI. Cela provient, en grande partie, de l'objectif qu'elle s'est fixé de faire tout en son possible pour appuyer la prestation du programme commercial sur le terrain et du fait qu'elle satisfait aux demandes du Ministère et du gouvernement fédéral en général.

Malgré cette excellente réputation, les intervenants ne sont pas tous sûrs des responsabilités que NMX est censée assumer. Cela se comprend bien, puisque le Ministère n'a pas fixé de rôle précis pour les directions générales géographiques. Cherchant à préciser son mandat, NMX a récemment défini ses principaux objectifs et les résultats qu'ils devraient produire. Ce document est très bon, mais on devrait y apporter plus de détails. De plus, l'engagement à appuyer les missions n'en ressort pas aussi clairement que ce que nous avons entendu au cours des entrevues.

Niveau de soutien qu'apporte actuellement NMX

D'après le résultat des entrevues auprès des gestionnaires et des agents du Mexique, voici les interventions de NMX qui sont considérées comme les plus utiles sur le terrain :

  • Recruter des entreprises canadiennes pour participer à des missions commerciales (vers l'intérieur et vers l'extérieur) ainsi qu'à des foires commerciales et à des événements spéciaux;
  • Soulager les pressions que subissent les missions en assumant la production de mémoires, de questions et réponses et d'autres renseignements connexes pour répondre à des demandes de renseignements provenant du Ministère et du gouvernement fédéral en général. Nous reconnaissons que cela n'est pas possible en tout temps, puisque les connaissances et l'expertise nécessaires se trouvent sur le terrain;
  • Appuyer le travail opérationnel des agents responsables des secteurs prioritaires, comme la planification et la coordination d'événements, la confirmation du contenu canadien, la liaison et la coordination avec les activités des autres ministères, des CTI, des provinces, des associations, etc.
  • Fournir un soutien administratif pour l'établissement de budgets et pour la dotation de l'unité commerciale et chercher de nouvelles sources de financement;
  • Mener des activités de rayonnement pour rehausser la visibilité du Mexique auprès des Canadiens et, dans certains cas, fournir des références aux gens participant à des événements.

NMX gère aussi un centre d'information qui, depuis le début de l'exercice financier, a répondu à plus de 150 demandes de renseignements sur le marché soumises par des clients commerciaux. La Division publie aussi tous les trois mois un bulletin électronique afin de tenir ses partenaires au courant des événements et de l'évolution des conditions du marché mexicain. De tout le MAECI, elle est la seule administration qui mène ces deux dernières activités.

Au cours de leurs entrevues, les agents de terrain ont mentionné qu'ils ne reçoivent pas toujours d'information pertinente sur les activités de rayonnement que mène NMX au Canada . Certains agents ont aussi fait remarquer qu'ils se sentent parfois obligés de participer directement au recrutement d'entreprises canadiennes dans le cadre de certains événements, car ils ne se fient pas toujours à NMX ou à d'autres partenaires canadiens, craignant que ceux-ci ne prennent pas les mesures nécessaires pour que les entreprises canadiennes participent adéquatement aux événements qu'organisent les missions. Cela nous a toutefois semblé être une plainte exceptionnelle plutôt que fréquente.

Pour rehausser le niveau de soutien fourni par la Direction générale géographique

L'équipe d'évaluation considère qu'à l'heure actuelle, la Direction générale géographique appuie très bien les opérations de terrain. Elle se permet cependant de suggérer quelques interventions qui ajouteraient beaucoup de valeur à cet appui pour les missions :

  • Soutenir plus activement la mise en oeuvre d'un plan stratégique à long terme pour le programme global de DCI au Mexique et contribuer à l'élaboration de plans opérationnels. Cela comprendrait, entre autres, le lancement et l'achèvement de la production de documents qui respectent les normes de la Direction générale et du Ministère, la préparation de plans et d'ébauches, la recherche sur des questions données et, en des circonstances exceptionnelles, l'arbitrage de conflits d'intérêts entre plusieurs missions.
  • De plus, on pourrait demander à la Direction générale géographique d'aborder des problèmes particuliers, par exemple élaborer une stratégie permettant de gérer la région frontalière, examiner des problèmes complexes ou trouver des solutions à plus long terme, ce qui s'avérerait difficile pour une mission, qui doit souvent s'occuper de problèmes quotidiens urgents. NMX participe déjà à de telles initiatives, et il faudrait l'encourager à continuer de le faire à l'avenir.
  • S'occuper plus activement de la collecte, du regroupement, de la synthèse et de la présentation de données sur les capacités du Canada à partir de diverses sources canadiennes. Ces documents devraient être traduits en espagnol (ce que NMX coordonne déjà grâce à l'appui financier d'autres divisions) et distribués aux agents de terrain, qui pourraient alors transmettre cette précieuse information aux clients locaux qu'ils rencontrent.
  • En rentrant de leurs diverses activités de rayonnement, les agents de NMX devraient être obligés de produire de courts rapports dans lesquels ils indiqueraient qui ils ont rencontré, quel est l'état actuel de l'entreprise, c.-à-d. si elle est prête à exporter et à quel point elle s'intéresse au marché mexicain, ainsi que, peut-être, d'autres renseignements importants sur ses capacités, ses nouvelles technologies et autres avantages potentiels. Cette information (qu'ils pourraient présenter selon un modèle standard) devrait ensuite parvenir aux agents responsables du secteur industriel pertinent dans les trois missions.
  • Soutenir et coordonner les activités des CII, qui sont chargés avant tout de recruter des entreprises canadiennes prêtes à exporter pour qu'elles participent à des événements et à des missions commerciales. Si elle n'en a pas la capacité, NMX pourrait engager un expert-conseil qui aiderait au recrutement ou aux arrangements logistiques permettant à ces entreprises canadiennes de participer à des missions ou à des événements spéciaux. Il semblerait qu'on ait déjà fait cela dans le passé et que cette solution se soit avérée très efficace.
  • La base de données des personnes-ressources clés (partenaires canadiens pour la plupart) qu'a créée NMX devrait être mise à la disposition des missions du Mexique. Il serait aussi utile d'établir un lecteur commun pour toutes les missions.
  • Enfin, notre dernière suggestion, qui bien sûr sera difficile à réaliser, serait de s'efforcer de mieux sélectionner les entreprises canadiennes qui participeront aux divers événements (c.-à-d. éliminer les exportateurs qui ne sont pas prêts ou qui ne s'intéressent pas particulièrement au marché mexicain). Nous reconnaissons que les CII sont les premiers responsables de cette fonction, mais la Direction générale géographique devrait veiller à ce qu'on sélectionne les entreprises canadiennes en fonction des mêmes critères que ceux que suivent les partenaires. La Direction générale peut aussi aider les CII à préparer les exportateurs canadiens à pénétrer le marché en signalant les principaux obstacles et les exigences et en fournissant des renseignements sur les concurrents étrangers. Il est extrêmement difficile de veiller à ce que les exportateurs canadiens soient prêts à respecter les règlements sur l'importation, qui changent constamment, qu'ils soient en mesure de respecter les exigences en matière de documentation et qu'ils soient prêts à consacrer le temps et les fonds nécessaires pour promouvoir leurs produits et services et, enfin, qu'ils acceptent de collaborer avec les partenaires locaux.

Bien entendu, la Direction générale ne peut pas tout accomplir pendant une période donnée du cycle du Programme. Il ne faut pas traiter les recommandations ci-dessus comme des attentes fixes, mais plutôt comme des « objectifs étendus » visant à améliorer la prestation de services au sein d'un organisme qui cherche toutes les occasions possibles de s'améliorer continuellement.

Le premier exemple donné ci-dessus nous incite à demander : Qui est responsable de ces plans et des résultats qu'ils devraient produire? À l'heure actuelle, la responsabilité du Programme revient clairement au gestionnaire de programme en poste à Mexico. Cet arrangement (qui découle surtout du degré, des capacités et de la volonté qu'a le titulaire d'assumer cette responsabilité plutôt que d'une norme officielle du Ministère) est sans aucun doute préférable à une situation où personne ne se rend responsable de tout le programme commercial (situation reflétant les conditions prédominantes des programmes d'autres pays). Il serait utile d'examiner la notion de « responsabilité partagée », puisque la Direction générale géographique a le mandat de gérer tous les niveaux de ressources mobilisées sur le terrain pour le Ministère. Il est difficile de dissocier les ressources des opérations de celles des conditions du marché. Par conséquent, il semble que les gestionnaires de l'administration centrale et les gestionnaires sur le terrain devraient avoir bien des qualité communes et qu'ils devraient partager la responsabilité de la prise de décisions et des résultats qu'elle devrait entraîner. Il est évident que les gestionnaires des consulats partagent la responsabilité des résultats du Programmes, et qu'ils devraient continuer de le faire.

Recommandation 2 :

Nous recommandons que le directeur de NMX, après avoir consulté les gestionnaires de terrain, s'efforce de préciser le mandat, les rôles et les responsabilités de son unité de soutien commercial et qu'il envisage de mener d'autres interventions afin d'ajouter de la valeur au soutien fourni au travail accompli sur le terrain. Le consensus ainsi émergent devrait être confié à l'examen d'un groupe d'étude composé d'employés de la Direction générale du commerce, qui examine actuellement l'appui qu'apportent les directions générales géographiques à la prestation des services de DCI au niveau ministériel.

Réponse de la direction : Dans le cadre du processus de restructuration de CICan, les rôles et responsabilités des directions générales géographiques font l'objet d'un examen et d'une réorganisation en fonction de nouveaux paramètres afin de refléter le mandat et la vision du Ministère dans le contexte commercial du XXIe siècle. En attendant, NMX entamera de nouvelles discussions aux prochaines journées de réflexion prévues les 9 et 10 décembre 2004 au Mexique dans le but de préciser les différentes façons d'offrir un soutien à valeur ajoutée aux trois missions du Canada dans ce pays.

