Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
Symbole du gouvernement du Canada

Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada

international.gc.ca

Document archivé

L'information archivée sur le Web est disponible à des fins de consultation, de recherche ou de tenue de dossiers seulement. Elle n’a été ni modifiée ni mise à jour depuis sa date d’archivage. Les pages archivées sur le Web ne sont pas assujetties aux normes Web du gouvernement du Canada. Conformément à la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez obtenir cette information dans un format de rechange en communiquant avec nous.

Vérification du Haut-commissariat du Canada, Canberra

(Avril 2006)

Table des matières

Résumé

Les programmes des Relations générales (RG), de l'Expansion internationale des affaires (EIA), des Services consulaires et de l'Administration ont fait l'objet d'une vérification à Canberra, du 7 au 11 février 2005. La dernière vérification des programmes de l'Administration et des Services consulaires de la mission avait eu lieu en juin 1993. Le haut-commissariat est responsable des relations officielles avec le gouvernement de l'Australie ainsi qu'avec les pays suivants : Palau, Papouasie-Nouvelle-Guinée, Îles Marshall, Micronésie, Nauru, Îles Salomon et Vanuatu.

Depuis huit mois (9 juillet 2004), la mission fonctionne sans haut-commissaire (HC). C'est le haut-commissaire adjoint (HCA), également à la tête du programme des RG, qui assure l'intérim. Le nombre de projets a donc été délibérément réduit au cours de cette période et la mission continue de fonctionner efficacement. Le personnel est maintenant très satisfait de voir que le Comité de Gestion de la mission (CGM) se réunit plus régulièrement et à date fixe et qu'il se concentre davantage sur les problèmes de gestion. Selon les employés recrutés sur place (ERP), le moral n'est pas au beau fixe; il y aurait lieu d'inciter les ERP à former un comité qui rencontrerait le HC et le HCA pour discuter de leurs problèmes. Plusieurs problèmes de personnel nécessitent une attention immédiate à cette mission. Des ententes de responsabilité ont été établies pour les postes de direction, mais non pour les agents et les gestionnaires d'une catégorie inférieure.

Le programme des RG est vaste et très dynamique. Il gagnerait à être mieux structuré, notamment à se doter d'un plan de travail axé sur les résultats et d'ententes de responsabilité entre le HCA et les agents. Un contrat de production de rapports doit également être conclu entre l'Administration centrale et la mission indiquant les domaines devant faire l'objet d'un rapport. Le Fonds canadien doit être géré avec plus de rigueur. Une grande partie des objectifs établis dans le contrat conclu avec le coordonnateur du Fonds canadien ne sont pas atteints. La mission a fusionné la commercialisation des services éducatifs et les relations avec les universités, ce qui lui permet de profiter de la synergie de ces deux fonctions regroupées. Cependant, comme le Canada attire peu d'étudiants payant la totalité de leurs frais de scolarité, nous avons des doutes quant au succès du programme de commercialisation des services éducatifs.

Le programme d'EIA est dirigé par un délégué commercial d'expérience (EX-01). Bien que la politique commerciale et l'accès aux marchés soient des volets inhérents de ce programme, le travail porte surtout sur les pratiques australiennes et leurs conséquences sur le Canada. En collaboration avec les missions de Sydney et d'Auckland, le programme a mis en place « l'approche trans-Tasmanie » qui prévoit que les missions se répartissent la responsabilité des secteurs prioritaires. Pour raffiner cette approche, les deux missions australiennes doivent se rencontrer afin de mettre au point une méthode d'évaluation des secteurs prioritaires et émergents. Il faudrait nommer un directeur du programme EIA pour l'ensemble de l'Australie et l'affecter à Sydney plutôt qu'à Canberra. Il y a encore beaucoup à faire avant d'inclure Auckland dans une stratégie globale d'EIA dans le Pacifique Sud.

Le Programme d'administration offre un service efficace, à l'exception de la section des biens immobiliers. Cette dernière s'est surtout concentrée sur les grands projets et a eu tendance à négliger les petits problèmes d'entretien. Il est important que le poste de préposé à l'entretien jardinier soit doté rapidement. Il faut modifier le portefeuille des logements composé de maisons détachées nécessitant beaucoup d'entretien, offrant peu de flexibilité et trop grands pour les célibataires affectés à Canberra. Les finances sont bien gérées. Les évaluations annuelles des ERP ne sont pas à jour et le système de contrôle des congés et des présences doit être simplifié. Les ERP sont déçus que la Direction générale des employés recrutés sur place (HLD) ait décidé de reporter l'étude des avantages sociaux qui devait avoir lieu l'automne dernier.

Des 33 recommandations formulées dans le rapport de vérification, 28 s'adressent à la mission et cinq à l'Administration centrale (AC). Dans sa réponse à chacune des recommandations, la mission fait état des mesures ou des décisions prises ou à venir. Elle a également indiqué avoir mis en oeuvre 22 recommandations sur les 33. Quant aux 11 autres, elle fait état des progrès accomplis ou des mesures prévues.

Portée, objectifs et ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

Une vérification de la mission de Canberra a eu lieu du 7 au 11 février 2005. Elle comportait un examen de la Gestion de la mission et des Programme des relations générales, de l'Expansion internationale des affaires, des Services consulaires et de l'Administration. L'Annexe du présent rapport dresse la liste des secteurs ayant fait l'objet d'un examen durant cette vérification.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles, les systèmes, les procédures et les activités de gestion qui composent les programmes;
  • déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques;
  • évaluer la fiabilité et le bien-fondé de l'information disponible pour la prise de décisions et l'exercice des responsabilités;
  • assurer l'utilisation judicieuse des ressources et leur optimisation pour le Ministère;
  • faire des recommandations, lorsqu'elles sont justifiées, pour améliorer l'économie, l'efficience et l'efficacité des programmes.
Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensAppartenant à l'ÉtatLoués par l’État
Deux logements en location sont occupés par des employés d'autres ministères détachés auprès du gouvernement australien.
Chancellerie10
Résidence officielle10
Logements du personnel9*3 
Véhicules40

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Information financière 2004-2005
Total2 180 000 $
Budget d'exploitation (N001)845 000 $
Budget des immobilisations (N005)111 000
Budget des heures supplémentaires du personnel canadien (N011)15 000
Budget des salaires des ERP (N012)1 209 000

Organigramme

Organigramme

EL en détachement auprès du gouvernement Australien

Gestion de la mission

1.1.1 La mission est sans haut-commissaire (HC) depuis juillet 2004. Le haut-commissaire adjoint (HCA), un EX-02 à la tête du Programme des relations générales (RG), assure l'intérim. Il lui a été difficile de trouver un équilibre entre ces deux fonctions, d'autant plus qu'on s'attendait à ce qu'un nouveau HC soit nommé à tout moment. Le HCA est très dévoué et travaille de longues heures. Il continue de consacrer 75 % de son temps au Programme des RG, tout en exerçant les responsabilités du HC, et ce, malgré un programme officiel chargé. La mission a su maintenir son équilibre en réduisant délibérément le nombre de nouveaux projets.

1.1.2 Le HCA a mis sur pied un comité de Gestion de la mission (CGM) qui a tenu de nombreuses réunions informelles, sans calendrier ni programme. Au cours de ses réunions, qui ont lieu le mardi deux fois par mois, le comité tente de régler les problèmes de gestion. Le compte rendu des réunions est envoyé à tous les membres du personnel de la mission. Plusieurs sous-comités sont responsables des domaines suivants : biens immobiliers, classification, pensions des ERP et relations avec le personnel. Il n'y a pas de comité des employés recrutés sur place (ERP) et les ERP qui ont rencontré la direction de la mission ont pu rencontrer uniquement l'agent de gestion et des affaires consulaires (AGC). Le HC et le HCA n'ont jamais rencontré le personnel pour discuter des problèmes des ERP.

1.1.3 Des ententes de gestion du rendement (EGR) ont été établies avec les gestionnaires de programme du groupe EX. Il y aurait lieu de conclure des ententes similaires avec l'agent politique, l'AGC et les agents recrutés sur place. Ces ententes amélioreraient le processus de reddition de comptes en formulant les attentes des agents et servirait de base pour l'évaluation de leur rendement. Les auteurs du rapport recommandent de conclure des ententes de responsabilité avec ces agents.

1.1.4 Les sérieux problèmes de relations avec le personnel constatés à cette mission doivent être réglés. *** Ces problèmes minent le moral du personnel et sont une source de stress.

Recommandations à l'intention de la mission

1.1.5 La mission doit encourager les ERP à former un comité; les membres de ce comité devraient rencontrer le HC et son adjoint au moins deux fois par année.

1.1.6 La direction de la mission doit régler les sérieux problèmes de relations avec le personnel.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.5 Un comité de ERP a été formé en mars 2005 et a rencontré le HCA à plusieurs occasions.

1.1.6 Le HCA a rencontré les employés *** séparément pour entendre leur point de vue et leur plainte et mieux comprendre la situation. *** À la suite de ces rencontres, l'énoncé de travail des employés a été reformulé afin de délimiter plus clairement leurs responsabilités respectives. ***

En mai et juin, *** dans le cadre de l'examen des évaluations du rendement. Il leur a fait savoir que leur différend se répercutait sur le moral du personnel et a clairement indiqué que les relations au sein du personnel devaient s'améliorer. *** devrait améliorer les choses. Il faut continuer de surveiller la situation.

Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme des relations générales est dirigé par le HCA, un EX-2 occupant un poste EX-1. Il comprend aussi un agent politique de niveau FS-03 (FS-02 au moment de la vérification), un gestionnaire des relations avec les universités et de la commercialisation des services éducatifs (LE-09), un agent des affaires publiques (LE-09), deux adjoints (LE-06) et un adjoint à mi-temps aux communications et aux affaires publiques (LE-05). Au moment de la vérification, le personnel comptait également deux stagiaires.

2.1.2 Le Programme est responsable de la production de rapports politiques, de la transmission de renseignements, de l'aide au développement, des affaires publiques, des relations avec les universités et de la commercialisation des services éducatifs. Le groupe politique du programme travaille en étroite collaboration avec l'attaché de la défense au maintien de relations bilatérales efficaces avec les Australiens. Depuis le départ du haut-commissaire, l'été dernier, le HCA assure l'intérim et consacre désormais 75 % de son temps à la gestion du Programme des RG. Il a demandé au directeur des relations avec les universités et de la commercialisation des services éducatifs de rendre compte à l'agent politique et plutôt qu'à lui-même. Le Programme travaille en collaboration avec la mission de Sydney qui s'occupe de la plupart des activités culturelles, tandis que Canberra se charge des relations avec les médias et des relations avec les universités (promotion des études canadiennes) et de la commercialisation des services éducatifs. Les responsabilités du Programme ne se limitent pas aux relations bilatérales avec l'Australie, mais englobent les relations officielles avec les sept pays insulaires du Pacifique. Le Fonds discrétionnaire de la mission s'établit à 17 000 dollars, mais le Programme réussit à majorer cette somme grâce à des contributions de partenaires participant à diverses initiatives. Les autres sources de financement sont la Direction des affaires de la Francophonie (IMF) et le Fonds pour les initiatives de diplomatie ouverte (FIDO). Le Programme dispose d'un budget pour les déplacements de 36 000 dollars, un montant jugé insuffisant pour couvrir tous les frais de déplacement en Australie et dans les pays insulaires. Le Programme dépend largement des Australiens pour obtenir de l'information sur ces derniers.

2.1.3 Les tâches du Programme sont bien définies. Le HCA est responsable des dossiers nationaux, du renseignement de sécurité et du démarchage, tandis que l'agent politique est chargé de l'élaboration de la politique étrangère, des relations officielles avec les îles du Pacifique de même que des relations avec les universités, de la commercialisation des services éducatifs et du Fonds canadien. Le personnel du programme se réunit une fois par deux semaines. Le fait que tous les ERP, sauf un, travaillent deux étages à l'extérieur de la zone de sécurité où se trouvent les bureaux des employés canadiens complique la surveillance. *** Dans l'ensemble, le personnel du programme fait un très bon travail.

2.1.4 Le travail de planification est limité au sein du programme. À part les documents relatifs aux projets du Fonds discrétionnaire de la mission et les calendriers de planification des relations avec les universités et de la commercialisation des services éducatifs, il n'existe aucun plan de travail, autre que celui de la mission, énonçant clairement les objectifs, les priorités, les échéanciers, les indicateurs de rendement et les résultats attendus. Le groupe des relations avec les universités et de la commercialisation des services éducatifs a établi un plan, mais il s'agit essentiellement d'une liste d'activités (le calendrier de planification mentionné plus haut). La stratégie des affaires publiques, élaborée il y a trois ans, doit être mise à jour puisqu'elle mentionne des événements qui se sont déroulés en 2002.

2.1.5 Le HCA doit conclure des ententes de responsabilité avec l'agent politique et les deux agents LE-09, énonçant clairement les attentes du programme en termes qualitatifs et quantitatifs; ces ententes serviront également de base pour l'évaluation des agents.

2.1.6 Les rapports de la mission de Canberra ont porté sur une vaste gamme de sujets et sont surtout réactifs. La mission fait rapport à un grand nombre de directions de l'AC, notamment PKE, AGH, IMD, IDC, Direction générale J et PSA ainsi qu'à l'ACDI. La Mission reçoit peu de commentaires de l'AC concernant ses rapports. Comme la mission n'a pas conclu d'entente de production de rapports avec la Direction générale de l'Asie du Sud et du Sud-Est (RAD) précisant les secteurs prioritaires, il lui est difficile d'établir la priorité des demandes qui lui sont adressées. De plus, la dernière visite du directeur de la Direction générale de l'Asie du Sud-Est (RAE) remonte à plusieurs années. Il serait très souhaitable de planifier des visites d'information périodiques dans toutes les missions de l'Océanie.

Recommandations à l'intention de la mission

2.1.7 Le Programme des relations générales doit établir un plan de travail axé sur l'obtention de résultats et précisant ses objectifs, ses priorités, les échéanciers et les résultats attendus.

2.1.8 Le HCA doit établir des ententes de responsabilité avec l'agent politique et les deux agents LE-09, énonçant, en termes mesurables, les attentes de chacun d'entre eux.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.1.7 L'arrivée d'un nouvel agent à la section des RG, la réunion de planification préparatoire à l'affectation (Canberra, Sydney, Wellington) tenue en octobre 2005, les autres réunions prévues à Canberra et à Sydney ainsi que l'adoption d'une nouvelle stratégie couvrant l'ensemble du pays ont permis à la section des RG de prendre une nouvelle orientation, ce dont elle avait besoin.

2.1.8 Le processus de nomination des GP pour 2006-2007 tiendra désormais compte de la stratégie globale pour le pays et des ententes de rendement (ER) du CDM et du CDMA. Le mécanisme sera en place d'ici la date limite du 30 juin 2006 fixée par PMP.

Recommandations à l'intention de RAD et de RAE

2.1.9 RAD doit conclure un contrat de production de rapports avec la mission, énonçant clairement les secteurs sur lesquels la mission doit se concentrer et faire rapport.

2.1.10 RAE doit effectuer des visites de liaison périodiques aux mission de la région de l'Océanie.

Mesures prises par RAD et RAE et échéanciers

2.1.9 Une nouvelle entente pour la production des rapports a été négociée avec la mission et sert de modèle.

2.1.10 Des visites de liaison plus fréquentes sont prévues pour les prochaines années. La première aura lieu dès que possible après l'entrée en fonction des CDM à Canberra et Wellington. Il est plus économique de visiter les deux pays au cours du même voyage. Une visite de liaison d'une semaine en Australie et en Nouvelle-Zélande pourrait être organisée dans le cadre d'un voyage en Asie du Sud.

Il serait souhaitable que RAD, RAE et le directeur adjoint (politique) de RAE se rendent en Australie et en Nouvelle-Zélande au cours des deux prochaines années, si cela est possible. Comme le prochain GPA du Fonds discrétionnaire de la mission se rendra aux Tonga en août 2006, ce serait donc l'occasion idéale. En septembre 2006, Canberra organisera, en Australie orientale, une conférence canado-australo-néo-zélandaise sur les études comparatives et la politique gouvernementale. L'AC aurait intérêt à y être représentée.

2.2 Fonds canadien

2.2.1 Le Fonds canadien à Canberra, dont le but est de promouvoir le développement des organismes communautaires dans les sept pays insulaires du Pacifique, est géré de manière autonome. Pour l'exercice en cours, il s'établit à 1 185 000 dollars, dont 200 000 pour les débours. C'est l'agent politique qui supervise le Fonds et la mission a embauché un consultant pour en assurer la coordination. Celui-ci s'acquitte de cette responsabilité depuis 1998 et a signé son deuxième contrat en mai 2001 pour la période du 1er juin 2001 à mars  2004. En consultation avec l'ACDI, le contrat a été renouvelé sans concours pour une période d'un an.

2.2.2 Plusieurs questions préoccupent l'équipe de vérification : 

  • La mission n'applique pas le mécanisme de sélection des consultants décrit dans les Lignes directrices relatives à la sélection de consultants locaux et à la passation de marchés de service par les missions canadiennes à l'étranger. Au lieu de choisir un candidat par voie de concours, la mission a conclu un contrat avec un entrepreneur unique, ce qui est contraire aux règles du Ministère en matière de marchés. La nomination doit être approuvée par le Conseil du Trésor. En outre, ce contrat ressemble, à bien des égards, à une relation employeur-employé.
  • L'énoncé de travail indique que le coordonnateur doit effectuer au moins deux visites par année dans chaque pays. ***; au 15 février 2005, il n'avait visité qu'un seul pays durant l'exercice. En 2002-2003 et 2003-2004, il s'est rendu dans trois pays seulement.
  • Au cours des exercices 2002-2003 et 2003-2004, la plupart des débours ont été effectués en mars, le dernier mois de l'exercice financier (48 % et 56 % respectivement). Au 4 février 2005, il restait encore 526 576 dollars à dépenser, ce qui met énormément de pression sur l'agent politique et le comptable. La mission doit s'efforcer de mieux planifier ses dépenses afin de réduire le risque de gaspillage d'argent.
  • Les rapports d'évaluation des projets ne sont pas soumis à l'examen de l'agent politique.
  • Des montants préétablis sont prévus pour couvrir les honoraires annuels du consultant et les dépenses de bureau; cependant, aucun plafond n'est établi pour les frais de voyage, même si ces derniers peuvent varier grandement dans un territoire aussi vaste.
  • Conformément au contrat, les factures doivent être établies tous les mois, mais la mission est facturée deux fois par mois. Le fils du coordonnateur, recruté pour prêter main forte à l'administration, touche un salaire équivalent à celui d'un LE-05 du premier échelon. Le coordonnateur a obtenu des documents à l'appui de ce taux, mais les fiches de présence ne portent ni sa signature ni celle de son fils. Il n'existe aucun document dans les dossiers justifiant le prix de location du bureau, soit environ 1 000 dollars par mois. Conformément aux lignes directrices, les frais d'administration (incluant tous les salaires et toutes les dépenses) ne doivent pas dépasser 15 % du budget du FC, mais ils se rapprochent actuellement de 20 %.
  • Le coordonnateur n'établit pas les rapports budgétaires requis et présente ses rapports de voyage après le délai prévu de 30 jours suivant la fin de sa visite dans un pays. De plus, il a tendance à envoyer à l'ACDI ses rapports de fin d'année sur le programme de chaque pays après la date prévue du 30 avril.
  • Comme le comptable de la mission n'a pas de copie du contrat conclu avec le coordonnateur, il ne peut pas faire de prévérification de la demande de remboursement des dépenses du coordonnateur.

