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Vérification de l'Ambassade du Canada, Ankara

(Janvier 2006)

Résumé

Les programmes des relations générales (RG), de l'expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et de l'administration de l'ambassade à Ankara ont fait l'objet d'une vérification du 29 septembre au 5 octobre 2004. La dernière vérification des programmes de l'administration et des services consulaires de la mission remontait à juin 1994. Les programme des RG et de l'EIA n'avaient pas fait l'objet d'une vérification à ce moment.

La mission est bien gérée, comme le démontrent la qualité des communications, le travail d'équipe et le bon moral du personnel. Le chef de mission (CDM) fait preuve d'un leadership solide; son style de gestion et son ouverture sont appréciés du personnel.

Les processus de planification sont bien établis. Cependant, il faudra s'efforcer de préciser les plans de travail s'appliquant à chacun des programmes, et de structurer de façon plus formelle les mécanismes de surveillance et d'examen. Les communications sont facilitées par des réunions régulières du Comité de gestion de la mission (CGM) et de l'ensemble du personnel. La mission possède une structure de comités adéquate, mais le comité du logement devra faire preuve de plus de transparence en documentant ses décisions de façon plus adéquate. Également, le comité des employés recrutés sur place (ERP) devra être reconstitué et tenir des réunions régulières.

Le Programme des relations générales est bien géré par un agent expérimenté. La présentation de rapports est efficace et appréciée de l'Administration centrale (AC). La gestion et le personnel des programmes sont dirigés de façon rigoureuse, ce qui exerce des pressions sur les ressources, en particulier au niveau des heures de travail. L'atteinte d'un meilleur équilibre en établissant les priorités de façon plus efficace et en offrant une formation axée sur les résultats et sur la gestion de projets aidera le programme à utiliser les ressources plus efficacement. Une augmentation des ressources au niveau du soutien atténuera aussi les pressions et permettra aux agents de travailler plus efficacement.

Le Programme de l'EIA devra relever des défis considérables. Les possibilités d'expansion des entreprises du secteur privé se situent en majeure partie à l'extérieur d'Ankara, principalement à Istanbul. Il est particulièrement difficile de maintenir un niveau de ressources viable à Ankara, ces ressources étant principalement affectées à des activités liées aux marchés publics et à des projets d'immobilisations qui ont été réduits en raison de problèmes d'emprunt et de restrictions budgétaires. Il faudra de toute évidence envisager le transfert d'au moins la moitié des ressources d'EIA à Istanbul. Du côté de l'exploitation, il faudra davantage de rigueur sur les plans de l'établissement des priorités, de l'élaboration de plans de travail individuels et de mécanismes de responsabilisation du personnel, de la mesure des extrants et de l'évaluation des résultats.

Le Programme des services consulaires est géré de façon efficace par l'agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA). Le Programme offre de bons services aux Canadiens et les biens consulaires sont contrôlés et protégés de façon adéquate. Des normes de service devront être développées et communiquées aux clients et des procédures additionnelles de vérification et de rapprochement devront être mises en place.

Jusqu'à tout récemment, le Programme d'administration était poussé au-delà de sa capacité, l'agent-gestionnaire consulaire (AGC) accomplissant à lui seul toutes les fonctions en plus des tâches liées au projet de nouvelle chancellerie et au Programme des services consulaires. L'ajout d'un AGCA cette année a permis de corriger la situation avec succès, et d'effectuer une meilleure supervision de la gestion de tous les secteurs. Le personnel de la mission se dit satisfait du niveau de service administratif et les récentes initiatives ont été accueillies positivement.

Le rapport formule un total de 34 recommandations relatives à la vérification; 33 s'adressent à la mission et une s'adresse à l'AC. La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou décisions déjà prises ainsi que les actions futures. La direction a indiqué que 24 des 34 recommandations ont été mises en oeuvre. Pour les 10 restantes, la direction a fait part des initiatives en cours ou de l'action future prévue.

Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La portée de la vérification comprenait un examen de la gestion de la mission et des Programmes des RG, de l'EIA, des services consulaires et d'administration. L'annexe du présent rapport énumère, par programme, les secteurs précis ayant fait l'objet d'une vérification.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles, systèmes, procédures et activités de gestion qui composent le programme;
  • déterminer le degré de conformité avec la législation, les règlements et les politiques d'exploitation;
  • évaluer la fiabilité et le bien-fondé de l'information disponible pour la prise de décisions et la responsabilisation;
  • s'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation pour le Ministère;
  • faire des recommandations, lorsqu'elles sont justifiées, pour améliorer l'économie, l'efficience et l'efficacité des programmes.

Ressources matérielles

Biensloués par l'Étatappartenant à l'État
Chancellerie1*1
Résidence officielle 1
Logements des employés15 
Véhicules4 

* Jusqu'à ce que le déménagement dans la nouvelle chancellerie soit terminé (novembre 2004).

Informations financières 2004-2005

Budget d'exploitation (N001)2 202  747 $
Budget des immobilisations (N005)105 117
Budget des salaires des EC (N011)554 000
Budget des salaires des ERP (N012)1 416 292
Total4 278 156 $

Organigramme

Organigramme

Gestion de la mission

1.1 Planification

1.1.1 La planification annuelle débute à l'automne après le changement de personnel. Le processus est axé sur la Stratégie pour la Turquie, rédigée de concert avec l'AC. Les éléments propres à chaque programme sont examinés avec le gestionnaire de programme compétent.

1.1.2 Des ententes de rendement (ER) ont été conclues avec le CDM et le gestionnaire du Programme des RG. Des buts et des objectifs moins formels sont fixés pour les autres gestionnaires de programme. Pour le Programme d'administration, des projets précis sont établis en plus des exigences opérationnelles habituelles. Le suivi et l'examen des plans relatifs aux programmes se déroulent sur une base réactive et ponctuelle. Un cadre plus rigoureux exigeant une planification détaillée des programmes à la suite de l'exercice de planification, combiné à des examens du rendement formels effectués périodiquement en lien avec ces plans, permettra de mieux cibler les efforts, plus particulièrement au sein des Programmes de l'EIA et d'administration. Dans le cas du Programme de l'EIA, la politique ministérielle exige qu'une ER soit conclue entre le gestionnaire du programme et le CDM, quel que soit leur niveau de classification.

Recommandations à l'intention de la mission

1.1.3 La mission doit élaborer des plans de travail plus détaillés pour chacun des programmes et prévoir des examens réguliers (trimestriels) entre les gestionnaires de programme et le CDM.

1.1.4 Une ER formelle doit être conclue entre le gestionnaire du Programme de l'EIA et le CDM.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.3 Des plans de travail s'appliquant à chacun des programmes ainsi que des examens semestriels avec les gestionnaires de programme seront en place au 1er avril 2006.

1.1.4 Une ER formelle sera conclue entre le gestionnaire du Programme de l'EIA et le CDM pour la nouvelle année financière 2006-2007.