4.3.2 Appui fourni par les divisions basées à Ottawa et par d'autres ministères

Les représentants des missions se sont généralement dits satisfaits de l'appui qu'ils reçoivent de TBX dans le cadre de la planification des activités et de la gestion continue du FSC. De façon générale, le niveau de collaboration et de soutien venant des autres ministères est excellent. Le plus difficile, avec les autres ministères, c'est de rapprocher les données budgétaires de celles d'AAC et d'administrer des montant élevés d'aide financière en respectant ses règles et procédures, qui sont différentes de celles du MAECI.

Certains ont l'impression que l'appui que fournit l'unité de soutien commercial s'est détérioré au cours de l'année passée. L'unité commerciale de l'ambassade se sent de plus en plus seule pour résoudre les problèmes des clients et se trouve souvent face à une enquête mondiale après coup. L'unité commerciale nous a aussi fait remarquer que l'appui du COAI lui vient en retard et qu'à plusieurs reprises, les renseignements n'étaient pas exacts. L'unité aurait ainsi manqué des débouchés et cela aurait nui à la réputation de l'ambassade auprès de ses contacts locaux. Toutes les divisions de l'administration centrale devraient se rappeler que le Mexique est un pays prioritaire pour le Ministère et que, dans la mesure du possible, elles devraient traiter les demandes de renseignements venant du Mexique en fonction de cette priorité.

Selon l'unité commerciale, TMM n'a produit que peu de rapports sur le marché mexicain, et ceux qu'elle a produits ne sont pas assez analytiques et ne reflètent pas toujours une bonne compréhension des enjeux locaux. Les agents du Programme voudraient continuer à participer à l'élaboration de ces rapports, puisqu'ils incitent les agents à se tenir au courant de l'évolution du milieu commercial et réglementaire.

Les agents de la mission se sont heurtés à certaines difficultés dans le cadre de leurs relations avec le Centre des études de marché (TMR), et ils ont affirmé avoir dû passer beaucoup de temps à formater et à corriger leurs rapports sur les débouchés commerciaux afin de se conformer aux normes de TMR. Ce dernier a averti l'unité commerciale qu'il faudrait probablement apporter des corrections à un volume important d'études du marché mexicain avant de les publier.

Nos discussions avec l'administration de la mission ont fait ressortir trois problèmes graves : d'abord, le renvoi répété des documents en cours de correction retarde la divulgation des renseignements sur le marché, qui ne sont souvent valables que divulgués rapidement. Ensuite, les corrections exigées exercent des pressions supplémentaires sur les agents, qui rédigent généralement les textes dans une langue qui n'est pas la leur. La mission n'a pas assez de ressources pour que ses agents perdent leur temps à accomplir cette tâche.

Enfin, il faut comprendre que les agents aident avant tout leurs clients en leur fournissant des renseignements sur le marché et en conseillant leurs clients commerciaux. En passant un temps considérable à formater leurs documents d'information, ils perdent bien des occasions de fournir des services de grande qualité à leurs clients. On pourrait même considérer cela comme une utilisation inadéquate de leurs connaissances, de leurs compétences et de leur expérience. Il semblerait que cette nécessité de consacrer un temps considérable à la correction des documents ait incité les agents du programme commercial à ne pas entreprendre d'autres études. S'ils décident d'en produire d'autres, ils ont décidé d'envoyer leurs rapports aux associations commerciales pour qu'elles les affichent dans leurs sites Web. Les agents éviteraient ainsi de devoir se conformer aux normes que TMR s'efforce d'appliquer.

Soulignons que ces normes n'ont pas été fixées de façon arbitraire. On les a élaborées pour les missions du MAECI à partir des rétroactions reçues de groupes de réflexion et des résultats de sondages menés auprès de clients. Ces normes représentent donc ce que les clients commerciaux canadiens ont indiqué qu'ils voulaient comme information sur le marché.

Recommandation 3 :

Comme de nombreux clients répondant aux sondages menés dans le cadre de la présente évaluation ont indiqué que les diverses études de marché et les rapports que produit l'unité commerciale leur sont utiles, nous recommandons que l'unité commerciale trouve une solution, en consultant TMR, afin de continuer à produire de l'information qui peut s'avérer extrêmement précieuse, sans créer un fardeau indu aux agents en révisant trop leurs rapports. On pourrait envisager, entre autres, d'engager un réviseur professionnel dirigé par TMR (mode de financement à déterminer).

Réponse de la direction : On se penchera sur cette recommandation à l'occasion des journées de réflexion sur la planification du DCI prévue en décembre 2004 au Mexique en vue de la mettre pleinement en oeuvre au cours du cycle de planification de la nouvelle AF. Des discussions préparatoires avec TMR montrent qu'on dispose d'une marge de manoeuvre considérable pour améliorer le rendement dans ce domaine en tenant des dialogues plus poussés à intervalles réguliers. Ces discussions indiquent également un consensus sur l'importance d'établir un lien clair entre le sujet et le nombre des études de marché et des rapports et les objectifs des secteurs prioritaires, énumérés dans le plan annuel de DCI après consultation des intervenants.

4.4 Communication

Selon les résultats de l'évaluation entreprise récemment, la communication entre les membres du personnel de DCI en poste à Mexico est l'un des domaines à améliorer. On a fait des efforts considérables pour tenir chaque mois des réunions du personnel afin d'améliorer la communication. Mais certains membres du personnel pensent que le flux de l'information et le travail d'équipe en général s'amélioreraient plus encore si les gestionnaires communiquaient plus souvent entre eux et avec les agents, si on fournissait des services de courriel et si on utilisait mieux certains outils à l'interne tels qu'un lecteur « I » commun. La communication entre les membres du personnel est bien meilleure à Monterrey qu'à Guadalajara, peut-être parce que l'effectif y est moins important.

Les résultats des entrevues auprès des organismes partenaires au Canada et au Mexique signalent la nécessité d'améliorer la communication des événements et des plans du Programme. Dans certains cas, comme nous l'avons déjà indiqué, il faudrait établir un processus plus officiel de consultation bien à l'avance sur les événements du FSC à venir. À l'heure actuelle, ces consultations ne semblent pas être menées avec régularité. Les agents du DCI se sont généralement efforcés individuellement de consulter les partenaires avant de mener une mission ou d'organiser un événement prioritaire. Mais les partenaires ont fait observer que dans certains cas, on ne les avise pas assez à l'avance des événements ou des missions que les missions se préparent à parrainer au Mexique et des événements qu'on envisage d'organiser pour l'année à venir.

4.5 Satisfaction des clients et des partenaires envers l'organisation et les structures

En général, les résultats de l'évaluation indiquent que les partenaires et les clients interviewés sont satisfaits de la qualité des services fournis et qu'ils sont très impressionnés de la qualité et du dévouement du personnel. Certains ont affirmé que la mission du Mexique est l'une des meilleures du MAECI en matière de qualité de service.

Les clients et les partenaires interviewés se sont généralement dits très satisfaits des services du personnel et des unités des trois missions du Mexique. Certains ont ajouté que les missions mexicaines figurent parmi les mieux exploitées de toutes les missions du MAECI dans le monde entier. Les partenaires ont indiqué que la qualité des missions dépend beaucoup de la qualité de leur personnel, autant local que celui en poste au Canada. Selon eux, les missions du Mexique ont su attirer du personnel très qualifié. Ils se sont dit quelque peu préoccupés du taux de roulement du personnel, qui risque de nuire à la mémoire de l'organisation.

Les personnes interviewées reconnaissaient que la structure organisationnelle actuelle et son personnel ne peuvent pas s'occuper de tout le Mexique et que, par conséquent, les missions se concentrent avant tout sur les régions urbaines de Mexico, de Guadalajara et de Monterrey. Certains représentants de partenaires et d'entreprises du Mexique et du Canada ont signalé la nécessité d'étendre le champ géographique d'application des missions. Par conséquent, on observe une connaissance plus approfondie du Canada et de plus grands efforts d'entretenir des rapports aux alentours des villes où se situent les missions.

Les partenaires et les clients ont aussi souligné l'importance du rôle du MAECI dans les domaines suivants :

  • Fournir des renseignements en vue de la pénétration des marchés;
  • Organiser des missions et des événements très publicisés afin d'aider les entreprises canadiennes et leurs représentants mexicains à rencontrer des clients et des acheteurs éventuels au Mexique;
  • Divulguer l'information sur les contacts et sur le monde des affaires à mesure qu'elle apparaît.

Les problèmes soulevés avaient généralement trait au recrutement parfois inadéquat d'entreprises participant à des événements de partenariat, à des missions et à d'autres événements commerciaux ainsi qu'à la difficulté qu'a le personnel de DCI à Mexico d'accomplir tout son travail à cause des autres initiatives dont il doit aussi s'occuper.

4.6 Processus de planification

Les résultats de l'évaluation indiquent que, bien que l'on ait commencé adéquatement à officialiser le processus de planification et à relier les débouchés sectoriels, les objectifs fixés et les initiatives, il reste encore beaucoup à faire pour élaborer un plan global plus dynamique et mieux intégré. De façon générale, les processus de planification du Programme du Mexique sont plus avancés que ceux de la plupart des autres missions en ce qui concerne la planification des activités en fonction des objectifs et par le fait qu'ils renforcent et perfectionnent continuellement les paramètres stratégiques et opérationnels. Bien que l'on pourrait encore ajouter des éléments à ces plans, il est évident que ces documents constituent le centre même des décisions et des opérations commerciales.