2.2.3 L'ACDI et le CDM ont demandé à l'agent politique d'exercer une surveillance vraiment indépendante du Fonds canadien, sans toutefois s'occuper de sa gestion quotidienne. En 2006-2007, la gestion du Fonds canadien sera confiée à AEC, mais en 2004-2005, selon les lignes directrices, c'est le CDM qui en était responsable et qui devait faire rapport directement au président de l'ACDI de toutes les questions relatives au programme du Fonds canadien et aux projets en cours dans les pays accrédités. Il était notamment responsable de l'étude, de l'approbation, de la surveillance et de l'évaluation des projets financés par le Fonds canadien dans les pays accrédités. En tant qu'autorité contractante, la mission devait donc s'assurer que les conditions du contrat conclu avec le coordonnateur du Fonds canadien étaient respectées. La mission doit considérer sa responsabilité de gestion des projets du Fonds canadien comme un moyen de promouvoir les intérêts du Canada dans les pays insulaires qui relèvent de son mandat.

Recommandations à l'intention de la mission

2.2.4 Un concours doit être lancé chaque année pour recruter le coordonnateur du Fonds canadien.

2.2.5 En tant qu'autorité contractante, la mission doit s'assurer que le coordonnateur du Fonds canadien satisfait pleinement les conditions de son contrat.

2.2.6 La mission doit effectuer une vérification complète de l'entente conclue avec le coordonnateur du Fonds canadien.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.2.4 En juin 2005, la mission a présenté à l'ACDI les résultats de l'appel d'offres lancé pour recruter un nouveau coordonnateur du Fonds canadien. Le nouveau contrat sera en vigueur jusqu'à la fin de l'exercice 2005-2006. Par la suite, il y aura lieu de revoir le contrat et le processus de sélection à la lumière des nouvelles politiques et lignes directrices établies sous l'égide d'AEC.

La mission reconnaît qu'il y a lieu de réviser le contrat du coordonnateur, mais soutient qu'il est avantageux de conclure des contrats pluriannuels puisqu'il faut du temps pour acquérir de l'expertise et se familiariser avec un territoire aussi vaste et diversifié que forment les sept pays insulaires du Pacifique couverts par le Fonds.

2.2.5 Le nouveau coordonnateur du Fonds canadien embauché à l'automne 2005 satisfait les conditions du contrat.

2.2.6 Un nouveau mécanisme d'appel d'offres a été mis en place et le contrat de l'ancien coordonnateur n'a pas été renouvelé. De plus, la mission a entrepris une vérification judiciaire, toujours en cours, des projets administrés par l'ancien coordonnateur. Au moment où AEC prendra la responsabilité du Fonds en 2006-2007, la mission demandera à la Direction générale de la vérification s'il est nécessaire d'effectuer une vérification complète du contrat de l'ancien coordonnateur.

2.3 Relations avec les universités et commercialisation des services éducatifs

2.3.1 Le gestionnaire des relations avec les universités et de la commercialisation des services éducatifs (LE-09) est chargé de promouvoir les études canadiennes, de maintenir des relations de travail avec des universitaires et de gérer le Centre d'éducation canadien (CEC) dans le but de promouvoir le Canada comme destination d'études auprès des Australiens et des ressortissants de tiers pays résidant en Australie. L'acronyme CEC n'est utilisé qu'à titre de courtoisie étant donné qu'il n'y a pas de centre d'éducation et que l'agent ne relève pas du Réseau des CEC. Le réseau verse toutefois une contribution annuelle de 10 000 dollars, mais il est malheureusement question qu'il y mette fin au terme de l'exercice en cours. La section reçoit également 10 000 dollars du Fonds pour les services aux clients et du budget de fonctionnement de la mission respectivement. Avant l'embauche de ce gestionnaire en 2000, la section de la commercialisation des services éducatifs ne comptait qu'un seul employé. Par la suite, le LE-06 responsable des études canadiennes et des relations avec les universités de la section des affaires publiques a été transféré au programme de la commercialisation des services éducatifs dans le but de mettre en place un programme combiné de promotion des études canadiennes dans les universités australiennes et visant à présenter le Canada comme destination d'études pour les étudiants australiens.

2.3.2 Cette section est dynamique. En 2004, elle a participé à neuf foires et expositions consacrées à l'éducation, célébré le jour du Canada dans cinq universités, visité six campus universitaires, assisté à cinq foires d'information et d'apprentissage pour les étudiants, organisé des séances pré-départ à Sydney et à Melbourne à l'intention des étudiants en partance pour le Canada et organisé des présentations devant 40 conseillers en carrière dans deux districts scolaires de Sydney. Le gestionnaire du programme de commercialisation des services éducatifs a également supervisé la préparation de bulletins mensuels d'information sur le marché du travail, qui suscitent l'enthousiasme, et présenté des exposés sur le secteur australien des études internationales à la conférence annuelle du réseau des CEC.

2.3.3 L'objectif du programme des études canadiennes est de faire connaître et d'encourager l'enseignement et l'étude du Canada dans les universités; il est actuellement présent dans deux universités australiennes. L'Association pour les études canadiennes en Australie et en Nouvelle-Zélande (ACSANZ) stimule également l'intérêt pour les études canadiennes. Environ 200 membres de l'Association sont engagés dans la recherche ou l'enseignement sur le Canada. En outre, dans le cadre du programme d'études canadiennes, des subventions d'environ 100 000 dollars sont offertes chaque année aux universitaires qui intègrent un contenu canadien à leur programme de cours et entreprennent des projets de recherche sur le Canada, ainsi qu'aux universitaires canadiens désireux de venir en Australie, de faire connaître le Canada et d'appuyer l'ACSANZ. Cette année, le programme a reçu 78 demandes de subvention et en a accepté seize. Il a mis sur pied six comités de sélection pour évaluer les candidats.

2.3.4 Il y a actuellement environ 2 000 étudiants australiens à l'étranger, notamment en Grande-Bretagne, aux États-Unis et au Canada. Il y a 300 000 étudiants étrangers en Australie, dont 3 000 Canadiens. On évalue à 26 000 le nombre d'étudiants étrangers dans le réseau australien des écoles secondaires. Les efforts du programme pour attirer des étudiants au Canada visent surtout la communauté internationale. On évalue à quelque 650 le nombre d'étudiants australiens au Canada, dont une centaine paient la totalité de leurs frais de scolarité. Comme les Australiens séjournant au Canada pour une période de moins de six mois n'ont pas besoin d'obtenir un permis d'études, ils ne sont pas inclus dans ce nombre.

2.3.5 Malgré les efforts déployés pour promouvoir le Canada comme destination d'études, il y a peu d'étudiants australiens intéressés. Ce faible nombre s'explique peut-être par le fait que les universités canadiennes ne participent pas aux foires consacrées à l'éducation parce qu'elles ne croient peut-être pas au potentiel de ces événements. Vu les ressources engagées dans les relations avec les universités et la commercialisation des services éducatifs (50 % du temps du LE-09 et des LE-06 et la participation occasionnelle d'un stagiaire), le nombre d'étudiants australiens ne semble pas justifier les efforts. Par contre, il est possible que des étudiants étrangers résidant en Australie soient intéressés à venir au Canada. Il reste encore à évaluer ce potentiel afin de s'assurer que les bénéfices qu'en retirera le Canada seront proportionnels aux ressources que la mission a engagées dans cette entreprise.

Recommandation à l'intention de la mission

2.3.6 La mission doit procéder à une évaluation de la section des relations avec les universités et de la commercialisation des services éducatifs pour vérifier si les retombées pour la mission et le programme sont proportionnelles aux ressources engagées.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.3.6 L'évaluation de la section des relations avec les universités et de la commercialisation des services éducatifs est encore en cours. L'objectif est de la terminer d'ici le 30 juin 2006.

2.4 Affaires publiques

2.4.1 La section des affaires publiques est dirigée par une agente LE-09 secondée par un adjoint à temps partiel et un stagiaire. L'énoncé des fonctions de l'agente ne correspond pas à ses tâches réelles car il date de l'époque où les affaires publiques et les affaires universitaires étaient intégrées. En janvier 2005, la section a tenu sa première réunion inter-missions avec le personnel des AP de Sydney afin d'échanger de l'information sur leurs activités mutuelles. Les participants ont convenu de tenir des réunions trimestrielles.

2.4.2 Le programme a centré ses efforts sur les relations avec les médias et la gestion du site Internet, ainsi que sur les événements susceptibles de retenir l'attention des médias. La plupart des activités sont organisées en collaboration avec la mission de Sydney. La stratégie des affaires publiques est désuète et doit être reformulée, mais la mission souhaite attendre la nomination du nouveau HC. Le programme d'activités Dialogue Canada a été lancé en 2002-2003 et de nombreux événements sont présentés sous cette bannière. Des entretiens publics entre des citoyens australiens et canadiens de prestige (juges des hauts tribunaux, journalistes et auteurs) ont également lieu trois fois par année. Cette série d'entretiens devrait se terminer à la fin mars. Le nombre d'événement est moins élevé que l'année précédente, en raison surtout de la vacance du poste de CDM.

