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Vérification de l'ambassade du Canada, San José (englobant Managua)

(Novembre 2005)

Sommaire

Une vérification des Programmes des relations générales (RG), de l'expansion internationale des affaires (EIA), d'administration et des services consulaires a été effectuée à San José du 24 au 29 novembre 2004. La mission satellite de Tegucigalpa a été visitée en septembre 2004 et un rapport a été établi séparément. Le présent rapport englobe Managua, autre mission satellite visitée au cours de la vérification de la mission de San José. La dernière vérification des Programmes de l'EIA, d'administration et des services consulaires remontait à février 1997. Deux membres du personnel de la Direction de la sécurité technique et de la sécurité de l'information (IST) se sont joints à l'équipe de vérification, tout spécialement pour couvrir les fonctions de gestion de la sécurité et de l'information au sein du Programme d'administration.

Dans l'ensemble, la mission est bien gérée; elle fonctionne efficacement et un cadre de contrôle de gestion approprié est en place. La direction doit réagir à des remaniements actuels et éventuellement futurs des responsabilités dans la région. La possibilité d'une nouvelle répartition régionale est une question sérieuse pour la mission. Bien que la plus grande partie de l'examen régional soit dirigée par l'ACDI, la région risque de se retrouver, en fin de compte, avec plusieurs petites ambassades ou petits bureaux, dont aucun n'aura une masse critique bien importante. Avant la prise de décisions au sujet d'une nouvelle répartition, les ministères doivent élaborer une plus vaste stratégie pour l'Amérique centrale, englobant une programmation de tous les secteurs d'activités. La direction en place oriente les efforts vers l'élaboration de nouvelles stratégies de programmation plus dynamiques et vers un meilleur établissement des priorités, aligné sur les niveaux de ressources. On est en train de redéfinir les buts et objectifs du chef de mission (CDM) et des gestionnaires de programmes. Des modifications dans les rapports hiérarchiques avec les missions satellites devront aussi être actualisées et approuvées. À l'interne, il faudra mettre davantage l'accent sur l'amélioration de l'ensemble des communications et de l'esprit d'équipe.

Le fonctionnement du Programme des relations générales est assuré par deux agents (un employé canadien (PC) et un employé recruté sur place (ERP)). Avec l'arrivée d'un nouveau gestionnaire du Programme, c'est le bon moment pour réaligner les activités en vue de soutenir les nouveaux objectifs et priorités de la mission, dont l'élaboration d'un plan des relations publiques intégré, qui soutienne tous les programmes de la mission.

Le Programme de l'EIA requiert une évaluation des niveaux de ressources actuels par rapport aux objectifs régionaux plus vastes de CICan. Il a aussi besoin d'une orientation et d'une supervision de la direction plus ciblées, et notamment d'une planification plus approfondie, et d'un établissement de critères de rendement et de dispositifs de contrôle connexes plus minutieux. La mise en oeuvre d'un InfoCentre aiderait à simplifier les processus et à libérer du temps pour des travaux plus proactifs.

Le Programme des services consulaires est bien géré et sert un groupe important de touristes canadiens. Le traitement des passeports et les documents sont bien contrôlés. Une mise à jour du Système d'inscription des Canadiens à l'étranger (ROCA) est en cours, ainsi que l'organisation d'une conférence des coordonnateurs d'urgence.

Le Programme d'administration est bien géré par l'agent de gestion et des affaires consulaires (AGC), appuyé par un AGC adjoint (AGCA). Les gestionnaires de programmes et le personnel considèrent le service que fournit l'Administration comme excellent. L'appui fourni aux missions satellites est apprécié, cependant, celles-ci souhaiteraient recevoir davantage de visites. Les questions de sécurité sociale pour le personnel local doivent être réglées et une mise à jour du Guide des ERP s'impose. IST a rédigé un rapport séparé couvrant les fonctions de sécurité et d'informatique.

Au total, l'équipe de vérification a adressé 39 recommandations, dont 37 à la mission et deux à l'Administration centrale (AC). La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises, ainsi que les actions futures. Sur les 39 recommandations, la direction a déclaré que 21 ont été mises en oeuvre. Pour chacune des 18 recommandations restantes, la direction a signalé les initiatives en cours ou les actions futures prévues.


Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La portée de la vérification comprenait un examen de la gestion de la mission et des Programmes des relations générales, de l'expansion internationale des affaires, d'administration et des services consulaires pour San José et Managua. Une annexe au présent rapport donne des listes, par programme, des domaines particuliers qui ont été examinés au cours de la vérification.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles et systèmes, procédures et activités de gestion qui composent le programme;
  • déterminer le degré de conformité avec la législation, les règlements et les politiques d'exploitation;
  • évaluer la fiabilité et le bien-fondé de l'information disponible pour la prise de décisions et la responsabilisation;
  • s'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par les Ministères;
  • faire des recommandations, lorsque cela se justifie, pour améliorer l'économie, l'efficience et l'efficacité des programmes.

Ressources matérielles - San José

ActifsPropriétés de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie01
Résidence officielle01
Logements du personnel60
Véhicules06

Information financière 2004-2005 - San José

Budget d'exploitation (N001)784 000 $
Budget des immobilisations (N005)96 500 $
Budget des heures supplémentaires du PC (N011)8 100 $
Budget des salaires des ERP (N012)484 000 $
Total1 372 600 $

Ressources matérielles - Managua

ActifsLouésPossédés
Chancellerie10
Résidence officielle00
Logements du personnel10
Véhicules01

Information financière 2004-2005 - Managua

Budget d'exploitation (N001)140 000 $
Budget des immobilisations (N005)10 000 $
Budget des heures supplémentaires du PC (N011)0 $
Budget des salaires des ERP (N012)47 000 $
Total197 000 $

Organigramme

Organigramme


Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 La mission a fonctionné efficacement, et des structures de gestion et de contrôle adéquates sont en place. Les niveaux de ressources sont suffisants dans tous les programmes et le soutien administratif est vigoureux. Le CDM et le gestionnaire du Programme des relations générales, récemment arrivés, sont conscients des défis auxquels se trouve confrontée la mission en ce qui a trait au ré-équilibrage de sa représentation diplomatique et de ses ressources dans la région, ainsi que de la nécessité d'examiner les stratégies de programmation et les priorités.

