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Vérification de l'Ambassade canadienne, Bangkok

(Novembre 2006)

Sommaire

Les programmes des relations générales (RG), de l'expansion internationale des affaires (IBD), des Services consulaires et de l'administration ont fait l'objet d'une vérification à Bangkok, du 23 au 29 novembre 2005. La dernière vérification de ces programmes remontait à juin 2001.

La Thaïlande est l'un des cinq principaux pays membres de l'Association des nations de l'Asie du Sud-Est (ANASE) et elle joue un rôle de premier plan dans les politiques et le développement de la région. Avec ses quelque 12 millions d'habitants, Bangkok est une métropole énorme et dynamique. Le Canada n'est pas un pays très connu en Thaïlande et la mission bénéficierait d'une attention plus soutenue de la part du Ministère et d'autres paliers politiques. Bien que les visites officielles ne soient pas une garantie de succès en ce qui a trait à la promotion des intérêts canadiens, elles sont considérées comme une nécessité dans la culture locale.

La mission est bien gérée et bénéficie du leadership d'un chef de mission (CDM) ***, secondé par les gestionnaires de programme ***. La qualité des employés recrutés sur place (ERP) est élevée et la mission fonctionne de façon ordonnée. Le tsunami du 26 décembre 2004 a eu de fortes répercussions sur le travail de la mission sur une longue période, les activités de suivi ayant pris fin en août 2005 seulement. La mission a géré la crise avec brio.

Le Programme des relations générales s'est doté de plans efficaces et réalisables à l'aide des ressources en place. Il fait cependant face à une pression constante et doit notamment suivre de près l'évolution de la situation dans le sud de la Thaïlande, au Myanmar et au Laos et faire rapport. Le Programme manque terriblement de ressources et la section ne compte aucun poste de soutien. L'équipe de vérification appuie la demande visant la création de deux postes ERP. Ces nouvelles ressources permettraient également à la section d'accomplir beaucoup de travail dans les domaines culturel et académique. Sans elles, la section devra revoir ses priorités et sa charge de travail en fonction des ressources disponibles. Il est recommandé que la mission élabore une stratégie pour le Myanmar et le Laos et qu'elle détermine l'utilité d'ajouter un consul honoraire dans les provinces du sud de la Thaïlande, étant donné l'attention accrue dirigée vers cette région.

Le Programme de l'expansion internationale des affaires est bien géré, sous la ferme direction et le leadership du gestionnaire du programme commercial (GPC). Le Programme a récemment eu un surcroît de travail, puisque que le GPC remplaçait le chargé d'affaires à Bangkok et à Brunei, mais l'équipe s'est raisonnablement bien tirée d'affaire. Il ne reste plus que quelques détails à améliorer dans certains domaines, par exemple, intégrer des mécanismes de mesure aux documents de planification stratégique et demander à tous les agents d'élaborer des plans stratégiques sectoriels.

Le Programme des Services consulaires assure un bon service et réussi à maintenir les niveaux de service ministériels, malgré sa lourde charge de travail. Il fournit des Services consulaires aux Canadiens se trouvant en Thaïlande, au Laos et au Myanmar, tout en prodiguant des conseils et des avis à notre mission au Cambodge. L'équipe des Services consulaires a été officiellement reconnue pour sa réaction au tsunami. Certaines mesures de contrôle doivent être renforcées, par exemple, l'examen des documents originaux joints aux demandes de passeport par un employé canadien (EC), la supervision du dénombrement des passeports et la mise à jour du registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA).

Le Programme d'administration est efficace et est dirigé par un agent-gestionnaire consulaire (AGC) ***, secondé par un personnel compétent. Le Programme a mis en place des politiques et des procédures efficaces. La communication au sein de la section est généralement bonne, mais il y aurait lieu d'améliorer la communication avec les sous-sections des technologies de l'information (TI) et du transport. Les relations avec la clientèle sont bonnes et l'AGC et son adjoint se consacrent actuellement à l'établissement de plans plus détaillés en matière de ressources matérielles et de ressources humaines.

L'équipe de vérification formule au total 43 recommandations dans son rapport, 41 à l'intention de la mission et deux à celle de l'Administration centrale (AC). Dans sa réponse à chacune des recommandations, la mission fait état des mesures ou décisions prises et à venir. Elle a également indiqué avoir mis en oeuvre 31 des 43 recommandations. Quant aux 12 autres, elle fait état des progrès accomplis ou des mesures prévues.


Portée, objectifs et ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La vérification comprenait un examen de la Gestion de la mission et des programmes des relations générales (RG), de l'expansion internationale des affaires (EIA), des Services consulaires et d'administration.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles, systèmes, procédures et activités de gestion qui composent le programme;
  • déterminer le degré de conformité aux lois, aux règlements et aux politiques d'exploitation;
  • évaluer la fiabilité et le bien-fondé de l'information disponible pour la prise de décisions et la responsabilisation;
  • s'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par les ministères;
  • faire des recommandations, lorsqu'elles sont justifiées, pour améliorer l'économie, l'efficience et l'efficacité des programmes.

Les sujets et la portée des travaux sur place sont établis en fonction d'une évaluation de l'importance des postes et des risques connexes. Cette évaluation se fait dans le cadre d'échanges avec les directions générales de l'AC, notamment sur l'information fournie par les cadres hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles, ainsi que de l'examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission et des conclusions de la vérification antérieure et d'une analyse des tendances et des questions systémiques récurrentes.

Pendant la vérification, les vérificateurs précisent leur champ d'enquête et la portée de leur travail à partir de l'information rassemblée au cours de leurs rencontres avec le chef de mission et les gestionnaires de programme, des membres du comité des ERP, des membres du personnel et de leur examen d'autres documents.

L'ampleur de la vérification d'un domaine donné dépend donc des questions et de l'information recueillies à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la direction de la mission ou des secteurs d'activités. Il arrive parfois que les contraintes de temps ou d'autres facteurs ne leur permettent pas de vérifier tous les domaines.

Ressources de la mission

Ressources matérielles

ActifsLoués par l'ÉtatPropriété de l'État
Chancellerie10
Résidence officielle10
Logements du personnel150
Véhicules07

Information financière pour 2004-2005

Budget d'exploitation (N001)2 102 603 $
Budget des immobilisations (N005)146 970 $
Budget des heures supplémentaires du personnel canadien (N011)20 000 $
Budget des salaires des ERC (N012)1 023 813 $
Total3 293 386 $

Organigramme

Organigramme


Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Cette mission fonctionne bien, sous la direction d'un CDM ***, secondé par une solide équipe de gestion et des ERP compétents. L'intégration des programmes et le travail d'équipe sont évidents, comme en fait foi la réaction de la mission à la crise provoquée par le tsunami. Le tsunami est le grand défi qui a mobilisé la grande partie du personnel entre décembre 2004 et la fermeture du bureau provisoire de Phuket, en août 2005. Au moment de la vérification sur place, la mission se préparait à participer à la première commémoration de la catastrophe.