1.2 Communications

1.2.1 La communication au sein de la mission et entre les programmes est bonne. Comme on l'a indiqué, le CDM demeure à la disposition de tous les membres du personnel et il interagit quotidiennement avec les employés. Le CDM préconise une politique de porte ouverte et il circule régulièrement dans les bureaux pour rencontrer le personnel. Le CGM se réunit régulièrement chaque semaine et des rencontres avec l'ensemble du personnel ont lieu au moins une fois par trimestre, ou plus souvent selon les besoins. On observe un véritable travail d'équipe et de bonnes relations entre les employés canadiens (EC) et les ERP, en particulier lors d'événements, de visites de la mission, etc. Les commentaires recueillis suggèrent que les questions administratives et de procédure devraient être soulevées et réglées plus souvent par la direction. Les disparités observées dans la charge de travail distribuée entre les programmes ont été mentionnées par le personnel; ces questions causaient du ressentiment chez certains. La direction doit aborder ces préoccupations le cas échéant, et(ou) éclaircir les situations dans les cas où les perceptions sont erronées.

Recommandation à l'intention de la mission

1.2.2 La mission doit procéder à une analyse de la charge de travail pour déterminer les secteurs qui présentent un déséquilibre, et adopter des mesures correctives au besoin.

Mesure prise par la mission et échéancier

1.2.2 En octobre dernier, l'AC a approuvé la création d'un poste d'interprète/adjoint administratif pour la section des RG. Ce poste devrait permettre de réduire la charge de travail de chacun des membres de cette section.

1.3 Structure des comités

1.3.1 La structure de comités comprend un comité des politiques, un comité de gestion de la mission, un comité du logement, un comité d'examen des marchés et un comité de la reclassification. Le comité du logement doit s'efforcer de mieux documenter ses décisions et leurs motifs de façon à être entièrement transparent.

1.3.2 Il n'existe pas de comité des ERP officiel à la mission. Des représentants des ERP ont informé l'équipe de vérification que des problèmes avaient par le passé été portés à l'attention de la direction sur une base ponctuelle. Cependant, en l'absence d'un véritable comité, le suivi s'est effectué de façon minimale et les ERP n'ont pas le sentiment que tous les problèmes ont été abordés ou communiqués de façon adéquate. La direction de la mission a appuyé les initiatives des ERP et continue de le faire, et elle approuve la création d'un comité des ERP.

Recommandation à l'intention de la mission

1.3.3 La mission doit encourager les ERP à mettre sur pied un comité qui se réunira régulièrement.

Mesure prise par la mission et échéancier

1.3.3 La mission a invité les ERP à former un comité mais sans succès. La mission tentera de nouveau de solliciter la participation des ERP à cette question en encourageant le personnel et en proposant un soutien logistique.

1.4 Formation

1.4.1 Les recommandations qui suivent sont présentées pour l'ensemble de la mission au sujet de la formation.

Recommandations à l'intention de la mission

1.4.2 La mission doit envisager de nommer un nouveau coordonnateur de la formation. L'AGC assume présentement cette fonction, mais n'a pu accomplir les tâches prévues en raison de priorités opérationnelles.

1.4.3 La mission doit élaborer un plan de formation annuel axé sur les exigences de la mission en matière de formation et ce, pour tout le personnel.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.4.2 Le nouvel AGC a conservé le poste de coordonnateur de la formation.

1.4.3 Les gestionnaires de programme qui n'ont pas de plan de formation annuel doivent en dresser un pour leurs sections. Le plan de formation individuel déjà en place dans la section des RG servira de modèle pour les autres sections.

Relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme des relations générales est dirigé par un conseiller de niveau EX-01 (Affaires politiques), avec l'appui d'une équipe composée de deux agents politiques canadiens, d'un employé de l'ACDI et de deux ERP. Le Programme a la responsabilité des affaires politiques, publiques et culturelles. L'agent du programme d'aide publique au développement de l'ACDI fait partie du Programme et travaille en étroite collaboration avec l'équipe politique.

2.1.2 Le Programme couvre la Turquie et trois pays du Caucase, soit l'Azerbaïdjan, la Géorgie et le Turkménistan. Chaque agent politique se voit attribuer la responsabilité d'un pays et de son Fonds canadien de l'ACDI (le Turkménistan ne possède pas de Fonds canadien). L'agent de l'ACDI couvre la Géorgie et consacre 25 % de son temps à des questions bilatérales et d'affaires publiques liées à la Turquie et à la Géorgie.

2.1.3 Le Programme des RG fournit un soutien aux autres programmes de la mission pour ce qui est de la traduction et de l'interprétation, de la mise à jour du site Web de la mission et des relations avec les médias.

2.1.4 Les dernières années ont été marquées par des événements importants qui ont eu une incidence considérable sur le travail accompli dans le cadre du Programme. La charge de travail a augmenté en raison des événements du 11 septembre, des tensions régionales causées par la situation au Moyen-Orient, des efforts déployés par l'administration turque pour se joindre à l'Union européenne, du conflit en Iraq, du Sommet de l'OTAN, des attentats terroristes commis à Istanbul et à Ankara et de la reconnaissance, par le parlement canadien, du « génocide » arménien.

2.2 Gestion du Programme

2.2.1 Le Programme est bien géré; le personnel est qualifié et il assume ses diverses fonctions de façon appropriée. Les agents politiques se rendent régulièrement dans leurs pays d'accréditation respectifs pour promouvoir les objectifs du Canada dans cette partie du monde qui prend de plus en plus d'importance. L'environnement de travail est agréable et le sentiment d'appartenance de l'équipe est manifeste.

2.2.2 Du point de vue de la gestion, le personnel apprécie le travail de l'équipe en place de même que son style de gestion. Cependant, en raison de la charge de travail croissante, il serait bon que le Programme suive les principes e3 pour équilibrer et prioriser les tâches.

2.2.3 Pour chaque employé, des objectifs ont été établis et des responsabilités attribuées et réparties de façon satisfaisante. Les communications sont efficaces et fréquentes, tant horizontalement que verticalement, tout comme la rétroaction. Les évaluations du rendement sont effectuées dans les délais prescrits.

2.2.4 De concert avec l'AC, un cadre stratégique pour l'ensemble de la mission est en voie d'être terminé. Avec le plan d'action, il formera la base des activités de la mission en Turquie au cours des années à venir. De ce cadre stratégique découle un processus de planification annuelle qui précise les résultats et les priorités du Programme. Cependant, pour renforcer ce processus, il sera important de maintenir la pratique récemment instaurée de convoquer des réunions hebdomadaires, d'abord pour tenir tous les membres au courant des priorités actuelles, mais aussi pour discuter des activités et des initiatives, assurant ainsi un suivi régulier quant au déroulement des activités du Programme.

2.2.5 Même si les affaires économiques sont abordées dans le cadre des Relations générales dans la plupart des missions, elles relèvent ici de la responsabilité du Programme de l'EIA. Celui-ci reçoit cependant l'appui d'un conseiller politique, qui veille à ce que le point de vue politique transparaisse dans la relation. Cette dichotomie ne semble pas causer de problème, compte tenu de la qualité de la coordination et de la collaboration entre les programmes de l'EIA et des RG. Cette approche pourrait devoir être repensée si des ressources d'EIA étaient transférées à Istanbul.

