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Vérification du Haut-commissariat du Canada, Accra

(Mai 2006)

Résumé

Les programmes des relations générales (RG), de l'expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et de l'administration du haut-commissariat à Accra ont fait l'objet d'une vérification du 18 au 22 avril 2005. La dernière vérification de ces programmes remontait à février 1999. La mission est aussi accréditée auprès du Togo.

La mission à Accra connaît une croissance soutenue et elle pourrait se développer davantage, notamment en ce qui a trait au programme d'Immigration. Son rayonnement sur la région est plus important en raison de la violence grandissante dans les pays voisins. En novembre 2004, elle a établi une zone de rassemblement à Accra pour aider les Forces canadiennes à évacuer les Canadiens de la Côte d'Ivoire pendant la crise.

La plupart des membres de l'équipe de gestion, y compris le chef de mission (CDM), sont arrivés à Accra à l'été de 2004. La nouvelle équipe a fait bonne impression au sein de la mission. Sous la direction du CDM, une nouvelle approche de la planification a été mise au point avec la participation de tous les employés. Cela a grandement contribué à développer l'esprit d'équipe, à créer une synergie et à améliorer les communications entre les différents programmes.

Le nouveau Programme de gestion du rendement (PGR) du ministère a été mis à l'essai dans cette mission et sa mise en oeuvre intégrale est prévue pour mai 2005. Le Programme exige des ententes de responsabilité. Actuellement, il n'y a pas de telle entente avec les agents, à l'exception d'un gestionnaire de programme de niveau EX. En outre, la mission doute qu'elle puisse offrir un salaire concurrentiel et équitable aux employés recrutés sur place (ERP) et, par conséquent, de sa capacité à attirer des candidats qualifiés.

Le Programme des relations générales (RG) est géré par une agente du service extérieur (PPSE dans un poste de FS-02) dynamique qui en est à sa première affectation à l'étranger. Bien qu'elle donne un excellent rendement, il n'est pas conseillé de nommer un agent du PPSE à un poste de gestionnaire de programme. La charge de travail est énorme et elle travaille de très longues heures. *** elle ne pourra pas garder ce rythme indéfiniment. Pendant la semaine où s'est déroulée la vérification, la gestionnaire a consacré la majeure partie de son temps à suivre les événements au Togo (où le décès du dictateur africain ayant eu les plus longs états de service a occasionné des troubles et conduit à des élections). En temps normal, le Togo n'accapare qu'environ 10 pour cent de son temps.

Les activités du Programme d'EIA sont concentrées en grande partie sur le secteur de l'agroalimentaire et les projets financés par les institutions financières internationales (IFI). Il faut établir des ententes de responsabilité et des plans de travail pour tous les employés.

Le Programme des services consulaires est bien géré par un agent consulaire recruté sur place qui s'occupe des affaires courantes sous la supervision étroite de l'agent de gestion et des affaires consulaires (AGC). Des procédures et des contrôles nouveaux ont été instaurés en vue d'accroître l'efficacité et le présent rapport contient des recommandations visant à améliorer le programme encore davantage. Les normes relatives aux services consulaires sont respectées et la sécurité et l'intégrité des processus de traitement des demandes de passeports et de citoyenneté sont assurées. Il faudrait élargir l'enquête auprès de la clientèle afin d'obtenir une évaluation plus exacte de la qualité des services.

L'approche de gestion du Programme d'administration adoptée par le nouvel AGC est rafraîchissante et saluée par les ERP. Le poste de gestionnaire de bureau (CR) devrait être converti à un poste d'AGC adjoint, mais seulement après que le nouveau gestionnaire de bureau, qui doit arriver à l'été de 2005, aura achevé son affectation. Le personnel est généralement satisfait des services, s'inquiète du délai d'intervention, des communications et du suivi dans les sections des biens et des finances. Certaines questions sont en train d'être résolues par l'instauration de procédures visant à accélérer les délais de traitement et par l'élaboration de normes de service pour chacune des sections. La mission doit aussi régler la question du paiement des loyers pour les logements du personnel (LP) qui sont versés à l'étranger et qui pourraient contrevenir à la législation locale concernant les devises.

Il a été constaté qu'un système d'autorisation de travail serait utile à la Section des biens. La mission est en train d'évaluer celui que l'on utilise au Caire, mais l'équipe de vérification estime qu'il est impératif d'adopter une approche commune pour toutes les missions. SRD est conscient de ce besoin et travaille à la mise au point d'une solution, mais, à ce jour, un système normalisé n'a pas été mis en oeuvre dans les missions.

La seule propriété appartenant à l'État, Maple House, est située sur un terrain d'un acre et demi. Elle nécessite une remise à neuf évaluée à 138 000 $US. L'avenir de ce logement a fait l'objet de discussions portant, entre autres, sur la possibilité de le démolir et de construire entre quatre et six logements à sa place. Il faudrait y réfléchir sérieusement avant d'entreprendre des travaux de remise à neuf, compte tenu de la situation du marché du logement local.

Les travaux d'agrandissement de l'annexe d'Immigration et de réaménagement de l'annexe Gestion/Services consulaires ont été achevés et le personnel dispose de locaux dont il avait grandement besoin.

Le rapport formule un total de 36 recommandations relatives à la vérification; 35 s'adressent à la mission et une à l'AC. La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou décisions déjà prises ainsi que les actions futures. La direction a indiqué que 30 des 36 recommandations ont été mises en oeuvre. Pour les six restantes, la direction a signalé les initiatives en cours ou les mesures prévues.


Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La portée de la vérification comprenait un examen de la gestion de la mission et des programmes des relations générales (RG), d'expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et d'administration. L'annexe du présent rapport énumère, par programme, les secteurs précis ayant fait l'objet d'une vérification.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles, systèmes, procédures et activités de gestion qui composent le programme;
  • déterminer le degré de conformité avec la législation, les règlements et les politiques d'exploitation;
  • évaluer la fiabilité et le bien-fondé de l'information disponible pour la prise de décisions et la responsabilisation;
  • s'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par les ministères;
  • faire des recommandations, lorsqu'elles sont justifiées, pour améliorer l'économie, l'efficience et l'efficacité des programmes.

Ressources matérielles

BiensPropriété de l'ÉtatBaux assumés par l'État
Chancellerie10
Résidence officielle10
Logements des employés111
Véhicules70

Informations financières 2004/05

Budget d'exploitation2 183 916 $
Budget des immobilisations394 375 $
Budget des heures supplémentaires des EC14 000 $
Budget des salaires des ERP442 138 $
Budget des salaires des EC478 518 $
Total3 512 947 $

Organigramme

Organigramme


Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le CDM est arrivé à la mission au cours de l'été 2004 et il a fait une impression favorable en cultivant un esprit d'équipe et en se méritant le respect de tous les membres du personnel. Son arrivée a coïncidé avec celle de quatre des cinq gestionnaires de programme de la mission. Le renouvellement presque complet de l'équipe de gestion a été suivi d'une nouvelle formule de planification et de communication. Peu de temps après l'arrivée de l'équipe, une séance de réflexion a été organisée à l'échelle de la mission. Les objectifs et les priorités de chacun des programmes, y compris ceux d'autres ministères, ont été déterminés. Ils ont ensuite servi à l'élaboration du document de planification MPP (Messages, promotion et priorités) de la mission grâce auquel les membres du personnel peuvent prendre connaissance des objectifs des autres employés. À la fin de l'année, les évaluations du rendement sont établies en fonction de ces objectifs et priorités.