1.1.2 Selon le personnel, le moral est au beau fixe à la mission. Les communications entre les programmes et au sein de la mission sont bonnes et une efficace structure de comités est en place. Le comité des activités se réunit chaque semaine et le comité de Gestion de la mission (CGM), quatre fois par année. Les deux comités transmettent le compte rendu de leurs réunions au personnel. Des réunions de l'ensemble du personnel ont lieu tous les trois mois. Les autres comités sont le comité des ERP, le comité de logement, le comité de la santé et de la sécurité, le comité d'examen des contrats et le comité de classification. Ces comités fonctionnent bien et assurent une participation équitable de tous les EC.

1.1.3 Un nouveau comité des ERP vient d'être élu et il est représentatif de tous les programmes et groupes d'employés, y compris du personnel non clérical. Même si la communication entre la direction de la mission et les ERP est bonne dans l'ensemble, il est recommandé de tenir des réunions périodiques officielles, d'en établir l'ordre du jour à l'avance et de le distribuer à tout le personnel.

1.1.4 La mission accorde une grande attention à l'examen du rendement et au perfectionnement; au moment de la vérification, les évaluations du rendement étaient en cours et le programme de gestion du rendement (PGR) a été lancé en avril 2005. L'examen des descriptions de travail a cependant permis de constater que certaines n'avaient pas été mises à jour depuis 1996. Les descriptions de travail doivent faire l'objet d'un examen continu au fur et à mesure que les responsabilités changent. L'idéal serait que les gestionnaires examinent les descriptions de travail avec les employés concernés au moment de l'examen du rendement de ces derniers et que tous deux signent la description de travail après leur examen. La mission a mis sur pied un comité de formation chargé d'établir un plan de formation. Le comité ne l'a pas encore fait, en raison de l'absence de son président en affectation temporaire.

Recommandations à l'intention de la mission

1.1.5 Le comité des ERP et la mission doivent convenir d'un calendrier de réunions officielles et s'assurer que l'ordre du jour des réunions soit établi à l'avance et que le compte rendu soit rédigé et distribué à l'ensemble du personnel.

1.1.6 Les descriptions de travail doivent être mises à jour périodiquement au fur et à mesure que les tâches changent et révisées dans le cadre du processus d'évaluation du rendement.

1.1.7 Un plan général de formation doit être établi.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.5 La mission a établi un calendrier trimestriel de réunions. Des réunions spéciales auront également lieu au besoin. Le compte rendu des réunions sera rédigé et distribué au personnel.

1.1.6 Toutes les descriptions de travail seront révisées et mises à jour tel que demandé d'ici la fin de l'exercice financier.

1.1.7 La mission a déjà mis en place plusieurs éléments du plan de formation. Elle a proposé diverses possibilités de formation et offre actuellement un cours de français à l'intention de tout le personnel. La mission établira un plan de formation général d'ici la fin de l'exercice financier.


Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme des relations générales (RG) est dirigé par un conseiller (politique/économique) de l'échelon FS-02, qui occupe un poste EX-01 et est également l'agent de sécurité de la mission (ASM). Le programme a le soutien d'un agent politique canadien (FS-02) et d'une agente des affaires publiques recrutée sur place (LE-08).

2.1.2 Le Programme couvre la Thaïlande, le Laos et le Myanmar. Les deux agents politiques partagent la responsabilité de la Thaïlande et celle de l'un des deux autres pays, le Laos ou le Myanmar. L'agent politique subalterne est chargé de suivre l'évolution politique, économique et sociale ainsi que des questions touchant les droits de la personne et les réfugiés et de participer à l'établissement de la stratégie de diplomatie ouverte. L'agente des affaires publiques est responsable des secteurs culturel et académique, de la revue de presse et des événements d'affaires publiques.

2.1.3 La stabilité politique et la croissance économique de la Thaïlande sont suivies de près, notamment en ce qui a trait à la gouvernance, la situation dans le sud du pays et la grippe aviaire. La mission se préoccupe également des réalités politiques et économiques prévalant au Myanmar et au Laos.

2.2 Gestion du Programme

2.2.1 Le Programme est bien géré et maintient le cap, malgré les ressources restreintes. Ces dernières années, il a perdu 40 p. 100 d'un poste d'adjoint partagé avec la GRC, une partie du poste de CDM adjoint et une partie du poste de secrétaire privé. Cette perte a entraîné un déséquilibre des ressources de la section qui se composent de deux EC, un ERP (LE-08), sans aucun poste subalterne. L'agent politique subalterne doit donc s'acquitter de certaines tâches administratives comme l'organisation des visites, des réunions et des séminaires.

2.2.2 Les communications au sein de la section sont bonnes et des réunions du personnel ont lieu chaque semaine. Les rôles et les responsabilités sont bien définis et chaque employé connaît les objectifs précis qu'il doit atteindre.

2.2.3 Les programmes de la mission ont toujours bien collaboré dans le passé, mais ils doivent multiplier les initiatives conjointes avec la section commerciale. Avant le tsunami, la collaboration entre la section commerciale et les RG était plus étroite, mais en raison du surcroît de travail engendré par cette crise, les programmes n'ont pas réussi à maintenir une planification coordonnée. Le Programme des RG doit maintenant s'efforcer de rétablir cette relation afin d'avancer l'élaboration du plan de communication de la mission ainsi que la stratégie de diplomatie ouverte à la grandeur de la mission. La mission a mis sur pied un comité des communications qui devrait se réunir plus souvent afin de faciliter l'élaboration et la mise en oeuvre de la stratégie. Cela permettra à la mission d'élaborer une approche « pangouvernementale ».

Recommandation à l'intention de la mission

2.2.4 Le Programme des RG et le Programme commercial doivent conjuguer leurs efforts pour finaliser et mettre en oeuvre la stratégie de communication ainsi que la stratégie de diplomatie ouverte de la mission.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.2.4 La mission relancera son comité de diplomatie ouverte en septembre 2006, après l'arrivée des nouveaux agents. Nous finaliserons notre stratégie de communication d'ici la fin de l'année civile. La stratégie de diplomatie ouverte est déjà en place.

2.3 Planification

2.3.1 Le travail des RG est surtout réactif. Même si la section a établi des plans d'activités, réalisables au moyen des ressources actuelles, elle est constamment appelée à en faire davantage. La mission prévoit que les événements suivants risquent d'avoir une incidence sur les ressources :

  • comme le programme d'aide temporaire de l'ACDI prendra fin en mars 2006, la responsabilité du Fonds canadien pourrait passer de l'ACDI aux RG;
  • on prévoit un accroissement des services et des programmes touchant le Myanmar;
  • les problèmes dans le sud de la Thaïlande retiennent de plus en plus l'attention.

