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Vérification du Système de gestion des ressources humaines (SGRH)

(Janvier 2006)

Table des matières

1.0 Résumé

But et portée

Affaires étrangères Canada (AEC) se trouve actuellement confronté à un certain nombre de défis en matière de ressources humaines. Ces défis sont un résultat d'une série d'événements : l'Initiative de transfert du budget salarial, la réorganisation du Secteur des ressources humaines (RH), la séparation du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international en deux ministères distincts, et la prochaine mise en oeuvre de l'interface de PeopleSoft pour la rémunération.

AEC se trouve notamment confronté à des problèmes d'intégrité des données dans son Système de gestion des ressources humaines (SGRH), ainsi qu'à des lacunes perçues dans les processus des RH et les documents à l'appui. Les inexactitudes dans les données ont des incidences importantes sur la planification des ressources humaines du Ministère, les budgets, et divers systèmes internes et externes alimentés par le SGRH. Des corrections des données ne sont pas seulement nécessaires dans le SGRH, mais aussi dans les systèmes receveurs, ce qui ajoute une pression supplémentaire à la charge de travail courante du personnel. Quand ces systèmes se trouvent à l'extérieur d'AEC, les résultats peuvent être préjudiciables à l'organisation, placer le Ministère dans une position gênante, et exiger la prise de mesures immédiates pour remédier à ce problème.

Un projet de vérification a été mené à bien pour aider AEC à définir un cadre susceptible de permettre d'atténuer les problèmes actuels d'intégrité des données.

Principales conclusions

Au cours de la vérification, les principales conclusions communes concernant des problèmes d'intégrité des données du SGRH ont été issues de divers documents, consultations, entrevues, ateliers, et de la vérification de l'efficacité du contrôle. Ces principales conclusions peuvent se résumer de la manière suivante :

Manque de politiques et de procédures opérationnelles clairement documentées

Les politiques, les procédures et les processus opérationnels des RH et du SGRH ne sont pas cohérents et documentés dans tous les domaines de la classification et de la dotation. Ce scénario crée de la confusion en termes de rôles, de responsabilités et de responsabilisations, et empêche d'optimiser l'efficacité de tous les employés des RH. Les politiques et procédures manquantes nuisent à la promptitude des entrées dans le SGRH et à l'exactitude des données entrées.

Manque de processus de communication pour soutenir la diffusion de l'information en amont, en aval et dans toute l'organisation

Actuellement, aucun processus officiel n'est en place pour prendre l'information des RH et la diffuser dans toute l'organisation. Les communications entre les missions et les RH relèvent du défi pour faire en sorte que l'information sur les affectations actuelles, les changements en cours dans les politiques et les procédures soit communiquée en temps opportun. La communication entre les directions ne se fait pas quand la charge de travail nuit au traitement de l'information en temps opportun, ce qui, à son tour, a des incidences sur les autres secteurs de l'organisation.

Manque de processus de vérification

Des activités de vérification ponctuelles et incohérentes sont accomplies à divers niveaux de l'organisation, parce que les employés ne sont pas informés des outils de vérification mis à leur disposition, ou parce que les outils de vérification ne permettent pas de produire une information complète utile. Sans procédures documentées, il n'y a rien pour guider les employés sur ce qui a besoin de vérification, quand il convient de la faire, quels outils devraient être utilisés, et comment les corrections devraient être communiquées et exécutées. Dans le cas où une vérification est exécutée, le personnel adopte une approche informelle, fondée sur le « bon sens », pour s'assurer qu'une vérification ou des activités de contrôle « adéquates » sont effectuées.

Recommandations

L'équipe de vérification recommande qu'Affaires étrangères Canada mette en oeuvre son propre Cadre de contrôle des ressources humaines pour fournir l'infrastructure nécessaire afin d'assurer l'intégrité des données par une validation et un contrôle. Le Cadre de contrôle des ressources humaines exige qu'AEC atteigne et mette en oeuvre chacun des cinq niveaux consécutifs du Cadre pour remédier aux principales conclusions.

Les cinq niveaux sont les suivants :

  • Niveau 1 - Politiques documentées.
  • Niveau 2 - Procédures et processus documentés.
  • Niveau 3 - Procédures et contrôles appliqués.
  • Niveau 4 - Contrôles et examens.
  • Niveau 5 - Procédures et contrôles totalement intégrés.

Au Niveau 1, il faudra créer des politiques et directives internes pour fournir à l'organisation une base offrant une orientation et une aide pour la prise de décision lors de la saisie d'information dans le SGRH.

Au Niveau 2, il faudra également créer une documentation des procédures et processus opérationnels des RH pour appuyer les politiques et directives internes. Celles-ci devraient comprendre des documents à l'appui, comme des formulaires, des procédures de vérification et de correction des données, des ententes sur les niveaux de service, et des modules de formation intégrés en RH et au SGRH, pour s'assurer que l'information est complète et à la disposition des employés pour leur permettre d'assumer leurs rôles de manière efficace et efficiente. Par ailleurs, il faut réaligner les processus opérationnels pour améliorer l'efficacité et l'efficience.

Au Niveau 3, AEC devra mettre en oeuvre les politiques et procédures et fournir une formation et un soutien aux employés. Des stratégies de changement, des plans de communication et des programmes de formation devraient être mis en oeuvre grâce à la participation active de la direction et/ou d'un agent du changement, (comme un agent des Communications/RH), et de CFSI.

Au Niveau 4, on devrait affecter un gestionnaire du risque pour contrôler le niveau des problèmes d'intégrité des données relatifs aux politiques, procédures, processus de vérification, programmes de communication, programmes de formation et stratégies de changement, pour s'assurer que l'on atteigne les résultats prévus. Ces résultats devraient être invariablement rapportés à la haute direction des ressources humaines aux fins d'examen.

Au Niveau 5, la haute direction des ressources humaines devrait recevoir les résultats du niveau des problèmes d'intégrité des données et évaluer le niveau d'amélioration de l'intégrité des données. On devrait déterminer les risques et les points forts et élaborer une stratégie d'atténuation pour continuer le processus d'amélioration de l'intégrité. La stratégie d'atténuation devrait indiquer à quel niveau du Cadre de contrôle d'autres travaux sont nécessaires. Cette information devrait être communiquée au Comité exécutif ministériel pour que tout le monde soit au diapason et progresse.

Résumé

Le présent rapport de vérification a facilité un processus de mise en oeuvre en rassemblant les conclusions de la vérification avec chacun des cinq niveaux et en recommandant des améliorations immédiates qui peuvent être apportées à chaque niveau dans les domaines de la classification et de la dotation. Cela préparera AEC à progresser vers la mise en place de son propre Cadre de contrôle des ressources humaines.

Les conclusions de la vérification ont révélé qu'en l'absence de cadre, les employés déploient quotidiennement des efforts considérables pour prendre, en se fondant sur la mémoire institutionnelle, les politiques externes et les guides de formation internes, des décisions de nature opérationnelle susceptibles d'avoir des incidences sur d'autres secteurs de l'organisation. Le Cadre de contrôle des ressources humaines atténuera la frustration et la confusion actuelles du personnel et lui fournira le soutien nécessaire pour prendre des décisions opérationnelles efficaces et efficientes, tout en réduisant le processus d'enquête actuel.

2.0 Introduction

En 1998, Affaires étrangères Canada et Commerce international Canada (l'ancien ministère des Affaires étrangères et du Commerce international - MAECI) a adopté PeopleSoft comme système de gestion des ressources humaines (SGRH) du Ministère. Ce système avait pour but de soutenir la gestion des ressources humaines dans l'ensemble de l'organisation.

Une série d'examens de PeopleSoft a eu lieu depuis sa mise en place. En 1999, PeopleSoft a fait l'objet d'une vérification; en 2003, il a été soumis au Projet d'amélioration du rendement du SGRH de PeopleSoft; en 2004, une évaluation du risque du SGRH a été faite.

Les études ont régulièrement indiqué un faible niveau de confiance dans l'exactitude des données contenues dans le système PeopleSoft. Une recherche a montré que la capacité de PeopleSoft de répondre aux attentes est gênée par les pratiques actuelles et antérieures utilisées en matière de ressources humaines à Affaires étrangères Canada.

Afin de prendre des décisions judicieuses, Affaires étrangères Canada a besoin de données saines. Il est essentiel que le Ministère produise en temps réel une information exacte et fiable en matière de ressources humaines. Pour y parvenir, le Comité de vérification et d'évaluation d'Affaires étrangères Canada a demandé :

  • une vérification des processus opérationnels de ses ressources humaines, notamment dans les domaines de la classification et de la dotation;
  • des recommandations pour parvenir à une intégrité des données en matière de ressources humaines et la maintenir.

Le présent rapport de vérification contient des conclusions de haut niveau soutenues par des conclusions détaillées dans l'Annexe A. Il recommande qu'Affaires étrangères Canada crée un Cadre de contrôle des ressources humaines complet pour les pratiques manuelles et automatisées. La vérification évalue préventivement les conclusions et recommande des améliorations pour aider Affaires étrangères Canada à se préparer à répondre aux exigences du Cadre de contrôle à cinq niveaux. Par ailleurs, elle donne une orientation étape par étape pour le processus de mise en oeuvre, afin d'aider Affaires étrangères Canada à mettre en place son propre Cadre de contrôle des ressources humaines.

Il faut tout mettre en oeuvre pour renforcer et maintenir l'intégrité des données du SGRH à Affaires étrangères Canada. L'exactitude des données du Ministère a une grande portée. À l'interne, les systèmes concernés sont le Système de gestion des salaires (SGS), l'outil d'intelligence d'affaires (IA), et le système financier SAP. À l'externe, les systèmes concernés se trouvent à la Commission de la fonction publique, au Conseil du Trésor, à l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada et à la Commission de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Se reporter au schéma 1.0 Interfaces du SGRH, ci-après.

Les interfaces du SGRH

Schéma 1.0 Les interfaces du SGRH

Les systèmes internes touchés par les problèmes d'intégrité des données dans le SGRH produisent des rapports inexacts reflétant une mauvaise information et ont des incidences sur les budgets, la présentation des rapports trimestriels par les Secteurs, l'efficacité du processus d'affectations et les droits des employés.

Une haute priorité doit être accordée à la présentation de rapports à l'extérieur en ce qui a trait à l'exactitude des données, à cause des incidences que cela a sur l'organisation. Quand des organismes externes reçoivent des données inexactes, cela peut mettre l'organisation dans l'embarras et pourrait avoir des incidences financières pour AEC.

3.0 Méthodologie

Diverses techniques ont été utilisées dans la conduite de cette vérification, dont des consultations avec la direction, des entrevues, des ateliers et une vérification de l'efficacité du contrôle. Le but était de déterminer :

  • les problèmes d'intégrité des données;
  • où se situent les problèmes d'intégrité des données dans l'organisation;
  • les causes profondes des problèmes d'intégrité des données.

3.1 Consultations de la direction

Des consultations ont eu lieu avec la haute direction des diverses directions des RH, ainsi que de SMSH, pour :

  1. déterminer les questions et les préoccupations;
  2. obtenir leur appui et leur engagement;
  3. identifier les participants aux prochains ateliers.

