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Vérification de la Direction générale du partenariat mondial (IGX)

(Avril 2006)

Table des matières

Sommaire

La vérification interne du Programme de partenariat mondial (IGX) avait pour objectif d'examiner et de fournir l'assurance que le cadre de contrôle de gestion adapté était en place et fonctionnait de manière économique, efficace et rationnelle, et que IGX s'était conformé aux modalités du Programme de partenariat mondial (PPM). Cette vérification interne satisfait aussi à l'exigence contenue dans le Cadre de vérification fondé sur les résultats (CVFR) approuvé par le Conseil du Trésor pour le PPM, demandant la tenue d'une vérification interne de IGX.

La phase d'examen de la documentation et d'entrevues de la vérification s'est déroulée au cours de la période allant du 11 mars au 12 mai 2005. La méthodologie comprenait des entrevues avec le personnel clé, des examens de dossiers, et des visites sur le terrain pour rencontrer les partenaires.

Depuis son lancement, il y a trois ans, le PPM a accompli d'importantes réalisations. En particulier : IGX a été créé et doté d'un personnel hautement qualifié; les approbations nécessaires du Conseil du Trésor (CT) ont été obtenues; un Cadre de gestion des projets (CGP) a été élaboré, offrant une méthodologie d'exécution des projets; un Accord (Traité) de coopération entre le Canada et la Fédération de Russie a été signé et fournit un cadre juridique pour la mise en oeuvre et l'exécution de projets en Russie; et neuf programmes/projets complexes ont été élaborés, approuvés et sont en cours de mise en oeuvre. Tout cela a été accompli tout en travaillant dans un environnement très difficile.

AEC en transition

Les trois facteurs suivants ont eu des incidences importantes sur les conclusions et les recommandations contenues dans le présent rapport :

  • Au cours des dernières années, Affaires étrangères Canada (AEC) s'est chargé des responsabilités de l'exécution de nouveaux programmes et projets dans des domaines comme les mines terrestres, la sécurité humaine, les partenariats mondiaux et la diplomatie ouverte. Plus récemment, le Ministère a élaboré (ou est en train d'élaborer) d'importants programmes nouveaux concernant, entre autres, l'antiterrorisme, la paix et la sécurité, le Fonds canadien d'aide aux initiatives locales. Alors qu'il n'avait pratiquement aucune responsabilité de gestion de programmes et de projets il y a cinq ans, AEC gérera bientôt une programmation très variée et très complexe. Il évolue rapidement d'un ministère axé sur la politique à un ministère chargé de l'exécution de programmes et de projets.
  • Tôt, dans la phase d'entrevues de la vérification, il est devenu évident que les systèmes de gestion et d'administration ministériels actuellement en place à AEC n'avaient jamais été conçus pour soutenir un environnement de gestion de projets et de programmes internationaux. Le Ministère a tout d'abord constaté ce problème avec l'apparition du Programme de la sécurité humaine et des programmes du Canada relatifs aux mines terrestres. Ce problème est maintenant largement reconnu et on est en train de prendre des mesures pour y remédier.
  • Le Ministère n'a pas d'approche de gestion des résultats ministériels largement adoptée. On laisse à des gestionnaires individuels le soin de régler les problèmes, avec des ressources insuffisantes, sans autorité unique pour soutenir les programmes et les projets, et sans normes de gestion des programmes et projets ministériels pour guider un nouveau programme. Il est difficile pour le Ministère d'expliquer les résultats atteints et les besoins pour améliorer la culture de gestion des résultats afin de bien rendre compte de ses actes. L'approche de gestion de l'information du Ministère ne permet pas facilement un rapprochement des résultats avec les priorités ministérielles et gouvernementales.

Le Ministère doit faire une évaluation complète des besoins en matière de ressources humaines, de formation, de finances, de gestion de l'information, de systèmes et de méthodes de soutien, de gestion des résultats et de gestion des projets et des programmes, pour relever les défis de la programmation actuelle et nouvelle dont il assume la responsabilité. Il doit adopter une approche globale et mettre au point des solutions à l'échelle du Ministère.

Bon nombre des tâches de gestion stratégiques et critiques (la planification, la gestion du risque, la présentation de rapports) et des services de soutien fonctionnel (gestion des finances, des marchés, des ressources humaines) doivent être renforcées pour soutenir convenablement les responsabilités relatives à l'exécution de nouveaux programmes et projets que le Ministère est en train d'assumer.

Principales conclusions ministérielles

Le Secteur de la sécurité internationale (IFM) est chargé d'élaborer et d'exécuter la part la plus importante de la nouvelle programmation indiquée ci-dessus. Afin d'assurer une approche globale et coordonnée de la programmation et de l'exécution des projets au sein d'IFM, on devrait créer une Direction générale de la gestion stratégique, dirigée par un directeur général relevant du sous-ministre adjoint. Ce niveau de rapports hiérarchiques est nécessaire pour garantir une approche coordonnée et efficace des activités de gestion du Secteur.

La nouvelle Direction générale serait chargée des deux niveaux d'activités de gestion et de soutien :

  • La gestion stratégique, qui comprendrait la responsabilité, au niveau du Secteur, de la planification stratégique; de la gestion des résultats; de la gestion du risque; des politiques et lignes directrices relatives à l'exécution des programmes/projets; de la liaison avec le Conseil du Trésor et, à l'interne, à AEC, sur les questions de gestion et de soutien; de la coordination de la présentation de rapports; des communications et de la sensibilisation.
  • Les services de soutien aux directions générales chargées de l'exécution des programmes, qui comprendraient la gestion financière; la passation de marchés; la gestion des ressources humaines; la gestion juridique; la gestion de l'information et les services de soutien des systèmes et des projets généraux.

Situation actuelle de la Direction générale

La présentation de la Phase I du PPM, qui a reçu l'approbation du CT en août 2003, autorisait :

  • quatre projets qui sont actuellement en cours;
  • les Modalités connexes;
  • les autorisations de financement pour couvrir les coûts administratifs prévus du PPM pendant ses cinq premières années.

Ces efforts initiaux sont en cours de mise en oeuvre par l'intermédiaire d'institutions multilatérales établies, dont le Centre international pour la science et la technologie (ISTC), l'Agence internationale de l'énergie atomique (AIEA), la Banque européenne pour la reconstruction et le développement (BERD) et, dans un cas, par le biais d'un partenaire du G8, le Royaume-Uni - Ministère de la Défense (MD-RU), qui participent déjà tous activement dans le contexte du projet.

La Phase II du PPM, qui a reçu l'approbation du CT en octobre 2004, autorisait :

  • des augmentations des niveaux de référence d'AEC en 2007-2008;
  • des modifications du libellé des crédits pour tenir compte des contributions du PPM sous forme de paiements comptant, ainsi que de la fourniture de marchandises, de matériel et de services aux fins de contributions dans le cadre de la Phase II du PPM;
  • la révision des Modalités du PPM, dont le pouvoir du ministre d'approuver les projets pour une valeur allant jusqu'à 10 millions de dollars;
  • la prolongation de la durée pour trois projets de la Phase I;
  • la création du Fonds du partenariat mondial pour les projets spéciaux.

Outre les approbations obtenues lors des présentations au CT des Phases I et II en juillet 2004, IGX a reçu du CT une approbation pour le projet de démantèlement de sous-marins nucléaires (valeur du projet : 120 millions de dollars).

À la demande de IGX, la Direction de la vérification a effectué, en juin 2004, un examen « Conseils et aide » au sujet de la mise en oeuvre anticipée de IGX. Le rapport recommandait la création d'une unité de services de soutien centralisés, sous la direction d'un directeur relevant du coordonnateur principal. Cette question a été partiellement réglée par la création d'un Bureau de gestion des projets (BGP) virtuel. Cependant, le personnel des projets ne comprend pas clairement les rôles affectés au personnel de soutien, comme le soutien en matière de communications, de finances, de marchés et de projets. Au cours de la vérification, des mesures ont été prises pour faire en sorte que le personnel de la Direction générale comprenne bien le rôle de ces spécialistes du soutien. D'autres recommandations ont été faites concernant l'élaboration d'outils de gestion des projets; d'un programme de formation adapté aux besoins spécifiques du personnel de gestion des projets; et d'un examen officiel des CGRR et CVFR approuvés. Ces recommandations ont été partiellement mises en oeuvre.

IGX a évolué d'un petit groupe de personnes mettant en oeuvre un nouveau programme complexe à un état de fonctionnement plus stable. Depuis décembre 2004, les effectifs ont augmenté, passant de 18 à 33 personnes, et la direction de IGX reconnaît que les pratiques officieuses suivies dans le passé doivent maintenant être officialisées. Elle est en train de prendre des mesures pour mettre en place des processus de planification et de budgétisation, ainsi que des pratiques en matière de gestion du risque, de planification des ressources humaines, de soutien et d'administration plus officiels.

Principales conclusions de la Direction générale

Dans l'ensemble, IGX a réalisé des progrès vers la mise en oeuvre des quatre premiers projets de la Phase I du PPM. Cependant, tous les quatre ont connu un certain nombre de retards dans la mise en oeuvre. Tous les partenaires du G7 ont connu des retards semblables dans l'exécution de leurs projets dans le contexte russe. Les raisons de ces retards ont été bien documentées et, dans tous les cas, IGX a pris des mesures adaptées. Le projet de 120 millions de dollars concernant le démantèlement de sous-marins nucléaires, approuvé par le CT en juillet 2004, est en bonne voie et atteint les étapes prévues.

L'absence d'un point de service unique au sein du Ministère a rendu le travail de IGX beaucoup plus compliqué. Il y a eu perte de temps et de faux démarrages avant que la direction de IGX se rende pleinement compte de la panoplie de systèmes qu'elle devait mettre au point pour soutenir la programmation du PPM.

IGX a déployé des efforts considérables pour élaborer les systèmes et procédures adéquats, mais des lacunes subsistent encore. Un certain nombre de recommandations contenues dans le présent rapport ont trait à l'officialisation par IGX de certains procédés de gestion qu'il utilise actuellement de manière officieuse. IGX devrait notamment officialiser ses procédés de planification et de budgétisation; de gestion du risque au niveau de la Direction générale; de planification des ressources humaines; et de communications. À mesure que le nombre et la valeur des projets augmentent, il est essentiel d'adopter une approche plus officielle.