En outre, Bangkok est en train de devenir une destination de plus en plus populaire pour les conférences et les réunions régionales, ce qui alourdit considérablement la charge de travail de la section des RG.

2.3.2 Les agents politiques organisent des visites périodiques au Myanmar et au Laos. Le DCM s'est également rendu au Myanmar à plusieurs reprises. Bien qu'il n'y ait pas de stratégie particulière à l'égard de ces pays, la mission a établi et maintient de bonnes relations avec des personnes-ressouces clés dans ces régions. La mission doit travailler étroitement avec l'AC en vue d'élaborer une stratégie pour le Myanmar et le Laos et définir les rôles et les responsabilités de la mission à l'égard de ces pays.

2.3.3 L'attention se tournant de plus en plus vers les provinces du sud, la mission doit déterminer, en consultation avec l'AC, si la désignation d'un consul honoraire dans cette région serait un bon moyen d'établir des contacts avec les collectivités du sud. La présence d'un consul honoraire, dont l'objectif premier serait l'exécution du programme des RG, pourrait également donner à la mission la perspective qui lui fait actuellement défaut sur cette région.

Recommandations à l'intention de la mission

2.3.4 En consultation avec la Direction générale de l'Asie du Sud et du Pacifique (RAD), la mission doit élaborer une stratégie pour le Myanmar et le Laos.

2.3.5 En consultation avec RAD, la mission doit étudier les possibilités d'envoyer un consul honoraire dans les provinces du sud.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.3.4 Nous suivrons la recommandation de RAD, mais nous avons l'impression que notre relation avec le Laos n'est pas assez étroite pour justifier une stratégie distincte pour ce pays, entre autres parce que le Laos ne fait pas partie des priorités de la mission. Même si le projet sur les droits de la personne et la démocratisation au Myanmar constitue une priorité de la mission, la relation avec ce pays n'est pas assez diversifiée pour justifier une stratégie-pays.

2.3.5 Nous sommes tout à fait d'accord avec cette recommandation et sommes prêts, dès l'obtention du feu vert de l'AC, à amorcer le processus de recherche d'un candidat compétent pour le poste de consul honoraire dans le sud du pays. Comme nous avons accru nos activités dans le sud durant l'exercice en cours, nous avons pu établir des relations avec un plus grand nombre de personnalités et avons quelques candidats en vue pour ce poste. La désignation d'un consul honoraire dans le sud faciliterait notre travail et nous permettrait d'avoir sur place une source d'information sur l'évolution de la situation dans la région.

2.4 Ressources

2.4.1 La section des RG connaît de sérieux problèmes de ressources et elle devra les utiliser en fonction des priorités et de la charge de travail des divers programmes. Par rapport à d'autres missions comparables de la région, le nombre de postes dans la section des RG est faible. La demande présentée par la mission en vue d'obtenir deux ERP supplémentaires dans la section, soit un agent LE-07 et un adjoint LE-05 a été rejetée en août 2005. Cette demande visait la conversion de deux postes vacants de chauffeur et l'utilisation des économies provenant de la suppression du poste EC partagé à 40 p. 100 avec la GRC pour financer les deux nouveaux postes.

2.4.2 En supposant que la situation en Thaïlande et dans les deux pays d'accréditation demeurera stable ou évoluera, l'équipe de vérification appuie la demande visant l'établissement de deux nouveaux postes et croit que la dotation de ces postes est une priorité si l'on veut renforcer la capacité de la section des RG. La section doit également établir un plan de relève, puisque l'agente des affaires publiques quittera son poste dans les prochaines années.

Recommandations à l'intention de la mission

2.4.3 La mission doit joindre à sa stratégie par pays une demande visant l'établissement de deux postes supplémentaires dans la section des RG.

2.4.4 La section des RG doit établir un plan de relève en vue de la dotation du poste d'agent des affaires publiques dès le départ de la titulaire actuelle.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.4.3 Nous avons demandé à l'AC d'ajouter deux postes, un d'agent et l'autre de soutien. Le poste d'agent a été approuvé, le concours a eu lieu et le nouvel agent est entré en fonction le 4 juillet 2006. Nous présenterons une nouvelle demande pour le poste de soutien au cours du prochain exercice.

2.4.4 Nous avons abordé la question du départ de l'agente avec l'Administration et avec la titulaire du poste. Celle-ci réfléchira à la question et nous présentera un échéancier possible d'ici l'automne. Cela nous permettra d'établir un plan de relève précis.

2.5 Diplomatie ouverte

2.5.1 Selon une enquête effectuée en 2004 en Thaïlande par A.C. Nielson, la société thaïe manifeste très peu d'intérêt pour le Canada, comparativement à d'autres pays. Cette conclusion souligne la nécessité que la mission rehausse le profil du Canada en Thaïlande et se fixe des objectifs pour y arriver. En consultation avec les autres programmes, la mission donc établi un plan de communication comprenant des objectifs, un public cible et une stratégie visant à stimuler l'intérêt des Thaïs vis-à-vis le Canada. Ce plan de communication doit cependant être conforme aux objectifs de la stratégie de diplomatie ouverte. Comme c'est le cas dans de nombreuses autres missions, la mission croit qu'elle aurait avantage à recevoir un plus grand nombre de représentants politiques ou de hauts fonctionnaires du gouvernement. Ces visites pourraient contribuer à mieux faire connaître le Canada et à orienter les priorités en matière de promotion.

2.6 Affaires publiques

2.6.1 Même si sa description de travail porte également sur les secteurs culturel et académique, l'agente des affaires publiques s'est surtout concentrée sur les relations avec les médias. La mission a contribué à faire venir en Thaïlande des Canadiens du milieu culturel et du divertissement afin de rehausser son profil; les responsables du programme estiment toutefois qu'ils pourraient en faire davantage dans les secteurs culturel et académique s'ils disposaient de plus de ressources. En raison du manque de ressources dans cette section, l'agente des affaires publiques doit se consacrer à des tâches administratives, par exemple, l'organisation des déplacements des agents politiques. La revue des médias est une tâche qui prend beaucoup de son temps étant donné qu'aucun des EC de la mission ne connaît assez bien le thaï et il n'y a pas de traducteur. L'équipe de vérification a recommandé que la mission étudie la possibilité de sous-traiter l'analyse des médias et d'en partager le coût avec d'autres missions d'optique commune. Durant la vérification, la mission a pris des dispositions avec l'ambassade des États-Unis visant le partage de ce service. Depuis que l'analyse des médias ne fait plus partie de ses tâches, l'agente des relations publiques peut désormais consacrer plus de temps aux secteurs culturel et académique.

