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Vérification de l'ambassade du Canada à Berne

(Mars 2006)

Sommaire

La vérification du Programme des relations générales, du Programme de l'expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des services consulaires et du Programme d'administration de la mission de Berne a été effectuée du 14 au 20 avril 2004. La dernière vérification du Programme d'administration remontait à 1994 et celle du Programme des services consulaires à 1994. Le Programme des relations générales et le Programme de l'EIA n'avaient jamais fait l'objet d'une vérification.

La mission à Berne fonctionne relativement bien et le moral est généralement bon.

Le Programme des relations générales, manifestement surchargé à cause de la situation *** que nous décrivons ci-dessous, gagnerait à être mieux structuré. Il faudrait mettre au point une stratégie, déterminer les priorités connexes, élaborer un plan de travail pour chaque employé et se réunir régulièrement pour échanger des renseignements et discuter des progrès réalisés. Depuis 1992, cette petite mission est responsable des relations avec le Conseil de l'Europe, établi à Strasbourg, mais l'Administration centrale lui donne très peu de directives à l'égard des priorités, ainsi que du temps et des ressources à y consacrer.

Les plans du Programme de l'EIA sont bien documentés et la division des responsabilités est claire. L'expertise des missions voisines plus grandes est mise à contribution pour les initiatives en matière d'investissement et de science et technologie. Toutefois, le Programme de l'EIA est encore à la remorque des événements et on se borne encore beaucoup à parer au plus pressé. *** Il faut mettre davantage l'accent sur la prise d'initiatives et sur une planification du travail plus détaillée. La mise en oeuvre d'un InfoCentre contribuerait à accroître les responsabilités des adjoints recrutés sur place et à rationaliser les processus.

Le Programme consulaire fonctionne avec très peu de surveillance d'origine canadienne. Les ERP travaillent essentiellement de façon autonome. Il faut que le Plan d'urgence de la mission soit mis à jour et que l'on aborde les lacunes dans le traitement des recettes consulaires.

***

Le chef de mission (CDM) est au courant des problèmes de gestion qui accablent le Programme d'administration et le Programme des services consulaires et il est en train de prendre des mesures pour les surmonter. Il a trouvé des solutions pour le Programme de l'EIA et il travaille en collaboration avec le Bureau de l'administration du secteur - Europe (RAM) afin de remédier aux lacunes administratives du programme. Il est aussi conscient de la nécessité d'assurer une plus grande supervision d'origine canadienne du Programme des services consulaires. Il consacre un temps précieux à ces questions.

Le présent rapport présente un total de 42 recommandations, dont 40 s'adressent à la mission et deux à l'Administration centrale. Les cadres et l'Administration centrale ont donné suite à chacune des recommandations en indiquant les mesures qui doivent être prises. Selon eux, 20 des 40 recommandations adressées à la mission avaient été suivies. Pour ce qui est des 20 autres recommandations et des deux adressées à l'Administration centrale, la direction a indiqué les initiatives en cours ou prévues.


Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La vérification a porté sur la Gestion de la mission, le Programme des relations générales, le Programme de l'expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme d'administration. L'annexe du présent rapport comporte des tableaux énumérant pour chacun des programmes les domaines spécifiques qui ont fait l'objet de la vérification.

La vérification visait les objectifs suivants :

  • évaluer les contrôles, les systèmes, les procédures et les activités de gestion qui composent les programmes;
  • déterminer le degré de conformité avec la législation, la réglementation et les politiques d'exploitation;
  • évaluer la fiabilité et l'exactitude des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • s'assurer de l'utilisation judicieuse et optimale des ressources ministérielles;
  • faire des recommandations, au besoin, pour améliorer l'administration, l'efficacité et l'efficience des programmes.

Ressources matérielles

BiensPossédésLoués
Chancellerie 1
Résidence officielle (RO)1 
Logements du personnel (LP) 3
Véhicules2 

Information financière (2003-2004)

Budget de fonctionnement (N001)$522,220
Budget d'immobilisations (N005)24 985 $
Budget salarial pour les EC (N011)300 500 $
Budget salarial pour les ERP (N012)1 761 969 $
Total$2,609,674

Organigramme

Organigramme


Gestion de la mission

1.1.1 La mission est dirigée par un chef de mission chevronné qui jouit du respect du personnel. Les communications avec les ERP gagneraient à être mieux structurées et le présent rapport recommande la création d'un comité des ERP, en plus d'un comité de logement et d'un comité d'examen des marchés.

1.1.2 Le Programme d'administration continue de rencontrer des difficultés et le CDM doit y consacrer beaucoup trop de temps. ***

1.1.3 Le gestionnaire du Programme des relations générales est aussi le chef du Programme des services consulaires. Compte tenu des priorités et de sa charge de travail importante, il n'a pas de temps à consacrer au Programme des services consulaires qui repose entièrement sur deux ERP expérimentés qui délivrent les passeports presque sans surveillance. Ces deux agents consulaires assurent la prestation du programme pratiquement de façon autonome.

1.1.4 ***

Recommandation à l'intention de RAM

1.1.5 ***

Mesures prises par RAM et échéancier

1.1.5 ***


Programme des relations générales

2.1.1 La Suisse et le Canada ont beaucoup de traits communs, de sorte qu'ils collaborent souvent pour des questions et initiatives diverses. C'est un élément important compte tenu de la décision récente de la Suisse d'adhérer aux Nations Unies. Le Programme des relations générales est exécuté dans un milieu politique et culturel complexe, c'est-à-dire une fédération décentralisée composée de 26 gouvernements cantonaux et où se côtoient quatre cultures et langues distinctes.

2.1.2 Peu d'initiatives sont amorcées par le Programme des relations générales. Les buts et objectifs généraux du programme sont déterminés dans le plan d'activité géographique, le plan de la mission et l'entente de rendement du CDM. Les activités sont généralement déterminées dans ce contexte et en fonction des tâches assignées par l'Administration centrale et les autorités locales. Le gestionnaire de programme s'occupe surtout des questions bilatérales. Il effectue les activités de liaison et de promotion nécessaires, il établit les rapports requis et il soutient le CDM pour régler les dossiers principaux. Le Conseil de l'Europe est une question de première importance pour la mission. Un poste d'ERP à mi-temps y est consacré pour assurer le suivi des événements, préparer les documents d'information et assurer la circulation des documents et la logistique. La mission coordonne les activités de plusieurs autres ministères, ainsi que la participation des parlementaires canadiens aux séances trimestrielles d'une semaine de l'Assemblée parlementaire du Conseil de l'Europe.