Le processus de planification des missions mexicaines contient généralement les éléments suivants :

  • Élaborer, pour le programme de DCI, des objectifs stratégiques qui répondent au besoin de rehausser le profil du Canada, d'organiser des événements de marketing et de choisir les secteurs prioritaires vers lesquels diriger les activités;
  • Élaborer des plans opérationnels pour chaque priorité stratégique et pour chaque secteur prioritaire. Il faut pour cela élaborer un programme global de participation et de soutien à des événements donnés, conformément à la « Nouvelle Approche@l'oeuvre »;
  • Élaborer des prévisions de la charge de travail, des normes de service et des critères de service pour les activités réactives - conformément à la « Nouvelle Approche@l'oeuvre » et aux six services de base. Il faudra pour cela fixer de bons critères de sélection pour orienter la prestation des services, élaborer des normes de qualité et de profondeur de la recherche et de l'information à fournir en réponse aux demandes de renseignements, et surveiller le temps que les ressources consacrent à ces tâches afin d'orienter l'élaboration des plans et l'affectation des ressources à l'avenir.

Les résultats de notre examen des processus de planification du programme du Mexique ont révélé des pratiques exemplaires ainsi que des domaines à améliorer. Chacune des missions choisit ses secteurs prioritaires à partir des domaines pour lesquels elle perçoit une forte demande d'entreprises canadiennes et qui génèrent des débouchés cruciaux pour les exportateurs canadiens. La documentation, les raisons justificatives et les débouchés sont présentés par chacune des missions dans divers documents d'une manière très différente.

Les plans ont été élaborés, mais d'une manière quelque peu fragmentée entre les missions et entre les secteurs. Le plan des missions ne fournit pas un aperçu assez détaillé du marché, des débouchés et des priorités du programme de DCI. Un plan mieux documenté améliorerait l'uniformité de ce programme auquel participent plusieurs missions ainsi que des partenaires et des intervenants. Il serait aussi nécessaire d'y intégrer les besoins en formation, les rapports sur les débouchés commerciaux et les analyses des mesures de la charge de travail.

Les initiatives du FSC sont généralement bien planifiées. Par exemple, on élabore un plan pour chaque initiative du FSC où l'on trouve une description des projets à financer ainsi que les résultats attendus de chacun des projets. Malheureusement, ils ne sont pas reliés explicitement à un plan global pour le Mexique ou pour des secteurs particuliers. Cela se fait implicitement pour chaque projet, mais un plan global où l'on décrirait l'utilisation du FSC pour appuyer les stratégies des secteurs améliorerait le processus global de planification ainsi que la communication et la coordination. De plus, on devrait maintenir la priorité des secteurs plus longtemps afin d'aider à la planification et à la mise en oeuvre des activités et pour offrir aux partenaires une certaine stabilité en matière de planification.

L'absence d'un plan global a créé une tendance à désigner plus de secteurs prioritaires qu'il n'existe de ressources pour s'en occuper. Ce problème est particulièrement aigu à Mexico, où la charge de travail pour les secteurs prioritaires et non prioritaires est extrêmement élevée, ce qui entraîne une dilution des ressources et cause énormément de stress. Cette documentation inadéquate de la planification et l'absence de bons paramètres sur les besoins en ressources internes limite la capacité d'estimer les ressources nécessaires pour soutenir chaque secteur et initiative. Nous en traiterons plus en détails dans la section suivante sur la planification du travail.

Bien que les résultats de l'évaluation indiquent la nécessité d'élaborer un plan global pour tout le programme de DCI au Mexique ainsi que des plans globaux pour chaque secteur, on observe des progrès dans certains domaines. Soulignons par exemple la planification effectuée individuellement par certains agents de Monterrey. Chaque agent fournit un aperçu des secteurs et des débouchés qu'ils génèrent dans le territoire de la mission. On en retire alors un ensemble d'objectifs de travail et d'initiatives à accomplir. Les membres du personnel de Guadalajara et de Mexico ont aussi produit individuellement des documents de planification qui aident à planifier les travaux.

En ce qui concerne le développement des ressources humaines, la mission devrait élaborer un plan de formation découlant directement des plans stratégiques et opérationnels. Il est extrêmement difficile de soutenir des activités concertées de renforcement des capacités et de formation à cause des pressions que subissent les employés de satisfaire aux exigences opérationnelles (autrement dit, les missions peuvent à peine s'offrir le luxe de mettre du personnel à l'écart pour l'envoyer en formation). Par conséquent, on n'a pas intégré la formation au plan annuel des activités, et nous n'avons pas vu de budget adéquat réservé à la formation. Par exemple, les missions ont affirmé qu'elles avaient énormément de peine à trouver les fonds nécessaires pour envoyer leurs agents à des cours donnés par les secteurs dans le cadre des foires commerciales. Elles devraient se concentrer sur la formation sectorielle, non seulement pour les secteurs prioritaires, mais pour tous les autres secteurs, puisque l'ambassade est chargée de répondre à un nombre élevé de demandes de renseignements sur les autres secteurs. Il faudrait aussi envisager d'offrir aux agents des cours afin d'améliorer leurs compétences en rédaction de textes en anglais.

Recommandation 4 :

Le gestionnaire du programme de DCI, de concert avec NMX et avec les consulats, devrait s'efforcer de préparer un plan plus stratégique et mieux intégré pour tout le Programme. Ce plan devrait comprendre un examen des secteurs et des débouchés clés ainsi que les priorités et les stratégies que le Programme tient à poursuivre au niveau sectoriel en menant des initiatives avec l'appui du FSC, en produisant des rapports, en menant des études, etc. Ce plan devrait aussi évaluer explicitement la capacité de fournir des services dans le cadre des priorités fixées et comprendre un plan de formation ou d'autres initiatives visant à renforcer la capacité de prestation des services.

Réponse de la direction : L'équipe de la direction appuie pleinement cette recommandation. La Direction du développement du commerce international, politique et planification (TBD/TBX) et le Centre d'apprentissage en affaires internationales et en gestion (CFSD) ont convenu de collaborer à l'organisation, à la facilitation et au suivi de deux journées de réflexion sur la planification du DCI pour le Programme au Mexique qui aura lieu en décembre 2004. Les journées de réflexion mettront l'accent sur l'application systématique des principes de la gestion axée sur les résultats pour élaborer un modèle de plan d'activités stratégique et intégré qui reflétera les exigences en matière de formation et d'autres initiatives visant à améliorer le service à la clientèle, tout en tenant compte des circonstances propres aux trois missions au Mexique. L'équipe de DCI entreprendra des consultations avec ses partenaires des milieux d'affaires et du gouvernement en janvier 2005 pour valider le plan et pour établir des partenariats basés sur des consensus afin d'appuyer les initiatives clés.

4.7 Mesure de la charge de travail

L'équipe d'évaluation a observé qu'on ne suit pas et qu'on n'inscrit pas systématiquement le temps que les employés consacrent à leur travail, et que cela ne fait pas partie du processus de planification du travail. Un système de rapports du temps de travail ou des documents plus détaillés sur la planification du travail faciliteraient l'estimation des besoins en ressources pour toutes les activités planifiées et entreprises. Cela faciliterait la prise des décisions relatives aux compensations des heures de travail et à l'affectation des ressources.

Le programme de DCI au Mexique est surchargé par un nombre excessif de secteurs prioritaires et de demandes de renseignements des clients. Cela provient de l'expansion rapide du commerce entre le Canada et le Mexique depuis l'entrée en vigueur de l'ALENA. De plus, les entreprises canadiennes ont de plus en plus connaissance des débouchés qui s'ouvrent à elles au Mexique, et les entreprises mexicaines apprécient de plus en plus la qualité et les prix des produits et services canadiens. Tout cela a déclenché un grand nombre de demandes de renseignements, de demandes d'aide et de soutien à l'organisation d'événements proactifs, qui causent un stress considérable ux missions et à leur personnel.

L'équipe d'évaluation a remarqué qu'on n'effectue aucune estimation des besoins en ressources humaines et qu'on ne les planifie pas avant de lancer les initiatives. Il est donc difficile de prévoir la demande globale en ressources. Par conséquent, les agents se trouvent très engagés, ce qui leur cause du stress et les force à travailler des heures supplémentaires. On le voit entre autres par le nombre d'heures à l'interne consacrées aux événements du FSC.

Les rapports rédigés sur certains événements du FSC présentent une estimation du temps passé à la planification et à la mise sur pied de la participation du MAECI à des foires commerciales, des missions, etc. Cependant, ces chiffres ne sont pas transférés dans un rapport global sur l'affectation des ressources. On n'utilise pas non plus explicitement le nombre d'heures de travail à l'interne dans le cadre du processus de planification et d'affectation des ressources à l'interne.

Recommandation 5 :

Le programme de DCI au Mexique devrait envisager de mettre sur pied un système de suivi des heures de travail ou de planifier de manière plus détaillée les heures des agents, car cela constitue une étape importante de la planification, du suivi et de la gestion des charges de travail.

Réponse de la direction : L'équipe de la direction considère que la meilleure façon de régler la question essentielle d'une affectation efficace des ressources consiste, pour elle et pour chaque agent, à établir une planification interne plus détaillée. Une séance portant sur la gestion de la charge de travail a été ajoutée aux journées de réflexion annuelles sur la planification du DCI de décembre 2004 au Mexique pour faire en sorte que cette question soit pleinement traitée dans le plan, qu'elle soit suivie régulièrement tout au long du cycle de planification et qu'elle mette à profit les leçons tirées d'un exercice de suivi de 6 semaines entrepris par l'équipe de DCI à Monterrey. En particulier, la mise en oeuvre du nouvel outil électronique de gestion des relations avec la clientèle, Trio, qui comprend des fonctions de suivi et de compte rendu des résultats, accroîtra grandement la capacité de la direction et de tous les membres de l'équipe à planifier, superviser et gérer les charges de travail.

