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Vérification du haut-commissariat du Canada à Londres

(Mars 2006)

Table des matières

Résumé

Une vérification des Affaires politiques et publiques (APP), de la Direction des relations commerciales et économiques (DCE), du Programme des affaires consulaires et du Programme d'administration a été réalisée à Londres du 25 avril au 6 mai 2005. Ces programmes avaient fait pour la dernière fois l'objet d'une vérification en novembre 1997.

Londres est une des plus importantes missions du Canada. Compte tenu d'un héritage commun, de traditions politiques et juridiques partagées et de valeurs communes, le Royaume-Uni et le Canada ont tissé une relation profonde et diverse, offrant d'excellentes occasions d'apprentissage mutuel.

Le haut-commissariat de Londres est dirigé par une solide équipe de gestionnaires avec un chef de mission qui a occupé plusieurs postes importants dans la fonction publique et un chef de mission adjoint qui a occupé des postes de cadre supérieur à AEC. Toutefois, cette mission n'en présente pas moins des défis. Le Royaume-Uni, en tant que puissance mondiale, et Londres, en tant que ville mondiale, constituent un environnement très compétitif, et, compte tenu de la nature solide et généralement exempte de problèmes de notre relation, le Canada n'occupe pas souvent une place importante dans l'esprit de nos interlocuteurs. Obtenir une plus grande visibilité et un meilleur accès est un défi constant pour la mission. Celle-ci compte également de nombreux employés, répartis en deux chancelleries, qui comporte un portefeuille de programmes très diversifié et où travaillent des représentants de dix ministères et organismes et de la province de l'Alberta. Le Québec est également représenté à Londres, et l'Ontario prévoit ouvrir un bureau bientôt au haut-commissariat.

Pour veiller efficacement aux intérêts bilatéraux et multilatéraux du Canada, un document de stratégie a récemment été élaboré pour maximiser la relation Royaume-Uni-Canada et favoriser les intérêts « pangouvernementaux » au sein de cette relation. Un projet de Stratégie régionale canadienne pour le Royaume-Uni, qui a également été préparé, commence à être mis en oeuvre et devrait aider la mission à être moins centrée sur Londres.

Les responsables des programmes de la mission souhaitent une intégration accrue et une meilleure collaboration. Des ententes de gestion du rendement avec les gestionnaires de programme viennent renforcer cette volonté, tout comme le font les réunions bihebdomadaires de la direction. Il y a néanmoins beaucoup à faire. Par exemple, le grand nombre de visites gérées par la mission exige une meilleure coordination entre programmes. Londres est une destination clé et un important carrefour aérien et cela impose à la mission une grande responsabilité en matière de gestion des visiteurs. Les visites orientent la charge de travail de la mission de bien des façons. Toutes ne sont pas jugées nécessaires, utiles ou n'ont pas un objet précis, mais la mission excelle à tirer parti de ces visites pour faire valoir ses priorités.

Le personnel a fait état de la nécessité d'améliorer les communications sur des problèmes à l'échelle de la mission. Il souhaiterait une plus grande visibilité de la direction et une meilleure diffusion de l'information de la part de celle-ci. Elle devrait être mieux représentée dans les réunions des comités sur les employés recrutés sur place (ERP); le chef de mission et le chef de mission adjoint devraient y participer.

Une stratégie des biens immobiliers permettant des épargnes, une meilleure utilisation de l'espace dans les deux chancelleries et un portefeuille de logements davantage conforme aux besoins de la mission a été élaborée. La mise en oeuvre du projet sera toutefois complexe, mais les retombées potentielles sont intéressantes. Des études de ce genre ont eu lieu par le passé, sans grands résultats, mais la présente équipe de gestion tient à en obtenir.

Le Programme des affaires politiques et publiques a connu une période d'introspection nécessaire et élaboré une série de documents, dont une stratégie du Royaume-Uni, une stratégie régionale et une stratégie pour les médias. Les programmes d'APP sont solides et donnent de bons résultats, mais on s'accorde à dire qu'ils ont besoin d'un nouvel élan. La nouvelle Stratégie de diplomatie ouverte du Ministère devrait aider APP à redéfinir et moderniser le programme; toutefois, le rythme actuel de changement au sein d'APP, dans des directions multiples, doit être plus mesuré de façon à ce que les changements soient durables. Une mission importante et occupée comme celle de Londres bénéficierait également d'une entente d'établissement de rapports avec l'AC pour contribuer à établir des priorités à ce chapitre. Il est également nécessaire de travailler à l'amélioration des communications entre la Section des affaires culturelles et d'autres programmes de la mission, et de promouvoir une programmation culturelle comme outil pour atteindre les objectifs de la mission. Compte tenu de la nouvelle Stratégie de diplomatie ouverte, il faudrait aussi envisager de regrouper les programmes d'affaires culturelles et d'affaires publiques sous la direction d'un unique gestionnaire de programme canadien.

La Direction commerciale et économique est un grand programme intégré composé de quatre sections différentes (dont trois s'intéressent surtout à l'expansion internationale des affaires - EIA), ce qui exige un plus grand soutien administratif et en matière de leadership pour maximiser le rendement des ressources. Une approche plus stratégique fondée sur un plus petit nombre d'activités d'EIA, une orientation client et une orientation résultats accroîtrait manifestement l'efficacité du Programme. Le grand nombre d'initiatives du Fonds pour les services aux clients, ainsi qu'un niveau incontrôlé de travail non discrétionnaire (par exemple des visites) empêchent l'intégration complète du travail du Programme d'EIA. Celui-ci bénéficierait d'initiatives mieux planifiées sur le plan stratégique, d'un accroissement des communications internes et de la constitution d'équipes. La vacance, au cours des huit derniers mois, du poste de conseiller (commercial/économique), qui dirige la plus importante section d'EIA, n'a pas aidé.

Le Programme des services consulaires a été réorganisé et des sondages récents auprès de la clientèle ont indiqué un niveau élevé de satisfaction relativement aux services dispensés. Il y a cependant des secteurs où d'autres contrôles devraient être mis en oeuvre et où des possibilités existent de simplifier les processus. Pour certains aspects du Programme, une plus grande participation et une plus grande surveillance de la part de Canadiens sont nécessaires.

L'administration est le deuxième plus important programme de la mission. Il est géré par un AGC d'expérience. Une plus grande communication entre l'AGC et ses sections est nécessaire. La Section des finances fonctionne bien; toutefois, il est important que l'AGC assure une surveillance accrue de la gestion de certains contrôles financiers clés. La vacance du poste de chef du personnel au cours de l'année écoulée a alourdi la charge de travail de l'AGC. On s'inquiète du niveau de services administratifs dans les domaines des finances, des biens immobiliers et des technologies de l'information. Des normes de service ont été élaborées, mais doivent encore être diffusées. Il est nécessaire de mettre à jour les descriptions de travail et les évaluations et d'élaborer un plan de formation à l'échelle de la mission. Les responsabilités des deux gestionnaires des biens immobiliers doivent être redéfinies pour équilibrer leurs charges de travail, et un système de commande des travaux devrait être mis en oeuvre.

Un total de 87 recommandations du vérificateur sont présentées dans le rapport; 84 concernent la mission et trois l'AC. La direction a répondu à chaque recommandation, indiquant les mesures ou les décisions déjà prises, ainsi que les mesures à prendre. Sur les 87 recommandations, la direction a déclaré que 71 ont été mises en oeuvre. Pour chacune des 16 recommandations restantes, la direction a indiqué les initiatives en cours ou les mesures prévues.

Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La vérification comprenait un examen de la gestion de la mission et du Programme des affaires politiques et publiques (APP), de la Direction commerciale et économique (DCE), des Programmes des services consulaires et d'administration. Une annexe au présent rapport énumère, par programme, les domaines spécifiques qui ont été examinés dans le cadre de la vérification.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les mécanismes de contrôle et les systèmes de gestion, les procédures et les activités qui constituent le programme;
  • déterminer dans quelle mesure la législation, les règlements et les politiques de fonctionnement sont respectés;
  • évaluer la fiabilité et l'exactitude de l'information disponible aux fins de la prise de décisions et de la responsabilisation;
  • garantir que les ressources sont judicieusement utilisées et que les ministères voient leurs ressources optimisées;
  • faire des recommandations, lorsque cela est justifié, pour améliorer l'économie, l'efficience et l'efficacité des programmes.
Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensLoués par l’ÉtatPropriété de l’État
Chancellerie02
Résidence officielle02
Logements du personnel469
Véhicules09

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Information financière 2004-2005
Total22 648 893 $
Budget de fonctionnement (N001)8 093 645 $
Budget d'immobilisations (N005)338 000
Budget salarial des EC (N011)2 624 807
Budget salarial des ERP (N012)11 592 441

Organigramme

Organigramme

Gestion de la mission

1.1 Survol

1.1.1 La mission possède une solide équipe de gestion dirigée par un chef de mission (CDM) qui a détenu de nombreux postes importants dans la fonction publique, et un chef de mission adjoint (CDMA), qui est un agent du service extérieur, lequel a occupé plusieurs postes de gestion à Affaires étrangères Canada. Les défis à relever sont multiples dans la gestion d'une mission de la taille de celle de Londres. Le personnel est nombreux, avec 63 employés canadiens et 151 employés recrutés sur place, tous répartis en deux chancelleries, Macdonald House et la Maison du Canada, qui sont configurées d'une manière qui restreint l'intégration des programmes. Par ailleurs, l'ensemble de programmes est très diversifié et inclut des représentants de dix ministères et de la province de l'Alberta.

1.1.2 La direction de la mission est consciente de la nécessité que les programmes travaillent en collaboration. Dans les Ententes de gestion du rendement (EGR) de tous les gestionnaires de programme, le CDM souligne la nécessité de travailler en équipe et d'établir des ententes de travail en collaboration avec les responsables de tous les programmes. Lors des réunions bihebdomadaires avec les gestionnaires de programme, il favorise le réseautage et rencontre les nouveaux venus pour souligner la nécessité de travailler dans un esprit de collaboration et d'intégration. Le Farnborough Air Show, organisé conjointement par le Programme d'EIA et la Section du ministère de la Défense nationale (MDN), est un bon exemple de collaboration réussie entre programmes. En outre, un groupe de coordination a été créé sur l'utilisation de la Maison du Canada, à la suite d'une redéfinition stratégique de l'intégration des programmes. Celle-ci n'en est pas moins loin d'être réalisée, car les programmes continuent largement de fonctionner de façon cloisonnée. La direction recherche une coopération et une intégration accrues, et il y a d'autres possibilités qui peuvent être exploitées. On pourrait aussi par exemple améliorer les communications entre la Section culturelle et d'autres programmes de la mission, sensibiliser les intéressés au rôle de la Section et favoriser son utilisation pour atteindre les objectifs de tous les programmes. Une plus grande synergie s'impose également pour promouvoir les industries et les produits culturels qui concernent le Programme d'EIA et la Section culturelle.

1.1.3 L'organisation d'un grand nombre de visites, dont beaucoup sont annulées à la dernière minute, leur incidence sur la charge de travail de la mission, offre la possibilité aux responsables des Programmes de chercher des solutions pour résoudre ce problème avec efficacité. Insister pour que des ententes soient signées avant la visite, conformément à une Entente relative aux missions d'affaires, aiderait à déterminer les besoins et les exigences des visites, leur gestion s'en trouverait améliorée.

1.1.4 Dans tous les programmes, le personnel a dit souhaiter de meilleures communications sur des questions concernant toute la mission. Le personnel est très impressionné par le CDM et son adjoint et considère que cette équipe est efficace, accessible et coopérative, mais il souhaiterait une visibilité accrue du chef de mission, c'est-à-dire qu'il se « promène » davantage dans toute la mission. Le personnel aimerait aussi que soient distribués les procès-verbaux des réunions du Comité de gestion de la mission (CGM). Le Comité des employés recrutés sur place ne se réunit qu'avec l'agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) et le CDM et le CDMA devraient y participer au moins deux fois l'an. Le personnel aimerait également savoir de quels problèmes les autres sections de la mission s'occupent. CHUK, le site intranet de la mission, constituerait un excellent forum pour diffuser de l'information de ce type et pourrait aussi servir de véhicule pour la diffusion des procès-verbaux du CGM.

1.1.5 Cette équipe de gestion a pris l'initiative d'examiner les options immobilières à Londres afin d'épargner, de maximiser l'espace dans les deux chancelleries et d'avoir un portefeuille de logements du personnel (LP) davantage conforme aux besoins de la mission. *** Un projet public et privé, en préparation, prévoit que certaines sections de l'immeuble seraient réservées à des aménagements commerciaux et résidentiels. Ce projet aurait une incidence sur la Maison du Canada. Parmi les questions discutées figure la relocalisation de programmes à cet endroit pour maximiser l'utilisation de son espace, dont une grande partie est actuellement inutilisée. Une stratégie des LP a également été élaborée et elle prévoit notamment qu'un pourcentage des logements seraient transférés des banlieues au centre de Londres (pour éviter les migrations journalières exagérément longues). En outre, les logements du centre de Londres seraient transformés en appartements plus petits dont la gestion serait plus efficace en termes de coûts. Par le passé, l'avenir des deux chancelleries a été étudié en profondeur, mais sans résultat. Il est maintenant temps que le Ministère profite de cette occasion. Il semble que ce projet puisse finalement être lancé, grâce à l'élan donné par l'actuelle équipe de gestion.

1.1.6 La direction s'est également occupée activement d'étudier la relation stratégique Canada-Royaume-Uni et d'examiner des mesures pour cerner et promouvoir plus efficacement les intérêts « pangouvernementaux » du Canada au sein de cette relation. Tous conviennent qu'il est nécessaire que les processus de consultation et de coordination dans toute l'administration gouvernementale soient consolidés afin que les priorités soient correctement déterminées et fassent l'objet d'une entente. Un document de stratégie a été rédigé. Il détermine des moyens de maximiser le rôle du Canada, tenant compte des multiples ministères fédéraux et provinciaux en cause, de l'improbabilité d'une augmentation des ressources de la mission et de la difficulté d'en arriver à un consensus avec le Royaume-Uni dans des domaines de priorité commune et convergente. La mission réalise aussi un projet de stratégie régionale canadienne complète pour le Royaume-Uni, tenant compte des intérêts politiques et économiques de l'Écosse, du pays de Galles, de l'Irlande du Nord et des îles Anglo-Normandes.

Recommandations à l'intention de la mission

1.1.7 Il faudrait continuer de favoriser un esprit de collégialité et de travail en équipe parmi les programmes de la mission afin d'optimiser les ressources et de maximiser les résultats.

1.1.8 Des discussions à l'échelle de la mission devraient avoir lieu sur la manière de s'occuper des visites, y compris de celles qui se font à l'improviste, ou qui sont mal préparées ou inutiles. La mise en oeuvre d'une unité centralisée de logistique des visites, comme on en trouve dans d'autres grandes missions, devrait être envisagée.

1.1.9 La direction de la mission devrait faire davantage d'efforts pour être plus visible pour le personnel et rencontrer le Comité des ERP de façon régulière.

1.1.10 Les procès-verbaux des réunions du Comité de gestion de la mission devraient être distribués à tout le personnel. Le site Intranet de la mission devrait servir de véhicule pour la diffusion d'information intéressant tout le personnel de la mission.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.1.7 Approuvé. C'est un des principaux engagements des EGR du haut-commissaire (HC) et du haut-commissaire adjoint (HCA). Des réunions régulières ont lieu entre sections pour maximiser synergie et efficience. Un accent renforcé sur la diplomatie ouverte viendra renforcer cet élément.

1.1.8 La mission continuera à contrôler la situation des visites. Une unité des visites existe déjà dans la mesure où nous avons un coordonnateur du transport qui s'occupe d'une bonne partie de la logistique associée à une visite qui n'est pas très onéreuse dans un endroit tel que Londres. En outre, l'élaboration d'un programme exige qu'un responsable supervise la visite. Nous continuerons de le faire savoir quand nous croirons que des visites sont mal préparées et solliciterons l'aide d'Ottawa au besoin.

1.1.9 Approuvé. Le HC et le HCA vont plus souvent ici et là dans les bâtiments et se sont engagés à assister régulièrement aux réunions du Comité des ERP.