2.4.3 En mars 2004, la mission a lancé un impressionnant site Internet couvrant l'ensemble des activités commerciales de la mission et constituant un précieux outil diplomatique. L'agent des AP assure la coordination du site et des gestionnaires de contenu ont été désignés pour le maintenir à jour. On y publie un rapport électronique mensuel des tendances indiquant le nombre de visiteurs. En janvier 2005 seulement, 28 253 internautes ont consulté le site.

2.4.4 L'agente des PA a besoin d'une indemnité de frais de représentation. Il serait également avantageux de lui fournir une carte de crédit professionnelle puisque qu'une grande partie des dépenses lui sont remboursées par la suite. Le HCA a accueilli favorablement cette suggestion et fait savoir que des mesures seront prises.

Recommandations à l'intention de la mission

2.4.5 La stratégie des Affaires publiques doit être renouvelée.

2.4.6 L'énoncé de travail de l'agente des affaires publiques doit être reformulé en fonction des tâches réelles du poste.

2.4.7 L'agente des affaires publiques doit recevoir une indemnité pour frais de représentation et une carte de crédit professionnelle.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.4.5 En avril 2005, la mission a élaboré et déposé une « stratégie de diplomatie ouverte »; celle-ci s'ajoute aux nouvelles demandes présentées à l'AC pour le financement d'initiatives de diplomatie ouverte et découle du plan de la mission de Canberra. La stratégie de diplomatie ouverte Dialogue Canada a fait l'objet d'un examen lors de la réunion inter-missions Canberra-Sydney, en septembre 2005, et à la réunion du début 2006. La stratégie devra être mise à jour en fonction des nouvelles exigences de l'AC relatives au processus d'élaboration de stratégies par pays et les changements politiques apportés par l'AC à la fonction de diplomatie ouverte.

2.4.6 L'énoncé de travail a été révisé en octobre 2005. Le nouveau gestionnaire de programme à la section des RG a décidé de ne pas le modifier à ce moment là parce qu'il n'était à son poste que depuis deux mois. L'énoncé sera modifié au moment où on décidera d'ajouter l'équivalent d'un demi-poste ERP pour effectuer le travail diplomatique à la section des RG.

2.4.7 Au moment de la vérification, aucun ERP ne recevait d'indemnité destinée à couvrir les frais de représentation. La mission évaluera le besoin de verser des indemnités à chaque ERP et examinera si cette pratique leur permettrait d'accomplir leur travail plus efficacement.

En ce qui concerne la carte de crédit professionnelle, la mission n'en a toujours pas, mais dès que cette carte sera disponible, elle la mettra à la disposition de cette employée dans le cadre d'une politique sur les cartes de crédit professionnelles qui s'appliquerait à l'ensemble de la mission.

Programme de l'expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le programme de l'EIA est dirigée par un gestionnaire de programme (EX-01), qui est également un délégué commercial d'expérience. Il est secondé par un délégué commercial canadien (CO-02 occupant un poste de FS-02), deux agents commerciaux et deux adjoints recrutés sur place (dont un se spécialise dans la recherche commerciale et économique). Le programme s'occupe surtout des dossiers liés à la politique commerciale et à l'accès aux marchés ainsi que du développement des affaires dans des secteurs choisis.

3.1.2 L'économie australienne demeure très forte et cette croissance devrait se poursuivre. Conjointement avec Sydney (qui fait partie de la stratégie trans-Tasmanie - voir plus loin), la mission a défini huit secteurs prioritaires. Dans le cadre du dernier sondage auprès de la clientèle menée par le service du délégué commercial, l'Australie demeure l'une des dix destinations préférées des exportateurs canadiens.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Le gestionnaire du programme a très bien su encadrer le délégué commercial canadien et les ERP. Le moral est excellent et tous les membres de l'équipe, sans exception, ont souligné le rôle constructif et l'appui constant du gestionnaire. Ils apprécient également son style de gestion transparent. Même si les agents connaissent leurs objectifs et leurs tâches, le gestionnaire de programme doit quand même établir des ententes de responsabilité avec eux afin de s'assurer qu'ils comprennent clairement ce qu'on attend d'eux. Ces ententes doivent s'appuyer sur les plans stratégiques établis par les agents et comporter des plans de travail détaillés énonçant les attentes et les mesures de rendement axées sur les résultats. Elles devraient servir à vérifier les activités et à faire des commentaires.

Recommandation à l'intention de la mission

3.2.2 Le gestionnaire du programme commercial doit conclure avec ses agents des ententes de responsabilité axées sur les résultats attendus.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.2.2 En octobre 2005, le gestionnaire du programme a établi des ententes de responsabilité avec les agents dans le cadre du PGR. En raison de la récente restructuration des ressources commerciales, la nouvelle équipe devra redéfinir ses grandes responsabilités et le rôle de chacun des membres.

3.3 Planification

3.3.1 Le gestionnaire du programme est responsable de la planification commerciale. Après avoir établi les objectifs généraux du programme, chaque agent doit élaborer une stratégie pour son secteur respectif. Avant l'arrivée du gestionnaire actuel, les agents ne pouvaient pas aller sur le terrain, faute de ressources. Le gestionnaire du programme a changé les choses en leur fournissant des ressources nécessaires pour mettre en oeuvre la stratégie de leur secteur respectif. Ce changement mineur a incité les agents à devenir plus proactifs.

3.3.2 Le niveau idéal de ressources pour la mission de Canberra est analysé plus loin (Approche trans-Tasmanie). Tous les agents en poste à Canberra ont des responsabilités liées à la politique commerciale et à l'accès aux marchés. Le gros de leur travail ne concerne pas la politique commerciale en soi, mais plutôt les pratiques australiennes et leurs conséquences sur le Canada. Par exemple, ils préparent des rapports sur l'Accord de libre-échange Australie-États-Unis (ALE) et les conséquences pour le Canada. Le Secteur E de l'AC a commencé à répartir les tâches et à publier des rapports économiques de nature générale, mais Ottawa ne fait pas beaucoup de commentaires. Les mesures prises sur le plan de l'accès aux marchés sont généralement de nature défensive - elles visent à protéger la part actuelle des marchés plutôt que d'ouvrir de nouveaux marchés.

3.4 Approche trans-Tasmanie

3.4.1 Les missions de Canberra, de Sydney et d'Auckland, en Nouvelle-Zélande, ont élaboré un plan de coordination des trois missions. L'approche trans-Tasmanie comporte deux volets. Le premier consiste à rationaliser les secteurs prioritaires des deux missions australiennes puis à sélectionner ceux qui pourraient être rationalisés à la grandeur de la mer de Tasmanie. La rationalisation des secteurs prioritaires en Australie a permis de coordonner les activités entre Sydney et Canberra et d'optimiser l'utilisation des ressources. Les deux agents commerciaux recrutés sur place (celui de Canberra et celui de Sydney) et le deuxième agent canadien en poste à Canberra se sont vus confier un secteur prioritaire couvrant l'ensemble du pays. Si une demande est adressée à Sydney et que le responsable de ce secteur se trouve à Canberra, la demande est alors transférée à Canberra. Cette méthode fonctionne bien, mais certaines mesures pourraient être prises pour la rendre encore plus efficace.

3.4.2 Il n'y a pas de mécanisme en place permettant aux deux missions de réévaluer les secteurs prioritaires ou de cerner de nouveaux secteurs. Cette approche rationalisée exigera une rigoureuse coordination de la part des agents des deux missions. En outre, les agents devront avoir l'assurance que les demandes transmises à l'autre mission seront traitées efficacement. Il est nécessaire de tenir une réunion de l'ensemble du personnel dans le but d'établir des relations de travail et d'élaborer une méthode d'évaluation des secteurs prioritaires et d'identification des nouveaux secteurs.

Recommandation à l'intention de la mission

3.4.3 Les gestionnaires du programme d'EIA en poste à Sydney et à Canberra doivent convier tous les membres du personnel à une réunion dans le but de renforcer les relations de travail entre les deux missions et d'élaborer une méthode d'évaluation des secteurs prioritaires et de détermination des secteurs émergents. Il serait peut-être intéressant d'inviter le personnel d'Auckland à cette réunion.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.4.3 Il était d'autant plus nécessaire de faire ce compte tenu du transfert des ressources. Les employés du programme d'EIA de Sydney et de Canberra se sont réunis en octobre 2005.

3.4.4 En plus de faire une évaluation réaliste des secteurs prioritaires, les deux équipes commerciales doivent répartir les priorités entre les missions. L'évaluation des activités à la grandeur de l'Australie entraînera vraisemblablement une réaffectation des ressources, probablement vers Melbourne ou même Perth. Cette réaffectation devrait toutefois se faire dans le contexte de l'approche trans-Tasmanie. Le transfert de ressources vers Melbourne ou Perth doit être envisagé seulement s'il est logique qu'un secteur prioritaire particulier soit géré à partir de l'une de ces villes. Comme les ressources sont restreintes, il ne serait pas rentable d'en transférer dans l'une de ces villes dans le simple but de couvrir plus de territoire. Le programme en Australie n'a pas suffisamment de ressources pour couvrir un territoire plus grand.

Recommandation à l'intention de la mission

3.4.5 Les deux équipes commerciales doivent répartir la responsabilité des secteurs prioritaires entre les missions et, éventuellement, procéder à une réaffectation des ressources.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.4.5 On a discuté du transfert des secteurs prioritaires et de leur réévaluation. Les secteurs prioritaires ont été intégrés à l'approche trans-Tasmanie qui prévoit une évaluation annuelle du système sectoriel. Un examen très approfondi des secteurs prioritaires par rapport à ceux désignés comme non prioritaires devrait confirmer que les secteurs prioritaires sont clairement justifiés par « l'offre des clients canadiens » et la « demande des marchés australiens ».