2.1.3 Les affaires publiques, y compris les activités culturelles, les relations avec les médias et les études universitaires, relèvent de l'agent des affaires publiques qui travaille sous l'autorité du gestionnaire de programme. Embauché il y a un an, l'employé qui occupe le poste d'agent des affaires publiques a consacré les six premiers mois à apprendre ses fonctions. On a tenté récemment de mettre au point un plan de travail officiel avec des propositions d'événements. Comme les ressources sont limitées, on a fait bon usage du fonds discrétionnaire de la mission (FDM) avec un budget de 10 000 $ et des fonds supplémentaires fournis par l'AC pour des projets spécifiques. En outre, on a fait jouer, dans la mesure du possible, les activités et les événements organisés par les missions voisines. L'agent des affaires publiques doit partir en avril 2004. Un adjoint à temps partiel doit donner suite aux demandes de renseignements généraux provenant du grand public et faire la promotion de l'éducation au Canada. Au moment de la vérification, ce poste était comblé lorsqu'il y avait urgences.

2.1.4 Le Programme de relations générales gagnerait à établir de façon plus précise les priorités stratégiques et à les aligner sur les ressources disponibles. Cela permettrait de devancer les événements et de se concentrer sur quelques initiatives au lieu de tenter de couvrir tous les secteurs d'une manière moins rigoureuse en réagissant aux événements. En particulier, le temps consacré aux activités du Conseil de l'Europe doit être réexaminé. La mission a fait plusieurs propositions et présenté différentes options, et elle a maintenant besoin des suggestions et des directives de l'AC. Après que l'orientation stratégique et les priorités auront été déterminées, il faudrait mettre au point le plan de travail du programme ainsi qu'un plan individuel pour chaque employé. Il faudrait se réunir régulièrement pour s'assurer que les plans de travail sont exécutés et pour renforcer la cohésion des différentes activités.

Recommandations à l'intention de la mission

2.1.5 En consultation avec l'AC, la mission devrait définir la stratégie du Programme des relations générales et déterminer les priorités connexes, y compris le temps à consacrer au Conseil de l'Europe, proportionné aux ressources actuelles.

2.1.6 La mission devrait élaborer le plan de travail pour le programme, ainsi qu'un énoncé des responsabilités pour chaque employé.

2.1.7 Il faudrait se réunir régulièrement pour passer en revue les plans de travail et échanger des renseignements.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.1.5 Plusieurs fois et durant de nombreuses années, la mission a exprimé son mécontentement à propos de la portée actuelle du statut d'observateur du Canada au Conseil de l'Europe. Elle a fait une série de propositions à l'AC dont la réévaluation globale du statut d'observateur du Canada et l'établissement d'une présence à Strasbourg. Le maintien du statu quo ne peut que perpétuer la situation actuelle qui consiste à tenter d'embrasser tous les domaines de façon moins rigoureuse en réagissant aux événements. Le gestionnaire du Programme de relations générales et le CDM doivent dans une large mesure partager leur temps entre plusieurs responsabilités (le Conseil de l'Europe, les relations politiques et économiques avec la Suisse et le Liechtenstein, les affaires publiques, la supervision du Programme des services consulaires et la sécurité). La section finit par conséquent par travailler en mode « réactif » (c'est-à-dire réagir à l'assignation des tâches par l'AC). Le problème pourrait être réglé dans une certaine mesure en suivant les recommandations 1.1.5 et 4.2.3 (en déchargeant le gestionnaire du Programme des relations générales des responsabilités pour les Services consulaires et, vraisemblablement, la sécurité). Toutefois, il faudrait encore que plusieurs directions à l'AC se mettent d'accord sur les stratégies prioritaires du Programme de relations générales à Berne : les aspects (voire aucun) des relations avec le Conseil de l'Europe, le niveau de service à offrir aux parlementaires en visite, les questions relatives aux affaires intérieures de la Suisse et aux relations entre le Canada et la Suisse à privilégier, les objectifs principaux de nos activités d'affaires publiques, universitaires et de diplomatie culturelle.

2.1.6 Un plan de travail pour le programme sera élaboré à partir de l'Entente de gestion du rendement (EGR) du CDM pour l'exercice 2005-2006 après qu'elle aura été élaborée et approuvée. Les énoncés des responsabilités pour chaque employé, qui découleront du plan de travail, seront en vigueur peu de temps après que la mission aura reçu les directives qui sont en cours d'élaboration à l'AC et que l'EGR du CDM sera achevée (avril 2005).

2.1.7 À l'arrivée du nouvel agent des affaires publiques recruté sur place, prévue pour le 1er février 2005, le gestionnaire de programme organisera des réunions hebdomadaires auxquelles participera à l'occasion le CDM.


Programme de l'expansion internationale des affaires

3.1 Gestion du programme

3.1.1 Le Programme de l'EIA est dirigé par un délégué commercial principal chevronné qui est secondé par deux agents de l'expansion des affaires et deux adjoints à temps partiel, postes qui équivalent à un et demi-poste à temps plein (ETP). Le processus de planification est bon et les plans sont consignés par écrit. Toutefois, le Programme de l'EIA est toujours dominé par les événements, en particulier par la coordination et l'organisation du Forum économique mondial de Davos. On a mis l'accent sur l'intégration de l'expansion du commerce, l'investissement et la science et technologie, et on a réussi à mettre à contribution l'expertise en matière d'investissement et de science et technologie d'autres grandes missions comme Berlin et Paris. On a accordé une importance toute particulière aux visites de liaison avec les entreprises, qui sont effectuées avec la participation appropriée des agents à l'expansion des affaires, du délégué commercial principal et du CDM. Il faudrait mieux cerner les entreprises à visiter au moyen d'une stratégie intégrée faisant appel à la participation de l'AC, Partenaires pour l'investissement au Canada (PIC) et d'autres missions. Les Fonds pour services aux clients (FSC) sont adéquats et ils sont affectés à des projets utiles. Il faut mettre davantage l'accent sur la prise d'initiatives et élaborer des plans de travail plus précis pour les agents, qui découlent du plan du Programme de l'EIA. Ainsi, les priorités seront mieux fixées, le suivi s'en trouvera facilité, de même que l'évaluation du rendement.

3.1.2 ***

Recommandations à l'intention de la mission

3.1.3 Élaborer une stratégie intégrée pour la sollicitation des entreprises.