2.6.2 Il est nécessaire de multiplier les visites aux médias locaux afin d'établir des contacts importants. À cette fin, le programme a établi un certain nombre de contacts avec les médias, pour chaque trimestre. Le gestionnaire de programme (GP) ou l'agent politique devrait assurer la formation ou l'encadrement de l'agente des affaires publiques en ce qui a trait à l'organisation des visites.

Recommandations à l'intention de la mission

2.6.4 L'agente des affaires publiques doit consacrer plus de temps aux secteurs culturel et académique. Le programme doit équilibrer de manière optimale ces secteurs entre les trois agents, en fonction des priorités et des objectifs, puis élaborer un plan de travail susceptible de servir de base pour l'élaboration du PGP.

2.6.5 Le GP et l'agent politique doivent former ou encadrer l'agente des affaires publiques en ce qui a trait à l'organisation des visites.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.6.4 La section PERPA souhaite justement le faire, mais comme la vérification le confirme, nous manquons de personnel. Avec l'arrivée du nouvel agent politique, nous devrions réussir à nous acquitter plus efficacement de nos fonctions politiques de base et de notre travail avec les médias. Dès que nous aurons un cinquième membre du personnel, nous pourrons faire davantage de travail dans les secteurs culturel et académique. Pour être réalistes, il faudra attendre au prochain exercice financier.

Ces trois dernières années, nous avons réussi à participer à quelques événements culturels hautement médiatisés (par exemple, nous avons utilisé le Festival international du film de Bangkok ou des concerts pop canadiens comme plate-forme). Nous n'avons cependant pas pu soutenir cette charge de travail, mais avec l'arrivée d'un quatrième membre du personnel, nous serons en mesure de poursuivre ces activités l'an prochain.

2.6.5 Nous avons donné à l'agente des affaires publiques une bonne formation en diplomatie ouverte au Canada et en Thaïlande; elle a notamment été encadrée par un collègue d'expérience dans une autre mission dans la région. Nous répartirons le travail en divers volets, l'un d'eux étant les visites à l'extérieur. Nous nous sommes fixés un objectif d'une visite par semaine et nous ferons un examen trimestriel, couvrant un trimestre. Si cela n'est pas satisfaisant, nous ferons alors un examen par semaine (le premier aura lieu le 10 juillet 2006).


Programme d'expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme d'EIA est exécuté par une équipe de deux délégués commerciaux canadiens (EC), trois délégués commerciaux recrutés sur place (ERP) et quatre adjoints. Le gestionnaire du Programme commercial (GPC) est un agent FS-03 *** occupant un poste EX-01. Le Programme est responsable de l'expansion commerciale en Thaïlande, au Laos et au Myanmar. Le GPC et l'autre délégué commercial canadien quitteront tous deux la mission l'été prochain.

3.1.2 Bien que la Thaïlande ne soit pas un pays prioritaire, les exportations canadiennes dépassent 500 millions de dollars par année et il y a un vaste choix de clients actifs sur le marché. Le marché a retrouvé une bonne partie de sa vigueur depuis la crise financière de 1997 et le gouvernement envisage la mise en oeuvre d'un plan quinquennal d'infrastructures de 40 milliards de dollars américains dans les secteurs du transport, de l'énergie, du transport urbain, de la santé et des télécommunications.

3.1.3 Le Programme est raisonnablement bien doté en ressources. Il a un budget de 16 000 dollars pour les déplacements, de 10 550 dollars pour les activités d'accueil, de 30 000 dollars pour le Fonds pour services aux clients (FSC) et de 4 000 dollars en fonds supplémentaires versés par Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC).

3.2 Gestion du Programme

3.2.1 Le Programme EIA est actif, sous la direction d'un dynamique GPC, bien secondé par le CDM. La perte d'un poste FS-02 en 2004 a forcé le programme à réorganiser ses secteurs prioritaires. *** Le GPC a agi à titre de chargé d'affaires à Bangkok et à Brunei, ce qui a quelque peu alourdit la charge de travail du Programme. L'agent subalterne FS a cependant accepté avec enthousiasme de le remplacer dans la section et il collabore efficacement avec le GPC.

3.2.2 La mission s'est adaptée à la perte du poste FS et a ajusté sa charge de travail en conséquence. Les ressources suffisent aux tâches actuelles. Cependant, si les gros projets d'infrastructure se concrétisaient, cette section risque de manquer de ressources.

3.2.3 Pour l'instant, c'est un délégué commercial adjoint LE-05 qui gère l'Infocentre et fournit un soutien administratif au GPC. Le poste a fait l'objet d'une révision de la part du comité d'examen de la mission qui a recommandé sa reclassification à l'échelon LE-06. Cela permettrait de l'harmoniser avec d'autres postes similaires dans d'autres missions de la région. La reclassification est toutefois suspendue jusqu'à la tenue des négociations budgétaires à l'Administration centrale.

3.3 Planification

3.3.1 Le Programme a une méthode de planification efficace et concentre son travail sur six secteurs prioritaires. Quelques agents ont élaboré une stratégie sectorielle utile qui permettra de préciser les objectifs sectoriels énoncés dans le plan d'activités annuel du Programme. La première partie de la stratégie vise le double objectif de fournir de l'information aussi bien au Programme qu'à ses clients externes, notamment un aperçu du marché, des détails sur l'accès aux marchés et une liste de foires commerciales. La partie intitulée « Objectifs et plan d'action stratégique » fournit à l'agent un plan de travail qui décrit en détail les activités de l'année en fonction des objectifs du secteur. Par contre, la stratégie ne comporte aucun mécanisme de mesure des résultats. Si on intégrait aux stratégies sectorielles des mécanismes de mesure pour chacun des objectifs, il serait alors possible d'évaluer d'une manière plus structurée les résultats obtenus et d'ajuster la planification future pour le secteur.

3.3.2 Dans le cadre de son processus de planification des activités, le Programme a également formulé des propositions financées à même la réserve stratégique de la mission et a fait bon usage de cette source de financement. Outre les propositions de base, le Programme a fait une analyse des risques liés à chacune des initiatives. D'autres programmes souhaiteront peut-être se servir de cette approche axée sur risque lorsqu'ils utiliseront les fonds de réserve.

Recommandation à l'intention de la mission

3.3.3 Le Programme doit élaborer un modèle de stratégie sectorielle et demander à chaque agent de l'utiliser dans son secteur respectif. Il devrait y inclure des mécanismes de mesure des objectifs énoncés.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.3.3 Une stratégie et un plan d'action régional ont été élaborés pour le secteur agroalimentaire, avec le concours de l'équipe d'Agroalimentaire. Tout au long de l'année, le délégué commercial principal collaborera avec le personnel à l'élaboration et l'application de stratégies sectorielles et de mécanismes de mesure pour tous les secteurs clés mentionnés dans le plan international d'expansion des affaires (IEA). Le plan d'Agroalimentaire pourrait servir d'exemple ou de modèle. Les stratégies sectorielles seront terminées avant l'établissement du plan IEA du prochain exercice financier (2007-2008).