1.1.2 La structure de gestion de la mission comprend des réunions hebdomadaires du Comité de gestion de la mission (CGM), au cours desquelles le CDM et les gestionnaires de programmes (y compris les bureaux satellites au moyen de conférences téléphoniques) partagent l'information, discutent de diverses questions et prennent des décisions. On ne rédige pas de comptes rendus. À titre de pratique exemplaire, on suggère la rédaction de comptes rendus ou la tenue de registres des décisions prises et leur distribution à tout le personnel. Cela servira de dossier de référence et donnera au personnel un sentiment d'inclusion, tout en le tenant informé des derniers événements et des décisions les plus récentes. Les autres comités en place comptent : le Comité du logement, le Comité des employés recrutés sur place, le Comité d'examen du personnel, le Comité d'examen des marchés, le Comité de la santé et de la sécurité au travail et le Comité du Web. Il y a également un représentant des langues officielles et un coordonnateur de la formation.

1.1.3 Le CDM est en train d'établir les objectifs et les priorités (et aura besoin de la contribution et de l'orientation de l'AC) en élaborant une Entente de gestion du rendement (EGR). Un processus officiel d'établissement des objectifs est en cours avec les gestionnaires de programmes, ainsi qu'avec les missions satellites. L'étendue de la planification documentée varie d'un programme à l'autre et fait l'objet d'observations dans les parties pertinentes du rapport. Des avant-projets de protocoles d'accord (PA) existent pour Tegucigalpa (Honduras) et Managua (Nicaragua), mais n'ont pas été approuvés par l'Agence canadienne de développement international (ACDI). Un PA est instauré avec le Panama à propos des services du SGI. L'appui fourni aux missions satellites est souvent considéré comme réactif. Il est nécessaire que toutes les personnes concernées évaluent minutieusement les besoins d'appui administratif et de soutien pour les programmes.

1.1.4 Les communications et le moral sont des domaines que la direction peut aborder pour améliorer l'esprit d'équipe et l'intégration et la coordination opérationnelles entre les programmes. Les réunions de tout le personnel sont rares. Des réunions mensuelles régulières permettraient le partage de l'information et offriraient au personnel la possibilité de poser des questions et de faire des suggestions. On recommande aussi une plus grande participation de l'AGC et du CDM au Comité des ERP (se reporter au point 5.2.2). La mission devrait aussi envisager diverses initiatives en équipes pour stimuler le moral et le travail d'équipe.

Recommandations à l'intention de la mission

1.1.5 La mission devrait examiner et actualiser ses stratégies et priorités de programmation.

1.1.6 Il faudrait garder des comptes rendus pour les réunions des comités et distribuer le compte rendu des réunions du CGM à tout le personnel.

1.1.7 Les avant-projets de protocoles d'accord entre la mission et ses missions satellites devraient être actualisés puis soumis à l'ACDI aux fins d'approbation.

1.1.8 La mission devrait tenir des réunions régulières de tout le personnel.

1.1.9 La mission devrait définir des activités en équipes appropriées.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.1.5 Recommandation mise en oeuvre. La mission a examiné et actualisé ses stratégies de programmation et ses priorités dans le cadre de l'exercice du Plan d'activités 2005-2006 présenté à l'AC le 25 février.

1.1.6 Le suivi des décisions approuvées par le CGM est assuré au moyen de courriels ou d'autres documents qui sont distribués au besoin. Ces décisions sont maintenant affichées électroniquement et sont ainsi à la disposition de tout le personnel.

1.1.7 La mission a envoyé un courriel à SMFF le 1er novembre 2004 au sujet de cette question. Le principal obstacle au protocole d'accord est qu'AEC et l'ACDI ne sont pas d'accord sur les procédures relatives aux paiements du Fonds canadien d'aide aux initiatives locales. La mission a discuté de cette question au niveau ministériel avec la Direction de la planification et de la coordination de services communs à l'étranger (SMC).

1.1.8 La mission a mis en oeuvre des réunions trimestrielles de tout le personnel, au cours desquelles chaque section décrit brièvement ses principales activités en cours. C'est aussi l'occasion pour les ERP de faire part de leurs préoccupations.

1.1.9 La mission consultera prochainement tout le personnel afin de définir des activités en équipes. Voici quelques idées qui ont fait l'objet de discussions :

  • un rassemblement annuel à la résidence officielle;
  • des soirées-bistrot pour le personnel seulement.

1.2 Managua

1.2.1 La mission se compose d'un employé canadien (PC), du gestionnaire du Programme de l'ACDI et de trois employés recrutés sur place (ERP), d'un gestionnaire de bureau (ERP-08), d'une réceptionniste (ERP-04) et d'un chauffeur. Le gestionnaire de programme était absent de la mission pendant la visite de vérification.

1.2.2 Jusqu'à l'an dernier, l'Unité d'appui de l'ACDI à la mission (UAM) partageait des locaux à la chancellerie. La croissance de cette Unité et les coûts associés à une reconfiguration de la chancellerie ont suscité son déménagement dans un autre endroit. Avec l'aide de San José, la mission évaluera s'il est possible que la chancellerie reste là où elle se trouve actuellement.

1.2.3 La mission n'a pas de cabine consulaire et doit en construire une dans la réception principale. Cela offrira plus d'intimité aux clients et évitera de les faire entrer dans la zone opérationnelle.

1.2.4 Actuellement, la mission ne peut assurer le remplacement pour les longues absences (vacances, par exemple) du gestionnaire de bureau ou de la réceptionniste. Elle devrait trouver des suppléants pour remplacer la réceptionniste en son absence ou quand celle-ci remplace le gestionnaire de bureau.

1.2.5 Avec le départ de l'UAM, la réceptionniste a maintenant le temps de prendre d'autres responsabilités. La mission devrait examiner ses tâches et celles du gestionnaire de bureau pour voir lesquelles pourraient être réattribuées (p. ex. : l'entrée des inscriptions des Canadiens à l'étranger (ROCA)). Cela pourrait permettre au gestionnaire de bureau de réduire les heures supplémentaires et de consacrer davantage de temps à d'autres fonctions, comme la rédaction de rapports politiques. Après cet examen, de nouvelles descriptions de travail devront être élaborées et présentées au Comité de classification à San José aux fins d'examen.

1.2.6 Le gestionnaire de programme participe par téléconférence à la réunion hebdomadaire du CGM à San José. Le personnel a indiqué qu'il serait utile de tenir une réunion mensuelle avec le gestionnaire de programme pour discuter des questions abordées aux réunions du CGM, ainsi que d'autres points.