3.4.6 Pour assurer la coordination entre Sydney et Canberra au terme du mandat des actuels gestionnaires de programme, il faut confier à un seul gestionnaire la responsabilité du programme d'EIA pour l'ensemble de l'Australie. La structure actuelle, où deux gestionnaires gèrent des programmes distincts quoique coordonnés, ne garantit pas la continuation de l'approche trans-Tasmanie en Australie. Comme Sydney est le principal centre des affaires en Australie (le deuxième étant Melbourne), il semble logique de confier à Sydney la coordination du programme. Canberra continuera de jouer un rôle important puisque les questions d'accès aux marchés et de politique ont une influence sur les relations commerciales canado-australiennes, mais son rôle sera lié aux relations commerciales avec le secteur privé. À l'heure actuelle, le poste de gestionnaire de programme à Sydney est de niveau FS-02, tandis qu'à Canberra, il est de niveau EX-01. Comme le gestionnaire EX-01 à Canberra doit quitter son poste l'été prochain, c'est l'occasion idéale de revoir la structure générale du programme dans le pays. Un moyen d'assurer la coordination consisterait à transférer le poste EX-10 à Sydney et de confier à son titulaire l'entière responsabilité du programme pour l'Australie. Le poste actuel de FS-02 resterait à Sydney et Canberra conserverait l'agent commercial canadien. Ces agents pourraient s'occuper des activités quotidiennes de leur bureau respectif. Une autre solution à envisager est de confier au consul général de Sydney la gestion du programme d'EIA pour les trois missions, ce qui permettrait d'assurer la coordination tout en faisant la promotion du programme d'EIA dans le Pacifique sud.

Recommandations pour le WWM (sous-ministre adjoint - Marchés mondiaux)

3.4.7 Pour assurer la coordination globale du programme d'EIA en Australie, il y aurait lieu de transférer le poste de gestionnaire du programme commercial de niveau EX-01 de Canberra à Sydney.

3.4.8 Il y a lieu d'examiner la pertinence de confier au consul général de Sydney la gestion du programme d'EIA pour les trois missions du Pacifique Sud.

Mesures prises par le WMM et échéanciers

3.4.7 À l'été 2005, le gestionnaire du programme commercial (EX-01) en poste à Canberra a été transféré à Sydney. Le titulaire du poste FS-04 à Sydney a été transféré à Canberra et celui du poste FS-02 à Canberra a été relocalisé à Sydney.

3.4.8 La désignation des consuls généraux (dans certains pays) au poste de gestionnaire du programme d'EIA est à l'étude, notamment dans le cadre d'un projet pilote à Sydney et de la réflexion d'AEC quant au rôle que doivent jouer les CDM.

3.4.9 Le deuxième volet de l'approche trans-Tasmanie est la coordination de secteurs choisis entre les missions d'Australie et d'Aukland. Cette approche ne fonctionnera pas pour l'ensemble des secteurs, mais pour certains seulement. Il s'agit d'une solution efficace et novatrice permettant aux missions de la région de faire une utilisation optimale de leurs ressources restreintes. Selon l'approche trans-Tasmanie, un agent est responsable d'un secteur en Australie et en Nouvelle-Zélande. Trois secteurs ont été retenus : la biotechnologie relève de Canberra, les technologies d'information et de communication (TIC), de Sydney et les produits forestiers et de construction, d'Auckland. Les entreprises canadiennes doivent savoir que l'affectation d'un agent à un secteur donné est fonction la prédominance du pays dans ce secteur. Dans le domaine forestier, par exemple, le Canada a un intérêt dans le bois d'oeuvre, un secteur dominé par la Nouvelle-Zélande. L'Australie se distingue nettement dans le secteur de la biotechnologie. Dans ces secteurs, les marchés sont homogènes et les contacts sont souvent les mêmes. Les compagnies actives dans ces deux secteurs considèrent les deux pays comme un marché unique. L'ALE entre les deux pays stimule la fécondation intersectorielle et les responsables de ces secteurs choisis ont tendance à assister aux mêmes conférences et foires commerciales. Pour soutenir efficacement cette approche novatrice, il faudrait apporter des changements aux sites InfoExport et Délégué commercial virtuel (DCV) afin d'expliquer aux clients la nature trans-tasmanienne des responsabilités des agents affectés aux secteurs retenus.

Recommandation à l'intention de BOM

3.4.10 Pour assurer l'efficacité de l'approche trans-Tasmanie, il y aurait lieu d'apporter des changements aux sites InfoExport et DCV afin d'expliquer aux clients la nature trans-tasmanienne des responsabilités des agents dans les secteurs retenus.

Mesure prise par BOM et échéancier

3.4.10 La technologie doit soutenir et refléter le processus commercial. Les modèles comme l'approche trans-Tasmanie sont de plus en plus utilisés dans d'autres marchés. À l'heure actuelle, toutefois, l'architecture des sites InfoExport et Délégué commercial virtuel repose largement sur l'hypothèse que la responsabilité sectorielle d'un marché s'exerce à l'intérieur même de ce marché. Le coût de restructuration de l'actuelle plate-forme technologique pour refléter plus fidèlement l'approche trans-Tasmanie serait prohibitif.

Toute modification du système dans le but de refléter plus fidèlement la répartition des responsabilités selon le modèle trans-Tasmanie devra être effectuée à la faveur d'une modification de l'architecture globale du système. Nous prévoyons effectuer ce changement lors du transfert de ITCan à la plate-forme TRIO du SGERC.

Nous ne pouvons fixer d'échéancier, tout dépendra du déploiement de TRIO et des résultats.

D'ici là, nous réitérons notre offre d'indiquer le nom des agents en poste en Australie avec leurs responsabilités dans les secteurs néo-zélandais et vice-versa. Il est cependant impossible de n'inclure aucun agent de la Nouvelle-Zélande dans les cahiers d'information sur ce pays à l'égard des secteurs sous la responsabilité d'agents en poste en Australie et vice-versa.

Comme les données du WIN indiquent que chaque poste dessert des clients de ces secteurs dans certaines situations (par exemple, elles indiquent qu'une compagnie de TI désireuse d'obtenir un contract à Auckland est encore desservie par Auckland, même si Sydney travaille avec le même client), nous croyons que cette solution intérimaire peut fonctionner.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires à Canberra dessert les États de Victoria, d'Australie-Méridionale, d'Australie-Occidentale, de Tasmanie ainsi que le Territoire de la capitale australienne. La Nouvelle-Galles du Sud, le Queensland et le Territoire du Nord relèvent de Sydney. Canberra assure également la liaison avec six missions australiennes du Pacifique Sud qui offrent des services consulaires aux Canadiens visés par l'Accord sur le partage de services consulaires entre le Canada et l'Australie. Il s'agit des pays insulaires suivants : Vanuatu, îles Salomon Honiara, Papouasie-Nouvelle-Guinée, Nauru, Nouvelle-Calédonie, États fédérés de Micronésie (Pohnpei, îles Marshall, Guam et îles Mariannes du Nord). Le Programme est également responsable du Traité sur le transfèrement des délinquants (TTD) intervenu entre l'Australie et le Canada et prête main forte à deux consuls honoraires (Perth et Melbourne).

4.1.2 Le personnel du programme comprend deux ERP expérimentés et efficaces relevant de l'AGC. La gestion quotidienne du programme est confié à l'agente du programme des affaires consulaires (LE-09) qui consacre la majorité de son temps aux affaires consulaires, tandis que son adjoint (LE-06) s'occupe des passeports et de la citoyenneté. L'AGC consacre près de 20 % de son temps aux affaires consulaires. Des ERP ayant une formation transsectorielle viennent prêter main forte pour de courtes périodes. Pour l'aide à moyen et à long termes, le programme a fait appel à un ancien employé ayant déjà reçu une formation et qui peut se rendre disponible s'il est averti suffisamment d'avance. Les deux agents consulaires ont reçu leur formation au Canada.

4.1.3 Le programme arrive difficilement à satisfaire les normes des services consulaires durant la période de pointe, soit de février à mai. En dehors de cette période, la demande ne cesse d'augmenter. La LE-06 ne peut pas faire plus d'un certain nombre d'heures supplémentaires et l'agent consulaire fait jusqu'à dix heures de temps supplémentaire par semaine durant les périodes normales, ce qui ne lui laisse que peu ou pas de flexibilité pour faire face aux fluctuations saisonnières. Ces employés ont travaillé très fort pour accroître l'efficacité des services; par exemple, ils ont préparé de nombreux modèles de réponse aux demandes d'information, élaboré des guides de référence rapide pour leur propre usage, celui de leurs remplaçants, les consuls honoraires et les partenaires du service australien, et ils ont simplifié le traitement des passeports. La section des services consulaires n'a toutefois pas la capacité d'en faire davantage. La solution à court terme serait donc de présenter une demande de financement pour l'embauche d'un employé ponctuel. En raison de la hausse constante de la demande, il y aurait toutefois lieu d'examiner des solutions de rechange à long terme.

Recommandation à l'intention de la mission

4.1.4 En consultation avec le PAM et le JPD, la mission doit trouver une solution permanente ou à long terme à la pénurie de ressources durant les périodes normales et de pointe.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.1.4 La mission a déjà indiqué son besoin de disposer d'un financement permanent pour l'embauche d'un employé ponctuel. L'AC a rejeté la demande que nous lui avons adressée, mais elle nous a assurés qu'elle réexaminerait notre demande à une date ultérieure. En outre, le plan de la mission fait état de la nécessité d'avoir un-demi ETP, ce qui permettrait d'assurer un niveau de service acceptable.