Planification et budgétisation

En ce qui a trait à la planification et à la budgétisation, IGX devrait commencer un examen des priorités et objectifs originaux établis pour le programme. Bien que des examens aient été faits dans le cadre du processus de rapports annuels du G8, IGX devrait élaborer un plan stratégique triennal plus approfondi, qui expose clairement les résultats escomptés et les ressources qui seront nécessaires pour les atteindre. Cela lui fournirait une base pour mesurer son rendement par rapport aux résultats prévus. Par ailleurs, le fait d'adopter une perspective de planification stratégique à plus long terme permettra de s'assurer que l'on a examiné toutes les options, et d'éviter de devoir effectuer des interruptions et des rajustements coûteux du cadre d'exploitation de l'organisation.

Gestion des projets

Au cours de l'an dernier, les connaissances, l'expérience et la capacité de gérer des projets complexes à haut risque du personnel de gestion des projets de IGX se sont considérablement accrues. L'élaboration et l'application du Cadre de gestion des projets (CGP) ont contribué aux pratiques de gestion des projets saines que suit IGX. Il reste encore, cependant, du travail à faire dans ce domaine. De concert avec tous les efforts ministériels, IGX devrait prendre des mesures pour mettre au point ou améliorer les outils de gestion des projets nécessaires, comme un système de gestion des projets (p. ex. : résultats des projets; suivi des étapes); des systèmes de gestion de l'information (p. ex. : gestion des dossiers, en veillant à ce que le système de classement existant, fondé sur le papier, soit utilisé à fond et en adoptant les nouveaux systèmes électroniques à mesure qu'ils font leurs preuves); des formats normalisés et d'autres mécanismes de soutien des projets, qui sont nécessaires pour gérer efficacement des projets complexes à haut risque.

Planification des ressources humaines

IGX a adopté une approche officieuse de la planification des ressources humaines et devrait prendre des mesures pour officialiser sa planification des ressources humaines en ce qui a trait au plan de relève, à la dotation, à la formation et au perfectionnement. Dans le cadre de ce plan, IGX devrait commencer un examen global du nombre et du type de ressources humaines, dont il aura besoin à long terme. L'élaboration du plan devrait se faire en collaboration avec le Secteur des ressources humaines.

Gestion du risque

Bien que les risques au niveau des projets soient régulièrement examinés, il n'y a pas eu d'examen officiel des risques et des stratégies d'atténuation au niveau du Programme indiqués dans la présentation au CT approuvée en août 2003. La direction de IGX a dit à l'équipe de vérification qu'elle étudiait fréquemment les risques relatifs au Programme et prenait les mesures pertinentes; cependant, le processus n'est pas officiellement documenté. IGX devrait commencer immédiatement un examen officiel pour mettre à jour les risques et les stratégies d'atténuation au niveau du Programme indiqués dans la présentation au CT, et présenter des rapports en conséquence. L'exécution d'examens annuels des risques et stratégies d'atténuation indiqués est un outil de gestion efficace, notamment dans le milieu à risque relativement élevé dans lequel IGX effectue sa programmation.

Communications

Le CVFR des programmes de IGX indique que les communications avec les députés, le Cabinet, les organismes centraux, et au sein du gouvernement fédéral d'une manière générale, ainsi que la programmation des communications et des activités de sensibilisation par l'intermédiaire d'ONG, du monde universitaire, du milieu des affaires et du grand public, continueront d'être la stratégie la plus efficace pour maintenir la question des armes de destruction massive (ADM) au premier plan de la conscientisation publique. Ces communications sont proposées comme principales stratégies d'atténuation des risques. Compte tenu de l'importance que l'on attache à la continuité du soutien pour le Programme, IGX devrait élaborer une stratégie de communications globale officielle et la faire approuver par le SMA. Le prochain rapport annuel au Parlement, qui est actuellement dans sa phase de préparation finale, sera un document clé pour aborder les risques mis en évidence.

Autres conclusions de la Direction générale

Le présent rapport contient d'autres conclusions et recommandations qui requerront l'attention de la haute direction. Bien qu'elles ne soient pas mises en évidence dans le Sommaire, elle n'en sont pas moins essentielles à la bonne gestion d'ensemble du PPM. Elles comprennent des recommandations relatives à la planification opérationnelle et à la planification du travail; à l'exécution d'évaluations du rendement; à la régie; et à la technologie de l'information.

Observations finales

La mise en oeuvre des recommandations contenues dans le présent rapport exigera un engagement considérable de ressources pour assurer le succès de sa réalisation. On admet que toutes les recommandations ne peuvent pas être mises en oeuvre simultanément et qu'il faudra établir un ordre de priorités. La mise en oeuvre des recommandations aidera AEC et IGX à gérer et à exécuter leurs projets et à offrir l'environnement de contrôle financier et de contrôle des risques nécessaire pour faire preuve d'une gestion prudente et efficace du financement du Programme.

1.0 Contexte

1.1 Le PPM a été créé pour mettre en oeuvre des projets en Russie et dans d'autres pays de l'ex-Union soviétique, en collaboration avec ces pays et/ou d'autres pays du G8, pour réduire la menace que représentent les armes et le matériel de destruction massive (ADM) pour les Canadiens et la communauté internationale. Un budget de un milliard de dollars a été affecté au PPM sur une période de dix ans.

1.2 IGX est chargé de la gestion globale du PPM, y compris l'approbation, la mise en oeuvre, le contrôle de programmes/projets et la présentation de rapports connexes.

1.3 La présentation de la Phase I du PPM, qui a reçu l'approbation du CT en août 2003, autorisait :

  • quatre projets actuellement en cours;
  • les Modalités connexes;
  • les autorisations de financement pour couvrir les coûts administratifs prévus du PPM pendant ses cinq premières années.

Ces efforts initiaux sont en cours de mise en oeuvre par l'intermédiaire d'institutions multilatérales établies (ISTC, AIEA, BERD) et, dans un cas, par le biais d'un partenaire du G8, le Royaume-Uni - Ministère de la Défense (MD-RU), qui participent déjà tous activement dans le contexte du projet.

1.4 La Phase II du PPM, qui a reçu l'approbation du CT en octobre 2004, autorisait :

  • des augmentations des niveaux de référence d'AEC en 2007-2008;
  • des modifications du libellé des crédits pour tenir compte des contributions du PPM sous forme de paiements comptant, ainsi que de la fourniture de marchandises, de matériel et de services aux fins de contributions dans le cadre de la Phase II du PPM;
  • la révision des Modalités du PPM, dont le pouvoir du ministre d'approuver les projets pour une valeur allant jusqu'à 10 millions de dollars;
  • la prolongation de la durée de trois projets de la Phase I;
  • la création du Fonds du partenariat mondial pour les projets spéciaux.

1.5 Outre les approbations obtenues lors des présentations au CT des Phases I et II en juillet 2004, IGX a reçu du CT une approbation pour le projet de démantèlement de sous-marins nucléaires (valeur du projet : 120 millions de dollars).

1.6 Des stratégies de vérification du bénéficiaire, fondées sur le Cadre de vérification fondé sur les résultats (CVFR) ont été élaborées pour les quatre projets de la Phase I, et des stratégies sont en cours d'élaboration pour les deux projets de la Phase II. Les stratégies accordent une confiance considérable aux fonctions de vérification des organismes chargés de l'exécution des projets.

1.7 Tout d'abord, une vérification interne du PPM était prévue pour l'AF 2003-2004, avec une vérification de suivi au cours de l'AF 2004-2005. À la demande de IGX, un examen « Conseils et aide » a été effectué au cours de l'AF 2003-2004. On a alors jugé que cela serait plus utile pour la direction de IGX, dans le cadre des efforts qu'elle déployait pour établir le cadre de contrôle de gestion fondé sur les résultats pertinents nécessaires pour une exécution efficace du PPM. Cette vérification interne satisfera à l'exigence de vérification interne contenue dans le CVFR approuvé pour le PPM.

1.8 La vérification interne du Programme par ZIV avait pour objectif de faire un examen et de fournir l'assurance que le cadre de contrôle de gestion adapté est en place et fonctionne de manière économique, efficace et rationnelle, et que IGX s'est conformé aux modalités du Programme.

2.0 Portée et objectifs

2.1 Afin d'établir la portée et les objectifs pertinents, fondés sur les risques, pour la vérification interne, on a effectué des entrevues avec les principaux membres de la direction et du personnel de IGX; le sous-ministre adjoint, Secteur de la sécurité internationale et directeur politique; l'analyste du Conseil du Trésor; le directeur général de SMD; et l'analyste principal des programmes de SMPA.

2.2 La portée de la vérification comprenait les huit domaines de gestion suivants :

  • Planification et budgétisation de la planification stratégique et de la planification opérationnelle.
  • Soutien fonctionnel fourni par les Finances et les Ressources humaines - suffisant pour répondre aux besoins et efficace et rentable.
  • Gestion des projets - pertinence du Cadre de gestion des projets et de l'application de saines pratiques de gestion des projets.
  • Gestion des ressources humaines - dotation, formation, ensembles de compétences, planification et affectation.
  • Gestion du risque - le Cadre de gestion intégrée du risque du SCT est appliqué et les risques mis en évidence sont régulièrement examinés.
  • Régie - la structure de régie prévue par le CVFR approuvé est appliquée.
  • Engagements à l'égard du CT - les engagements contenus dans les présentations au CT sont respectés.
  • Examen « Conseils et aide » - vérifier la mise en oeuvre des recommandations.

Les critères utilisés pour évaluer les domaines couverts par la portée de la vérification et approuvés par IGX sont contenus dans l'Annexe « A ».

2.3 La portée de la vérification excluait un examen approfondi des opérations financières et des pratiques contractuelles. Ces pratiques feront l'objet d'une vérification de conformité prévue pour l'été 2005. Elle excluait aussi l'examen et l'évaluation des activités effectuées par le personnel de IGX se trouvant à l'ambassade à Moscou.

2.4 La vérification interne de IGX avait pour objectif de faire un examen et de fournir l'assurance que le cadre de contrôle de gestion adapté était en place et fonctionnait de manière économique, efficace et rationnelle, et que IGX s'était conformé aux modalités du PPM. Cette vérification interne satisfait aussi à l'exigence contenue dans le Cadre de vérification fondé sur les résultats (CVFR) approuvé par le Conseil du Trésor pour le PPM, demandant la tenue d'une vérification interne de IGX.