3.4 Opérations

3.4.1 La communication et le travail d'équipe se sont améliorés au sein du Programme, surtout à la suite de la restructuration des liens hiérarchiques et des initiatives prises par le GPC. Les efforts visant à améliorer la communication entre les membres du personnel doivent se poursuivre. Les deux fonctions qui en bénéficieraient principalement sont la planification et la mise en oeuvre des stratégies sectorielles. Comme les agents ne travaillent pas toujours ensemble sur les dossiers transsectoriels, ils risquent de rater des occasions ou de faire double emploi. Il serait avantageux d'adopter une approche mieux intégrée ou d'équipe pour la planification des secteurs complémentaires.

3.4.2 Le programme fait des efforts concertés afin de multiplier ses visites et ses activités de sensibilisation. Par contre, son approche n'est pas toujours de nature stratégique et les résultats ne sont ni mesurés ni évalués. L'ajout d'un volet de sensibilisation ou de visites à la stratégie et au plan de travail de chaque agent sectoriel permettrait au programme d'utiliser plus efficacement ses ressources.

3.4.3 Le personnel ne fait pas le suivi de toutes ses activités dans le système WIN Exports et les statistiques concernant la mission donnent donc une idée erronée de l'ampleur du travail réellement exécuté. Le Programme devrait chercher à transférer plus de données dans le système WIN Exports afin de mieux refléter le niveau d'activité.

Recommandations à l'intention de la mission

3.4.4 Les agents dont les secteurs se chevauchent doivent travailler de concert à l'élaboration d'une approche intégrée de travail.

3.4.5 Le Programme doit intégrer un volet de sensibilisation et de visites à la stratégie de chaque secteur.

3.4.6 Le Programme doit élaborer une stratégie visant à améliorer la saisie des données dans le système WIN Exports.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.4.4 Aux réunions du personnel, nous avons souligné l'importance de travailler étroitement en équipe, en particulier dans les secteurs qui se chevauchent. Les agents sont encouragés à discuter ensemble de certains dossiers et à élaborer des stratégies afin d'offir le meilleur service à la clientèle. Nous continuerons de travailler en ce sens dans le but de mieux coordonner le travail des agents dans les secteurs qui se chevauchent. Nous inviterons chaque agent à assister à des réunions spéciales pour élaborer les stratégies sectorielles clés.

Commentaire de la mission : La mission est en voie de réaménager les secteurs pour éliminer les dédoublements, afin de permettre aux agents de mieux se concentrer sur les secteurs prioritaires. Nous avons mis en place un système de « remplacement » entre les agents et les adjoints en cas d'absence . Ainsi, la continuité du service sera assurée, l'ensemble des tâches des adjoints sera plus diversifié et la planification de la relève sera peut-être facilitée.

3.4.5 Comme nous l'avons indiqué dans notre réponse 3.3.3, une stratégie sectorielle sera élaborée pour chacun des secteurs. Les visites et les activités de sensibilisation constitueront un important volet de chacune des stratégies. Celles-ci devraient être en place à temps pour la planification des activités du programme pour 2007-2008 et le volet des visites et des activités de sensibilisation sera en oeuvre tout au long du prochain exercice financier.

Commentaire de la mission : La mission a également instauré un programme qui lui permet de mesurer plus rigoureusement, sur une base mensuelle, trimestrielle et annuelle, ses niveaux de service et d'activité. Les mesures ainsi prises serviront à établir des points de référence pour les futures ententes de gestion du rendement des agents et des adjoints. Ces mesures ont mieux fait apprécier à tout le personnel l'importance que le GPC attache à la saisie des données dans WIN. Par conséquent, la mission devrait être en bonne posture à l'arrivée de TRIO (probablement en février 2007).

3.4.6 Après avoir souligné l'importance de saisir les données dans le système WIN à plusieurs réunions du personnel en 2006, le personnel a fait preuve d'une plus grande diligence à cet égard cette année. Nous continuerons d'insister sur ce point pour assurer le suivi de notre travail, surtout durant la période de transition, à l'arrivée des deux nouveaux EC à l'été 2006, afin qu'ils puissent rapidement accélérer le traitement des dossiers. Nous prévoyons qu'avec la mise en oeuvre du système TRIO l'an prochain, le programme sera mieux outillé pour assurer le suivi des services que nous fournissons.


Services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des Services consulaires est extrêmement actif. Il est responsable de la Thaïlande, du Laos et du Myanmar tout en fournissant soutien et conseils à la mission au Cambodge sur des questions consulaires. L'ambassade australienne prête main forte en offrant des Services consulaires aux clients canadiens au Myanmar. Le Programme a également un consul honoraire à Chiang Mai, dans le nord de la Thaïlande. L'agent-gestionnaire consulaire (AGC) est responsable du programme, qui est géré par l'un des deux AGC adjoints (AGCA). L'équipe se compose également de trois agents consulaires (LE-08) et de deux adjoints (LE-06 et LE-05); deux membres du personnel sont chargés des services des passeports et les trois autres se consacrent aux activités consulaires. La communication est généralement bonne au sein de l'équipe consulaire, mais il serait utile de tenir des réunions mensuelles du personnel de l'ensemble des programmes et des réunions bimensuelles du personnel de la section afin d'établir des forums périodiques de discussion.

4.1.2 Le Programme fonctionne bien. Le personnel est compétent et soucieux d'offrir aux clients un service rapide. Le tsunami du 26 décembre 2004 a présenté un défi colossal que le programme et l'ensemble de la mission ont relevé efficacement. Cette expérience a incité la mission à améliorer ses plans et ses procédures, notamment la trousse d'urgence qu'elle avait élaborée avant le tsunami afin qu'elle puisse servir ailleurs. La mission a mis en place des systèmes et des mesures de contrôle et elle conserve en lieu sûr les biens comme les passeports vierges et les recettes consulaires. La mission s'est dotée d'un plan exemplaire de lutte contre la grippe aviaire qui sert de modèle à d'autres missions.

4.1.3 Chaque année, la mission assure 1 200 services relatifs à des passeports et traite 110 demandes de citoyenneté et 900 demandes d'actes notariés. Selon le Registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA), 1 900 citoyens canadiens sont inscrits dans les régions d'accréditation de la mission (sur un nombre évalué à 4 500). Le nombre de visiteurs canadiens en Thaïlande ne cesse d'augmenter, dépassant 130 000 chaque année.

Recommandation à l'intention de la mission

4.1.4 La mission doit tenir des réunions périodiques du personnel du groupe consulaire et du groupe des passeports ainsi que de l'ensemble du programme.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.1.4 La section consulaire a établi un calendrier de réunions du personnel et distribue le compte rendu de chaque réunion.