4.2 Services aux Canadiens

4.2.1 La charge de travail de la mission ne cesse de s'alourdir depuis quelques années. En plus des visiteurs canadiens, de nombreux aînés canadiens établis en Australie retournent au Canada à court avis pour des raisons de santé ou requièrent assistance pour régler des problèmes de pension, dans le cadre de l'accord de réciprocité entre l'Australie et le Canada en matière de pensions. À cause du vieillissement de la population, on prévoit une augmentation constante de la demande à l'égard de ces services.

4.2.2 Même si les programmes consulaires de Canberra et de Sydney ont des secteurs de responsabilité distincts, Canberra est souvent appelé à aider des Canadiens qui relèvent de Sydney. Selon les agents consulaires, cela s'explique par la difficulté que connaissent ces personnes pour joindre le personnel de Sydney.

4.2.3 Des mesures ont été prises pour mettre à jour le registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA), mais les Canadiens ont été peu nombreux à s'y inscrire. Il n'y a que 471 Canadiens inscrits dans le territoire couvert par Canberra. Par ailleurs, le plan d'urgence est à jour.

4.2.4 Dix Canadiens sont en prison dans le territoire de Canberra. Le personnel maintient une communication téléphonique régulière avec eux, mais les visites aux détenus sont peu fréquentes, faute de temps. Le personnel consulaire travaille en étroite collaboration avec les ressources locales, ce qui facilite l'échange d'information et la résolution rapide des problèmes. Sept détenus ont présenté une demande de transfert au Canada en vertu du Traité de transfèrement des délinquants (TTD).

4.3 Service des passeports

4.3.1 La mission traite en moyenne 140 demandes de passeport et 20 demandes de citoyenneté par mois. Le délai de délivrance des passeports durant les périodes normales est de cinq jours et jusqu'à 30 jours durant les périodes de pointe.

4.3.2 Le personnel consulaire n'émet pas de reçus officiels aux clients pour les frais de passeports, mais tient un registre des recettes quotidiennes et rapproche les montants transférés au comptable aux fins de dépôt. Comme près de 95 % des demandes sont acheminées par la poste, les recettes sont généralement sous la forme de chèques, de mandats bancaires ou d'autres billets non transférables, ce qui diminue les risques liés à la manutention des fonds.

4.3.3 Les passeports sont conservés dans un endroit hautement sécuritaire et l'agent consulaire a en main une quantité suffisante pour un mois. L'inventaire des passeports est établi une fois par mois, selon les besoins. Aucune irrégularité n'a été relevée lors du rapprochement manuel effectué pendant la vérification. Il faut toutefois signaler que c'est le gestionnaire du Programme des services consulaires qui approuve les passeports à la mission et non un employé canadien. Les politiques relatives à l'approbation finale et aux interprétations de celle-ci varient entre Passeport Canada (PPTC) et la Direction générale des affaires consulaires (CND). Les missions reçoivent donc des directives contradictoires à cet égard. L'équipe de vérification a soulevé la question de l'approbation finale des passeports avec la Direction des affaires consulaires et Passeport Canada.

Recommandation à l'intention de la mission

4.3.4 L'AGC devrait jouer un rôle dans l'examen des documents originaux et l'approbation des passeports

Mesure prise par la mission et échéancier

4.3.4 Le pouvoir de signature de l'agent consulaire recruté sur place a été approuvé par JPD (CND). En cas d'irrégularité, nous croyons qu'il revient à l'AC et au Bureau des passeports de régler le problème. Notre mission est prête à se conformer à cette décision, à la condition que l'AGC dispose des ressources requises.

En l'absence du gestionnaire de programme recruté sur place, c'est l'AGC qui approuve les demandes. Les deux fonctionnaires discutent souvent des dossiers ensemble et, à l'occasion, l'AGC examine des dossiers.

Programme d'administration

5.1 Gestion du Programme d'administration

5.1.1 Le Programme d'administration est géré par un AGC (un AS-4 occupant un poste de AS-5) et offre des services à la mission, au personnel des autres ministères détaché auprès du gouvernement australien et à notre mission de Phnom Penh. Notre ambassade à Phnom Penh est logée dans les locaux de la mission australienne et ce sont les Australiens qui assurent les services administratifs. Un protocole d'entente (PE) a été conclu entre les deux pays en ce qui concerne ces services de gestion. Les dépenses engagées en notre nom par les Australiens sont remboursées par Canberra. Le comptable de la mission consigne ces dépenses dans le SGI (système de gestion intégrée) et établi un chèque de remboursement à l'ordre du ministère australien des Affaires étrangères (MFA). Le programme travaille également en étroite collaboration avec la mission de Sydney et, l'an dernier, l'AGC y a effectué quatre visites.

5.1.2 Les ressources du programme sont suffisantes. Les membres du personnel ont reçu une bonne formation et peuvent se remplacer mutuellement. Le travail d'équipe est bon. Les communications sont bonnes et l'AGC s'entend bien avec le HC intérimaire. Il n'y a pas d'entente de responsabilité entre le HCA et l'AGC énonçant les attentes du programme en termes mesurables. Une entente permettrait de dissiper tout malentendu et servirait de base à l'évaluation du rendement de l'AGC.

5.1.3 Le personnel du programme est compétent et la qualité des services administratifs est élevée, à l'exception de la section des biens immobiliers. On a reproché à cette dernière de ne pas toujours répondre rapidement aux problèmes et de ne pas assurer le suivi des dossiers. L'an dernier, la section s'est surtout concentrée sur de grands projets et n'a pas toujours accordé l'attention voulue aux petits problèmes d'entretien. Il y aurait lieu d'examiner attentivement la possibilité de redistribuer les tâches au sein du Programme d'administration afin d'aider le gestionnaire des biens immobiliers et du matériel à s'acquitter de ses fonctions.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.4 Il y aurait lieu d'établir une entente de responsabilité entre le HC intérimaire et l'AGC dans le but de définir les résultats attendus de ce dernier en termes qualitatifs et quantitatifs.

5.1.5 Il y aurait lieu d'affecter d'autres membres du personnel aux tâches de routine liées aux biens immobiliers afin de permettre à l'agent des biens et du matériel de se concentrer sur des dossiers prioritaires.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.4 Le CDM et l'AGC travaillent en étroite collaboration et connaissent très bien les besoins. L'entente de responsabilité sera établie dans le cadre du processus du PMP, au plus tard en juin 2006.

5.1.5 Le poste d'adjoint administratif, reclassifié et comblé depuis peu, aura de nouvelles fonctions liées aux biens immobiliers et au personnel. D'autres changements sont à venir.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 L'AGC est le responsable des RH et supervise tous les aspects de la fonction. À l'heure actuelle, le personnel compte 23 ERP, mais deux postes sont à pourvoir (adjoint du programme d'immigration et jardinier). L'adjoint au personnel (LE-06) s'occupe des questions de routine liées aux RH et accomplit d'autres tâches administratives. Au cours de l'année, onze mesures de dotation ont été prises et trois postes ont été reclassifiés. Il n'y a pas de comité des ERP, mais un comité de classification des ERP, un comité des pensions et un comité des relations avec le personnel. Ces deux derniers comités se sont réunis pour la dernière fois il y a quinze mois. Dans le passé, les ERP rencontraient l'AGC pour discuter de leurs problèmes. Les ERP se plaignent de n'avoir jamais rencontré le HC ni le HCA (voir la recommandation 1.1.5). En ce qui concerne les principales questions relatives aux RH, la mission s'efforcera de collaborer avec celle de Sydney. En l'absence de coordonnateur communautaire, c'est l'adjoint au personnel qui remplit cette fonction.

5.2.2 L'équipe de vérification a rencontré les représentants des ERP qui souhaitent avoir une politique claire concernant le temps supplémentaire. Le manuel des ERP a été mis à jour en 2001. Les ERP ont hâte que HLD (DG - Services aux employés recrutés sur place) effectue son enquête sur les avantages sociaux. Celle-ci devait avoir lieu en octobre dernier, mais elle a été reportée. Ils attendent aussi impatiemment que HLD étudie le régime de forfaits salaires (voir ci-dessous), offert par de nombreux employeurs australiens. Ce régime a été proposé à HLD en novembre 2004. Les ERP font savoir que le moral n'a jamais été aussi bas à la mission depuis deux ans.

5.2.3 La tenue des registres des congés et des présences est une tâche très exigeante. L'adjointe est toujours obligée de talonner les employés pour obtenir leurs fiches mensuelles de présence, ce qui est un gaspillage de temps. Les employés lui présentent leurs demandes de congé ponctuellement tout au long du mois. Les gestionnaires de programme devraient recueillir les fiches de présence de leur personnel et les présenter aux RH dans les cinq jours suivant la fin du mois. Il devrait y avoir une concordance entre les formulaires de congé et les fiches de présence.

5.2.4 La mission doit s'assurer que les évaluations du rendement sont effectuées annuellement. De nombreux ERP ne sont pas évalués chaque année, entre autres tous les employés touchant le salaire maximal de leur catégorie.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.5 La mission doit énoncer une politique claire concernant le temps supplémentaire effectué par le personnel.

5.2.6 La collecte des fiches mensuelles de présence et des demandes de congé devrait être confiée aux gestionnaires de programme qui doivent les transmettre aux RH dans les cinq jours ouvrables suivant la fin du mois.