3.0 Méthodologie

3.1 La méthodologie de la vérification consistait à mener des entrevues avec Ie personnel de IGX et d'autre personnel de soutien fonctionnel ministériel pertinent; le personnel des organismes centraux; les organisations partenaires/donatrices; à examiner la documentation et à exécuter les analyses appropriées. Elle comprenait les éléments clés suivants :

  • documentation et vérification de la rentabilité des principaux processus opérationnels;
  • examen des politiques, des manuels, des lignes directrices et des procédures (p.  ex. : Cadre de gestion des projets) des organismes centraux, du Ministère et de IGX;
  • élaboration de questionnaires de contrôle interne;
  • documentation et évaluation de la pertinence du cadre de contrôle interne;
  • examen de la documentation relative à l'approbation, à la planification, au contrôle du projet, et à la présentation de rapports connexes;
  • mise à l'épreuve des principaux contrôles internes;
  • examen des rapports de gestion et de rendement;
  • suivi de l'état de la mise en oeuvre des recommandations contenues dans le Rapport de l'Examen « Conseils et aide »;
  • réunion avec les organisations partenaires/donatrices (p. ex. : la BERD, le MD-RU, l'ISTC, l'AIEA);
  • examen de la documentation fournie par les organisations partenaires;
  • tenue de réunions périodiques avec la direction de IGX et de ZIV pour étudier les progrès, les conclusions et les recommandations de la vérification.

3.2 La phase d'examen de la documentation et d'entrevues de la vérification s'est déroulée au cours de la période allant du 11 mars au 12 mai 2005.

3.3 Vingt-huit personnes ont été interviewées, dont les membres de la direction et du personnel de IGX; les représentants des secteurs de soutien fonctionnel (Finances et Ressources humaines); le Bureau de l'administration du secteur (IAM); la direction de l'enveloppe de l'aide internationale (EAI); et l'analyste du Conseil du Trésor. Par ailleurs, des représentants de ZIE et de ZIV ont rendu visite aux organisations chargées de la mise en oeuvre des quatre premiers projets du PPM : le Centre international pour la science et la technologie (ISTC); l'Agence internationale de l'énergie atomique (AIEA); le Royaume-Uni - Ministère de la Défense (MD-RU); et l'entrepreneur général (Bechtel) engagé pour exécuter le projet de construction du chemin de fer; la Banque européenne pour la reconstruction et le développement (BERD); et le chantier naval russe chargé du démantèlement de sous-marins. L'équipe a aussi rendu visite à l'ambassade du Canada à Moscou. On a également effectué un examen de la documentation du projet principal pour les projets des Phases I et II.

4.0 Conclusions et recommandations du Ministère

4.1 Services de soutien pour l'exécution des programmes/projets

4.1.1 La disponibilité de services de soutien clés (p. ex. : finances; ressources humaines; systèmes de passation de marchés/contributions et d'information) est essentielle à l'exécution efficace de programmes et de projets. En tant que ministère chargé de l'établissement de politiques, AEC ne dispose pas d'infrastructure de soutien ministérielle centrale pour exécuter des programmes et des projets. On laisse le soin de régler les problèmes de services de soutien à des gestionnaires individuels, avec l'aide de groupes fonctionnels. Tant les gestionnaires que les groupes fonctionnels sont limités par l'insuffisance des ressources, l'absence d'une autorité unique pour le soutien aux programmes et aux projets, et le manque de normes de gestion des programmes et projets ministériels pour guider un nouveau programme. L'absence de services de soutien clés (p. ex. : finances; ressources humaines; systèmes de passation de marchés/contributions et d'information) entrave la bonne exécution des programmes et projets et le rapprochement des résultats avec les priorités ministérielles et gouvernementales. Le Ministère doit mettre au point de meilleurs systèmes pour soutenir ses responsabilités de programmes croissantes.

4.1.2 Étant donné le large éventail de tâches de gestion stratégique et critique (planification; gestion du risque; présentation de rapports) et de services de soutien fonctionnels (gestion des finances; des marchés; des ressources humaines) qui ne reçoivent pas l'attention requise, il est nécessaire d'assurer une approche globale et coordonnée de la programmation et de l'exécution des projets au sein du Secteur de la sécurité internationale. Il conviendrait de créer une Direction générale de gestion stratégique, dirigée par un directeur général relevant du sous-ministre adjoint. Actuellement, la direction de la Direction générale admet la nécessité d'une unité de soutien au niveau du Secteur, dirigée par un directeur relevant du SMA, par l'intermédiaire des directeurs généraux des Directions générales. L'équipe de vérification pense qu'une unité dirigée par un DG relevant du SMA du Secteur serait proche des programmes et fournirait une orientation claire et plus stratégique au niveau du Secteur. La direction est aussi d'accord sur le fait que l'élément central de l'unité inclura la planification stratégique; la gestion des résultats; la gestion du risque; les politiques et lignes directrices relatives à l'exécution des programmes/projets; la liaison avec le Conseil du Trésor; et la liaison interne au sein d'AEC sur les questions de gestion et de soutien; la coordination de la présentation de rapports, des communications et des activités de sensibilisation.

4.1.3 Outre l'unité de soutien, les secteurs fonctionnels doivent posséder les connaissances et l'expérience associées à la gestion de programmes/projets pour soutenir efficacement IGX et l'exécution de nouveaux programmes/projets. Or, il ressort des entrevues réalisées avec des représentants des secteurs fonctionnels qu'ils ne disposent pas des connaissances, de l'expérience ou des ressources nécessaires pour offrir des services efficaces. C'est un grave problème ministériel étant donné les nouveaux programmes (p. ex. : Paix et sécurité; Lutte contre le terrorisme; Fonds Canada) qu'AEC assumera.

4.1.4 Les systèmes de renseignements financiers et non financiers actuellement en place à AEC n'ont pas été conçus pour faciliter la saisie d'information et la présentation de rapports connexes nécessaires dans un environnement de gestion de programmes/projets. Des gestionnaires individuels de projets ont acheté certains logiciels de gestion de projets pour surmonter ces faiblesses. Cela force le personnel à maintenir des feuilles de calcul électronique Excel complexes et chronophages et à manoeuvrer le système financier actuel pour obtenir l'information nécessaire pour surveiller et contrôler leurs programmes/projets. Il a été convenu qu'une approche à plus long terme, fondée sur un plan global, sera adoptée pour combler les insuffisances dans les systèmes financiers et non financiers.

4.1.5 Les Directions de la vérification et de l'évaluation ont reçu des ressources additionnelles pour soutenir IGX et recevront des ressources pour la nouvelle programmation. Cependant, les secteurs fonctionnels n'ont pas reçu de ressources additionnelles, car elles n'avaient pas été demandées dans les présentations au Conseil du Trésor. Pour être en mesure de soutenir convenablement l'exécution des programmes/projets, les secteurs fonctionnels auront besoin de ressources supplémentaires qu'il conviendrait de demander dans les futures présentations au Conseil du Trésor. Des ressources seront nécessaires pour couvrir les coûts de développement et d'entretien associés à la mise à niveau des systèmes de renseignements financiers et non financiers actuellement en place à AEC, en vue de soutenir un environnement de gestion de programmes/projets. Des ressources seront également requises pour permettre au Secteur des ressources humaines de faire face aux demandes de personnel liées au nouvel environnement de programmes/projets.

Recommandations à l'intention de IFM

4.1.6 IFM devrait créer une direction générale, dirigée par un DG relevant du SMA, dotée de ressources suffisantes pour assumer les deux niveaux d'activités de gestion et de soutien :

  • La gestion stratégique, ce qui engloberait la responsabilité, au niveau du Secteur, de la planification stratégique; de la gestion des résultats; de la gestion du risque; des politiques et lignes directrices pour l'exécution de programmes/projets; de la liaison avec le Conseil du Trésor et, à l'interne, au sein d'AEC, pour les questions de gestion et de soutien; de la coordination de la présentation de rapports, des communications et des activités de sensibilisation.
  • Les services de soutien aux Directions générales chargées de l'exécution des programmes, ce qui comprendrait : la gestion des finances, de la passation de marchés, des ressources humaines; le soutien juridique; la gestion de l'information et le soutien des systèmes; les services de soutien des projets généraux.

4.1.7 S'il y a lieu, IFM devrait veiller à ce que toutes les présentations futures au Conseil du Trésor contiennent une demande de ressources supplémentaires adaptées pour les secteurs fonctionnels.

Mesures prises par IFM et échéancier

4.1.6 IFM admet la nécessité de créer une unité séparée chargée d'assumer la gestion stratégique au niveau du Secteur et de fournir des services de soutien au PPM et à d'autres programmes exécutés dans le Secteur. Après de longues consultations avec les gestionnaires de tous les programmes du Secteur, IFM a officiellement créé IXS, comme Direction des services aux programmes, en août 2005. L'unité est fondée, en grande partie, sur la recommandation 4.1.6, mais sera gérée au niveau de directeur (déjà nommé) et, pour le moment, laissera le soin de la mise en oeuvre des activités de communications et de sensibilisation au niveau de la Direction générale. Reconnaissant le besoin de mettre totalement et rapidement en service les fonctions centrales de IXS, IFM a donc pris des mesures pour créer l'unité avant l'exécution du rapport de vérification. Parallèlement, cependant, IXS représente une modification importante dans le mode de fourniture du soutien pour l'exécution des programmes à IFM, et il importe d'intégrer rigoureusement le modèle aux opérations en cours. Certains éléments de sa structure et de son mandat finaux feront l'objet de perfectionnements permanents à mesure que l'unité se développera. En conséquence, IFM n'exclut pas la possibilité d'élargir le mandat de la Direction des services aux programmes à moyen terme, selon la recommandation 4.1.6, ou d'élever sa direction au niveau de directeur général si l'expérience de l'exécution des programmes montre qu'une telle mesure serait pertinente et bénéfique.