3.1.4 Élaborer des plans de travail détaillés et des énoncés de responsabilités pour les agents, fondés sur les plans du Programme de l'EIA.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.1.3 En collaboration étroite avec les responsables de la nouvelle structure du Secteur des partenaires pour l'investissement, de nouvelles méthodes sont mises à l'essai pour cibler d'une manière plus stratégique les entreprises de la Suisse et du Liechtenstein qui sont porteuses d'un potentiel pour le Canada. D'excellentes relations de travail se sont établies entre la nouvelle équipe de l'EIA chargée de ces deux marchés et la nouvelle équipe à Berne (un nouveau chef de programme et un nouveau délégué commercial chargés des secteurs de la technologie et du Forum économique mondial de Davos) et elles ont déjà commencé à porter leurs fruits. Les visites sont mieux préparées, ce qui se traduit par un taux de réussite plus élevé et la constitution plus méthodique de la clientèle composée des provinces (Québec, Ontario, Île-du-Prince-Édouard, Alberta et Terre-Neuve à ce jour), directement ou par l'entremise des bureaux régionaux de Commerce international Canada et Industrie Canada. En 2005-2006, nous avons l'intention d'établir un calendrier de planification et de visites intégrant les priorités de notre mandat, à savoir l'investissement, la science et technologie et la promotion du commerce puisque ces trois composantes sont souvent intimement liées dans le contexte local.

3.1.4 *** L'exercice de planification est un processus continu exécuté officiellement au moyen de réunions (deux ou trois par mois) de la section commerciale. Les réunions sont bien préparées, les discussions sont sérieuses et les rapports de gestion sont établis de manière à permettre un suivi et une évaluation efficace des progrès réalisés. L'EIA et le FSC sont quelques-uns des éléments utilisés pour valider les objectifs, mesurer les réalisations et adapter les actions à la lumière des leçons de l'expérience.

3.2 Nouvelle approche

3.2.1 La Nouvelle approche est à l'oeuvre : le délai de réponse est respecté, les services de base sont offerts, le suivi est assuré au moyen du WIN, etc. Tel que mentionné ci-dessus, le Programme de l'EIA doit anticiper davantage les événements, intégrer les activités des employés et confier plus de responsabilités aux adjoints à l'expansion des affaires. La mise sur pied d'un InfoCentre selon les pratiques exemplaires d'Horizons aurait pour effet de rationaliser les processus, d'employer les adjoints à l'expansion des affaires à des tâches plus importantes et de libérer les agents pour qu'ils puissent se consacrer à des activités prospectives de niveau plus élevé.

Recommandation à l'intention de la mission

3.2.2 Mettre sur pied un InfoCentre selon les pratiques exemplaires d'Horizons.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.2.2 La mise sur pied d'un InfoCentre est l'une des priorités qu'a fixées le nouveau chef de programme lorsqu'il est entré en fonctions. *** La mise à jour des principaux documents sectoriels et de la liste des contacts locaux utiles pour les entreprises canadiennes devrait être achevée en août 2005. ***

3.2.3 Des mesures sont prises pour assurer le suivi des initiatives et des activités afin de déterminer la suite à donner et évaluer les résultats des services à la clientèle. Toutefois, le suivi n'est pas officiel et planifié, mais laissé à l'initiative des agents. Une stratégie de suivi et de mesure du rendement devrait être mise au point pour toutes les activités afin que les résultats puissent être mis en commun et les stratégies adaptées au besoin.

Recommandation à l'intention de la mission

3.2.4 Officialiser les activités de suivi et de mesure du rendement.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.2.4 Il y a déjà des outils, comme les sondages annuels, pour évaluer la satisfaction de la clientèle. L'AC distribue régulièrement des nouveaux outils pour assurer la gestion du rendement des employés et des activités. Un nouveau programme a été mis en oeuvre par MKS à la mi-janvier 2005 et il sera exécuté ici à Berne. En même temps, les employés seront consultés d'une manière plus systématique afin d'améliorer et de modifier les plans d'action, non seulement du point de vue de la gestion des ressources humaines, mais aussi pour assurer la pertinence et la réussite du plan d'activités. Des activités de formation, ainsi que des activités de sensibilisation en vue de CeBIT et BioPartnering, seront mises en oeuvre.

3.2.5 Il faut mettre à niveau les connaissances et les compétences des agents de l'expansion des affaires et des adjoints à l'expansion des affaires par des activités de formation accrues. Un agent n'a pas suivi de cours en matière d'investissement depuis sept ans, même si l'investissement est devenu un secteur prioritaire. Le nouvel agent aura besoin d'une formation complète correspondant à ses responsabilités d'agent de l'expansion des affaires. Quant aux adjoints, ils ont besoin d'une formation visant à maîtriser les principes de la Nouvelle approche, le concept de l'InfoCentre et le rôle revalorisé des adjoints à l'expansion des affaires conformément au nouveau profil d'emploi. (Voir la recommandation 5.2.4).


Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 La mission à Berne assure des Services consulaires pour l'ensemble de la Suisse à l'exception du canton de Genève où ils sont assurés par notre mission dans la même ville. Il y a peu de cas d'arrestation, de décès, de famille en détresse, etc. L'équipe consulaire s'occupe surtout des demandes de citoyenneté et de passeport. Les deux agents consulaires recrutés sur place doivent donner suite à un nombre important de demandes de renseignements par téléphone. Il y a entre 11 000 et 12 000 Canadiens qui vivent en Suisse dont certains ont la double citoyenneté. La Suisse est l'une des destinations touristiques préférées des Canadiens.

4.2 Gestion du programme

4.2.1 Les Services consulaires sont assurés par une équipe de quatre, à savoir le consul canadien (le gestionnaire du Programme des relations générales), deux agents consulaires (ERP) et un adjoint consulaire à mi-temps embauché en août 2003. En 2002 et 2003, le Bureau des passeports a affecté une personne à Berne pour aider l'équipe consulaire pendant deux mois au début de l'été lorsque la demande de passeports est à son maximum. L'équipe espérait pouvoir profiter de nouveau de ce soutien additionnel pendant l'été 2004 et pour apprendre au nouvel adjoint à mi-temps à délivrer des passeports.