L'information recueillie pendant les consultations a été analysée et a aidé à l'élaboration des critères de vérification suivants utilisés dans le processus d'atelier :

  • une documentation exacte, pertinente, disponible pour appuyer les processus opérationnels des RH;
  • un accès suffisant au SGRH pour exécuter le processus opérationnel;
  • des formulaires efficaces et efficients;
  • une formation opportune et efficace;
  • des niveaux de service efficaces et documentés;
  • une vérification des données efficace et en temps opportun;
  • une correction des données efficace et en temps opportun.

Les aires de contrôle évaluées par rapport aux critères dans les ateliers étaient les suivantes :

  • les politiques, procédures et processus des RH;
  • les contrôles de l'accès au SGRH;
  • les formulaires utilisés pour l'entrée des données dans le SGRH;
  • les pratiques de formation en RH;
  • l'entrée des données en temps opportun;
  • le processus de vérification;
  • le processus de correction.

3.2 Entrevues

Des entrevues individuelles ont été réalisées avec des agents de classification, de dotation et d'affectation et des adjoints, ainsi qu'avec le formateur de CFSI pour le SGRH. Ces personnes ont fourni les éléments suivants :

  1. une vue des processus opérationnels;
  2. les rôles et responsabilités des personnes dans le cadre des processus;
  3. des mouvements élevés du processus opérationnel.

3.3 Ateliers

Trois ateliers ont été tenus dans le cadre de cette étude : Classification; Dotation; et Intégrité des données. Les participants représentaient l'ensemble de l'organisation des RH, ainsi que SMSH et les CAS. Des groupes ont été formés au sein des ateliers pour :

  1. aider à déterminer les problèmes d'intégrité des données;
  2. aider à déterminer les causes profondes des problèmes d'intégrité des données.

Dans les ateliers de Classification et de Dotation, un sous-ensemble des mouvements du processus opérationnel a été présenté aux participants pour vérifier et déterminer les principales activités du SGRH dans le cadre des processus opérationnels d'AEC. L'objectif était de :

  1. documenter les problèmes découlant du processus actuel qui nuisent à l'intégrité des données;
  2. déterminer des points de contrôle pour les activités au sein du processus.

Un atelier sur l'intégrité des données a été organisé pour déceler d'autres problèmes touchant l'intégrité des données qui n'ont pu être cernés au cours des ateliers antérieurs. Il a été réalisé pour examiner les points suivants et en discuter :

  1. la vérification des données;
  2. la communication des problèmes de données;
  3. la correction des données;
  4. le processus des rapports autour de l'intégrité des données.

Les participants ont fait part de leurs recommandations sur les manières d'améliorer l'intégrité des données du SGRH.

3.4 Vérification de l'efficacité du contrôle

Un élément clé de l'approche était d'établir dans quelle mesure les objectifs de contrôle des RH avaient été atteints. À cette fin, l'approche visait à déterminer le degré d'efficacité des contrôles actuels pour :

  1. éviter les erreurs;
  2. déceler les erreurs;
  3. signaler les erreurs.

La vérification visait aussi à évaluer les méthodes suivies par le personnel pour :

  • exécuter les contrôles;
  • mener à bien la correction des données.

4.0 Conclusions

Les conclusions sont un résumé de haut niveau des examens de vérification, consultations, ateliers et entrevues tenus avec divers niveaux du personnel au sein de l'organisation. Elles ont été classées en trois catégories : Générales; Classification; et Dotation, pour répondre à la demande de vérifier les processus de classification et de dotation au sein d'AEC. Ces conclusions ont ensuite été rangées selon les cinq niveaux du Cadre de contrôle des ressources humaines recommandé.

  • Niveau 1 - Politiques documentées.
  • Niveau 2 - Procédures et processus documentés.
  • Niveau 3 - Procédures et contrôles appliqués.
  • Niveau 4 - Contrôles et examens.
  • Niveau 5 - Procédures et contrôles totalement intégrés.

Cela a été fait pour évaluer les mesures correctives immédiates qui doivent être prises avant de pouvoir mettre en place un Cadre de contrôle des RH pour AEC. Pour obtenir des détails sur les conclusions, se reporter au paragraphe 7.0 de l'Annexe A.

4.1 Générales

Les conclusions générales de haut niveau ont révélé que les Ressources humaines d'AEC ne disposent pas de leur propre cadre de contrôle global ou d'une perception commune des contrôles et processus pour assurer l'intégrité des données. D'une manière générale, le personnel adopte une approche informelle, fondée sur le « bon sens », pour s'assurer qu'une vérification ou des activités de contrôle « adéquates » sont exécutées.

AEC se fie à l'intégrité des données des RH au sein du Ministère pour prendre des décisions essentielles touchant l'organisation. Les conclusions montrent que le défaut actuel de cadre de contrôle nuit à la capacité d'AEC de prendre ces décisions cruciales de manière efficace et éclairée. Cela influe aussi sur les économies des RH et du Secteur, en suscitant exponentiellement un surcroît de travail quand des inexactitudes doivent être corrigées.

Les conclusions ont aussi révélé que les RH manquent de ressources particulières nécessaires pour entrer l'information dans le SGRH. Ce manque de ressources de dotation a des incidences sur l'entrée des données dans le SGRH en temps opportun, ce qui, à son tour, a des incidences sur le SGS. Il est alors nécessaire d'apporter des corrections dans le SGRH et dans le SGS.

Les conclusions ont égale ment indiqué qu'une seule ressource de CFSI s'occupait d'élaborer et d'assurer la prestation d'une formation au SGRH.

Les conclusions de haut niveau, en particulier, ont montré qu'un nombre important d'améliorations doit être apporté au Cadre de contrôle du SGRH pour satisfaire aux exigences des Niveaux 1 et 2 - Politiques, procédures et processus documentés.

Les recherches ont permis de mettre en évidence les faiblesses suivantes :

  • Un manque de politiques et procédures opérationnelles ayant trait aux activités intégrées du SGRH.
  • La nécessité d'une définition claire des rôles, responsabilités et responsabilisations pour toutes les mesures de classification touchant les données du SGRH.
  • La nécessité de mesures de RH et de formulaires du SGRH intégrés.
  • L'absence de validation des données au moment de leur entrée.
  • Les rôles pour la vérification et la correction des données sont connus dans chaque direction des RH mais ne donnent pas lieu à des procédures écrites officielles pour soutenir et guider le personnel dans la conduite d'une vérification des données efficiente et efficace.
  • De nombreuses activités de vérification sont aussi effectuées au niveau du Secteur, et les résultats sont transmis aux RH aux fins de correction. Cependant, cette procédure pour demander une correction n'est pas documentée et suscite des processus incohérents et inefficaces dans l'ensemble de l'organisation.
  • Les rapports de vérification provenant du SGRH sont volumineux et compliqués.
  • La vérification a lieu aussi à l'extérieur du SGRH : dans le Système de gestion des salaires (SGS), l'outil d'intelligence d'affaires (IA) et par les analystes des activités du SGRH des Services ministériels, lors de l'essai d'une nouvelle fonctionnalité et de nouveaux rapports.
  • Absence de procédures de correction officielles et documentées.
  • Absence d'ententes sur les niveaux de service communiquant le niveau de service requis pour la prestation de services des RH efficaces et efficients.
  • Nécessité d'un organigramme type.

Les conclusions de haut niveau ont également indiqué les exigences auxquelles il faut répondre avant que les Ressources humaines d'AEC puissent commencer la mise en place du Niveau 3 - Procédures et contrôles appliqués du Cadre de contrôle des ressources humaines recommandé.

La vérification a fait apparaître les faiblesses générales suivantes dans les communications et les vérifications ayant trait à l'intégrité des données :

  • Il n'existe pas de forum pour discuter des problèmes du SGRH en aval et transversalement dans l'ensemble de l'organisation. Le Groupe de référence de l'utilisateur du SGRH, dissout antérieurement, a été réactivé récemment.
  • Il n'existe aucun point de contact au sein des diverses directions des RH pour aider les gestionnaires et les conseillers de l'administration des secteurs (CAS), lors de l'exécution de tâches liées aux RH.
  • Roulement élevé dans le personnel des RH; lourde charge de travail; pression pour exécuter les tâches en temps opportun.
  • Au sein d'AEC, plusieurs secteurs maintiennent un « cahier d'information maison » qui reproduit l'information trouvée dans le SGRH, aboutissant à un manque d'efficacité et à une mauvaise utilisation coûteuse des ressources.
  • Un cours de perfectionnement pour la maîtrise du SGRH est nécessaire pour les adjoints, de même qu'un guide de référence rapide.

Puisque aucun Cadre de contrôle des ressources humaines n'est actuellement en place, il n'y a pas eu de conclusions générales au Niveau 4 - Contrôles et examens, ou au Niveau 5 - Procédures et contrôles totalement intégrés.

4.2 Classification

Les conclusions de haut niveau tirées des divers ateliers et réunions ont révélé que la Classification est très près de répondre au Niveau 1 - Politiques documentées du Cadre de contrôle des ressources humaines. Les Ressources humaines d'Affaires étrangères Canada sont en train de rédiger à nouveau les politiques/directives internes, conformément aux nouvelles politiques du Conseil du Trésor en matière de classification.

Les rôles, responsabilités et responsabilisations pour les mesures de classification des RH concernant les données du SGRH devront être clairement définies et communiquées à tous les intéressés.

Cependant, les conclusions ont montré que c'est au Niveau 2 - Procédures et processus documentés du Cadre de contrôle des ressources humaines que la Classification doit concentrer ses efforts.

  • La Classification manque de procédures et de processus normalisés et documentés pour la création et la reclassification de postes, et la réorganisation et l'exécution de toutes les activités liées au SGRH. Cela cause des retards dans l'accomplissement des activités, crée un manque de responsabilisation et une confusion pour déterminer quelles mesures de classification devraient être prises, quand, où et comment.
  • La Classification manque aussi de formulaires officialisés et normalisés, et de rapports et de procédures de vérification. La plupart des corrections au SGRH sont demandées verbalement ou par courriel. Il n'y a pas de cohérence dans ce processus.
  • La participation active des agents de classification sollicitée par les gestionnaires dans le cadre de l'analyse initiale des incidences organisationnelles du processus de réorganisation est incohérente.
  • Les recherches ont aussi montré qu'il n'y a qu'un seul agent de classification accrédité et un seul adjoint à la classification. Il est apparu que ces ressources limitées créent un goulot d'étranglement qui nuit à l'exécution des activités de classification des ressources humaines en temps opportun et à la mise à jour ultérieure du SGRH.
  • Il y a un manque de membres formés pour le Comité d'évaluation de la reclassification, ce qui ralentit le processus d'évaluation de la classification.

Les conclusions au Niveau 3 - Procédures et contrôles appliqués du Cadre de contrôle des ressources humaines ont révélé qu'on n'a pas établi de lignes de communication claires. Il est nécessaire, notamment, que les RH conseillent les gestionnaires du Secteur quand de lourdes charges de travail auront des incidences sur le traitement des données en temps opportun. Ce manque de communication a ensuite des incidences sur d'autres domaines de l'organisation.

Les recherches ont aussi montré que la correction des données de la Classification est détournée vers le Groupe de la Dotation parce que la Classification n'a pas accès au « mode correction » dans le SGRH. Il n'y a pas de processus de rétroaction officiel pour signaler quand des corrections ont été faites.