2.3 Relations bilatérales et Fonds canadien

2.3.1 Le Programme est responsable des processus et des rapports politiques bilatéraux, de même que des questions qui touchent la Géorgie, l'Azerbaïdjan et le Turkménistan. Pour être bien informés, les paliers les plus élevés du gouvernement canadien ont besoin d'analyses approfondies en temps opportun sur un grand nombre d'enjeux, notamment la sécurité et la menace terroriste, l'évolution des politiques nationales, le développement de la démocratie et les droits de la personne, et tout autre enjeu pouvant avoir une incidence sur les intérêts du Canada. Le travail accompli dans le cadre du Programme est estimé, tout indiquant que les divers rapports et activités du Programme sont appréciés de l'AC.

2.3.2 Il incombe aux agents politiques de gérer les fonds d'aide publique au développement du Canada. Cette responsabilité comprend l'évaluation des propositions de projets, la sélection des projets à financer et le suivi de ces projets. Compte tenu de ces nouvelles responsabilités en matière de gestion de projets, les agents seront appuyés et guidés au départ par l'agent de l'ACDI. Les agents doivent aussi être appuyés par la mise sur pied d'un comité de sélection qui présentera des recommandations relatives aux projets à partir des propositions de l'agent responsable du pays, et par une formation en gestion et contrôle axés sur les résultats.

Recommandation à l'intention de la mission

2.3.3 Un comité de sélection doit être mis sur pied pour les projets liés au Fonds canadien et les agents doivent recevoir une formation en gestion et contrôle des projets axés sur les résultats.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.3.3 En novembre 2004, la mission a mis sur pied un Comité d'examen composé de deux agents des RG, de sorte que chacun examine et commente la proposition préparée par l'autre agent avant qu'elle ne soit transmise au CDM pour approbation finale.

Comme le budget du Fonds est presque entièrement réparti pour la présente année financière, un processus de sélection et d'examen amélioré sera mis en oeuvre au cours du prochain cycle de Fonds canadien. La responsabilité de la gestion du Fonds canadien pour le reste de la présente année financière a été transférée temporairement, à des agents des RG en raison de la démission, en septembre 2004, de l'agent responsable du Fonds (ERP). Si le financement du Fonds canadien est de nouveau confirmé pour la nouvelle année financière pour la Turquie, l'Azerbaïdjan et la Géorgie, la mission envisagera d'embaucher un nouvel ERP à temps plein à titre d'agent du Fonds canadien (ERP).

La formation en gestion et contrôle des projets axés sur les résultats sera intégrée au plan de formation des agents des RG.

2.4 Soutien administratif

2.4.1 À l'heure actuelle, le Programme des RG ne dispose pas de son propre adjoint. Le Programme emploie les services d'une adjointe de l'EIA à raison de quatre demi-journées par semaine. Pour obtenir les services de l'adjointe, les agents transmettent leurs demandes à son superviseur, qui veille à la coordination du travail.

2.4.2 Également, compte tenu du travail administratif qui découlera de la participation des agents politiques à la gestion des projets d'aide au développement, le Programme propose de retenir les services d'un employé à temps partiel (contrat accordé à un conjoint). Les tâches de cet employé consisteront à gérer la correspondance, à aider à la coordination des réunions, à acheminer les documents et à assumer tout le travail de bureau lié aux projets.

2.4.3 Un certain niveau de soutien est aussi offert par la traductrice qui, en plus d'assurer la traduction et l'interprétation, offre un soutien au gestionnaire de programme. La traductrice, qui travaille à la mission depuis plus de deux ans, est employée dans le cadre d'un contrat qui a été prolongé jusqu'à la fin de la présente année financière. Selon les modalités de ce contrat, ses heures de travail sont limitées à cinq demi-journées par semaine. Une analyse du contrat actuel révèle qu'il existe une relation employeur-employé, comme en témoignent la prestation d'un bureau, d'outils de travail (ordinateur, compte d'utilisateur du réseau Signet, etc.) et par son horaire de travail établi par la mission. En fait, c'est une employée à temps partiel qui travaille pour le Programme.

2.4.4 Le Programme se trouve à être appuyé par trois employés à temps partiel, lesquels doivent être supervisés par trois personnes. Par ailleurs, la situation d'emploi de la traductrice ne respecte pas la politique ministérielle et doit être modifiée. Une possibilité examinée par la mission serait de créer un poste qui combinerait la traduction et le soutien administratif. Cette combinaison est idéale parce qu'elle permettrait à la traductrice de mettre à profit ses aptitudes linguistiques pour soutenir les agents et pour communiquer avec les partenaires et les intervenants locaux.

Recommandations à l'intention de la mission

2.4.5 Le Programme doit préciser et consolider ses besoins en matière de soutien administratif en embauchant un employé à temps plein.

2.4.6 La mission doit créer un poste au sein du Programme des RG en combinant les tâches de traduction et d'administration.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.4.5/6 Les besoins en matière de soutien administratif ont été précisés et une proposition détaillée avec justification a été transmise à Ottawa en novembre 2004 pour solliciter la création d'un poste d'ERP pour le Programme des RG, lequel assumerait les tâches de traduction et d'administration. La demande est à l'étude à Ottawa.

2.5 Affaires publiques et académiques

2.5.1 Dans le but de présenter une image moderne du Canada, le Programme a organisé diverses activités axées sur certains événements de la mission. Le Programme s'efforce, notamment, de diversifier sa programmation en abordant des thèmes qui reflètent la réalité canadienne, par exemple la francophonie. Le plan du Fonds pour les initiatives de diplomatie ouverte de la mission est un élément très important de ce processus et il est utilisé de façon efficace.

2.5.2 L'agent des affaires publiques, qui contribue aux rapports politiques, se charge également du site Web de la mission, d'aider le gestionnaire du Programme dans le cadre de toutes les initiatives académiques et de représenter le Programme à l'occasion de certains événements. Le Programme, de concert avec des partenaires locaux, a mis sur pied un Centre d'études canadiennes au sein de l'une des universités d'Ankara.

2.5.3 L'agent des affaires publiques n'a reçu aucune formation liée à ses fonctions. Il doit recevoir une formation donnée par le Ministère en gestion des affaires publiques et en rédaction de rapports politiques pour améliorer ses compétences et renforcer les capacités du Programme. Le plan de formation de l'employé prévoit la formation exigée.

2.5.4 Bien que les affaires publiques soient souvent axées sur les événements, des efforts doivent être déployés pour ajouter une composante proactive au Programme. Ainsi, pour favoriser la création de liens avec les médias, l'agent des affaires publiques doit disposer d'un budget de représentation et il doit établir un certain nombre de relations au cours de l'année.

Recommandation à l'intention de la mission

2.5.5 L'agent des affaires publiques doit recevoir la formation appropriée dans les domaines pertinents à ses fonctions au sein de la section.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.5.5 Dans le cadre des objectifs de formation actuels, l'agent des affaires publiques, de concert avec le gestionnaire du Programme des RG, considère déjà la formation de l'agent politique et de l'agent des affaires publiques comme une priorité. La formation sera suivie dès qu'elle sera annoncée; l'agent est personnellement disponible pour se rendre au Canada.

Programme de l'expansion internationale des affaires (EIA)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme commercial est géré par un DCP (FS-02) qui accomplit la dernière année d'une affectation de quatre ans. Le gestionnaire du programme est appuyé par un troisième secrétaire (FS-01), deux agents commerciaux (AC) LE-09 et deux adjoints aux affaires commerciales (AAC) LE-05. Le DCP a réussi à établir un climat d'équipe positif au sein du Programme, comme le démontrent l'état d'esprit et les communications. Le Programme jouit de bonnes relations avec les autres Programmes de la mission, et il a intégré avec efficacité ses activités aux initiatives du CDM, qui à son tour accorde un soutien approprié au Programme.