1.1.2 Le nouveau Programme de gestion du rendement (PGR) du ministère a été mis à l'essai dans cette mission et sa mise en oeuvre intégrale est prévue pour mai 2005. Dans le cadre du PGR, des ententes de responsabilité seront mises en place en vue de déterminer, en termes mesurables, ce que l'on attend des employés et pour servir de base à l'évaluation du rendement.

1.1.3 La structure des comités de la mission est solide. Le Comité de gestion de la mission (CGM) se réunit chaque semaine et un procès-verbal est dressé. Parmi les autres comités, mentionnons le Comité de reclassification, le Comité de la santé et de la sécurité au travail, le Comité d'examen des marchés, le Comité des logements, le Comité des langues officielles et le Comité des ERP. Ce dernier se réunit avec le CDM et l'AGC suivant les besoins. Le CDM dirige aussi une réunion du personnel tous les deux ou trois mois. Il se réunit avec l'AGC chaque semaine et presque tous les jours avec les gestionnaires des programmes d'EIA et des RG. Il tient aussi des réunions régulières, mais moins fréquentes, avec les gestionnaires de programme de l'ACDI (Agence canadienne de développement international) et de CIC (Citoyenneté et Immigration Canada).

1.1.4 L'apprentissage et la formation constituent des priorités pour la mission. On a nommé un coordonnateur chargé de l'apprentissage et créé un groupe de travail connexe chargé d'élaborer un plan d'apprentissage pour la mission. La stratégie a déjà été mise en oeuvre et les objectifs pour les douze prochains mois ont été fixés.

1.1.5 Les installations récréatives de la mission sont réservées aux EC, mais les ERP ont accès au Club pour le dîner. ***

1.1.6 La mission et le Bureau de l'administration du secteur Afrique et Moyen-Orient (GAM) ont discuté de la possibilité de convertir le poste de gestionnaire de bureau (CR-04) en un poste d'agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA). Le poste actuel ne permet pas d'assurer la gamme complète des services nécessaires, compte tenu du contexte difficile, de la croissance de la mission et de son rôle grandissant en tant que centre régional. L'équipe de vérification approuve la conversion du poste, mais seulement après que l'affectation du nouveau gestionnaire de bureau, qui devrait arriver au cours de l'été 2005, aura pris fin.


Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 La gestionnaire du Programme des relations générales (RG), une agente du service extérieur (PPSE dans un poste de FS-02), est entrée en fonction il y a huit mois. C'est sa première affectation après deux ans à la Direction de l'Afrique centrale et occidentale (GAF) où elle s'est familiarisée avec les enjeux de cette région du continent africain. Il y a aussi un adjoint (LE-06) qui partage son temps entre les programmes de RG et d'EIA dans une proportion de 80 contre 20. Depuis un certain temps, il consacre tout son temps au Programme des RG ***. Le CDM travaille en collaboration étroite avec la gestionnaire et il participe activement au programme. Il établit aussi des rapports politiques sur des sujets donnés. Le Programme des RG comprend le Ghana et le Togo. En 2004-2005, les frais de déplacement se sont élevés à 10 026 $ et les dépenses de représentation à 3 319 $. Les 10 000 $ du fonds discrétionnaire de la mission (FDM) ont été dépensés.

2.1.2 La gestionnaire de programme s'acquitte efficacement de sa tâche. En temps normal, elle consacrerait 90 pour 100 de son temps au Ghana, mais le décès en février 2005 du président du Togo, le dictateur africain ayant eu les plus longs états de service (38 ans), a nécessité l'établissement de rapports approfondis. Durant la visite de vérification, elle consacrait entre 60 et 70 pour 100 de son temps aux questions politiques au Togo. Elle a suivi de près les élections qui ont eu lieu le 24 avril et rédigé des rapports à ce sujet. Elle a tissé un réseau de contacts dans le milieu politique, les médias et le milieu des droits de la personne et elle a cultivé des relations avec des missions aux vues similaires. Le CDM et la Direction sont très satisfaits de ses rapports et les ont qualifiés de concis et analytiques. Toutefois, la Direction souligne qu'ils sont parfois trop positifs et pourraient être plus équilibrés.

2.1.3 Il n'y a pas d'entente entre la Direction et la mission sur la production de rapports. Récemment (le 5 avril 2005), GAF a envoyé à toutes les missions dans sa région des lignes directrices génériques en la matière, portant sur les éléments d'un bon rapport politique et économique, la présentation et la fréquence des rapports et les règles à suivre pour ce qui est de leur diffusion. Toutefois, il faut donner des consignes propres à la mission sous la forme d'une entente avec chaque agent, qui pourra ensuite servir à évaluer son rendement et à établir la responsabilité.

2.1.4 La gestionnaire de programme est une personne dynamique qui prend des initiatives et elle a fait progresser beaucoup de dossiers depuis le peu de temps qu'elle travaille à la mission. Lorsqu'elle est arrivée, le CDM a fixé les priorités et les objectifs sectoriels et déterminé les thèmes de travail. À la fin de l'année, une évaluation du programme a fait état de ses réalisations dont les très nombreux rapports sur le Togo et le Ghana, sa participation à l'organisation d'une mission d'observateurs canadiens pour les élections législatives du Ghana, le portrait des médias au Ghana, la mise à jour des dossiers sur les médias et des listes de diffusion pour que les communiqués de presse puissent être distribués par courrier électronique aux journalistes, ainsi que les nombreuses activités qu'elle a organisées en vue d'établir et de cultiver des relations avec divers éléments de la société ghanéenne. L'évaluation a aussi montré que le FDM a été employé à bon escient pour organiser trois activités très réussies dans le cadre de la Quinzaine de la Francophonie et participer à de nombreux échanges au cours de la semaine du Commonwealth. Pour s'assurer qu'ils comprennent bien les résultats escomptés du Programme, le CDM et la gestionnaire de programme doivent signer une entente de responsabilité.

2.1.5 La gestionnaire de programme travaille beaucoup et elle fait de plus en plus d'heures supplémentaires en raison des événements qui se déroulent au Togo. *** il faut que la direction de la mission prenne des mesures sévères pour redresser la situation.

Recommandations à l'intention de la mission

2.1.6 Il faudrait établir une entente de responsabilité entre le CDM et la gestionnaire du Programme des relations générales dans laquelle les attentes et les objectifs du programme sont clairement énoncés en termes mesurables.

2.1.7 La mission doit prendre des mesures pour régler la question *** et fournir à la gestionnaire du Programme des relations générales le soutien administratif dont elle a besoin.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.1.6 L'entente de responsabilité a été établie en septembre 2005.

2.1.7 *** Un nouvel adjoint a été embauché en novembre 2005. La direction de la mission examine aussi d'autres possibilités (stages, contrats à court terme) pour renforcer le soutien administratif et autre du programme.

Recommandation à l'intention de GAF

2.1.8 Il faudrait établir une entente sur la production de rapports avec le Programme des RG à Accra afin de déterminer les attentes de la GAF en matière de rapports politiques et économiques.

Mesures prises par GAF et échéancier

2.1.8 La question des ententes relatives à la production des rapports entre les directions géographiques et les programmes des RG est abordée dans le cadre du processus de planification stratégique actuellement en cours à l'échelle ministérielle. Les stratégies nationales présentées par les missions seront suivies, après que l'AC en aura approuvé les objectifs stratégiques, d'une entente relative à la production des rapports entre les directions géographiques et les missions, basée sur leurs stratégies respectives. On s'attend à ce que l'approbation des objectifs stratégiques par l'AC soit achevée à la fin de mars 2006 et à ce que la demande relative à la conclusion d'une entente soit envoyée au début d'avril 2006. Les ententes devraient être conclues un mois plus tard.