4.8 Systèmes et mécanismes de suivi de la clientèle

L'équipe d'évaluation a examiné les systèmes et processus adoptés pour la prestation des services à la clientèle, surtout en ce qui a trait aux demandes de renseignements. Elle a découvert que les sites Web des missions canadiennes et mexicaines contiennent des bases de données précieuses pour les clients canadiens et mexicains. Le personnel du programme de DCI des trois missions aura besoin qu'on améliore les bases de données locales et les liens des réseaux. Il sera aussi bon que les missions puissent partager ces bases de données et les méthodes que l'une ou l'autre a élaborées pour accéder aux renseignements sur des contacts ou pour répondre aux demandes de renseignements.

Comme les autres programmes de DCI à l'étranger, celui du Mexique compte de plus en plus sur la technologie pour fournir des services rapides et efficaces à ses clients. Grâce à Internet, les ressources du MAECI peuvent fournir des renseignements au public à des coûts relativement bas. En maintenant un site Web où l'on inscrit les exportateurs canadiens, le MAECI et les autres ministères peuvent afficher des rapports d'information sur les marchés ainsi que les débouchés commerciaux très spéciaux qui surgissent de temps en temps. Les missions du Mexique éprouvent ces mêmes besoins, car les entreprises mexicaines désireuses de faire des affaires avec des entreprises canadiennes et d'importer des produits, des services et des technologies ont souvent besoin de renseignements de base sur les contacts, qu'on peut leur fournir sur Internet.

Les entreprises canadiennes clientes ainsi que les importateurs mexicains actuels et éventuels demandent plusieurs types de renseignements :

  • De l'information d'ordre général sur le Mexique et ses marchés;
  • Le nom de contacts qui pourraient devenir des représentants ou des distributeurs au Mexique et les renseignements qui les concernent;
  • Le nom d'acheteurs mexicains particuliers et les renseignements qui les concernent;
  • De l'information sur les règlements qui régissent l'importation et d'autres renseignements connexes;
  • De l'information sur des hôtels et autres arrangements logistiques dans des villes mexicaines pour des Canadiens qui désirent mener des visites de marketing au Mexique;
  • Outre ces besoins, il est nécessaire de suivre et d'évaluer l'activité des entreprises canadiennes afin de mesurer l'efficacité globale du Programme et d'appuyer la planification des programmes à venir.

Le MAECI a élaboré plusieurs mécanismes pour aider le personnel du programme de DCI au Mexique à accéder à l'information, à suivre les demandes de renseignements et les activités des entreprises et à sauvegarder des renseignements qui pourrait servir de nombreuses fois. Le système principal utilisé à l'interne pour suivre les entreprises canadiennes clientes est le WIN, que l'on va bientôt remplacer par un nouveau système électronique de gestion des relations-clients (le eCRM). L'utilisation du système WIN dépend de la bonne capacité des réseaux et des liens à haute vitesse. Les missions utilisent des systèmes locaux pour compléter le WIN.

L'équipe d'évaluation a remarqué que le MAECI a fait beaucoup de progrès en fournissant des renseignements aux entreprises canadiennes par Internet, mais selon les résultats de notre sondage auprès des exportateurs, toutes les entreprises ne savent pas que cette information est disponible et ne connaissent pas les options spéciales telles que le Délégué commercial virtuel. Nous avons cerné plusieurs problèmes au sein des systèmes et des communications internes du programme de DCI au Mexique :

Système WIN. Au Mexique, le WIN est affecté par plusieurs problèmes qui empêchent le personnel des missions de l'utiliser avec efficacité.

  • Le personnel est surchargé de demandes de renseignements auxquelles répondre. Il n'a donc pas le temps de tenir les données du système à jour.
  • L'accès au réseau est très lent, surtout à Guadalajara et à Monterrey, ce qui nuit considérablement à l'efficacité du système.
  • De plus, soit à cause de la lenteur de l'accès, soit à cause de la structure du WIN, le personnel a créé ses propres bases de données locales sur les demandes de renseignements et sur les contacts. On utilisera probablement ces bases de données sur les demandes de renseignements pour mettre le WIN à jour.

De façon générale, nous avons remarqué que les six services de base dont on fait le suivi dans le système WIN sont quelque peu réactifs. Le SDC devrait examiner la possibilité de suivre systématiquement les autres services de grande valeur ajoutée que fournit le programme de DCI et que nous décrivons à la Section 2.3, tels que le jumelage, les renseignements sur les occasions d'affaires ou la diffusion de rapports sur les débouchés du marché, les références à une base de données de contacts locaux, etc. À l'heure actuelle, le système ne leur permet que de suivre une partie de la charge de travail des agents. Il ne fournit donc qu'une image partielle du soutien à la clientèle. Le reste des services qu'offre le programme ne figure pas, ou presque pas, dans les rapports produits.

Recommandation 6 :

Nous recommandons que la Division des cyber-services (TCE) veille à ce que la nouvelle application eCRM ait la capacité de permettre aux agents de saisir et de suivre facilement tout l'éventail des produits et services qui ont le potentiel de générer des résultats positifs dans le cadre des activités commerciales des clients ou qui occupent une partie considérable du temps du personnel. La Division des opérations (SDC) devra fournir aux agents des instructions claires sur ce qu'ils devront saisir ou non dans le système, et les gestionnaires devront s'assurer que les agents et les adjoints commerciaux comprennent bien les nouvelles exigences en matière de suivi de la clientèle et qu'ils s'y conforment.

Réponse de la direction : La nouvelle application eCRM, appelée Trio : Brancher les clients, les contacts et les collègues, permet aux agents de saisir et de suivre facilement tout l'éventail des activités qui ont le potentiel de générer des résultats commerciaux positifs pour les clients. La direction des missions veillera à ce que le temps du personnel soit consacré principalement à ces activités afin que le travail de ses agents soit reflété dans Trio. La Direction générale des opérations du Service des délégués commerciaux élabore actuellement des lignes directrices et des programmes de formation afin d'appuyer les missions dans la transition vers Trio et de régler les questions liées à la gestion du changement. Des séances d'information et de formation détaillées sont prévues dans les mois qui précéderont le lancement de Trio, qui devrait avoir lieu au printemps 2005. Les missions au Mexique figureront parmi les premières à recevoir Trio après la réussite du projet pilote dans trois autres missions.

Bases de données sur les clients et les contacts. Chaque mission a créé plusieurs mécanismes et méthodes pour son personnel. Certains d'entre eux pourraient servir de pratiques exemplaires et de sources communes de données aux autres missions, si l'on pouvait améliorer la vitesse d'accès au réseau et celle du réseau même. En voici quelques exemples :

  • Monterrey et Guadalajara ont toutes deux créé une base de données des contacts mexicains. L'unité commerciale de Mexico a aussi une base de données des contacts mexicains, qui comprend aussi les mandataires et les distributeurs locaux. On la met périodiquement à jour après avoir consulté les deux consulats. De plus, l'unité commerciale a une liste des organismes et associations clés au Mexique ainsi qu'une liste des investisseurs canadiens. Cette information se trouve au lecteur « I », mais malheureusement, les consulats ont de la difficulté à y accéder.
  • La création de ces bases de données par les trois missions devrait être considérée comme une « pratique exemplaire ». On améliorerait la productivité en intégrant cette information et en l'affichant à un lecteur commun du réseau auquel les trois missions auraient accès.

Suivi des progrès des clients. Il est évident que cela constitue un aspect important de la reddition de comptes du programme de DCI. Cette fonction améliore aussi la prise de décisions. Il est important de suivre régulièrement les progrès des exportateurs canadiens dans le marché mexicain pour cerner les tendances générales et pour mieux comprendre les facteurs de succès. Cette fonction répond à deux objectifs immédiats. Premièrement, le suivi continu est, pour la mission, un mécanisme lui permettant déterminer les obstacles auxquels se heurtent les entreprises qui s'efforcent de pénétrer le marché ou d'y renforcer leur présence. Les missions peuvent ainsi aider les entreprises à résoudre leurs problèmes. Deuxièmement, ce suivi devient une base de données clé pour surveiller les progrès des entreprises et, ultimement, pour évaluer le rendement du programme de DCI.

  • La mission de Monterrey a créé un ensemble élaboré de méthodes afin d'effectuer un suivi continu des entreprises. Elle a aussi classé les entreprises en deux catégories : exportateurs clients actifs et exportateurs clients éventuels. Cette méthode permet de suivre d'une manière plus uniforme l'ensemble des résultats au niveau des entreprises. On pourrait la considérer comme un modèle que les autres missions pourraient adopter.

Méthodes visant à rehausser l'efficacité. La plupart des activités quotidiennes visent à répondre à des demandes de renseignements. Dans la section précédente, nous avons traité des bases de données de contacts et de renseignements disponibles aux trois missions sur un réseau informatique commun. Mais l'efficacité des services repose aussi sur les normes et les méthodes élaborées pour effectuer des recherches approfondies et pour répondre aux demandes de renseignements. Chaque agent répond à 20 à 30 demandes de renseignements par mois, ce qui occupe une partie considérable du temps précieux du personnel. Cette fonction représente la plus grande part de la charge de travail. Il est important d'établir une méthode uniforme de tri des demandes, de suivi des activités de réponse, de saisie des renseignements dans la base données du WIN et, lorsque nécessaire, de suivi du client. L'équipe d'évaluation a remarqué que chaque mission suit des méthodes différentes, et qu'on pourrait adopter certaines d'entre elles comme pratiques exemplaires à partager.

  • Mexico a établi un guichet unique pour les demandes de renseignements généraux. On trie les demandes venant du Canada en demandes de renseignements généraux et en demandes d'entreprises prêtes à l'exportation (à l'aide d'un questionnaire). On aiguille ensuite les demandes en fonction de leur catégorie. Toutefois, de nombreuses demandes sont envoyées directement aux agents et on ne les suit pas continuellement à moins qu'elles n'aient été saisies dans la base de données du WIN.
  • Monterrey et Guadalajara ont toutes deux établi un centre de réception et d'acheminement des demandes de renseignements. À Guadalajara, chaque agent est responsable d'effectuer le suivi de ses activités et de saisir ses données dans le WIN. À Monterrey, le système est central, mais on commence seulement à instaurer les nouvelles méthodes.
  • Le personnel du terrain a suggéré que, dans le répertoire en ligne de SDC, qui est affiché dans d'autres sites tels qu'InfoExport et le Délégué commercial virtuel (VTC), on s'efforce d'accompagner les noms du personnel commercial de tous les secteurs dont les agents sont responsables. Les agents rejoindront ainsi plus rapidement les collègues auxquels ils ont besoin de s'adresser.