Puisque aucun Cadre de contrôle des ressources humaines n'est actuellement en place, il n'y a pas eu de conclusions générales au Niveau 4 - Contrôles et examens, ou au Niveau 5 - Procédures et contrôles totalement intégrés.

4.3 Dotation

Les conclusions de haut niveau en Dotation ont révélé au Niveau 1 - Politiques documentées du Cadre de contrôle des ressources humaines, l'absence d'un certain nombre de politiques et de directives internes.

Des politiques et directives internes intégrées des RH et du SGRH sont nécessaires pour les points suivants :

  • Les détachements à l'internes/externes.
  • Les affectations d'employés permutant.
  • La date d'arrivée à la mission.
  • Les langues officielles.

Les rôles, responsabilités et responsabilisations pour les mesures de dotation des RH concernant les données du SGRH n'ont pas été clairement définis et communiqués à tous les intéressés.

En montant au Niveau 2 - Procédures et processus documentés du Cadre de contrôle des RH, les conclusions ont montré un manque de procédures des ressources humaines officialisées et normalisées pour les embauches, les affectations, les avancements et les reclassifications, et notamment d'exigences claires en ce qui a trait au SGRH.

  • De nombreux problèmes d'intégrité des données sont concentrés dans le processus d'affectations, car celui-ci exige de multiples étapes et est dépendant de la collecte d'information venant de divers endroits et, notamment, de l'employé(e).
  • Les agents d'affectation étant des employés permutants, comptent sur une documentation à l'appui laissée par l'agent antérieur, la bonne volonté et les connaissances des autres agents et les capacités de leurs adjoints.
  • Une fois qu'un(e) employé(e) arrive dans une mission ou en part, aucun processus clair n'est en place pour mettre à jour leurs renseignements personnels et leurs dates d'arrivée/départ dans le SGRH.
  • Les gestionnaires ont recours aux BIOS dans le SGRH pour prendre des décisions relatives aux affectations; cependant, elles ne sont pas toujours à jour et exactes.
  • Le processus des affectations étant cyclique, cela exige que le personnel se « rappelle » comment gérer des situations au fil des ans.
  • Le Formulaire de confirmation d'affectation est créé et réémis plusieurs fois tout au long du processus d'affectation. La date du début de l'affectation doit être changée régulièrement dans le SGRH. Les retards dans cette mise à jour ont d'importantes incidences sur les budgets et les indemnités.
  • Les questions de choix du moment concernant l'entrée des données dans le système de rémunération et le SGRH sont un problème permanent, car l'information relative à la paye de l'employé(e) est souvent saisie d'abord.
  • Les adjoints des RH utilisent les rapports du SGRH pour la vérification des données du SGRH; cependant, on a dit que ces rapports étaient insatisfaisants. Par ailleurs, les gestionnaires utilisent les rapports de l'IA; or, même s'ils sont plus efficaces que les rapports du SGRH, ils n'ont pas été conçus à des fins de vérification.
  • Une information incohérente et souvent incomplète est présentée aux RH en vue d'une mesure de dotation, ce qui cause des retards et, en bout de ligne, retarde la mise à jour du SGRH.

Les conclusions au Niveau 3 - Procédures et contrôles appliqués du Cadre de contrôle des ressources humaines mettent en évidence les problèmes suivants autour des procédures de mise en oeuvre, des niveaux de service, des outils et de la formation à l'appui.

Ces problèmes comprennent les points suivants :

  • Dans la Dotation, le travail est séparé en « filières ». Il n'y a donc pas de point de contact unique pour les gestionnaires, ce qui cause de la confusion, des retards et des doublons dans le travail.
  • Il faut améliorer la communication entre la Direction des services opérationnels de RH (HMO), la Direction générale des services aux cadres de direction (HCD), et la Direction des affectations et de la gestion des bassins communs (HMA).
  • Les communications provenant des gestionnaires de la mission à l'intention de HMA, relatives à la prolongation de l'affectation des employés ne se font pas en temps opportun à la fin du cycle d'affectation et le processus est mal défini.
  • Le Formulaire d'arrivée à la mission n'est pas toujours envoyé à temps.
  • Les gestionnaires ont signalé un manque d'accès à de l'information de référence.
  • La formation au processus opérationnel pour les agents et leurs adjoints est incohérente.
  • Le cycle d'affectation a des incidences énormes sur la charge de travail, sans qu'aucune addition de personnel des affectations ne vienne équilibrer la charge.

Puisque aucun Cadre de contrôle des ressources humaines n'est actuellement en place, il n'y a pas eu de conclusions générales au Niveau 4 - Contrôles et examens, ni au Niveau 5 - Procédures et contrôles totalement intégrés.

5.0 Solution recommandée

La solution recommandée est de mettre en place un Cadre de contrôle des ressources humaines pour Affaires étrangères Canada, qui assure de manière cohérente l'intégrité des données dans le SGRH.

Une fois celui-ci en place, tant pour les pratiques manuelles que pour les pratiques automatisées, le Ministère sera en mesure de produire une information fiable en temps réel pour soutenir la prise de décision.

Le Cadre de contrôle des ressources humaines comprend cinq (5) niveaux et exige que chaque niveau soit atteint avant de passer au prochain. Ces niveaux sont les suivants :

  • Niveau 1 - Politiques documentées.
  • Niveau 2 - Procédures et processus documentés.
  • Niveau 3 - Procédures et contrôles appliqués.
  • Niveau 4 - Contrôles et examens.
  • Niveau 5 - Procédures et contrôles totalement intégrés.

Une fois ces cinq niveaux atteints dans l'ordre, les RH auront intégré un groupe de « contrôles » qui :

  • gère l'intégralité, l'exactitude et la rapidité de traitement des données entrées dans le SGRH;
  • soutient les principaux processus opérationnels;
  • gère les risques inhérents dans les systèmes de PRE;
  • détermine les responsabilités aux divers niveaux au sein de l'organisation.

Solution recommandée Cadre de contrôle des ressources humaines

Cadre de contrôle des ressources humaines

5.1 Vue d'ensemble de la solution

La mise en oeuvre du Cadre de contrôle des ressources humaines établira des normes pour soutenir les objectifs opérationnels des RH. Ces normes sont intégrées à chaque niveau du cadre pour réduire directement les problèmes d'intégrité des données.

Une fois le cadre mis en oeuvre, la direction sera également en mesure de contrôler un large éventail d'activités opérationnelles des RH et de mesurer leurs résultats par rapport aux responsabilités et objectifs précis prescrits.

5.2 Cadre de contrôle

Pour appliquer un Cadre de contrôle à l'organisation des RH d'Affaires étrangères Canada, chacun des cinq niveaux de contrôles successifs doit être en place. La mise en place de chaque étape rapproche AEC de l'assurance que les risques pour l'intégrité des données sont convenablement gérés.

L'intégrité des données augmente avec la mise en oeuvre de chaque niveau.

Les conclusions de la vérification ont été analysées et des améliorations de l'intégrité des données ont été recommandées pour les processus de classification et de dotation. Les améliorations particulières de l'intégrité des données dans la classification et la dotation sont rassemblées avec chaque niveau du Cadre de contrôle des ressources humaines, dans les graphiques suivant chaque niveau. Ces améliorations de l'intégrité des données doivent être réalisées à chaque niveau selon les indications données dans les graphiques, afin de remplir l'ensemble des exigences du Cadre de contrôle.

La réalisation du changement joue un rôle majeur dans le succès de cette approche. Il est essentiel de faire participer tout le monde au processus et de maintenir les personnes dans ce cadre tout au long du processus de mise en oeuvre.

Les cinq niveaux du Cadre de contrôle des ressources humaines
Niveau 1

Niveau 1 - Cadre de contrôle des ressources humaines

La base est le Niveau 1. Des politiques des RH internes officielles couvrant l'Administration centrale et les missions sont élaborées, documentées et diffusées à tous. Les politiques officialisées fournissent une orientation aux utilisateurs et aident à la prise de décision lors de la saisie d'information dans l'application du SGRH.

Des politiques devraient être élaborées en ce qui a trait aux exigences opérationnelles des RH propres à AEC. Elles devraient comprendre des dispositions pour déterminer les exceptions et les options disponibles lorsqu'on fait face à des problèmes liés aux politiques.

Tableau 1 : dispositions pour des problèmes liés aux politiques
Intégrité des donnéesExigencesAméliorations de l'intégrité des données pour la Classification et la Dotation
Niveau 1 -
Politiques
Rédiger, approuver et distribuer des politiques et directives internes.Classification
  • Créer une politique ou une directive de classification établissant les rôles, responsabilités et responsabilisations pour les données du SGRH.
  • Apporter des éclaircissements sur la politique en ce qui a trait à l'utilisation du courrier électronique comme méthode d'autorisation des mesures de RH.
Dotation
  • Créer des politiques intégrées en matière de RH et de SGRH, pour l'embauche, les détachements internes/externes, et les affectations d'employés permutants.
  • Faire un nouvel examen des politiques internes en matière de langues officielles pour déterminer si ces politiques ont besoin de révisions à propos de l'entrée des données sur les langues officielles.
  • Créer une politique clairement définie autour de la date d'arrivée.
  • Définir clairement les rôles, responsabilités et responsabilisations pour les données du SGRH.

Réponse et Plan d'action de la direction

Le Secteur des RH est favorable à l'approche de haut niveau décrite dans le rapport et s'est engagé à élaborer et à mettre en oeuvre un Cadre de contrôle pour faire en sorte que les rôles, responsabilités et responsabilisations soient clairs. Par ailleurs, nous sommes d'accord sur le fait que la mise en oeuvre du Niveau 1 est essentielle au succès du Cadre de contrôle, car il s'agit du niveau de base qui fournira orientation et aide pour la prise de décision au niveau de l'entrée des données.

Le Plan d'action ci-joint (Annexe 1) expose les activités qui doivent être entreprises pour soutenir le Niveau 1 du Cadre de contrôle. Il détermine quelle direction/direction générale assumera la responsabilité des activités décrites, ainsi que les dates d'achèvement de ces activités et les indicateurs de succès.

Niveau 2

Niveau 2 - Cadre de contrôle des ressources humaines

Le Niveau 2 permet la mise en oeuvre des politiques établies au Niveau 1. Des procédures opérationnelles officielles des RH sont formulées, documentées et diffusées à tous. Les procédures mettent en oeuvre l'application des politiques de RH et décrivent comment les activités des RH devraient être faites de manière cohérente dans toutes les directions.

Les procédures décrivent les niveaux d'autorisation requis pour les divers processus et formulaires. Il conviendrait, en outre, d'intégrer des points de contrôle pour la détection des erreurs tout au long du processus organisationnel pour s'assurer que les données sont traitées convenablement et à temps, et que toutes les erreurs sont signalées aux fins de correction et de suivi.

Les procédures de mise en oeuvre font référence aux principales normes de service qui établissent les niveaux de service des RH et mesurent les objectifs de rendement. De plus, les normes sont conçues pour assurer l'efficacité et l'efficience des processus visant à soutenir les objectifs opérationnels des RH. Elles visent aussi à assurer la conformité interne.

Parallèlement à l'élaboration des procédures, des modules de formation sont mis au point pour les soutenir.