Programme de l'expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 L'effectif du Programme d'expansion internationale des affaires (EIA) de la mission est composé d'un gestionnaire de programme (FS-02), d'un délégué commercial (LE-09) et d'un adjoint commercial (LE-05). Le gestionnaire de programme achève sa quatrième année et son départ est prévu pour l'été 2005. Le CDM participe activement au programme d'EIA. Le délégué commercial est arrivé il y a peu de temps et il est encore en période d'essai. Jusqu'à récemment, le poste d'adjoint était partagé entre les programmes des RG et d'EIA, ce dernier jouissant de 0,20 de cet ETP. Une analyse de rentabilisation a présenté des arguments en faveur de la création d'un poste d'adjoint à plein temps pour le Programme d'EIA et un nouvel employé devait entrer en fonction en mai 2005 pour une durée d'un an. Il est prévu que le délégué commercial et l'adjoint suivront une formation sur la Nouvelle Approche @ l'oeuvre du SDC. En 2004-2005, le Fonds pour services aux clients (FSC) s'est élevé à 2 450 $, les frais de déplacement à 2 300 $ et les dépenses de représentation à 4 000 $. Le gestionnaire de programme a une bonne connaissance de la région et il a tissé un bon réseau de contacts, bien que le contexte soit difficile et exigeant.

3.1.2 Dans le contexte africain, l'économie du Ghana s'améliore, en grande partie à cause des saines politiques nationales et du ferme soutien de la communauté internationale. Le PIB a enregistré une croissance de 5,8 % en 2004, ce qui a dépassé les attentes et, jusqu'à récemment, le taux d'inflation diminuait. La mission est aussi accréditée auprès du Togo, mais il y a très peu d'activités commerciales dans ce pays, parce que la situation continue à se dégrader et que les IFI (institutions financières internationales) ont retiré leur financement. Le Programme d'EIA est concentré au Ghana, en grande partie dans des projets agroalimentaires et des projets financés par les IFI. Le secteur du matériel et des services d'exploitation des mines suscite aussi de l'attention avec une quarantaine d'entreprises canadiennes en propriété exclusive et non exclusive. Les secteurs du transport, des technologies de l'information et des communications (TIC), ainsi que celui de la construction et des matériaux de construction, présentent aussi un intérêt.

3.1.3 En 2003, le Canada a exporté pour 60 millions de dollars de marchandises dont du blé pour une valeur d'environ 25 millions de dollars. Le Ghana importe pour près de 400 millions de dollars américains de denrées alimentaires dont plus de 100 millions de dollars en aliments préparés. Agriculture Canada a envoyé une équipe au Ghana en 2004 pour évaluer les débouchés. Le gestionnaire de programme a fait des démarches auprès des principaux importateurs de denrées alimentaires pour qu'ils mettent en vedette des produits canadiens et, bien que les résultats à ce jour soient mitigés, certains ont manifesté un intérêt. Il suit de près l'évolution des projets financés par des IFI en rendant visite aux ministères et en assurant le suivi des articles publiés dans les journaux, puisque ces projets sont des débouchés éventuels pour des services techniques et d'ingénierie canadiens. Le Canada investit principalement dans les mines d'or et de bauxite. Depuis 1989, des entreprises canadiennes ont investi 190 millions de dollars au Ghana.

3.1.4 Le Programme d'EIA reçoit environ 25 demandes de renseignements par semaine, y compris celles provenant d'entreprises locales. Ses responsables s'affairent à régler des problèmes urgents et à défendre les intérêts des entreprises canadiennes. À chaque semaine sont traités les messages d'arnaque et des messages non sollicités. Selon le registre de correspondance, environ 490 messages ont été envoyés en 2004. Le système WIN indique que plus de 100 contacts ont été suivis l'an dernier ou compte environ mille contacts dans Outlook. Le gestionnaire du Programme d'EIA organise une activité mensuelle pour l'association commerciale canado-ghanéenne qui compte 140 membres. Il a aussi organisé la réunion des délégués commerciaux de l'Afrique occidentale de l'an dernier et pris l'initiative d'établir une zone de rassemblement à Accra pour aider les Forces canadiennes à évacuer les Canadiens de la Côte d'Ivoire.

3.1.5 Après l'arrivée du nouveau CDM, la planification de l'EIA a pris une nouvelle tournure. Une séance de réflexion à laquelle ont participé tous les employés de la mission a été le point de départ d'une approche participative à la planification. Les priorités et les objectifs annuels du Programme d'EIA ont été déterminés, son fonctionnement a été expliqué et les ERP ont eu voix au chapitre. À partir des contributions de chacun des programmes, un outil de planification sommaire a été mis au point, à savoir le MPP (Messages, promotion et priorités). La section portant sur l'EIA explique clairement le contexte commercial, les débouchés et les priorités sectorielles. Ce document devrait maintenant servir de point de départ pour l'élaboration du plan de travail du délégué commercial qui n'a pas d'entente de responsabilité avec le gestionnaire de programme. Une telle entente est nécessaire pour exposer clairement les attentes envers le délégué commercial, en termes mesurables et avec des objectifs spécifiques (p. ex. nombre de visites). L'entente pourrait servir de point de départ pour l'évaluation annuelle de son rendement. Il faut aussi une entente semblable entre le CDM et le gestionnaire de programme, sans laquelle il est difficile d'évaluer l'efficacité globale du programme et le rendement des agents.

3.1.6 La mission a réalisé une analyse de rentabilisation en 2004-2005 à l'intention de la Direction du commerce avec l'Afrique subsaharienne (GGTT) pour justifier le maintien d'un gestionnaire canadien à la mission. Selon cette analyse, son retrait aurait pour effet de freiner les progrès des projets d'immobilisations et agroalimentaires prometteurs, ainsi que les projets prioritaires de second niveau, qui relèveraient du nouveau délégué commercial recruté sur place duquel on ne pourrait pas raisonnablement exiger les mêmes résultats. Le soutien en matière de politique commerciale et d'accès au marché serait aussi limité, et la mission maintient que le retrait du poste canadien irait à l'encontre de la déclaration du Canada voulant que le commerce et l'investissement soient d'une importance décisive pour le développement de l'Afrique. Le CDM soutient que le poste de gestionnaire doit être occupé par un employé canadien pour que le programme soit réalisé pleinement. Il faut tenir compte d'une approche régionale à l'expansion du commerce en Afrique occidentale pour évaluer si un délégué commercial canadien est nécessaire.

Recommandations à l'intention de la mission

3.1.7 Il faudrait établir des ententes de responsabilité pour le gestionnaire du Programme d'EIA et le délégué commercial recruté sur place, dans lesquelles leurs objectifs et buts respectifs seraient énoncés en termes mesurables et qui serviraient de point de départ à l'évaluation de l'efficacité du programme et de leur rendement.

3.1.8 Il faudrait élaborer un plan de travail pour le délégué commercial recruté sur place, dans lequel les activités, les résultats escomptés et l'échéancier sont énumérés.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.1.7 Des ententes de responsabilité ont été établies en septembre 2005.

3.1.8 Un plan de travail fondé sur les priorités sectorielles a été élaboré en septembre 2005.


Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est bien géré par l'AGC (AS-05) qui en a pris la direction à son arrivée à l'été de 2004. Le programme relevait précédemment du gestionnaire de bureau. L'AGC a instauré un certain nombre de contrôles de procédé et de modèles qui ont contribué à l'organisation, la cohérence et l'efficacité du programme. Il y a un consul honoraire à Lomé au Togo et 14 coordonnateurs d'urgence au Ghana, dont sept sont à Accra. Les Plans consulaires d'urgence pour le Ghana et le Togo sont à jour.