En général, les agents suivent les lignes directrices du SDC sur le traitement des demandes de renseignements généraux, sur celles provenant d'entreprises qui ne sont pas prêtes à exporter et sur les demandes spéciales, en utilisant les lettres adaptées à ces besoins qui se trouvent dans Horizon. L'équipe d'évaluation a remarqué que la réception, la recherche, la réponse et le suivi des demandes de renseignements ne sont pas toujours uniformes. Dans le cas des demandes de renseignements spécifiques et prévalidées, les agents suivent de près les conseils de leurs superviseurs; ils étudient chaque cas et décident de la manière de traiter la demande. Le temps que l'on consacre aux demandes de dépannage et de démarche présentées par les entreprises canadiennes varie selon les cas. Il est donc difficile d'estimer à l'avance le degré d'effort qu'on y consacrera.

Pendant la rédaction du présent rapport, les dirigeants du Programme du Mexique ont annoncé leur intention de mettre sur pied un centre complet d'information sur les marchés afin de traiter le volume élevé de demandes de renseignements sur les secteurs non prioritaires et de demandes de renseignements généraux que recevront toutes les missions du PDCI au Mexique. Cette unité centralisée sera dirigée par un agent commercial principal qui saura répondre efficacement à ces demandes, ce qui libérera les autres agents, qui pourront alors se spécialiser dans des secteurs prioritaires et passer plus de temps en dehors de leurs bureaux pour recueillir de l'information sur les marchés et mener des activités proactives. On s'attend à ce que ce nouveau centre d'information sur les marchés permette de traiter les demandes de renseignements généraux de manière plus uniforme.

Les dirigeants du Programme envisagent d'élaborer une base de données globale sur les contacts. Ils ont réservé une partie des fonds de l'année prochaine provenant du FSC pour préparer des répertoires des distributeurs et des partenaires des secteurs locaux non prioritaires. Ces outils amélioreront considérablement le fonctionnement du nouveau centre d'information sur les marchés. On s'attend à ce que grâce à ce centre, on soit en mesure de répondre aux demandes et de les suivre avec plus de rapidité. La mission reçoit l'appui de NMX et de TCE pour élaborer les méthodes que le nouveau centre devra suivre. Elle se prépare même à examiner les nouvelles méthodes qui semblent réussir dans d'autres missions, comme celle de Boston, afin de perfectionner le modèle que suivra cette nouvelle unité.

Recommandation 7 :

Nous recommandons que l'administration du Programme continue d'élaborer et de perfectionner les méthodes de recherche, d'acheminement, de réponse et de suivi des demandes de renseignements en créant un centre d'information sur les marchés. Nous encourageons aussi les dirigeants du Programme à élaborer d'autres processus de suivi périodique de la clientèle et des résultats commerciaux qu'atteignent les entreprises qui reçoivent de l'aide du Programme. Il faudrait aussi traiter en priorité l'amélioration de la vitesse de connexion du réseau informatique qui relie l'ambassade et les consulats afin d'améliorer l'échange d'information entre ces trois missions.

Réponse de la direction : L'administration du Programme a mis sur pied un groupe de travail interne formé de représentants des trois missions au Mexique dans le but d'examiner la première phase des activités du centre d'information sur les marchés et de formuler des recommandations sur la prochaine étape de la mise en oeuvre, en mettant l'accent sur les priorités, qui consistent à améliorer le service à la clientèle et à respecter les normes de service. On procède à la réaffectation des ressources au sein de la section de DCI afin de permettre d'élargir les responsabilités du centre d'information sur les marchés conformément aux recommandations du groupe de travail d'ici la fin de 2004. L'administration du Programme note avec satisfaction que la Direction générale des programmes et services à l'étranger du Service des délégués commerciaux travaille à l'élaboration de procédures communes pour recueillir les commentaires des clients qui seront ajoutées à Trio. Selon la Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie, une meilleure qualité des services du réseau et une nette augmentation de la largeur de la bande devraient découler de la mise en place de MITNET 2004 au cours de la première moitié de 2005.

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5.0 Pertinence continue du programme de DCI

5.1 Tendances du commerce bilatéral et du mouvement des investissements

L'Accord de libre-échange nord américain est entré en vigueur le 1er janvier 1994. Au cours de ces dix dernières années, l'ALENA a eu comme effet d'accroître rapidement le commerce trilatéral entre les États-Unis (É.-U.), le Mexique et le Canada. Ce commerce a augmenté en moyenne de 8,5 p. 100 par année entre 1993 et 2002.(11) Dans le cadre des relations trilatérales, le Canada et le Mexique expédient plus du 80 p. 100 de leurs exportations à des partenaires de l'ALENA, alors que les É.-U. ne consacrent que le 30 p. 100 de leurs activités commerciales à des partenaires de l'ALENA.(12)

La Figure 20 ci-dessous illustre l'augmentation du volume d'échanges commerciaux entre le Mexique et le Canada de 1993 aux six premiers mois de 2003. Depuis l'entrée en vigueur de l'ALENA, les exportations canadiennes vers le Mexique ont plus que triplé, pour s'élever à plus de 7 milliards de dollars CAN en 2002. Le Mexique est ainsi devenu le quatrième pays destinataire des exportations canadiennes. Cette croissance du taux d'exportation a diminué au cours de ces deux dernières années après avoir grimpé à la verticale pendant presque toute la décennie des années 1990, à cause principalement du ralentissement de l'économie mexicaine, qui dépend fortement de celle des É.-U. Les exportations ont augmenté de 9,9 p. 100 en 2001 et de 7,2 p. 100 en 2002, mais elles ont diminué en 2003 à cause d'une série de facteurs, tels que l'augmentation des taux de change au Canada.

Figure 20 : Commerce du Canada avec le Mexique(13)

Commerce du Canada avec le Mexique

Les importations canadiennes du Mexique se sont aussi rapidement accrues entre 1993 et 2003. Comme on le voit à la Figure 20, jusqu'à l'an 2000, l'excédent commercial du Mexique avec le Canada s'étendait. En 2000, il avait atteint 6,1 milliards de dollars CAN. Le Canada constitue maintenant le deuxième marché du Mexique en importance, après les États-Unis.

Cette interaction croissante entre les entreprises mexicaines et canadiennes se traduit par une augmentation du nombre d'exportateurs canadiens actifs au Mexique depuis l'entrée en vigueur de l'ALENA, comme le démontre la Figure 21. Selon les données de Statistique Canada, 796 entreprises d'exportation faisaient affaires avec le Mexique en 2001. De nouvelles entreprises s'intéressent aussi à ce marché. Par exemple, le Mexique a aussi été identifié comme marché prioritaire dans le système d'exportation du WIN par plus de 900 exportateurs canadiens inscrits. Le Mexique devient donc le troisième marché auquel les exportateurs canadiens s'intéressent le plus, après les États-Unis (6 régions différentes) et le Royaume-Uni.

Figure 21 : Nombre d'entreprises d'exportation canadiennes qui font affaires avec le Mexique

Entreprises canadiennes qui font affaires avec le Mexique

Source : Statistique Canada, Profil des exportateurs canadiens, 1993-2001.

Trois catégories de produits dominent ces échanges dans les deux sens : véhicules, machineries électriques et machinerie, comme le démontrent les Figures 22 et 23. Ces mêmes catégories dominaient le commerce avant l'entrée en vigueur de l'ALENA. En 2002, elles constituaient 72 p. 100 des importations canadiennes du Mexique, et 52 p. 100 des importations mexicaines du Canada. En examinant la situation plus en détails, cependant, on observe que les produits qu'échangent les deux pays sont très distincts et qu'ils ont changé au cours de cette dernière décennie. Par exemple, le Canada exporte maintenant des produits qui ont plus de valeur ajoutée, comme des appareils de communication, et il importe des produits plus exigeants en main-d'oeuvre, come des ensembles de fils de bougies et des téléviseurs.

Figure 22 : Principales importations mexicaines du Canada - 2002(14)
SHDescriptionMillions $CAN% du total% en taux de change 02/01
87Véhicules, non ferroviaires240034,13%64%
84Machinerie76710,91%-20%
85Machinerie électrique4696,68%-23%
2Viandes3484.95%-6%
72Produits de fer et d'acier2102.99%9%
12Grains, semences, fruits divers2032.89%-25%
10Céréales2022.88%-16%
39Plastiques1962.79%2%
48Papier et carton1722.45%1%
76Aluminium1622.32%47%
Figure 23 : Principales importations canadiennes du Mexique - 2002(15)
SHDescriptionMillions $CAN% du total% en taux de change 02/01
87Véhicules, non ferroviaires376928.97%1%
85Machinerie électrique341226.86%8%
84Machinerie200815.81%-6%
94Meubles et encastrements7385.82%37%
90Produits optiques3382.66%36%
27Combustible minéral, pétrole2752.17%-36%
7Légumes2031.60%35%
62Vêtements de tissu1901.50%6%
73Produits de fer et d'acier1601.26%2%
95Jouets et équipement sportif1331.05%57%
8Fruits et noix comestibles1221.00%7%

Depuis plus d'une décennie, les produits qu'échangent les deux pays ne sont plus les mêmes. Par exemple, les exportations canadiennes de produits agroalimentaires ont plus que triplé entre 1993 et 2002.(16) Le Canada a aussi réussi à étendre son excédent commercial dans ce domaine. Cela comprend une augmentation des exportations canadiennes de viande de plus de 700 p. 100 entre 1997 et 2002, ce qui a fait passer le Canada en quatrième position pour toutes les exportations. Le Canada exporte aussi plus de produits plastiques vers le Mexique. Ce dernier constitue maintenant le deuxième marché d'exportation de plastiques en importance pour le Canada.