4.2.2 Le consul est aussi responsable des relations économiques et politiques, des affaires publiques et de la sécurité, et il doit défendre les intérêts du Canada au sein du Conseil de l'Europe. Ces activités occupent la majeure partie de son temps. Comme les agents politiques n'ont généralement pas l'expérience, ni les compétences nécessaires pour superviser le Programme des services consulaires, celui de la mission n'y participe que rarement. Les agents consulaires chevronnés travaillent à la mission depuis plus de 20 ans et ils assurent la prestation du Programme des services consulaires de façon pratiquement autonome avec peu de supervision d'origine canadienne. *** ces employés sont convaincus de pouvoir remplir cette fonction sans les conseils ou la participation des employés canadiens. L'adjoint consulaire qui a été embauché en août 2003 n'a toujours pas reçu la formation nécessaire pour offrir un meilleur soutien aux deux agents consulaires. *** Il n'y a pas assez de contact entre le consul, les agents consulaires et l'adjoint consulaire.

Recommandations à l'intention de la mission

4.2.3 Il faut que le consul participe davantage à la gestion et à la prestation des Services consulaires. ***

4.2.4 Le gestionnaire de programme doit faire en sorte que les deux agents consulaires d'expérience assurent la formation et l'intégration du nouvel adjoint consulaire de façon professionnelle et positive.

4.2.5 Le gestionnaire de programme doit organiser des activités (réunions, activités de perfectionnement communes, mise en oeuvre de procédures nouvelles, etc.) pour susciter un sentiment de solidarité au sein de l'équipe du Programme des services consulaires.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.2.3 Les mesures sont prises progressivement. Dans le cas d'une arrestation, par exemple, le travail préparatoire est effectué par les agents consulaires recrutés sur place, mais c'est le consul qui rend visite aux personnes détenues et qui reçoit leurs appels téléphoniques. Grâce au nouveau système d'alerte en matière de passeports mis en oeuvre à l'automne de 2004, le consul reçoit aussi tous les jours les observations de l'AC relativement à la délivrance des passeports. Toutefois, la gestion du Programme des services consulaires ne sera pas assurée avant que les recommandations en matière de personnel formulées dans une autre partie du présent rapport ne soient mises en oeuvre, que le gestionnaire du Programme des relations générales y participe davantage et qu'il soit en mesure de concilier les responsabilités relatives aux affaires politiques et économiques, au Conseil de l'Europe, et aux affaires publiques, culturelles et universitaires, ainsi que ses fonctions d'agent de sécurité de la mission.

4.2.4 À grands frais pour la mission, un professionnel de la délivrance des passeports a été affecté encore une fois à Berne de la mi-juin à la mi-juillet 2004 (période moins longue que les deux années précédentes) dans le but spécifique de former le nouvel adjoint consulaire. Ce professionnel ne pouvait pas autant que les années précédentes aider les agents consulaires d'expérience à traiter le nombre accru des demandes de passeport. Toutefois, la formation a donné les résultats escomptés dans la mesure où l'adjoint consulaire peut maintenant participer au travail de l'équipe, sous la supervision de ses deux collègues, et traiter environ un tiers des demandes de passeport. Le plan de formation de la mission permettra de donner suite à la demande de suivre des cours offerts par le ministère à Ottawa ou dans les régions (voir la réponse à la recommandation 5.2.4).

4.2.5 L'équipe du Programme des services consulaires s'est réunie le 13 janvier afin d'examiner les recommandations de l'équipe de vérification. Il a été décidé de tenir une réunion au début de chaque mois au cours de laquelle les affaires courantes (mise en oeuvre des recommandations, rapport mensuel du COMIP, planification des congés) ainsi qu'un thème spécial (besoins en formation, mise en oeuvre du plan de formation de la mission, besoins en matériel et logiciels, amélioration du système de messagerie vocale OCTEL, etc.) seront examinés. Le gestionnaire de programme consultera l'équipe pour déterminer les points à l'ordre du jour des réunions.

4.3 Services aux Canadiens

4.3.1 Les employés des Services consulaires donnent aux Canadiens des services professionnels de haute qualité dans les deux langues officielles. Le Registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA) est opérationnel, mais il y a encore des données sur fiches. Les agents consulaires connaissent les systèmes informatisés COSMOS et CAMANT, mais ils aimeraient recevoir plus de formation sur leur utilisation. Le Plan consulaire d'urgence est dépassé, mais une mise à jour est prévue en 2004-2005.

Recommandations à l'intention de la mission

4.3.2 Entrer les données sur fiches dans la base de données informatisée ROCA.

4.3.3 Achever le Plan consulaire d'urgence pour la Suisse.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.3.2 C'est une tâche monumentale compte tenu fait qu'il n'y a actuellement qu'environ 1 050 Canadiens inscrits électroniquement et que la population canadienne en Suisse est évaluée à environ 12 000 personnes. Il faudra pour ce faire recruter des étudiants stagiaires parce que le personnel consulaire est déjà débordé et l'AC n'accorde pas les fonds nécessaires afin de sous-traiter ce genre de projet. Les étudiants seraient disponibles à partir de mai. Date d'achèvement prévue : août 2005.

4.3.3 La mise à jour du Plan consulaire d'urgence est en cours (un expert-conseil a été embauché en décembre). Date d'achèvement prévue : février 2005.

4.4 Passeports

4.4.1 La mission traite plus de 1 700 demandes de passeport par an. C'est une charge de travail importante pour une équipe composée de 2,5 ETP. Le gestionnaire de programme n'y participe pas, sauf dans les rares cas qui requièrent son attention. Les deux agents consulaires sont habilités à autoriser la délivrance d'un passeport et ils travaillent essentiellement de façon autonome.

4.4.2 Les cachets consulaires, les passeports vierges, les vignettes d'identification et les parties laminées ne sont pas mis sous clé pendant la pause du dîner. Le comptage mensuel des passeports vierges n'est pas effectué par le consul, mais par les agents consulaires recrutés sur place, et il semble que le CDM n'a pas effectué ce comptage, même s'il est tenu de le faire tous les trois mois.

4.4.3 Il n'y a pas de guichet séparé à la réception où le personnel consulaire peut s'entretenir avec les clients. Les entrevues et les transactions consulaires ont lieu dans la salle d'attente de la mission. Le personnel est exposé à des risques injustifiés et la protection de la vie privée des clients est déficiente.

Recommandations à l'intention de la mission

4.4.4 Les passeports vierges, et autres pièces relatives à la délivrance des passeports qui sont entreposés dans les bureaux des agents consulaires, doivent être mis sous clé pendant la pause du dîner.

4.4.5 Le CDM devrait compter les passeports vierges et autres pièces tous les trois mois.

4.4.6 Il faudrait étudier la possibilité d'installer une cabine pour les entrevues avec les clients des Services consulaires.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.4.4 Des nouvelles clés ont été fabriquées en octobre 2004 et les passeports vierges et autres pièces relatives à la délivrance des passeports sont maintenant mis sous clé pendant la pause du dîner.