4.1.2 L'équipe de vérification était accompagnée d'un agent de sécurité de Passeport Canada (PPTC) qui a participé à l'examen du Programme des services consulaires. Après avoir travaillé sur le terrain, l'agent de sécurité a formulé une liste de recommandations détaillées à l'intention de la mission. Ces recommandations ont été incluses dans le présent rapport de vérification suivant les besoins.

4.1.3 En 2004, 227 passeports ont été délivrés et environ 30 demandes de citoyenneté ont été traitées. Le nombre de passeports délivrés a augmenté régulièrement au cours des quatre dernières années, mais la mission n'est pas en mesure d'en préciser la cause. Il y a 465 Canadiens inscrits au Registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA) au Ghana, mais la mission estime qu'il y en a trois fois plus. Au Togo, il y en a 23. La fraude d'identité étant pratiquée fréquemment en Afrique occidentale, la mission a recourt à l'analyse de l'ADN dans tous les cas de demandes de citoyenneté et dans certains cas de demandes de passeport, et les résultats sont bons. La mission a obtenu des réactions positives en ce qui concerne le niveau de service dans les sondages auprès de la clientèle, mais le taux de réponse est faible et la mission doit rechercher une méthode pour l'augmenter.

4.1.4 L'agent consulaire (LE-07) est un Canadien recruté sur place ayant une solide formation. Tout en respectant les normes de service ministérielles, il insiste sur la sécurité et l'intégrité des processus de traitement des demandes de passeports et de citoyenneté, ce qui est particulièrement important dans une région connue pour son taux élevé de fraude d'identité. *** il prend un congé d'un mois durant l'été ***. En 2004, le vide a été comblé par l'embauche et la formation d'un Canadien sur place. Cette personne ne sera pas disponible pendant l'été de 2005 et la mission devra trouver un remplaçant. Elle pourrait envisager une affectation temporaire. Le cas échéant, il faudrait en discuter avec la Direction des affectations et de la gestion des bassins communs (HMA).

4.1.5 L'adjointe administrative et aux services consulaires actuelle (LE-04) est responsable de nombreuses tâches dont la réception des demandes de renseignements consulaires et l'aménagement de l'horaire des chauffeurs. Elle n'a pas encore reçu la formation nécessaire pour remplacer l'agent consulaire durant des absences prolongées. Par le passé, il y a eu jumelage avec le titulaire du poste, mais on y a mis un terme lorsque le poste d'adjoint des ressources humaines est devenu vacant. La mission doit *** s'assurer qu'elle reçoit la formation nécessaire.

4.1.6 L'AGC effectue le rapprochement mensuel du contrôle du matériel de passeport et le CDM participe au rapprochement trimestriel. La mission doit s'assurer que les deux employés canadiens participent au rapprochement mensuel pour que le système de freins et de contrepoids soit maintenu.

4.1.7 Une partie de la signalisation dans la salle d'attente des services consulaires n'est pas dans les deux langues officielles. Il est difficile de trouver les normes de service dans le site Web de la mission et elles ne figurent pas dans les lettres d'accompagnement des demandes de citoyenneté et de passeport. La mission doit s'assurer que les renseignements consulaires sont donnés en français et en anglais.

4.1.8 Le consul honoraire à Lomé quittera bientôt son poste et la mission n'a pas encore mis en marche le processus en vue de le remplacer. Aux termes des dispositions actuelles, le consul honoraire relève directement de PPTC et l'état mensuel des passeports n'est pas envoyé à Accra pour examen avant d'être acheminé à l'AC.

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.9 La mission devrait élargir son enquête auprès de la clientèle afin d'obtenir une évaluation plus exacte de la qualité des services consulaires assurés par le programme.

4.1.10 La mission devrait mettre au point une stratégie en vue de remplacer l'agent consulaire pendant ses absences de courte et de longue durée.

4.1.11 Les deux employés canadiens devraient participer au rapprochement du contrôle du matériel de passeport.

4.1.12 La signalisation dans la salle d'attente des services consulaires devrait être affichée dans les deux langues officielles.

4.1.13 Les demandes de passeport, les passeports abîmés et les formulaires de contrôle du matériel de passeport ayant fait l'objet d'un rapprochement devraient tous être envoyés à Accra pour examen avant d'être acheminés à l'AC. Lorsqu'un client n'a reçu aucun service, la mission devrait recevoir un contrôle du matériel « néant ».

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.9 La mission estime qu'il s'agit d'une excellente idée et, depuis le 19 août 2005, chaque personne qui se présente au guichet reçoit une fiche d'évaluation.

4.1.10 La mission supplée aux absences de courte durée (maximum de deux semaines) de l'agent consulaire grâce aux efforts de l'AGC, du gestionnaire de bureau et de l'adjointe consulaire. Compte tenu de la charge de travail à la mission, il faut suppléer aux absences plus longues par un employé expatrié (groupe des agents). Au cours des deux dernières années, la mission a trouvé d'excellents remplaçants. Elle a proposé à HMA et CNO une affectation temporaire annuelle et donnera suite à cette proposition.

4.1.11 Deux employés canadiens participeront au contrôle mensuel du matériel de passeport à partir d'août 2005. La mission suggère au Bureau des passeports de mettre à jour son formulaire en conséquence.

4.1.12 La signalisation dans la salle d'attente des services consulaires et de gestion est maintenant affichée dans les deux langues officielles.

4.1.13 La mission assumera la responsabilité première de la délivrance des passeports dans les pays qui relèvent d'elle. Lorsqu'il sera nommé, le nouveau consul honoraire recevra des conseils quant aux procédures relatives aux passeports d'urgence qui sont conservés au consulat. Les demandes de passeport, les passeports abîmés et les formulaires de contrôle du matériel ayant fait l'objet d'un rapprochement seront tous envoyés à la mission pour examen avant d'être acheminés à l'AC. Dans les cas où aucun service n'a été donné à un client, la mission s'attend à recevoir un rapport d'inventaire « néant ».

4.1.14 Les recommandations suivantes concernant les procédures ont été prises en note pour y donner suite.

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.15 Les imprimantes de vignettes de passeport devraient être entreposées par précaution dans l'armoire DASCO.

4.1.16 La porte du bureau de l'agent consulaire devrait être munie d'un mécanisme de verrouillage automatique (p. ex. Unican).

4.1.17 Lors du traitement des demandes de passeport, il faudrait comparer le passeport à délivrer à la preuve de citoyenneté et à la demande de passeport pour s'assurer que les données et la photo concordent.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.15 Les imprimantes de vignettes de passeport sont maintenant entreposées dans l'armoire DASCO.

4.1.16 La porte du bureau de l'agent consulaire est toujours fermée à clé lorsque celui-ci n'y est pas. La mission examinera la possibilité d'installer un mécanisme de verrouillage automatique.

4.1.17 Depuis février 2005, les passeports à délivrer sont comparés à la preuve de citoyenneté et à la demande de passeport pour s'assurer que les données et la photo concordent.


Programme d'administration

5.1 Gestion du programme

5.1.1 Le Programme d'administration est dirigé par un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) qui en est à la première année de sa deuxième affectation. Il s'agit de sa première affectation en tant que gestionnaire de programme et elle a concentré ses efforts sur le Programme des services consulaires, le projet d'annexe et l'évacuation d'Abidjan. Elle est secondée par un gestionnaire de bureau (CR-04).