Les échanges de services se sont étendus au cours de ces dernières années. Entre 1994 et 2000, l'échange de services dans les deux sens s'est accru de 12,9 p. 100 pour atteindre un milliard de dollars. Les services commerciaux constituent le secteur d'exportation canadien vers le Mexique qui s'accroît le plus rapidement. En 2001, il constituait près du 40 p. 100 de tous les services exportés.(17) On observe aussi des gains dans les domaines des services d'experts-conseils, de transport et dans les secteurs de l'énergie. Cependant, le Canada a toujours un déficit commercial face au Mexique dans le domaine du tourisme. Les Canadiens dépensent 531 millions de dollars de plus au Mexique que les Mexicains ne dépensent au Canada.

L'ALENA a aussi eu des répercussions sur le niveau d'investissements entre le Canada et le Mexique, comme l'illustre la Figure 24. Les investissements directs du Canada vers le Mexique ont plus que triplé depuis 1994, pour s'élever à près de 5 milliards de dollars en 2002. Le Canada est ainsi devenu la quatrième source en importance d'investissements étrangers au Mexique. Plus du 50 p.100 de ces investissements ont été injectés dans le secteur manufacturier(18). De plus, depuis l'ouverture du secteur financier au Mexique, les investissements dans les domaines de la finance et de l'assurance ont rapidement augmenté au cours des dernières années(19). Plus de 1 200 entreprises maintiennent des bureaux ou des représentants au Mexique.

Figure 24 : Investissement direct à l'étranger - Canada-Mexico(20)

Investissement direct à l'étranger

Les investissements mexicains au Canada n'ont toutefois pas augmenté au cours de cette dernière décennie. En fait, ils ont baissé à 83 millions de dollars en 2002, de 177 millions de dollars qu'ils étaient en 1994.

5.2 Le changement du contexte mexicain et ses répercussions sur la capacité concurrentielle du Canada

Nous avons ressorti trois thèmes des entrevues d'évaluation menée au Canada et au Mexique et des résultats du sondage auprès des entreprises canadiennes qui se sont prévalues des services du DCI. Ces facteurs communs soulignent quelques-uns des problèmes qui entravent depuis cinq ans le maintien et l'expansion des rapports économiques du Canada avec le Mexique.

Les avantages de l'ALENA commencent à se diluer. Selon l'Organisation mondiale du commerce, la plus grande partie du commerce mexicain est, à l'heure actuelle, régi par des accords de libre-échange (ALE).(21) En tout, 11 ALE ont été conclus depuis l'entrée en vigueur de l'ALENA. Depuis 1997, le Mexique a conclu des ALE avec le Chili, l'Association européenne de libre-échange, l'Union européenne, Israël, le Nicaragua et le Triangle nord d'Amérique centrale (Salvador, Guatemala et Honduras). En tout, 32 pays ont signé un ALE avec le Mexique, et on négocie actuellement des ententes avec le Japon, Singapour, l'Argentine et avec les pays-membres du MERCOSUR.

Les effets de ces autres ALE commencent à influer sur la capacité concurrencielle des Canadiens. Au cours des entrevues menées par notre équipe d'évaluation, les représentants des partenaires et des entreprises du Mexique ont affirmé que les entreprises basées dans des pays qui ont signé ces accords apprennent à se prévaloir de leur statut préférentiel. C'est particulièrement le cas des entreprises de l'UE, qui se sont fixé en priorité d'accroître leurs liens économiques avec le Mexique. La signature d'un ALE avec le Japon renforcera aussi l'influence du Japon dans ces marchés. Ces autres ALE ont pour effet de rendre le marché mexicain plus concurrentiel et d'éroder graduellement le statut préférentiel du Canada. Toutefois, malgré son vaste éventail d'ALE, le Mexique a de la difficulté à diversifier les destinations de ses exportations, qui se dirigent toujours à 90 p. 100 vers les É.U. et le Canada.

L'établissement des prix prend toujours plus d'importance. Parmi les représentants des entreprises canadiennes interviewés, 56 p. 100 ont affirmé que l'établissement des prix avait une influence puissante sur leur capacité d'exporter vers le Mexique. La concurrence croissante des autres pays que nous venons de décrire exerce des pressions sur les prix du marché mexicain, et 46 p. 100 des entreprises interviewées ont répondu qu'elle avait de fortes répercussions sur le rendement de leurs exportations. Ces entreprises ont aussi cité le problème des taux de change - tout particulièrement à cause de la hausse du dollar canadien survenue ces derniers mois.

L'influence de l'établissement des prix sur la capacité concurrentielle se fait ressentir aussi dans la passation de marchés gouvernementaux. Selon les entreprises du Mexique, la nature même de cette passation de marchés est un facteur clé entravant le succès des produits canadiens. Les organismes gouvernementaux et quasi-gouvernementaux, comme PEMEX, achètent encore une grande partie des produits qu'il leur faut au Mexique. Les produits canadiens sont en général de meilleure qualité; par conséquent, les soumissions où figurent des fournisseurs canadiens reçoivent de meilleurs points techniques. Mais la plupart du temps, les décisions se prennent en fonction du prix proposé (c.-à-d. que le contrat est accordé au moins-disant malgré les coûts globaux de l'horizon de placement). Comme les produits canadiens coûtent plus cher, ces soumissions sont difficiles à gagner. Les interviewés du Mexique ont cité ce problème dans les secteurs allant du transport aux systèmes informatiques. Certaines entreprises canadiennes du Mexique ont même inclus, dans les soumissions qu'elles présentaient au gouvernement, des fournisseurs de pays en développement pour mieux soutenir la concurrence.

Les mécanismes de financement prennent toujours plus d'importance pour les grands projets d'immobilisations menés avec des organismes gouvernementaux et paragouvernementaux. De plus en plus, les organismes gouvernementaux et paragouvernementaux exigent que les entrepreneurs présentent des solutions de financement concurrentielles pour les grands projets d'immobilisations. Plusieurs entreprises canadiennes ont réussi à utiliser des produits et services de l'EDC dans le passé, mais il devient toujours plus clair que les autres pays exportateurs qui adoptent de fortes stratégies de promotion de l'exportation trouvent des mécanismes de financement qui sont souvent difficiles à contrer à cause des règles et des règlements canadiens. Les personnes que nous avons interviewées ont aussi mentionné que certaines considérations, comme la bonne intendance de l'environnement et la responsabilité sociale de l'entreprise, compliquaient ou retardaient la conclusion de nombreuses ententes de financement.

Les enjeux commerciaux deviennent toujours plus complexes. Depuis l'entrée en vigueur, le 1er janvier 2003, d'une réduction finale des tarifs entre le Canada et le Mexique, pratiquement tous les échanges commerciaux entre les deux nations se font en franchise. Les barrières tarifaires ne constituent plus d'obstacles pour les exportateurs canadiens - la plupart des entreprises interviewées ont affirmé que les tarifs n'influaient plus beaucoup sur leur capacité d'exportation.

Mais de nouveaux problèmes de politique commerciale surgissent au Mexique. Au cours de l'année dernière surtout, le Mexique a commencé à adopter des pratiques commerciales plus protectionnistes, particulièrement dans le secteur de l'agriculture. Certains cas ont même fait les manchettes, comme la taxe de 20 p. 100 que le gouvernement mexicain a imposée, en janvier 2002, sur les boissons gazeuses à teneur élevée en fructose et en syrop de maïs. Plus récemment, le Mexique a proposé d'interdire l'exportation de tequila en vrac, se disant préoccupé par le contrôle de la qualité de l'embouteillage. On observe aussi des changements moins évidents dans des domaines tels que l'application des règlements douaniers et l'apparition de barrières entre les États mêmes du Mexique.(22)

Ce changement d'attitude du Mexique semble être lié à plusieurs facteurs. D'abord, depuis l'adoption de lois telles que le Farm Bill, les États-Unis subventionnent toujours mieux leurs producteurs, ce qui fausse l'établissement des prix du marché. Ensuite, à mesure que nous nous approchons de l'anniversaire de l'ALENA, le gouvernement mexicain subit toujours plus de pressions, surtout des agriculteurs du pays, pour que l'on élargisse la base des gains des ALE. Bon nombre de membres du secteur agricole, en particulier, sont convaincus que l'ouverture de l'économie les a désavantagés(23). Troisièmement, la dernière ronde d'élimination tarifaire menée dans le cadre de l'ALENA en janvier 2003 a mis en évidence le manque de force concurrentielle de certains produits mexicains.

L'accord signé avec l'UE en l'an 2000 ne prévoyait rien pour l'agriculture. Les négociations commerciales avec le Japon se prolongent indéfiniment parce que le Japon refuse d'ouvrir ses marchés aux produits agricoles du Mexique. Les deux gouvernements ont annoncé qu'ils avaient conclu un accord en mars 2004, mais le Sénat mexicain doit ratifier cet accord avant qu'on puisse le signer et le mettre en oeuvre. En attendant, le gouvernement mexicain subit toujours plus de pressions pour qu'il défende plus activement les intérêts des agriculteurs.

Quelles répercussions ces événements auront-ils sur les exportateurs canadiens? Les questions de politique commerciale, comme celles de l'accès aux marchés, acquièrent de l'importance. Cela s'applique surtout aux groupes canadiens qui sont déjà placés dans le marché. Au cours des entrevues que nous avons menées, plusieurs partenaires et entreprises ont indiqué qu'il sera toujours plus crucial, à l'avenir, de tenir compte des enjeux politiques et des questions d'accès aux marchés. Autrement dit, la section politique de l'unité commerciale continue de devoir s'occuper d'un grand nombre de problèmes liés aux politiques, comme elle le fait depuis sa création en 1994.