1.2.7 Les membres du personnel, à Managua, ont indiqué que, bien que le personnel à San José (la mission centrale) soit accessible et coopératif, ils apprécieraient davantage de visites bilatérales avec la mission centrale pour améliorer les communications et recevoir une formation. Comme cela sera souligné au paragraphe 5.2.12, on recommande que San José élabore un plan de formation pour l'ensemble de la mission. Ce Plan devrait incorporer les besoins des missions satellites en matière de formation pour mettre les visites à profit quand cela est possible.

1.2.8 Il y a eu un problème récurrent avec l'une des lignes du MITNET qui se bloque, comme si on s'en servait constamment. Le problème a été résolu temporairement mais est revenu. La mission doit en informer l'AC afin qu'un ticket électronique Remedy soit ouvert et que le problème soit abordé au cours de la prochaine visite du FSITP (Professionnel de l'information et de la technologie du service extérieur). Une augmentation de la largeur de bande de la mission de 64 à 128 kbit/s est prévue en janvier 2005, ce qui devrait améliorer l'accès au SIGNET et réduire la frustration que ressentent le personnel et les visiteurs.

Recommandations à l'intention de la mission

1.2.9 Construire une cabine pour les entrevues consulaires dans l'aire de réception.

1.2.10 Prendre des dispositions pour assurer le remplacement de la réceptionniste pendant son absence.

1.2.11 Examiner les descriptions de travail du gestionnaire de bureau et de la réceptionniste pour déterminer les tâches à réattribuer.

1.2.12 Créer un ticket électronique Remedy pour informer l'AC du problème récurrent que pose la deuxième ligne du MITNET.

1.2.13 Élaborer un plan de formation pour l'ensemble de la mission et le transmettre à la mission centrale pour qu'elle l'incorpore dans son plan de formation.

1.2.14 Tenir des réunions mensuelles avec tout le personnel pour discuter des questions abordées aux réunions du CGM et d'autres points.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.2.9 Des photos seront fournies à ISRA aux fins d'analyse et de conseils, en collaboration avec SRSF. Un voyage d'ISRA a aussi fait l'objet d'une discussion pour leur permettre de voir directement les lieux et les contraintes auxquelles se trouve confrontée la mission.

1.2.10 Nous avons identifié deux candidates auxquelles nous pourrons faire appel en cas de besoin pour faire face à une urgence dans le travail et/ou pour un remplacement de la réceptionniste.

1.2.11 Les descriptions de travail seront examinées comme cela a été demandé.

1.2.12 L'adjoint au soutien du SIGNET, à Managua, est maintenant en mesure de rétablir la ligne sans avoir à consulter Mexico.

1.2.13 Le besoin le plus urgent en termes de formation, à Managua, était que la réceptionniste reçoive des cours d'anglais. Des mesures ont été prises : elle étudie actuellement l'anglais après les heures de travail et continuera pendant toute l'année 2005. La section 5.2.12 contient davantage d'observations sur la formation/stratégie.

1.2.14 Du fait que le chef de bureau prend maintenant part à la réunion hebdomadaire du CGM (au moyen d'une conférence téléphonique), l'information importante (et non confidentielle) faisant l'objet de discussions au cours de ces réunions est communiquée au personnel des missions satellites.


Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programe des relations générales est dirigé par un agent expérimenté récemment arrivé à la mission. Le gestionnaire de programme reçoit le soutien d'un ERP-08 agent des affaires publiques, et un certain soutien administratif de l'adjointe administrative du CDM. Avec un nouveau CDM et un nouveau gestionnaire de programme, les objectifs immédiats du Programme sont de se familiariser avec les conditions locales, d'établir les contacts nécessaires et d'élaborer des stratégies à plus long terme.

2.1.2 Des buts et objectifs préliminaires ont été établis pour le Programme, dont les grandes lignes des activités prévues, des initiatives en matière d'affaires publiques et des projets du Fonds discrétionnaire de la mission (FDM). Une journée de réflexion a eu lieu à la mission pour les gestionnaires de programmes, dont ceux des missions satellites, en vue de définir les responsabilités et d'établir les priorités. Cette initiative se poursuivra, afin d'élaborer un plan stratégique qui abordera la situation politique en voie de détérioration et de définir et de promouvoir les intérêts du Canada au Costa Rica, au Honduras et au Nicaragua. Il faudra ensuite affiner les plans pour déterminer les activités, les échéanciers et les résultats précis, et notamment les visites prévues dans les missions satellites.

2.1.3 L'agent des affaires publiques assume une exigeante gamme de responsabilités qui comptent la présentation de rapports politiques, les activités culturelles, les relations avec les médias, les relations universitaires, les demandes de renseignements du public et la commercialisation de l'éducation. Un plan de travail plus ciblé et étroitement lié aux stratégies de la mission en cours d'élaboration est nécessaire pour consolider les efforts de cet agent. Un plus grand soutien des Affaires publiques aux autres programmes et une intégration à l'ensemble de la mission et des missions satellites sont indispensables.

Recommandations à l'intention de la mission

2.1.4 Élaborer un plan des RG qui soit étroitement lié à l'orientation stratégique de la mission et qui comprenne des activités, des extrants et des échéanciers détaillés.

2.1.5 Établir un plan intégré des relations publiques, qui soutienne tous les programme et les deux missions satellites.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.1.4 La Section des relations générales a coordonné l'élaboration du Plan d'activités de la mission 2005-2006 (25 février 2005). En se fondant sur ce Plan, la mission a ensuite préparé sa contribution à la mise au point d'une « Stratégie centraméricaine » coordonnée par la Direction des Antilles, de l'Amérique centrale et des pays andins (RLC), le 8 avril 2005. Cela comprenait la préparation d'objectifs et d'activités précis pour chacun des trois pays qui sont placés sous la responsabilité de la mission. Le 5 mai 2005, la mission a fourni à l'AC un Plan de diplomatie ouverte 2005-2006 qui comprend les relations générales. Ces trois exercices ont été entièrement coordonnés avec les autres programmes de la mission et les deux missions satellites. Ces trois exercices distincts d'établissement des priorités et de définition des activités forment, ensemble, le Plan du Programme des relations générales, nos efforts ayant permis d'apporter cohérence et uniformité aux trois initiatives.

2.1.5 Un Plan intégré des affaires publiques sera préparé en consultation avec les autres programmes. La préparation d'un tel plan est habituellement un exercice régional pour l'Amérique latine et les Caraïbes (au printemps), qui est coordonné par la Direction LIA de l'AC. La mission ne dispose pas du personnel ni des ressources financières qui lui permettraient de planifier et d'exécuter des activités d'affaires publiques cohérentes dans les missions satellites.