5.1.2 La mission est bien au fait des projets qui doivent être achevés, et des plans de travail ont été mis au point pour s'attaquer aux questions prioritaires, comme l'établissement des normes de services et la restructuration du système de demande de travail. Il serait utile d'officialiser ces activités dans une entente de responsabilité entre l'AGC et le CDM, entente qui pourrait aussi servir à déterminer les objectifs et les attentes en ce qui concerne le nouveau gestionnaire de bureau qui doit arriver à l'été de 2005.

5.1.3 Les employés ont indiqué lors d'entrevues qu'ils aimaient beaucoup le style de communication ouverte de l'AGC et sa disponibilité. Les gestionnaires et employés de la mission sont généralement satisfaits des services. Ils sont cependant préoccupés du manque de communication et du non-respect des délais des sections des biens et des finances.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 La Section des ressources humaines est gérée par l'AGC avec l'aide d'un adjoint administratif du service du personnel (LE-05). Au moment de la vérification, l'adjoint travaillait à la mission depuis deux semaines. La mission a créé les comités suivants : un comité de la reclassification, un comité de santé et de sécurité au travail, un comité des langues officielles, un comité des employés recrutés sur place (ERP), ainsi qu'un groupe de travail sur l'apprentissage. Il y a aussi une mini-clinique à la mission, dotée d'une infirmière à contrat qui aide la Section à examiner les réclamations au titre de frais médicaux.

5.2.2 La mission a fait part de son inquiétude quant à sa capacité d'offrir une rémunération juste et concurrentielle aux ERP et d'attirer des candidats qualifiés. Elle a cessé d'indiquer les salaires dans les annonces publiées dans les journaux dans le but d'attirer des candidats. Lorsque la question du salaire est abordée avec des candidats éventuels, ils refusent le premier échelon de l'échelle salariale. Par conséquent, les salaires à l'embauche se situent au milieu de l'échelle, ce qui préoccupe les ERP qui ont accepté d'être rémunérés au premier échelon. La mission devra assurer un suivi étroit des niveaux de rémunération dans le pays et tenir la Direction des services aux employés recrutés sur place (HLD) au courant des problèmes de dotation qui pourraient se présenter. La mission n'indique pas dans les dossiers de RH les raisons qui motivent l'embauche à des salaires au-dessus du premier échelon.

5.2.3 La mission a participé au cours de formation pilote pour le PGR (Programme de gestion du rendement) et le lancement du processus est prévu en mai 2005. Avant de mettre en oeuvre ce nouveau système, elle doit s'assurer que toutes les évaluations du personnel ont été effectuées.

5.2.4 HLD a effectué un examen des avantages sociaux et le Manuel de l'ERP a été approuvé en octobre 2004. Deux questions sont en cours d'examen, à savoir le régime de pension prévu par le système de sécurité sociale et l'assurance médicale pour les employés expatriés recrutés sur place. La mission doit fournir de plus amples renseignements sur l'assurance médicale. Il y a actuellement quatre postes occupés par des employés expatriés recrutés sur place : un dans la Section des services consulaires et trois dans la Section de Citoyenneté et Immigration Canada.

5.2.5 Depuis l'arrivée du CDM et de l'AGC, la mission favorise une culture d'apprentissage et elle a mis au point une stratégie à cette fin. Avec l'aide du groupe de travail sur l'apprentissage, le coordonnateur de la formation ébauchera un plan de formation pour l'ensemble de la mission.

5.2.6 Le Comité des ERP a rencontré l'équipe de vérification et soulevé les préoccupations suivantes : le retard salarial présumé, l'absence d'allocations de loyer et de prêts, et le fait que des médicaments en vente libre comme l'aspirine ne sont pas couverts par l'assurance médicale même lorsqu'ils sont prescrits par un médecin. Le CDM et les cadres de la mission se réunissent régulièrement avec tous les employés pour les informer de ce qui se passe à la mission et pour entendre leurs préoccupations de manière à améliorer les conditions de travail.

5.2.7 Au moment de la vérification, la coordonnatrice communautaire (une conjointe non canadienne) s'apprêtait à partir et devait être remplacée après la tenue d'un concours. Deux conjoints ont présenté leurs candidatures. La coordonnatrice a indiqué que l'absence de budget pour organiser des activités était l'une des difficultés de la tâche.

5.2.8 Le titulaire du poste d'adjoint au personnel (LE-05) a changé au cours de la dernière année et cela a eu des conséquences sur la tenue à jour des dossiers. Il manque des descriptions de travail, les dossiers de concours doivent être organisés correctement et les vérifications de la fiabilité mises à jour. La mission a indiqué que les descriptions de travail de tous les employés seraient révisées. Un examen des dossiers a révélé que c'est l'AGC qui signe les lettres d'offre à la place du CDM.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.9 Les lettres d'offre à l'intention des nouveaux employés ne doivent pas être signées par l'AGC, mais par le CDM.

5.2.10 Les motifs de l'embauche de nouveaux employés à un salaire supérieur au premier échelon doivent être consignés au dossier. Il faudrait assurer un suivi étroit des niveaux de rémunération du marché et tenir HLD au courant des changements survenus sur le lieu de travail.

5.2.11 Il faut achever toutes les évaluations en souffrance.

5.2.12 Les descriptions de travail des employés doivent être mises à jour pour qu'elles reflètent les tâches exécutées.

5.2.13 Les dossiers de concours doivent être organisés correctement pour correspondre aux étapes de la procédure d'emploi, notamment les critères retenus lors des entrevues, les questions posées aux candidats et les réponses données, l'évaluation et la cotation de chaque candidat et les motifs de la décision.

5.2.14 Les dossiers du personnel doivent être examinés pour s'assurer que les vérifications de la fiabilité sont complètes et à jour.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.9 Depuis juin 2005, le CDM a signé toutes les lettres d'offre à l'intention des nouveaux employés.

5.2.10 Depuis janvier 2005, il est devenu pratique courante de consigner l'embauche d'employés recrutés à un niveau de rémunération supérieur au premier échelon. Les niveaux de rémunération font l'objet d'un suivi étroit et HLD sera tenue au courant des tendances.

5.2.11 Il reste deux évaluations à achever et elles le seront d'ici le 1er juin 2006.

5.2.12 Les descriptions de travail ont été mises à jour, sauf deux qui seront achevées d'ici le 1er mai 2006.

5.2.13 Les concours ouverts à la mission suivent une procédure stricte. Depuis août 2004, tous les concours sont documentés et les dossiers sont classés dans la Section des services de gestion.

5.2.14 Les vérifications de fiabilité sont à jour. L'examen de celles qui sont prévues en mai 2006 est en cours.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Le gestionnaire de bureau (CR-04) assure la surveillance de la section et le gestionnaire des installations (LE-07) s'occupe des affaires courantes avec l'aide d'un commis à l'entretien et à l'inventaire (LE-04). Il y a aussi un nettoyeur et jardinier (GS-03). Le poste de jardinier est vacant et la mission étudie la possibilité de doter le poste ou de le convertir à un poste de chauffeur afin de répondre à la demande grandissante du programme de l'ACDI qui est en expansion. Il y a aussi trois jardiniers et deux nettoyeurs à contrat. Il y a des réunions hebdomadaires présidées par l'AGC. La mission a nommé un coordonnateur de l'environnement en février 2005 et créé un comité d'examen des marchés, un comité du logement et un comité de la santé et de la sécurité au travail.