1.1.10 Approuvé. Les décisions prises par le CGM seront publiées une fois le Rapport de vérification officiellement rendu public. Nous comptons aussi mieux utiliser le site intranet de la mission (CHUK) pour communiquer l'information au personnel.

1.1.11 La Stratégie régionale portera sur la manière dont la mission peut devenir plus efficace dans tout son territoire. C'est une initiative essentielle. De temps à autre, on a discuté de la possibilité de transférer une partie des ressources de Londres dans des centres régionaux. Un document vieux de quatre ans sur l'ouverture d'un bureau en Écosse est aussi valable aujourd'hui qu'au moment de sa rédaction. Comme toutes les missions se trouvant dans des grandes villes, celle-ci a été plus ou moins « prise en otage » par la capitale et il vaut peut-être la peine d'envisager d'autres solutions. La direction est consciente de la difficulté d'accès et de se faire connaître dans une ville telle que Londres, et la mission tente constamment de diminuer les attentes de ses visiteurs en ce qui a trait au niveau de l'administration que les particuliers sont susceptibles de contacter. Certains croient qu'il serait beaucoup plus facile d'avoir accès à des politiciens dans leur circonscription que ce n'est le cas à Londres, et que des manifestations organisées hors de Londres auraient plus d'incidence. Compte tenu de cette situation, il conviendrait peut-être de reconsidérer la possibilité de transférer certaines ressources dans les régions - particulièrement en Écosse. Dans les pays où nous avons plus d'un bureau, nous avons observé que les bureaux régionaux, si petits soient-ils, changent l'optique de la mission, ce qui lui est profitable. Avec la rénovation de MacDonald House, la mission a aussi la possibilité de récupérer des coûts de bureau pour d'éventuels transferts.

Recommandation à l'intention de la mission

1.1.12 La mission, avec l'Administration centrale, devrait réétudier l'intérêt de créer des bureaux régionaux.

Mesure prise par la mission et échéancier

1.1.12 Approuvé. Le ministre responsable de la DCE présidera un groupe de travail chargé de formuler des recommandations au début de 2006.

Programme des affaires politiques et publiques

2.1 Survol

2.1.1 Le Programme des affaires politiques et publiques (APP) dirigé par son nouveau ministre et chef de programme a connu une période nécessaire d'introspection. APP a élaboré une série de documents de stratégie, dont une stratégie du Royaume-Uni, une stratégie régionale et une stratégie pour les médias. Une stratégie et un document sont en cours d'élaboration par un groupe de réflexion sur l'utilisation de la Maison du Canada.

2.1.2 Le CDM et le CDMA ont fait des pressions pour un changement du Programme. La promulgation de la stratégie ministérielle de diplomatie ouverte ainsi que des visites à Londres du sous-ministre adjoint (SMA), Politique stratégique et Diplomatie ouverte, et le directeur général (DG) des Relations culturelles internationales, ont contribué à axer le Programme sur le changement.

2.1.3 La déclaration conjointe signée en 1997 par les premiers ministres britannique et canadien a aidé à concentrer la charge de travail de la mission sur des problèmes clés. Les efforts actuels sont indispensables pour établir un ordre du jour plus moderne. Une journée de réflexion a eu lieu récemment et, grâce à elle et à d'autres échanges, les responsables du Programme des APP ont fait un travail admirable d'auto-analyse et examiné des options pragmatiques pour moderniser le Programme et devenir un groupe davantage utile.

2.1.4 Au moment de notre visite, le ministre était en poste depuis huit mois et avait été le catalyseur de la réflexion et du changement sur de nombreux fronts au sein des programmes relevant de lui - Politique, Renseignement, Affaires publiques et Programme culturel. On s'accordait assez généralement à dire que tous les programmes d'APP, bien que très solides et en mesure d'exécuter leur charge de travail, s'étaient encroûtés et avaient besoin d'une vaste réorganisation. Toutefois, l'équipe de vérification s'inquiétait du rythme de travail et de l'éventail d'initiatives gérées par le ministre. Celui-ci est dynamique et consacre beaucoup d'énergie au Programme, mais il y a eu quelques répercussions inévitables sur le rythme de changement. Beaucoup d'employés croient que les mesures prises ont occasionné trop de travail et trop de changements, et ont dispersé leurs efforts. L'équipe de vérification appuie fermement la réorientation d'APP, mais les changements doivent être plus mesurés pour obtenir l'engagement du personnel. Pour les consolider, tout le monde doit en sortir gagnant.

Recommandation à l'intention de la mission

2.1.5 Le ministre et le personnel d'APP devraient passer en revue les documents de stratégie; établir des priorités parmi les nombreuses initiatives et les échelonner sur une période de plusieurs années.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.1.5 Approuvé. La mission veillera à ce que toutes les principales initiatives et stratégies nouvelles soient conformes au Plan de la mission et soient réalisables avec les niveaux de ressources existants et compte tenu d'exigences de travail plus générales. La mise en oeuvre des stratégies prioritaires sera également planifiée, au besoin sur plusieurs années. Cette recommandation sera mise en oeuvre immédiatement.

2.1.6 L'équipe de vérification était accompagnée d'un agent de la Direction générale des services aux cadres de direction (HCD), qui s'est concentré sur l'effectif EX de la mission. Plusieurs postes EX, qui par le passé ont été sous-classés, pourraient être transformés en FS-04. Une discussion a également eu lieu, avec la direction de la mission, sur l'incidence que la nouvelle Stratégie de diplomatie ouverte pourrait avoir sur l'organisation d'APP. Beaucoup, dont le gestionnaire du Programme culturel des ERP, estiment qu'il faut tenir compte de ce qui suit étant donné l'orientation de la nouvelle Stratégie de diplomatie ouverte d'AEC :

  • que le poste de gestionnaire du Programme culturel soit comblé par un EC, s'il est ouvert;
  • que les programmes des affaires culturelles et des affaires publiques soient fusionnés et sous la tutelle d'un seul gestionnaire de programme.

L'intégration permettrait de réunir des fonctions complémentaires et aiderait à recentrer les deux programmes à l'échelle de la mission.

Recommandation à l'intention de la mission

2.1.7 La mission devrait envisager le moment venu de fusionner Affaires publiques et Affaires culturelles, sous la tutelle d'un seul gestionnaire.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.1.7 Approuvé. La mission fusionnera Affaires publiques et Affaires culturelles sous l'autorité d'un seul gestionnaire. Elle établira une nouvelle section intégrée de la diplomatie ouverte englobant les Relations académiques, le Programme culturel et une section modernisée des affaires publiques (cette dernière devant être renommée Unité de défense des intérêts publics et de diffusion) le 1er avril 2006.

2.2 Programme politique

2.2.1 Le Programme politique comprend un gestionnaire de programme EX-01, deux spécialistes politiques (FS-01 et 02) et deux agents ERP (LE-08 et employé nommé pour une période déterminée). Le gestionnaire de programme (GP), qui est arrivé en octobre 2004, n'a pu, pour diverses raisons, que tout récemment assumer toutes ses tâches. Le ministre, homme actif de nature, a joué le rôle du GP en son absence, s'est chargé de tout un portefeuille de dossiers et a directement attribué des tâches au personnel du groupe. Compte tenu de la grande portée du contrôle du ministre et de la nécessité qu'il continue d'orienter le programme de changement, il est essentiel que son rôle au sein du Programme politique et celui du GP soient clairement définis pour éviter les lacunes et les chevauchements. Étant donné les nombreuses exigences imposées à ce Programme, dont le grand nombre de visiteurs, le GP devra élaborer une approche dynamique et rapide et travailler en équipe pour s'épanouir dans ce cadre de travail.

Recommandation à l'intention de la mission

2.2.2 Le ministre et le gestionnaire de programme devront établir clairement leurs rôles et responsabilités respectifs.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.2.2 Approuvé. Les rôles et responsabilités respectifs ont été précisés, et des mesures de consolidation ont été mises en place pour que les rôles et responsabilités soient bien clairs, en tenant compte de l'évolution des exigences et des priorités. Un nouveau système de réunions du personnel a été établi pour augmenter le nombre de réunions consacrées au personnel du Programme politique. Par ailleurs, le ministre et le gestionnaire du Programme politique se réuniront pour examiner les exigences du travail et les rôles respectifs à cet égard, au moins de façon hebdomadaire.