4.1.5 ***

Recommandation à l'intention de la mission

4.1.6 La mission doit conserver l'original de la preuve de citoyenneté aux fins de vérification à l'étape de l'approbation du processus de délivrance des passeports.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.1.6 Le processus de vérification a été modifié afin de permettre à un EC de vérifier l'original de la preuve de citoyenneté durant le processus d'approbation.

4.1.7 Les procédés et procédures utilisés par le programme sont bons, mais il serait possible de les améliorer en mettant en oeuvre les recommandations suivantes :

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.8 Deux EC doivent participer au rapprochement mensuel de l'inventaire des passeports et être présents lors de sa réception. Ils doivent également signer le formulaire.

4.1.9 La mission devrait faire le suivi des personnes inscrites au ROCA dont la date de départ est expirée afin de supprimer leur nom de la base de données ou de mettre à jour leur date de départ.

4.1.10 La mission doit envisager d'étendre son sondage auprès des clients afin d'obtenir plus de commentaires sur les services fournis.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.8 La section consulaire fait maintenant le dénombrement mensuel des passeports en présence de deux EC, en plus du dénombrement trimestriel habituel en présence du CDM.

4.1.9 La section consulaire a activement encouragé les Canadiens à mettre à jour leur inscription au registre. Les inscriptions au ROCA ont ainsi été actualisées et sont maintenues à jour. Des améliorations ont récemment été apportées au ROCA.

4.1.10 La section consulaire a placé des formulaires bilingues de commentaires bien en vue dans la section ainsi qu'une boîte permettant aux clients de déposer discrètement leur formulaire dûment remplis.

Recommandation à l'intention de Passeport Canada

4.1.11 De concert avec l'équipe de soutien du système COSMOS, Passeport Canada doit essayer de reformater le rapport d'inventaire des passeports afin de différencier les inventaires se trouvant dans différentes missions et, ainsi, de faciliter les rapprochements.

Mesure prise par Passeport Canada et échéancier

4.1.11 Passeport Canada (PPTC) et le Soutien technique consulaire (CNC) ont conjugué leurs efforts pour améliorer le module d'inventaire COSMOS du Programme de gestion des passeports (PMP). PPTC a demandé que le module soit modifié de manière à permettre aux missions d'assigner électroniquement un inventaire particulier à une autre mission sous leur responsabilité. Cette information sera prise en compte dans le rapport d'inventaire des passeports utilisé pour le rapprochement mensuel. Nous indiquerons le numéro CR lorsqu'il est disponible.

Programme d'administration

5.1 Gestion du Programme

5.1.1 Le Programme fonctionne très bien, les processus et des mécanismes de contrôle sont bien en place et les dossiers sont à jour. Le personnel a indiqué que les services offerts étaient bons. Le Programme est géré par un AGC *** (AS-06) qui supervise directement les sections des finances et des RH. Deux AGCA (AS-04) sont également en poste, l'un gère les biens fonciers et les TI et l'autre est responsable du programme des Services consulaires.

5.1.2 Les trois AGC se réunissent une fois par semaine avant la réunion du comité des opérations de la mission. L'AGC encadre les deux adjoints qui en sont tous les deux à leur première affectation. La mission a l'intention de donner une formation transsectorielle aux deux AGCA en interchangeant leurs responsabilités l'an prochain. Pour donner plus de valeur à cette formation, la mission devrait élaborer un plan d'encadrement officiel afin de s'assurer que les deux AGCA acquièrent de l'expérience dans des activités comme l'examen des rapprochements bancaires et la participation aux réunions du comité de Gestion de la mission.

Recommandation à l'intention de la mission

5.1.3 La mission doit établir un plan d'encadrement pour engager les AGCA dans des activités autres que leurs fonctions normales.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.1.3 Les deux AGCA interchangeront leur poste à compter du 1er juillet 2006. La mission n'a pas établi de plan officiel d'encadrement, mais l'AGC assigne régulièrement des tâches financières aux deux AGCA et il continuera de le faire plus fréquemment. Les AGCA ont assisté à la dernière réunion du comité de Gestion de la mission et ils seront également invités à assister aux prochaines réunions.

5.1.4 Les trois AGC sont nécessaires à cette mission compte tenu des demandes adressées par les Services consulaires. L'Administration centrale souhaitera peut-être déterminer si cette mission pourrait offrir un soutien à d'autres missions de la région qui ne disposent pas encore de toutes les ressources dont elles ont besoin. Dans le cadre de cette évaluation, l'AC pourrait également voir si cette mission pourrait servir de mission centrale pour certaines activités et fournir du personnel pour faire des remplacements ou durant des périodes de crise. Les trois AGC quitteront la mission à l'été 2007 et leur départ devra être géré attentivement.

Commentaire de la mission : L'AGC a demandé une prolongation jusqu'à l'été 2008. Le CDM appuie sa demande. Si elle était approuvée par l'AC, cela permettrait à la mission d'assurer la continuité au moment du départ des deux AGCA en 2007. La mission est en mesure de fournir un soutien administratif restreint à une mission de la région et elle est disposée à examiner une proposition à cet égard.

5.1.5 La communication au sein du Programme est généralement bonne. Elle pourrait être améliorée dans certaines sections pour que l'ensemble du groupe soit tenu informé des plans et des procédures. Par exemple, l'AGCA, le gestionnaire des transports et les chauffeurs devrait se réunir régulièrement (une recommandation similaire est formulée à l'endroit de la section des TI au paragraphe 5.5.5).

Recommandation à l'intention de la mission

5.1.6 La mission doit établir un calendrier de réunions périodiques du personnel des différentes sections du Programme.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.1.6 Des réunions périodiques de tout le personnel des services administratifs ont maintenant lieu. Toutes les deux semaines, l'AGCA rencontre les adjoints aux biens fonciers et au matériel et le professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP). Des réunions trimestrielles avec les chauffeurs ont également lieu.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 La gestion des ressources humaines à la mission incombe à l'AGC, secondé par un adjoint LE-06. L'AGC s'occupe très activement des dossiers des RH et cette fonction est gérée efficacement : les évaluations du rendement sont complètes, le programme de gestion du rendement (PGR) est en place, les dossiers sont bien tenus et les comités pertinents ont été formés.

5.2.2 L'examen des mesures de dotation a permis de constater que les dossiers étaient bien tenus et contenaient les renseignements pertinents. Cependant, les fiches de notation des entrevues sont absentes dans certains dossiers. Les dossiers de classification sont également bien tenus, mais certaines mesures de reclassification sont en suspens depuis longtemps et attendent l'intervention du SMC ou de l'ARS. Une mesure de classification visant le poste d'adjoint de la GRC a été approuvée par le comité de classification huit mois avant la visite de l'équipe de vérification, mais on attendait toujours l'intervention du SMC. Dans l'ensemble, il y a un bon système de dossiers en place, un dossier correspondant à chaque employé et numéro de poste. Il existe également un bon système de suivi et de contrôle du temps supplémentaire et des congés.

