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Vérification du haut-commissariat du Canada, Islamabad

Avril 2006

Table des matières

Sommaire
Portée, objectifs et ressources de la mission
Gestion de la mission
Programme des relations générales
Programme d'expansion internationale des affaires
Programme des services consulaires
Programme d'administration

Sommaire

Une vérification des programmes des relations générales (RG), d'expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et d'administration a été menée à la mission d'Islamabad du 20 janvier au 2 février 2005. L'équipe de vérification a également effectué une visite d'un jour au bureau commercial de Karachi, mais elle n'a pas eu l'occasion de rencontrer les consuls honoraires à Karachi et à Lahore, ni de se rendre au bureau commercial de Lahore. La vérification antérieure de ces programmes remonte à novembre 1998.

La mission d'Islamabad, qui exerce ses activités dans un environnement difficile et stressant, est généralement très bien gérée. À quelques exceptions près, le moral du personnel est de passable à bon. Depuis 2002, la mission a été évacuée deux fois, et les enfants d'âge scolaire ne sont plus envoyés à Islamabad. ***. La sécurité est la préoccupation majeure. La violence sectaire, les menaces de mort, *** et la pauvreté, ainsi que la décision prise par le Pakistan de s'allier aux gouvernements occidentaux pour combattre le terrorisme menacent directement la sécurité publique.

Face à la surcharge de travail, il faudrait accroître les ressources des programmes des relations générales, de gestion et des services consulaires.

Le Programme des relations générales est très actif. Il est doté d'une section des relations avec les médias très dynamique et produit rapidement des rapports qu'apprécie l'Administration centrale (AC). Il serait possible de promouvoir davantage les études canadiennes et les services éducatifs, ainsi que les relations culturelles. Nous recommandons d'élaborer des plans de travail axés sur des résultats, de conclure des ententes de responsabilité et de tenir régulièrement des réunions du personnel.

Le Programme d'expansion internationale des affaires est bien géré. Il tire parti des réformes économiques réalisées dans le pays, qui soutiennnent l'expansion du secteur industriel et accroissent la demande de consommation. Les bureaux commerciaux de Karachi et de Lahore font partie intégrante du programme d'EIA et jouent un rôle important en raison de l'émergence du secteur privé. Afin de maximiser les contributions de ces bureaux, il faut cerner les priorités sur lesquelles ils se concentreront.

Le Programme des services consulaires et le Programme d'administration sont bien gérés, surtout si l'on tient compte de la taille et de la complexité de la mission, ainsi que du contexte de sécurité dans lequel ils mènent leurs activités. Les EC doivent exercer une surveillance sur la délivrance des passeports. Comme ce besoin étirera encore davantage les ressources en employés canadiens (EC), déjà surchargés de travail, on doit y répondre. Il faut également améliorer les communications entre le personnel qui ne travaille pas dans des bureaux et les gestionnaires canadiens, procéder à l'instruction des plaintes des employés recrutés sur place (ERP), et régulariser plusieurs postes d'ERP. À l'exception des comptes de Kaboul, la gestion et les contrôles financiers sont efficaces. Le personnel de gestion des biens immobiliers offre aussi des services de qualité et fiables à la mission et aux employés.

Au total, l'équipe de vérification présente 40 recommandations dans le présent rapport. Parmi celles-ci, 33 s'adressent à la mission et sept à l'AC. La direction a déjà répondu à chacune des recommandations, en indiquant les mesures déjà mises en place ou les décisions prises. Parmi les 40 recommandations, la direction a indiqué que 33 ont été mises en oeuvre. Pour chacune des sept recommandations restantes, la direction a indiqué les projets en cours ou les mesures qu'elle entend prendre à l'avenir.

Portée, objectifs et ressources de la mission

Portée et objectifs

La vérification comprend un examen de la gestion de la mission et des programmes des relations générales, d'expansion internationale des affaires, des services consulaires et d'administration. L'annexe jointe au présent rapport énumère, par programme, les domaines particuliers qui ont été examinés pendant la vérification.

La vérification visait à :

évaluer les contrôles et les systèmes de gestion, ainsi que les processus et les activités qui constituent le programme;
déterminer dans quelle mesure ces processus sont conformes aux lois, aux règlements et aux lignes directrices opérationnelles;
évaluer la fiabilité et la pertinence des informations fournies pour la prise de décisions et l'imputabilité;
veiller à ce que les ressources soient utilisées judicieusement et à ce que le Ministère en ait pour son argent;
formuler des recommandations, s'il y a lieu, afin d'économiser de l'argent et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des programmes.

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
Actif	Location	Propriété
¹ situés à Karachi et à Lahore ² logements des domestiques ont été transformés en une miniclinique ³ logements des domestiques sont utilisés pour l'entreposage
Chancellerie	0	1
Résidence officielle	0	1
Complexe	0	3
Logements du personnel	7	16
Bureaux commerciaux¹	2	0
Miniclinique	0	1²
Logements des domestiques	0	45
Entrepôts	2	5³
Véhicules	0	16

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Information financière 2004-2005
Total	3 839 356 $
Fonctionnement (N^o 01)	1 695 411 $
Immobilisations (N^o 05)	272 900 $
Heures supplémentaires des EC (N^o 11)	29 900 $
Salaires des ERP (N^o 12)	1 841 145 $

Organigramme

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Cette mission exerce ses activités dans un environnement difficile. La direction se préoccupe surtout de la sécurité. La violence sectaire, le risque d'attentats à la bombe, comme l'explosion survenue récemment à l'hôtel Marriott en octobre 2004, les menaces de mort, le mécontentement des clients de l'Immigration et les problèmes généraux de santé suscitent de l'inquiétude à l'heure actuelle.

1.1.2 Ces dernières années, la mission a été évacuée deux fois, et les enfants d'âge scolaire ne sont plus envoyés à Islamabad. ***

1.1.3 La direction s'efforce de maintenir le moral au beau fixe et a réussi à insuffler et à préserver un bon esprit d'équipe dans le groupe des EC et la majeure partie de celui des ERP. Tous les employés apprécient et bon nombre d'entre eux utilisent les excellentes installations du nouveau gymnase, baptisé Club Canadabad, la clinique bien équipée, le gymnase des ERP, le coin-repas modernisé et la pièce qui vient d'être aménagée pour la prière. Dans l'ensemble, le moral est de passable à bon.

1.1.4 Le Comité de gestion de la mission (CGM), le comité de la santé et de la sécurité, le comité d'examen des contrats, le comité de sécurité et le comité de classification tiennent des réunions régulières qui donnent l'occasion de discuter des problèmes de gestion et de les résoudre. La chef de mission (CDM) et l'agent-gestionnaire consulaire (AGC) rencontrent régulièrement les ERP et suivent une politique de la porte ouverte.

1.1.5 L'ouverture de notre mission à Kaboul, à l'été 2003, s'est soldée par le transfert d'Islamabad à Kaboul d'un poste d'agent politique et d'un poste d'agent consulaire. Ces mutations réduisent la capacité dont la mission dispose pour offrir le Programme politiques et le Programme des services consulaires. Dans le cas de ce dernier, elles limitent aussi l'ampleur du soutien accordé aux programmes d'administration et des services consulaires. Cette question est discutée dans les rubriques pertinentes du présent rapport.

1.1.6 La direction s'est efforcée de communiquer avec tous les ERP et de les inciter à discuter de leurs problèmes d'ordre professionnel avec des gestionnaires canadiens. Un grand nombre d'ERP, entre autres de membres du personnel ne travaillant pas dans des bureaux, n'ont pas saisi cette occasion de signaler des problèmes aux gestionnaires canadiens. Au lieu de cela, de nombreux ERP ont déclaré ce qui suit à l'équipe de vérification : ils sont maltraités par leurs superviseurs, les activités de dotation sont entachées de favoritisme, et leurs responsabilités ont changé sensiblement au fil des ans sans qu'il y ait la moindre reclassification, alors que les postes de leurs collègues travaillant pour d'autres missions canadiennes situées dans des pays voisins sont classés à un niveau supérieur. Le personnel qui ne travaille pas dans des bureaux ne connaît pas ses avantages sociaux ni ses droits, car le manuel des ERP (version de 1995) n'a pas été traduit en ourdou, et des avantages comme la caisse de prévoyance et l'assurance-vie, apparemment approuvés par l'Administration centrale (AC) en 1996, ne se sont pas encore concrétisés.

Recommandations à l'intention de la mission

1.1.7 Améliorer les communications entre la direction de la mission et tous les ERP pour s'assurer qu'ils connaissent leurs droits et savent qu'ils peuvent discuter avec les gestionnaires canadiens des problèmes d'ordre professionnel qui n'ont pas pu être résolus avec l'aide de leur superviseur immédiat.

1.1.8 Effectuer des recherches et prendre des mesures pour régler les plaintes adressées par des ERP.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.7 La direction de la mission collabore avec le comité des ERP afin d'améliorer les communications avec tous les employés. Les droits des employés seront énoncés clairement dans la version mise à jour du manuel des ERP, qui a été soumise à l'AC pour approbation. Le manuel a été traduit en ourdou, et le comité des ERP veille à ce qu'il soit distribué à tous les employés.

1.1.8 Des mesures de mise en oeuvre ont été prises, et un rapport a été présenté au CGM le 9 avril 2005.

Secrétaire social

1.1.9 La Mission est fermement convaincue que la CDM doit être appuyée par un secrétaire social. La CDM participe activement à des activités de représentation, et son adjointe est trop occupée pour lui offrir tout le soutien dont elle a besoin. En novembre 2004, la mission a engagé une secrétaire sociale sous contrat jusqu'au 19 mai 2005. Cette personne, qui est rémunérée au niveau LE-05, aide surtout la CDM. Lors d'une entrevue, elle a indiqué qu'elle travaillait à plein temps. Même s'il existe apparemment des arguments convaincants pour justifier le besoin de ce poste, on recommande à la mission de présenter une étude de cas à la Direction générale géographique afin de demander l'autorisation de le pourvoir.