5.3.2 Bien que le personnel soit généralement satisfait des services assurés par la section, les occupants des logements du personnel (LP) ont soulevé quelques problèmes concernant le délai d'intervention, les communications et le suivi. Les demandes de services d'entretien sont adressées au gestionnaire des installations par courrier électronique qui les achemine au gestionnaire de bureau aux fins d'approbation. Ces messages sont archivés et les autorisations de travail sont consignées dans un registre. Toutefois, les renseignements concernant l'état des demandes ne sont pas facilement accessibles et il n'y pas toujours d'indication que le travail a été achevé de manière satisfaisante. La mission évalue actuellement le système d'autorisation de travail Outlook employé au Caire, qui permettrait à la section de mieux gérer les demandes et de tenir les clients au courant des mesures qui sont prises, et au gestionnaire de bureau d'examiner l'état des demandes et de documenter la confirmation des clients. La mission est aussi en train de déterminer des normes de services pour la section.

5.3.3 La question du délai nécessaire pour traiter les factures des entrepreneurs a aussi été soulevée et la mission a instauré des contrôles pour la régler. Les factures sont maintenant timbrées avant d'être soumises à la Section des biens aux fins d'approbation et timbrées avant d'être envoyées à la Section des finances à des fins de paiement. L'AGC pourra maintenant déterminer où est le goulot d'étranglement et prendre des mesures correctives.

5.3.4 Le projet d'agrandissement de l'annexe d'Immigration et de réaménagement de l'annexe Gestion/Services consulaires a été achevé avec succès et le personnel dispose de locaux fonctionnels et modernes. La mission s'attaquera maintenant à l'agrandissement des locaux de l'ACDI pour pouvoir accueillir les titulaires des trois nouveaux postes du programme. Parmi les autres projets prévus par la mission et la Section de l'entretien et de l'exploitation des biens immobiliers (SRSF), notons le réaménagement du poste de garde et de la zone d'accès réservé, la rénovation des installations récréatives et des toilettes de l'annexe, la construction d'une aire de stockage à la mezzanine et l'installation d'un système de télévision en circuit fermée (CCTV).

5.3.5 Il y a actuellement 11 biens immobiliers loués par l'État. Ils sont bien entretenus, des inspections annuelles sont effectuées, ainsi que des travaux d'entretien préventif des climatiseurs et des générateurs. La mission doit aussi s'assurer que les détecteurs de fumée font l'objet d'une vérification. Certaines personnes disposent de logements qui dépassent leurs besoins, mais les conditions difficiles du marché où la norme est de verser à l'avance un an de loyer, ne laissent pas beaucoup de marge de manoeuvre à la mission pour réaffecter les logements du personnel. De plus, l'instabilité récente dans des pays limitrophes a amené un afflux d'arrivants à Accra en raison de la réaffectation des ressources par des gouvernements étrangers comme le nôtre, ce qui a exercé une pression accrue sur le marché locatif et réduit le nombre de logements acceptables. Compte tenu de ces restrictions locales, la mission doit s'assurer que les motifs de la décision d'affecter à un employé un logement plus grand que ce qui est prévu dans les lignes directrices sont consignés comme il convient et joints au dossier.

5.3.6 ***

5.3.7 Un seul LP, Maple House, appartient à l'État. Il est situé sur un terrain d'un acre et demi et a été acheté en 1962 pour devenir une résidence officielle. Il est occupé actuellement par le gestionnaire du Programme d'EIA et nécessite une remise à neuf évaluée à 138 000 $US. L'avenir de ce logement a fait l'objet de discussions portant, entre autres, sur la possibilité de le démolir et de construire entre quatre et six logements à sa place. Il faudrait y réfléchir sérieusement avant d'entreprendre des travaux de remise à neuf. Il semble y avoir des avantages à utiliser ce terrain pour y construire plusieurs logements compte tenu de la situation du marché du logement local.

5.3.8 Les dossiers de la Section des biens sont à jour, à l'exception de ceux concernant la chancellerie et la résidence officielle et des inventaires de dépôt. Cela est d'une importance particulière puisque la mission croit qu'il manque un réfrigérateur, mais est incapable de le confirmer. Elle pourrait profiter du renouvellement du mobilier de la chancellerie pour établir un nouvel inventaire. L'inventaire des oeuvres d'art a été vérifié par la mission, mais les oeuvres officielles ont été redistribuées avec l'ouverture de l'annexe d'Immigration et la rénovation de l'annexe Gestion/Services consulaires. La mission doit soumettre à la Direction des services du matériel (SRM) un inventaire mis à jour afin d'assurer un contrôle adéquat. Elle doit indiquer l'endroit où se trouvent les oeuvres et obtenir des conseils relativement à celles qu'elle voudrait entreposer.

5.3.9 Un isoloir a été installé récemment dans la salle d'attente des services consulaires. Il n'est pas insonorisé et les conversations peuvent être entendues facilement par d'autres personnes. La mission doit étudier les possibilités de l'insonoriser. La porte de l'antichambre accroche au plancher lorsqu'elle est ouverte complètement et elle demeure ouverte si on ne la dégage pas. La mission doit résoudre cette question et veiller à ce que l'antichambre réponde aux besoins.

5.3.10 L'ajustement du système d'alarme-incendie était prévu la semaine suivant la visite de vérification et un exercice d'évacuation en cas d'incendie devait avoir lieu par la suite. Le comité des incendies doit s'assurer que l'exercice a lieu puisque le personnel doit se familiariser avec les sorties de secours du nouvel agencement.

5.3.11 En raison d'un important vol de carburant, les contrôles sur le ravitaillement en carburant et l'achat de carburant ont été renforcés. Un carnet de route est tenu à jour pour chacun des véhicules et chaque fois que l'on fait le plein, il faut obtenir deux signatures d'approbation et consigner l'achat dans le carnet. Le gestionnaire de bureau vérifie et consigne maintenant les niveaux de carburant et surveille le processus d'achat. Pour renforcer davantage les contrôles, la mission doit remplir le formulaire mensuel sur l'utilisation des véhicules et les dépenses connexes. La mission collabore toujours avec les autorités locales pour éclaircir les circonstances du vol.

5.3.12 Il faut établir l'horaire des chauffeurs. Actuellement, les demandes de service reçues par courriel sont distribuées aux chauffeurs qui s'organisent entre eux. Il est difficile d'y apporter des changements ou de savoir où se trouvent les chauffeurs lorsqu'il n'y a pas de vue d'ensemble quotidienne ou hebdomadaire.

5.3.13 Le module des immobilisations du SGI doit être mis à jour pour que les immobilisations de plus de 10 000 $ soient consignées conformément à la politique ministérielle sur la comptabilité des immobilisations.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.14 Les dossiers de la Section des biens doivent contenir les motifs justifiant l'attribution à un employé d'un logement trop grand pour ses besoins.

5.3.15 En consultation avec SRD, la mission doit décider de l'avenir de la propriété de Maple House avant de s'engager à entreprendre des travaux de rénovation.

5.3.16 Il faut procéder à l'établissement d'un compte de distribution pour la chancellerie, la résidence officielle et les objets entreposés.

5.3.17 Il faut soumettre à SRM un inventaire à jour des oeuvres d'art.

5.3.18 Il faut étudier les options pour insonoriser l'isoloir des services consulaires.

5.3.19 Il faut établir un processus en vue de fixer l'horaire des chauffeurs.

5.3.20 Il faut s'assurer que le module des immobilisations du SGI reflète toutes les immobilisations de plus de 10 000 $.