5.2.3 Le Manuel des employés date de 2002. Un accusé de réception signé est consigné dans le dossier des employés. L'AGC a préparé et mis à jour une trousse qu'il a envoyée à l'AC en février 2005, mais il n'a pas encore reçu de réponse de HLD. Cet examen n'a pas été demandé par HLD et, avant d'aller sur le terrain, l'équipe de vérification a été informée par HLD que la mission devait présenter son examen de l'ensemble des avantages sociaux en 2008 seulement. HLD doit informer la mission de la date exacte afin que la direction transmette l'information au comité des ERP.

5.2.4 La mission possède une capacité raisonnable de communiquer dans les deux langues officielles, malgré la difficulté de recruter des ERP ayant une connaissance du français. La mission doit toutefois s'assurer que les personnes travaillant à la réception ont une bonne connaissance des langues officielles. *** Il y aurait lieu d'offrir une formation et d'établir une procédure claire pour s'assurer que les clients sont servis dans la langue officielle de leur choix.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.5 Les fiches de notation des entrevues doivent être conservées et consignées dans les dossiers des mesures de dotation.

5.2.6 *** Il y aurait lieu d'établir une procédure à l'intention des employés qui servent le public, mais qui ne possèdent pas une connaissance pratique des deux langues officielles.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.5 Avons pris bonne note de l'observation. Les fiches de notation de toutes les récentes entrevues ont été compilées et archivées.

5.2.6 Nous avons mis en place un système qui désigne un groupe d'employés (EC et ERP) possédant une connaissance du français à qui seront transférés les appels en français. La liste de ces employés et les instructions sont affichées au standard téléphonique. Depuis deux ans, la mission offre des cours de français à l'heure du déjeuner à l'intention de tous les ERP intéressés.

Recommandation à l'intention de HLD

5.2.7 La date du prochain examen complet des avantages sociaux doit être communiquée à la mission.

Mesure prise par HLD et échéancier

5.2.7 HLD a établi un calendrier des examens des avantages sociaux et des manuels dans toutes les missions dans le monde. Idéalement, chaque mission fera l'objet d'un examen à un intervalle de quatre ou cinq ans et HLD fait son possible pour respecter cet objectif. En mars 2002, un manuel a été produit pour Bangkok. L'examen des avantages sociaux des RH à Bangkok est en cours, mais nous ne pouvons malheureusement pas indiquer pour le moment à quelle date il prendra fin.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section des ressources matérielles est gérée par l'AGCA, qui en est à sa première affectation à l'étranger, secondé par trois adjoints LE-05. L'AGC rencontre régulièrement l'AGCA aux fins d'encadrement, mais il essaie de ne pas s'ingérer dans les activités quotidiennes, ce qui donne à l'AGCA suffisamment d'autonomie pour gérer la section. Ce dernier a surtout cherché à mieux structurer et planifier cette fonction, par exemple, en élaborant un plan de remplacement des immobilisations et en améliorant le système des commandes de travaux.

5.3.2 La mission est bien dotée en logements. La chancellerie se trouve dans un immeuble commercial moderne et est aménagée pour répondre aux besoins de la mission. Le CVCA ne fonctionne pas bien et permet difficilement de contrôler la température; l'après-midi, il fait donc chaud dans une partie de la chancellerie. La mission et SRD sont au courant du problème et ont travaillé étroitement avec le propriétaire dans le but de le régler rapidement. La résidence officielle (RO), louée par l'État, est appropriée et fonctionnelle et est amplement utilisée pour des activités de représentation. Le récent réameublement de la RO est un succès. Si jamais l'occasion se présentait d'acheter cette propriété, il y aurait lieu de l'étudier sérieusement.

5.3.3 Le portefeuille des logements du personnel (LP) comprend 15 logements loués par l'État, dont 14 appartements situés au centre-ville et une petite maison. L'équipe de vérification a visité un des logements et l'a trouvé convenable et bien entretenu. Le comité de logement de la mission est actif et efficace et il a signalé qu'il y aurait lieu de se défaire de trois LP devenus trop vieux et qui nécessitent beaucoup d'entretien. L'équipe de vérification est d'accord avec la décision concernant la cession de ces trois logements du personnel, étant donné les problèmes susmentionnés et leur état comparativement aux autres logements. Le portefeuille des logements comprend des baux d'une durée de un an et de six et trois mois. Lorsqu'elle négociera les prochains baux, la mission devrait essayer de faire assouplir les conditions de paiement anticipé.

5.3.4 La fonction d'entretien est efficacement gérée et les propriétaires s'acquittent de leurs obligations prévues aux baux. L'amélioration du système des commandes de travaux permet à la section d'exercer un meilleur suivi et un meilleur contrôle. Dans le but d'exercer un meilleur contrôle sur les demandes de travaux, la section a demandé aux locataires de communiquer avec elle pour tous les travaux, même ceux qui seront effectués par le propriétaire. Comme les propriétaires ont l'habitude d'intervenir rapidement, les locataires leur adressent parfois directement leurs demandes, ce qui empêche la section de bien contrôler le travail et d'identifier les logements qui posent problème. L'AGCA et l'adjoint aux biens fonciers effectuent des inspections annuelles afin de déterminer les travaux nécessaires. ***

5.3.5 L'AGCA devrait communiquer plus souvent avec d'autres missions diplomatiques afin de comparer les entrepreneurs et les fournisseurs. En entretenant des liens plus assidus avec ses homologues, il pourra comparer les prix et trouver de nouveaux fournisseurs habitués à servir une organisation ayant des besoins similaires. La section devrait également essayer de trouver des fournisseurs qui peuvent consolider leurs factures afin de faciliter le traitement des paiements par la section des ressources matérielles et la section de la comptabilité. Il faut redoubler d'efforts pour consolider les achats, dans la mesure du possible. Le plan de remplacement des immobilisations devrait être utile à cet égard.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.6 Lorsqu'elle négociera les futurs baux, la mission doit demander l'assouplissement des conditions de paiement anticipé.

5.3.7 *** doit participer aux inspections annuelles des biens.

5.3.8 L'AGCA doit communiquer régulièrement avec d'autres missions diplomatiques afin de comparer les entrepreneurs et les fournisseurs.

5.3.9 Les achats doivent être consolidés dans la mesure du possible.

5.3.10 La mission doit chercher des fournisseurs capables de consolider leurs factures afin de réduire le nombre de transactions individuelles.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.6 La mission en a pris bonne note. Elle s'efforcera de faire assouplir les conditions de paiement anticipé, mais cette pratique lui permet d'obtenir des loyers plus intéressants.