2.2.3 Au sein du Programme politique, le personnel a trop souvent tendance à s'enfermer dans son bureau et à travailler surtout par courriel. Beaucoup de missions sont dans cette situation. Le ministre et le GP devront travailler avec chaque employé et faire en sorte que chacun établisse un bon programme de visites et d'accueil, tous les trimestres, qui soit conforme à ses priorités. Comme Londres a un certain nombre de nouveaux agents, tant canadiens que recrutés sur place, les gestionnaires de la mission doivent absolument investir dans la formation et le perfectionnement. Il serait par conséquent utile que le chef de mission et d'autres cadres supérieurs soient accompagnés au besoin d'un agent d'APP lorsqu'ils effectuent des visites. Comme les cadres supérieurs n'ont souvent pas le temps d'informer pleinement le personnel des résultats des visites, les agents d'APP pourraient être utiles à cet égard.

Recommandations à l'intention de la mission

2.2.4 Tous les trimestres, établir avec chaque agent un programme de visites et d'accueil.

2.2.5 Au besoin, les cadres supérieurs devraient être accompagnés pour leurs visites d'agents d'APP.

2.2.6 Des agents d'APP devraient se voir confier la tâche d'informer le personnel concerné de la mission des résultats de toutes les visites clés.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.2.4 Approuvé. Des programmes trimestriels de visites et d'accueil ont été établis pour chaque agent à partir du 1er janvier 2006.

2.2.5 Approuvé. Les cadres supérieurs s'efforceront, le cas échéant et si cela est possible, d'être accompagnés dans leurs visites par des agents d'APP. Cette pratique existe actuellement de manière ponctuelle, mais elle sera considérée désormais comme prioritaire.

2.2.6 Approuvé. Les agents d'APP informent régulièrement le personnel concerné de la mission des résultats des visites clés. La Section des affaires politiques et publiques rendra l'importance de cette pratique plus explicite et assurera dès maintenant une plus grande uniformité.

2.2.7 Avec une mission aussi importante et occupée que celle de Londres, il est essentiel que la mission et ses clients de l'AC soient à l'unisson relativement aux priorités en matière de rapports, notamment quant au sujet, à la nature et à la fréquence de ceux-ci. S'inspirant d'une pratique exemplaire d'autres missions, Londres et la direction générale géographique devraient s'entendre sur des modalités à ce sujet. La Direction générale géographique aurait la responsabilité première d'évaluer les priorités relatives de la clientèle de l'AC. Les contrats d'établissement des rapports sont le plus souvent passés en revue tous les trimestres.

Recommandation à l'intention de la mission

2.2.8 La mission et la Direction générale géographique devraient s'entendre sur un contrat d'établissement des rapports qui établisse les priorités de la clientèle de la mission.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.2.8 Approuvé. La mission et la Direction générale géographique ont entamé des discussions pour élaborer un contrat d'établissement de rapports, et on s'efforcera, en consultation au besoin avec les ministères et organismes partenaires, de terminer ce processus au plus tard le 1er avril 2006.

2.2.9 La Direction générale du renseignement fonctionne bien, car le gestionnaire et le ministre et d'autres gestionnaires de la mission collaborent avec efficacité. L'unité reçoit les ressources dont elle a besoin.

2.3 Affaires culturelles

2.3.1 La Section des affaires culturelles est constituée d'un attaché culturel LE-10 relevant du ministre d'APP, de quatre agents (trois LE-07 et un LE-08), d'un adjoint au programme LE-05 et d'un bibliothécaire à mi-temps (LE-06). Chaque agent culturel est responsable d'une discipline donnée des arts : littérature, arts visuels, cinéma et télévision, et arts d'interprétation. Bien que le soutien administratif soit utilisé à la limite de ses possibilités, cette section très occupée s'est mérité une solide réputation à Londres pour la grande qualité de son travail.

2.3.2 L'attaché culturel et les agents culturels ont récemment élaboré un plan stratégique pour la Section prévoyant des objectifs généralement conformes aux priorités du Ministère. Ce document constitue la première tentative de la Section d'élaborer un plan stratégique complet et constitue une base solide pour continuer d'établir les priorités stratégiques. Pour rendre le plan encore plus utile, il faut mettre davantage l'accent sur la création de liens entre programmes et de synergies au sein de la mission, comme en témoigne l'initiative lancée par le Ministère en vue d'intégrer la diplomatie ouverte. En outre, chaque objectif devrait comporter des mécanismes de mesure, afin que les résultats obtenus puissent être contrôlés et la stratégie modifiée en conséquence. Dans l'ensemble, on est davantage conscient de l'importance de ce type de planification stratégique, mais ce n'est pas encore un réflexe pour la Section.

Recommandation à l'intention de la mission

2.3.3 La Section devrait encore affiner son plan stratégique en mettant davantage l'accent sur des liens entre programmes et prévoir des méthodes permettant de mieux mesurer l'obtention de résultats.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.3.3 Approuvé. La mission, de concert avec AEC, CICan et les ministères et organismes partenaires, a entrepris une révision approfondie du mandat, des priorités et des services à la clientèle du Programme culturel, et a finalisé un plan concret de modernisation et d'intégration de la programmation culturelle de la mission. Le mandat central du programme sera énoncé plus clairement, une plus grande importance sera accordée aux liens entre programmes et synergies, les communications seront plus efficaces avec les clients et les partenaires. Enfin, les services centraux seront structurés et systématiques. On cherchera tout particulièrement à assurer une meilleure coordination avec la DCE et Industries culturelles. Des mesures sont en cours pour mettre en oeuvre le plan au plus tard le 1er avril 2006.

2.3.4 Les entrevues avec le personnel de la mission font ressortir un manque de communication entre la Section des affaires culturelles et d'autres programmes de la mission. Beaucoup de sections ne comprennent pas pleinement la raison d'être des activités et des manifestations de la Section des affaires culturelles. Cette situation est encore accentuée par la séparation physique de la Section à la Maison du Canada par rapport à d'autres programmes de la mission, dont la majorité sont administrés à Macdonald House. Le ministre d'APP a pris des mesures pour améliorer la circulation de l'information entre les Affaires culturelles et le reste de la mission en faisant participer la Section aux réunions du personnel d'APP et en encourageant la collaboration entre sections. Une initiative en particulier, l'inscription de manifestations culturelles au calendrier d'activités de la mission, a aidé, mais certaines sections trouvent qu'elles ne correspondent pas assez à leurs objectifs. On comprend mieux la Section, mais la plupart des agents à la mission ne savent toujours pas comment utiliser la programmation culturelle pour favoriser les objectifs de leur propre programme.

Recommandation à l'intention de la mission

2.3.5 Le Programme des APP, en collaboration avec la Section des affaires culturelles, devrait faire connaître à la mission les objectifs et les activités des Affaires culturelles, ainsi que la manière dont d'autres sections peuvent s'en servir comme d'un outil pour mieux atteindre leurs objectifs.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.3.5 Approuvé. Des communications plus efficaces sur le programme culturel avec d'autres sections de la mission, et des pressions accrues pour soutenir les intérêts généraux du gouvernement du Canada, sont des composantes intégrantes de l'initiative de modernisation et d'intégration du Programme de diplomatie ouverte dont il a été question en 2.3.3 ci-dessus. Cette initiative entrera en vigueur le 1er avril 2006.

2.3.6 La Section des affaires culturelles, grâce à un financement fourni par la Direction de la promotion des arts et des industries culturelles (ACA), accorde de petites subventions à des organisations britanniques faisant la promotion d'activités culturelles canadiennes. Le financement accordé à la mission pour des subventions pendant l'exercice 2004-2005 s'élevait à 215 000 $, avec des sommes supplémentaires d'ACA tout au long de l'année totalisant 46 000 $. Grâce à ces fonds, la Section a pu obtenir d'autres contributions monétaires ou non d'organisations de l'extérieur, ce qui a permis de profiter plus longtemps des fonds accordés par le Ministère. L'administration du programme doit être examinée. Il n'y a guère ou pas de documentation sur le processus de sollicitation ou sur la manière dont on détermine qu'un projet répond aux objectifs de la Section. Une plus grande rigueur est nécessaire pour améliorer la transparence du programme de subventions. Un processus de demande officiel, avec critères, bonne documentation et comité de sélection officiel, devrait être mis en oeuvre. L'équipe de vérification a informé la Section des outils offerts par le Centre d'expertise sur les subventions et les contributions et pouvant être utilisés à cette fin.