5.2.7 Le rendement du personnel doit être évalué chaque année, même celui des employés touchant le salaire maximal.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.5 La politique de temps supplémentaire est clairement énoncée dans le manuel de l'employé et tous les gestionnaires de programme ont reçu l'ordre de l'appliquer rigoureusement.

5.2.6 Après examen de la question, nous avons conclu que cette tâche incombait aux programmes. Elle serait beaucoup plus facile à exécuter si les ERP étaient intégrés aux systèmes ministériels de congé.

5.2.7 Nous sommes d'accord. La prochaine évaluation du rendement des employés couvrira les périodes pour lesquelles il n'y a pas eu d'évaluation.

Forfaits salaires

5.2.8 Les ERP ont soulevé l'idée des « forfaits salaires », un concept de plus en plus populaire en Australie. En vertu de ce système de rémunération, l'employé « sacrifie » une partie de son salaire en échange d'avantages sociaux. Ces derniers peuvent prendre la forme de paiements directs versés par l'employeur à l'égard de certaines obligations financières admissibles de l'employés. Par exemple, l'employeur peut effectuer des paiements au compte d'hypothèque, de prêt automobile ou de carte de crédit de l'employé. Comme ces avantages sont assujettis à un impôt à taux fixe aux frais de l'employeur et non de l'employé, cela permet à ce dernier de réaliser des économies d'impôt et à l'employeur d'alléger ses dépenses salariales. Ce système gagne en popularité dans les secteurs privé et public ainsi que dans les organisations non gouvernementales (ONG).

5.2.9 Cet arrangement financier est légal et utilisé par le gouvernement fédéral australien et certains gouvernements territoriaux. Les avantages du forfait salarial ne sont toutefois pas les mêmes pour les employeurs diplomatiques que pour les employeurs ordinaires. Les missions diplomatiques sont exonérées d'impôt sur les avantages sociaux (IAS), tandis que les entités ordinaires « assujetties à l'impôt » ne le sont pas. Cela signifie que l'impôt sur le revenu, non prélevé en vertu du système du forfait salaire, mais normalement compensé par l'IAS versé par l'employeur, n'est pas perçu dans les missions diplomatiques. Potentiellement, les ERP pourraient ne pas payer d'impôt du tout.

5.2.10 En raison de la popularité croissante du forfait salarial, certains cabinets de services financiers ont commencé à offrir aux employeurs un plan d'impartition. En théorie, l'employeur ne participe qu'à la phase initiale du plan - le reste est géré par l'administrateur tiers en coordination avec l'employé. Sur le plan administratif, cela n'est pas très différent de la pratique actuelle puisque nos missions en Australie autorisent déjà leurs employés à contribuer, jusqu'à concurrence de 50 % de leur salaire, à un fond d'investissement exonéré d'impôt.

5.2.11 Dans le milieu diplomatique de Canberra, le forfait salarial a été adopté par le haut-commissariat britannique (l'employé peut sacrifier la totalité de son salaire) et l'ambassade des Pays-bas (jusqu'à concurrence de 60 % du salaire). Comme d'autres joueurs examinent le plan et souhaitent l'adopter, il pourrait y avoir un risque accru de rétention des employés. Le HCA devrait se pencher sur cette question. Il a déjà indiqué qu'il examinerait cet arrangement au moment de son étude des avantages sociaux des employés.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Les biens immobiliers de la mission comprennent une chancellerie appartenant à l'État, une résidence officielle (RO) et neuf logements pour le personnel (LP) et un LP loué par l'État. S'ajoutent à cela deux propriétés privées louées à l'intention de Canadiens détachés auprès du gouvernement australien. Les biens sont gérés par un gestionnaire immobilier (LE-6) secondé par un jardinier, un préposé à l'entretien et un adjoint administratif à temps partiel. Le poste de jardinier est actuellement occupé par le préposé à l'entretien ***. Le poste de préposé à l'entretien est vacant depuis décembre 2004. Une personne est embauchée à demi-journée pour faire l'entretien.

5.3.2 Les dossiers des biens immobiliers sont bien tenus, les inventaires des LP sont à jour et toutes les conventions d'occupation, sauf une, ont été signées. L'inventaire de la chancellerie est en cours et celui de la RO a été complété avant le départ du HC. Ce dernier a signé l'inventaire des oeuvres d'art qui a été envoyé à l'AC. La base de données des biens immobiliers, PRIME, est à jour. La section utilise un système manuel de demande d'exécution de travaux confiés à des entrepreneurs. Au cours du présent exercice, elle a émis 150 demandes d'exécution de travaux. Elle dispose d'une liste d'environ 20 entrepreneurs.

5.3.3 Tous les LP sont des maisons familiales détachées; celles qui appartiennent à la mission ont été achetées dans les années 1970. Elles requièrent aujourd'hui beaucoup d'attention. Ces dernières années, la plupart des cuisines et des salles de bain ont été rénovées. Des rapports sur l'état de tous les LP ont été établis en 2002 et les rapports sur l'état de la chancellerie et la résidence officielle sont en cours d'élaboration. Pour donner suite aux conclusions des rapports sur l'état des immeubles, des travaux de rénovation de mi-vie ont été effectués cette année à cinq LP, au coût d'environ 20 000 dollars par endroit. La mission dispose d'un budget de 100 000 dollars pour l'entretien (et d'une somme additionnelle de 30 000 dollars provenant du budget inutilisé de voyage et de réception du CDM); le budget sera dépensé en entier. L'actuel portefeuille des logements pose problème, non seulement en raison de l'âge des logements et des frais élevés d'entretien, mais parce qu'il n'offre pas beaucoup de souplesse à la mission qui se voit obligée de loger les célibataires dans de grandes maisons, ce qui entraîne un gaspillage d'espace. À l'heure actuelle, deux célibataires résident dans des maisons détachées.

5.3.4 Au moment de l'achat des LP dans les années 1970, il y avait très peu d'appartements à Canberra, ce qui n'est plus le cas. L'AGC a fait remarquer que le marché des appartements était maintenant saturé. La mission doit examiner son portefeuille en collaboration avec la Direction générale des biens (SRD). La location d'appartements lui donnerait plus de latitude et lui permettrait de mieux se conformer aux lignes directrices relatives aux logements. L'AGC a déjà désigné les maisons dont il souhaiterait se départir. Certains logements sont mieux que d'autres et dans le cas d'au moins deux LP (PRID 5340012 et 5340029), visités par l'équipe de vérificateurs, il serait terriblement coûteux de les rendre conformes aux normes.

5.3.5 La section s'est lancée dans un vaste exercice de planification. Son plan de gestion des biens (PGBM) et les plans de travail d'entretien des biens (SRSF) sont détaillés et à jour. La mission a un plan d'inspection annuelle de tous les LP et un plan de remplacement du mobilier. Elle a également un comité des logements et un comité des biens. Malgré l'infrastructure en place, pourtant, la plupart des occupants des logements ne sont pas satisfaits du service. Ils se plaignent que les problèmes mineurs ne sont pas réglés assez vite et deviennent inévitablement de gros problèmes. Cela s'explique peut-être par le fait que la mission n'a pas de préposé à l'entretien ou encore par le manque de motivation de la section à répondre aux besoins des clients. Des normes de service ont été établies, mais elles ne sont pas toujours respectées. Le personnel de l'administration est assez nombreux pour prêter main forte au gestionnaires des biens et du matériel.

5.3.6 L'an dernier, de gros travaux ont été entrepris pour améliorer les résidences. En plus des travaux de rénovation des logements du personnel, un ascenseur vient d'être installé à la chancellerie et d'autres travaux d'envergure ont été effectués à la résidence officielle. Les registres font état de plusieurs projets à la chancellerie, notamment de l'installation d'un sas pour sécuriser l'accès à la mission et de la transformation d'un entrepôt en bureau. L'extérieur de la chancellerie semble toutefois laisser à désirer et, pour donner suite au rapport sur l'état des immeubles, SRD prévoit entreprendre de gros travaux de rénovation au cours des deux prochaines années. La conservation de l'eau et l'aménagement paysager à la chancellerie et aux LP demeurent au centre des préoccupations, en raison de la sécheresse qui frappe l'Australie. Pour conserver l'eau, la mission songe à aménager des jardins de plantes indigènes en remplacement des grandes étendues gazonnées. L'un des LP a déjà été transformé et d'autres projets du genre sont prévus.

5.3.7 Le mission paie actuellement des taxes foncières sur les propriétés louées par l'État dans le cadre d'un bail de 99 ans. Ces taxes sont élevées. L'an dernier, la mission a versé en taxes 12 264 dollars pour la chancellerie, 4 916 dollars pour la résidence officielle et en moyenne 1 658 dollars pour chacun des neuf LP dont elle est propriétaire. L'article 23 de la Convention de Vienne sur les relations diplomatiques se lit ainsi : « L'État accréditant et le chef de la mission sont exempts de tous impôts et taxes nationaux, régionaux ou communaux, au titre des locaux de la mission dont ils sont propriétaires ou locataires, pourvu qu'il ne s'agisse pas d'impôts ou taxes perçus en rémunération de services particuliers rendus ». D'après la facture de la municipalité, il s'agit d'une « évaluation du taux ». On ne sait pas précisément ce que représentent ces factures. La mission doit éclaircir la situation avec la municipalité et le ministère des Affaires étrangères. Le Bureau du protocole (XDX) doit être mis au courant de ces communications. On constate également que la mission de Sydney paie des taxes sur ses propriétés appartenant à l'État.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.8 En collaboration avec SRD, la mission doit réévaluer son portefeuille de logements et trouver une solution plus équilibrée et plus souple.

5.3.9 La mission doit doter le poste de préposé à l'entretien dans les plus brefs délais et choisir une personne possédant les qualités requises et de l'expérience.