5.3.7 La mission en a pris bonne note. ***

5.3.8 La mission en a pris bonne note. L'AGCA a déjà commencé à établir des contacts avec des collègues d'autres missions diplomatiques.

5.3.9 La mission en a pris bonne note. ***

5.3.10 La mission en a pris bonne note. Chaque fois que c'est possible, elle demande aux fournisseurs de lui présenter des factures mensuelles afin de réduire les transactions.

5.4 Finances

5.4.1 L'agent de gestion financière (AGF), qui est également l'AGC, gère efficacement les finances, avec le soutien d'un comptable LE-07 et d'une comptable adjointe LE-05. Le personnel est compétent et les comptes de la mission sont bien tenus. ***.

5.4.2 Les pouvoirs de signature prévus aux articles 33 et 34 sont bien exercés et les rapprochements bancaires sont à jour. Le travail est réparti au sein de la section de manière à permettre une séparation des tâches. Des mécanismes permettent d'assurer un bon contrôle de la réception et du paiement des fonds. Les budgets sont surveillés de près aux fins de rapport et de planification. La mission accorde une attention particulière au budget des salaires des ERP qui n'a pas toujours été suffisant pour absorber les augmentations accordées au personnel actuel.

5.4.3 Les recommandations suivantes concernant les procédures ont été prises en note en vue de leur application.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.4 Outre ses vérifications mensuelles, l'AGC doit effectuer des vérifications aléatoires des transactions dans le SGI, notamment des redressements d'états de compte.

5.4.5 La comptable adjointe doit effectuer les rapprochements bancaires périodiquement afin de s'assurer qu'elle est capable de prêter main forte pour cette fonction.

5.4.6 L'AGC doit examiner et signer le rapport mensuel de l'actif et du passif.

5.4.7 Les journaux des activités d'accueil doivent contenir plus de détails sur le but de l'événement, son utilité à promouvoir les objectifs du programme et l'évaluation finale de l'événement.

5.4.8 La section des finances doit conserver les documents originaux relatifs aux activités d'accueil et en retourner des photocopies aux agents et non l'inverse.

5.4.9 En collaboration avec l'AC, la mission doit examiner les exigences salariales des ERP afin de déterminer s'il y a lieu d'augmenter le budget.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.4 Le compte SGI de l'AGC est activé et des vérifications aléatoires auront lieu périodiquement.

5.4.5 La mission en a pris bonne note. La comptable principale a reçu l'ordre de déléguer à son adjointe une partie de ses fonctions, notamment les rapprochements bancaires.

5.4.6 Nous avons pris bonne note de cette observation lors du bilan de l'équipe de vérification et l'AGC a commencé à le faire chaque mois.

5.4.7 Nous avons pris bonne note de cette observation lors du bilan de l'équipe de vérification et, le 7 décembre 2005, nous avons transmis l'information à tous les membres du personnel de la mission qui reçoivent une indemnité de frais de représentation.

5.4.8 Même réponse qu'au paragraphe 5.4.7.

5.4.9 Nous en avons tenu compte dans les niveaux de référence de cette année.

5.5 Technologies de l'information (TI)

5.5.1 La fonction des technologies de l'information relève de l'AGC et sa gestion quotidienne de l'un des deux agents-gestionnaires consulaires adjoints (AGCA) de la mission. La section compte deux professionnels des technologies de l'information recrutés sur place (LEITP), mais l'un des postes était vacant au moment de la vérification. Des membres du personnel de la mission nous ont dit que ***.

5.5.2 À l'été 2006, la mission aura un professionnel des technologies de l'information du service extérieur (FSITP) qui couvrira également Dhaka. Ce FSITP est *** l'actuelle LEITP. Au moment de la vérification, la LEITP a fait savoir qu'elle se chercherait un autre emploi étant donné qu'elle ne peut rendre compte ***.

5.5.3 Comme nous l'avons fait remarquer ailleurs, la mission tire des leçons de son expérience du tsunami et adapte ses procédures afin d'être mieux préparée à affronter une crise. Elle envisage l'aménagement d'une deuxième aire de réception à la chancellerie et elle a aménagé un bureau dans la résidence officielle.

5.5.4 Avant le départ du deuxième LEITP, les communications au sein de l'équipe n'étaient pas très bonnes. Il semble y avoir eu une confusion concernant les rôles et les responsabilités. Il y aurait lieu de rétablir les réunions hebdomadaires entre l'AGCA et l'équipe des TI, surtout après l'arrivée du nouveau LEITP, afin de s'assurer que l'information est transmise à l'ensemble du personnel.

Recommandation à l'intention de la mission

5.5.5 La mission doit organiser des réunions périodiques du personnel de la section des TI.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.5.5 Des réunions ont lieu aux deux semaines.

5.5.6 Il y a une bonne structure de comités à la mission, mais pas de comité des TI. Des membres du personnel ont fait savoir que l'information risquait de ne pas être maintenue à jour parce qu'il régnait une certaine confusion concernant les rôles et les responsabilités et que personne n'était responsable du site Web de la mission. La mise sur pied d'un comité des TI permettrait d'assurer la coordination et la surveillance du site Web et des autres décisions technologiques que doit prendre la mission.

Recommandation à l'intention de la mission

5.5.7 La mission doit envisager la mise sur pied d'un comité des technologies de l'information.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.5.7 La mission forme ses comités à l'automne. Le nouveau FSITP sera alors en poste et le comité des TI sera formé.

5.5.8 Les recommandations suivantes concernant les procédures ont été prises en note en vue de leur application.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.9 Il existe des inventaires des biens de TI, mais les membres du personnel n'ont pas tous signé les formulaires correspondant aux articles en leur possession. La mission doit s'assurer que les inventaires sont complets.

5.5.10 Le plan de formation général de la mission doit tenir compte des besoins de formation en TI (voir la recommandation 1.1.7). Cela permettrait d'offrir une formation sur le fonctionnement des téléphones satellites de la mission et d'assurer un suivi.

5.5.11 Même si l'équipement installé dans la RO fait l'objet d'une vérification mensuelle, la mission doit s'assurer que le téléphone satellite de la chancellerie est également vérifié tous les mois.

5.5.12 Les copies de sauvegarde doivent être conservées en lieu sûr à l'extérieur de la salle du serveur.

5.5.13 ***

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.9 Les inventaires sont maintenant à jour.

5.5.10 La mission en a pris bonne note. La formation en TI sera intégrée au plan de formation général de la mission.

5.5.11 La mission en a pris bonne note. Les téléphones ont été vérifiés le 14 septembre 2006, puis le 21 septembre 2006 au bureau de garde et ils seront désormais vérifiés tous les mois.

5.5.12 Les copies de sauvegarde sont maintenant conservées en lieu sûr, ***.

5.5.13 ***.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2012-10-01