Recommandation à l'intention de la mission

1.1.10 Préparer une étude de cas pour justifier le besoin d'un poste de secrétaire social.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.10 La direction de la mission a préparé une étude de cas pour déterminer le besoin d'un poste d'adjoint à la liaison, à la traduction et à la sécurité. Cette étude a été soumise à la Direction de l'Asie du Sud (RAS) pour approbation.

Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme des relations générales (RG) est géré par le conseiller (relations politiques/économiques), un FS-02 occupant un poste d'EX-01, qui est arrivé à la mission en septembre 2004. L'effectif du programme comprend un analyste politique (LE-09), un agent principal des médias/de la diplomatie ouverte (LE-07), et un adjoint administratif (AS-01) qui consacre la moitié de son temps à un autre programme, De plus, la chef de mission participe activement à ce programme. En outre, le conseiller fait office de haut-commissaire adjoint, il est l'agent de sécurité de la mission (ASM), et il préside le comité du logement et le comité de la sécurité.

2.1.2 Pour tout agent politique, une affectation au Pakistan est intéressante, voire passionnante. Le Pakistan est un pays confronté à de nombreux défis, comme l'accroissement de la pauvreté, ***. Il s'agit pourtant d'un État à l'avant-plan de la campagne internationale contre le terrorisme. Dans la foulée du 11 septembre 2001, son président et chef des forces armées a accepté de se joindre à la coalition contre le terrorisme, et le Pakistan est devenu un allié régional important des États-Unis et d'autres gouvernements occidentaux. Par conséquent, de nombreux terroristes sont détenus depuis le 11 septembre, et bien d'autres font l'objet de poursuites dans le pays. Le nombre d'activités terroristes s'est accru depuis le 11 septembre et la défaite des Talibans en Afghanistan. À l'heure actuelle, l'Afghanistan est le principal producteur d'opium et d'héroïne au monde. Ces activités menacent directement la sécurité publique au Pakistan et la paix en Afghanistan. Cette situation a détérioré les relations entre le Pakistan et l'Inde (qui sont tous les deux des puissances « nucléaires ») et déstabilisé l'ensemble de la région. Les relations entre le Canada et le Pakistan remontent aux années 1950, lors de l'établissement de liens dans le cadre du Commonwealth et de l'octroi de l'aide canadienne au développement. Depuis que le Pakistan a décidé de se rallier à la lutte contre le terrorisme, le Canada a atténué les sanctions imposées après les essais nucléaires pakistanais (sauf pour le matériel militaire) et poursuit une politique d'« engagement constructif » qui vise à encourager et à appuyer les réformes démocratiques ainsi que d'autres réformes nécessaires.

2.1.3 Comme le programme des RG est extrêmement dynamique, sa base limitée de ressources est fort étirée. Il est doté d'un personnel très compétent et dévoué, et dispose d'un excellent réseau de contacts clés dans la région. Il travaille en étroite collaboration, notamment avec la CDM, l'attaché militaire, le programme d'EIA et l'ACDI, pour cultiver des relations bilatérales fructueuses. Il est pourvu d'un service dynamique de relations avec les médias afin de veiller à projeter une image exacte du Canada et à faire comprendre son message. Depuis l'arrivée du conseiller, il y a quatre mois à peine, le programme a accompli des réalisations importantes.

2.1.4 Le programme produit rapidement des analyses et des rapports sur plusieurs questions qui sont très appréciés par RAS. Ces quelques thèmes figurent parmi les nombreux sujets abordés : la réaction du Pakistan aux élections tenues récemment aux É.-U., les efforts du Pakistan en vue d'instaurer une bonne gouvernance, la violence sectaire au Pakistan, les élections en Afghanistan et le point de vue du Pakistan sur la sécurité et l'Asie centrale. De plus, le programme a coordonné l'organisation d'une réunion des agents de la politique de l'Asie du Sud (RAPAS), au cours de laquelle il a pris l'initiative de discuter des stratégies canadiennes en Asie centrale et du Sud; il a fait office de coordonnateur de l'observation des élections en Afghanistan pour le compte des missions diplomatiques d'optique commune; il a exercé des pressions sur le ministère pakistanais des Affaires étrangères pour réussir à obtenir l'autorisation de rouvrir le consulat de Lahore; il a contribué à organiser une visite du directeur de la Direction du Pakistan (ACDI) dans le nord du pays, et il a dirigé avec succès une délégation parlementaire à laquelle participait le président de la Chambre des communes du Canada. Au total, le programme a pris part à 14 activités importantes tenues à la mission depuis l'arrivée du conseiller. Compte tenu du calendrier chargé et du nombre d'heures qu'il consacre aux deux comités dont il assume la présidence, le conseiller dispose de moins de temps pour se concentrer sur les questions de gestion. Structurer la gestion, ajouter un autre employé canadien à l'effectif et fournir au personnel de bons outils de travail sont des mesures qui contribueraient à améliorer encore davantage ce programme. Comme celui-ci dispose de ressources limitées, il n'exploite pas activement le potentiel qui existe dans les domaines des études canadiennes et de la promotion des services éducatifs, ainsi que des relations culturelles. En outre, on pourrait utiliser plus efficacement le Fonds discrétionnaire de la mission (FDM) qui octroie 10 000 $ au programme. Près de 70 pour cent de cette somme n'ont pas été dépensés alors que l'exercice financier se termine dans deux mois.

2.2 Gestion du programme

2.2.1 Le cadre stratégique du Ministère, le projet de stratégie par pays et l'entente de rendement (ER) de la CDM servent à orienter les activités du programme des RG. Les priorités en matière de présentation de rapports politiques sont énoncées dans le contrat d'établissement de rapports conclu entre RAS et la mission. À l'heure actuelle, l'ER entre la CDM et le conseiller en est seulement à l'état d'ébauche et n'a pas encore été signée. Ce document doit faire ressortir plus clairement le volet de gestion intégré au poste de conseiller et l'obligation de présenter les rapports du programme conformément aux dispositions du contrat.

2.2.2 Le programme pourrait tirer parti d'une gestion plus structurée. Il faut élaborer un plan avant-gardiste axé sur des résultats, conclure une entente de responsabilité avec chaque ERP, tenir régulièrement des réunions structurées du personnel de la section et améliorer la gestion de l'information. Actuellement, les employés disposent de beaucoup de liberté pour exercer leurs fonctions. La supervision est difficile car les ERP travaillent loin du bureau du conseiller, situé dans la zone protégée. Le fait que les deux agents recrutés sur place exercent leurs fonctions à des étages différents de la chancellerie aggrave encore ce problème. À présent, le conseiller communique chaque jour avec les employés, mais ces contacts n'ont lieu dans aucun cadre officiel. La mission compte intégrer la section après l'achèvement de la rénovation de la chancellerie qui vise à fournir plus d'espace à la Section de l'immigration.

2.2.3 Un plan de travail axé sur des résultats définirait les objectifs, les activités, les jalons, les indicateurs de rendement et les résultats escomptés du programme. L'entente de responsabilité conclue entre le conseiller et les deux ERP formulerait les attentes de chaque agent en termes mesurables et servirait de fondement à son évaluation annuelle. La tenue régulière de réunions hebdomadaires donnerait l'occasion d'examiner le plan de travail, de fixer des priorités, d'attribuer les tâches et d'exercer une surveillance sur le rendement. Les deux ERP disent qu'ils se réjouiraient de la mise en place de cette nouvelle structure.

2.2.4 Une meilleure gestion de l'information faciliterait aussi la prestation des services du programme. À l'heure actuelle, il n'est pas facile de trouver des informations en raison d'un problème de dotation et d'une vacance de quelques mois au poste d'adjoint administratif. Le titulaire actuel de ce poste, un employé contractuel nommé pour une période déterminée, se concentre sur la constitution de dossiers adéquats de copies papier, incite les employés à utiliser le disque I pour l'archivage des informations confidentielles, met en oeuvre un système de gestion des contacts ne se limitant pas à une simple carte d'affaires, et lance un système de suivi du nombre de démarches traitées.

Recommandation à l'intention de la mission

2.2.5 Insister davantage sur la gestion du Programme des relations générales grâce à la conception d'un plan de travail axé sur des résultats, à la conclusion d'ententes de responsabilité entre le gestionnaire de programme et les agents, et à la tenue régulière de réunions des employés.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.2.5 Actuellement, on tient chaque semaine des réunions régulières des employés, au cours desquelles on passe en revue les leçons tirées et les réalisations accomplies grâce aux travaux antérieurs. De plus, la mission définit les priorités pour la semaine, les projets à long terme et les principales obligations redditionnelles, sans oublier de planifier les visites et les activités. La mission prépare des ententes de responsabilité pour chaque employé qui seront en vigueur d'ici l'exercice 2006-2007.

2.3 Conditions de travail/formation

2.3.1 Il faut se pencher sur les conditions de travail des deux ERP. Certains problèmes résultent de l'éloignement des deux agents, chacun travaillant dans une zone différente de la chancellerie. Aucun des deux n'a directement accès à un télécopieur ou à un photocopieur L'analyste politique doit se rendre à la Section de l'immigration pour imprimer ses documents et au bureau du programme d'EIA pour envoyer ses télécopies. Aucun n'a reçu d'indemnité de représentation. Les deux ERP ont organisé à leurs frais des réceptions pour des clients. Comme l'analyste des médias a besoin d'un ordinateur portatif, les responsables du programme ont dû en louer un par le passé. De plus, les deux employés n'ont pas accès aux courriels en provenance de l'extérieur du bureau.