3.2 Déploiement des ressources

3.2.1 Deux enjeux prédominants ont une incidence sur l'efficacité du Programme et doivent être abordés. Le Programme est situé loin du centre d'activités d'Istanbul. Ankara offre des possibilités limitées en matière de développement commercial et d'investissement, étant plutôt un centre gouvernemental axé principalement sur des activités liées aux marchés publics et à des projets d'immobilisations. Cette situation se traduit par le nombre peu élevé et la baisse des demandes émanant de clients canadiens. L'AC et la mission conviennent que le Programme devra être établi à Istanbul, avec des ressources résiduelles à Ankara. Sans un programme d'EIA à Istanbul, le niveau existant de ressources d'EIA ne peut être maintenu à Ankara. Cette situation transparaît dans le niveau de tâches non liées à l'EIA qui sont attribuées aux ressources du Programme. Le troisième secrétaire est responsable de la présentation de rapports économiques. L'un des AC fournit jusqu'à 40 % de soutien au Programme des RG tandis que l'autre fournit 15 % de soutien à la secrétaire sociale et au CDM.

Recommandation à l'intention de MKS

3.2.2 CICan, en consultation avec la mission et le secteur géographique, doit envisager d'établir une présence commerciale à Istanbul par le redéploiement des ressources d'Ankara.

Mesure prise par MKS et échéancier

3.2.2 Le Service des délégués commerciaux a récemment lancé son exercice de redéploiement pour 2006. Cet exercice comprend un examen des postes commerciaux à l'étranger en vue d'un redéploiement éventuel destiné à refléter les conditions changeantes du marché, l'intérêt des clients et les demandes liées aux charges de travail qui s'y rattachent, de même que les priorités ministérielles, conformément au Cadre de planification financière de Commerce international Canada et à la Stratégie commerciale de l'Énoncé de politique internationale. On a également demandé aux missions de tenir compte des dimensions régionales de la mise en marché qui pourraient intégrer plus d'un programme commercial à l'étranger dans une structure en étoile. Les changements suggérés dans le rapport de vérification seront pris en considération dans le contexte de cet exercice de redéploiement à grande échelle.

3.3 Gestion du Programme

3.3.1 Le deuxième enjeu ayant une incidence sur le Programme est le besoin d'une orientation et d'une supervision mieux ciblées de la part de la direction. Le Programme fonctionne de façon très réactive, il couvre un grand nombre de secteurs sans stratégies précises, ni plans de travail associés en matière de développement commercial et d'objectifs d'investissement. Alors que les projets du Fonds pour services aux clients (FSC) sont bien documentés conformément au modèle ministériel, il n'existe aucune stratégie officielle de développement commercial ou de liaison avec l'entreprise précisant les buts, les objectifs et les résultats attendus à court, à moyen et à long terme. Comme nous l'avons signalé aux paragraphes 1.1.2 et 1.1.4, une ER entre le CDM et le DCP pourrait permettre de fournir une orientation et est recommandée par CICan. Dans le même esprit, une stratégie documentée fournira une base pour la formulation des plans de travail à l'intention des AC pour toutes leurs activités de l'année. Ces plans de travail doivent préciser, pour chaque activité, les résultats attendus et les mécanismes destinés à en mesurer l'efficacité.

3.3.2 Bien que les communications au sein du Programme soient efficaces, des efforts additionnels sont requis au niveau de la surveillance du rendement. En plus de mettre en place des plans de travail, le DCP pourra procéder à des examens périodiques formels avec chaque employé pour s'assurer que les activités et les résultats obtenus vont dans le sens des buts et des objectifs du Programme et, le cas échéant, permettre que des modifications soient apportées aux plans et aux priorités déjà en place. Ces examens doivent inclure des données quantifiables, par exemple les demandes de renseignement traitées, surveillées et ayant fait l'objet d'un suivi, ainsi que les visites effectuées.

3.3.3 Il serait bon de cibler seulement un ou deux secteurs prioritaires par agent commercial et d'attribuer un secteur au délégué commercial, lequel serait soutenu par un AC. Le DCP doit également assumer la responsabilité d'un secteur. Les ressources présentement utilisées pour des activités non commerciales, ou pour des activités d'importance moindre, doivent être réorientées vers des activités offrant des possibilités plus élevées, par exemple le développement des marchés à Istanbul. La mise sur pied d'un InfoCentre aidera également à axer les efforts des agents sur des activités de plus grande valeur et à mieux intégrer le travail des AC.

3.3.4 Les profils d'emploi et la formation des AC doivent correspondre aux profils des compétences établis. Cela comprend les tâches associées à un InfoCentre. Aucun des AC ne possède de formation commerciale officielle et leurs tâches existantes se situent principalement au niveau du soutien opérationnel et de l'administration de faible niveau plutôt qu'au niveau des activités commerciales et du soutien aux agents.

Recommandations à l'intention de la mission

3.3.5 Une ER doit être préparée pour le DCP.

3.3.6 Une stratégie pour le programme et des plans de travail individuels portant sur l'ensemble des activités commerciales et des ressources associées doivent être élaborés.

3.3.7 Des mécanismes doivent être mis en place pour surveiller le rendement opérationnel et individuel.

3.3.8 Un InfoCentre doit être mis sur pied.

3.3.9 Une formation en EIA doit être donnée aux AC et leurs profils d'emploi doivent être mis à jour pour cibler des activités productives de niveau plus élevé.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.3.5 Une ER pour la nouvelle année financière sera préparée par le DCP en fonction du plan d'EIA pour 2005-2006 et sera approuvée par le CDM.

3.3.6 La stratégie pour le Programme qui est exigée à des fins de planification de l'EIA sera améliorée. Des plans de travail individuels seront élaborés pour chacun des membres du personnel chargé du développement des affaires; ils porteront sur l'ensemble des activités commerciales d'ici au 1er avril 2006. Chaque plan de travail précisera les résultats attendus pour chacune des activités et les mécanismes destinés à en mesurer l'efficacité.

3.3.7 Le Programme de l'EIA, en consultation avec l'Administration centrale et d'autres missions, définira et mettra en oeuvre des mécanismes de surveillance du rendement opérationnel et individuel, et intégrera ces indicateurs aux plans de travail individuels d'ici au 1er avril 2006.

3.3.8 La mission se penchera sur la possibilité de mettre sur pied et de gérer un InfoCentre d'ici au 1er avril 2006.

3.3.9 Un plan de formation sera dressé d'ici au 1er avril 2006 pour chacun des AC afin d'assurer qu'ils respectent les profils des compétences nouvellement établis, en vue d'inclure à la fois la formation commerciale disponible par voie électronique et la formation formelle à l'Administration centrale, dans la mesure où les considérations opérationnelles le permettront.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 L'AGC a transféré les responsabilités quotidiennes des services consulaires au poste d'AGCA nouvellement créé. L'AGCA, appuyée par un agent consulaire compétent (LE-08), assume également les fonctions liées aux biens et à la technologie de l'information. On observe d'excellentes relations de travail entre les employés des services consulaires, et l'ensemble du Programme fonctionne bien et offre de bons services aux Canadiens. Les réserves de numéraire et de passeports sont conservées en toute sécurité.