4.4.5 Terminé.

4.4.6 L'agent de sécurité régional a présenté une recommandation semblable dans son rapport de septembre 2004. Des devis estimatifs ont été sollicités et un a été reçu (70 000 $ +). La modification structurelle de la chancellerie nécessite l'approbation préalable du propriétaire. Le CDM et l'AAM ont rencontré son représentant en décembre. Le propriétaire n'a pas encore donné sa réponse, mais il nous a fait savoir que s'il donne son accord et que nous allons de l'avant, le gouvernement devra s'engager par écrit de remettre l'espace touché par la modification structurelle dans son état antérieur si nous décidons de déménager ou lorsque nous le ferons. Il va sans dire qu'il faudra obtenir l'approbation de l'AC pour engager cette dépense.

4.5 Reçus

4.5.1 Certains points faibles ont été relevés dans le traitement des recettes consulaires. *** Les fonds ne sont pas transférés aux Comptes comme requis, mais seulement après que le service consulaire a été rendu (c'est-à-dire que le passeport a été délivré). *** Cette manière de procéder met la mission et les employés en danger.

Recommandation à l'intention de la mission

4.5.2 Les recettes consulaires doivent être traitées conformément aux pratiques ministérielles et elles devraient être transmises au comptable pour être déposées à la banque lorsqu'elles totalisent 500 $ ou, au minimum, une fois par semaine.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.5.2 Conformément à votre recommandation, nous cherchons activement, en consultation avec la banque, une façon de mettre fin à cette situation. Nous examinons une solution qui aurait pour effet d'éliminer en très grande partie l'utilisation d'espèces pour les services de passeports et de citoyenneté. Il faudra apporter des changements importants aux procédures de la section consulaire, auxquelles il faudra consacrer beaucoup de temps au début, et consigner toutes les données relatives à un service (c'est-à-dire les droits exigés, les droits acquittés, les services en suspens et les services rendus) de manière que tous les droits reçus soient identifiés et inscrits au SGI par le comptable et que leur origine puisse être établie. Nous espérons qu'un tel système sera en place le 1er avril 2005 au plus tard, sous réserve des dispositions qui seront prises avec la banque et de l'approbation de SMFF.


Programme d'administration

5.1 Aperçu

5.1.1 L'agent d'administration de la mission (AAM) (ERP) dirige le Programme d'administration et siège au Comité de Gestion de la mission (CGM). Il dirige une équipe composée d'un comptable, d'un adjoint administratif à mi-temps, d'un gestionnaire des systèmes, de deux réceptionnistes à mi-temps, d'un jardinier et d'un ouvrier nettoyeur à mi-temps.

5.1.2 ***

Recommandation à l'intention de la mission

5.1.3 Établir une entente de responsabilité entre le CDM et l'AAM ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.3 Une entente de responsabilité entre le CDM et l'AAM portant sur l'exercice 2005-2006 sera établie à partir de l'entente de gestion du rendement (EGR) du CDM dès qu'elle aura été conclue et approuvée pour l'exercice 2005-2006. L'entente devrait être en place dès que la mission aura reçu les instructions que l'AC est en train de formuler et que l'EGR aura été conclue (avril 2005). En attendant, certaines des tâches en cours ont été examinées avec l'AAM et des objectifs clairs ont été fixés.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 La gestion des ressources humaines (ERP) relève de l'AAM, ***. Les questions relatives aux ERP et à leurs attentes ne sont pas gérées de manière adéquate. Il n'y a pas de plan de formation officiel pour les ressources humaines et il n'y pas de comité des ERP. Depuis novembre 2003, l'AAM est secondé par un adjoint administratif à mi-temps. L'AAM souhaite que ce poste devienne un poste à temps plein pour que son titulaire puisse remplacer le comptable en son absence (voir la section 5.3.2 du présent rapport).

5.2.2 Plusieurs ERP ont indiqué qu'il y avait auparavant des activités sociales dont le but était d'améliorer les relations entre les employés canadiens et les ERP. Il n'y pas actuellement de comité des ERP qui pourrait organiser de telles activités ou communiquer les intérêts communs des ERP à la direction.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.3 Encourager la création d'un comité des ERP qui pourrait communiquer les intérêts communs de ces derniers à la direction de la mission.

5.2.4 Élaborer un plan de formation à l'intention des employés de la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.3 Une association des ERP a été créée le 17 septembre 2004 à l'initiative et à l'invitation du CDM. Le comptable de la mission a été chargé de dresser la liste des sujets de discussion proposés par les ERP et d'informer l'AAM lorsque la tenue d'une réunion serait opportune.

5.2.4 La première étape en vue d'aider la mission à déterminer les besoins de formation consistera à sonder tous les ERP individuellement (au plus tard à la mi-février) pour leur demander de nommer une tâche spécifique ou un domaine particulier pour lesquels ils sentent un besoin de formation. Par la suite, un plan de formation sera élaboré, suivant un examen par le CGM, en tenant compte des opinions de chaque chef de programme, des possibilités offertes par le Ministère (en ligne ou à l'ICSE) et des moyens financiers et autres à la disposition de la mission pour la mise en oeuvre d'un tel plan. Il convient de noter qu'au cours des derniers mois, l'AAM, un préposé à la réception, le nouvel adjoint administratif et un nouvel agent consulaire principal ont tous suivi un cours de formation à Ottawa. Ce dernier a aussi suivi une séance de formation en région à STKHM. En outre, le AS/SCY canadien a suivi une formation d'ASM adjoint à BRLIN, l'adjoint consulaire à mi-temps a reçu une formation approfondie à la mission donnée par un agent des passeports d'Ottawa, et l'AAM suivra un cours en intelligence d'affaires à LDN en février prochain.

5.3 Gestion financière

5.3.1 L'AAM est l'agent financier responsable de la gestion financière et il est secondé par un comptable qui occupe son poste depuis 25 ans et qui a reçu la formation nécessaire pour s'acquitter de ses fonctions. La gestion financière est généralement bonne, sauf en ce qui concerne les prévisions budgétaires. Pour y apporter des améliorations, la mission devra donner suite aux points énumérés ci-dessous.