Tableau 2 : Des modules de formation sont mis au point pour les soutenir
Intégrité des donnéesExigencesAméliorations de l'intégrité des données pour la Classification et la Dotation
Niveau 2 -
Procédures
  • Créer des procédures pour établir des politiques internes.
  • Évaluer et restructurer les processus opérationnels.
  • Établir des normes de service.
  • Créer des points de contrôle
  • Élaborer des formulaires, des rapports, des demandes de renseignements.
  • Mettre au point des modules de formation/des programmes d'orientation.
Classification
  • Créer des procédures pour la création d'un poste, le processus de reclassification et le processus de réorganisation, notamment les activités de communication avec les CAS et les autres directions.
  • Établir des procédures pour s'assurer que les nouveaux employés reçoivent leur formation opérationnelle avant leur formation au SGRH.
  • Mettre à jour les guides de formation pour y inclure les rapports de vérification et leur but.
  • Créer un guide de formation de référence rapide pour la classification et la gestion des postes.
  • Élaborer un cours de formation de perfectionnement pour la classification et la gestion des postes.
  • Normaliser le formulaire de justification utilisé par les agents de classification dans le processus de classification et l'appliquer aux champs dans le SGRH.
  • Élaborer des rapports de vérification à partir du SGRH pour la création de nouveaux postes et la reclassification de postes.
  • Accorder une plus haute priorité à la création de rapports de vérification au sein du groupe du SGRH.
  • Définir clairement le processus opérationnel pour les reclassifications.
Dotation

On peut obtenir des améliorations en mettant à jour et/ou en créant des procédures et processus opérationnels pour :
  • Déterminer les rôles et responsabilités autour des dates de début, de prolongation et de fin des affectations et pour les employés qui sont détachés à l'interne. Définir clairement où, dans le processus opérationnel les dates de début, de prolongation et de fin d'affectations sont créés et comment elles sont rapportées aux RH aux fins de mise à jour dans le SGRH.
  • Lors de l'embauche d'un(e) nouvel(le) employé(e), ajouter une étape avant la création du numéro de leur employé(e) pour vérifier si il (elle) a déjà été engagé(e) auparavant.
  • Préciser la distribution de la lettre d'offre.
  • Déterminer les rôles et responsabilités pour communiquer et mettre à jour les données sur les langues officielles.
  • Créer des procédures pour que le rôle de la rémunération soit inclus dans le formulaire d'arrivée dans les missions.
  • S'assurer qu'un rôle est indiqué comme étant chargé de l'entrée de l'information des BIOS.
  • Tous les processus et les procédures devraient clairement établir les liens entre la Dotation et la Classification et HMA, notamment quand les données du SGRH dépendent de décisions et de mesures prises entre elles.
  • Créer des procédures pour le processus d'avancement des employés permutants.
  • Créer des procédures pour établir un processus où la « date d'arrivée » est déterminée par le groupe des affectations et l'employé(e), et convenablement entrée dans Effectuer suivi affectations (ESA).
  • Créer des procédures pour incorporer la demande de création du CDID (Code financier pour les personnes partant en affectation), une fois que le dossier d'embauche a été créé pour le détachement à l'interne ou pour un employé permutant.
  • Déterminer quand la fonction Données des postes prioritaires devrait être utilisée, et notamment ce qu'il convient de faire si cette fonction est activée au cours d'un processus de reclassification.
  • Préciser quand les dates de service doivent être modifiées.
  • Créer des procédures pour soutenir les employés en affectation unique revenant à leurs postes d'attache.
  • Désigner les gestionnaires comme responsables de communiquer à l'agent le profil linguistique du poste.
  • Créer des procédures qui incorporent, au besoin, la transmission des données pertinentes du SGRH à la Rémunération.
  • Créer des procédures pour modifier le processus d'absence autorisée, afin que les RH reçoivent l'avis d'absence autorisée et entrent la fin de l'affectation et l'absence autorisée. Le dossier d'affectation doit être terminé avant l'entrée de l'absence autorisée. Le processus devrait permettre de s'assurer que la dotation transmet l'avis d'absence à la Rémunération aux fins de traitement dans la paye en direct.
  • Créer des procédures pour le retour de congé, afin de déterminer les rôles et responsabilités autour de la date d'affectation dans Effectuer suivi affectations et des dates de retour de congé, dans Gérer effectifs.
  • Créer des procédures pour aborder les affectations interfilières.
  • Toutes les procédures doivent incorporer la communication des données essentielles du SGRH entre les diverses directions des RH, la direction et le niveau d'autorisations requis, l'utilisation des rapports et interrogations nécessaires aux fins de vérification, et faire référence aux niveaux de service.
  • Examiner et réviser les formulaires de dotation existants pour y inclure les champs de données provenant du SGRH, et assurer une cohérence dans tout le groupe de la Dotation.
  • Créer un nouveau formulaire pour les affectations à l'Administration centrale d'employés venant des missions.
  • Créer un formulaire de liste de contrôle électronique que le gestionnaire doit remplir et qui accompagnera toute la documentation d'embauche.
  • Réviser le formulaire Outlook d'Arrivée à la mission/Départ de la mission pour y incorporer la date d'arrivée telle que la définit la politique.
  • Créer un rapport de vérification personnalisé pour exposer les données de l'employé(e) qui révèlent si la classe de celui-ci (celle-ci) est exacte ou pas.
  • Créer un rapport pour dresser la liste des employés qui sont rentrés d'une absence autorisée dans Gérer effectifs, et qui ont un dossier d'affectation actif, avec une date de début qui ne correspond pas à la date de retour de congé.
  • Créer un rapport comparant la fiche de données du poste et l'information sur le poste dans le dossier d'attache et le dossier d'affectation.
  • Créer des rapports pour déterminer les affectations interfilières de permutants.
  • Créer un rapport pour établir quand la fonction Données du poste prioritaires est activée et que l'information sur le poste et l'employé(e) correspond, pour déterminer quand l'indicateur prioritaire n'est plus nécessaire puisqu'il y a correspondance des données.
  • Créer un rapport pour identifier les titulaires par rapport à un poste reclassifié quand la fonction Données de poste prioritaires est activée.
  • Créer un rapport pour dresser la liste des employés détachés à l'interne avec une date d'embauche différente de leur date de début d'affectation.
  • Réviser les rapports pour que le Groupe des Affectations puisse afficher les rangées indiquant des dates futures.
  • Créer un rapport sur les employés indiquant leurs dates de fin de poste en vue de la création de prolongations.
  • Créer des rapports avec des filtres pour le compte des postes (permutants et non permutants), les postes avec titulaires, et les surclassements, les postes non financés et les postes gelés.
  • Créer une interrogation pour permettre aux adjoints d'exécuter une vérification sur le Code de motif.
  • Créer une interrogation pour exécuter une vérification sur la date de début entre la page des données de l'affectation et la page d'accueil.
  • Créer une interrogation pour exécuter une vérification sur la liste des employés dont le dossier d'attache contient un état des congés, et qui ont un dossier hôte actif.
  • Créer une interrogation pour dresser la liste des employés dont le dossier d'attache a pris fin, et qui ont un dossier d'affectation actif.
  • Créer une interrogation pour déterminer les employés permutants/détachés sans CDID.
  • Créer un module de formation pour le processus d'avancement des employés permutants.
  • Créer un guide de formation de référence rapide pour l'embauche et pour le processus des affectations.
  • Créer un cours de formation de perfectionnement pour l'embauche et pour le processus des affectations.
  • Évaluer la faisabilité de retirer la FCA de Effectuer suivi affectations, afin que l'on ne soit pas obligé d'entrer les affectations dans Effectuer suivi affectations pour déclencher le processus de la FCA.
  • Envisager le téléchargement des résultats des tests de langues officielles de TPSGC pour les vérifier avec les données du SGRH.

Réponse et Plan d'action de la direction

L'opportunité et la qualité de l'entrée de données dans le SGRH est une priorité pour la haute direction du Secteur des RH, et des mesures positives ont été prises afin de fournir la base pour l'élaboration et la diffusion de la documentation du processus opérationnel des RH et la mise en place de procédures officielles et régulières de validation et de contrôle des données. Cela est mis en évidence par la création, en 2004, de deux postes au sein du Secteur des RH, chargés de collaborer tant avec les gestionnaires qu'avec les utilisateurs, pour déterminer les processus qui ne sont pas clairs ou qui sont mal compris et animer des groupes de travail en vue de recommander des solutions.

Bien qu'il soit entendu que des processus opérationnels bien formulés sont les catalyseurs des politiques internes établies au Niveau 1 du Cadre de contrôle, et que l'élaboration et l'application de processus opérationnels intégrés et normalisés dépendent, dans une grande mesure, de la présence de politiques internes clairement définies, il est également reconnu que l'élaboration de processus opérationnels est essentielle à la capacité du Ministère de planifier et de prévoir ses ressources humaines et financières, de produire une information exacte et fiable, et de remplir ses obligations en matière de présentation de rapports aux clients externes. En conséquence, l'élaboration de processus opérationnels ne devrait pas dépendre de la création et de la mise en oeuvre de politiques au Niveau 1.

De ce fait, certaines des activités et recommandations exposées dans le Rapport de vérification ont déjà été réalisées ou sont en cours. À mesure que les politiques à l'appui sont créées, les activités déjà en place offriront une base solide sur laquelle établir et construire les maillons manquants, comme les niveaux d'autorisation et les points de détection d'erreurs. De cette manière, tous les processus seront conçus pour assurer une conformité interne et l'établissement de normes de service des RH qui définissent les niveaux de service des RH, et pour mesurer les objectifs de rendement et appuyer les objectifs opérationnels des RH.

Le Plan d'action ci-joint (Annexe 2) expose les activités qui doivent être entreprises pour soutenir le Niveau 2 du Cadre de contrôle. Le Plan d'action détermine quelle direction/direction générale assumera la responsabilité des activités décrites, ainsi que les dates d'achèvement et les indicateurs de succès.

Niveau 3

Niveau 3 - Cadre de contrôle des ressources humaines

Le Niveau 3 applique les procédures et les contrôles des RH. Les procédures et contrôles agissent comme des mécanismes préventifs et de détection pour améliorer l'intégrité des données. Les modules de formation présentent les procédures et initient les personnes à leurs rôles, responsabilités et responsabilisations, aux normes de service et aux contrôles intervenant dans leurs processus opérationnels. Le Programme d'orientation présentera aux nouveaux employés les politiques, procédures et moyens de communication qui leur permettront d'assumer de manière efficace leurs rôles et responsabilités à l'égard du SGRH.

Une communication efficace des processus est essentielle pour faire en sorte que les procédures et contrôles soient compris et mis en oeuvre avec succès.

La mise en oeuvre des procédures et contrôles est un mécanisme préventif visant à améliorer et à maintenir l'intégrité des données et à réduire au minimum la confusion.

Le résultat prévu des changements apportés dans les procédures et les contrôles est évident pour les initiateurs qui doivent maintenant les communiquer aux autres intéressés qui n'ont pas pris part à ce processus. Diverses perspectives amènent des besoins différents et de nouvelles activités modifient l'environnement. Un processus de réalisation du changement est nécessaire, à ce niveau, pour aider les dirigeants, gestionnaires, employés et autres intéressés et partenaires d'AEC à voir le changement d'un point de vue objectif et à le soutenir.