Recommandation à l'intention de la mission

2.3.7 Consulter le Centre d'expertise sur les subventions et les contributions du Ministère pour des pratiques exemplaires et des outils pour la gestion du programme de subventions.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.3.7 Approuvé. La mission, dans le cadre de son initiative de modernisation et d'intégration de la diplomatie ouverte, a décidé de réaffecter des ressources pour établir un nouveau poste d'agent des affaires politiques et de la diplomatie publique/chef de bureau pour mieux soutenir la modernisation de la fonction de contrôleur des finances au sein du programme culturel, ainsi que dans d'autres programmes d'APP. Ce poste sera opérationnel à la fin d'avril 2006. Son titulaire entretiendra des relations étroites avec le Centre d'expertise sur les subventions et les contributions du Ministère. La mission s'est également engagée à établir un programme de demande transparent pour avoir accès à des subventions du programme culturel de la mission. De plus, elle met sur pied un comité officiel de sélection multiprogramme pour examiner et approuver les demandes avant qu'elles soient soumises à AEC pour approbation du financement. Ces mesures seront en place d'ici le 1er avril 2006.

2.4 Affaires publiques

2.4.1 La Section des affaires publiques est gérée par une conseillère EX-01 et inclut Affaires publiques, Relations avec les médias, la bibliothèque de la mission et Relations académiques. Depuis son arrivée, la conseillère a entrepris de rationaliser et d'améliorer l'efficacité dans la Section. On prévoit de changer la structure organisationnelle horizontale, où sept personnes dépendent directement de la conseillère, en ajoutant un niveau de gestion subalterne pour diminuer l'étendue des responsabilités. Il y a eu certaines difficultés en ce qui a trait aux ressources humaines de la Section. La conseillère a bien relevé ces problèmes et s'occupe à les résoudre. Une stratégie pour chaque secteur de la Section est en cours d'élaboration et sera intégrée aux objectifs stratégiques globaux de la mission.

2.5 Relations avec les médias

2.5.1 En raison de l'absence prolongée du titulaire, les tâches de l'attaché de presse de Relations avec les médias ont été accomplies pendant environ un an de manière plutôt incomplète. La capacité de la mission de gérer ses relations avec les médias en a donc souffert. C'est ainsi que de nombreuses sections se sont chargées de leurs propres relations avec les médias de manière limitée. En janvier 2005, un poste de durée déterminée a été créé pour que les tâches soient exécutées dans l'immédiat. Le nouvel attaché est un professionnel des médias qui met l'accent sur le travail avec ceux-ci et obtient une couverture pour la mission sur le très difficile marché londonien. Il faut du temps pour démontrer aux autres sections de la mission que les tâches de relation avec les médias sont de nouveau accomplies dans la Section des affaires publiques, et que les rapports avec la presse passent par cette section.

2.6 Bibliothèque

2.6.1 La bibliothèque de la mission se trouve au premier niveau de la Maison du Canada et est gérée par un employé à temps partiel qui oeuvre aussi à la Section des affaires culturelles. Elle a récemment été ouverte au public, après un nettoyage et un classement par le bibliothécaire. Cette collection d'études canadiennes est très petite et n'a pas été substantiellement mise à jour depuis de nombreuses années parce que la bibliothèque ne dispose d'aucun budget. Son importance, ces dernières années, a diminué. En effet, on peut trouver de l'information dans d'autres sources et les programmes d'études canadiennes à travers le Royaume-Uni ont connu une baisse. La mission examine la pertinence de la bibliothèque, ainsi que la possibilité de l'utiliser à d'autres fins. Étant donné que certains ouvrages ou manuscrits d'importance devraient peut-être être renvoyés à Ottawa, il faudrait d'abord consulter la Direction des services de bibliothèque (SXKL) avant de penser à se défaire de cette collection. En outre, la mission devrait examiner quelle serait l'incidence sur son entente avec la bibliothèque de l'Université de Londres et sa section d'études canadiennes.

Recommandations à l'intention de la mission

2.6.2 La mission devrait consulter la Direction des services de bibliothèque (SXKL) avant de se défaire de la collection de la bibliothèque.

2.6.3 La mission devrait revoir son entente avec l'Université de Londres pour déterminer si elle a quelque obligation que ce soit relativement à la collection d'ouvrages d'études canadiennes prêtée à la bibliothèque de l'Université.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.6.2 Approuvé. La mission consultera la Direction des services de bibliothèque avant de se défaire de la collection de la bibliothèque de la Maison du Canada. Ce processus débutera en avril 2006, conformément à l'établissement de la nouvelle Section de diplomatie ouverte intégrée à la mission.

2.6.3 Approuvé. Avant toute décision définitive de transformer ou fermer la bibliothèque de la Maison du Canada, la mission réexaminera son entente avec l'Université de Londres pour déterminer si elle a des obligations relativement à la collection d'ouvrages d'études canadiennes prêtée à la bibliothèque de l'Université. Cet examen sera entrepris au plus tard le 1er avril 2006.

2.7 Relations académiques

2.7.1 La Section des relations académiques est gérée par l'agent des relations universitaires (LE-09), qui est assisté de l'agent du projet d'études canadiennes (LE-07), avec le soutien administratif offert par un adjoint à temps partiel (LE-03). La Section fait la promotion des programmes d'études canadiennes et des relations avec les universités au sein du Royaume-Uni, et gère un programme de subventions et de bourses d'études au Canada.

2.7.2 La Section est quelque peu sclérosée et a besoin d'un renouvellement. Le gestionnaire relativement nouveau de la Section tient à revitaliser le programme et à aborder ses activités d'un point de vue plus stratégique. C'est ainsi qu'un document de stratégie complet est en cours d'élaboration pour la Section. Il est important pour celle-ci de faire fond sur les réussites passées et les réseaux, mais elle doit être disposée à adopter des approches différentes pour demeurer pertinente. La mesure des résultats devrait également figurer dans le document de stratégie de la Section, car cela n'a pas vraiment été une priorité par le passé.

2.7.3 La Section administre des programmes de subventions pour les études canadiennes qui sont financées à la fois par des organisations de l'extérieur et par AEC. La Fondation des études canadiennes fournit un financement de 200 000 $, et AEC verse environ 325 000 $, mais aucune partie de cet argent ne passe directement par la mission. Dans l'ensemble, le programme est bien géré. Le processus de demande est clair, des critères existent, et un comité, dont sont membres des gens de l'extérieur, évalue les demandes et fait des recommandations qui sont envoyées à l'Administration centrale pour obtenir l'approbation définitive. En outre, un bon système de suivi est en place pour contrôler les bénéficiaires et assurer le suivi des rapports qu'ils doivent envoyer à la mission.

2.7.4 La Section participe également à la sélection de bénéficiaires du Commonwealth. Investir dans les éventuels décideurs de l'avenir par le truchement de ce programme est une initiative à long terme; par conséquent, il est essentiel qu'il y ait un suivi dans le temps. La Section en est consciente et s'emploie à concevoir des moyens d'administrer une base de données pour assurer le suivi et faciliter les futurs contacts avec les bénéficiaires.

2.8 Divers

2.8.1 Le soutien financier dans le programme des APP, pour des questions telles que la budgétisation et la gestion du financement des subventions et de la diplomatie ouverte, n'a pas répondu aux besoins de la gestion du programme ni de la section. Actuellement, le soutien est assuré de manière limitée par différentes personnes à travers le Programme qui n'ont pas bénéficié de la formation requise ni été désignées agents financiers. Par exemple, dans la Section des affaires culturelles, l'adjoint administratif passe la moitié de son temps à assurer le suivi de subventions, ce qui lui enlève du temps pour ses tâches administratives normales. Il est nécessaire d'élaborer pour les besoins du Programme une meilleure solution tenant compte des besoins des gestionnaires en matière de rapports et de gestion des fonds. Les responsables doivent rencontrer l'AGC et l'agent des finances de la mission (AFM) pour déterminer quelles sont les options et lesquelles donneraient les meilleurs résultats pour eux.