5.3 Maintien de la pertinence du Programme de DCI au Mexique

Notre examen d'évaluation a aussi porté sur le maintien de la pertinence et sur le besoin continu des services du Programme de DCI au Mexique. Trois questions nous ont semblé particulièrement importantes à examiner :

  • Le Programme de DCI de cette mission correspond-il aux priorités générales du MAECI et du gouvernement fédéral fixées pour les activités de développement du commerce international?
  • Répond-il de façon réaliste aux besoins des clients ciblés?
  • S'agit-il de la meilleure manière de répondre à ces besoins?
5.3.1 Conformité aux politiques gouvernementales

L'équipe d'évaluation a conclu que le Programme de DCI continue de correspondre aux priorités du MAECI et du reste du gouvernement en matière de développement du commerce international. Le Programme s'est surtout concentré sur le commerce plutôt que sur la science et les technologies ou sur la quête d'investissements.

Au cours de cette dernière décennie, le MAECI a accordé une priorité élevée aux relations économiques et politiques avec le Mexique. Le Cadre de planification et de priorités stratégiques que le MAECI a publié en 2003 réitère l'importance continue de notre partenariat avec le Mexique. Les relations Canada-États-Unis et Canada-Mexique y figurent parmi les plus grandes priorités du Ministère pour ces trois prochaines années. On y indique que le Mexique fait partie des quatre seuls pays prioritaires du Canada, à l'exception des pays du G-8.

La stratégie du gouvernement pour l'Amérique du Nord, y compris le Mexique, se fonde sur trois piliers.(24) L'un d'eux est le renforcement des liens politiques et économiques avec le Mexique. La priorité continuellement fixée sur notre partenariat économique avec le Mexique renforce la pertinence globale du programme de DCI au Mexique dans le cadre du programme global du gouvernement du Canada. Parmi le vaste éventail d'intervenants d'ÉCi actifs dans le marché, le Programme de DCI est un centre d'information, de coordination et de présence sur le terrain. Par conséquent, les missions jouent un rôle important dans le soutien des objectifs généraux du Canada.

Dans son Budget des dépenses principal de 2003-2004, le MAECI cite les résultats stratégiques suivants pour son secteur d'activité : « Assurer une plus grande prospérité et stimuler la création d'emplois au Canada en aidant le secteur privé à profiter pleinement des débouchés commerciaux à l'étranger et en facilitant le commerce international, les investissements et les transferts de technologie ». Le SDC y est mentionné comme étant la pierre angulaire du Programme.

Le Programme de DCI au Mexique se centre sur le volet commercial de son mandat. Pour soutenir le commerce, ce Programme vise directement plusieurs résultats clés du MAECI. Le Budget des dépenses principal de 2003-2004 décrit certains des résultats clés de tout le DCI :

  • Base étendue d'entreprises canadiennes actives dans les marchés étrangers;
  • Prestation efficace de services d'expansion des entreprises canadiennes à l'étranger;
  • Ouvrir des marchés pour les produits et les services canadiens à l'étranger et en accroître la visibilité;
  • De meilleurs renseignements sur les marchés et des débouchés commerciaux plus importants.

Plusieurs de ces résultats sont aussi mentionnés dans les documents clés du Programme de DCI au Mexique. Par exemple, la version préliminaire du Plan de travail général de la mission 2004-2005 établit trois priorités pour le Programme de DCI : étendre la base d'entreprises canadiennes au Mexique, fournir des services efficaces aux Canadiens et ouvrir un accès équitable aux produits et services dans les marchés mexicains. Ce troisième résultat escompté découle d'une réflexion extrêmement importante sur le rôle que joue le personnel de DCI dans le domaine des politiques commerciales, de l'accès aux marchés et de la promotion des intérêts. Le Programme du Mexique fait partie d'un petit nombre de programmes de DCI qui assument un grand nombre de responsabilités en matière de politique commerciale. Ce troisième résultat escompté des missions appuie celui que décrit le MAECI dans son Cadre de planification et de priorités stratégiques 2003 - « Gestion efficace des différends commerciaux et autres ».

Jusqu'à présent, on n'a pas fait beaucoup de progrès sur les deux autres piliers du DCI - l'investissement et la science et la technologie. En ce qui concerne l'investissement, les missions de Mexico et de Monterrey sont convaincues de pouvoir mieux participer à la promotion des investissements, mais elles ne disposent pas d'assez de ressources pour accomplir ce volet du mandat de DCI. Partenaires pour l'investissement au Canada (qui, auparavant, travaillait en partenariat avec le MAECI et Industrie Canada et qui, maintenant, fait partie intégrante du ministère du Commerce international) examine actuellement les possibilités d'accroître les investissements du Mexique au Canada, ce qui pourrait aussi favoriser ce volet du mandat de DCI. Avec l'appui de Partenaires pour l'investissement au Canada, l'unité commerciale mène une étude auprès de 200 conglomérats mexicains afin de choisir environ 40 entreprises que l'on incitera à investir pendant l'exercice de 2004-2005. Cette étude devrait se terminer en mai 2004.

Pour le volet science et technologie, les trois missions ont maintenant désigné la TIC comme une priorité. Cette concentration toujours plus forte sur l'investissement et sur la science et la technologie se retrouve dans la version préliminaire du Plan de travail général de la mission 2004-2005, où l'on vise à étendre le programme d'appels aux entreprises pour rehausser la visibilité du Canada comme destination de l'investissement et source de technologie et de savoir-faire.

Cette priorité continue accordée au partenariat économique avec le Mexique renforce la pertinence globale du Programme de DCI au Mexique dans le cadre du programme global du gouvernement du Canada. Parmi le vaste éventail d'intervenants d'Équipe Canada inc. actifs dans le marché, le Programme de DCI constitue un centre d'information, de coordination et de présence sur le terrain. Autrement dit, les missions jouent un rôle important dans l'appui aux objectifs généraux du Canada.

5.3.2 Conformité aux besoins des clients ciblés

L'équipe d'évaluation conclut qu'en termes généraux, l'ambassade et les deux consulats répondent aux besoins des clients dans la mesure de leurs capacités et avec les ressources dont ils disposent. Il est clair que les limites de leurs ressources et leurs autres priorités restreignent les services qu'elles sont en mesure de fournir.

Il faut considérer les besoins de la clientèle dans le contexte du cycle de développement des exportations. Les entreprises qui arrivent dans le marché ont besoin d'évaluer leur potentiel dans le marché, d'établir des contacts, d'engager des représentants des ventes, d'établir des bureaux ou des alliances commerciales. À mesure que ces entreprises renforcent leur présence dans le marché et établissent leur créneau, elles ont besoin des services de l'ambassade surtout pour appuyer l'expansion constante de leur liste de contacts, les dépanner concernant la réglementation et, de façon générale, accroître le positionnement et le profil de leurs produits canadiens.

Les résultats de notre évaluation ont confirmé que le Programme de DCI est considéré comme offrant des services importants d'évaluation du potentiel du marché, d'établissement de contacts, de représentation ou d'alliances à la vente et d'apport de débouchés commerciaux. Le Programme aide aussi à dépanner les entreprises dans le domaine de la réglementation.

Les partenaires canadiens ont aussi exprimé des commentaires très positifs sur la capacité qu'ont l'ambassade et les consulats d'appuyer les missions commerciales, les foires et les événements commerciaux et d'aider à établir des contacts importants au sein du gouvernement mexicain.

Les exportateurs se sont aussi dits satisfaits de l'aide qu'ils reçoivent des missions pour accroître leur part du marché mexicain. Il est évident que les entreprises et les partenaires les plus grands et les mieux établis n'ont pas autant besoin de l'aide des missions. Mais toutes les personnes interviewées ont affirmé que les missions fournissent des services utiles, mêmes lorsqu'on ne les demande que rarement.

Certains clients se sont montrés préoccupés de la surcharge de travail qu'ils observent à l'ambassade et aux consulats ainsi que de la concentration de l'ambassade sur ses missions politiques d'envergure, car elle a moins de temps pour fournir ses services à ses clients clés, les exportateurs.

Soulignons aussi que les importateurs mexicains de tous les niveaux qui demandent souvent des renseignements sur les fournisseurs canadiens constituent un groupe important de clients. L'ambassade et les consulats consacrent aussi beaucoup de temps à les aider à trouver des fournisseurs adéquats au Canada.

Tel qu'indiqué plus haut, les Canadiens se heurtent à un contexte toujours plus concurrentiel au Mexique. Leurs débouchés à l'exportation diminuent toujours plus. Dans un contexte économique si difficile, les services du Programme de DCI deviennent d'autant plus importants pour les entreprises canadiennes.

Les résultats des entrevues menées au Mexique soulignent clairement les facteurs nécessaires aux entreprises canadiennes pour réussir dans un milieu aussi concurrentiel. Il ne reste que peu de débouchés pour pénétrer les marchés et effectuer des ventes rapides, par rapport à ce qu'était la situation il y a dix ans. La force concurrentielle des entreprises dépend aujourd'hui de leur engagement solide et d'une forte stratégie pour affirmer leur présence au Mexique. Autrement dit, pour réussir, les entreprises canadiennes doivent avoir établi une présence au Mexique (soit directement, soit par l'intermédiaire de représentants), posséder au Canada la capacité de faire des affaires en espagnol, et accepter de consacrer le temps et les ressources nécessaires pour développer leur part du marché et des réseaux.

Plusieurs de ces facteurs dépassent les domaines immédiats de soutien du Programme de DCI et dépendent plutôt de l'engagement qu'ont les entreprises canadiennes à s'établir dans ces marchés. Le Programme de DCI au Mexique peut surtout les aider à établir des contacts d'affaires, à développer des réseaux, les dépanner et leur fournir des renseignements sur des débouchés commerciaux précis ainsi que sur les occasions propices qui apparaissent dans le marché mexicain.