4.1.2 Les niveaux de ressources affectées au Programme sont considérés comme adéquats maintenant que l'adjointe aux ressources humaines (RH) (LE-05) a été formée à Ottawa pour suppléer l'agent consulaire. Pour mettre cette formation à profit et se sentir plus à l'aise dans son nouveau rôle, l'adjointe aux RH pourra tirer avantage d'une formation sur les tâches consulaires à la mission même.

Recommandation à l'intention de la mission

4.1.3 La mission doit mettre en oeuvre un programme formel de formation sur place ou de jumelage à l'intention du suppléant de l'agent consulaire.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.1.3 Des séances de jumelage à raison d'une demi-journée par semaine étaient en place avant la formation de spécialiste en services consulaires suivie par l'adjointe aux RH. Cependant, depuis la mi-février 2005, ces séances de jumelage ont été officialisées et l'adjointe participe également à des discussions informelles sur les questions consulaires, ou en fonction des dossiers à traiter.

4.1.4 Chaque année, la mission délivre en moyenne 300 passeports et offre environ 50 services relatifs à des passeports. Le Registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA) indique que 1 100 Canadiens vivent en Turquie à l'heure actuelle. Cependant, ce chiffre pourrait être faussé en raison de l'arriéré dans la saisie des données du ROCA à la mission. La mission envisage de confier la saisie des données du ROCA à la réceptionniste, car le personnel de la section des services consulaires n'a pas eu le temps de terminer cette tâche.

Recommandation à l'intention de la mission

4.1.5 La mission devrait mettre à jour le ROCA et instaurer un processus permettant de tenir l'information du registre à jour.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.1.5 En janvier, la liste du ROCA a été mise à jour de façon à indiquer les gens qui avaient quitté le pays. Les coordonnateurs d'urgence ont été chargés de communiquer avec chaque personne inscrite de leur district et de faire parvenir les mises à jour des coordonnées de leurs contacts à la mission. On leur demandera d'accomplir ce travail tous les six mois. Cette tâche est désormais intégrée au Plan de travail pour le Programme des services consulaires. En mars 2005, la réceptionniste de l'ambassade sera chargée de procéder à la saisie des mises à jour et de rappeler aux coordonnateurs d'urgence de transmettre leurs mises à jour tous les six mois.

4.1.6 La mission ne précise présentement aucune norme de service pour la section des services consulaires. Bien que la section respecte les normes énoncées dans le Manuel des instructions consulaires, rien n'a été défini en relation directe avec le contexte et les contraintes opérationnelles de la mission. Un cadre clair de normes de services consulaires informera les clients des types et des niveaux de services qu'ils sont en droit d'attendre de la mission.

Recommandation à l'intention de la mission

4.1.7 La mission doit définir un cadre de normes de services consulaires et le communiquer à ses clients.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.1.7 Des normes de services consulaires sont en place, comme le démontre la lettre jointe à chaque demande de passeport. La lettre précise l'échéancier qui sera respecté pour chaque service, de même que les coûts de ces services. La mission remet également cette lettre aux clients qui se présentent en personne. Les normes de service ont été affichées à la réception principale en février 2005.

4.2 Émission de passeports

4.2.1 Le matériel relatif aux passeports est conservé en sécurité et le stock est vérifié régulièrement, comme le prescrit le Manuel des instructions consulaires. Le dénombrement mensuel des passeports est effectué de façon appropriée, mais en présence d'un seul EC, soit l'AGCA. Pour un contrôle adéquat, deux EC doivent participer à toutes les étapes du dénombrement mensuel. L'AGCA et le chef de la mission (CDM) participent tous deux au processus semestriel d'inventaire.

Recommandation à l'intention de la mission

4.2.2 Un employé canadien additionnel, soit l'AGC dans la mesure du possible, devrait participer au rapprochement mensuel des passeports avec l'AGCA.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.2.2 Mesure mise en oeuvre en octobre 2004

4.2.3 Les demandes de passeport sont d'abord vérifiées par l'agent consulaire, qui s'assure que tous les documents originaux sont valides et que les demandeurs sont admissibles à recevoir un passeport. L'AGCA procède ensuite à un examen final et approuve chaque demande avant la délivrance du passeport. Cependant, seules les copies de la documentation relative à la citoyenneté sont passées en revue par l'AGCA, qui se fie à la vérification des originaux effectuée par l'agent consulaire. Un EC doit vérifier toutes les preuves de citoyenneté originales dans le cadre de l'examen final et de l'autorisation de délivrance du passeport.

4.2.4 Entre 50 et 60 pour 100 des demandes de passeport traitées à Ankara proviennent de la consule honoraire à Istanbul. La consule honoraire et son adjointe travaillent en étroite collaboration avec l'agent consulaire à Ankara, et procèdent à la vérification des preuves de citoyenneté à leur bureau d'Istanbul. Des copies notariées de la documentation relative à la citoyenneté sont transmises par messager à Ankara avec les formulaires de demande, ces dernières étant traitées par l'agent consulaire. Cette procédure fait en sorte que le passeport est délivré sans qu'aucun EC ne vérifie la preuve de citoyenneté.

Recommandations à l'intention de la mission

4.2.5 Un EC doit vérifier personnellement tous les documents originaux relatifs à la preuve de citoyenneté avant la délivrance du passeport.

4.2.6 La consule honoraire doit joindre tous les documents originaux relatifs à la preuve de citoyenneté aux demandes de passeport transmises par messager à la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.2.5 Mesure mise en oeuvre en septembre 2004.

4.2.6 Mesure mise en oeuvre en septembre 2004.

4.2.7 L'équipe de vérification était accompagnée d'un coordonnateur analyste de la qualité des données de Passeport Canada, qui a examiné le système de traitement des passeports de la mission et a expliqué au personnel la nouvelle Solution d'impression des passeports dans les missions (SIPM). Ce projet modifiera les normes de service de délivrance des passeports qui passeront à dix jours ouvrables, comme au Canada. La mission devra élaborer un plan de communication destiné à sa clientèle lorsque le nouveau système entrera en vigueur en 2005.

Programme d'administration

5.1 Gestion du Programme

5.1.1 Le Programme d'administration est dirigé par un AGC qui accomplit sa quatrième année d'affectation. C'est sa première expérience de gestionnaire de programme. L'AGC a surtout axé ses efforts sur le projet de nouvelle chancellerie, sur la situation de la sécurité en Turquie et sur les questions consulaires. En résultat, il a consacré moins de temps aux tâches liées aux finances, aux ressources humaines, aux biens immobiliers et à la gestion de l'information. La mission compte des employés recrutés sur place (ERP) compétents, qui fournissent des services de qualité. Par ailleurs, l'ajout d'un AGCA permet maintenant d'assurer la supervision réglementaire de toutes les fonctions.

5.1.2 Généralement, les gestionnaires et le personnel sont satisfaits des services fournis par l'Administration. La mission possède une bonne compréhension des projets qui doivent être menés à bien et elle prépare des plans de travail pour ces priorités. Les changements récemment introduits, par exemple l'établissement des priorités pour les autorisations de travail et la liste de vérification pour les nouveaux employés, sont considérés comme des améliorations positives par les gestionnaires du programme et par le personnel.