2.3.2 Les deux ERP sont arrivés assez récemment à la mission. L'analyste politique est entré en fonction en décembre 2002, et l'agent des relations avec les médias en avril 2004. Seul l'analyste politique a reçu une formation à l'AC - soit un cours de deux jours sur l' « analyse et l'élaboration des politiques » offert par CFSI à Ottawa. Ces deux employés pourraient tirer parti d'une formation plus poussée au Ministère. Pendant leur séjour au Canada, ils pourraient également participer à des activités de sensibilisation et à des réunions avec des représentants des médias dans des centres où il existe de vastes communautés asiatiques.

Recommandation à l'intention de la mission

2.3.3 Le personnel du programme des RG doit avoir accès au matériel de bureau dont il a besoin.

2.3.4 Offrir aux ERP la formation ministérielle requise.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.3.3 Les deux ERP travaillent désormais au même étage dans des bureaux voisins, et ils ont directement accès aux télécopieurs et aux photocopieurs.

2.3.4 Un agent vient de recevoir une formation au Canada. On envisage d'offrir à l'avenir d'autres possibilités aux deux employés, notamment une formation linguistique en français.

2.4 Ressources

2.4.1 Les ressources actuellement consacrées aux RG permettent d'offrir un programme très dynamique, mais sont étirées. Les agents ont des journées de travail qui s'écartent de la norme et font beaucoup d'heures supplémentaires. Depuis septembre, les deux ERP ont accumulé 218 heures supplémentaires. En août 2001, le programme a perdu un poste de troisième secrétaire FS-01. Dans la foulée du 11 septembre 2001, le programme a obtenu, en 2002, un poste du Programme d'établissement de rapports sur la sécurité mondiale (PERSM), qui devait surtout servir à produire des rapports sur la sécurité en Afghanistan. Ce poste a toutefois été transféré à Kaboul en août 2003, lorsque le Canada y a ouvert une mission et déployé 2 000 soldats. Si l'on compare les ressources de ce programme à celles dont disposent les missions britanniques et australiennes, on constate que la mission du R.-U. compte huit agents britanniques et quatre ERP, alors que celle de l'Australie, qui est bien plus petite, se compose de quatre agents politiques australiens et de deux ERP.

2.4.2 Les occasions perdues pourraient être importantes. Dans le domaine de l'éducation uniquement, la part du Canada est très petite et décroît, même si l'on reconnaît que de nombreux étudiants pakistanais vont à l'étranger pour faire des études de premier cycle et supérieures. On estime à 13 milliards $US la part du marché international des études que les États-Unis possèdent à eux seuls. Le nombre total de visas d'étudiant délivrés pour le Canada, qui atteignait 1 325 en 2000, est tombé à 426 seulement en 2004. Ces dernières années, les foires d'enseignement se sont tenues en avril, alors que les admissions dans les universités canadiennes ont lieu en février. Le manque de synchronisation pose de véritables problèmes du fait que l'intérêt pour les écoles canadiennes faiblit après la foire. L'année dernière, le programme a installé des stands lors de foires tenues dans trois villes différentes, et le personnel a distribué environ 10 000 formulaires de demande de renseignements, ce qui dénote un intérêt certain. De plus, la CDM a été l'hôte d'une table ronde sur le thème « Étudier au Canada », tenue en novembre 2004, à l'occasion de laquelle des directeurs d'écoles qui envoient des étudiants à l'étranger ont signalé que le Canada avait de très fortes chances de recruter un grand nombre d'étudiants. La faible participation des universités et collèges canadiens aux foires d'enseignement n'a toutefois pas aidé le Canada. Il faut promouvoir de façon proactive les études au Canada dans les écoles pakistanaises avant l'échéance fixée pour les admissions afin de soutenir l'intérêt au Canada. On doit aussi établir un dialogue proactif avec les écoles canadiennes afin de mieux les renseigner sur le potentiel dont dispose le Canada. Pour ce faire, il faut accroître les ressources.

2.4.3 En ce qui a trait aux ressources, la mission a soumis une étude de cas au Secteur géographique pour obtenir un poste du PERSM afin d'aider le personnel à produire des rapports. RAD et RAS ont toutes les deux estimé que cette étude était convaincante et ont poursuivi l'examen de la demande avec ISD qui est responsable du PERSM. La décision d'agréer la demande dépend toutefois de l'octroi de nouvelles ressources. La mission d'Islamabad a pourtant été informée qu'elle figurerait en tête de la liste pour toute nouvelle vacance éventuelle dans le cadre du PERSM. Si des fonds ne sont pas affectés au PERSM, l'AC devrait envisager d'autres options pour offrir à la mission ce poste nécessaire. Une analyse de cas au sujet de la création d'un poste supplémentaire d'ERP semble également justifiée, mais cette question doit faire l'objet de recherches et d'analyses plus poussées.

Recommandation à l'intention de RAD

2.4.4 Envisager sérieusement d'octroyer des fonds pour un poste d'agent politique canadien.

Réponse de RAD et calendrier d'exécution

2.4.4 Suite à une recommandation pressante de la Direction générale, le Ministère a décidé de créer et de pourvoir un poste du PERSM dans la Section politique de la mission, à partir de l'automne 2005. Cette mesure devrait alléger considérablement la charge de travail excessive des employés actuels du programme politique qui se consacrent au réseautage et à la production de rapports sur la sécurité mondiale. Pour cette raison, la création d'un poste supplémentaire d'agent politique n'est pas justififée à l'heure actuelle.

Recommandation à l'intention de la mission

2.4.5 Préparer une étude de cas afin de demander l'ajout d'un autre poste d'ERP au programme des RG, et la soumettre à RAD pour évaluation.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.4.5 Le besoin d'un poste supplémentaire d'ERP sera évalué après l'intégration du nouveau poste du PERSM au programme politique.

Programme d'expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 À Islamabad, la Section commerciale est dirigée par le gestionnaire du programme commercial (un stagiaire en gestion - MM3 - détaché de Ressources naturelles Canada). Le gestionnaire est secondé par deux agents de commerce recrutés sur place et un adjoint commercial (ERP). De plus, à Karachi, deux agents de commerce travaillent au bureau du consul honoraire et, à Lahore, un agent de commerce recruté sur place relève du gestionnaire de programme à Islamabad.

3.1.2 Les débouchés commerciaux se sont accrus au Pakistan surtout grâce aux réformes économiques réalisées dans le pays. Ces réformes ont permis une expansion rapide de la production dans le secteur industriel, un accroissement de la demande de consommation renforcé par de nouvelles initiatives commerciales régionales, l'amélioration des relations entre le Pakistan et l'Inde et le maintien de l'engagement politique à l'égard de la privatisation des avoirs publics et de la poursuite des réformes économiques. Les entreprises canadiennes ont profité de ces réformes pour accroître considérablement leurs ventes au Pakistan, d'abord de canola et, plus récemment, de nombreux produits divers, notamment de matériel industriel et de technologie de l'information et des communications (TIC). Cela dit, le principal défi auquel le programme d'EIA est confronté consiste en l'idée que les entreprises canadiennes se font du Pakistan. La plupart des entrepreneurs se rappellent de l'époque difficile qui a précédé les réformes et continuent d'hésiter à pénétrer le marché pakistanais ou à y tenter une nouvelle percée.

3.1.3 Le gestionnaire de programme à Islamabad est également responsable des activités en Afghanistan. Bien que la reconstruction puisse offrir des possibilités intéressantes, les débouchés pour les entreprises canadiennes ont été limités jusqu'à présent. La plupart des occasions d'affaires se présentent sous la forme de contrats avec l'ONU et l'armée américaine. Le programme a aidé quelques entreprises canadiennes à tenter de décrocher des contrats par le biais de la Banque asiatique de développement. Compte tenu des problèmes de sécurité et de financement qui pèsent sur l'Afghanistan, le programme consacre peu de ressources à ce marché difficile.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Le programme d'EIA est très bien géré par un gestionnaire extrêmement dynamique. Avant l'arrivée du titulaire actuel, le programme de l'après 11 septembre disposait d'une marge de manoeuvre très limitée. En raison du climat d'insécurité, il était difficile de circuler à Islamabad, et encore plus dangereux de voyager ailleurs dans le pays. De plus, les réformes économiques n'avaient pas encore débuté et les transactions commerciales n'étaient guère transparentes. L'arrivée du nouveau gestionnaire a coïncidé avec le lancement des réformes économiques et une légère amélioration des conditions de sécurité qui a permis la reprise des voyages sur une échelle limitée. Le gestionnaire s'est efforcé d'inciter ses employés à sortir du bureau, et le programme a élaboré une stratégie de visites au Canada qui met l'accent sur le suivi et le maintien du réseau actuel de contacts.

3.2.2 Les communications et le moral sont très bons au sein du programme. Tous les agents ont mentionné que programme est ouvert et que chaque employé participe à toutes les réunions et conférences téléphoniques. Le gestionnaire de programme veille à ce qu'une copie de toutes les lettres importantes soit remise à chaque employé, et son style de gestion est très inclusif et transparent. Cet esprit d'inclusion s'étend aux bureaux de Karachi et de Lahore. On tient régulièrement des conférences téléphoniques auxquelles tous les agents prennent part. Les agents ont également fait des commentaires sur l'importance que le gestionnaire revêt pour le programme. Ils le considèrent comme un guide qui les éclaire sur Ottawa, comme quelqu'un qui connaît le système et joue le rôle d'arbitre et de modérateur lors du processus de planification commerciale, et comme un chef de file qui ouvre la voie vers le secteur public au Pakistan.

3.2.3 La CDM soutient vigoureusement le programme d'EIA. Bien qu'elle ne participe pas aux activités courantes du programme, on peut faire appel à son aide en cas de besoin, et elle n'hésite jamais à prêter son appui ni à ouvrir la résidence pour la tenue d'activités commerciales.