Au sein de chaque direction des RH, une personne devrait être désignée comme responsable des procédures et processus des RH et de les tenir à jour.

Tableau 3 : Des procédures et processus des RH
Intégrité des donnéesExigencesAméliorations de l'intégrité des données pour la Classification et la Dotation
Niveau 3 - Procédures et contrôles appliqués
  • Appliquer les procédures et contrôles.
  • Établir des processus de communications internes.
  • Planifier la formation et en assurer la prestation.
  • Établir les rôles, responsabilités et responsabilisations.
  • Mettre en place un processus de réalisation du changement.
Classification
  • Établir et communiquer des points de service.
  • Établir une méthode de communication des mises à jour et des changements apportés au SGRH.
  • Établir des lignes de communications claires au sein de la Classification et avec les intéressés externes, pour communiquer quand la charge de travail influe sur le déroulement des activités en temps opportun.
  • Fournir à l'adjoint de la Classification un accès à la correction du SGRH.
  • Mettre en oeuvre un outil d'organigramme soutenu par PeopleSoft et le mettre en oeuvre.
Dotation
  • Établir et communiquer des points de service.
  • Établir une méthode de communication des mises à jour et des changements apportés au SGRH.
  • Fournir un accès à la fonction Équité emploi pour entrer le genre sur la page d'Admissibilité/identité.
  • Publier l'information dans l'intranet pour rappeler aux employés permutants et non permutants leur responsabilité de maintenir leurs renseignements personnels à jour dans le SGRH.
  • Publier dans le site intranet, à l'intention des employés permutants, l'information concernant l'importance de mettre à jour les renseignements relatifs aux personnes à charge s'il y a des changements à ce niveau.

Réponse et Plan d'action de la direction

Des procédures documentées existent sous la forme de manuels de formation utilisés pour assurer la prestation de la formation sur le SGRH, et de guides de procédures de haut niveau qu'utilisent les analystes des systèmes de gestion de SMSH, et auxquels tous les adjoints des RH ont accès. Néanmoins, en l'absence de politiques et procédures opérationnelles internes documentées, les guides de procédures peuvent faire l'objet d'une interprétation quand les rôles, les responsabilités et les responsabilisations ne sont pas clairs. Une fois le Niveau 2 du Cadre de contrôle mis en oeuvre, les manuels de procédures devront être révisés et mis à jour pour assurer la conformité et l'uniformité.

Le Secteur des RH offre déjà, de façon systématique, une formation sur les divers modules du SGRH. Une formation ad hoc est également fournie pour répondre à des besoins précis. Par ailleurs, on est en train de prendre des mesures pour donner aux nouveaux employés une information et des outils de base qui faciliteront leur transition dans nos effectifs.

Le Rapport de vérification souligne la nécessité d'une communication efficace des procédures et contrôles appliqués, pour en assurer une bonne compréhension et une mise en oeuvre réussie dans l'ensemble de l'organisation. Bien qu'il existe déjà des forums pour diffuser l'information concernant le SGRH, le processus opérationnel et les initiatives relatives à la qualité des données aux gestionnaires et agents des HR, de SMD et des Bureaux de l'administration des Secteurs, il est évident que ceux-ci devront être élargis pour renforcer l'importance de la responsabilité collective à l'égard de la réalisation du changement par tous les intéressés dans l'ensemble de l'organisation.

Le Plan d'action ci-joint (Annexe 3) expose les activités qui doivent être entreprises pour soutenir le Niveau 3 du Cadre de contrôle. Il détermine quelle direction/direction générale assumera la responsabilité des activités décrites, ainsi que les dates d'achèvement et les indicateurs de succès.

Niveau 4

Niveau 4 - Cadre de contrôle des ressources humaines

Le Niveau 4 établit un processus régulier de contrôle, d'examen et de présentation de rapports. Un processus de contrôle et de présentation de rapports est conçu pour évaluer la justesse et l'efficacité des politiques, procédures et contrôles des RH.

Les activités de contrôle permanentes, comme la présentation de rapports de vérification réguliers, des évaluations courantes des contrôles, une vérification régulière de l'information qui détermine les éventuels problèmes d'intégrité des données, et une rétroaction sur la communication, sont des éléments clés pour la fourniture d'une gestion disposant de la visibilité nécessaire pour faire en sorte que les contrôles fonctionnent de la manière pour laquelle ils ont été conçus. Ce niveau vise à s'assurer que les processus sont contrôlés efficacement et que les politiques, procédures et contrôles sont régulièrement mis à jour.

Un processus de contrôle distinct doit aussi être mis en place pour contrôler et évaluer le processus de gestion du changement afin d'assurer une bonne transition des anciennes pratiques aux nouvelles.

Dans le processus de contrôle, il peut également être très utile de recourir aux autres systèmes dont dispose l'organisation, comme le logiciel de l'Intelligence d'affaires (IA), pour rassembler, stocker et rapporter l'information.

Réponse et Plan d'action de la direction

Une fois arrivés à ce niveau du Cadre de contrôle, nous sommes certains que l'analyse et le contrôle courants ultérieurs nécessaires pour évaluer les domaines où les résultats prévus ne sont pas atteints et recommander des mesures correctives pour maintenir l'élan, peuvent se faire à partir de notre base de ressources existante.

À ce propos, nous fournirons une formation sur les interrogations SQL à nos analystes de la qualité des données, afin que HAM puisse mener à bien des évaluations courantes de la qualité des données pour déterminer d'éventuels problèmes d'intégrité et recommander des solutions. La formation sera suivie en octobre 2005.

Niveau 5

Niveau 5 - Cadre de contrôle des ressources humaines

Le Niveau 5 met en place le programme de contrôle global du SGRH. Ce programme de contrôle fait maintenant partie intégrante de la culture organisationnelle d'Affaires étrangères Canada.

Ce niveau continue d'appliquer les techniques de réalisation du changement pour développer davantage l'acceptation et le soutien en faveur du Cadre de contrôle des RH d'Affaires étrangères Canada. C'est maintenant la nouvelle manière de faire les affaires.

Réponse et Plan d'action de la direction

Une fois le Cadre de contrôle entièrement mis en oeuvre, le Secteur des RH soutiendra son succès continu grâce à l'exercice annuel de planification des activités des RH. Cela devrait comprendre un examen des points forts et des points faibles existants, ainsi que la détermination des mesures qui doivent être prises pour continuer le processus d'amélioration.

6.0 Mise en oeuvre du Cadre de contrôle

Une fois les améliorations de l'intégrité des données apportées aux processus de la Classification et de la Dotation, les Ressources humaines d'AEC peuvent se lancer dans l'élaboration de leur propre Cadre de contrôle des ressources humaines entièrement fonctionnel. Le processus de mise en oeuvre étape par étape suivant, fondé sur les résultats de la vérification, est recommandé. En le suivant, les Ressources humaines d'AEC pourront mettre en place les politiques, les procédures, les contrôles, et le processus de contrôle nécessaires pour gérer et renforcer l'intégrité de leurs données.

6.1 Niveau 1 - Ordinogramme de mise en oeuvre des politiques documentées

Pour exécuter le Niveau 1 du Cadre de contrôle des ressources humaines, les étapes de mise en oeuvre suivantes sont recommandées.

Se reporter au Schéma 6.1 - Étapes de mise en oeuvre des politiques, ci-après.

1.0 La première étape est de déterminer toutes les politiques/directives internes qui doivent être créées et/ou révisées, dont celles qui étaient hors de la portée de ce projet.

2. 0 Cela fait, il conviendrait d'établir les tâches à priorité élevée ou faible, en se fondant sur les incidences prévues sur l'intégrité des données.

3.0 Il faudrait élaborer un plan de travail pour créer des politiques et des directives internes.

4.0 Mettre en place le plan de travail achevé, au moyen d'un processus d'approbation de la direction, afin d'obtenir les fonds et les ressources nécessaires pour accomplir le travail.

5. 0 Une fois l'approbation obtenue, il faudrait d'abord créer les politiques et directives internes ayant des incidences importantes.

6.0 Une fois le haut niveau achevé, le reste des politiques et directives internes devrait être créé.

Niveau 1 - Mise en oeuvre des politiques

Schéma 6.1 - Étapes de la mise en oeuvre des politiques

6.2 Niveau 2 - Ordinogramme de mise en oeuvre des procédures documentées

Pour exécuter le Niveau 2 du Cadre de contrôle des ressources humaines, les étapes de mise en oeuvre suivantes sont recommandées.

Se reporter au Schéma 6.2 - Étapes de mise en oeuvre des procédures, ci-après.

1.0 La première étape est de déterminer toutes les procédures opérationnelles qui doivent être créées et/ou révisées, dont celles qui ne sont pas indiquées dans ce projet.

2.0 Établir les tâches à priorité élevée ou faible.

3.0 Créer le plan de travail pour élaborer les procédures des ressources humaines.

4.0 Soumettre le plan de travail au processus d'approbation de la direction afin d'obtenir les fonds et les ressources nécessaires pour aller de l'avant.

5.0 Une fois l'approbation obtenue, il conviendrait de créer d'abord les procédures opérationnelles ayant des incidences importantes.

6.0 Parallèlement à la création des procédures opérationnelles ayant des incidences importantes, des procédures relatives à la correction des données devraient être rédigées afin d'orienter les employés sur les étapes à suivre pour corriger les problèmes d'intégrité des données dans le SGRH. S'informer sur l'utilisation du système Remedy pour documenter les problèmes d'intégrité des données aux fins de corrections; contribuer au suivi du processus de correction; veiller au respect des normes de service.

7.0 Une fois les tâches de haute priorité achevées, le reste des procédures devrait être créé.

8.0 Les procédures terminées, l'efficacité et l'efficience des processus opérationnels peuvent ensuite être évaluées. Le déroulement des opérations devrait être exploré en vue d'améliorer le mouvement du processus opérationnel.

9.0 Les processus jugés inefficaces et inaptes devraient être restructurés pour restaurer l'efficacité et le rendement voulus au sein de l'organisation des RH.

10.0 Une fois les procédures et la réévaluation des processus opérationnels achevées, il conviendrait de définir des niveaux de service, de les documenter et de les essayer pour soutenir les procédures. Les procédures devraient faire référence aux niveaux de service documentés.

11.0 On peut maintenant déterminer et documenter des points de vérification au sein des procédures.

12.0 À ce niveau, il faudrait créer des formulaires pour soutenir les procédures.

13.0 Des rapports et des interrogations sont aussi créés, à ce stade, pour soutenir les procédures et les points de vérification.

14.0 Il est maintenant possible de déterminer les besoins de formation, en comparant la formation actuellement en place avec les procédures nouvellement élaborées pour déceler les lacunes.

15.0 Les lacunes devraient être abordées par l'élaboration de modules de formation et l'introduction d'un Programme d'orientation. Ce Programme devrait présenter l'organisation, les politiques, les procédures et les communications internes aux employés. Cela devrait aussi comprendre une formation dispensée par les gestionnaires, autour du processus de vérification, sur le système de l'IA, le SGS et le SGRH.