5.3.21 Il faut remplir le formulaire sur l'utilisation mensuelle des véhicules et les dépenses connexes.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.14 Les motifs sont maintenant joints aux dossiers de location.

5.3.15 La mission a dû procéder à des gros travaux de rénovation (travaux d'électricité, prévention des fuites au niveau du joint de dilatation du toit, remise à neuf de la buanderie, modernisation de deux toilettes) de la propriété de Maple House pour assurer sa sécurité et la rendre habitable pour les cinq prochaines années. Elle attend des directives de SRD concernant l'avenir de ce logement.

5.3.16 La mission est en train de mettre au point un processus d'inventaire de pointe, qui utilise une base de données sur mesure, des codes à barre et des lecteurs optiques. Un inventaire complet sera achevé avant le 31 décembre 2005.

5.3.17 L'inventaire des oeuvres d'art a été soumis à SRM en octobre 2005.

5.3.18 La mission a installé une chaîne audiophonique dans l'aire d'accueil pour amortir les conversations dans la zone des services consulaires. Un isoloir insonorisé a aussi été construit à l'extérieur du guichet des services consulaires.

5.3.19 En août 2005, le nouveau gestionnaire de bureau a mis sur pied un système pour établir les horaires des chauffeurs.

5.3.20 Le module des immobilisations du SGI est en train d'être mis à jour.

5.3.21 Un système approprié a été mis en place en août 2005.

5.4 Finances

5.4.1 La Section des finances est gérée par un comptable principal (LE-07) qui relève de l'AGC. Il est secondé par un commis aux comptes/à l'administration (LE-05). La mission gère deux comptes bancaires : un compte en devises américaines et un en devises ghanéennes (cédi). Le budget de fonctionnement est jugé adéquat. Une centaine de chèques par mois sont émis. Les revenus issus de l'Immigration s'élèvent à environ 800 000 $ par an, ceux des services consulaires à 75 000 $ par an. Les rôles et les responsabilités des deux comptables sont définis correctement. Ils se soutiennent mutuellement et ils ont tous les deux reçu une formation relative au module de gestion du matériel du SGI. Actuellement, les contrats d'une valeur de plus de 5 000 $ ne sont pas entrés dans le module comme l'exige la politique. En raison des contraintes de temps, il n'a pas été possible de faire un examen approfondi des comptes de la mission. La vérification a porté surtout sur certains processus et contrôles jugés plus risqués.

5.4.2 L'AGC exerce le pouvoir de signature aux termes de l'article 33 de la LGFP et elle vérifie les comptes de fin de mois, mais elle n'utilise pas le SGI. Elle compte suivre un cours de recyclage d'auto formation au cours des prochains mois et il est important que ce projet se réalise. Chaque mercredi, la banque vient sur place pour recevoir les dépôts de la mission et offrir des services bancaires aux employés. Le délai de traitement des paiements par la Section des finances pose des problèmes. Il se pourrait que le problème ne soit pas attribuable aux comptables, mais qu'il prenne naissance à l'extérieur de la Section. L'AGC doit prendre des mesures pour régler cette question. Des normes de services administratifs sont aussi en cours d'élaboration. Le contrôle de la réception des recettes de l'Immigration et des services consulaires est adéquat. Des reçus officiels sont délivrés par la Section des finances et les recettes sont gardées en sécurité jusqu'à ce que la banque vienne à la mission pour les recevoir.

5.4.3 Des procédures et des contrôles des paiements nouveaux ont été instaurés afin de déterminer les goulots d'étranglement dans le processus. En vertu des nouvelles procédures, toutes les factures doivent passer par l'adjoint administratif/aux services consulaires qui les date au moyen d'un timbre avant de les acheminer au secteur concerné pour le traitement. Un entrepreneur a exprimé énergiquement son déplaisir à l'équipe de vérification au sujet des retards dans les paiements. Il importe de bien faire comprendre aux personnes qui sont chargées d'approuver les factures et d'exercer le pouvoir de signature aux termes de l'article 34 l'importance de traiter les paiements en temps opportun.

5.4.4 L'AGC envisage de diminuer le nombre d'heures de service de la Section des finances. Le fait de traiter les paiements à deux fois par semaine, au lieu de le faire ponctuellement tout au long de la journée, comme c'est le cas actuellement, permettrait de mieux organiser l'acheminement du travail et aux signataires autorisés de mieux planifier leur emploi du temps. Les comptables ont indiqué que ce serait un changement qui leur plairait.

5.4.5 Les rapprochements bancaires sont à jour, mais l'ensemble des documents ne sont pas acheminés à SMFF dans le délai prescrit de 10 jours ouvrables à la fin du mois. La banque met du temps à envoyer les relevés mensuels et les chèques encaissés, ce qui empêche le personnel d'effectuer rapidement le rapprochement bancaire. La mission étudie actuellement la possibilité de faire affaire avec une autre banque. On envisage aussi de recourir à des services bancaires en ligne, limités à l'option de visualisation, pour faciliter le processus de rapprochement. Néanmoins, l'original des relevés bancaires et des chèques sont exigés pour que le rapprochement soit complet.

5.4.6 Les soldes des comptes en devises américaines et ghanéennes (cédi) sont élevés. Les demandes de transferts de fonds sont effectuées chaque vendredi et sont basées sur les prévisions des dépenses prochaines. Une analyse des deux comptes remontant à mars 2004 indique que le solde moyen de fin de mois du compte en devises américaines s'élève à 95 000 $CAN, et celui du compte en devises ghanéennes à 43 000 $CAN. Les soldes sont rarement inférieurs à ces sommes tout au long du mois. Actuellement, c'est le comptable principal qui fait la demande de transfert avec l'approbation de l'AGC. Celui-ci doit participer davantage à la production des prévisions des besoins de fonds en tenant compte de la valeur moyenne des chèques en circulation.

5.4.7 ***

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.8 La Section des finances devrait servir la clientèle à des heures déterminées et réserver des périodes au traitement des transactions.

5.4.9 Le traitement des paiements devrait être effectué deux fois par semaine pour permettre à la Section des finances de mieux organiser l'acheminement du travail et aux personnes chargées de signer les documents de mieux gérer leur emploi du temps.

5.4.10 L'AGC doit suivre de près le traitement des paiements en vue de raccourcir les délais.

5.4.11 Il faut améliorer la gestion de la trésorerie afin de diminuer le solde des deux comptes bancaires de la mission.

5.4.12 ***

5.4.13 Les contrats de services de plus de 5 000 $ doivent être entrés dans le module de gestion du matériel du SGI comme l'exige la politique.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.8 Depuis mai 2005, la Section des finances a des heures publiques fixes.

5.4.9 Le traitement des paiements aura lieu deux fois par semaine, soit les lundi et jeudi après-midi.

5.4.10 L'AGC et le gestionnaire de bureau suivent maintenant de près le délai de traitement des paiements qui a été raccourci.

5.4.11 L'AGC participe pleinement à la production des prévisions des besoins de fonds. La mission passera en revue les paiements réguliers et fera tout son possible pour s'assurer que le solde de fin de mois des comptes bancaires soit le plus bas possible. Toutefois, il y a toujours un certain nombre de chèques en circulation sur lesquels nous n'avons aucun contrôle et qui pourraient faire monter le solde de fin de mois. Le comptable assure un contrôle étroit de ces chèques.

5.4.12 ***

5.4.13 En raison de la charge de travail, la formation est prévue pour les trois premiers mois de l'exercice financier de 2006-2007.