Les services de soutien de IXS seront mis en oeuvre de la manière suivante :

a) Gestion financière - assurer la liaison avec IAM et SMD pour l'exécution de tous les programmes, ainsi que les conseils, le soutien général et le contrôle de la qualité pour le suivi financier au niveau des programmes. Outre le FI-03 à IXS, des FI-02 sont en place au sein de IGX et du GTSR, ce qui représente une importante augmentation des ressources de gestion financière pour le secteur de IFM.

b) Services juridiques - Cela couvre les exigences juridiques de tous les programmes. Dans le cadre d'une entente avec les Services juridiques de JUS, deux avocats de JUS sont prévus à IXS. Actuellement, deux avocats de JUS expérimentés sont en place à IXS, bien que l'un d'eux prendra sa retraite en avril 2006. Un concours pour le deuxième poste sera exécuté en avril. Un poste de soutien administratif a été comblé.

c) Passation de marchés - Une entente a été conclue avec SPD pour doter deux postes qui travailleront au jour le jour à IXS, mais seront prêtés par le Centre d'excellence pour la passation de marchés (SPPG). Un spécialiste de la passation de marchés (PG-04) est en place à IXS. On est en train d'examiner la possibilité que le deuxième poste soit axé sur les subventions et contributions, et des discussions s'inspirant du modèle de SPPG sont en cours avec le Centre d'excellence pour les subventions et les contributions (SMFH).

d) Services de gestion des projets généraux - Dotation achevée en septembre.

e) Gestion de l'information et soutien des systèmes - Un analyste commercial a été engagé par l'intermédiaire de Conseils et Vérification Canada, pour fournir des options de solutions en matière de gestion de l'information au niveau de l'entreprise, qui intégreraient la gestion financière et la gestion des projets, et permettraient aussi une interopérabilité dans tous les programmes et avec les AMF, et notamment l'ACDI. Cette étude sera achevée pour le 31 mars 2006. La mise en oeuvre de la recommandation, en collaboration avec l'ACDI, aurait lieu au cours de l'AF 2006-2007, avec avril 2007 comme date cible pour que le nouveau système soit opérationnel.

f) Gestion des ressources humaines - Les questions relatives aux ressources humaines continuent de représenter un défi majeur pour tous les groupes chargés de l'exécution des programmes et les autres directions générales du Secteur de IFM. Le Secteur de IFM a créé un ETP supplémentaire à IXS pour répondre aux besoins de RH du Secteur dans son ensemble, et le poste devrait être doté pour mai 2006. Dans le cadre d'un protocole d'accord (PA), le Secteur des ressources humaines fournira au Secteur de IFM un PE principal ayant une bonne connaissance du Ministère et déclaré apte à fournir des conseils sur la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) et sur la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP). Le PE aidera dans tous les aspects des questions de dotation et de la classification de postes d'employés permutants et non permutants; fournira des conseils aux gestionnaires du Secteur sur la mise en oeuvre de la LMFP et de la LEFP; et aura des liens avec les planificateurs ministériels et stratégiques pour assurer un bon alignement de la planification des ressources humaines sur la planification ministérielle et financière. Pour cette personne, la priorité immédiate sera de relever certains des défis cruciaux auxquels se trouve confronté le GTSR en matière de dotation, et tous les défis de dotation restants auxquels fait face le Secrétariat du Programme ARCA dans les groupes de ICT et ICX. Le Secteur de IFM a l'intention d'ouvrir des concours en août pour tous les postes restants qui ne sont pas dotés dans les directions générales chargées de l'exécution des programmes.

Pour les services stratégiques, IXS sera directement chargé de veiller à ce que les principes de gestion des programmes (dont la gestion fondée sur les résultats (GFR); la gestion du risque; la planification stratégique; et le contrôle de la qualité) soient largement utilisés au niveau du Secteur. Il aidera aussi les programmes individuels dans chacun de ces domaines, par l'organisation de cours de formation, le partage des pratiques exemplaires et la fourniture de conseils.

Un programme de formation intégré est en cours d'élaboration pour tout le personnel nouveau. La chronologie est la suivante :

a) IGX a mis en oeuvre des programmes de formation à la gestion des programmes.

b) La mise en oeuvre de la gestion fondée sur les résultats (GFR) est déjà en cours au niveau des programmes individuels au sein du Programme du partenariat mondial, ainsi que du Programme du GTSR et du Programme d'aide au renforcement des capacités antiterroristes. Cela se fait par l'intermédiaire des processus d'EGR et de CGRR, en recourant à l'utilisation de CGR officiels, et au moyen de l'intégration d'étapes claires et de présentation de rapports connexes dans la mise en oeuvre des projets.

c) Pour étendre l'application des principes de la GFR à l'ensemble du Secteur, les EGR des SMA ont été modifiées pour comprendre une disposition relative à la GFR, et cela se répercutera en cascade jusqu'aux niveaux de la haute direction au cours de l'année financière 2006-2007. Cela irait de pair avec un cours sur la GFR pour les gestionnaires supérieurs, qui devrait avoir lieu avant la fin de mars 2006. Une formation à la GFR pour les gestionnaires de programmes sera mise en oeuvre en juin.

d) Pour étendre l'utilisation des principes de la GFR et de la gestion du risque à l'ensemble du Secteur de IFM, l'ADM à la Sécurité internationale (IFM) lancera une approche intégrée officielle de la GFR et de la gestion du risque avant juillet 2006. Les résultats seront suivis au moyen d'un Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR) pour le Secteur, qui tient pleinement compte des engagements des programmes individuels tels qu'ils ont été approuvés par le CT. Le CGRR du Secteur de IFM sera élaboré pour juin 2006 et intégré aux processus d'EGR et de planification stratégique.

e) La gestion du risque est en place au niveau des projets dans tous les secteurs de programmes, en vertu des CVFR incorporés dans les présentations au CT respectives. À IGX, les registres des risques sont totalement en place au niveau des projets, et le registre au niveau des programmes est en cours d'exécution. Des mécanismes de contrôle du risque adaptés seront élaborés dans les autres programmes pour le 1er novembre 2006. La formation à la gestion du risque pour IGX a été mise en oeuvre en décembre. Une formation à la gestion du risque pour les gestionnaires de programmes du GTSR et d'ICTC sera achevée pour juillet 2006.

f) Pour parvenir à une approche plus uniforme et plus systématique de la gestion du risque aux niveaux des projets, des programmes et du Secteur, le directeur de IXS servira d'agent chargé de la gestion du risque pour le Secteur de IFM pour lequel il créera un Comité de gestion du risque. Le Comité sera composé de membres issus des Directions chargées de l'exécution de programmes et d'autres directions, le cas échéant. La première réunion de ce groupe aura lieu en mars 2006.

Les questions de planification ministérielle et stratégique - Un nouvel ETP a été ajouté à IXS pour travailler aux questions de planification ministérielle et stratégique au niveau du Secteur. Les principales fonctions de ce poste comprennent l'élaboration des contributions du Secteur de IFM au processus de planification ministériel d'AEC, en collaboration avec l'ensemble des cinq directions générales, ainsi que des responsabilités de planification stratégique liées à la direction de l'exécution des programmes pour l'ensemble du Secteur de IFM. Comme l'exige la LMFP, l'intégration de la planification ministérielle et des ressources humaines au niveau du Secteur sera une priorité. Une demande adressée aux RH pour doter ce poste n'a pas été satisfaite; une autre demande a été présentée pour le cycle d'affectations actuel.

4.1.7 D'accord. IFM travaille déjà selon le principe que, s'il y a lieu, les secteurs fonctionnels devraient être financés pour les services fournis directement aux unités de gestion des programmes, et des dispositions sont tout particulièrement mises en place pour financer directement les activités de vérification et d'évaluation à partir des sources du Programme du partenariat mondial. IFM fait observer, cependant, qu'il y a trois sources de fonds pour les secteurs fonctionnels : la base A existante; les frais de services communs prélevés sur les fonds des nouveaux postes; et les fonds de programmes. AEC a adopté une nouvelle formule pour le calcul des frais de services communs, qui est appliquée à l'établissement du prix de revient de tous les postes nouveaux. Le prélèvement représente une augmentation considérable par rapport aux frais antérieurs et imposera un coût élevé à ce Secteur. IFM espère que ces fonds seront appliqués aux exigences des programmes et seront entièrement reflétés dans toute demande de ressources supplémentaires adressée au Conseil du Trésor.

5.0 Conclusions et recommandations de la Direction générale

5.1 Planification et budgétisation

5.1.1 Une saine planification à court et à moyen terme permettra de s'assurer que l'organisation a aligné l'affectation des ressources sur l'atteinte des résultats et extrants qu'elle est tenue de livrer. Cela fournit aussi la base sur laquelle elle peut contrôler et vérifier les progrès vers l'atteinte des résultats attendus.

5.1.2 À IGX, la planification stratégique est faite sur une base officieuse, sauf pour la contribution fournie pour le processus de Planification des activités ministérielles 2005-2008, et dans ses présentations au Conseil du Trésor. Cette contribution se situe à un très haut niveau et ne donne pas suffisamment de détails pour guider l'atteinte, à moyen et à long terme, des résultats et des objectifs décrits pour le PPM. Chose plus importante encore, elle ne fournit pas de base globale par rapport à laquelle il serait possible de contrôler les progrès réalisés vers l'atteinte des résultats attendus.

5.1.3 Le PPM a été créé en juin 2002 et, depuis lors, il n'y a pas eu d'examen officiel des priorités et objectifs originaux établis pour le Programme. La direction de IGX a dit à l'équipe de vérification qu'elle a effectué des examens officieux des priorités et objectifs du Programme mais, cependant, le processus n'est pas officiellement documenté. Il n'y a pas d'examen systématique officiel du rendement par rapport aux objectifs du Programme à moyen et long terme. Les examens qui ont lieu se font au niveau des projets et ont trait aux progrès immédiats (ou à leur absence) pour un projet précis.

5.1.4 IGX a fait des prévisions financières officielles sur dix ans. Elles montrent clairement que la prévision en ligne horizontale originale ne répondra pas aux besoins de programmation du PPM. Un reprofilage des dépenses prévues a été demandé.

5.1.5 D'une manière générale, la planification opérationnelle et la planification du travail sont officieuses, à l'exception des objectifs de rendement acceptés par les membres du groupe EX dans le cadre de leurs ententes de rendement. Les priorités du travail sont examinées au cours des réunions hebdomadaires de la direction et du personnel. Elles le sont également lors des réunions bilatérales entre le personnel et les gestionnaires, et un gestionnaire de projets principal utilise des journées de réflexion semestrielles du personnel pour établir les priorités pour sa section.