5.1.3 Le Programme d'administration organise des réunions régulières avec son personnel, bien que tous les employés n'y participent pas nécessairement. Les employés ont indiqué qu'ils apprécieraient que des réunions des Programmes d'administration et des services consulaires soient tenues, à tout le moins sur une base trimestrielle, avec tous les employés pour permettre un meilleur échange de l'information et pour mieux renforcer le travail d'équipe.

5.1.4 La mission compte présentement 17 employés canadiens (EC). Le Programme d'administration a répondu à la récente croissance par l'ajout de l'AGCA, du gestionnaire de la sécurité de la mission et d'un comptable adjoint. Un poste de gestionnaire des installations sera également doté au moment de l'emménagement dans la nouvelle chancellerie.

5.1.5 On observe une bonne collaboration entre l'AGC et l'AGCA. L'AGCA est chargée du Programme des services consulaires et des sections des biens et de la technologie de l'information. Afin de se familiariser avec les autres sections du Programme d'administration et de pouvoir remplacer l'AGC lorsqu'il s'absente, l'AGCA participera à des projets à l'échelle du Programme, notamment à l'enquête sur les activités bancaires et aux jurys de concours.

5.1.6 La mission travaille à l'ouverture d'un bureau de l'Agence canadienne de développement international (ACDI) à Tbilissi, en Géorgie. L'AGC prévoit effectuer une visite au cours de la présente année financière pour évaluer les exigences relatives aux locaux à bureaux, à la dotation et à la formation.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 La section des RH est gérée par l'AGC, lequel est soutenu par un adjoint aux RH (LE-05). Règle générale, le processus de dotation s'effectue de façon efficace. Les procédures appropriées sont suivies au cours du processus de concours, et les employés ne sont portés à l'effectif qu'une fois leur degré de fiabilité approuvé. Bien que la possibilité d'occuper un emploi de conjoint ait été offerte à tous les conjoints, le processus de passation de marchés avec les conjoints n'est pas toujours transparent. La mission sélectionne les personnes qu'elle estime les mieux qualifiées pour un contrat plutôt que d'en faire l'annonce à tous les candidats éventuels. La mission a indiqué qu'elle comptait faire preuve de plus de transparence à l'avenir pour ces types de contrats.

5.2.2 Les contrats de l'interprète et du commis aux biens immobiliers représentent deux cas possibles de relations employé-employeur à la mission. Ces contrats sont maintenant échus ou en voie de l'être et ils ne seront pas renouvelés. Le titulaire du nouveau poste de gestionnaire des installations assumera certaines des tâches du contrat du commis aux biens immobiliers, de même que les tâches de mécanicien d'entretien. Une analyse de rentabilité sera effectuée pour un poste qui serait à moitié un poste de traducteur et à moitié un poste d'adjoint aux relations générales, pour remplacer les fonctions accomplies dans le cadre du contrat de traduction.

5.2.3 Un rapprochement des données salariales relatives à certains certificats d'emploi et de rémunération pour des employés recrutés sur place (EXT208) a révélé que certains étaient manquants ou n'étaient pas à jour. La mission est au courant de la situation et travaille à mettre à jour les formulaires incorrects et à les retransmettre à l'Administration centrale.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.4 La mission doit s'assurer que tous les EXT208 sont remplis et transmis à l'AC.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.2.4 Les différences observées au moment de l'examen des 208 dossiers de la mission par ZIV ont déjà été corrigées ou expliquées, et les dossiers ont été transmis à l'AC en octobre 2004. La responsabilité de remplir ces formulaires figure désormais dans le plan de travail de l'adjoint administratif, qui doit accomplir cette tâche à la fin de chaque mois.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La mission a emménagé dans la nouvelle chancellerie à la fin de novembre 2004. Le personnel se réjouissait de ce déménagement car l'ancienne chancellerie était encombrée et désuète. La Direction générale des biens (SRD) prodiguera à la mission des conseils sur le déménagement dans une nouvelle installation préparés à partir des expériences des autres missions. La mission passera en revue les exigences relatives aux contrats de services de nettoyage et de sécurité dans le nouvel établissement. Des installations de stockage seront disponibles à la nouvelle adresse et la mission mettra fin à la location de son entrepôt. La mission et SRD ont souligné l'excellent niveau de collaboration obtenu tout au long de cet important projet.

5.3.2 À la nouvelle chancellerie, un poste de gestionnaire des installations a été créé, l'entrée en fonction du titulaire étant prévue pour novembre 2004. Compte tenu de la récente arrivée de l'AGCA et de la création de ce nouveau poste, les rôles et les responsabilités des personnes touchées par la fonction de gestion des biens seront surveillés pour assurer un alignement approprié.

5.3.3 L'AGCA gère désormais la fonction de gestion des biens et a déterminé les secteurs qui doivent être abordés, notamment la création d'inventaires pour la chancellerie et l'installation de stockage, le développement d'un Guide des biens de la mission, et la mise en place d'une inspection d'entretien annuelle des logements du personnel (LP). La section a réorganisé le système d'autorisation du travail, de façon à ce qu'un EC prenne les décisions relatives à l'ordre de priorité des demandes en fonction des normes de service, et que le client approuve le travail terminé.

5.3.4 La mission est dotée d'un comité de logement, mais elle doit veiller à ce que les dossiers relatifs au processus décisionnel soient conservés en bonne et due forme. Ce manque de transparence a donné lieu à une perception de « deux poids deux mesures » et d'injustice à propos des décisions passées. Deux agents célibataires étaient surlogés et une famille sous-logée. La mission devra veiller à ce que les affectations de logements tiennent compte de la taille de la famille. Le LP de l'AGC, bien qu'obtenu selon la procédure établie et après autorisation, est surdimensionné et devra être retiré de l'inventaire de la mission lorsque l'AGC quittera son poste.

5.3.5 Un examen des dossiers relatifs aux réceptions démontre que peu de réceptions sont organisées sur place. Par conséquent, le comité de gestion de la mission (CGM) devra revoir les exigences de la mission en matière de représentation.

5.3.6 La résidence officielle (RO) est bien entretenue. Elle offre un excellent lieu de représentation et de séjour, et compte l'avantage additionnel d'un terrain magnifique. Des travaux de rénovation sont prévus au niveau du toit, des fenêtres et de l'asphalte.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.7 La mission doit veiller à ce que les dossiers appropriés du comité de logement soient conservés.

5.3.8 La mission devra se départir du LP de l'AGC lorsqu'il quittera son poste.

5.3.9 Le CGM devra passer en revue les exigences de la mission en matière de représentation sur place.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.7 Le comité de logement veillera dorénavant à conserver des dossiers pour toutes les réunions et décisions du comité.

5.3.8 La mission évaluera la configuration familiale des nouveaux employés pour déterminer si le LP de l'AGC doit être éliminé dès cet été. Ce LP est un immeuble qui accueille un autre EC. Compte tenu des préoccupations de sécurité à cet endroit, la mission s'efforce de placer les EC par paires dans les immeubles pour créer un système de surveillance mutuelle. Par ailleurs, cet appartement a déjà été aménagé en fonction des normes des EC. Il présente un coût général de propriété comparable à d'autres LP de GP, est situé à cinq minutes de marche de la chancellerie et compte une vaste terrasse pour les réceptions. Si la configuration des nouvelles familles exige un logement plus petit, la mission se départira de cette propriété.