Programme de l'expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme de l'EIA est géré par un délégué commercial principal (DCP) expérimenté, qui reçoit l'appui de deux ERP-09 agents commerciaux et de deux ERP-05 adjoints commerciaux. Le portefeuille du Programme comprend le Honduras et le Nicaragua. Les défis auxquels se trouve confronté le Programme comptent : le niveau de leadership et de surveillance de la direction, le niveau de ressources consacrées à des marchés douteux, et l'application de la Nouvelle approche du Service des délégués commerciaux.

3.1.2 Dans le Programme de l'EIA, le niveau des ressources doit être évalué en tenant compte des débouchés commerciaux actuels et futurs sur les trois marchés. Le Costa Rica se classe au 65e rang en termes de volume d'échanges commerciaux avec le Canada, tandis que les exportations vers le Honduras et le Nicaragua sont négligeables. Au Costa Rica, le contexte commercial ne progresse pas autant qu'on l'espérait et subit les incidences négatives de la détoriation de la situation politique. On espère que l'incertitude qui assombrit actuellement le milieu politique, social et des affaires au Costa Rica s'estompera l'an prochain ou après l'instauration d'un nouveau gouvernement. Malgré ses déboires actuels, le Costa Rica reste la force motrice du développement économique, commercial et social dans la région centraméricaine et continuera de jouer un rôle de chef de file influent dans l'intégration régionale. Première destination de l'investissement étranger (582 millions de dollars américains en 2004), il se présente de plus en plus comme le centre d'affaires préféré pour les alliances d'entreprises, de fabrication et de sous-traitance dans la région centraméricaine et caraïbe, en plus de servir de noyau de distribution et de services pour les sociétés étrangères, canadiennes et costaricaines.

3.1.3 La conclusion fructueuse espérée de l'accord de libre-échange entre le Canada et le Groupe des quatre de l'Amérique centrale (CA4) et l'entrée dans sa quatrième année d'application de l'Accord de libre-échange Canada-Costa Rica (ALECCR) devraient stimuler l'intérêt et l'activité des sociétés canadiennes dans la région et créer des besoins supplémentaires pour le Programme. La conclusion d'un Accord sur la protection des investissements étrangers avec le Costa Rica, la signature d'un Protocole d'entente en matière de commerce et d'investissement avec d'autres pays d'Amérique centrale, et le lancement de négociations en vue d'un traité fiscal avec le Costa Rica renforcent encore les relations commerciales avec les pays de la région se trouvant sous la responsabilité du Programme.

3.1.4 CICan doit étudier la valeur ajoutée que représente la dotation de cinq postes au Costa Rica, par rapport aux débouchés sur d'autres marchés dans ce contexte. Une partie de cette évaluation devrait comprendre l'examen de la possibilité d'une couverture régionale de toute l'Amérique centrale avec un Programme servant plusieurs pays, par opposition au modèle actuel où plusieurs programmes servent un ou plusieurs marchés. L'avantage de consolider la couverture est d'établir en un endroit une grande équipe qui possédera une expertise, des connaissances, une formation et des systèmes suffisants (notamment pour assurer les remplacements et la continuité). Travaillant avec des ressources locales minimales sur chaque marché, l'équipe centralisée disposera de la souplesse nécessaire pour axer les ressources selon les priorités changeantes et la demande des clients.

Recommandation à l'intention de MKS

3.1.5 Des configurations de ressources et des modèles de prestation différents devraient être envisagés pour le Programme de l'EIA en Amérique centrale.

Mesure prise par MKS et échéancier

3.1.5 Le Service des délégués commerciaux a récemment lancé son exercice de redéploiement 2006. Celui-ci comprend un examen des postes commerciaux à l'étranger pour qu'un éventuel redéploiement reflète la conjoncture changeante du marché, l'intérêt des clients et les besoins connexes selon le volume de travail, ainsi que les priorités ministérielles selon le Cadre de planification des activités de Commerce international Canada et la Stratégie commerciale de l'Énoncé de politique internationale. On a également demandé aux missions d'examiner les aspects de la commercialisation régionale qui pourraient intégrer plus d'un programme commercial à l'étranger sur la base d'une structure en étoile. Les changements proposés dans le rapport de vérification seront examinés dans le contexte de cet exercice de redéploiement plus large.

3.1.6 Le Programme a besoin d'une orientation et d'une surveillance plus ciblées de la direction. Il est peu enclin à prendre des initiatives car il couvre un grand nombre de secteurs sans stratégies précises ni plans de travail connexes pour les objectifs de développement du commerce et de l'investissement. Bien que les projets du Fonds pour services aux clients (FSC) soient bien documentés selon le modèle ministériel, aucune stratégie officielle de développement du commerce ou de liaison avec les entreprises ne documente les buts, objectifs et résultats attendus à court, long et moyen terme. Une Entente de gestion du rendement (EGR) entre le CDM et le DCP serait utile pour fournir une orientation et est recommandée par CICan. En outre, une stratégie documentée fournirait une base pour la formulation d'accords de responsabilité et de plans de travail pour les agents commerciaux, incorporant toutes leurs activités pour l'année. Ces plans de travail indiqueraient les résultats attendus pour chaque activité et les mécanismes servant à mesurer l'efficacité.

3.1.7 Bien que les communications soient bonnes au sein du Programme, il faudrait faire davantage d'efforts pour contrôler le rendement. Des réunions régulières du Programme sont nécessaires pour partager l'information, examiner les activités récentes et coordonner celles qui sont à venir. De même, l'établissement par le DCP de plans de travail et d'examens officiels périodiques avec chaque membre du personnel permettraient de s'assurer que les activités et les résultats atteints vont dans le sens des buts et objectifs du Programme et de modifier, au besoin, les plans et priorités existants. Ces examens devraient incorporer des extrants quantifiables, comme les demandes de renseignements traitées et suivies et les visites de sollicitation faites. Les besoins en formation doivent aussi être indiqués et abordés au moyen des cours disponibles, de séances de formation sur les lieux de travail et d'exercices périodiques de promotion du travail d'équipe.