5.3.2 Depuis de nombreuses années, personne ne remplace le comptable en son absence. Lorsqu'il doit s'absenter, il verse les paiements aux fournisseurs à l'avance et il prépare les salaires avant de partir en congé. Ses congés sont donc déterminés en fonction des besoins de la mission.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.3 Sélectionner la personne qui remplacera le comptable pendant son absence pour que les services financiers soient assurés sans interruption, et lui donner la formation nécessaire.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.3 La mission a déjà déterminé que c'est l'adjoint administratif à mi-temps qui recevra cette formation. Nous avons déjà communiqué avec CFSI/CFSS/SMFF afin de déterminer quand et comment cette formation pourrait être effectuée au cours des prochaines semaines.

Paiements électroniques

5.3.4 Les paiements à l'intention des employés ainsi qu'un certain nombre de paiements urgents aux fournisseurs sont effectués au moyen du transfert électronique de fonds (TEF). C'est un mode de paiement sécuritaire et gratuit en comparaison du transfert de fonds manuel utilisé traditionnellement qui coûte en moyenne 600 $ par année. Actuellement, la mission effectue la plupart de ses paiements manuellement. L'utilisation du transfert électronique est très limitée, compte tenu de la lenteur du réseau SIGNET. La mission examine la possibilité d'installer un système informatique autonome qui augmenterait la vitesse de traitement.

5.3.5 Actuellement, les personnes qui autorisent les paiements électroniques ne vérifient pas toujours les documents justificatifs afin de s'assurer que les paiements ont été autorisés conformément aux articles 33 et 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.6 Les personnes qui autorisent les paiements électroniques doivent vérifier les documents justificatifs afin de s'assurer que les paiements ont été autorisés conformément aux articles 33 et 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.6 On a demandé aux personnes qui autorisent les paiements électroniques d'être prudentes et de suivre à la lettre cette recommandation, et le comptable de la mission a été invité à les rappeler à l'ordre, au besoin, avec fermeté.

Budget de fonctionnement

5.3.7 La mission dépasse son budget de fonctionnement depuis plusieurs années. En 2003-2004, le déficit a atteint près de 50 000 $ ou 10 % du budget. Les rapports budgétaires ne reflètent pas le vrai déficit de la mission. Par conséquent, RAM n'est pas en mesure de planifier l'octroi de fonds supplémentaires. Les raisons du déficit ne sont pas claires et il faudrait procéder à une analyse plus approfondie afin de déterminer s'il faut hausser le niveau de référence de la mission.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.8 La mission devrait préparer un budget plus réaliste fondé sur ses besoins actuels. Elle devrait aussi effectuer une analyse détaillée des écarts afin de déterminer les causes du déficit annuel et discuter avec RAM des mesures correctives à prendre.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.8 La mission procédera à l'analyse des dépenses de fonctionnement (N001) des trois dernières années et préparera un plan minutieux et le plus réaliste possible pour l'année 2005-2006. Les constatations et résultats seront discutés par le CGM et envoyés par la suite à RAM aux fins de consultation et de mesures éventuelles. Date d'achèvement prévue : 15 avril 2005.

Accueil officiel

5.3.9 La vérification des dossiers relatifs à l'accueil officiel a révélé que les demandes de remboursement des dépenses respectent la politique du Ministère en matière d'accueil officiel à l'étranger. Les dossiers sont complets et les demandes de remboursement sont accompagnées des reçus nécessaires. Les employés tiennent leurs propres dossiers à la suite de la vérification des demandes par l'administration. La politique en la matière requiert que les dossiers soient centralisés à l'administration pour une période sept ans.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.10 Classer les dossiers originaux concernant les frais d'accueil à l'administration.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.10 Le classement des dossiers dans la section de l'administration est en cours et sera achevé dès qu'un espace libre convenable aura été déterminé. Date d'achèvement prévue : 28 février 2005.

Recettes

5.3.11 Les recettes proviennent principalement des Services consulaires et de citoyenneté et totalisent environ 240 000 $ par an. Un reçu officiel est délivré immédiatement en échange de fonds reçus. Ce n'est toutefois pas le cas lorsque des fonds sont transférés par les employés des Services consulaires au comptable. En outre, il devrait y avoir un contrôle effectif des reçus officiels vierges. Les recettes devraient être transférées du Programme des services consulaires au comptable au moins une fois par semaine ou lorsque le total dépasse 500 $ en vue de leur dépôt à la banque (voir la recommandation 4.5.2 du présent rapport portant sur les recettes consulaires). Pour réduire le risque de perdre de l'argent, la mission devrait consulter Opérations à l'étranger et services bancaires internationaux (SMFF) afin de discuter de la possibilité que les clients déposent directement les droits consulaires dans le compte bancaire de la mission. Cela pourrait aussi s'appliquer aux droits exigés pour les services d'immigration.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.12 Un reçu officiel doit être délivré lorsque les employés des Services consulaires transfèrent des fonds au comptable.

5.3.13 Il faudrait instaurer un contrôle efficace des reçus officiels vierges qui devraient être entreposés dans un classeur de sécurité.

5.3.14 Discuter avec SMFF de la possibilité que les clients déposent directement les droits exigés pour les Services consulaires et d'immigration dans le compte bancaire de la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.12 Un reçu officiel est maintenant délivré.

5.3.13 L'AAM entrepose maintenant les reçus dans un endroit sûr.

5.3.14 Voir la section 4.5.2 ci-dessus.

Observations diverses

5.3.15 Des observations autres que celles présentées dans les paragraphes précédents ont été soulevées et portées à l'attention de la mission lors de la vérification. Elles sont présentées ci-dessous sous forme de recommandations.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.16 Les paiements à l'intention des fournisseurs canadiens devraient être versés au moyen du transfert direct de type « c » dans le SGI au lieu d'utiliser le mode de paiement traditionnel pour lequel les frais bancaires sont élevés, outre le fait que la banque n'offre pas toujours le meilleur taux de change.

5.3.17 Les recouvrements relatifs aux frais personnels devraient être inscrits au SGI dans le compte du GLG relatif aux dépenses récupérables au lieu du compte du GLG relatif aux charges diverses.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.16 La mission verra à utiliser des paiements de type « c » chaque fois qu'elle le peut de manière à économiser les frais bancaires et les coûts en devises. Toutefois, dans le cas d'un paiement urgent, il sera peut-être nécessaire de recourir à d'autres modes de paiement, compte tenu du temps qu'il faut pour obtenir l'autorisation de SMFF.

5.3.17 Cette recommandation est suivie.

5.4 Ressources matérielles

Gestion des opérations

5.4.1 La gestion des ressources matérielles relève de l'AAM. Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) est achevé, mais il contient des renseignements qui remontent à plusieurs années et peu de renseignements sur la situation actuelle. Le Plan doit contenir des renseignements à jour pour qu'il puisse servir à la planification et informer la Direction générale des ressources matérielles (SRD) de l'état des biens de la mission. Nous avons constaté que les LP no 4090053, no 4090045 et no 4090029 ont six, sept et huit pièces respectivement, alors que le PGBM indique que ces unités n'ont que six pièces chacune.