5.5 Gestion de l'information

5.5.1 La gestion courante de la Section de la technologie de l'information est assurée par un professionnel des technologies de l'information du service extérieur (FSITP) qui est secondé par un professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP). Le personnel de la mission s'est dit satisfait de la qualité des services rendus. Le FSITP a des responsabilités régionales dans nos missions à Ouagadougou, Abuja et Lagos.

5.5.2 Le FSITP est arrivé à l'été de 2004. C'est sa première affectation. Il travaille en étroite collaboration avec le LEITP afin de définir les rôles et les responsabilités. La Section utilise Remedy pour ouvrir des fichiers de panne.

5.5.3 L'agrandissement de la chancellerie donne à la mission l'occasion de se doter d'une salle de formation. Lors de l'établissement de son plan de formation, la mission devrait interroger le personnel afin de déterminer les besoins de formation en TI. Elle pourra ensuite déterminer les besoins auxquels la mission peut répondre, par l'entremise de l'Institut canadien du service extérieur (ICSE) ou par impartition locale.

5.5.4 Le FSITP travaille avec la compagnie de téléphone locale afin d'améliorer le système téléphonique de la mission et le personnel a constaté les résultats. Le système par satellite a été mis à niveau ce qui a contribué à accroître la largeur de bande.

5.5.5 Actuellement, la Section n'a pas de système de prêt contre signature des ordinateurs portables. L'annulation des comptes d'utilisateur du réseau SIGNET accuse des retards parce que la Section n'est pas toujours informée rapidement du départ d'employés ou d'entrepreneurs.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.6 Il faut mettre au point une procédure de prêt contre signature des ordinateurs portables de la mission.

5.5.7 Il faudrait élaborer un plan de formation en informatique et l'intégrer dans le plan de formation global de la mission.

5.5.8 La mission doit informer la Section de la TI de l'arrivée ou du départ des employés pour qu'elle puisse prendre les mesures appropriées en ce qui concerne le processus de mise en service ou d'annulation des comptes d'utilisateur du réseau SIGNET.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.6 Une procédure de prêt contre signature des ordinateurs portables de la mission a été instaurée et tous les employés concernés en ont été informés.

5.5.7 Le LEITP de la mission est un excellent formateur et il a organisé récemment des séances de formation pour le personnel comme, par exemple, un cours de recyclage sur le SIGNET 3, un cours sur l'utilisation des scanneurs, un cours d'introduction aux nouveaux lecteurs CD/DVD, etc. Périodiquement, le LEITP envoie aux employés une liste des cours de formation en TI qui sont offerts en ligne. Les personnes ayant besoin d'une formation (déterminée par elles ou par un gestionnaire de programme) seront encouragées à suivre les cours en ligne, à la suite desquels une formation additionnelle sera dispensée par le LEITP.

5.5.8 Il est devenu pratique courante que l'adjoint administratif et au personnel informe la Section de la TI des arrivées et des départs du personnel. L'annulation des comptes d'utilisation du réseau SIGNET ne relève pas de la Section de la TI, mais de l'agent de sécurité de la mission (ASM) (l'AGC dans ce cas-ci). Les demandes d'annulation concernant les employés et les entrepreneurs ayant quitté la mission sont à jour. Toutefois, les retards d'annulation n'influent pas sur le rendement du personnel actuel. Les administrateurs du réseau SIGNET ont informé la mission qu'ils sont très occupés et que l'annulation des comptes n'est pas prioritaire.


Annexe

Les tableaux suivants indiquent les volets des différents programmes qui ont fait l'objet d'un examen en vue d'établir leur conformité aux politiques et procédures, et d'évaluer leur efficacité et leur efficience. Pour chaque programme, on peut se reporter aux directives précises de vérification affichées dans le site intranet du Bureau de l'inspecteur général (ZID). On y trouvera les critères détaillés de vérification ainsi que les procédures utilisées dans le cadre de la présente vérification.

L'élément central et la portée des travaux sur place sont fondés sur une évaluation de l'importance relative et des risques connexes. L'évaluation repose sur des communications avec les directions générales de l'AC et notamment des séances d'information par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles responsables de chacun des domaines indiqués ci-dessous. Elle comporte aussi un examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission, tient compte des conclusions de la vérification antérieure, et d'une analyse des tendances et des questions systémiques récurrentes.

Pendant la vérification, les questions sur lesquelles porte la vérification et les lignes de l'enquête sont affinées à partir de l'information rassemblée dans le cadre d'entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programme, d'une réunion avec le comité des ERP, d'entrevues individuelles avec les membres du personnel et des résultats de l'examen d'autres documentations.

Le niveau des travaux de vérification d'un domaine donné est donc fondé sur les questions et l'information dégagées à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la gestion de la mission ou de ses activités. Par conséquent, tous les domaines n'ont pas reçu la même attention. Les employés consacrent plus de travail et plus de temps aux questions importantes et aux questions à risque élevé, notamment à celles qui présentent un intérêt pour la direction de la mission. Il arrive parfois que les contraintes de temps ou d'autres facteurs ne permettent pas de vérifier tous les domaines. Ceux qui ne sont pas couverts figurent dans la partie du rapport intitulée « Portée et objectifs du rapport. »

Gestion de la mission

  • Ententes de responsabilité
  • Communications
  • Plans stratégiques et opérationnels
  • Relations entre la mission centrale et les missions satellites
  • Intégration et coordination du programme
  • Autres ministères
  • Structure des comités
  • Mesure du rendement

Programme des relations générales (affaires politiques/publiques et culturelles)

  • Gestion du programme
  • Relations avec les médias
  • Planification du programme
  • Affaires culturelles
  • Présentation de rapports politiques
  • Mesure du rendement
  • Présentation de rapports économiques

Programme de l'expansion internationale des affaires

  • Gestion du programme
  • Investissement
  • Planification du programme
  • Science et technologie
  • Cadre de la Nouvelle Approche
  • Politique commerciale et accès aux marchés
  • Promotion du commerce
  • Mesure du rendement

Programme des services consulaires

  • Gestion du programme
  • Services de citoyenneté
  • Service aux citoyens canadiens
  • Consuls honoraires
  • Traitement des passeports
  • Admission au Canada

Gestion du programme d'administration

  • Gestion du programme
  • Normes de services
  • Planification du programme
  • Communications
  • Politiques, systèmes et procédures
  • Mesure du rendement

Ressources humaines

  • Gestion de la fonction de RH
  • Classification
  • Dotation
  • Traitement et avantages sociaux
  • Relations de travail
  • Formation et perfectionnement
  • Langues officielles
  • Santé et sécurité
  • Activités du programme communautaire
  • Importation de biens

Ressources matérielles

  • Plan de gestion des biens de la mission
  • Véhicules officiels
  • Chancellerie
  • Inventaires
  • Résidence officielle
  • Gestion du matériel
  • Logements du personnel
  • Installations récréatives
  • Entretien
  • Cessions

Finances

  • Processus budgétaire
  • Rapprochements
  • Cadre de contrôle
  • Transactions bancaires
  • Autorisation des dépenses et paiements
  • Encaisse
  • Réception et dépôt de l'argent
  • Débours
  • Transferts (engagements, commandes internes et demandes de service)
  • Petite caisse
  • Recouvrement des coûts
  • Conversion des devises
  • Passation de marchés
  • Accueil

Technologie de l'information

  • Formation
  • Capacité
  • Configuration du matériel
  • Urgence et sauvegarde
  • Systèmes
  • Sites Web
  • Service
  • TSP

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2012-10-01