3.2.4 Au début de chaque exercice financier, les agents élaborent des stratégies pour chaque secteur prioritaire. Ces stratégies sont fondées sur un modèle conçu par le gestionnaire du programme commercial, qui inclut les plans de travail et les résultats escomptés. Afin de veiller à ce que les agents sachent clairement ce que l'on attend d'eux, le gestionnaire de programme doit conclure des ententes de responsabilité avec tous ses employés. Ces ententes doivent reposer sur les plans stratégiques élaborés par les agents et inclure des plans de travail détaillés qui déterminent les attentes ainsi que des mesures du rendement axées sur des résultats. Ces mesures serviront ensuite à surveiller le déroulement des activités et à assurer la rétroaction.

Recommandation à l'intention de la mission

3.2.5 Établir des ententes de responsabilité entre le gestionnaire de programme et ses employés en fonction des résultats escomptés.

Réponse de la mission et délai d'exécution

3.2.5 Tous les employés ont désormais signé des ententes de responsabilité dans le cadre de leurs évaluations de rendement de juin 2005, et ces ententes doivent être renouvelées en décembre 2005 dans le cadre de la nouvelle structure que le Ministère a adoptée pour les ententes de responsabilité en mai 2005.

3.2.6 L'équipe de vérification a passé un jour à Karachi pour rencontrer un agent de commerce (sa collègue était en congé ***) et le consul honoraire. L'équipe n'a pas pu se rendre à Lahore. L'émergence du secteur privé accroît sans cesse l'importance des bureaux de Karachi et de Lahore. Dans une économie encore dominée par la propriété et le contrôle de l'État, la mission d'Islamabad se concentre forcément sur les relations avec les fonctionnaires. Même si l'État demeure prépondérant dans la plupart des secteurs, la privatisation dans des secteurs clés qui intéressent les entreprises canadiennes fait clairement des bureaux de Karachi et de Lahore des atouts qui contribuent au succès du programme d'EIA. Les agents qui travaillent à Islamabad estiment que ces bureaux appuient leurs priorités et font appel à leur aide lorsque des entreprises du secteur privé entrent en jeu. À l'exception du secteur financier, tous les secteurs prioritaires sont gérés à Islamabad. Les entreprises canadiennes, qui ont porté un intérêt limité au secteur financier, ont donc obtenu peu de résultats dans ce secteur. On s'est efforcé de cerner des secteurs prioritaires émergents qui pourraient être gérés depuis Karachi, sans toutefois confirmer quels seraient ces secteurs. Afin d'optimiser la contribution des bureaux de Karachi et de Lahore, il faut définir les priorités qui incombent à ces deux bureaux. Étant donné la compétence des agents oeuvrant dans chacune de ces villes, leur travail ne doit pas se borner à appuyer la mise en oeuvre des priorités à Islamabad.

Recommandation à l'intention de la mission

3.2.7 Cerner des secteurs prioritaires qui pourraient être gérés à partir de Karachi et de Lahore.

Réponse de la mission et délai d'exécution

3.2.7 On a attribué à Karachi le rôle principal dans plusieurs secteurs prioritaires (environnement et aliments emballés), et à Lahore la responsabilité d'autres secteurs (services éducatifs et services agricoles/équipements).

3.3 Karachi

3.3.1 Les locaux pour bureaux sont loués au consul honoraire, qui en est colocataire. Même si le bureau commercial se trouve à proximité du centre-ville, il présente l'avantage d'être situé sur une rue moins encombrée et d'offrir des emplacements de stationnement. Comme les agents devraient passer de plus en plus de temps hors de leur bureau, son emplacement devient moins important. De plus, la colocation avec le consul honoraire (un homme d'affaires éminent du secteur privé) offre d'autres avantages en matière de contacts et de renseignements sur les marchés.

3.4 Nouvelle approche

3.4.1 Tous les agents du programme connaissent bien la Nouvelle approche. Le gestionnaire de programme a tenu une séance de réflexion pour renforcer la Nouvelle approche, et il compte en organiser une autre. Les agents se concentrent sur les six services essentiels, bien qu'il soit difficile de trouver d'autres fournisseurs de services compétents. Le gestionnaire de programme exerce un contrôle sélectif sur le courrier sortant et s'assure que la norme des cinq jours ouvrables est respectée.

3.4.2 Le programme se concentre sur six secteurs prioritaires. Comme les ressources disponibles sont limitées, les agents tendent à cibler davantage des débouchés particuliers dans chacun d'entre eux. Le principal défi consiste à établir un rapport entre ces possibilités et le nombre limité d'entreprises canadiennes qui ont manifesté un intérêt pour le marché pakistanais.

Programme des services consulaires

4.1 Gestion du programme

4.1.1 L'AGC veille à la mise en oeuvre du programme des services consulaires à la mission. La responsabilité du travail courant a été déléguée à un agent consulaire chevronné recruté sur place et à deux adjoints consulaires. L'agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) leur prête main-forte au besoin. Ces derniers temps, des incidents politiques et un cas très médiatisé ont alourdi le fardeau de la section, qui excède désormais la charge de travail habituelle.

4.1.2 L'équipe des services consulaires jouit d'un milieu de travail convivial et se sent bien appuyée par la direction. Le personnel estime que le nouvel agencement des locaux et la mise à jour récente des descriptions de tâches sont des mesures très positives. Les frustrations se concentrent sur des activités périphériques qui distraient les employés de leurs travaux essentiels, notamment en les forçant à répondre aux questions des EC sur les exigences relatives aux visas et aux demandes imprévues d'autres employés. Afin d'atténuer ce problème, l'AGC envisage d'installer une porte coupée et d'afficher les heures de travail, ce qui permettrait aux adjoints consulaires de disposer des moments de tranquillité dont ils ont besoin pour se concentrer sur des tâches plus urgentes.

4.2 Passeports et citoyenneté

4.2.1 Chaque année, la mission délivre environ 1 345 passeports et traite quelque 400 demandes de citoyenneté.

4.2.2 L'agent consulaire, qui travaille depuis 16 ans dans la Section des services consulaires, est très bien informé bien qu'il n'ait jamais reçu de formation à Ottawa. Passeport Canada se penche à présent sur le problème du manque de formation poussée portant sur les passeports, dans le cadre du rapport du Bureau du vérificateur général du Canada (BVG). En outre, le consul honoraire adjoint à Lahore n'a pas encore suivi de formation dans le domaine des passeports.

4.2.3 On ne délivre des reçus que lorsque la demande de passeport a été traitée, au lieu de le faire au moment de la présentation de la demande et du paiement. Le personnel du service de passeports ne délivre des reçus au moment de la transaction que sur demande.

4.2.4 Peu après la vérification, Passeport Canada a effectué une évaluation des risques du service de passeports. Les résultats préliminaires ont confirmé le manque de contrôle exercé par les EC sur le traitement des demandes de passeports, un cas de passeport obtenu irrégulièrement, ainsi qu'un accroissement du nombre et de la diversité d'erreurs dans les données que le personnel a commises. Par conséquent, un représentant de Passeport Canada a accompagné l'équipe de vérification pour étudier ces questions de plus près. Au terme d'un examen minutieux, on a déterminé que les anomalies découvertes initialement pouvaient être expliquées et/ou corrigées.

4.2.5 ***

4.2.6 Même si la mission d'Islamabad transmet à l'Administration centrale les demandes de passeports d'urgence délivrés à Kaboul, elle n'enregistre pas dans le Programme de gestion des passeports (PMP) les renseignements de base contenus dans ces passeports. La mission devrait enregistrer toutes les demandes de passeport d'urgence dans le PMP pour s'assurer que toute donnée ou alerte à la sécurité peut être traitée rapidement avant que les demandes ne soient envoyées au Canada.

4.2.7 Bien que le haut-commissariat à Islamabad et l'ambassade à Kaboul ne soient pas officiellement liés par des relations en étoile, les deux bureaux collaborent très étroitement à divers dossiers consulaires et en rapport avec les passeports. Islamabad a offert la formation initiale aux agents consulaires recrutés sur place avant l'ouverture de l'ambassade et continue de faire office de spécialiste pour les questions et les problèmes d'ordre consulaire qui se posent à Kaboul. L'ambassade à Kaboul ne dispose pas des installations ni du matériel nécessaires pour délivrer des passeports canadiens ordinaires. Elle se borne à offrir un service de passeports d'urgence. Islamabad poursuit le traitement des demandes de passeports ordinaires reçues de Kaboul, et transmet à l'AC, par la valise diplomatique, les demandes de passeports d'urgence traitées par Kaboul. Même si ces relations sont parfois pénibles pour le personnel d'Islamabad, elles se poursuivront jusqu'à ce que les conditions de travail se stabilisent à Kaboul, après quoi on pourra réévaluer les rôles et les responsabilités de chaque mission.

4.2.8 Comme ils sont tenus de le faire, l'AGC et la CDM effectuent chaque trimestre le rapprochement de l'inventaire des passeports, alors que l'AGC s'acquitte seul de cette tâche chaque mois.

4.2.9 L'agent consulaire recruté sur place signe les demandes de passeport traitées sans qu'aucun EC n'exerce de surveillance. Étant donné que la Section des services consulaires et d'administration ne compte que deux EC qui supervisent plus de 70 ERP, on a privilégié ce mode de fonctionnement. Compte tenu de la charge de travail et de la limitation des ressources, il est peut-être nécessaire de créer un nouveau poste d'agent d'administration canadien pour faciliter l'approbation des passeports par les EC. L'AGC a également signalé qu'on « pourrait faire plus » sur le front consulaire, notamment rendre visite aux consuls honoraires, si les ressources le permettaient.

Recommandations à l'intention de la mission

4.2.10 Envoyer l'agent consulaire suivre le cours de spécialiste consulaire à Ottawa.

4.2.11 Inviter à Islamabad le consul honoraire adjoint du bureau de Lahore pour lui offrir une formation sur les services consulaires et de passeports.

4.2.12 ***

4.2.13 S'assurer que deux EC participent au rapprochement mensuel de l'inventaire des passeports.

4.2.14 Enregistrer les données relatives aux passeports d'urgence dans le système PMP dès qu'on les reçoit de Kaboul.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.2.10 On a demandé à l'AC l'autorisation d'envoyer l'agent consulaire principal recruté sur place suivre le cours de spécialiste consulaire à Ottawa.