Recommandation à l'intention de la mission

2.8.2 Une réunion devrait avoir lieu entre le Programme et l'AGC et l'AFM afin de trouver la meilleure approche pour répondre aux besoins du Programme en matière de gestion financière et de rapports.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.8.2 Approuvé. Tel que mentionné en 2.3.7, la mission établira un nouveau poste d'agent des finances/chef de bureau d'APP pour mieux soutenir la modernisation de la fonction de contrôleur des finances dans tous les programmes d'APP. Son titulaire dépendra directement du ministre (Affaires politiques et publiques). Ce poste sera établi en étroite consultation avec l'AGC, et au plus tard le 1er avril 2006.

Direction commerciale et économique

3.1 Survol

3.1.1 La Direction commerciale et économique (DCE) est une équipe de huit agents canadiens (y compris Finances et Patrimoine) et de 10 agents et 12 adjoints recrutés sur place. Il y a essentiellement deux secteurs intégrés. La majorité du personnel est chargé des activités relatives à l'expansion internationale des affaires (EAI). D'autres se consacrent aux questions économiques, financières et de politique commerciale. Beaucoup d'agents de la DCE ont à la fois des responsabilités relatives au développement commercial et aux politiques commerciales et traitent régulièrement avec un vaste éventail de clients commerciaux et gouvernementaux, tant les ministères et organismes fédéraux canadiens que les provinces. Le Bureau du gouvernement de l'Alberta, qui est constitué d'un agent canadien et d'un adjoint recruté sur place relève directement d'Edmonton, aux termes du PE pertinent, mais travaille « en étroite collaboration avec le délégué commercial principal » ainsi que d'autres membres de la DCE. Il ne fait pas à proprement parler partie de la DCE. Un bureau de l'Ontario est sur le point d'ouvrir et fonctionnera dans les mêmes conditions.

3.1.2 Le Programme d'EIA touche la promotion du commerce, des investissements, de la science et de la technologie (S et T), et les rapports sur les politiques. L'EAI comporte trois sections différentes : Commerce, investissements, science et technologie (CIST); Agriculture, alimentation et pêches; Énergie, ressources, mines et services (ERMS). Il y a des liens importants avec la Section économique et des finances; par exemple, le conseiller financier est responsable d'un programme ciblé de relations avec les investisseurs et doit par conséquent travailler en étroite collaboration avec l'équipe chargée des investissements dans la section CIST, et les rapports sur les politiques commerciales et le travail de défense des intérêts doivent être coordonnés. Le Programme d'EIA est défini dans un plan d'affaires annuel qui détermine des priorités pour la Direction et oriente le Fonds pour services aux clients (FSC) de la DCE. L'élaboration du plan d'affaires et les affectations au FSC sont soumis à de nombreuses consultations internes (et avec l'AC) avant que le tout soit « finalisé ».

3.1.3 La politique commerciale relève à la fois de l'Unité économique et financière (pour les questions générales et multilatérales) et des sections mentionnées ci-dessus (qui s'occupent des rapports sectoriels spécialisés, de la promotion des politiques et des problèmes d'accès au marché). Les rapports économiques et financiers sont avant tout préparés par les conseillers économique et financier (qui relèvent tous deux directement du ministre). Outre des questions telles que le G8, l'environnement, les aspects économiques du Commonwealth, les questions budgétaires britanniques, les questions de politique fiscale et financière, et un vaste éventail de questions relatives à l'UE, cette unité s'occupe aussi de questions relatives aux politiques en matière de santé, de développement et de main-d'oeuvre, ce qui en fait le principal point d'entrée pour beaucoup d'autres ministères et des contacts provinciaux. Un certain nombre d'agents de la DCE ont des responsabilités relativement à diverses organisations internationales qui se trouvent à Londres; cela n'est pas exigeant, mais gruge sur le temps du personnel.

3.1.4 Le budget de la DCE est de 425 000 $, dont 98 000 $ pour les déplacements et 93 000 $ pour l'accueil des visiteurs. Le financement du FSC est établi à 215 000 $. La DCE fait un beau travail pour obtenir des fonds pour le FSC, quintuplant le montant grâce à des partenariats et une collaboration avec des provinces, des associations et d'autres. La mission adopte une approche pangouvernementale qui est solidement appuyée par le CDM. La DCE continue d'être soumise à des pressions de l'extérieur, particulièrement des visites officielles, à la fois fédérales et provinciales, et souvent ministérielles. Elle doit aussi s'occuper d'initiatives et de manifestations du FSC, qui soutiennent les priorités du Plan d'affaires d'EIA déterminées par la mission, en consultation avec l'AC et d'autres missions, et y sont conformes.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Le Programme est correctement géré et tous les éléments clés sont couverts. La mission répond aux normes et aux objectifs budgétaires du FSC. Les échéanciers d'approbation annuelle sont respectés et le PGR est mis en oeuvre.

3.2.2 On s'efforce constamment d'intégrer tous les éléments des activités de la DCE (EIA et relatives aux politiques) dans d'autres parties de la mission. La vacance inopinément longue du poste de conseiller (commercial et économique) a eu des répercussions sur le travail de la plus importante section, la Section du commerce, des investissements, de la science et de la technologie (CIST), alourdissant considérablement la charge de travail de l'agent occupant le poste par intérim [le Premier secrétaire (Affaires commerciales)]. Les activités du ministre (affaires commerciales et économiques) s'en sont également ressenties pour ce qui est de l'équipe de CIST et de l'attention à accorder aux activités d'autres sections de la DCE.

3.2.3 Leadership, soutien du personnel et clarté sont nécessaires pour une utilisation optimale du personnel très compétent de la DCE et pour maximiser le rendement des ressources de la DCE. Il est nécessaire d'examiner un certain nombre de questions pour y parvenir, dont les communications internes, les responsabilités, les pressions externes, les initiatives et les manifestations, les visites proactives et la couverture régionale, le soutien du personnel, les demandes et la gestion de l'information et l'intégration d'éléments du Programme d'EIA. Il faut également considérer des questions qui transcendent la DCE qui doivent être examinés, dont l'intégration avec d'autres programmes de la mission et le soutien assuré à la DCE.

3.3 Communications internes

3.3.1 Le ministre (affaires commerciales/économiques) tient des réunions hebdomadaires avec tous les chefs de section, les conseillers économiques et financiers, d'autres agents canadiens et le représentant de l'Alberta, surtout pour faire le compte rendu de la réunion de gestion bihebdomadaire, passer en revue les activités à venir et les exigences administratives. En l'absence d'un chef de section, un représentant du personnel est toujours présent à ces réunions. Toutes les réunions du personnel de la DCE ont lieu tout au long de l'année. Des courriels à tout le personnel de la DCE et l'intranet servent à informer selon les besoins.

3.3.2 Le personnel de la DCE est motivé et très actif. Des agents participent à l'élaboration des plans annuels d'EIA et du FSC, mais des améliorations peuvent être apportées afin que le personnel soit davantage au fait de ce qui se passe au sein de la DCE et comprenne mieux les grandes priorités, et discute systématiquement des visites proactives, de la responsabilisation et des résultats. Certains membres du personnel se sont plaints de ne pas être informés à l'arrivée de nouveaux employés, mais les visites informelles sont courantes. Il faut accorder plus d'importance à la constitution d'équipes et de meilleures communications internes peuvent y contribuer.

Recommandations à l'intention de la mission

3.3.3 Tenir une journée de réflexion avec l'ensemble du personnel pour discuter d'objectifs communs, de priorités, de budgets et des préoccupations professionnelles du personnel, et élaborer un plan d'action de suivi par une série de réunions du personnel afin d'examiner les progrès réalisés grâce à la journée de réflexion et d'obtenir les réactions du personnel.

3.3.4 Faire en sorte que les réunions hebdomadaires du ministre des affaires économiques et commerciales constituent une meilleure occasion pour les chefs de section de comprendre son programme. Ainsi, lorsque la collaboration des employés sera sollicitée, ils auraient une idée claire des activités et des objectifs. La communication doit être aussi transparente que possible pour que le personnel se sente informé et intégré.