5.3.10 La section des biens immobiliers et du matériel doit se conformer aux exigences énoncées dans les Normes de service du Programme d'administration.

5.3.11 La mission doit clairement signifier à la municipalité et au ministère des Affaires étrangères qu'elle est exonérée de taxes en vertu de la Convention de Vienne. Il y aurait également lieu d'envisager le remboursement rétroactif des taxes payées les années précédentes.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.8 Cela fait partie de notre plan de gestion des biens. La saison estivale des affectations et les changements subséquents au sein du personnel seront une excellente occasion de déterminer la combinaison idéale de logements pour la mission. Nous continuerons de collaborer avec SRD pour désigner les logements dont nous devrions nous départir.

5.3.9 C'est le préposé à l'entretien qui remplit les fonctions de jardinier, à contrat. Nous maintiendrons cet arrangement encore quelques mois jusqu'à ce que nous déterminions s'il s'agit d'une solution valable à long terme.

5.3.10 Depuis que le projet d'ascenseur est terminé et que certaines fonctions du gestionnaire des biens ont été transférées à l'adjoint administratif, le service répond aux normes.

5.3.11 Nous avons clarifié la nature exacte des paiements. Il s'agissait en fait des loyers à payer conformément aux baux fonciers et non de taxes.

5.4 Finances

5.4.1 La fonction des finances est gérée efficacement par un comptable compétent et expérimenté. Il occupe ce poste depuis plus de vingt ans et la mission profite de la continuité et de ses connaissances. Il est secondé par l'administratrice du personnel, qui s'occupe de l'exécution des paiements, de la petite caisse et de la saisie des documents, en plus de s'acquitter de ses propres responsabilités. L'AGC supervise activement cette fonction.

5.4.2 La mission gère un budget de fonctionnement de 779 100 dollars et un budget global de 3 992 253 dollars. La petite caisse de la section de l'administration est très utilisée et, au moment de la vérification, le rapprochement avait été effectué. Les rapprochements bancaires sont à jour. Ils sont effectués chaque mois et revus et signés par la direction.

5.4.3 Le comptable a une accréditation professionnelle en comptabilité (DPC) et possède une excellente connaissance du système de gestion de l'information (SGI). Ses tâches comprennent la saisie des transactions financières et l'établissement des rapports et des budgets; il participe également aux mesures de prévision avec l'AGC. Ce dernier assure le suivi de la fonction financière en comparant les états bancaires et les rapports de rapprochement présentés par le comptable, en approuvant les pièces justificatives de journal et en révisant les rapports mensuels des comptes des nouveaux fournisseurs. L'AGC communique régulièrement avec le comptable et les gestionnaires de programme au sujet de questions financières.

5.4.4 Le manuel de procédure de la section énonce des mesures de contrôle efficaces, notamment la séparation des tâches. Ainsi, seule la réceptionniste peut établir les comptes des nouveaux fournisseurs et l'administratrice du personnel effectue les paiements. Les pouvoirs de signature ont été délégués conformément aux politiques et procédures et le personnel sait à qui s'adresser.

5.4.5 Avec le temps, le comptable a créé des bases de donnée qui complètent le SGI ou compensent ses lacunes. Ce système complémentaire lui permet de vérifier les avances de voyage, les sommes engagées préalablement ou dépensées tout au cours des exercices financiers ainsi que les changements de personnel.

5.4.6 La question du paiement des services publics au moyen d'une carte de débit direct a été soulevée au cours de la vérification. Cette méthode accorde au client une période d'examen et lui permet de contester une facture avant que les fonds ne soient débités. La mission trouve ce service efficace, mais SMD lui a demandé de cesser de l'utiliser. La mission s'est conformée à cette demande, mais elle souhaite reprendre cette pratique, si jamais les règles étaient modifiées.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.7 La mission doit préparer un dossier pour demander à SMD de l'autoriser à payer ses factures par carte de débit.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.4.7 La demande de la mission a été refusée, mais nous continuerons à insister pour obtenir un système qui réduit nos frais généraux, tout en assurant un niveau approprié de protection.

5.4.8 Le personnel consulaire remet les recettes quotidiennes du service consulaire au comptable contre un reçu officiel. L'argent est ensuite déposé à la banque au moins une fois par semaine, en fonction des sommes perçues. Par contre, le comptable n'a pas de coffre-fort et conserve l'argent dans un porte-document.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.9 La mission doit fournir un coffre-fort au comptable.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.4.9 Le comptable dispose maintenant d'un coffre-fort.

5.5 Technologie de l'information

5.5.1 La technologie de l'information est gérée efficacement par une professionnelle des technologies de l'information recrutée sur place (LEITP). Elle est très appréciée de ses collègues tant à la mission qu'à l'AC. En plus de répondre aux besoins de Canberra en matière de TI, elle assure un soutien à Phnom Penh, Wellington et Auckland. Le FSITP de Manille vient environ trois fois par année pour travailler sur l'équipement de sécurité.

5.5.2 La LEITP n'est pas surchargée de travail et elle est capable de satisfaire des normes rigoureuses de service. ***

Recommandation à l'intention de la mission

5.5.3 En collaboration avec SXS, la direction de la mission doit mettre en place une stratégie de communication ***.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.5.3 La mission a communiqué avec SXS. *** SXS fournira un soutien accru et collaborera avec la mission à l'établissement d'une stratégie de communication. SXS a également fourni à la mission des documents d'information utiles qui répondent à certaines de ses questions.

Annexe

Les tableaux suivants indiquent les volets des différents programmes qui ont fait l'objet d'un examen visant à évaluer leur conformité aux politiques et procédures ainsi que leur efficacité et leur efficience. Pour chaque programme, on peut se reporter aux directives précises de vérification affichées dans le site intranet du Bureau de l'inspecteur général (ZID). On y trouvera les critères détaillés de vérification ainsi que les procédures utilisées dans le cadre de cette vérification.

Les sujets et la portée des travaux sur place sont établis en fonction d'une évaluation de l'importance des postes et des risques connexes. Cette évaluation se fait dans le cadre d'échanges avec les directions générales de l'AC, notamment sur l'information fournie par les cadres hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles responsables de chacun des volets décrits ci-dessous, ainsi que de l'examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission et des conclusions de la vérification antérieure et d'une analyse des tendances et des questions systémiques récurrentes.

Pendant la vérification, les vérificateurs précisent leur champ d'enquête et la portée de leur travail à partir de l'information rassemblée au cours de leurs rencontres avec le CDM et les gestionnaires de programme, des membres du comité des ERP, des membres du personnel et de leur examen d'autres documents.

L'ampleur de la vérification d'un domaine donné dépend donc des questions et de l'information recueillies à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la direction de la mission ou des secteurs d'activités. Les vérificateurs n'ont donc pas accordé la même attention à tous les domaines, mais ils ont consacré plus de travail et de temps aux dossiers importants et à haut risque, notamment à ceux qui présentent un intérêt pour la direction de la mission. Il arrive parfois que les contraintes de temps ou d'autres facteurs ne leur permettent pas de vérifier tous les domaines. Ceux qui n'ont pas été vérifiés sont énumérés dans la partie du rapport intitulée « Portée et objectifs » du rapport.

Gestion de la mission

  • Entente de responsabilité
  • Communications
  • Plans stratégique et opérationnel
  • Relations en étoile
  • Intégration et coordination du Programme
  • Autres ministères fédéraux
  • Structure des comités
  • Mesure du rendement

Programme des relations générales (affaires politiques/publiques et culturelles)

  • Gestion du programme
  • Relations avec les médias
  • Planification du programme
  • Affaires culturelles
  • Présentation de rapports politiques
  • Mesure du rendement
  • Présentation de rapports économiques

Programme de l'expansion internationale des affaires

  • Gestion du programme
  • Investissement
  • Planification du programme
  • Science et technologie
  • Cadre de la nouvelle approche
  • Politique commerciale et accès aux marchés
  • Développement du commerce
  • Mesure du rendement

Programme des services consulaires

  • Gestion du programme
  • Services de citoyenneté
  • Services aux citoyens canadiens
  • Consuls honoraires
  • Traitement des passeports
  • Autorisation de séjour au Canada

Gestion du Programme d'administration

  • Gestion du programme
  • Normes de service
  • Planification du programme
  • Communications
  • Politiques, systèmes et procédures
  • Mesure du rendement

Ressources humaines

  • Gestion de la fonction des RH
  • Classification
  • Dotation
  • Rémunération et avantages sociaux
  • Relations de travail
  • Formation et perfectionnement
  • Langues officielles
  • Santé et sécurité
  • Activités du programme communautaire
  • Importation de biens

Ressources matérielles

  • Plan de gestion des biens de la mission
  • Véhicules officiels
  • Chancellerie
  • Inventaires
  • Résidence officielle
  • Gestion du matériel
  • Logements du personnel
  • Installations socioculturelles
  • Entretien
  • Cessions

Finances

  • Processus budgétaire
  • Rapprochements
  • Cadre de contrôle
  • Transactions bancaires
  • Autorisation des dépenses et paiements
  • Encaisse
  • Réception et dépôt de fonds
  • Avances
  • Transferts (engagements, commandes internes et demandes de services)
  • Petite caisse
  • Recouvrement des coûts
  • Conversion des devises
  • Passation de marchés
  • Accueil

Technologie de l'information

  • Formation
  • Capacité
  • Configuration du matériel
  • Urgence et sauvegarde
  • Systèmes
  • Sites Web
  • Service
  • TSP

Bureau de l'inspecteur général

Pied de page

Date de modification :
2012-09-24