4.2.11 L'adjoint consulaire du bureau de Lahore a reçu une formation à Islamabad.

4.2.12 ***

4.2.13 Deux EC participent désormais au dénombrement mensuel des passeports.

4.2.14 Les données figurant dans les passeports d'urgence délivrés à Kaboul sont désormais enregistrées dès leur réception.

4.3 Services aux Canadiens

4.3.1 Le registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA) indique que 356 ressortissants sont inscrits, soit un total de 959 Canadiens lorsqu'on inclut les membres de leur famille. On s'efforce actuellement de mettre et de tenir à jour la base de données.

4.3.2 Deux consuls honoraires travaillent au Pakistan, l'un à Karachi et l'autre à Lahore, où il vient d'être affecté. Ce dernier n'a pas encore reçu de formation, mais il en suivra une bientôt. L'AGC est satisfait du travail effectué à Karachi. Il signale toutefois que l'adjoint pourrait tirer parti d'une formation plus poussée afin de pouvoir s'attaquer directement aux problèmes au lieu de consulter la mission.

4.3.3 Le bureau des services consulaires n'est pas pourvu d'une bonne insonorisation. Après examen, on a remarqué que la porte du bureau ne ferme pas hermétiquement.

4.3.4 Même si les services offerts aux Canadiens répondent aux normes ministérielles, on a observé que le personnel pourrait en faire plus s'il avait le temps. La mission devrait donc envisager la possibilité de créer un nouveau poste d'EC au sein de la Section d'administration/consulaire. Ce poste améliorerait les services offerts aux Canadiens, et garantirait la capacité de rétablir et de maintenir une surveillance des EC sur le service des passeports. Voir la recommandation 5.1.4.

Recommandation à l'intention de la mission

4.3.5 Apporter les changements nécessaires pour améliorer l'insonorisation entre le bureau des services consulaires et le reste de l'aire accessible au public.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.3.5 La mission apportera les changements nécessaires. Mise en oeuvre d'ici février 2006.

Programme d'administration

5.1 Gestion du programme

5.1.1 Le programme des services administratifs est bien géré par un agent-gestionnaire consulaire (AGC) expérimenté, appuyé par un adjoint (AGCA) et deux professionnels en technologie de l'information du service extérieur (FSITP). L'AGCA est un CR-04 qui occupe un poste d'AS-05. Les deux agents gèrent et supervisent ensemble 68 ERP, dont trois travaillent dans la Section consulaire.

5.1.2 La gestion de ce programme est difficile en raison de la taille et de la complexité de la mission, des préoccupations en matière de sécurité et de terrorisme, ainsi que de l'obligation dans laquelle se trouve la mission d'exécuter elle-même la plupart des travaux d'entretien et de passation des marchés, et de dépendre fortement d'ERP qui occupent des postes clés dans les domaines des ressources humaines, de la gestion des biens immobiliers et des services consulaires. Ces dernières années, les agents du programme ont été confrontés à plusieurs évacuations, et ils ont dû offrir de l'aide et un soutien logistique pour l'ouverture de la mission canadienne à Kaboul. Le programme a consacré beaucoup de temps et d'efforts à l'exécution d'importants travaux d'entretien et de rénovation dont voici quelques exemples : ravalement de la façade de la chancellerie, expansion de l'espace pour bureaux à l'intention du programme d'immigration, construction d'un gymnase et d'un entrepôt, installation d'un réseau téléphonique numérique à intégration de services (RNIS), et engagement des négociations en cours pour la construction d'une annexe et le recâblage des circuits de technologie de l'information (TI) de la chancellerie. En janvier 2005, l'AGC a été envoyé de toute urgence à Phuket, en Thaïlande, où il a séjourné plusieurs semaines afin d'aider les Canadiens touchés par le récent tsunami qui a fait 170 000 victimes en Indonésie et en Thaïlande.

5.1.3 Suite au transfert du poste d'agent consulaire canadien à Kaboul en 2003, l'AGC a dû consacrer plus de temps et d'énergie au programme des services consulaires. Une charge de travail plus lourde que d'habitude, à laquelle s'ajoutait un cas très médiatisé, a limité le temps dont l'AGC disposait pour superviser et gérer le programme d'administration. La nécessité de mettre en oeuvre la recommandation préconisant qu'un EC exerce une surveillance sur la délivrance des passeports ne fera qu'alourdir une charge de travail déjà écrasante.

Recommandation à l'intention de la mission

5.1.4 Concevoir et présenter une étude de cas pour justifier le besoin de pourvoir un nouveau poste d'EC qui assumerait la responsabilité du programme des services consulaires et aiderait l'AGC à s'acquitter d'autres fonctions administratives notamment dans le domaine des ressources humaines.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.4 La mission souscrit à la recommandation préconisant la création d'un nouveau poste d'EC qui assumerait la responsabilité du programme des services consulaires et aiderait l'AGC à s'acquitter d'autres fonctions administratives, notamment dans le domaine des ressources humaines. La mission préparera une étude de cas et la soumettra à l'AC pour approbation. La recommandation sera mise en oeuvre à la fin de février 2006.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 L'AGC gère les RH et surveille de près l'exercice de cette fonction. Les activités courantes dans le domaine des RH sont exécutées par le gestionnaire des ressources humaines/finances LE-07, qui consacre 45 % de son temps aux HR, et l'adjoint au service du personnel LE-05. Leurs fonctions consistent notamment à : organiser des comités de dotation des postes vacants, contribuer aux exercices de reclassification, effectuer des études sur les avantages sociaux, assurer le suivi des évaluations, tenir les dossiers du personnel, notamment établir les rapports de l'état des congés et les talons de paie, et entrer les documents relatifs à la rémunération des quelque 130 ERP travaillant à la mission.

5.2.2 Depuis son arrivée à la mission en 2002, l'AGC a incité les gestionnaires et les employés à mettre à jour les descriptions de tâches et à centraliser le processus de dotation dont la responsabilité incombait jadis uniquement aux gestionnaires de programme (GP). De plus, il a instauré un programme de formation à l'intention de tous les employés de la mission, encouragé les superviseurs à terminer les évaluations en instance, et transféré, de la Section des ressources humaines au programme des services consulaires, les responsabilités se rapportant aux demandes de cartes d'identité, de visas et de laissez-passer diplomatiques pour les voyages dans le nord du Pakistan.

5.2.3 Les dossiers des postes, du personnel, des congés et de la paie sont bien tenus et à jour.

5.2.4 La direction de la mission travaille actuellement à la mise à jour des descriptions de travail. Elle a terminé la plupart de celles des postes d'employés de bureau, qui seront suivies des descriptions des tâches du personnel qui ne travaille pas dans des bureaux. Les évaluations des ERP, dont certaines n'avaient pas été effectuées depuis plusieurs années, sont désormais à jour, à quelques exceptions près. Ces exercices ont poussé la direction à reclassifier les cinq postes d'ERP.

Avantages sociaux/manuel des ERP

5.2.5 Les avantages sociaux ont été examinés pour la dernière fois et approuvés en 1995. Depuis lors, la mission a déployé des efforts considérables afin de mieux les aligner sur les repères. Les propositions présentées et apparemment approuvées par l'AC en 1996 en vue de créer une caisse de prévoyance et d'accorder une assurance-vie aux ERP ne se sont pas encore concrétisées. Depuis 1997, la mission a fourni, à trois reprises, les renseignements demandés par l'AC, lesquels ont été perdus deux fois. La mission vient de terminer un nouvel examen des avantages sociaux et est en voie de préparer un projet qu'elle soumettra à l'AC.

5.2.6 En janvier 2005, l'AC a donné suite au projet relatif au nouveau manuel des ERP, présenté plus d'un an plus tôt. La réponse indique que la demande d'octroi d'une assurance-vie aux employés n'a pas été agréée. Le problème concernant l'âge requis pour avoir droit à une pension doit également être réglé. La question de la caisse de prévoyance n'a pas été abordée, car elle ne figurait pas dans le projet de manuel envoyé à l'AC. Il existe un fichier contenant de nombreux courriels, toujours sans réponse, sur cette dernière question. La mission est sur le point de répondre au message qu'elle a reçu en janvier 2005 de la Direction générale - Services aux employés recrutés sur place (HLD).

5.2.7 Le comité des ERP signale que le manuel des ERP (version de 1995) n'a pas été traduit en ourdou. Par conséquent, de nombreux ERP qui ne travaillent pas dans des bureaux et ne peuvent pas lire l'anglais ni le français sont privés de cette information de première main sur leurs avantages sociaux. Le comité mentionne aussi que tous les ERP attendent impatiemment la création d'une caisse de prévoyance dont bénéficient les ERP oeuvrant dans d'autres missions à Islamabad et qui, en 1996, avait fait l'objet d'un examen en vue de son approbation par l'AC.

Recommandation à HLD

5.2.8 HLD doit fixer une échéance réaliste pour l'instauration du nouveau régime d'avantages sociaux, qui comprend la caisse de prévoyance et l'assurance-vie pour les ERP.

Réponse de HLD et calendrier d'exécution

5.2.8 HLD a informé la mission qu'elle procède à la réaffectation de ses priorités et présentera un calendrier d'examen modifié. La mission a été désignée comme priorité, et la question sera abordée lors du prochain examen des avantages sociaux. Le régime d'assurance-vie fera l'objet d'un examen, au plus tard lors de la création d'une caisse de prévoyance.

Recommandation à l'intention de la mission.

5.2.9 Traduire le manuel des ERP de 1995 en ourdou et le distribuer à tous les ERP.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.9 Le manuel des ERP a été traduit en ourdou et distribué aux ERP en avril 2005.