5.4.2 Il n'y a pas de comité de logement à la mission. Malgré le petit nombre d'employés canadiens, il faudrait en établir un pour faire en sorte que l'attribution des logements soit transparente. Il n'y a pas non plus de comité d'examen des marchés, ni de lignes directrices relatives aux achats locaux. L'examen de cinq projets dont les coûts ont atteint entre 6 000 $ et 47 000 $ a révélé qu'un seul projet avait fait l'objet d'un marché. Deux projets achevés sans qu'un marché conforme aux présentes lignes directrices ait été conclu ont été évalués à 36 000 $ et 47 000 $ respectivement.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.3 La mission devrait s'assurer que le SIGBM et le PGBM sont à jour.

5.4.4 La mission devrait établir des lignes directrices relatives aux achats et à la passation des marchés afin que la réglementation du Conseil du Trésor en la matière soit respectée, et s'assurer que des marchés de fournitures et de services sont prêts lorsque des sommes importantes sont engagées.

5.4.5 La mission devrait créer un comité de logement et un comité d'examen des marchés.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.3 La mise à jour est en cours et sera achevée le 31 janvier 2005.

5.4.4 La mission élaborera des lignes directrices relatives à la passation des marchés afin de respecter la réglementation du Conseil du Trésor en la matière. Date d'achèvement prévue : le 31 mars 2005.

5.4.5 Le CGM (le CDM et les trois chefs de programme avec le concours du SCY ou de l'AS canadien) se transformera désormais en Comité d'examen des marchés suivant les besoins. Comme la mission est petite et qu'elle n'a que trois logements à attribuer, alors que le roulement du personnel est imprévisible, le CGM agit à titre de Comité de logement spécial.

Résidence officielle

5.4.6 La résidence officielle à Berne est agréable et fonctionnelle et elle est située sur un grand terrain imposant. Compte tenu de la nature de la propriété et des travaux d'entretien importants qu'elle nécessite, le temps est venu de déterminer si elle convient au type de relation que le Canada entretient avec la Suisse. En consultation avec le bureau géographique, SRD devrait évaluer les coûts et la valeur de la résidence officielle actuelle en tenant compte d'autres possibilités.

5.4.7 Il y a des meubles inutilisés à la résidence officielle qui ne figurent pas dans l'Inventaire de compte de distribution de la mission.

Recommandation à l'intention de SRD

5.4.8 En consultation avec le bureau géographique, SRD devrait évaluer si la résidence officielle convient toujours et envisager éventuellement d'autres possibilités.

Mesures prises par SRD et échéancier

5.4.8 En consultation avec le bureau géographique, SRD évaluera la résidence officielle actuelle et d'autres possibilités au cours de la prochaine année financière. Les dépenses immobilières futures seront prises en considération en même temps.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.9 Mettre à jour l'Inventaire de compte de distribution de la résidence officielle et obtenir l'autorisation de SRPD de se défaire des ressources matérielles excédentaires.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.9 La plupart des objets excédentaires ont été vendus récemment (décembre 2004) au plus offrant. Les autres seront inventoriés et vendus à une autre occasion. Date d'échéance : le 31 janvier 2005.

Logements du personnel

5.4.10 La mission loue une maison et deux appartements. Les logements sont bien entretenus. Le CDM a demandé à l'AAM de préparer des plans d'entretien des logements et de remplacement des meubles pour chaque unité. Les plans ne sont pas encore achevés.

5.4.11 Le LP no 4090045 nécessite des travaux de rénovation. La cuisine est petite et il n'y a qu'une sortie d'urgence en cas d'incendie. En comparaison des deux autres logements, celui-ci n'a pas le même rapport qualité-prix et il faudrait envisager de le remplacer.

5.4.12 Dans le rapport de l'inspection des logements et de la chancellerie effectuée en novembre 2003 par SRSF, huit recommandations en vue d'améliorer l'entretien et la sécurité ont été formulées, dont une seulement a fait l'objet d'un suivi. La mission doit donner suite à toutes les recommandations du rapport.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.13 Achever les plans détaillés relatifs à l'entretien des logements et au remplacement des meubles.

5.4.14 Envisager de remplacer le LP no 4090045 lorsque l'occasion se présentera.

5.4.15 Donner suite aux recommandations du rapport de SRSF.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.13 Des plans détaillés en vue de l'entretien des logements et du remplacement des meubles sont en cours d'élaboration. Date d'échéance : le 31 mars 2005.

5.4.14 Le LP no 4090045 a été remplacé le 1er novembre 2004.

5.4.15 Les recommandations du rapport de SRSF seront suivies. Date d'échéance : le 30 avril 2005.

Chancellerie

5.4.16 La chancellerie est un ancien pavillon aménagé en bureaux que l'on loue depuis plusieurs années. Sa capacité a été atteinte. La disposition des bureaux sur trois étages n'est pas efficace. Le Programme des services consulaires est installé au troisième étage au lieu du rez-de-chaussée et on y accueille difficilement le personnel consulaire. SRD a demandé à la mission d'étudier la possibilité d'acheter le bâtiment, mais l'équipe de vérification n'est pas convaincue que c'est la bonne décision. De concert avec SRD, la mission devrait évaluer si ses plans à court ou moyen terme pourraient influer sur la taille et les responsabilités de Berne. Si c'est le cas, il faudrait procéder à une étude de marché afin de comparer les coûts de location et la disponibilité de locaux à bureaux qui conviendraient mieux aux besoins prévisibles de la mission.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.17 En consultation avec SRD, la mission devrait procéder à l'évaluation du marché immobilier à Berne afin de déterminer les possibilités pour la chancellerie.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.17 La mission consultera SRD afin de déterminer si le déménagement de la chancellerie est une option sérieuse. Si SRD confirme la nécessité de procéder à une évaluation du marché immobilier, la mission ira de l'avant. Date d'achèvement prévue : le 30 septembre 2005.

Véhicules

5.4.18 La mission dispose d'une voiture et d'une fourgonnette. Les véhicules sont remplacés tous les quatre ans et ils sont bien entretenus. Il n'y a pas de carnet de route, ni de rapports mensuels d'entretien et de consommation d'essence qui permettraient de surveiller l'utilisation de ces véhicules.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.19 La mission devrait exercer un meilleur contrôle sur les coûts d'entretien des véhicules par l'introduction d'un carnet de route et l'établissement de rapports mensuels d'entretien et de consommation d'essence des véhicules.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.19 Des rapports mensuels sur les habitudes d'entretien et de consommation des véhicules seront établis immédiatement.