5.1.6 Comme aucun processus de planification officiel des activités n'est en place, il n'y a pas de preuve documentée qu'un contrôle du rendement régulier est exécuté et que des rajustements sont apportés au besoin. Aux stades initiaux de IGX, compte tenu de son complément de personnel relativement modeste, les processus de planification et de budgétisation officieux répondaient aux besoins. Cependant, à mesure que le Programme prend de l'ampleur, la planification et le fonctionnement officieux ne suffisent plus. Le fait d'adopter une perspective stratégique à long terme permettra de s'assurer que toutes les options et leurs incidences sont prises en considération et d'éviter des interruptions et des rajustements onéreux pour le cadre d'exploitation de l'organisation.

Recommandations à l'intention de IGX

5.1.7 IGX devrait effectuer, chaque année, un examen officiel et documenté des priorités et objectifs originaux établis pour le PPM, en tenant compte du contexte mondial et canadien changeant dans lequel fonctionne le PPM. L'examen devrait être partagé avec la haute direction d'AEC, qui devrait l'approuver.

5.1.8 IGX devrait adopter une approche de gestion des résultats en mettant en oeuvre son CGRR et son CVFR. Cela comprendrait un plan global de planification, de programmation, de contrôle et de présentation de rapports pour toutes ses activités. Il conviendrait d'établir la responsabilité de l'exécution de chaque élément du plan et d'informer tout le personnel.

5.1.9 Chaque année, lors de l'élaboration du Plan d'activités ministériel, IGX devrait effectuer une analyse plus approfondie des résultats qu'il compte atteindre et des ressources dont il aura besoin pour y parvenir sur les trois années suivantes. Cette analyse devrait comprendre :

  • un examen des priorités, des objectifs et des résultats attendus pour le programme à long terme (trois ans);
  • un examen, fondé sur ce qui précède, des exigences en matière de budget de fonctionnement (financières et humaines) pour IGX;
  • un examen des progrès et des résultats atteints pour tous les projets opérationnels;
  • un examen de la pertinence continue et de l'état de tous les nouveaux programmes ou projets en cours d'étude;
  • un examen des besoins de trésorerie pour le Programme.

Les résultats de cet examen devraient être officiellement documentés et partagés avec la haute direction d'AEC. Ils devraient aussi servir de base pour mesurer le rendement de IGX par rapport aux résultats prévus.

5.1.10 Il faudrait établir un plan budgétaire et un plan de travail avant le début de chaque exercice financier, puis le contrôler sur une base trimestrielle et y apporter les rajustements opportuns. Le plan et l'examen devraient être axés sur les résultats.

Mesures prises par IGX et échéancier

5.1.7 D'accord. L'examen des priorités s'est achevé en février et le SMA a approuvé les conclusions. Un mémoire à des fins d'interventions sera présenté au Ministre en vue de l'approbation des priorités affinées à la fin de l'AF 2005-2006.

5.1.8 D'accord. IGX suit déjà une approche de gestion axée sur les résultats dans tout son portefeuille de projets et maintient des registres globaux des risques, fondés sur les engagements du CVFR/CGRR qui sont intégrés dans les deux rapports présentés annuellement au Conseil du Trésor. Le format du prochain rapport au CT sera modifié pour représenter plus clairement les cycles de planification/programmation et la présentation de rapports connexes. Des plans sont aussi en place pour la planification des programmes et la présentation de rapports, tandis que des échéanciers de contrôle ont été bien définis pour le démantèlement des sous-marins, filière la plus active du Programme du partenariat mondial. La nouvelle unité de soutien du Programme, IXS, compte maintenant parmi son personnel un spécialiste des CVFR/CGRR, et IGX collaborera avec elle au cours du premier trimestre de l'AF 2006-2007 pour parachever la mise en oeuvre du CVFR et du CGRR et évaluer les améliorations qui refléteraient mieux les réalités actuelles.

5.1.9 En cours d'exécution. IGX a achevé et déposé ses deux premiers rapports officiels au SCT. Par ailleurs, le premier rapport annuel du Programme au Parlement a été déposé en novembre. Ces processus comprennent une analyse des progrès/réalisations, ainsi qu'une analyse des considérations stratégiques plus générales qui ont eu des incidences sur le Programme.

Comme cela est indiqué au point 5.1.7, l'examen des priorités et objectifs du Programme a été achevé et approuvé par le SMA en février. Le plan d'action stratégique pour IGX découlera de ce processus et comprendra une analyse sur trois ans des résultats que le PPM compte atteindre, en même temps que l'exercice annuel de planification des activités d'AEC. Le plan sera achevé pour la fin de l'AF 2005-2006. Ces engagements ont aussi été désignés comme un engagement clé dans les EGR pour la présente AF. Les résultats de cet examen seront partagés avec la haute direction et seront reflétés dans nos engagements statutaires à l'égard du Parlement et du CT.

5.1.10 D'accord. Un budget détaillé a été élaboré pour l'AF 2005-2006 et cela sera fait chaque année par la suite. Les budgets sont actuellement affectés par secteur prioritaire, selon des profils approuvés par le SCT, et une structure de codage financier a été mise au point au sein du système financier existant. Cela utilise les codes de la Structure de répartition du travail (SRT) pour soutenir l'affectation de budgets et des dépenses aux programmes et projets individuels, et permet un suivi détaillé des coûts et de la présentation de rapports financiers. La mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR) fournit les données budgétaires originales fondées sur les autorisations du SCT, qui sont connues au début de chaque exercice financier.

Quand IXS sera complètement doté en personnel, en juin 2006-2007, on élaborera des modèles et des processus pour la création de plans budgétaires et de plans de travail plus détaillés. Par ailleurs, dans le cadre du projet de mise en place d'un système de gestion plus automatisé des projets non financiers au cours de l'AF 2006-2007, la structure de codage financier (SRT) sera affinée pour s'harmoniser avec le nouveau système et fournir une meilleure présentation de rapports financiers.

Les plans financiers de l'année en cours (budgets/dépenses réelles/prévisions) sont déjà examinés et mis à jour six fois par an, en même temps que les examens trimestriels, la MJANR, le Budget supplémentaire des dépenses A, et l'exercice de reprofilage. Un contrôle du plan de travail sera intégré dans ce processus à partir de l'AF 2006-2007.

Des plans de travail individuels sont actuellement en cours d'élaboration dans le cadre du processus du PGR. Cela sera achevé pour la fin du premier trimestre de l'année financière 2006-2007.

5.2 Gestion des projets

5.2.1 L'élaboration et l'approbation ultérieure par le Conseil du Trésor d'un Cadre de gestion des projets (CGP) fournit un guide sain pour l'élaboration, l'approbation et le contrôle des projets de IGX. Tous les membres du personnel chargés de la gestion des projets ont indiqué qu'ils utilisaient le CGP. Pour les quatre projets originaux qui ont été élaborés avant la création du CGP, l'esprit du CGP a été appliqué. La documentation pour les projets plus récents montre clairement que le CGP est utilisé et appliqué. Le CGP pourrait être rédigé de manière plus conviviale. Il contient des explications et de longs exposés sur la théorie de gestion des projets qui ne sont pas nécessaires. Tout les membres du personnel interviewés ont indiqué que, quand il est appliqué avec discernement, le CGP est un outil utile.

5.2.2 Il ressort d'un examen de la documentation clé des projets et de discussions avec le personnel chargé de la gestion des projets que des pratiques de gestion de projets saines sont suivies. Cependant, les outils de soutien de la gestion des projets nécessaires, comme un système de gestion de projets normalisé (p. ex. : pour le suivi des résultats des projets, un système commun de suivi des étapes); des systèmes de gestion de l'information (p. ex. : la gestion des dossiers, en veillant à ce que le système de classement existant, fondé sur le papier, soit pleinement utilisé et en adoptant les nouveaux systèmes électroniques au fur et à mesure qu'ils font leurs preuves); des formats normalisés, et d'autres mécanismes de soutien des projets, qui sont nécessaires pour gérer efficacement des projets complexes à risque élevé, n'ont pas été élaborés. En conséquence, les membres du personnel perdent du temps à chercher l'information, à maintenir les dossiers des projets sur des tableaux indépendants, et à élaborer leurs propres systèmes personnalisés.

5.2.3 Les connaissances et compétences du personnel chargé de la gestion des projets associées au travail dans un environnement de gestion de projets se sont considérablement améliorées au cours de l'année passée. Une formation à la gestion de programmes a été offerte au personnel; cependant, la formation à la gestion de projets recommandée dans le Rapport « Conseils et aide » (juin 2004) n'a pas eu lieu, et la plupart des membres du personnel pensent toujours que ce type de formation est nécessaire.

5.2.4 Les organisations bénéficiaires (BERD, MD-RU, AIEA, ISTC) ont reçu des avances à la fin de l'AF 2003-2004, qui, au moment de la vérification, restaient entièrement ou partiellement inutilisées. On reconnaît que l'approbation du CT a été reçue pour faire les versements; cependant, les raisons de faire de telles avances et pour de tels montants ne sont pas convenablement documentées. IGX a soigneusement suivi ces opérations; l'intérêt est crédité au Canada et, lorsque cela est demandé, aux comptes des organisations bénéficiaires. Le financement ultérieur n'a pas été fourni ou a été rajusté en tenant compte de la partie des avances antérieures non utilisée. Les montants des avances et les parties restées inutilisées au mois de juin 2005 sont les suivants :

Tableau 1 : Les montants des avances et les parties restées inutilisées au mois de juin 2005
OrganisationMontant de l'avanceMontant non utilisé
BERD32 M$32 M$
MD-RU4 M$3,9 M$
AIEA4 M$3,4 M$
ISTC18,5 M$10,6 M$

5.2.5 Il y a eu des retards dans les projets. Les raisons de ces retards vont de difficultés rencontrées pour l'approbation du sous-traitant russe pour le projet MD-RU, à des retards dans la planification et l'approbation des stratégies pour les portefeuilles de projets de l'AIEA et de la BERD et dans le démarrage des projets au ISTC. Tous les partenaires du G7 ont connu des retards semblables dans l'exécution de leurs projets dans le contexte russe. Les gestionnaires de projets principaux (GPP) ont contrôlé soigneusement ces situations et ont pris les mesures appropriées. Les raisons de ces retards sont bien documentées et expliquées. En termes d'atteinte des objectifs établis pour les projets, les évaluations prévues du Programme et des projets fourniront l'information nécessaire pour permettre d'apprécier les résultats atteints.