Postes d'expatriés

5.2.10 La mission compte dix postes d'expatriés ERP. Le tableau ci-dessous compare l'échelle salariale des expatriés à celle des ERP, et indique la répartition de ces postes entre les expatriés et les ERP. L'échelle salariale des expatriés ne compte aucun échelon, alors que celle des ERP en a quinze. Neuf de ces postes d'expatriés ont été créés entre 2000 et 2002 pour répondre aux besoins en matière de sécurité ***. On ne dispose d'aucune documentation pour déterminer la date de la création du dixième poste d'expatrié (agent d'intégrité des mouvements migratoires - EXT-311857-EXPAT 8). Bon nombre de ces postes étaient occupés officiellement par des conjoints d'EC jusqu'à la fin de 2002, lorsque les personnes à la charge des EC ont été évacuées de la mission. Il s'est souvent avéré difficile de trouver des expatriés pour remplacer les titulaires de ces postes. Six de ces postes sont donc occupés actuellement par des ERP non expatriés qui sont rémunérés comme des ERP. Cela a permis de réaliser des économies sur les salaires, lesquelles servent maintenant à financer un poste de secrétaire social d'urgence. Dans certains cas, il a fallu réaligner les responsabilités en raison de l'attribution d'une habilitation de sécurité moins élevée aux ERP. Certaines anomalies persistent toutefois, car d'autres postes d'ERP sont dotés de responsabilités semblables, notamment celui d'analyste de cas, qui est classifié et doté comme un poste d'ERP. En outre, il n'est guère justifié de classifier le poste d'agent consulaire adjoint comme un poste d'expatrié LE-06, sauf si son titulaire est un expatrié. En général ce poste est classifié comme un poste d'ERP et occupé par un ERP.

***

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.12 La mission doit revoir le statut de tous les postes d'expatriés.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.12 La mission a révisé tous les postes d'expatriés et a soumis les révisions à HLD.

Dotation temporaire d'un poste d'EC

5.2.13 Le poste d'adjoint administratif EC (EXT-3004R, AS-01) dans la Section politique est occupé actuellement par l'épouse d'un EC, qui a obtenu l'habilitation de sécurité requise et est titulaire du poste d'expatrié - analyste de cas (EXT-402137) - dans la Section de l'immigration. Bien que ce poste d'analyste soit classifié au niveau 8, sa titulaire est actuellement rémunérée au niveau 7. Le poste d'EC est devenu vacant en décembre 2004. Cette activité de dotation est temporaire, car un EC permutant va occuper ce poste à l'été 2005. La direction générale géographique concernée (RSD) a transféré au budget des ERP (N⁰ 12) les fonds supplémentaires nécessaires pour couvrir le coût estimatif de ce poste. Ces fonds servent actuellement à assurer le remplacement d'un expatrié occupant un poste dans la Section de l'immigration par un ERP qui touche un salaire d'ERP.

5.2.14 La confusion règne actuellement en ce qui a trait au taux de rémunération et aux avantages sociaux à accorder à l'épouse de l'EC. La mission n'a pas fait d'offre officielle et n'était pas certaine de la manière dont elle pouvait octroyer un régime de rémunération équitable à cette employée. Par conséquent, cette dernière continue de toucher le salaire d'un expatrié de niveau 7, bien que le poste d'adjoint administratif soit classifié au niveau d'AS-01. La différence de salaire entre ces deux postes est d'environ 10 000 $ par an. En outre, l'employée a obtenu un congé sans solde (CSS) de la fonction publique du Canada et, durant ce congé, elle paie à la fois les cotisations de l'employeur et de l'employé à son régime de pensions. Étant donné qu'elle occupe temporairement un poste permutant d'EC, on s'attend à ce qu'AEC verse la part de l'employeur à son régime de pensions. Il faut régler ces problèmes et d'autres questions, notamment celle du droit de se prévaloir des Directives sur le service extérieur (DSE).

5.2.15 Il est inhabituel que le conjoint d'un EC occupe à titre temporaire un poste permutant d'EC. Un employé canadien en provenance de l'AC obtiendrait généralement une affectation temporaire pour la période nécessaire. La mission et la Direction générale - Services à la gestion et aux affectations (HMD) ont décidé qu'il s'agissait de la meilleure solution, car la personne était qualifiée et disposée à occuper ce poste immédiatement. Le recrutement d'un remplaçant temporaire aurait exigé plus de temps et aurait été plus coûteux, car il aurait fallu payer ses frais de voyage, de repas et d'hébergement.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.16 En collaboration avec HMD, la mission doit trouver une solution pour s'assurer que l'épouse d'un EC, qui occupe actuellement un poste permutant EXT-3004R reçoit une rémunération équitable pour s'acquitter de ses fonctions et de ses responsabilités.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.16 La mission a déjà trouvé une solution satisfaisante avec la personne concernée.

Travailleurs occasionnels

5.2.17 La mission continue d'employer des travailleurs occasionnels pour l'exécution de divers projets actuels d'entretien des biens immobiliers. Le nombre de ces travailleurs peut aller de quelques-uns à plus de 60, en fonction des besoins, car la mission joue souvent elle-même le rôle d'entrepreneur principal pour les travaux de réparation et d'entretien des trois complexes. Cet extrait figurait déjà dans le rapport de vérification de 1999 : « un grand nombre de ces travailleurs ont été employés constamment par la mission... ». La situation n'a pas changé depuis lors, car bon nombre de ces travailleurs oeuvrent sans interruption à plusieurs projets particuliers. Comme il peut exister une relation employeur-employé, ces travailleurs peuvent avoir droit aux mêmes avantages sociaux que les ERP qui travaillent à la mission.

5.2.18 On n'a pas donné suite à la recommandation formulée dans le rapport de vérification de 1999 qui préconisait de régulariser les postes des employés occasionnels travaillant à titre permanent. Sa mise en oeuvre a été devancée par les événements, notamment deux évacuations, l'ouverture de la mission du Canada à Kaboul et l'examen de cas complexes. De plus, ces travailleurs semblent se contenter de leur situation actuelle. Ils ignorent peut-être qu'ils ont droit aux mêmes avantages sociaux que les autres ERP, ou bien ils choisissent de garder le silence.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.19 La mission doit examiner son effectif de travailleurs occasionnels de longue durée afin de déterminer et de régulariser les postes dont elle a besoin en permanence.

Réponse de la mission et délai d'exécution

5.2.19 La mission étudiera l'évolution du recrutement pour déterminer si la conversion des postes de travailleurs journaliers occasionnels en postes à temps plein est justifiée. Toutefois, elle aura toujours besoin de personnes travaillant pour une courte période. En général, on recrute des travailleurs occasionnels pour exécuter des projets. Les travailleurs fiables sont réembauchés au besoin.

***

Employés d'urgence de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC)

5.2.23 La mission emploie six employés d'urgence dans la Section de l'immigration. Le gestionnaire du programme de CIC signale que même s'il a besoin de ces six postes à l'heure actuelle, il n'a pas pu obtenir le financement nécessaire pour les régulariser. Chaque semestre, la direction de la mission suit donc assidûment le processus et organise un concours pour trouver six nouveaux employés. Ce processus répétitif est improductif.

5.2.24 L'AC de CIC indique qu'il existe une pénurie de personnel de l'Immigration dans de nombreuses missions à l'étranger, et qu'elle va procéder à un examen global de la situation.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.25 Continuer d'essayer d'obtenir des fonds supplémentaires de CIC afin de régulariser les postes d'urgence dont on a besoin en permanence.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.25 Le gestionnaire de CIC communique avec son ministère à Ottawa pour essayer de régler cette question. Si le problème du financement n'est pas résolu d'ici la fin de l'année, la mission limitera le pouvoir de recruter des employés d'urgence.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La gestion des biens s'effectue sous la direction générale de l'AGC. L'AGCA gère les activités courantes et supervise 46 ERP chargés du transport, de l'achat/entreposage, de l'entretien, du nettoyage, du jardinage et des travaux de construction. La section offre de bons services au personnel de la mission. Les dossiers sont bien documentés et comprennent les comptes de distribution, les ententes d'occupation, les inventaires, les baux et les projets. Il existe des systèmes et des politiques pour le transport/l'utilisation des véhicules officiels, ainsi que pour les arrivées et les départs.

5.3.2 La mission compte trois complexes situés dans l'enclave diplomatique qui abrite la chancellerie, la résidence officielle (RO), 16 logements du personnel (LP), un centre de loisirs et les logements des domestiques. Sept LP loués par l'État se trouvent à l'extérieur du complexe. La mission construit actuellement un entrepôt dans le complexe B, ce qui éliminera le besoin de louer deux entrepôts. À l'extérieur d'Islamabad, la mission compte deux bureaux commerciaux, un à Karachi et un autre, qui vient d'ouvrir ses portes, à Lahore.

5.3.3 La Chancellerie, qui doit accueillir 150 employés, devient surpeuplée. L'agrandissement (pour CIC) achevé récemment ajoute 10 bureaux, ce qui réduira un peu la pression, sans toutefois régler le problème que pose encore le manque d'espace. La mission et la Direction générale des ressources matérielles (SRD) explorent maintenant les options d'agrandir l'édifice de la chancellerie. Les plans pour la construction d'une annexe à l'intérieur du complexe devraient être approuvés en 2006 et les travaux de construction devraient débuter en 2007. La mission travaille en étroite collaboration avec la Section de l'entretien et de l'exploitation des biens immobiliers (SRSF) afin d'élaborer des plans d'entretien, et elle a exécuté des travaux, entre autres le ravalement de la façade de la chancellerie et la modernisation des toilettes.

5.3.4 La RO, située à côté de la chancellerie, est une maison agréable et fonctionnelle dont les jardins se prêtent à l'organisation de réceptions. Les journaux de représentation indiquent que la CDM tire parti de la RO pour y tenir des activités. En raison du climat d'insécurité, un chauffeur conduit la CDM dans le véhicule officiel, et la mission doit concevoir une méthode en vue de déterminer une contribution personnelle aux frais d'utilisation.