5.3.9 Le CGM passera en revue les exigences de la mission en matière de représentation avant le prochain cycle d'affectation.

5.4 Finances

5.4.1 La fonction des finances est gérée par l'AGC, lequel est soutenu par un comptable (LE-07) et un comptable adjoint (un nouveau poste LE-05). Compte tenu de l'importante participation de l'AGC aux questions de sécurité et au projet de nouvelle chancellerie, une attention réduite a été portée aux activités de contrôle des opérations financières et à la surveillance de la fonction. Maintenant que la mission est installée dans la nouvelle chancellerie, l'accent sera mis sur le changement d'institutions financières et sur l'établissement de normes de service.

5.4.2 Les comptables connaissent bien leur métier et sont bien organisés. La comptable adjointe occupe ce poste depuis relativement peu de temps, mais elle possède une expérience en comptabilité en raison de ses responsabilités antérieures à titre d'adjointe administrative à la mission, où elle soutenait la section des finances. Les deux ont reçu une formation au SGI. À la nouvelle chancellerie, la section des finances pourrait souhaiter limiter ses heures de service de façon à permettre aux comptables de saisir les transactions dans le SGI et de préparer les services bancaires par messager sans interruption.

5.4.3 Les niveaux de référence budgétaires sont appropriés pour la mission. Bien que l'on ait observé par le passé une certaine marge de manoeuvre au niveau du budget, la mission reconnaît qu'elle aura besoin de tous les fonds pour assumer les coûts d'exploitation accrus de la nouvelle chancellerie.

5.4.4 La mission possède trois comptes bancaires : un compte en livres turques utilisé pour payer les fournisseurs, un compte en dollars américains pour les locations et le Fonds canadien, et un compte en dollars canadiens utilisé uniquement pour les recettes des services d'immigration. Conformément à la pratique locale, la banque ne retourne pas les chèques compensés à la mission. La mission conserve cependant une copie de tous les chèques émis.

5.4.5 En Turquie, le paiement des factures des services publics ne peut se faire qu'en espèces. Pour cette raison, la mission a créé le nom de fournisseur « Ambassade du Canada ». Le paiement des factures des services publics est effectué au nom de ce fournisseur et le montant est retiré du compte bancaire par l'un des chauffeurs qui le remet au comptable pour que ce dernier puisse le déposer dans un coffre-fort. Lorsqu'une facture doit être payée, le montant en espèces est transféré du comptable au chauffeur, qui le remet à l'entreprise de services publics. Aucun reçu n'est émis à la mission lorsque l'argent change de main, et l'argent n'est pas toujours compté au moment où l'argent est confié à une personne ou à une autre. La mission doit éliminer les paiements faits à l'ordre du fournisseur « Ambassade du Canada » et veiller à ce que des mesures de contrôle appropriées soient en place lorsque l'argent change de main.

5.4.6 La mission a étudié la possibilité de changer d'institution financière pour régler la question du paiement des factures des services publics en espèces. Une analyse comparative des banques a permis à la mission de déterminer que l'une d'elles pouvait se charger du paiement des factures de services publics au nom de la mission, et offrir un service de cueillette et de livraison à la mission, selon les besoins. Cette procédure permettra de réduire la quantité d'espèces en circulation entre la mission et la banque, et améliorera les services bancaires offerts à la mission. Cette banque offre également des services en anglais, contrairement à la banque actuelle. La mission, après avoir consulté la Direction des opérations à l'étranger et des services bancaires (SMFF), doit négocier une entente de services officielle avec la nouvelle banque et ce, dès que possible.

5.4.7 Les rapprochements bancaires sont à jour, revus de façon appropriée et signés par l'AGC et le CDM. On remarque un montant de 335 502,57 $ sous la rubrique « Opération SGI non enregistrée » sur le compte canadien qui figure sur les rapprochements bancaires depuis plusieurs années. Le montant demeure non rapproché depuis 2001, année à laquelle le compte a été enregistré pour la première fois dans le SGI. Le montant non enregistré provenait de recettes des services d'immigration reçus de clients qui n'étaient pas revenus pour recevoir les services demandés. Cela a créé une différence entre POS+ et le compte bancaire. Lorsque le compte a été enregistré dans le SGI, le solde du compte était de 335 502,57 $, montant que la mission a transféré à l'AC. L'ajustement a été effacé du SGI par SMFF au moment de la vérification.

5.4.8 Les recettes des services d'immigration sont déposées directement à la banque par les demandeurs. Chaque mois, la section des Finances produit un rapport tiré du SGI sur lequel on indique les montants qui ont été traités comme recettes des services d'immigration au cours de ce mois. Le comptable effectue un rapprochement entre le SGI et POS+, qui est revu par l'agent chargé du recouvrement des frais d'immigration.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.9 La mission doit veiller à ce que l'argent soit compté en présence de la personne qui transfère cet argent lorsqu'il change de main et que des reçus officiels sont émis.

5.4.10 La mission doit cesser d'effectuer des paiements au fournisseur « Ambassade du Canada ».

5.4.11 La mission, après avoir consulté SMFF, doit négocier une entente de services officielle avec la nouvelle banque.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.9 En mars, la mission a mis en place un système selon lequel l'argent est compté par les deux parties avant qu'il ne change de main; des reçus officiels sont par ailleurs émis lorsque l'argent est échangé à l'interne. De plus, le plan général de la section suppose une réduction des transactions d'espèces par le personnel. Cette amélioration a été apportée en grande partie grâce à un changement d'institution financière en faveur d'un établissement qui offre une gamme de services, notamment le paiement des factures des services publics et la livraison de l'argent à l'ambassade pour distribution directe des avances, des paiements, etc., aux bénéficiaires. La mission compte également faire une plus grande utilisation de la possibilité de déposer des fonds directement dans les comptes bancaires du personnel, réduisant ainsi davantage les transactions d'espèces.

5.4.10 Ces paiements ont été éliminés.

5.4.11 Une étude comparative des institutions bancaires a été effectuée en octobre 2005 et les résultats ont été transmis à l'AC. La mission attend une réponse finale de SMFF.

5.4.12 D'autres observations qui permettraient d'améliorer l'efficacité et de rehausser les méthodes de contrôle sont décrites ci-après.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.13 L'AGC doit procéder à des vérifications ponctuelles des ajustements apportés aux comptes d'attente en plus de ses vérifications mensuelles.

5.4.14 L'AGC ou l'AGCA doit approuver la création de nouveaux fournisseurs et signer le rapport « Display of Vendor Changes », lequel doit être présenté dans le cadre de l'ensemble des documents de rapprochement bancaire.

5.4.15 Les rapports sur les budgets de déplacements, de représentation et d'heures supplémentaires doivent être fournis mensuellement aux gestionnaires de programme.

5.4.16 Les relevés bancaires doivent être transmis directement de la banque à l'AGC ou à l'AGCA avant qu'ils ne soient transférés à la section des comptes.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.13 Mise en oeuvre en février 2005.