Niveau 2 - Procédures

Schéma 6.2 - Étapes de la mise en oeuvre des procédures

6.3 Niveau 3 - Ordinogramme de mise en oeuvre des procédures et contrôles appliqués

Pour exécuter le Niveau 3 du Cadre de contrôle des ressources humaines, trois domaines doivent être abordés simultanément : les personnes chargées des communications, de la formation et de la réalisation du changement doivent travailler en étroite collaboration, car elles ont la responsabilité de conduire l'organisation dans la transformation culturelle imposée par le Cadre de contrôle. Les étapes de mise en oeuvre simultanées suivantes sont recommandées.

Se reporter au Schéma 6.3 - Étapes de la mise en oeuvre des procédures appliquées, ci-après.

Communications

1.0 Le Secteur des ressources humaines devrait désigner quelqu'un pour assumer le rôle d'« agent des communications » pour les processus opérationnels et le SGRH.

2.0 L'agent détermine les besoins en matière de communications, en examinant les moyens de communication disponibles et en introduisant, au besoin, des moyens supplémentaires.

3.0 Un Plan de communication est créé afin d'incorporer la communication interne nécessaire pour communiquer en aval de l'organisation.

4.0 Un Plan de communication est créé afin d'incorporer la communication interne nécessaire pour communiquer en amont de l'organisation.

5.0 Un Plan de communication est créé afin d'incorporer la communication interne nécessaire pour communiquer transversalement dans l'organisation, ainsi qu'avec les missions.

6.0 Les Plans sont intégrés dans un Plan directeur des communications et soumis au processus d'approbation de la direction pour obtenir les fonds et les ressources nécessaires à sa mise en oeuvre.

Il est recommandé que le Plan directeur des communications comprenne les éléments suivants :

  • Les communications de la direction qui traitent d'un soutien pour les employés, autour de la continuation du règlement des problèmes d'intégrité des données et de l'importance d'une formation opportune nécessaire pour assurer l'exactitude des données et leur traitement en temps opportun dans le SGRH.
  • La création d'un forum afin que les employés présentent des suggestions pour un processus permanent d'amélioration visant à accroître l'efficience du processus et l'exactitude des données du SGRH, en s'employant à résoudre les communications ascendantes, des employés vers la direction.
  • La résurrection du Groupe de référence de l'utilisateur du SGRH, pour aborder les problèmes et les préoccupations autour des processus opérationnels des RH et des problèmes d'intégrité des données du SGRH, et communiquer en temps opportun dans l'ensemble de l'organisation.
  • La désignation d'un point de contact et d'une boîte aux lettres organisationnelle au sein de chaque direction des RH, devant être communiqués à l'organisation.

7.0 Mettre en oeuvre le Plan directeur des communications.

Formation

8.0 Programmer une série de programmes de formation pour les employés.

9.0 Identifier les participants à la formation. Programmer leur formation selon leur disponibilité, sans que cela ait d'incidences sur leurs charges de travail.

10.0 Assurer la prestation de la formation. Il est recommandé que la formation incorpore des séances de déjeuners-apprentissage pour répondre au besoin de cours de perfectionnement et présenter les guides de référence rapide à l'organisation. Une formation individuelle peut être mise en place pour les nouveaux employés qui ont besoin d'une formation immédiate. Le Programme d'orientation peut être utilisé pour les nouveaux employés, à leur arrivée, afin de leur présenter l'organisation et d'exposer les modules de formation qu'ils devront suivre.

Réalisation du changement

11.0 Un agent du changement est désigné.

12.0 L'agent du changement évalue l'état de préparation au changement de l'organisation. Cette personne est chargée de mettre en évidence les obstacles organisationnels et les sources de résistance au sein de l'organisation.

13.0 L'agent du changement créera des stratégies de changement abordant les problèmes autour de l'état de préparation de l'organisation au changement.

14.0 Les stratégies de changement sont mises en oeuvre.

Niveau 3 - Mise en oeuvre des procédures et contrôles

Schéma 6.3 - Étapes de la mise en oeuvre des procédures appliquées

6.4 Niveau 4 - Ordinogramme de mise en oeuvre de contrôles et d'examens

Pour exécuter le Niveau 4 du Cadre de contrôle des ressources humaines, les étapes de mise en oeuvre suivantes sont recommandées.

Se reporter au Schéma 6.4 - Étapes de la mise en oeuvre de contrôles et d'examens, ci-après.

1.0 La première étape est de déterminer et d'élaborer une fonction de gestion du risque du SGRH au sein de l'organisation. Cette fonction est chargée de la présentation aux cadres de direction de rapports sur les risques pour l'intégrité des données décelés au moyen du processus d'examen, et sur les mesures correctives recommandées pour assurer une intégrité des données de haut niveau continue dans le SGRH.

2.0 Un groupe ou un gestionnaire (désigné par la direction pour assumer la responsabilité de la gestion du risque des données du SGRH - appelé, dans le cadre du présent rapport, le gestionnaire du risque), examine la conformité des politiques et des procédures.

3.0 Le gestionnaire du risque évalue les rapports de vérification et les interrogations pour s'assurer que le contrôle reste efficace et bien géré.

4.0 Le gestionnaire du risque détermine les principaux secteurs de risque au sein de l'organisation des RH, au moyen d'évaluations et de rétroaction fournies régulièrement par l'agent des communications, l'agent de formation et l'agent du changement, au sujet des risques potentiels pour l'intégrité des données.

5.0 Le gestionnaire du risque compilera leurs conclusions et conseillera les cadres de direction au sujet des mesures de corrections.

Soutien de l'infrastructure pour les politiques et les procédures

Communications

6.0 L'agent des communications évalue régulièrement les programmes par rapport aux exigences en matière de communication, pour déterminer où des changements sont nécessaires afin d'améliorer les communications internes ascendantes, descendantes et transversales dans l'organisation.

7.0 Les programmes de communications sont rajustés s'ils ne répondent pas aux exigences.

8.0 De nouveaux programmes de communications sont créés au besoin.

Formation

9.0 L'agent de formation crée et diffuse régulièrement à l'organisation un sondage sur la formation visant à indiquer des améliorations possibles aux modules de formation.

10.0 L'agent de formation évalue les résultats de chaque sondage sur la formation pour déterminer les faiblesses des modules de formation.

11.0 L'agent de formation apporte les améliorations aux programmes de formation en se fondant sur les résultats du sondage.

Réalisation du changement

12.0 L'agent du changement évalue régulièrement les résultats des stratégies de changement.

13.0L'agent du changement rajuste les stratégies de changement pour gérer les résultats imprévus.

14.0 L'agent de changement crée de nouvelles stratégies au besoin.

Niveau 4 - Contrôles et examens - Processus d'examen

Schéma 6.4 - Étapes de la mise en oeuvre des contrôles et examens

6.5 Niveau 5 - Ordinogramme de mise en oeuvre de procédures et contrôles totalement intégrés

Pour exécuter le Niveau 5 du Cadre de contrôle des ressources humaines, les étapes de mise en oeuvre suivantes sont recommandées.

Se reporter au Schéma 6.5 - Étapes de la mise en oeuvre de procédures et contrôles totalement intégrés, ci-après.

1.0 La première étape est d'évaluer la performance en matière d'intégrité des données par rapport aux attentes initiales de l'organisation.

2.0 Déterminer les risques de haut niveau.

3.0 Déterminer les points forts de haut niveau.

4.0 Évaluer les risques de haut niveau.

5.0 Créer une Stratégie d'atténuation du risque.

6.0 Mettre en oeuvre la Stratégie d'atténuation du risque.

7.0 Communiquer dans l'ensemble de l'organisation les risques, les points forts et la Stratégie d'atténuation en place, pour que tous restent au diapason et aillent de l'avant.

Niveau 5 Procédures et contrôles totalement intégrés

Niveau 5 - Procédures et contrôles totalement intégrés

Schéma 6.5 - Étapes de la mise en oeuvre de procédures et contrôles totalement intégrés

7.0 Annexe

7.1 Générales - Conclusions détaillées

Les conclusions détaillées générales des examens, consultations, ateliers et entrevues de vérification tenus avec divers niveaux du personnel au sein de l'organisation des ressources humaines d'Affaires étrangères Canada ont confirmé les risques déterminés par les études antérieures. Ces conclusions ont été rassemblées avec les cinq niveaux du Cadre de contrôle des ressources humaines recommandé. Les cinq niveaux sont les suivants :

  • Niveau 1 - Politiques documentées.
  • Niveau 2 - Procédures et processus documentés.
  • Niveau 3 - Procédures et contrôles appliqués.
  • Niveau 4 - Contrôles et examens.
  • Niveau 5 - Procédures et contrôles totalement intégrés.

Cela a été fait pour évaluer les mesures correctives immédiates qui doivent être prises avant de pouvoir mettre en place un Cadre de contrôle des RH pour AEC.

Niveaux 1 et 2 - Politiques et procédures documentées

Au Niveau 2, les domaines généraux suivants ont été jugés déficients :

  • Les rôles, responsabilités et responsabilisations pour entrer les données dans le SGRH ne sont pas clairs.
  • Les employés doivent comprendre le fonctionnement général (pas seulement les étapes de l'entrée des données) pour apprécier les incidences qu'a l'intégrité des données aux niveaux opérationnel et ministériel.
  • Il y a un manque de confiance dans les processus opérationnels des RH actuellement en place.
  • On a constaté qu'il n'y avait pas de cadre de contrôle d'ensemble ou de perception commune des contrôles nécessaires. Aucune procédure officielle décrivant clairement les contrôles existants n'est en place. Dans des situations où des contrôles officiels n'existaient pas, on a observé que le personnel appliquait une approche informelle fondée sur le « bon sens » pour s'assurer de l'exécution d'activités de vérification ou de contrôle appropriées.
  • Il n'y a pas, actuellement, d'accords de niveau de service qui communiquent le niveau de service requis pour assurer une prestation efficace et rentable des services des RH. En l'absence de procédures documentées et d'accords de niveau de service, les agents doivent donner à leurs adjoints une orientation pratique sur les priorités du travail, et il n'y a pas de responsabilisation à l'égard de l'exécution des activités en temps opportun.
  • L'opportunité de l'entrée des données est un problème qui a des incidences sur les autres systèmes (p. ex. : le SGS), et il est nécessaire d'apporter des corrections dans le SGRH et dans le système touché.
  • La correction des données n'est pas faite en temps opportun, et les données ne sont pas suffisamment validées au moment de leur entrée dans le système.
  • Le processus de correction n'est actuellement pas documenté, et des processus incohérents sont en place dans l'ensemble de l'organisation. Sans procédures en place, les erreurs peuvent être corrigées sans que l'on sache qui en est l'auteur, et sont donc susceptibles de se reproduire.
  • Les responsabilités pour l'exécution des vérifications sont clairement connues dans chaque direction des RH, mais il n'existe aucune procédure écrite pour soutenir et guider le personnel dans l'exécution de vérifications de données efficaces et rentables. Le contrôle des données entrées dans le SGRH est rare, à cause du roulement de personnel élevé, de la lourde charge de travail, et de la nécessité d'achever les tâches en temps voulu.
  • Le manque de disponibilité de rapports de vérification efficaces, que pourraient utiliser les directions des RH. Les rapports extraits du SGRH mis à la disposition des employés des RH ont été jugés volumineux et compliqués et ne sont donc pas utilisés de manière constante. Actuellement, des rapports de vérification sont produits par le SGS aux fins de vérification, et sont envoyés aux CAS (HAM) pour corriger les erreurs. D'autres outils, comme celui de l'IA, aident aussi les gestionnaires à déceler les anomalies dans le SGRH. Les analystes des systèmes de gestion de SMSH participent aussi au processus de vérification quand ils essaient de nouvelles fonctionnalités et de nouveaux rapports. Toutes ces voies révèlent des problèmes de données, mais on ne voit pas très bien qui, dans l'organisation, devrait recevoir les problèmes de données des RH aux fins de correction, car ce n'est clairement établi nulle part.
  • Aucun outil d'organigramme n'a été mis en oeuvre pour l'instant, et les gestionnaires tracent parfois des organigrammes à la main pour les agents. Cela nuit à la promptitude des activités exécutées par les agents, car ils doivent assumer, en plus, la vérification de l'exactitude de l'organigramme fourni par les gestionnaires. Une initiative est actuellement en place dans un certain nombre de ministères fédéraux, dont AEC (SMSH), pour enquêter sur les outils d'organigrammes soutenus par PeopleSoft.
Niveau 3 - Procédures et contrôles appliqués