5.3.5 Les LP ont une taille adéquate et sont bien situés. Ils sont bien entretenus, et les employés sont généralement satisfaits de leur logement. Comme un employé a déménagé dans un autre LP, son logement vacant servira, jusqu'au prochain cycle d'affectations, d'appartement provisoire pour héberger les travailleurs chargés de remplacer les fenêtres des LP du complexe C. À l'heure actuelle, on n'octroie pas de rajustements compensatoires en matière de logement. Après qu'Islamabad ait été désignée comme mission pour le personnel non accompagné (le 11 septembre 2001), la CDM a pris les décisions relatives aux indemnités de logement. Le Comité de logement de la mission fonctionne bien.

5.3.6 Les relations entre la Section des biens immobiliers et la Section de la sécurité sont parfois tendues. La Section de la sécurité signale qu'elle n'est pas toujours consultée lors de la planification de projets qui ont une incidence sur la sécurité, comme la construction d'une guérite. La direction remarque que les consignes de sécurité ne tiennent pas toujours compte des contraintes opérationnelles. Par exemple, il faut donner un préavis de trois jours avant les visites de l'entrepreneur, ce qui n'est pas toujours possible lorsque surviennent des problèmes urgents d'entretien. Les gestionnaires des deux sections sont conscients des difficultés et disent qu'ils s'efforcent d'améliorer les relations.

5.3.7 Au fil des ans, la mission a utilisé certains logements des domestiques (LD) comme ateliers et entrepôts. En raison du nombre limité de logements disponibles et d'un incident récent impliquant une personne à charge adulte, la mission a dû réaffirmer sa politique en matière d'occupation des LD et envoyer une lettre aux occupants pour la faire appliquer à nouveau.

5.3.8 La mission se sert actuellement d'un ensemble de courriels, de formulaires à remplir à la main et de tableurs pour le traitement et le suivi des demandes de travail et de l'inventaire. Elle a obtenu le système de demandes de travail/d'inventaire de la mission de New Delhi, où l'agent achats est allé suivre une formation. La section compte installer ce système dès que le recâblage des circuits sera terminé à la mission. Comme SRD travaille à la conception d'un système global de demandes de travail, il faudrait la consulter avant l'installation de tout système.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.9 Concevoir une méthode afin de déterminer une contribution personnelle de la CDM aux frais d'utilisation du véhicule officiel.

5.3.10 Poursuivre les efforts en vue d'améliorer les communications entre la Section des biens immobiliers et la Section de la sécurité.

5.3.11 Consulter SRD à propos de l'intention de la mission d'installer un système de demandes de travail, en tenant compte des progrès de la mise en oeuvre du système global de SRD.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.9 Cette question a été examinée à l'AC avec la direction générale concernée, et il a été décidé que la CDM n'assumera aucun coût jusqu'à ce que la Section de la politique des biens immobiliers et du matériel (SRMW) ait élaboré une politique mondiale à cet égard.

5.3.10 Les parties concernées ont été consultées et déploient tous les efforts possibles pour régler les problèmes irrésolus et améliorer les communications entre les deux sections à l'avenir.

5.3.11 La mission est entrée en contact avec le haut-commissariat à New Delhi qui a conçu un système automatisé de demandes de travail. Les travaux en vue de mettre au point ce système sont déjà en cours. Entre-temps, la mission suivra les progrès de la mise en oeuvre d'un système global conçu par SRD.

5.4 Finances

5.4.1 La Section des finances exerce ses activités sous la direction générale de l'AGC et du gestionnaire des RH/finances. Ces derniers supervisent ensemble un comptable principal et un aide-comptable qui s'occupent des opérations financières courantes de la mission. En outre, la section comptabilise les transactions financières de Kaboul dans le SGI (voir la rubrique suivante consacrée aux comptes de Kaboul). Les deux comptables et le gestionnaire des RH/finances sont compétents et ont reçu une formation adéquate à l'utilisation du SGI.

5.4.2 Cette section bien gérée offre des services de bonne qualité à tous les programmes. On respecte la procédure relative aux pouvoirs de signature des documents financiers et on a effectué une séparation judicieuse des fonctions afin d'exercer un contrôle suffisant sur le processus de paiement et la création de codes fournisseurs. Les rapprochements bancaires pour les comptes d'Islamabad sont à jour, et les paiements sont justifiés par les documents nécessaires. Chaque mois, L'AGC et la CDM examinent attentivement les comptes et signent les documents de paiement. L'utilisation d'une banque sur place, qui perçoit à notre intention les recettes provenant des droits exigés pour les services d'immigration, est efficace. Le comptable principal procède chaque jour au rapprochement des recettes et des services rendus. La mission doit envisager la possibilité de se servir de cette banque pour toucher les recettes des services consulaires, et effectuer un rapprochement entre les recettes en provenance des passeports et le nombre de passeports délivrés.

Départ du comptable principal

5.4.3 Le comptable principal quittera la mission cet été. La mission doit entreprendre dès que possible le processus de recrutement pour s'assurer que le nouveau comptable recevra une formation adéquate et sera en mesure d'utiliser le SGI avant le départ du titulaire actuel. Ce processus assurera la continuité des opérations financières qui, sans cela, serait compromise.

Comptes de Kaboul

5.4.4 Depuis l'ouverture de notre mission à Kaboul en 2003, la Section des finances doit offrir des services financiers à Kaboul sans disposer de ressources supplémentaires. En attendant que la mission de Kaboul puisse trouver une banque fiable, la Section des finances a obtenu et transféré des avances en espèces jusqu'à concurrence de 100 000 $, et a effectué des transferts bancaires à l'intention de Kaboul. La section a également offert au comptable recruté sur place à Kaboul une formation portant sur les règles et règlements financiers, l'utilisation du système de gestion intégrée (SGI) et le codage. Actuellement, la section se borne à saisir dans le SGI les données sur les transactions financières reçues de Kaboul et à effectuer des paiements pour Kaboul, au besoin. À présent, les données saisies dans le SGI portent uniquement sur les paiements en espèces faits par Kaboul grâce aux avances obtenues à la banque locale. Par conséquent, les autres transactions bancaires, notamment l'achat de fonds, les avances, les frais bancaires et d'autres paiements directs, ne sont pas enregistrées. Les données saisies dans le SGI concernant les paiements en espèces qui débitent une dépense et créditent le compte bancaire de Kaboul suscitent encore plus de confusion et rendent impossible le processus de rapprochement bancaire. Il faut remédier à ce problème en créant un compte de caisse pour Kaboul dans le SGI.

5.4.5 En attendant que Signet et le SGI soient installés à la mission de Kaboul et que son comptable ait reçu une formation, la meilleure façon d'absorber l'excédent de travail que génère la comptabilité de Kaboul est de permettre aux comptables de faire des heures supplémentaires, car ils savent utiliser le SGI. Il serait improductif de former un comptable travaillant à titre temporaire. Une autre solution consisterait à trouver un spécialiste du SGI disponible dans une autre mission ou à l'Administration centrale pour s'acquitter de ces fonctions.

Recommandations à l'intention de SMF

5.4.6 Créer un compte de caisse pour Kaboul dans le SGI.

5.4.7 Transférer les paiements en espèces enregistrés comme ordres de paiement dans le SGI pour que le nouveau compte de caisse en tienne compte.

5.4.8 En collaboration avec Kaboul, enregistrer toutes les transactions dans les comptes adéquats du SGI et procéder aux rapprochements bancaires nécessaires.

Réponse de SMF et calendrier d'exécution

5.4.6 Recommandation mise en oeuvre en juin 2005.

5.4.7 Recommandation mise en oeuvre en juin 2005.

5.4.8 Recommandation mise en oeuvre en juin 2005.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.9 Autoriser les comptables à faire des heures supplémentaires afin de saisir les données sur les transactions financières de Kaboul dans le SGI et d'effectuer les rapprochements bancaires, ou bien demander l'aide de SMFF pour trouver un autre spécialiste du SGI qui s'acquitterait de cette tâche.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.9 Les comptables d'Islamabad ont travaillé pour mettre à jour la comptabilité de Kaboul. La mission a tiré parti de la visite de SMFF pendant trois semaines en juin 2005. Elle tente d'éliminer l'arriéré des comptes de Kaboul avec l'aide du comptable de Kaboul qui se rend périodiquement à Islamabad.

Autres recommandations d'ordre financier

5.4.10 L'équipe de vérification a découvert d'autres domaines dans lesquels on pourrait améliorer les contrôles financiers. Ces mesures ne nécessitent pas d'explication et sont présentées uniquement à titre de recommandations.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.11 Regrouper et protéger adéquatement les dossiers financiers des années précédentes qui sont conservés à divers endroits.

5.4.12 Regrouper les demandes de remboursement des frais de représentation par employé plutôt que de les classer comme paiements réguliers.

5.4.13 Délivrer des reçus officiels plutôt qu'officieux pour les passeports.

5.4.14 Envisager la possibilité d'utiliser la banque locale pour percevoir les recettes consulaires.

5.4.15 Effectuer un rapprochement entre les recettes en provenance des passeports et le nombre de passeports délivrés.

5.4.16 Rendre les carnets usagés de reçus officiels à l'AGCA au lieu de les conserver dans les sections qui les utilisent.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.11 Les dossiers financiers sont désormais conservés dans la Section de la comptabilité.

5.4.12 Les demandes de remboursement des frais de représentation sont désormais regroupés par employé conformément à la recommandation.

5.4.13 Dorénavant, le programme des services consulaires délivre uniquement des reçus officiels.

5.4.14 La mission a pris contact avec la direction de la banque sur place afin d'envisager la possibilité de se servir de cette banque pour percevoir les droits exigés pour les services consulaires.