5.4.14 La mission a déjà instauré un processus exigeant qu'un formulaire sur papier soit remis à l'AGC pour toute approbation relative à la création d'un fournisseur ou à un changement devant y être apporté. Le formulaire exige une explication de la nature et du motif du changement, et il doit être signé par l'employé chargé des comptes qui présente la demande. Un rapport « Display of Vendor Changes » sera inclus dans le prochain ensemble de documents de rapprochement bancaires.

5.4.15 La distribution des rapports sur les déplacements, les frais de représentation et le surtemps aux gestionnaires et aux superviseurs concernés a débuté sur une base mensuelle en février 2005.

5.4.16 Mise en oeuvre en mars 2005.

5.5 Technologie de l'information (TI)

5.5.1 La fonction de Technologie de l'information est bien gérée par un professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) qui relève de l'AGCA. Le gestionnaire régional des systèmes (GRS) affecté à la mission est en poste à Londres tandis que le professionnel régional des technologies de l'information du service extérieur (FSITP) a ses bureaux à Athènes. Le LEITP connaît très bien son métier et il est expérimenté. Les discussions avec le personnel de la mission ont révélé qu'il offre des services efficaces et en temps opportun.

5.5.2 La mise en oeuvre de la version Signet 3 à la mission est prévue pour janvier 2005. À ce moment, le LEITP aura reçu la formation nécessaire. Le LEITP, en consultation avec le GRS, explore les possibilités de formation à la version Signet 3 qui sera offerte à tous les employés une fois la mise à niveau terminée.

5.5.3 Le système d'inventaire ministériel (ITPWorld) pour Ankara a été mis à jour pour la dernière fois en 2002. La mission doit s'assurer que ITPWorld est à jour. L'inventaire actuel de la mission comprend 15 nouveaux ordinateurs et 15 nouveaux écrans, fournis pour remplacer l'ancien équipement. Le nouvel équipement a été relié à Signet pour assurer que des mises à jour régulières sont reçues. Dans la nouvelle chancellerie, un nouvel équipement remplacera les vieux ordinateurs. La mission devra éliminer l'ancien équipement conformément à la politique ministérielle.

5.5.4 La mission subit de nombreuses pannes de courant attribuables à la situation locale en Turquie. Par le passé, la mission possédait une unité d'alimentation sans coupure (ASC) de grande taille qui produisait souvent des étincelles électriques dues à des problèmes de voltage. Cette unité a été remplacée par de petites unités d'ASC pour chaque ordinateur. La mission s'attend à ce que la nouvelle chancellerie soit munie d'une ligne électrique réservée pour tous les ordinateurs. Des discussions sont en cours entre la mission et l'AC pour déterminer si la nouvelle chancellerie doit être dotée d'une unité d'ASC de grande taille.

Recommandation à l'intention de la mission

5.5.5 La mission doit s'assurer qu'ITPWorld est à jour.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.5.5 La mise à jour d'ITPWorld figure désormais dans le plan de travail de l'AS. Après la mise en oeuvre de la version Signet 3, l'AS procédera à une mise à jour complète, puis à des révisions trimestrielles par la suite.

Appendice

Les tableaux suivants indiquent les volets des différents programmes qui ont fait l'objet d'un examen du point de vue de leur conformité aux politiques et procédures, et d'une évaluation de leur efficacité et de leur efficience. Pour chaque programme, on peut se reporter aux directives précises de vérification affichées sur le site intranet du Bureau de l'inspecteur général. On y trouvera les critères détaillés de vérification ainsi que les procédures utilisées dans le cadre de cette vérification.

Les sujets et la portée des travaux sur place sont déterminés d'après une évaluation de l'importance relative et des risques connexes. Cette démarche est accomplie au moyen de communications avec les directions générales de l'AC, notamment d'exposés effectués par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles responsables de chacun des domaines indiqués ci-dessous, ainsi que d'un examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission, des conclusions de la vérification antérieure, et d'une analyse des tendances et des questions systémiques récurrentes.

Pendant la vérification, les questions sur lesquelles porte la vérification et les secteurs d'intérêt sont précisés à partir de l'information rassemblée dans le cadre d'entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programme, d'une réunion avec le comité des ERP, d'entrevues individuelles avec les membres du personnel et des résultats de l'examen d'autres documentations.

Le niveau des travaux de vérification d'un domaine donné est donc fondé sur les questions et l'information dégagées à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la gestion de la mission ou de ses activités. Aussi tous les domaines n'ont-ils pas reçu la même attention. On consacre plus de travail et plus de temps aux questions importantes et aux questions à risque élevé, notamment à celles qui présentent un intérêt pour la direction de la mission. Il arrive parfois que les contraintes de temps ou d'autres facteurs ne permettent pas de vérifier tous les domaines. Ceux qui ne sont pas couverts figurent dans la partie du rapport intitulée Portée et objectifs du rapport.

Gestion de la mission

  • Ententes de responsabilité
  • Communications
  • Plans stratégiques et opérationnels
  • Relations entre la mission centrale et les missions satellites
  • Intégration et coordination du programme
  • Autres ministères
  • Structure des comités
  • Mesure du rendement

Programme des relations générales (affaires politiques/publiques et culturelles)

  • Gestion du programme
  • Relations avec les médias
  • Planification du programme
  • Affaires culturelles
  • Présentation de rapports politiques
  • Mesure du rendement
  • Présentation de rapports économiques

Programme de l'expansion internationale des affaires

  • Gestion du programme
  • Investissement
  • Planification du programme
  • Science et technologie
  • Cadre de la Nouvelle approche
  • Politique commerciale et accès aux marchés
  • Promotion du commerce
  • Mesure du rendement

Programme des services consulaires

  • Gestion du programme
  • Services de citoyenneté
  • Service aux citoyens canadiens
  • Consuls honoraires
  • Traitement des passeports
  • Admission au Canada

Gestion du programme d'administration

  • Gestion du programme
  • Normes de service
  • Planification du programme
  • Communications
  • Politiques, systèmes et procédures
  • Mesure du rendement

Ressources humaines

  • Gestion de la fonction de RH
  • Classification
  • Dotation
  • Traitements et avantages sociaux
  • Relations de travail
  • Formation et perfectionnement
  • Langues officielles
  • Santé et sécurité
  • Activités du programme communautaire
  • Importation de biens

Ressources matérielles

  • Plan de gestion des biens de la mission
  • Véhicules officiels
  • Chancellerie
  • Inventaires
  • Résidence officielle
  • Gestion du matériel
  • Logements du personnel
  • Installations socioculturelles
  • Entretien
  • Cessions

Finances

  • Processus budgétaire
  • Rapprochements
  • Cadre de contrôle
  • Transactions bancaires
  • Autorisation des dépenses et paiements
  • Encaisse
  • Réception et dépôt de l'argent
  • Débours
  • Transferts (engagements, commandes internes et demandes de service)
  • Petite caisse
  • Recouvrement des coûts
  • Conversion des devises
  • Passation de marchés
  • Accueil

Technologie de l'information

  • Formation
  • Capacité
  • Configuration du matériel
  • Urgence et sauvegarde
  • Systèmes
  • Sites Web
  • Service
  • TSP

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2012-10-01