Recommandations à l'intention de IGX

5.2.6 IGX devrait, de concert avec tout effort ministériel susceptible d'être déployé, prendre des mesures pour mettre au point les outils de gestion des projets nécessaires, comme : un système de gestion des projets; un système de gestion de l'information; des formats normalisés.

5.2.7 Il faudrait prendre des mesures immédiates pour élaborer un programme de formation à la gestion des projets axé sur les besoins particuliers du personnel chargé de la gestion des projets à IGX et sur les nouveaux programmes, et en assurer la prestation.

5.2.8 IGX devrait documenter les raisons et les justifications pour les avances de fin d'année versées aux organisations bénéficiaires. Aucune autre avance ne devrait être fournie à ces organisations jusqu'à ce que les avances qui ont été faites aient été complètement utilisées. IGX devrait continuer de veiller à ce que le Canada reçoive l'intérêt approprié sur les parties des avances non utilisées, quand cela est demandé.

Mesures prises par IGX et échéancier

5.2.6 D'accord. IGX examinera ce qui peut être abordé au niveau de la Direction générale et élaborera des modèles, en collaboration avec IXS, pour la fin du premier trimestre de l'AF 2005-2006. Parallèlement, de concert avec les directions générales concernées du Ministère, IGX prendra des mesures pour mettre au point des outils de gestion des projets qui s'appliqueront à tous les autres programmes. Le délai d'exécution pour cet exercice ne relève pas du contrôle de IGX.

5.2.7 D'accord. IGX a déjà organisé un programme de formation à la gestion de projets adapté aux besoins particuliers du personnel chargé des projets. Les sessions de formation initiales se sont achevées en janvier 2006, et un cours de gestion des projet de suivi a été dispensé en mars.

5.2.8 Tous les paiements étaient autorisés par le Conseil du Trésor et étaient exigés en vertu du cadre juridique établi par les accords conclus avec les organisations bénéficiaires. IGX assure en permanence le suivi de toutes les contributions, ainsi que la liaison avec les bénéficiaires. IGX a pu établir que les retards constatés dans la conversion des contributions canadiennes en mise en oeuvre de projets en Russie ou en ex-Union soviétique sont entièrement justifiables. Par ailleurs, IGX a pris des mesures en vue de réduire le flux réel de financement ultérieur pour refléter l'utilisation des fonds quand les dispositions de nos accords juridiques le permettent. Par exemple, le financement pour l'ISTC a déjà été réduit pour refléter les dépenses plus lentes que prévu pour la mise en oeuvre des projets et les programmes supplémentaires.

IGX compte suivre le plus possible la recommandation de retenir les autres avances aux organisations jusqu'à ce que les avances antérieures aient été entièrement utilisées. Cependant, IFM fait observer qu'il y a des cas où le respect général de ce principe placerait le Canada dans une situation de non-conformité avec ses obligations juridiques en vertu des accords, des arrangements ou des ententes. Par ailleurs, il y aura des cas où IGX devra transférer des fonds à une organisation ou à un pays comme le Royaume-Uni, qui entreprend plusieurs projets en notre nom en utilisant des comptes séparés. Cela s'applique aussi à l'ISTC, qui a besoin d'une avance pour son budget d'administration et de fonctionnement, quel que soit l'état du financement fourni pour la mise en oeuvre des projets, et à la BERD, qui gère actuellement plusieurs programmes internationaux distincts comportant un financement canadien.

5.3 Gestion des ressource humaines

5.3.1 Au moment de la vérification, le complément de personnel prévu pour IGX pour 2005-2006 était de 33 employés. Un effectif de 17 employés participent directement à l'exécution de projets; il y a trois postes de gestion; et les 13 employés restants fournissent des services de soutien comme des conseils juridiques, des conseils de gestion financière, un soutien en matière de politiques et de communications, et un soutien administratif. Cinq employés sont permutants et quatre sont détachés par d'autres ministères ou organismes.

5.3.2 La planification des ressources humaines (besoins, dotation, formation, relève) à IGX se fait de manière officieuse. L'équipe de vérification a constaté que IGX n'a pas fait d'évaluation officielle de ses besoins de ressources humaines, ni de plan de relève officiel. La récente restructuration et la décision d'engager des ressources supplémentaires ont été issues de discussions entre la haute direction et les gestionnaires et leur personnel. D'autres options que celle qui a été mise en oeuvre ont été examinées; cependant, aucune documentation n'explique en quoi consistaient ces options. On reconnaît que la planification de la relève à IGX sera difficile et que la possible perte de personnel représente un risque élevé pour les raisons suivantes : le personnel jeune et mobile; la possibilité d'un nombre important de congés de maternité; les exigences de connaissances spécialisées; les compétences linguistiques; la formation en français; le personnel permutant; l'attraction de l'intérêt du personnel permutant vers un environnement de gestion de projets; et les départs à la retraite. Tous ces points pourraient avoir d'importantes incidences sur la capacité d'IGX d'exécuter le Programme à long terme.

5.3.3 D'une manière générale, le personnel chargé des projets a une claire compréhension de son rôle, de ses responsabilités et de ses pouvoirs immédiats. Cependant, il n'a pas une claire perception des rôles du personnel affecté aux secteurs de soutien, comme le soutien en matière de communications, de finances, de marchés et de projets. Alors que la vérification était en cours, des mesures ont été prises pour s'assurer que le rôle de ces spécialistes du soutien soit clairement compris au sein de la Direction générale. Les liaisons et les limites entre le personnel chargé des projets et le personnel fonctionnel doivent être mieux définies.

5.3.4 Le Rapport « Conseils et aide » de juin 2004 contenait la recommandation suivante : « devrait envisager, en collaboration avec IAM, la création d'une unité de services de soutien centralisée, sous la direction d'un directeur relevant du coordonnateur principal ». En réponse à cette recommandation, IGX a créé ce qui pourrait le mieux être décrit comme un Bureau de gestion de projets « virtuel », consistant en un conseiller juridique, un conseiller en gestion financière (CGF), un conseiller en gestion de projets (CGP), et un agent des projets spéciaux. Chacune de ces personnes a des rapports hiérarchiques différents au sein de la structure organisationnelle. En ce qui concerne le conseiller juridique, qui relève directement du DG, cet arrangement a bien fonctionné. Ce n'est pas le cas pour le CGF et le CGP. Certains membres du personnel ne comprennent pas bien leurs rôles et le fait que les rapports hiérarchiques du CGF passent par l'intermédiaire d'un directeur a causé des difficultés. En avril, les rapports hiérarchiques du CGF ont été modifiés de manière à ce qu'il relève directement du DG. Dans l'ensemble, on ne peut pas dire que la coordination et l'exécution des services de soutien requis soient efficaces.

5.3.5 Bon nombre des tâches de gestion stratégique (planification, gestion du risque, présentation de rapports) doivent être améliorées pour soutenir convenablement les nouvelles responsabilités que doit assumer IGX en matière de programme et de projets.

5.3.6 Tous les membres du personnel de IGX interviewés ont indiqué qu'ils travaillent de longues heures, bien qu'aucun ne pense que ce soit un problème. Cependant, le fait de continuer à faire travailler le personnel de longues heures pendant une période prolongée pourrait entraîner une perte éventuelle de productivité due à une fatigue extrême, et des congés de maladie. L'exigence de travailler de longues heures n'est pas nécessairement associée aux exigences du CGP mais, plutôt, à d'autres demandes faites au personnel de gestion des projets.

5.3.7 L'emploi d'agents de programmes PM 4 dans tous les secteurs des projets a permis la mise en place d'une suppléance pour tous les gestionnaires de projets principaux.

5.3.8 Le personnel de IGX n'a reçu qu'une rétroaction officieuse sur son rendement. Les employés n'ont pas reçu d'évaluations officielles du rendement.

Recommandations à l'intention de IGX

5.3.9 Il faudrait élaborer un plan global et officiel des ressources humaines et IGX devrait solliciter l'aide du Secteur des ressources humaines pour son élaboration.

5.3.10 Dans le contexte du processus de planification et de budgétisation, IGX devrait faire un examen global du nombre et du type de ressources humaines dont il a besoin pour exécuter le programme prévu de manière efficace et rentable.

5.3.11 Pour s'assurer que tout le personnel a reçu une rétroaction officielle sur son rendement, la direction de IGX devrait mettre totalement en oeuvre le nouveau Programme de gestion du rendement (PGR) d'AEC.

Mesures prises par IGX et échéancier

5.3.9 L'élaboration d'un plan d'action des RH officiel est en bonne voie, et met particulièrement l'accent sur la planification de la relève et le perfectionnement des compétences. Des plans de relève pour les postes supérieurs ont été étudiés avec les RH, présentés à la haute direction, et sont en cours de mise en oeuvre. Des consultations ont aussi été tenues avec les RH, et la gestion a réalisé des progrès considérables dans l'avancée du processus du PGR et de l'élaboration des plans d'apprentissage pour étayer les compétences en gestion de projets. À ce propos, la plupart du personnel du Programme a suivi le cours sur l'approvisionnement et la passation de marchés de services, ainsi qu'une formation sur le PGR et la gestion des projets. Cela doit être achevé pour la fin de l'AF 2005-2006.

5.3.10 Le nombre et le type de ressources humaines dont nous avons besoin seront incorporés dans le plan d'action des RH et le plan d'action stratégique, et se refléteront dans les contributions de IGX aux plans d'activités du Ministère.

5.3.11 En cours. La plupart des gestionnaires ont achevé la formation sur le PGR. Se reporter au point 5.3.9.

5.4 Gestion du risque

5.4.1 Le CVFR pour la Phase I de la présentation au CT contenait la déclaration suivante : « Le profil des risques qui en résulte sera régulièrement examiné, en fonction de l'expérience en matière de mise en oeuvre, et utilisé pour revoir les exigences relatives au contrôle du Programme, à la vérification des bénéficiaires, à la vérification et à l'évaluation internes ». À ce jour, il n'y a eu aucun examen des risques et des stratégies d'atténuation présentées dans le CVFR au niveau du Programme. Pour être un outil efficace dans la gestion et le contrôle du Programme, les risques mis en évidence et les stratégies d'atténuation connexes doivent être officiellement examinés et mis régulièrement à jour (au moins chaque année).