5.4.15 On procède maintenant au rapprochement des recettes des passeports et des passeports délivrés.

5.4.16 On remet désormais à l'AGCA les carnets usagés de reçus officiels.

5.5 Gestion et technologie de l'information (TI)

5.5.1 La fonction de l'informatique est bien gérée par deux professionnels en technologies de l'information du service extérieur (FSITP) dévoués et compétents : un ancien administrateur système (AS) (de niveau CS-02), appuyé par un professionnel en TI recruté sur place (LEITP), et un ancien technicien (EL) (de niveau CS-02) qui couvre l'aire sécuritaire, toute la maintenance du système téléphonique, ainsi que les communications pour Kaboul, Riyadh et Colombo. Depuis leur arrivée à la mission, ces professionnels ont réalisé des progrès importants. Toutefois certains problèmes touchant les systèmes demeurent irrésolus. Des années de réparations rapides ont laissé leur marque : raccords de câbles apparents, prises qui pendillent et concentrateurs supplémentaires non autorisés, installés pour raccorder des postes de travail additionnels. La mission estime qu'on pourrait améliorer considérablement la vitesse et la fiabilité de la transmission des données en réglant ces problèmes.

5.5.2 Un futur projet d'expansion immobilière peut contribuer à fournir l'espace dont la mission a grandement besoin. Des stocks inutilisés de matériel de TI sont entreposés à divers endroits de la chancellerie, notamment dans des aires grillagées du garage, le placard des communications de données (DCC), la zone de haute sécurité, et le corridor, et ce dans des conditions de sécurité diverses. Le petit bureau sans fenêtre du LEITP joue le double rôle d'atelier de réparation des ordinateurs et d'entrepôt pour les pièces de rechange.

5.5.3 La Section des TI et la direction connaissent ces problèmes et s'efforcent de remettre les systèmes à niveau. Même si la direction de la mission reconnaît l'importance de ces efforts, elle soulève le problème de la surcharge de travail de son personnel. Le nombre élevé d'heures de travail consignées actuellement est insoutenable et entraîne une diminution des recettes. Il vaudrait peut-être mieux concentrer les efforts sur l'accroissement des ressources disponibles, comme les unités de soutien.

5.5.4 Deux initiatives récentes de l'AC amélioreront la situation. Au moment de la vérification, un technicien de l'AC se trouvait à Islamabad pour aider l'AS. Sa visite doit être suivie de celle d'une équipe de « câblage » chargée d'achever un important projet de câblage du réseau, auquel le FSITP a dû consacrer une bonne partie de son temps jusqu'à présent. De plus, la Direction de la sécurité technique et de l'information (IST) envisage de procéder à une vérification approfondie de la sécurité des TI, ce qui serait très utile.

Recommandation à l'intention de la mission

5.5.5 Veiller à fournir un espace de travail suffisant au LEITP, et à conserver les stocks de matériel de TI dans un endroit central protégé. Aliéner le matériel obsolète.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.5 On a fourni un espace de travail suffisant au FSITP. On conserve désormais les stocks de matériel de TI au sous-sol, dans un endroit central protégé. On aliénera le matériel obsolète, conformément à la recommandation.

Recommandation à l'intention de SXD

5.5.6 En collaboration avec la mission, déterminer les projets que l'AC doit appuyer et surveiller continuellement, et en assurer le suivi.

Réponse de SXD et calendrier d'exécution

5.5.6 L'étape I de la mise à niveau du câblage a été achevée le 23 juin 2005. La demande de financement pour l'étape II, qui comprend le recâblage au deuxième étage, est soumise une nouvelle fois pour approbation. Comme le poste de gestionnaire régional a été transféré de Londres à New Delhi, son titulaire sera plus proche de la mission, ce qui permettra d'enrichir le dialogue et la connaissance des dossiers de la mission.

Recommandation à l'intention d'IST

5.5.7 Inclure Islamabad dans le prochain programme de vérification de la sécurité des TI afin d'aider la mission à résoudre les problèmes en matière de sécurité des TI.

Réponse d'IST et délai d'exécution

5.5.7 Nous avons pris acte de la recommandation, et la mission figurera sur la liste des priorités éventuelles pour l'exercice 2006-2007.

Annexe

Les tableaux suivants indiquent les domaines de chaque programme qui ont été examinés pour déterminer leur conformité avec les politiques et procédures et évaluer leur efficience et leur efficacité. Pour chaque programme indiqué, on peut se reporter aux guides de vérification connexes dans le site intranet du Bureau de l'inspecteur général (ZID) qui contiennent les critères de vérification détaillés et les procédures de vérification appliquées au cours de la vérification.

L'élément central et la portée des travaux sur place sont fondés sur une évaluation de l'importance et des risques corrélatifs. Ce processus s'opère au moyen d'une communication avec les directions générales à l'AC, dont des séances d'information par la direction hiérarchique et les directions générales fonctionnelles responsables de chacun des domaines indiqués ci-dessous, ainsi que d'un examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission, des conclusions de la vérification antérieure, et d'une analyse des tendances et des questions systémiques récurrentes.

Pendant la vérification, les questions sur lesquelles portent la vérification et les lignes de l'enquête sont encore affinées à partir de l'information rassemblée au moyen d'entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programme, d'une réunion avec le comité des ERP, d'entrevues individuelles avec les membres du personnel, et des résultats de l'examen d'autres documents d'information.

Le niveau des travaux de vérification pour un domaine donné est donc fondé sur les questions et l'information rassemblée à tous les échelons, qu'il s'agisse de l'AC, de la direction de la mission ou de ses opérations. On ne prête donc pas une attention égale à tous les domaines. On consacre plus de travail et de temps aux questions concrètes et à risque élevé, notamment à celles qui présentent un intérêt pour la direction de la mission. Parfois, les contraintes temporelles ou d'autres facteurs ne permettent pas à la vérification de couvrir tous les domaines. Ceux qui ne sont pas couverts sont indiqués dans la partie du rapport intitulée Portée et objectifs.

Gestion de la mission

Ententes de responsabilité
Communications
Plans stratégique et opérationnel
Relations en étoile
Intégration et coordination du programme
Autres ministères fédéraux
Structure du comité
Mesure du rendement

Programme des relations générales (politiques/publiques et culturelles)

Gestion du programme
Relations avec les médias
Planification du programme
Affaires culturelles
Présentation de rapports politiques
Mesure du rendement
Présentation de rapports économiques

Programme d'expansion internationale des affaires

Gestion du programme
Investissement
Planification du programme
Science et technologie
Cadre de la Nouvelle approche
Politique commerciale et accès au marché
Développement du commerce
Mesure du rendement

Programme des services consulaires

Gestion du programme
Services de citoyenneté
Services aux citoyens canadiens
Consuls honoraires
Traitement des passeports
Admission au Canada

Programme d'administration

Gestion du programme
Normes de service
Planification du programme
Communications
Politiques, systèmes et procédures
Mesure du rendement

Ressources humaines

Gestion de la fonction des RH
Classification
Dotation
Rémunération et avantages sociaux
Relations de travail
Formation et perfectionnement
Langues officielles
Santé et sécurité
Activités du programme communautaire
Importation de marchandises

Ressources matérielles

Plan de gestion des biens de la mission
Véhicules officiels
Chancellerie
Inventaires
Résidence officielle
Gestion du matériel
Logements du personnel
Biens de loisirs
Entretien
Aliénation

Finances

Processus budgétaire
Rapprochements
Cadre de contrôle
Opérations bancaires
Autorisation de dépenser et paiement
Comptes de caisse
Réception et dépôt de fonds
Avances
Transferts (EN, OI et OS)
Petite caisse
Recouvrement des coûts
Conversion des devises
Passation des contrats
Accueil

Technologie de l'information

Formation
Capacité
Configuration du matériel
Urgences et soutien
Systèmes
Sites Web
Sites Web
Terminaux satellites portatifs

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Date de modification :: 2012-09-14

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Avril 2006

Table des matières

Sommaire

Portée, objectifs et ressources de la mission

Portée et objectifs

Organigramme

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

Recommandations à l'intention de la mission

Mesures prises par la mission et échéancier

Secrétaire social

Recommandation à l'intention de la mission

Mesures prises par la mission et échéancier

Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.2 Gestion du programme

Recommandation à l'intention de la mission

Mesures prises par la mission et échéancier

2.3 Conditions de travail/formation

Recommandation à l'intention de la mission

Mesures prises par la mission et échéancier

2.4 Ressources

Recommandation à l'intention de RAD

Réponse de RAD et calendrier d'exécution

Recommandation à l'intention de la mission

Mesures prises par la mission et échéancier

Programme d'expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.2 Gestion du programme

Recommandation à l'intention de la mission

Réponse de la mission et délai d'exécution

Recommandation à l'intention de la mission

Réponse de la mission et délai d'exécution

3.3 Karachi

3.4 Nouvelle approche

Programme des services consulaires

4.1 Gestion du programme

4.2 Passeports et citoyenneté

Recommandations à l'intention de la mission

Mesures prises par la mission et échéancier

4.3 Services aux Canadiens

Recommandation à l'intention de la mission

Mesures prises par la mission et échéancier

Programme d'administration

5.1 Gestion du programme

Recommandation à l'intention de la mission

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2 Ressources humaines (RH)

Avantages sociaux/manuel des ERP

Recommandation à HLD

Réponse de HLD et calendrier d'exécution

Recommandation à l'intention de la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

Postes d'expatriés

Recommandation à l'intention de la mission

Mesures prises par la mission et échéancier

Dotation temporaire d'un poste d'EC

Recommandation à l'intention de la mission

Mesures prises par la mission et échéancier

Travailleurs occasionnels

Recommandation à l'intention de la mission

Réponse de la mission et délai d'exécution

Employés d'urgence de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC)

Recommandation à l'intention de la mission

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3 Ressources matérielles

Recommandations à l'intention de la mission

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4 Finances

Départ du comptable principal

Comptes de Kaboul

Recommandations à l'intention de SMF

Réponse de SMF et calendrier d'exécution

Recommandation à l'intention de la mission

Mesures prises par la mission et échéancier