3.3.5 Tous les chefs de section devraient régulariser la tenue de réunions hebdomadaires avec tous les membres de leur personnel pour les informer de la réunion du ministre et discuter de leurs propres affaires.

3.3.6 Le courriel interne devrait être systématiquement utilisé pour informer le personnel de l'arrivée de nouveaux employés et des visites prochaines.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.3.3 Approuvé. La DCE a tenu une journée de réflexion réussie le 14 novembre 2005. En plus d'aborder des sujets de fond établis dans le présent rapport, et d'autres suggérés par le personnel, la journée de réflexion a porté sur la « gestion du changement », avec la participation d'un modérateur de l'extérieur pour orienter les discussions. À la lumière de l'introduction de TRIO, du PGR et de divers changements relatifs au personnel, il est apparu qu'une session centrée sur le changement était très opportune. La journée de réflexion a également été bonne pour la constitution d'équipes. Divers groupes de travail ont été mis sur pied (p. ex. mise en oeuvre de TRIO) pour s'occuper des problèmes clés déterminés. En outre, des réunions de l'ensemble du personnel continueront à avoir lieu régulièrement pour s'attaquer aux problèmes. Quatre réunions de tout le personnel avaient en fait eu lieu cette année avant que l'équipe de vérification arrive et un certain nombre se sont déroulées depuis. À partir de maintenant, une réunion de tout le personnel aura lieu le troisième vendredi de chaque mois.

3.3.4 Approuvé. La réunion hebdomadaire du personnel de la DCE qui, comme il a été dit plus haut, rassemble déjà plus que les chefs de section, a été affinée pour être plus transparente, particulièrement relativement aux activités et aux objectifs. On a rappelé à tout le personnel l'importance de mettre toutes les activités et les manifestations de la mission dans leur ensemble et les échéanciers de la DCE et de TRIO à la disposition de tous (y compris sur l'intranet) pour permettre une meilleure compréhension des activités de chacun. Le procès-verbal de la réunion hebdomadaire est mis à la disposition de tout le personnel. Le programme du ministre a toujours été mis à la disposition du personnel.

3.3.5 Approuvé. Des réunions de section ont toujours eu lieu, mais tous les chefs de section ont maintenant régularisé la tenue de leurs réunions hebdomadaires. Ils tirent une grande partie de leurs ordres du jour respectifs des réunions de la DCE. Ces réunions de section sont utiles, car elles donnent aux chefs de section la possibilité de souligner des messages généraux et de constater comment ils sont mis en oeuvre, étant donné qu'ils sont plus près des charges de travail et des pressions quotidiennes du personnel.

3.3.6 Approuvé. Des courriels servent à aviser immédiatement tous les employés de la DCE de tout changement lié au personnel. De plus, nous continuons de présenter les nouveaux employés à tout le monde, y compris aux collègues d'autres directions de la mission au besoin. Cette pratique sera intégrée au plan de la mission pour améliorer le programme d'orientation des nouveaux employés.

Les visites officielles sont incluses dans les divers calendriers de visites et de manifestations mis à la disposition de tout le personnel. Les détails de ces activités sont avant tout laissés à la discrétion des responsables directs de la visite, mais ces visites font l'objet d'une discussion lors de réunions hebdomadaires de la DCE et des chefs de section afin de garantir la transparence voulue. Au besoin, on discute aussi de visites en suspens lors des réunions de la direction afin d'assurer l'intégration dans tous les programmes.

3.4 Obligation de rendre compte

3.4.1 Les responsabilités des agents sont claires, mais pas nécessairement leur obligation de rendre compte. L'Entente de gestion du rendement (EGR) du ministre n'avait pas été communiquée auparavant aux chefs de section et aux agents. Des améliorations peuvent être apportées pour faire en sorte que les agents aient une meilleure idée de ce qu'on attend d'eux. Seuls les chefs des sections CIST et Agriculture et pêches, ainsi que le conseiller financier, qui sont des EX (éventuellement par intérim), ont des ententes concernant leurs obligations de rendre compte. D'autres formulaires d'évaluation du personnel sont régulièrement remplis, y compris les parties définissant les objectifs et les responsabilités. Le nouveau système PGR est en cours d'introduction pour tout le personnel autre que les EX.

3.4.2 Sur la base du plan d'affaires approuvé d'EIA, le FSC est pour beaucoup d'agents le principal instrument orientant les activités et les initiatives individuelles tout au long de l'année. Le plan d'affaires n'est pas passé en revue officiellement au cours de l'année, alors que le FSC est soumis à l'examen rigoureux du Service des délégués commerciaux (SDC). Les plans d'EIA comme du FSC sont considérés renouvelables indéfiniment et sont soumis à des modifications selon l'évolution des priorités et des possibilités. Les évaluations des agents d'EIA sont le lien principal avec les plans d'EIA et du FSC. Il faut également noter que la Stratégie canadienne pour le commerce international (SCCI) oriente les activités (et assure un financement supplémentaire) de l'équipe d'agriculture de la DCE. Par ailleurs, le plan d'affaires spécifique annuel de l'agent du commerce culturel est élaboré en consultation avec tant la Section culturelle d'APP que Patrimoine Canada.

Recommandation à l'intention de la mission

3.4.3 Le ministre devrait faire connaître son EGR à ses chefs de section pour que son obligation de rendre compte soit comprise par tous. Le ministre devrait préparer des accords de responsabilisation pour chaque chef de section et, pour leur part, les agents recrutés sur place devraient recevoir des accords de leurs chefs de section. Ces accords devraient orienter le processus d'évaluation pour chaque agent de la DCE.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.4.3 Approuvé. L'EGR du ministre a été communiquée aux chefs de section. En plus du chef susmentionné de la Section de l'agriculture (qui avait déjà une EGR), le chef de section de CIST et le conseiller financier ont maintenant préparé leurs propres EGR. Elles sont communiquées au personnel de la section.

La DCE est en train de mettre en oeuvre le nouveau Programme de gestion du rendement (PGR) de CICan/AEC, qui est entré en vigueur le 1er avril 2005. Le PGR s'applique à tout le personnel autre que les EX, y compris le chef de la section EMRS et tous les ERP. Une fois pleinement mis en oeuvre, le PGR portera sur tous les problèmes de responsabilisation déterminés.

Pour les aider à comprendre ce qu'on attend de la DCE, les nouveaux chefs de section de celle-ci ont eu droit à des séances d'information approfondies à Ottawa avant leur départ, y compris sur l'initiative d'apprentissage mondial et les lignes directrices du SDC sur Horizon.

3.5 Initiatives et manifestations

3.5.1 Il faut mieux tenir compte de l'incidence et des résultats prévus et obtenus pour les diverses initiatives de la DCE. Le FSC est fondé sur les résultats, mais ceux-ci doivent être assimilés à l'interne. La même chose s'applique aux initiatives ne concernant pas le FSC. La Section des investissements a trouvé un moyen de démontrer les résultats atteints, et les agents de la DCE sont d'avis qu'il faut atteindre de meilleurs résultats, et davantage de résultats. Des manifestations et des initiatives semblent être dictées par la disponibilité d'argent (FSC et argent obtenu d'autres sources), et le lien avec les objectifs d'EIA et de la DCE n'est pas toujours clair. Il y a un grand nombre de manifestations et d'initiatives, mais il est difficile de les quantifier étant donné la liste actuelle, pour la DCE, de visiteurs, d'appels, d'activités par des agents. Il n'y a guère de suivi pour de nombreuses activités, car les agents semblent planifier, mettre en oeuvre et passer à autre chose.