3.1.8 Les profils d'emplois des adjoints commerciaux et leur formation doivent être harmonisés avec les profils de compétences établis. Cela comprendrait les tâches associées à un InfoCentre où un traitement plus efficace des demandes de renseignements assurera le respect des normes, épargnera du temps aux agents, fournira un soutien pour la recherche et concentrera les fonds de renseignements. Les tâches existantes consistent principalement en un faible niveau de soutien opérationnel et d'administration plutôt qu'en activités commerciales et en remplacement des agents. La création d'un InfoCentre aiderait aussi à axer les efforts des agents sur des initiatives proactives plus importantes et à mieux intégrer le travail des adjoints commerciaux.

Recommandations à l'intention de la mission

3.1.9 Il faudrait conclure une EGR pour le DCP.

3.1.10 Une stratégie de Programme et des plans de travail individuels devraient être élaborés et englober toutes les activités commerciales et les ressources connexes.

3.1.11 On devrait mettre en place des dispositifs pour contrôler le rendement opérationnel et individuel.

3.1.12 Un InfoCentre devrait être créé et les profils d'emploi/formation des adjoints commerciaux devraient être rajustés en conséquence.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.1.9 Une EGR sera élaborée pour le DCP, conformément aux exigences et lignes directrices ministérielles, dès que Programme de gestion du rendement (PGR) pilote en ligne sera disponible.

3.1.10 Une stratégie de Programme plus structurée, qui énoncera des buts et objectifs plus précis pour chaque secteur clé sera élaborée pour le prochain exercice financier, et des plans de travail individuels seront préparés pour toutes les ressources commerciales afin de refléter les activités à entreprendre, les échéanciers, les engagements de ressources et les résultats prévus.

3.1.11 On est en train d'établir des dispositifs officiels plus réguliers pour contrôler les opérations et le rendement. Malgré les fréquentes absences des participants pour des raisons de déplacements et de visites de sollicitation, des réunions hebdomadaires de l'ensemble du personnel des cinq sections ont été programmées, avec tenue de comptes rendus et prise de décisions.

Comme cela a été souligné antérieurement, les plans de travail individuels pour tout le personnel de la Section seront contrôlés mensuellement pour évaluer les progrès et les résultats atteints.

3.1.12 La création d'un InfoCentre est une priorité pour la Section. Au cours des derniers mois, le gestionnaire du Programme commercial a tenu plusieurs consultations avec l'Administration centrale (SDC), d'autres missions (Santiago, Caracas) qui ont mis en oeuvre des versions hybrides de divers modèles d'InfoCentre proposées dans le site Horizons, ainsi qu'avec le personnel du Programme, afin d'évaluer les options les mieux adaptées aux besoins et aux capacités de la Section. Les suggestions, les conseils et les outils fournis par d'autres missions ont permis à la Section d'améliorer quelques procédures et processus de travail. La récente visite en ligne des travaux de l'InfoCentre à Caracas et l'expérience pratique directe acquise par l'adjoint principal qui sera, en bout de ligne, responsable de l'InfoCentre de San José, devraient permettre à la Section de mettre en oeuvre et d'accélérer les changements, afin de simplifier le traitement des demandes de renseignements, de gérer la logistique et de mieux se conformer aux principes de la Nouvelle approche. Les profils d'emploi des adjoints commerciaux seront rajustés en conséquence.


Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme est bien géré par l'agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) et par l'agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA), qui sont aidés par un ERP-08 agent du Programme des services consulaires et un ERP-06 adjoint aux affaires consulaires. L'AGCA est chargé des passeports, tandis que le traitement des affaires est partagé entre l'AGC et l'AGCA. Le Programme est très occupé, avec approximativement 60 000 voyageurs canadiens qui se rendent au Costa Rica chaque année. Il assume également la responsabilité du Nicaragua et du Honduras.

4.1.2 Le Programme des services consulaires est actuellement dans une période de transition, avec le départ récent de l'agent du Programme en congé prolongé, ainsi que l'ajout d'un poste d'adjoint aux affaires consulaires en 2004. Le poste d'agent du Programme des services consulaires vacant a été comblé par l'adjoint administratif qui a une expérience des activités consulaires et a reçu une formation dans le domaine consulaire et dans celui des passeports. L'attribution des responsabilités a été clairement communiquée et les deux titulaires se sont bien adaptés à leurs nouvelles fonctions. Du fait de sa récente arrivée à la Section consulaire, une formation aux activités consulaires et des passeports serait profitable à l'adjoint aux affaires consulaires.

4.1.3 La mission délivre environ 975 passeports et traite 315 demandes de citoyenneté par an. Le traitement des passeports est bien contrôlé : l'AGCA approuve tous les passeports et examine toute la documentation originale à l'appui. L'inventaire des passeports est convenablement protégé. Un stock de travail est délivré contre signature et mis en sécurité, comme il se doit, dans la Section. Tous les biens des passeports ont été vérifiés et comptés au moment de la vérification. L'AGCA fait des rapprochements mensuels que le CDM approuve sur une base trimestrielle.

4.1.4 Au Costa Rica, le pic de la saison touristique se situe de décembre à avril, moment auquel la mission connaît une importante augmentation des affaires consulaires. La mission travaille actuellement à la mise à jour du système ROCA et compte élaborer un plan de communication pour promouvoir l'inscription des Canadiens. Le Programme a récemment mis à jour le Plan consulaire d'urgence.

4.1.5 Il y a 11 coordonnateurs d'urgence au Costa Rica. La mission projette la tenue d'une conférence des coordonnateurs d'urgence en 2005, car il n'y en a pas eu ces dernières années. Ce sera une bonne occasion, pour les coordonnateurs d'urgence, de rencontrer le nouveau CDM et le personnel consulaire et de discuter des rôles et responsabilités.

4.1.6 Les recettes consulaires ne sont pas déposées en temps opportun et devraient être déposées quand les frais perçus atteignent l'équivalent de 500 dollars ou au moins chaque semaine.

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.7 L'adjoint aux affaires consulaires devrait recevoir une formation aux activités consulaires et des passeports.

4.1.8 Les recettes consulaires devraient être déposées chaque semaine ou quand elles dépassent 500 dollars.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.7 L'adjoint aux affaires consulaires prendra part au prochain cours disponible, en septembre 2005.

4.1.8 Cette recommandation a été mise en oeuvre. La mission fait deux dépôts bancaires par semaine dans le cadre de la rationalisation des opérations/ressources seulement. Les recettes consulaires sont maintenant déposées normalement deux fois par semaine et, à tout le moins, chaque semaine.