5.5 Gestion et technologie de l'information

5.5.1 Un gestionnaire des systèmes (GS) qui relève de l'AAM s'acquitte bien de cette fonction. Il occupe ce poste depuis 15 ans et il a une formation solide. Le gestionnaire régional à Paris donne un excellent service de soutien et il a d'excellentes relations avec le GS. Les utilisateurs sont satisfaits des services reçus du GS.

5.5.2 En l'absence du GS, c'est celui de Genève qui assure le bon fonctionnement du SIGNET local et répond aux questions de Berne, et réciproquement, le GS de Berne remplit cette fonction lorsque celui de Genève s'absente.

5.5.3 Il y a des procédures en vigueur pour la sauvegarde régulière des disques durs. Certaines copies sont conservées dans la salle des serveurs et d'autres dans le bureau du GS. Toutes les copies doivent être conservées dans un lieu sûr et autonome, et non dans la salle des serveurs. La porte n'était pas fermée à clé au moment de la vérification, ce qui signifie que l'accès aux serveurs et aux armoires de câblage n'est pas contrôlé. De plus, la température dans la pièce était très élevée pendant notre visite et il faudrait vérifier l'installation de conditionnement d'air.

5.5.4 Le prêt des ordinateurs portables ne fait l'objet d'aucune vérification. La mission a peu d'ordinateurs, mais elle devrait définir des modalités de vérification.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.5 Entreposer les copies des disques durs dans un lieu à accès contrôlé, et non dans des serveurs.

5.5.6 S'assurer que la salle des serveurs est fermée à clé en tout temps et que l'installation de conditionnement d'air suffit à la tâche.

5.5.7 Il faut mettre en place des modalités afin de mieux vérifier les ordinateurs portables qui sont empruntés.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.5 Toutes les copies de sauvegarde sont entreposées à l'extérieur de la salle des serveurs, dans la zone protégée.

5.5.6 La salle des serveurs et celle du serveur MITNET sont toujours fermées à clé et celle-ci est dans le bureau du GS.

5.5.7 Un système d'enregistrement de type Excel a été établi pour contrôler l'emprunt des ordinateurs portables.


Annexe

Les tableaux suivants présentent les domaines de chaque programme qui ont été examinés afin de déterminer leur conformité aux politiques et procédures et évaluer leur efficience et leur efficacité. Pour chacun de ces programmes, on peut se reporter aux guides de vérification connexes que l'on trouve dans le site intranet du Bureau de l'inspecteur général (ZID) et qui énumèrent les procédures et critères appliqués au cours de la vérification.

L'objet et l'étendue des travaux sur place sont fondés sur une évaluation de l'importance relative et les risques connexes. Cette évaluation est effectuée au moyen de communications avec des directions générales de l'AC, notamment grâce à des séances d'information par les cadres hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles responsables de chacun des secteurs énumérés ci-dessous, un examen des documents pertinents de l'AC et de la mission et des rapports de vérification antérieurs, et une analyse des tendances et problèmes systémiques récurrents.

Pendant la vérification, les enjeux de la vérification et les secteurs d'intérêt sont affinés à partir des renseignements qui sont recueillis au cours d'entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programme, d'une réunion avec le comité des ERP, d'entrevues individuelles avec des employés et d'autres examens de documents.

Le niveau des travaux de vérification d'un domaine donné est donc fondé sur les questions et l'information dégagées à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la Gestion de la mission ou de ses activités. En conséquence, tous les domaines n'ont pas reçu la même attention. On a consacré plus de travail et de temps aux questions matérielles à risque élevé, notamment à celles qui présentent un intérêt pour la direction de la mission. Il arrive parfois que les contraintes de temps ou d'autres facteurs ne permettent pas de vérifier tous les domaines. Ceux qui ne sont pas couverts sont mentionnés sous la rubrique Portée et objectifs de la vérification du présent rapport.

Gestion de la mission

  • Ententes de responsabilité
  • Communications
  • Plans stratégiques et opérationnels
  • Rapports entre la mission centrale et les satellites
  • Intégration et coordination de programme
  • Autres ministères
  • Structure de comité
  • Mesure du rendement

Rapports politiques et économiques et Affaires publiques

  • Gestion du programme
  • Relations avec les médias
  • Planification de programme
  • Affaires culturelles
  • Rapports politiques
  • Mesure du rendement
  • Rapports économiques

Programme de l'expansion internationale des affaires

  • Gestion du programme
  • Investissement
  • Planification de programme
  • Science et technologie
  • Cadre de la Nouvelle approche
  • Politique commerciale et accès aux marchés
  • Développement du commerce
  • Mesure du rendement

Programme des services consulaires

  • Gestion du programme
  • Services de citoyenneté
  • Services aux citoyens canadiens
  • Consuls honoraires
  • Traitement des demandes de passeport
  • Admission au Canada

Programme d'administration

  • Gestion du programme
  • Normes de service
  • Planification de programme
  • Communications
  • Politiques, systèmes et procédures
  • Mesure du rendement

Ressources humaines

  • Gestion de la fonction liée aux
    ressources humaines
  • Classification
  • Dotation
  • Rémunération et avantages sociaux
  • Relations de travail
  • Formation et perfectionnement
  • Langues officielles
  • Santé et sécurité
  • Activités du programme communautaire
  • Importation de biens

Ressources matérielles

  • Plan de gestion des biens de la mission
  • Véhicules officiels
  • Chancellerie
  • Inventaires
  • Résidence officielle
  • Gestion du matériel
  • Logements du personnel
  • Installations récréatives
  • Entretien
  • Cessions

Finances

  • Processus budgétaire
  • Rapprochements
  • Cadre de contrôle
  • Transactions bancaires
  • Autorisation des dépenses et paiements
  • Compte de caisse
  • Réception et dépôt de l'argent
  • Avances
  • Transferts (engagements, commandes
    internes, commandes statistiques)
  • Petite caisse
  • Recouvrement des coûts
  • Conversion des devises
  • Passation de marchés
  • Accueil officiel

Technologie de l'information

  • Formation
  • Capacité
  • Configuration du matériel
  • Urgences et sauvegardes
  • Systèmes
  • Sites Web
  • Services
  • TSP

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Date de modification :
2012-10-01