Les résultats du sondage mené auprès des exportateurs dans le cadre de cette évaluation confirment ces types de soutien. Nous avons demandé aux entreprises interviewées quels services de DCI les aidaient le plus dans leurs activités, même si elles ne les avaient pas demandés récemment. La Figure 25 ci-dessous résume les réponses de ces personnes au sujet des services qu'elles considèrent importants pour leur entreprise. Les services les plus importants sont les renseignements permettant d'identifier des partenaires mexicains solides et des occasions d'affaires bien précises.

Figure 25 : Importance des divers services de DCI (sondage de l'évaluation)
ServiceTrès importantAssez importantPas importantS/O
Information sur des entreprises locales69 %18 %11 %2 %
Recherche de contacts clés68 %17 %11 %4 %
Possibilités d'affaires67 %19 %10 %4 %
Séances d'information en personne64 %19 %14 %3 %
Évaluation des débouchés du marché61 %22 %13 %4 %
Rapports et études de marché60 %24 %14 %2 %
Dépannage50 %24 %17 %9 %
Facilitation de missions commerciales et jumelage56 %24 %17 %3 %
Information aux fins d'une visite45 %30 %22 %3 %
Aiguillage vers d'autres fournisseurs de services41 %35 %18 %6 %
Page d'accueil du Délégué commercial virtuel37 %29 %18 %16 %

Au cours des dix-huit derniers mois, le Programme de DCI au Mexique s'est surtout concentré sur l'établissement de contacts au Mexique afin d'y aiguiller les entreprises ainsi que sur la collecte et la diffusion d'information. Les missions appellent ces deux priorités la « Nouvelle Approche du Mexique » en prestation de services. Dans le cadre de cette nouvelle approche, le personnel responsable des secteurs doit rencontrer des contacts locaux deux fois par semaine en moyenne, et produire des rapports concis sur les possibilités d'affaires et ceci, en moyenne, tous les 30 à 40 jours. On vise ainsi à développer la base de connaissances du personnel afin qu'il puisse la transmettre à sa clientèle d'entreprises canadiennes soit directement, soit par des intermédiaires.

Les services auxquels les entreprises interviewées ont réellement accès correspondent bien aux services qui leur sont importants. On voit à la Figure 26 les cinq services principaux en fonction du nombre d'entreprises qui en font la demande. On n'observe pas ici de différence notable entre les services demandés par les exportateurs établis et ceux demandés par les entreprises qui n'exportent pas au Mexique (mais qui se disent prêtes à y exporter et qui le font déjà vers d'autres pays).

Figure 26 : Proportion des entreprises recevant les services des missions

Proportion des entreprises recevant les services des missions

Nous avons aussi demandé aux entreprises qui se prévalent de services bien précis si ces services avaient eu un effet important, modéré ou faible sur leurs activités dans le marché mexicain. Comme on le voit à la Figure 27, la plupart des répondants ont affirmé que les services reçus avaient eu une certaine influence sur leur réussite dans le marché. Plusieurs d'entre eux considéraient cet effet comme étant important. Les résultats des entrevues menées au Canada et au Mexique démontrent une tendance similaire à ce sujet. Par exemple, les entreprises qui avaient obtenu des services de dépannage considéraient que ces services avaient eu un effet considérable sur la réussite de leurs exportation, car l'ambassade leur fournissait souvent une aide cruciale pour résoudre leurs problèmes d'accès aux marchés. L'efficacité de ces négociations entre les deux gouvernements était essentielle au maintien des niveaux d'exportation de ces entreprises.

Figure 27 : Effets des services de DCI sur les activités des entreprises dans les marchés mexicains (sondage de l'évaluation)
ServiceEffet importantEffet modéréPeu ou pas d'effetNe savent pas
Aide au dépannage n=2560 %32 %8 %0
Information aux fins d'une visite n=4955 %31 %14 %0
Facilitation de missions commerciales ou de jumelage n=5854 %29 %17 %0
Séances d'information en personne n=8154 %32 %12 %1 %
Aiguillage vers d'autres fournisseurs de services n=3148 %29 %20 %3 %
Rapports et études de marché n=9143 %43 %12 %2 %
Recherche de contacts clés n=8141 %28 %27 %4 %
Information sur des entreprises locales n=10334 %38 %26 %2 %
Occasions ou débouchés commerciaux n= 8434 %39 %23 %4 %
Évaluation des possibilités du marché n=6831 %40 %28 %1 %
Page d'accueil du Délégué commercial virtuel n=6930 %48 %22 %0

Il faut cependant interpréter ces résultats avec prudence. Par exemple, les évaluations des possibilités du marché peuvent être perçues comme ayant peu d'effet sur les résultats finals parce que l'entreprise les a reçues au tout début du processus (ou pour d'autres facteurs qui s'ajoutaient à cela). Mais cela ne signifie pas que les services n'ont pas été cruciaux pour les décisions critiques qu'elle a prises de se lancer sur le marché ou non. On observe aussi la situation contraire dans le cas du dépannage, puisque le répondant pensera plus rapidement à une intervention plus récente.

Les résultats ci-dessus ont trouvé confirmation au cours des entrevues menées auprès de représentants d'entreprises canadiennes au Mexique. Ils ont aussi indiqué que :

  • Même si l'entreprise figure dans la liste des exportateurs prêts à se lancer dans le marché mexicain, la nature de ce dernier présente de gros défis par ses différences culturelles et linguistiques.
  • Les entreprises qui exportent vers les É.-U. ont malgré tout beaucoup à apprendre avant de se lancer dans le marché mexicain.
  • Les représentants et les importateurs mexicains ont souligné l'importance d'établir une représentation locale, de développer des compétences langagières et d'accepter d'investir à long terme.
  • Le Programme de DCI fournit clairement les meilleurs avantages possibles pour les entreprises qui arrivent dans le marché et pour celles qui s'y développent ou qui y cherchent d'excellent débouchés. Une fois que les entreprises ont développé leurs propres réseaux, elles dépendent moins du Programme de DCI.

1 Voir par exemple MAECI, Rapport sur le rendement se terminant le 31 mars 2003.

2 Source : Base de données du WIN

3 DFAIT, Sondage sur la satisfaction des clients 2002.

4 Soulignons qu'à l'encontre du sondage sur la satisfaction des clients, qui se fondait sur les transactions effectuées dans chacune des trois missions, notre étude d'évaluation examinait le lien entre les entreprises et le programme global de DCI au Mexique. Nos résultats ne distinguent donc pas entre les services offerts par chacune des missions.

5 Source : Base de données de WIN

6 Source : Base de données du WIN

7 MAECI, Rapport du Fonds local pour service aux clients- Mexique, 2003

8 DFAIT. 2003-2004 Estimates.

9 Bien qu'étant dans l'impossibilité de mener une analyse systématique des niveaux actuels de travail, du potentiel du marché et d'autres facteurs qualitatifs, l'équipe présente ici sa meilleure évaluation possible des limites de ressources dont les directeurs du Programme devraient s'occuper de toute urgence.

10 Le budget des déplacements du consulat de Guadalajara ne semble pas constituer un problème particulier pour le moment, car les agents sont en général trop occupés à répondre aux demandes de renseignements commerciaux pour voyager dans la région. À moyen terme, la mission nécessitera peut-être une révision de son budget si les changements apportés à sa dotation permettent à son personnel de se déplacer plus fréquemment.

11 Ces chiffres proviennent du Bureau mexicain de l'ALENA au Canada, Statistiques de commerce Canada-Mexique, 2002.

12 MAECI, 2003, L'ALENA : 10 ans déjà

13 Les données statistiques présentées ici proviennent de l'ambassade canadienne de Mexico. On observe un écart important entre les données sur les exportations canadiennes vers le Mexique que présente Statistique Canada et celles sur les importations mexicaines du Canada que présente l'organisme de statistique mexicain INEGI. Le problème réside dans les transbordements à travers les É.-U. Les gouvernements des trois pays enquêtent à ce sujet depuis plusieurs années. Les données statistiques présentées ici semblent être les plus exactes tant que l'on n'aura pas effectué un meilleur rapprochement.

14 Source : INEGI

15 Source : Statistique Canada

16 Agriculture et Agroalimentaire Canada, 2003, Politiques commerciales agroalimentaires : Mexique.

17 MAECI, 2003, L'ALENA : 10 ans déjà - Rapport préliminaire.

18 Statistique Canada, Canada's International Investment Portfolio. Soulignons que le total des investissements du Mexique vers le Canada n'est pas disponibles pour 1997 et 1998. Ces cases ne sont donc pas remplies. De plus, les chiffres que donne Statistique Canada sur les investissements canadiens au Mexique sont plus bas que ceux que donne le ministère de l'Économie du Mexique.

19 MAECI, Plan de travail général de la mission, 2004-2005.

20 Statistique Canada, Canada's International Investment Portfolio. Soulignons que le total des investissements du Mexique vers le Canada n'est pas disponibles pour 1997 et 1998. Ces cases ne sont donc pas remplies. De plus, les chiffres que donne Statistique Canada sur les investissements canadiens au Mexique sont plus bas que ceux que donne le ministère de l'Économie du Mexique.

21 OMC, Examen des politiques commerciales : Mexico, 15 mars 2002.

22 Nous avons observé, lors de notre mission d'évaluation de décembre, de nouvelles restrictio"N_22_"ns imposées par un gouvernement local sur l'importation d'animaux reproducteurs canadiens.

23 Voir par exemple, Business Week, Mexico: Was NAFTA Worth It?, 22 décembere 2003.

>24 Gouvernement du Canada, Réponse du gouvernement au Rapport du Comité permanent des affaires étrangères et du commerce international, Partenaires en Amérique du Nord : Cultiver les relations du Canada avec les États-Unis et le Mexique, 2003.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2012-10-09