Au Niveau 3, les points généraux suivants ont été déterminés autour de l'application des procédures et des contrôles :

  • Certains participants ont déclaré qu'ils ne savaient pas que des rapports étaient mis à leur disposition.
  • Les problèmes d'intégrité des données découlant du manque de vérification par la Dotation, les Affectations et la Classification ont des incidences directes sur les relations entre HES et les employés que sert cette Direction. Par exemple : la frustration que montrent les employés à l'égard de HES en ce qui a trait à l'identification inexacte des personnes à leur charge dans le SGRH, et les dates de service erronées ayant des incidences sur les récompenses pour états de service.
  • Il ne semble pas y avoir un point de contact au sein des différentes directions, pour aider les CAS et les gestionnaires dans l'exécution des tâches des RH. Parfois, des formulaires de demandes de renseignements sur les RH proviennent des CAS, et parfois, des gestionnaires. Cela crée de la confusion et entraîne des erreurs d'aiguillage dans les communications.
  • À un certain moment, des groupes d'utilisateurs ont permis d'assurer une forme de communications transversales et descendantes dans toutes les directions. Le Groupe de référence des utilisateurs du SGRH, qui avait été dissout, a depuis été rétabli.
  • On a constaté que, dans certains cas, la formation sur le SGRH avait lieu avant la formation sur les politiques et procédures. Or, celle-ci devrait être dispensée d'abord, afin d'assurer une compréhension claire du processus opérationnel et de permettre aux employés d'assimiler l'apprentissage du SGRH.
  • Des cours de perfectionnement sont nécessaires et pourraient contribuer à informer les employés sur les nouvelles mises à jour du SGRH.
  • Il a été établi que l'absence de guide de référence rapide nuisait à l'entrée de l'information en temps opportun.
  • Une seule ressource à CFSI est chargée d'élaborer la formation au SGRH et d'en assurer la prestation.
  • La formation programmée par CFSI a suscité une participation plus faible que prévu. Sans formation appropriée dans le processus opérationnel et le SGRH, le risque d'entrées inexactes et tardives s'accroît.
  • À cause de la charge de travail, le manque de temps libre pour suivre les cours de formation a posé un problème.

Puisque aucun Cadre de contrôle des ressources humaines n'est actuellement en place, il n'y a pas eu de conclusions Générales au Niveau 4 - Contrôles et examens, ni au Niveau 5 - Procédures et contrôles totalement intégrés.

7.2 Classification - Conclusions détaillées

Cette section résume les problèmes établis au cours des examens, consultations, ateliers et entrevues de vérification tenus avec divers niveaux du personnel au sein de l'organisation des ressources humaines d'Affaires étrangères Canada, au sujet des processus de la création de postes, de la reclassification et de la réorganisation, qui influent sur l'intégrité, l'exactitude et l'opportunité des données entrées dans le SGRH. Ces conclusions ont été rassemblées avec les cinq niveaux du Cadre de contrôle des ressources humaines recommandé. Les cinq niveaux sont les suivants :

  • Niveau 1 - Politiques documentées.
  • Niveau 2 - Procédures et processus documentés.
  • Niveau 3 - Procédures et contrôles appliqués.
  • Niveau 4 - Contrôles et examens.
  • Niveau 5 - Procédures et contrôles totalement intégrés.

Cela a été fait pour évaluer les mesures correctives immédiates qui doivent être prises avant de pouvoir mettre en place un Cadre de contrôle des RH pour AEC.

Niveau 1 - Politiques documentées

La Classification est en train de mettre en place ses lignes de conduite du Niveau 1. L'agent des politiques de la Classification fait actuellement une nouvelle rédaction des politiques/directives internes, conformément aux nouvelles politiques du Conseil du Trésor en matière de classification. Un seul point de préoccupation s'est dégagé au cours des ateliers. Les politiques du Conseil du Trésor en place au moment de l'atelier ne stipulaient pas que le processus du courrier électronique remplace la signature sur papier requise pour les autorisations. Cela cause de la confusion chez les agents lorsqu'ils reçoivent les documents de classification des gestionnaires par voie électronique. Les agents ont tendance à suivre la politique et à demander aux gestionnaires une signature sur papier, ce qui nuit à la promptitude des activités.

Les rôles, responsabilités et responsabilisations pour les données liées au SGRH ne sont pas clairement documentés, et il n'y a pas de cohérence chez les agents ou les gestionnaires dans l'exécution de leurs tâches. Les gestionnaires ne savent pas avec certitude avec qui prendre contact ou à qui transmettre l'information dans le processus de réorganisation.

Niveau 2 - Procédures documentées

Au Niveau 2, on a noté les points de classification suivants autour des procédures déficientes :

  • Aucune procédure documentée officielle et normalisée pour la création de postes, la reclassification de postes et l'exécution de la réorganisation, n'est mise à la disposition des CAS, des gestionnaires, des agents et des adjoints à la Classification. Cela cause des retards dans l'exécution des activités en temps opportun, crée un manque de responsabilisation, et suscite de la confusion pour déterminer par qui, sur quoi, où, quand et comment le processus devrait être exécuté.
  • L'information comme la nouvelle désignation, l'autorisation de sécurité et le profil des langues officielles, n'est pas régulièrement entrée au moment de la création et de la classification des postes.
  • Les gestionnaires ne sollicitent pas régulièrement la participation active des agents de la Classification à l'analyse initiale des incidences organisationnelles du processus de réorganisation.
  • Le formulaire de justification n'est pas un formulaire normalisé et il est individualisé chez les agents. C'est une source de confusion pour les adjoints qui doivent s'assurer que l'information à entrer dans le SGRH est complète.
  • De grands utilisateurs de la Dotation s'adressent aux adjoints de la Classification qui demandent des corrections de données, sans avoir de procédures officielles, normalisées et documentées à suivre. Les corrections demandées sont communiquées verbalement ou par courrier électronique. Il n'y a pas de cohérence dans ce processus. Actuellement, aucune procédure à suivre pour la correction des données n'est en place. Sans procédures, il est peut probable qu'il y ait une piste de vérification externe pour déterminer les détails du changement mis en oeuvre.
Niveau 3 - Procédures et contrôles appliqués

Au niveau 3, les points de classification suivants ont été indiqués, autour de l'application des procédures et contrôles :

  • Le Groupe de la Classification n'a pas accès au SGRH pour apporter les corrections aux données erronées dans ce système. Les corrections doivent être documentées et transmises au Groupe de la Dotation pour qu'il les fasse.
  • Actuellement, il n'y a qu'un seul agent de classification et un seul adjoint à la classification qui soient accrédités, ce qui crée parfois un goulet d'étranglement et nuit à l'exécution des activités en temps opportun.
  • Il y a un manque de membres formés pour le Comité d'évaluation de la reclassification, ce qui ralentit le processus d'évaluation de la classification.
  • La communication autour de la reclassification des postes est médiocre entre les gestionnaires et les CAS, et entre les CAS et les agents. Une reclassification peut avoir des incidences sur le dossier domicile des employés, et l'information nécessaire pour mettre à jour ce dossier n'est pas régulièrement transmise à HMA.
  • Parfois, l'adjoint à la classification n'a pas informé HCD, HMA et HMO de la reclassification d'un poste, ce qui peut avoir des incidences sur la rémunération d'intérim.
  • Il y a un manque de rapports pour soutenir les agents dans le processus de vérification. Actuellement, les agents utilisent le formulaire CT330 rempli, pour vérifier l'information entrée par les adjoints dans le SGRH. Les adjoints ont signalé qu'ils ne savaient pas avec certitude comment utiliser les rapports du SGRH disponibles pour faire des vérifications. On a constaté qu'il n'y a actuellement pas d'écrans ou de rapports sortant du SGRH qui simplifient le processus en résumant les résultats de l'entrée des données de la Classification aux fins de vérification.
  • Actuellement, les agents utilisent les tableurs d'Excel pour s'aider dans le contrôle du déroulement de leurs opérations. Le SGRH ne leur est d'aucun secours dans ce type de contrôles. Ils ont jugé le SGRH trop peu pratique à utiliser, et l'information contenue dans les tableurs plus efficace et plus ponctuelle.

Puisque aucun Cadre de contrôle des ressources humaines n'est actuellement en place, il n'y a pas eu de conclusions Classification au Niveau 4 - Contrôles et examens, ni au Niveau 5 - Procédures et contrôles totalement intégrés.

7.3 Dotation - Conclusions détaillées

Cette section résume les problèmes décelés au cours des examens, consultations, ateliers et entrevues de vérification tenus avec divers niveaux du personnel au sein de l'organisation des ressources humaines d'Affaires étrangères Canada, au sujet des processus d'embauche, d'affectations, d'avancement et de reclassification, qui ont des incidences sur l'intégrité, l'opportunité et l'exactitude de l'entrée des données dans le SGRH. Ces conclusions ont été rassemblées avec les cinq niveaux du Cadre de contrôle des ressources humaines recommandé. Les cinq niveaux sont les suivants :

  • Niveau 1 - Politiques documentées.
  • Niveau 2 - Procédures et processus documentés.
  • Niveau 3 - Procédures et contrôles appliqués.
  • Niveau 4 - Contrôles et examens.
  • Niveau 5 - Procédures et contrôles totalement intégrés.