5.4.2 Au niveau des projets, des registres des risques ont été établis et des examens réguliers des risques et des stratégies d'atténuation sont effectués. Cependant, au niveau du Programme, cet exercice n'a pas été exécuté. C'est la prochaine étape logique après l'examen des projets pour intensifier les résultats au niveau du Programme.

Recommandation à l'intention de IGX

5.4.3 IGX devrait immédiatement faire un examen officiel pour mettre à jour les risques et les stratégies d'atténuation au niveau du Programme, qui ont été indiqués dans le CVFR pour la Phase 1 de la présentation au CT. Par la suite, il devrait y avoir au minimum un examen et une mise à jour annuels.

Mesures prises par IGX et échéancier

5.4.3 D'accord. Bien que les risques les plus graves auxquels se trouve confronté le Programme surviennent au niveau des projets et soient officiellement examinés et mis à jour régulièrement, un processus semblable est nécessaire au niveau du Programme. Le premier examen annuel officiel de ces risques dans le cadre d'un processus continu sera achevé pour la fin de l'AF 2005-2006.

5.5 Communications

5.5.1 Dans le CVFR approuvé pour le Programme, IGX indiquait « les communications avec les députés, le Cabinet, les organismes centraux, et au sein du gouvernement fédéral en général » et « la programmation des communications et des activités de sensibilisation par l'intermédiaire des ONG, du monde universitaire, du milieu des affaires et du public en général, continuera d'être la stratégie la plus efficace pour maintenir la question des ADM au tout premier rang de la conscientisation publique » comme principales stratégies d'atténuation du risque. Le prochain rapport annuel au Parlement, qui est en phase finale d'élaboration, sera un document clé pour aborder les risques mis en évidence.

5.5.2 Un avant-projet de stratégie des communications a été élaboré; cependant, pour le moment, il n'y a pas de stratégie des communications approuvée pour le PPM et IGX. Il semble que l'on soit en train d'engager un spécialiste des communications, et que l'une des premières tâches de cette personne sera de mettre au point et de faire approuver une stratégie des communications.

Recommandation à l'intention de IGX

5.5.3 Compte tenu de l'importance d'un soutien continu pour le Programme, IGX devrait veiller à ce qu'une stratégie officielle soit mise au point et approuvée, le plus tôt possible après l'engagement du spécialiste des communications. La stratégie devrait être approuvée par le SMA, puis partagée avec tout le personnel de IGX. Un plan de mise en oeuvre devrait faire partie intégrante de la stratégie.

Mesure prise par IGX et échéancier

5.5.3 Un stratège des communications a été engagé. Les travaux de mise à jour de la stratégie des communications élaborée en liaison avec les Phases I et II des présentations sont achevés et seront présentés au SMA avant le 1er avril 2006. Un spécialiste des services à la clientèle et de la sensibilisation a également été engagé et des travaux sont en cours pour l'élaboration d'une stratégie de sensibilisation. Les deux activités seront soigneusement coordonnées.

5.6 Régie

5.6.1 Selon la description donnée dans le CVFR approuvé du Programme, le Groupe consultatif du partenariat mondial (GCPM) joue un rôle important dans la structure d'ensemble de la régie du PPM. Il se compose d'agents supérieurs issus d'autres ministères et organismes fédéraux (AMF). Son rôle est de fournir de vastes conseils d'orientation stratégique sur l'orientation et la mise en oeuvre du PPM, et de veiller à ce que l'exécution du Programme reflète les intérêts canadiens pertinents. Jusqu'à récemment, le Comité n'a pas été un mécanisme de régie aussi efficace que prévu. Le DG de IGX s'est récemment lancé dans un certain nombre de discussions et de visites auprès de ses collègues, tant à AEC que dans les autres ministères gouvernementaux concernés, en vue de s'assurer que le rôle original envisagé pour le groupe est toujours valide et que son action sera efficace et apportera une valeur ajoutée à la régie du PPM.

5.6.2 Il importe que IGX instaure des relations stratégiques efficaces avec ses homologues russes, ses partenaires, les organismes centraux et les AMF. D'après les récentes visites effectuées par des membres des Directions de la vérification et de l'évaluation au ISTC, à la BERD, à l'AIEA, au MD-RU, au CHANTIER NAVAL et à Bechtel, IGX a établi des relations de travail efficaces avec ses partenaires d'exécution, et il est évident qu'ils comprennent le rôle et les responsabilités d'AEC.

Recommandation à l'intention de IGX

5.6.3 Une fois que le DG de IGX aura achevé les discussions avec ses collègues à AEC et dans les AMF, il conviendrait d'élaborer de nouvelles modalités pour le GCPM, qui devront ensuite être approuvées par les membres.

Mesure prise par IGX et échéancier

5.6.3 D'accord. Les nouvelles modalités ont été approuvées par le Groupe consultatif du partenariat mondial en février 2006.

5.7 Engagements à l'égard du Conseil du Trésor

5.7.1 Dans les Phases I et II des présentations au Conseil du Trésor, un certain nombre d'engagements avaient été pris dans les domaines de la présentation de rapports, de l'évaluation et de la vérification. Un examen de ces engagements a été effectué pour documenter les engagements et déterminer exactement dans quelle mesure AEC a la capacité de les respecter.

5.7.2 Voici un résumé des conclusions de l'examen dans chacun des domaines critiques mis en évidence dans les présentations au Conseil du Trésor :

  • Contrôle du rendement - On a élaboré des critères pour les projets, et les mécanismes nécessaires ont été mis en place pour contrôler efficacement leurs progrès.
  • Indicateurs de rendement - Les indicateurs de rendement supplémentaires qui devaient être élaborés pour le programme l'ont été. Les indicateurs de rendement énoncés dans le CVFR n'ont pas été examinés pour s'assurer de leur pertinence. Le contrôle technique (extrants), au niveau des projets est bien en main. Le contrôle des réalisations (résultats) au niveau des projets devra être développé davantage et affiné pour faire en sorte que les progrès vers les résultats définis pour les projets puissent être mesurés par rapport aux résultats attendus.
  • Présentation de rapports - L'engagement à fournir au SCT un rapport sur six mois a été respecté. Des efforts sont actuellement déployés pour fournir le rapport annuel au Cabinet et au Parlement. Tous les bénéficiaires fournissent maintenant des rapports sur les projets.
  • Gestion du risque - Il n'y a pas eu d'examen des stratégies de gestion du risque au niveau du Programme. Au niveau des projets, des registres des risques ont été mis en place, et des examens réguliers des risques et des stratégies d'atténuation sont effectués.
  • Évaluation - Un membre de la Direction de l'évaluation a effectué récemment une visite à toutes les organisations bénéficiaires et, selon les connaissances acquises lors de ces visites, une stratégie d'évaluation d'ensemble a été élaborée.
  • Vérification - Des membres de la Direction de la vérification ont récemment effectué des visites à toutes les organisations bénéficiaires, et à certains des entrepreneurs participant à l'exécution des projets. Selon les connaissances acquises lors de ces visites, une stratégie de vérification d'ensemble a été élaborée.
Recommandation à l'intention de IGX

5.7.3 Pour se conformer totalement aux engagements énoncés dans les présentations au Conseil du Trésor et dans le CGRR et le CVFR connexes, il est recommandé que IGX examine officiellement les indicateurs de rendement originaux pour s'assurer de leur pertinence. IGX devrait aussi veiller à ce que la responsabilité d'ensemble de la collecte de données, de la coordination et de la présentation de rapports soit confiée à quelqu'un.

Mesure prise par IGX et échéancier

5.7.3 D'accord. En collaboration avec IXS, IGX examinera officiellement les indicateurs de rendement originaux pour la fin du premier trimestre 2006-2007, et veillera à ce que la responsabilité d'ensemble soit confiée à un agent.

5.8 Examen « Conseils et aide »

5.8.1 En juin 2004, un Rapport de l'Examen « Conseils et aide » de IGX a été publié. Ce rapport contenait douze recommandations que IGX a accepté de mettre en oeuvre. Trois recommandations ont été complètement mises en oeuvre; deux l'ont été partiellement; et sept ne l'ont pas été. En répondant à ces recommandations, IGX indiquait que toutes les recommandations, sauf une, seraient mises en oeuvre immédiatement ou dans un très proche avenir.

5.8.2 Les deux recommandations qui ont été partiellement mises en oeuvre sont les suivantes :

1. IGX devrait prendre des mesures immédiates pour mettre en oeuvre le système de gestion des documents officiels, comme l'a approuvé le coordonnateur principal.

Le système de classement a été mis en place; cependant, beaucoup de documents n'ont pas été placés dans les dossiers.

2. IGX devrait envisager, en collaboration avec IAM, la création d'une unité de services de soutien centralisée, placée sous la direction d'un directeur relevant du coordonnateur principal.

Partiellement mis en oeuvre.

5.8.3 Les sept recommandations qui n'ont pas été mises en oeuvre sont les suivantes :

1. Accélérer l'élaboration et la mise en oeuvre des outils de gestion des projets nécessaires.

À part l'élaboration d'un format proposé pour la préparation de documents de conception, il n'y a eu aucun progrès dans l'élaboration d'outils de gestion des projets normalisés.

2. Prendre des mesures immédiates pour élaborer un programme de formation à la gestion de projets axé sur les besoins particuliers du personnel chargé de la gestion des projets, et en assurer la prestation.

Le programme de formation axé sur les besoins particuliers du personnel chargé de la gestion des projets n'a pas été élaboré. Certains membres du personnel ont suivi une formation normalisée à la gestion de projets.

3. Un plan de suivi devrait être mis en place, en collaboration avec ZID, pour s'assurer que les engagements pris dans le CGRR et le CVFR sont respectés.

Aucun plan de suivi n'a été mis en place.

4. Le CGRR et le CVFR approuvés devraient être officiellement examinés et mis à jour immédiatement et, par la suite, au moins une fois par an.

Aucune mesure n'a été prise. Cela devait être achevé à l'été 2004.

5. IGX devrait veiller à ce que les données nécessaires soient disponibles et confier à quelqu'un la responsabilité d'ensemble de la collecte de données, de la coordination et de la présentation de rapport.