Programme d'administration

5.1 Gestion du Programme

5.1.1 Un AS-07 agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) expérimenté dirige bien ce Programme d'administration. L'AGC supervise directement les Sections des finances et de la gestion de l'information et assume aussi les fonctions d'agent de sécurité de la mission (ASM). L'agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA) supervise les biens, les ressources humaines, la réception et les chauffeurs. L'AGC et l'AGCA collaborent bien et l'AGC a encadré l'AGCA dont c'est la première affectation. Les gestionnaires et le personnel ont indiqué qu'ils reçoivent un bon service du Programme d'administration. Tant l'AGC que l'AGCA quitteront la mission à l'été 2005, et le roulement de personnel devra être convenablement géré.

5.1.2 Comme pour le Programme des services consulaires, un soutien administratif est fourni aux missions à Managua et à Tegucigalpa. Des avant-projets de Protocoles d'accord ont été élaborés mais n'ont pas encore été approuvés par l'ACDI. La mission a indiqué que la question de savoir comment les paiements se feraient pour le Fonds canadien d'aide aux initiatives locales n'a pas encore été réglée entre les deux ministères.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 L'AGCA gère bien la fonction et l'AGC assure une supervision générale. D'une manière générale, les dossiers du personnel ont été jugés complets. Les descriptions de travail et les appréciations sont à jour, à l'exception des appréciations du personnel de la résidence officielle (RO). Les dossiers de classification et de dotation sont bien documentés.

5.2.2 Un Comité des ERP est en place et se réunit selon les besoins. L'AGC n'a eu qu'une seule réunion avec le Comité, tandis que le CDM n'en a pas encore eu. Les ERP ont exprimé leur préoccupation au sujet du manque de communication de la direction sur la question de la sécurité sociale.

5.2.3 L'entrée dans le programme de sécurité sociale reste la principale préoccupation des ERP. La question a suivi son cours pendant les dernières années et les ERP n'ont pas été tenus informés de son évolution, pas plus qu'ils ne sont au courant de la recommandation de la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD). En septembre 2004, après avoir consulté la Direction des Services juridiques - Justice (JUS), HLD a informé la direction de la mission qu'à compter de 2005, tous les ERP seront inscrits au système de sécurité sociale du Costa Rica, conformément aux lois locales.

5.2.4 Dans le cadre de ce programme, les ERP devront contribuer à hauteur de 9 % de leur salaire chaque année, pendant au moins 20 ans, avant de devenir admissibles à recevoir une pension. Étant donné que plusieurs employés prendront leur retraite dans approximativement 20 ans, les ERP sont préoccupés par le genre d'avantages dont ils pourront disposer à ce moment-là. La mission s'est engagée à collaborer avec HLD pour régler cette question pour le début 2005.

5.2.5 Le Guide des ERP date de l'an 2000. Cependant, des parties du Guide ont été mises à jour. Une enquête sur les avantages sociaux a été faite et la mission a proposé un plan d'assurance-vie et un régime d'assurance dentaire révisés, que HLD a approuvés. La mission attend actuellement les résultats de l'examen par HLD de l'allocation de personne à charge et de l'indemnité de repas pour le personnel de la RO. Une fois la question de la sécurité sociale réglée, la mission parachévera le Guide des ERP pour y refléter tous les changements.

5.2.6 L'AGCA est le coordonnateur de la formation pour la mission. Les programmes de la mission utilisent les possibilités de formation locales et celles qu'offre l'AC, mais il n'y a pas de plan de formation officiel pour l'ensemble de la mission, qui soit lié aux objectifs de celle-ci.

5.2.7 Les conjoint(e)s des employés canadiens n'ont pas manifesté d'intérêt pour combler le poste vacant de coordonnateur communautaire. Dans le passé, ce poste était occupé par un(e) conjoint(e). L'Administration assume donc les responsabilités comme la mise à jour du Guide de mission, la préparation des trousses d'accueil pour le nouveau personnel canadien, et l'organisation des visites dans les écoles.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.8 S'assurer que l'exercice d'appréciation annuel comprend le personnel de la RO.

5.2.9 L'AGC devrait tenir des réunions plus fréquentes avec le Comité des ERP et le CDM devrait le rencontrer chaque trimestre pour s'assurer que la direction communique et aborde les questions.

5.2.10 La mission devrait régler (en consultation avec HLD) la question des prestations de pension pour les ERP et veiller à ce que la communication avec le personnel soit adéquate.

5.2.11 Une fois la question des prestations de pension réglée, il conviendrait de mettre à jour le Guide des ERP.

5.2.12 Élaborer un Plan de formation pour l'ensemble de la mission, qui classe par ordre de priorité les besoins en formation de celle-ci et coordonne les efforts en matière de formation.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.8 Un rapport d'appréciation sera rédigé pour chaque membre du personnel de la RO en juillet 2005, puis annuellement par la suite.

5.2.9 Les employés ERP sont en train de réévaluer la nécessité d'avoir un Comité des ERP. Le CDM, l'AGC et l'AGCA se réunissent avec tous les ERP à la fin décembre et des réunions trimestrielles régulières sont prévues à l'avenir.

5.2.10 En consultation avec HLD, la mission accorde la première priorité à ce dossier très complexe. Quand elle aura obtenu plus de détails et d'information sur les résultats de l'inscription des employés au système de sécurité sociale, elle les communiquera aux membres du personnel et examinera leurs préoccupations.

5.2.11 L'avant-projet du Guide des ERP est à jour. Une fois que la question des prestations de pension sera réglée et que les autres avantages prévus seront approuvés (sur la base des recommandations faites par suite de la dernière enquête sur les avantages sociaux), le Guide devra être mis à jour pour refléter ces changements et sera soumis à HLD aux fins d'approbation.

5.2.12 Au début du prochain exercice financier, on demandera à chaque gestionnaire de programme (dont ceux des missions satellites) de présenter les besoins en formation de leurs sections respectives (besoins en matière de langues et de TI principalement) au coordonnateur de la formation de la mission, qui établira un plan de formation annuel accompagné d'un financement adéquat.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Un ERP-07 agent des biens et un homme à tout faire composent la Section des biens. On utilise des ordres de travaux, mais le personnel de la Section des biens pense que, pour améliorer les communications et faire une mise au point sur les attentes des clients, il serait utile que ces ordres de travaux indiquent des normes de service pour les divers types de travaux demandés.

5.3.2 En mai 2004, avec l'engagement de deux ERP pour Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), la mission a créé une aire de réception temporaire dans la cafétéria pour le traitement des dossiers, afin de recevoir les clients de CIC. La mission et l'AC sont en train d'élaborer des plans pour reconfigurer l'espace au niveau inférieur en vue d'améliorer le mouvement des clients tout en répondant aux besoins en matière de sécurité.