Cela a été fait pour évaluer les mesures correctives immédiates qui doivent être prises avant de pouvoir mettre en place un Cadre de contrôle des RH pour AEC :

Niveau 1 - Politiques documentées

Au Niveau 1, les politiques/directives intégrées des RH et du SGRH suivantes ont été indiquées comme manquantes à AEC :

  • Détachements internes à Affaires étrangères Canada.
  • Détachements externes à Affaires étrangères Canada.
  • Affectations d'employés permutants.
  • Date d'arrivée à la mission.
  • Langues officielles; et qui devrait entrer l'information.
Niveau 2 - Procédures documentées

Au Niveau 2, les points de dotation suivants ont été indiqués autour des procédures déficientes :

  • Il y a un manque de procédures officielles, normalisées et documentées pour les processus d'embauche, d'affectations, d'avancement et de reclassification. Cela crée de la confusion dans l'ensemble des directions et entre les agents, pour déterminer comment ces processus devraient fonctionner. Les documents utilisés à la place des procédures sont les politiques externes, quelques directives internes, et les Guides de formation du SGRH. Ces documents ne précisent pas les rôles, responsabilités et responsabilisations et ne sont donc pas clairs pour le personnel concerné.
  • Le processus d'embauche pour des employés en détachement interne et le processus d'embauche dans la filière FS ont été particulièrement signalés comme problématiques, parce qu'ils sont gérés très différemment de la majorité des processus d'embauche.
  • Le processus pour les détachements externes n'expose pas clairement la manière d'entrer l'information du dossier domicile des employés dans le SGRH.
  • Le processus d'embauche varie d'un agent à l'autre, en termes de responsabilités de l'agent et de l'adjoint, et en termes d'activités réelles. Il n'y a pas de procédure commune définissant la distribution exacte de la Lettre d'offre. La pratique varie selon les agents.
  • On ne voit pas clairement qui est chargé d'entrer dans le SGRH les résultats de la CFP pour les tests de Langues officielles.
  • Il n'y a pas de procédures écrites pour les processus d'affectations. Les agents d'affectation sont permutants, ce qui accentue les problèmes causés par l'absence de procédures documentées. Quand de nouveaux agents arrivent dans la Section, ils dépendent de la documentation à l'appui laissée par les agents antérieurs, de la bonne volonté et des connaissances des autres agents pour les mettre au diapason, et des capacités de leurs adjoints. Les nouveaux agents peuvent aussi créer une version légèrement différente de la procédure. Il n'est pas inhabituel qu'un nombre important de nouveaux agents arrivent en même temps.
  • Bon nombre des problèmes d'intégrité des données sont concentrés au sein des Affectations, car l'information sur les employés est essentielle au processus global. Le fait de recevoir l'information sur l'employé(e) en temps opportun est toujours un défi et cause des retards pour l'entrée des données exactes dans le PS (p. ex. : les personnes à charge, le dossier médical, l'accréditation). Ces facteurs ont des incidences sur l'Allocation de service extérieur de l'employé(e) pour qui elles sont importantes.
  • Une fois qu'un(e) employé(e) arrive dans une mission, aucun processus n'est en place pour mettre à jour ses renseignements personnels et indiquer la date d'affectation.
  • L'insuffisance des communications reçues des missions à la fin des affectations et de la part des employés concernant les changements à la configuration familiale, nuit à l'intégrité des données et a des incidences sur diverses directions.
  • Un formulaire manque dans le cas où un(e) employé(e) rentre au Canada pour une affectation générale à l'Administration centrale. Une affectation générale est traitée différemment d'une affectation à l'étranger. Un Formulaire de départ de la mission est rempli par le gestionnaire à la mission, et une FCA est exigée pour le retour de l'employé(e) au Canada, mais aucun formulaire ne va aux RH pour leur dire où l'employé(e) est affecté(e) à l'Administration centrale.
  • Dans le SGRH, les BIOS ne sont pas à jour, ni exactes. Les gestionnaires utilisent ces BIOS pour prendre des décisions en matière d'affectations.
  • Le processus des affectations est très cyclique et il est difficile de se rappeler comment gérer les situations au fil des ans.
  • Les responsabilités des adjoints pour assurer le suivi sur l'information manquante ne sont pas clairement indiquées, ni clairement comprises. Les adjoints demanderont l'information manquante, mais le suivi de la demande est inconstant.
  • Les procédures de correction ne sont pas documentées. Les rôles et responsabilités sont en fonction de qui a accès au SGRH pour faire les corrections. Les erreurs sont signalées et corrigées de façon ponctuelle. Les détails des erreurs sont soit envoyés par courrier électronique, ou transmis verbalement aux adjoints. Aucune procédure de validation ou de rapprochement régulier n'est en place pour s'assurer que les corrections ont été traitées.
  • Il y a un manque de procédures de contrôle sommaires, qui aideraient à l'exécution des tâches quotidiennes.
  • Les problèmes relatifs au choix du moment en ce qui a trait à l'entrée des données dans le système de paye et dans le SGRH sont permanents, car l'information sur la paye des employés est souvent saisie d'abord, avant l'entrée des données dans le SGRH.
  • Des formulaires ont été signalés comme ne reflétant pas actuellement les changements législatifs. Les listes de contrôle utilisées par le Groupe de la Dotation pour suivre le processus d'embauche n'étaient pas cohérentes.
Niveau 3 - Procédures et contrôles appliqués

Au niveau 3, les points de Dotation suivants ont été signalés autour de l'application des procédures et des contrôles :

  • Les gestionnaires ont signalé le manque d'accès à de l'information de référence pour prendre des décisions en temps opportun au sujet des affectations.
  • L'accès à des rangées pour indiquer des dates futures aux fins de présentations de rapports a été signalé comme une nécessité pour permettre à l'adjoint de faire des vérifications pour les prolongations. Les adjoints aux affectations tiennent une liste séparée pour saisir les dates auxquelles il est prévu que les affectations des employés prennent fin. La liste est utilisée parce que l'information sur les dates futures n'est actuellement pas comprise dans les rapports du SGRH.
  • La nécessité de cours de perfectionnement sur le SGRH a été soulignée. Une formation sur les processus opérationnels fait aussi défaut. Les agents et les adjoints ne reçoivent pas de formation officielle sur les processus opérationnels. Ils apprennent en cours d'emploi et, parfois, l'information transmise est erronée. Cela impose également un fardeau supplémentaire aux personnes qui deviennent les sources d'information pour les nouveaux agents et adjoints. L'aspect permutant du niveau d'agent à HCD et HMA vient s'ajouter à cela, car il peut y avoir un nombre important de nouveaux agents qui arrivent en même temps.
  • On a signalé, au cours des ateliers et de diverses entrevues, qu'il n'y a pas suffisamment de ressources comme agents et adjoints pour assumer la charge de travail dans les processus d'embauche, d'affectations, d'avancement et de reclassification.
  • Dans le domaine des Affectations, lorsque le cycle d'affectations survient, cela a d'énormes incidences sur la charge de travail, sans qu'aucun personnel supplémentaire ne soit affecté pour équilibrer la charge. Généralement, les agents et les adjoints mettent de côté toutes les autres activités des RH, comme les avancements, les reclassifications et les corrections de données, dans l'ordre, pour suivre le processus de la FCA. La nature cyclique du cycle des affectations signifie qu'il y a des augmentations importantes de la charge de travail pour HMA et HCD, approximativement à partir de février et jusqu'à l'automne, quand la plupart des employés arrivent à leur nouveau lieu d'affectation.
  • Il y a eu des situations où le processus des affectations s'est effectué parallèlement au processus de création de nouveaux postes. Il y a un manque de communication de la part de la Classification vers HMA/HCD, une fois que le nouveau poste est créé, ce qui ralentit le processus de la FCA.
  • Les ateliers ont mis en évidence un problème de communication entre HMO, HCD et HMA. Pour les embauches de personnes en détachement interne qui partent dans les missions, le dossier d'embauche (d'attache) est entré dans HMO, mais le dossier d'affectation est entré dans HMA, La date d'embauche n'est pas exacte, parce que l'entrée est exigée avant de savoir la date d'embauche réelle, et une date est exigée pour lancer le processus de la FCA. L'embauche devrait être corrigée pour refléter la date d'arrivée de l'employé(e) à la mission, mais HMA n'informe pas toujours HMO de l'arrivée de l'employé(e).
  • Dans la Dotation, le travail est partagé par filière et il n'existe donc pas de point de contact unique pour les gestionnaires. La personne avec laquelle ils prennent contact dépend de la filière de l'employé(e) concerné(e).
  • Les communications vers les gestionnaires à la mission connaissent des problèmes à la fin du cycle des affectations. Les gestionnaires qui n'ont pas pris contact avec les Affectations pour signaler qu'eux-mêmes ou leurs employés souhaiteraient obtenir une prolongation de leur affectation sont entrés dans le processus d'affectations et sont affectés à un autre poste. Les nouvelles affectations sont diffusées, et les employés qui souhaitent rester à leurs postes font ensuite des pieds et des mains pour corriger la situation. Cela crée plus de travail pour le Groupe des Affectations.
  • Le formulaire d'arrivée à la mission n'est pas toujours envoyé en temps opportun. Aucune copie n'est envoyée à la Rémunération, ce qui fait qu'ils ne savent pas quand mettre fin à la rémunération d'intérim de l'affectation antérieure d'un(e) employé(e).
  • La FCA est créée et réémise plusieurs fois tout au long du processus d'affectations. Le processus d'affectations lui-même est complexe et exige du temps, ce qui se répercute sur l'entrée des données des affectations. L'adjoint doit entrer une fausse date de début d'un processus de la FCA. Une date de début au 31 août est arbitrairement utilisée comme date d'arrivée et est ensuite rajustée, selon les besoins, tout au long du processus. La date de début est régulièrement changée et exige une nouvelle version de la FCA si le mois au cours duquel on prévoit que l'affectation débute change. Les erreurs de données qui se produisent ont des incidences sur les budgets et les indemnités.
  • Les gestionnaires ne vérifient pas régulièrement la documentation d'embauche avant de la soumettre aux RH aux fins de traitement. L'information manquante signifie que l'agent doit revenir vers le gestionnaire pour compléter l'information, ce qui nuit à l'exécution du processus d'embauche en temps opportun.
  • Une fois la date d'embauche entrée dans le SGRH, aucune vérification des données entrées n'est faite. Les détachements internes exigent l'autorisation de nombreuses personnes différentes - HMO entrera l'information sur le détachement interne sans que toutes les signatures soient en place, tandis que HCD attendra jusqu'à ce que toutes les signatures soient complètes. La même chose se produit pour les employés engagés dans le cadre du Programme Échanges Canada.
  • Des rapports semblent être disponibles, mais il y a une certaine confusion sur leur fonction et leur disponibilité. Il a également été signalé qu'avec le manque de ressources et la lourde charge de travail, il ne restait pas de temps pour exécuter et examiner des rapports. Les opérations post-datées ne sont pas comprises dans les rapports existants et ne peuvent donc pas être vérifiées. Il n'y a pas de rapports pour aider les gestionnaires et les agents dans la vérification de l'information qui se trouve dans le SGRH. Tout au long des ateliers, il était évident que les tableurs d'Excel étaient utilisés pour répondre à certains besoins de présentation de rapports.
  • Des observations des processus de vérification ont montré que les données de base (p. ex. : courriels) sont soigneusement examinées avant et au moment d'entrer les données dans le SGRH. Les anomalies surviennent après l'entrée des données. Par exemple, le SGRH ne pourra peut-être pas identifier une transposition de caractères dans une zone de date et acceptera donc cela comme une donnée valide. Pour régler ce type d'erreurs, il faut renforcer des contrôles de détection en améliorant les procédures et la présentation de rapports.

Puisque aucun Cadre de contrôle des ressources humaines n'est actuellement en place, il n'y a pas eu de conclusions Dotation au Niveau 4 - Contrôles et examens, ni au Niveau 5 - Procédures et contrôles totalement intégrés.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2012-09-20