Aucune mesure n'a été prise. Cela aurait dû être achevé pour la fin de l'été 2004.

6. IGX devrait examiner, en collaboration avec ZID, les indicateurs de rendement dont la liste se trouve dans le CGRR pour s'assurer qu'ils sont adaptés à une gestion réussie du PPM.

Aucune mesure n'a été prise. Cela aurait dû être achevé pour la fin de l'été 2004.

7. IGX devrait élaborer un plan d'action pour faire face aux absences du personnel et aux roulements de personnel dans un futur prévisible.

IGX pense avoir fait ce qui pouvait être fait au niveau de la Direction générale.

Certaines des recommandations exposées ci-dessus ont été énoncées de nouveau dans le présent rapport de vérification.

Recommandation à l'intention de IGX

5.8.4 Dans le contexte du présent rapport, IGX devrait prendre des mesures pour mettre entièrement en oeuvre les neuf recommandations formulées ci-dessus.

Mesure prise par IGX et échéancier

5.8.4 Noté. Ces recommandations ont été incorporées dans les recommandations découlant de la présente vérification.

5.9 Information, gestion des documents et systèmes électroniques

5.9.1 La responsabilité des systèmes d'information et de la gestion des documents incombe à la fois au Ministère et à IGX. Au moment où se déroulaient les travaux de vérification sur le terrain, il n'y avait pas de stratégie officielle pour la gestion de l'information et des systèmes électroniques à IGX. Des achats de logiciels ont été faits sur une base empirique, et quatre systèmes étaient utilisés pour maintenir les dossiers (CATS, INFOBANQUE, Archives centrales de IGX, Bureau du gestionnaire de projets principal). Du fait de l'absence de stratégie officielle pour la gestion de l'information et des systèmes électroniques à IGX, l'extraction de certains documents clés représentait une activité difficile et chronophage. Depuis l'achèvement des travaux de vérification sur le terrain, IGX a pris les premières mesures nécessaires pour élaborer une stratégie officielle abordant la gestion des systèmes d'information et des documents.

Recommandation à l'intention de IGX

5.9.2 En collaboration et en coordination avec tous les examens ou activités susceptibles d'avoir lieu au niveau ministériel, IGX devrait effectuer une analyse complète de ses besoins en matière de gestion de l'information et de systèmes. Les résultats de cet examen devraient être partagés avec les nouveaux programmes, et on devrait chercher des solutions communes. Les achats de nouveaux logiciels ou équipements devraient être limités jusqu'à ce que l'examen soit achevé. Il conviendrait d'adopter une approche à long terme, fondée sur un plan global, pour aborder les besoins des directions générales en matière de gestion de l'information et de systèmes.

Mesure prise par IGX et échéancier

5.9.2 D'accord. IFM a créé IXS le 6 septembre 2005, pour gérer un certain nombre de questions, dont les besoins en matière de gestion de l'information et de systèmes pour les trois directions générales du Secteur I chargées de l'exécution de programmes. IXS collabore actuellement avec SXD et les autres directions générales du Ministère pour assurer l'élaboration d'une architecture d'information adéquate. IGX joue un rôle actif dans cette entreprise. La complexité de cette tâche et la nécessité de s'assurer que la nouvelle approche est compatible avec les autres applications au sein du Ministère ainsi qu'avec certaines exigences pangouvernementales, signifient qu'il est peu probable que cette activité soit achevée avant la fin de l'AF 2006-2007.

Annexe A

Affaires étrangères Canada Vérification interne de la Direction générale du partenariat mondial (igx) Objectifs et critères de vérification

Tableau 2 : Vérification interne de la Direction générale du partenariat mondial
Objectifs de vérificationCritères de vérification
1.0 Planification et budgétisation
  • 1.1 La planification stratégique guide l'affectation des ressources humaines et financières (Crédits 1 et 10).
  • 1.2 Un plan des activités officiel existe et guide les opérations de la Direction générale.
  • 1.3 On peut se fier au reprofilage récemment achevé des budgets des projets sur les dix années du Programme.
  • 1.1.1 Une documentation qui montre clairement qu'un plan stratégique sur plusieurs années (trois ans) a été élaboré et utilisé comme base pour l'affectation des ressources humaines et financières.
  • 1.1.2 Une documentation montrant que le rendement est contrôlé par rapport au plan stratégique, et que des rajustements sont faits au besoin.
  • 1.1.3 Il y a une preuve documentaire d'un plan des activités et d'un plan de travail qui expose clairement les plans et priorités opérationnels de IGX pour l'année en cours.
  • 1.1.4 Le personnel connaît bien le contenu des plans, et notamment les priorités pour l'année en cours.
  • 1.1.5 Il existe une documentation montrant que l'on contrôle le rendement par rapport au plan des activités et au plan opérationnel, et que des rajustements sont faits au besoin.
  • 1.1.6 Une documentation devrait clairement soutenir le reprofilage.
  • 1.1.7 Le reprofilage devrait être permanent et être mis à jour périodiquement.
2.0 Soutien fonctionnel
  • 2.1 Les secteurs de soutien fonctionnel disposent des connaissances et de l'expérience en matière de gestion des projets, nécessaires pour soutenir efficacement IGX.
  • 2.2 Le soutien apporté par les secteurs de soutien fonctionnel (RH, Finances, Vérification et Évaluation) est fourni selon les besoins et d'une manière à la fois efficace et rentable.
  • 2.1.1 Les secteurs fonctionnels montrent clairement, par l'intermédiaire des services qu'ils fournissent, qu'ils possèdent une compréhension et des connaissances en matière de gestion des projets.
  • 2.1.2 Il existe une preuve que les secteurs fonctionnels comprennent l'environnement à risque élevé dans lequel travaille IGX.
  • 2.1.3 Les secteurs fonctionnels devraient fournir de manière ponctuelle des conseils et des services efficaces à IGX.
  • 2.1.4 IGX a une claire compréhension des services qui sont disponibles et du rôle des secteurs fonctionnels.
  • 2.1.5 La direction et le personnel de IGX comprennent clairement les rôles des spécialistes fonctionnels à IGX et à AEC.
  • 2.1.6 Les secteurs fonctionnels disposent de ressources adéquates pour assurer la prestation des services nécessaires.
3.0 Gestion des projets
  • 3.1 Le Cadre de gestion des projets (CGP) approuvé est applicable aux projets de IGX.
  • 3.2 Des pratiques de gestion des projets saines ont été appliquées pendant le début de la Phase I des projets, quand le CGP n'était pas disponible et le CGP est actuellement appliqué aux projets des Phases I et II.
  • 3.3 Le personnel possède les compétences nécessaires en matière de gestion des projets pour satisfaire aux exigences du Cadre de gestion des projets.
  • 3.4 Une analyse adéquate est effectuée (exécutée) pour étayer les décisions prises au sujet du paiement des avances.
  • 3.1.1 La documentation sur les projets montre que le CGP est utilisé.
  • 3.1.2 L'application du CGP au portefeuille de projets actuel est à la fois efficace, rentable et raisonnable.
  • 3.1.3 Il existe une preuve documentaire qui indique clairement que de saines pratiques de gestion financière et de gestion des projets ont été/sont suivies.
  • 3.1.4 Le personnel dispose des compétences nécessaires pour travailler dans un environnement de gestion des projets.
  • 3.1.5 Les projets sont en bonne voie pour atteindre les objectifs établis (temps, coût et portée).
  • 3.1.6 Il devrait exister une documentation pour étayer le paiement des avances.
4.0 Gestion des ressources humaines
  • 4.1 La rotation du personnel d'AEC et le roulement normal du personnel pourraient avoir des incidences sur la durabilité du PPM à long terme.
  • 4.2 La structure organisationnelle actuelle permet une compréhension claire des rôles, responsabilités et responsabilisations.
  • 4.3 Le nombre des ressources humaines actuel et prévu est adéquat.
  • 4.1.1 Il y a un plan de relève des ressources humaines, par individu, qui comprend des scénarios indiquant les départs de personnel possibles et le moment de ces départs, ainsi que les mesures qui pourraient être prises pour remplacer les employés partants.
  • 4.1.2 Les membres du personnel de IGX comprennent clairement leurs rôles, leurs responsabilités et leurs pouvoirs, et ce dont ils doivent rendre compte.
  • 4.1.3 La structure organisationnelle de IGX favorise l'exécution efficace et rentable des projets.
  • 4.1.4 Le personnel peut accomplir les tâches exigées dans le CGP en travaillant un nombre d'heures raisonnables.
  • 4.1.5 IGX devrait avoir une capacité de suppléance en matière de gestion des projets, et les capacités connexes.
5.0 Atténuation du risque

5.1. Un examen des risques et des stratégies d'atténuation indiqués dans le CVFR et le CGRR a été effectué.

5.1.1 Il y a une preuve documentaire que les risques et les stratégies d'atténuation indiqués dans le CGRR et le CVFR ont été examinés et régulièrement mis à jour (p. ex. : tous les six mois).
6.0 Régie
  • 6.1 Le Groupe consultatif du partenariat mondial (GCPM) a assumé le rôle décrit pour lui dans le CVFR du Programme.
  • 6.2 IGX a des relations stratégiques efficaces avec ses homologues russes, ses partenaires, les organismes centraux et les AMF.
  • 6.1.1 Un examen du rôle qu'ont joué les membres du GCPM indique que celui-ci satisfait aux exigences en matière de régie décrites dans le CVFR.
  • 6.1.2 Les partenaires/donateurs montrent clairement qu'ils comprennent le rôle d'AEC et ses responsabilités à l'égard du public canadien.
7.0 Engagements à l'égard du Conseil du Trésor

7.1 IGX, ZIV et ZIE peuvent respecter les engagements contenus dans les présentations au Conseil du Trésor et les CGRR et CVFR connexes.

7.1.1 Il existe une documentation montrant que les engagement indiqués dans les Phases I et II du CGRR et du CVFR ont été examinés et mis à jour au besoin, et que les écarts ont été réglés.
8.0 Examen « Conseils et aide »

8.1. Les recommandations approuvées dans le cadre de l'Examen « Conseils et aide » ont été mises en oeuvre.

8.1.1 La direction de IGX devrait avoir mis en oeuvre dans les délais indiqués son Plan d'action de gestion en réponse aux recommandations contenues dans le Rapport « Conseils et aide ».

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2012-09-20