5.3.3 Un autre projet majeur dans le domaine des biens que la mission et SRD aborderont est le système de conduits pour le chauffage, la ventilation et la climatisation (CVC), qui est en train de se détériorer, et le remplacement des tapis.

5.3.4 La RO a été rénovée en 2001. Elle fonctionne bien et dispose d'un jardin se prêtant aux réceptions. Le CDM a indiqué que la proximité d'une autoroute causait parfois du bruit. Au moment de la visite, le CDM était en train de vérifier l'inventaire des oeuvres d'art.

5.3.5 Des dispositifs de sécurité ont été ajoutés à la RO pour empêcher les cambriolages. Le CDM est préoccupé par l'accès à des voies d'évacuation en cas de tremblements de terre ou d'incendies. La mission évaluera l'utilité de portes de secours munies de barres de poussée plutôt que de grilles dotées de serrures, comme éventuelle solution de rechange pour répondre à cette préoccupation.

5.3.6 Le personnel est bien logé, dans des locaux privés protégés. Les logements du personnel (LP) sont bien entretenus et le personnel a signalé que la Section des biens fournit un bon service.

5.3.7 D'une manière générale, les dossiers de la Section des biens ont été jugés complets. Cependant, certains contrats sont établis en espagnol seulement. Les contrats, et notamment ceux qui sont importants, comme ceux qui touchent à la sécurité, devraient être rédigés au moins dans l'une des deux langues officielles.

5.3.8 Le personnel d'entreprise qui arrose les plantes dans la chancellerie n'est pas toujours accompagné quand il exerce ses fonctions dans la zone opérationnelle. La mission devrait veiller à ce qu'une escorte accompagne ces employés en tout temps, ou à ce qu'ils fassent l'objet de contrôles de fiabilité.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.9 Veiller à ce que les contrats soient établis au moins dans l'une des deux langues officielles.

5.3.10 Soumettre à SRD l'inventaire des oeuvres d'art achevé.

5.3.11 Indiquer sur les ordres de travaux de la mission des normes de service pour les divers types de travaux demandés.

5.3.12 Prendre des dispositions avec l'entrepreneur pour que l'employé (ou les employés) chargé(s) d'arroser les plantes dans la chancellerie fassent l'objet de contrôles de fiabilité.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.9 Les contrats les plus importants seront traduits en anglais.

5.3.10 L'inventaire des oeuvres d'art a été soumis à SRD.

5.3.11 La mission a séparé les ordres de travaux en deux catégories : une pour les travaux urgents, et l'autre pour les travaux courants. Des normes de service ont été établies pour ces deux types d'ordres de travaux, et le formulaire d'ordre de travaux a été mis à jour pour refléter ce changement.

5.3.12 Dans un proche avenir, l'AGC/AGCA prendront contact avec le directeur de la société d'arrosage des plantes pour identifier trois employés autorisés à arroser les plantes à l'ambassade. Une fois les trois employés choisis, un Certificat de fiabilité approfondie (CFA) sera exécuté pour chacun d'eux pour leur donner un accès non supervisé à la zone opérationnelle de la mission.

5.3.13 Avant la vérification, la mission a reçu un nouveau véhicule du Canada pour le CDM. Elle a eu des difficultés à obtenir un service, car il n'y a pas de concessionnaire pour ce type d'automobiles au Costa Rica. Ni la mission ni l'Administration centrale n'étaient au courant de cette situation. À l'avenir, l'Administration centrale devrait demander aux missions de confirmer qu'il existe un service de soutien adéquat pour les véhicules nord-américains avant d'expédier ces types de véhicules aux missions.

5.4 Finances

5.4.1 Les Finances sont efficacement gérées par l'AGC qui est l'agent des finances de la mission (AFM). L'AFM contrôle convenablement la fonction et prend réellement une part active au contrôle des opérations financières. Les comptes sont bien tenus et les rapprochements bancaires sont à jour. La mission dispose d'un comptable ERP-08 et d'un comptable adjoint ERP-06 qui soutiennent Managua, Tegucigalpa et Panama, ainsi que San José. Les dossiers sont bien organisés et les deux comptables sont bien informés et ont le souci du service à la clientèle.

5.4.2 Avant la vérification, la mission a examiné les Guides de vérification de SIV et a abordé un certain nombre de questions :

  • Remplir le formulaire EXT-53 afin que l'AGCA dispose du pouvoir de signature aux termes de l'article 33.
  • Mettre à jour le formulaire pour les pouvoirs de signature des comptes bancaires.
  • Délivrer des reçus officiels aux clients de la Section des passeports.

5.4.3 Bien que les systèmes et les processus existant au sein de la Section soient considérés comme bons, les procédures suivantes devraient être mises en oeuvre. Des observations d'ordre secondaire ont fait l'objet de discussions avec l'AGC et l'AGCA pendant la visite de vérification.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.4 L'AGC et l'AGCA devraient s'assurer que des vérifications ponctuelles sont effectuées sur la documentation originale pendant les visites dans les missions satellites, car la mission reçoit couramment des photocopies pour entrer dans les dossiers.

5.4.5 Demander à la banque à San José d'envoyer les relevés bancaires mensuels directement à l'AGC.

5.4.6 S'assurer que les carnets de chèques sont gardés en sécurité.

5.4.7 Fournir aux gestionnaires de programmes des rapports mensuels pour les budgets de l'accueil et des voyages, ainsi que pour le Fonds discrétionnaire de la mission et le Fonds pour services aux clients.

5.4.8 Veiller à ce que les dossiers d'accueil indiquent le but et l'évaluation de l'activité.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.4 Cette recommandation a été mise en oeuvre. Cela a été entré comme point permanent dans le programme de voyage générique pour Managua et Tegucigalpa. La mission envisage donc d'effectuer des vérifications ponctuelles à chaque visite dans les missions satellites.

5.4.5 Cette recommandation a été mise en oeuvre. L'AGC reçoit maintenant directement les relevés bancaires à son adresse électronique et certifie qu'ils sont originaux.

5.4.6 Les carnets de chèques sont gardés dans le bureau de la comptabilité. On a rappelé aux comptables de fermer le bureau quand ils sont absents tous les deux.

5.4.7 Cette recommandation a été mise en oeuvre.

5.4.8 Un courriel a été envoyé aux gestionnaires de programmes pour leur rappeler cette exigence. L'AGC vérifiera qu'ils la respectent avant d'approuver le paiement.

5.5 Gestion de l'information

5.5.1 La gestion de l'information relève de l'AGC qui reçoit le soutien d'un professionnel de la technologie de l'information recruté sur place. La qualité du service est très appréciée des clients. La mission maintient un inventaire de tout le matériel et des logiciels utilisés et suit les lignes directrices pour l'élimination d'information classifiée, protégée et non classifiée. Un plan de formation en informatique a été élaboré pour tout le personnel. Un professionnel de la technologie de l'information suppléant a été identifié et formé.

5.5.2 Voici les principales questions et recommandations formulées par IST à la suite de sa participation à la vérification. Le rapport d'IST envoyé séparément à la mission offre une couverture plus détaillée.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.3 Un Plan d'urgence devrait être élaboré avec la contribution de l'ASM et du gestionnaire régional des systèmes.

5.5.4 Il faudrait prendre des dispositions pour que le professionnel de la technologie de l'information du service extérieur de Mexico installe le moteur antémémoire du Web.

5.5.5 La mission devrait s'assurer que le professionnel de la technologie de l'information ERP est supervisé en tout temps pendant qu'il travaille sur l'équipement SIGNET.

5.5.6 La mission devrait installer un coffre réfractaire pour garder en sécurité les bandes de sauvegarde entreposées.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.5.3 L'ASM a demandé la contribution de RSM.

5.5.4 Cela a été fait au cours de la dernière visite.

5.5.5 L'ASM a envoyé un courriel à tous les membres du personnel canadien pour leur rappeler l'importance de ce point. Cette exigence est aussi inscrite dans les Consignes permanentes de sécurité locale qui ont été envoyées à tous les employés canadiens en novembre dernier.

5.5.6 La mission est en train d'enquêter avec ISRA sur la meilleure façon d'acheter un coffre réfractaire et de l'expédier ici.

Recommandation à l'intention de SXD

5.5.7 L'AC devrait informer la mission chaque fois que des professionnels de la technologie de l'information se connectent sur les serveurs de la mission.

Mesure prise par SXD et échéancier

5.5.7 Aucun changement n'est fait sur les serveurs de la mission sans que celle-ci n'en soit informée. Nous veillerons à ce que ce message soit communiqué à tous les professionnels de la technologie de l'information pour les sensibiliser à ce sujet.


Annexe

Les tableaux suivants indiquent les domaines de chaque programme qui ont été examinés pour déterminer leur conformité avec les politiques et procédures et évaluer leur efficience et leur efficacité. Pour chaque programme indiqué, on peut se reporter aux guides de vérification connexes dans le site intranet du Bureau de l'inspecteur général (ZID), qui contiennent les critères de vérification détaillés et les procédures de vérification appliqués au cours de la vérification.

L'élément central et la portée des travaux sur place sont fondés sur une évaluation de l'importance et des risques corrélatifs. Cela se fait au moyen d'une communication avec les directions générales à l'AC, dont des séances d'information par la direction et les directions générales fonctionnelles responsables pour chacun des domaines indiqués ci-dessous, ainsi que d'un examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission, des conclusions de la vérification antérieure, et d'une analyse des tendances et des questions systémiques récurrentes.

Pendant la vérification, les questions sur lesquelles portent la vérification et les lignes de l'enquête sont encore affinées à partir de l'information rassemblée au moyen d'entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec le Comité des ERP, d'entrevues individuelles avec les membres du personnel, et des résultats de l'examen d'autre documentation.

Le niveau des travaux de vérification pour un domaine donné est donc fondé sur les questions et l'information rassemblées à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la direction de la mission ou de ses opérations. Aussi tous les domaines n'ont-ils pas reçu la même attention. Plus de travail et plus de temps sont consacrés aux questions matérielles et à risque élevé, notamment à celles qui présentent un intérêt pour la direction de la mission. Parfois, le temps limité ou d'autres facteurs ne permettent pas à la vérification de couvrir tous les domaines. Ceux qui ne sont pas couverts sont indiqués dans la partie du rapport intitulée Portée et objectifs.

Gestion de la mission

  • Entente de responsabilité
  • Communications
  • Plans stratégique et opérationnel
  • Relations en étoile
  • Intégration et coordination du Programme
  • Autres ministères fédéraux
  • Structure du Comité
  • Mesure du rendement

Programme des relations générales (Affaires politiques/publiques et culturelle)

  • Gestion du Programme
  • Relations avec les médias
  • Planification du Programme
  • Affaires culturelles
  • Présentation de rapports politiques
  • Mesure du rendement
  • Présentation de rapports économiques

Programme de l'expansion internationale des affaires

  • Gestion du Programme
  • Investissement
  • Planification du Programme
  • Science et technologie
  • Cadre de la Nouvelle approche
  • Politique commerciale et accès au marché
  • Développement du commerce
  • Mesure du rendement

Programme des services consulaires

  • Gestion du Programme
  • Services de citoyenneté
  • Services aux citoyens canadiens
  • Consuls honoraires
  • Traitement des passeports
  • Admission au Canada

Gestion du Programme d'administration

  • Gestion du Programme
  • Normes de service
  • Planification du Programme
  • Communications
  • Politiques, systèmes et procédures
  • Mesure du rendement

Ressources humaines

  • Gestion de la fonction des RH
  • Classification
  • Dotation
  • Rémunération et avantages sociaux
  • Relations de travail
  • Formation et perfectionnement
  • Langues officielles
  • Santé et sécurité
  • Activités du Programme communautaire
  • Importation de marchandises

Ressources matérielles

  • Plan de gestion des biens de la mission
  • Véhicules officiels
  • Chancellerie
  • Inventaires
  • Résidence officielle
  • Gestion du matériel
  • Logements du personnel
  • Biens de loisirs
  • Entretien
  • Aliénation

Finances

  • Processus budgétaire
  • Rapprochements
  • Cadre de contrôle
  • Opérations bancaires
  • Autorisation de dépenser et paiement
  • Comptes de caisse
  • Réception et dépôt de fonds
  • Avances
  • Transferts (EN, OI et OS)
  • Petite caisse
  • Recouvrement des coûts
  • Conversion des devises
  • Passation de contrats
  • Accueil

Technologie de l'information

  • Formation
  • Capacité
  • Configuration de l'équipement
  • Urgences et suppléance
  • Systèmes
  • Sites Web
  • Service
  • TSP

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Date de modification :
2012-09-21