Recommandation à l'intention de la mission

3.5.2 La DCE devrait assurer séparément le suivi des manifestations et des initiatives (p. ex. manifestations, visiteurs, délégation/missions), indiquant s'ils font partie du plan d'affaires (lancé par la DCE) ou s'ils sont adaptés. On aurait ainsi une meilleure idée d'une activité imposée de l'extérieur et de l'intérieur. Cela permettrait une analyse de la charge de travail due aux activités et aiderait à décider de ce qui doit ou ne doit pas être entrepris. La DCE devrait également examiner des moyens d'assurer le suivi des principales initiatives et de faire rapport de leurs effets.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.5.2 Approuvé. Des mesures ont déjà été mises en place pour résoudre ce problème. Plus précisément, la mise en oeuvre progressive de TRIO (qui remplace les systèmes de suivi et de calendrier de la DCE) permettra de mieux suivre les manifestations et les initiatives entreprises et de faire la distinction entre activités externes et internes. Les nouveaux systèmes nous permettent de mieux saisir le lien avec le plan d'affaires d'EIA et, plus généralement, les objectifs de la DCE. Il faut mettre davantage l'accent sur le suivi, ce que prévoient déjà les nouveaux systèmes introduits. Les objectifs de rendement pour l'EIA sont inclus dans les PGR susmentionnés. Nous faisons aussi davantage connaître nos nombreux succès. Enfin, nous nous tenons plus souvent en retrait quand les divers bureaux d'EIA à l'AC sont eux-mêmes responsables d'une partie des activités imposées de l'extérieur.

Il faut noter que TRIO a été conçu avant tout pour s'occuper des activités d'EIA, et non de la politique commerciale et de sa promotion. TRIO est encore en cours d'élaboration, pour qu'il soit bien tenu compte du temps et de l'énergie consacrés à ces domaines, ce à quoi travaillent régulièrement au moins six agents. Certaines activités liées à la politique commerciale comportent des efforts coordonnés et importants relativement à des initiatives de réglementation complexes de l'UE et du Royaume-Uni pouvant éventuellement nuire aux intérêts commerciaux canadiens. Par conséquent, il est trompeur de ne voir dans les visiteurs du secteur des affaires et les bulletins d'information commerciale sur les investissements ou sur la S et T qu'un indicateur complet du travail réalisé à la DCE. Cela est également vrai pour d'autres activités telles que la diplomatie ouverte réalisées avec d'autres sections. Le travail de la Section relativement à l'EIA et à d'autres responsabilités lui a valu de nombreux compliments de la part de nos divers clients à propos de nos efforts de promotion de leurs intérêts. À cet égard, nous recommanderions que les responsables de futures vérifications de grandes missions consultent les clients d'autres ministères, p. ex. Industrie Canada, Agriculture Canada, Patrimoine et Ressources naturelles, soit avant la vérification, soit immédiatement après, pour solliciter leur opinion sur l'aide qu'ils reçoivent de la mission concernant leurs programmes à l'étranger. En élaborant son programme de travail, la DCE doit absolument tenir compte de ces besoins, exigences et priorités non liés à CICan.

À notre avis, les manifestations « imposées de l'intérieur » ne sont pas nécessairement plus valables que celles qui le sont de l'« extérieur ». Par exemple, beaucoup de grandes compagnies canadiennes visitent souvent les nombreuses et diverses foires commerciales internationales qui ont lieu à Londres. Le fait qu'elles reviennent régulièrement en dépit des coûts élevés et du temps qu'exige leur organisation témoigne de leur valeur. Les clients votent en effet avec leur argent et leur temps pour les manifestations « imposées de l'extérieur ». Une manifestation « imposée » de l'intérieur n'est pas par définition plus utile pour les entreprises.

3.6 Pression externe sur le Programme

3.6.1 La vérification de 1997 a démontré que l'aspect prédominant de la charge de travail non discrétionnaire de la DCE, et le plus pénible, concernait les visites officielles. La situation ne s'est pas améliorée depuis. En fait, on a le sentiment qu'elle pourrait bien avoir empiré. Ce sont la DCE et le Programme des APP qui sont principalement touchés par les visites. La mission a une approche « pangouvernementale » et on a donc tendance à donner suite à presque toutes les demandes de visites. La mission est consciente du fardeau imposé par une telle approche et examine des moyens de contrôler sa charge de travail relative aux visites. Une recommandation de tenir des discussions à l'échelle de la mission afin de mieux gérer la charge de travail liée aux visiteurs figure dans la section sur la Gestion de la mission du présent rapport. (Voir la recommandation 1.1.7)

3.6.2 La mission doit envisager de se doter, entre autres, d'une entente sur les visites conforme à l'« EMA allégée » (Entente relative aux missions d'affaires) avec les visiteurs, qui devront énoncer des objectifs clairs et se montrer disposés à faire rapport des résultats et de l'incidence de leur visite. L'EMA n'a été utilisée que deux fois au cours de l'année passée, ces moments étant considérés comme les seuls où elle était nécessaire ou pratique. Par conséquent, un survol et une gestion clairs des visites et des missions n'ont pu être réalisés. La discipline de l'EMA vise non seulement à filtrer les visites, mais aussi à imposer une discipline à leur gestion. C'est un outil pour évaluer la valeur et le coût des visites et pour voir si elles sont liées aux objectifs de la DCE.

Recommandation à l'intention de la mission

3.6.3 L'« EMA allégée » devrait être envisagée pour les visites et manifestations gouvernementales

Mesure prise par la mission et échéancier

3.6.3 Tel qu'indiqué en 1.1.8, la mission ne pense pas qu'une unité des visites serait très utile à Londres. Tel qu'indiqué en 3.6.2, la DCE se sert au besoin d'EMA pour les visites d'affaires. Cela ne changera pas. La mission n'envisagera pas l'utilisation de l'EMA allégée pour les visites et les manifestations gouvernementales. Le grand nombre de visites indique que notre capacité en matière de gestion de visites est importante et que la grande majorité de celles-ci sont liées aux objectifs de la DCE, avec une approche « pangouvernementale ». De plus, ces objectifs sont mis à contribution au maximum dans notre gestion fondée sur les résultats. Parmi les contraintes, qui ne viennent pas de la mission, figurent les brefs délais, l'accumulation des visites au cours de certaines périodes et les annulations tard dans le processus, quand le travail a été réalisé en majeure partie (ce qui nuit souvent à la réputation de la mission). C'est manifestement un cas où l'AC pourrait aider davantage les missions. Cela étant dit, il ne fait aucun doute que la grande majorité des visites sont liées aux objectifs de la DCE, avec une approche « pangouvernementale », et nous les rentabilisons au maximum dans le cadre de notre approche de gestion axée sur les résultats.

3.7 Visites proactives et couverture régionale

3.7.1 Les agents de la DCE reconnaissent la nécessité d'effectuer davantage de visites hors du bureau et ont souvent manifesté leur appui aux principes expliquant l'initiative de visites de la Direction générale de l'Union européenne, de l'Europe du Nord et de l'Ouest (RWD). Ils reconnaissent l'intérêt et l'importance de passer davantage de temps hors du bureau et dans le territoire; l'initiative de RWD faisait partie de l'EGR du ministre. Malheureusement, l'AC et la DCE ne s'entendaient pas au début sur le type de visites dont il faudrait faire rapport à l'AC; les instructions de RWD aux missions demandaient simplement qu'on fasse rapport d'un type spécifique de visite, mais pas des autres. Des rapports trimestriels indiquant l'étendue de la demande de RWD sont envoyés à l'AC. La nécessité d'une mobilité accrue hors du bureau s'est aussi heurtée à la difficulté interne d'obtenir des outils de mobilité (p. ex. terminaux mobiles de poche modernes et téléphones mobiles). Les agents ont dit hésiter dans une certaine mesure à passer du temps loin du bureau, particulièrement lors de visites prolongées dans les régions, étant donné les nombreux messages reçus et les normes de service de TCS exigées. Le ministre est parfaitement d'accord pour que tous les agents disposent d'outils de mobilité. Il est essentiel que chaque agent soit muni dès que possible des outils appropriés. Le ministre continue de travailler avec le chef de mission adjoint et l'AC pour trouver l'argent pour ce faire. Il faudrait qu'il soit clair pour tout le personnel que ces outils sont fournis non seulement comme outils de travail, mais aussi pour faire en sorte qu'il y ait davantage de visites proactives hors du bureau, voire hors de Londres. Un programme de visites doté d'objectifs précis qui soient véritablement de nouvelles visites, à la suite de l'établissement de réseaux ou de l'établissement d'une stratégie sectorielle, devrait également être intégré à l'entente de responsabilité de chaque agent.

3.7.2 Conformément aux priorités établies par le plan d'affaires d'EIA, le ministre et des agents ont effectué des visites dans divers centres hors de Londres. Ces visites ne semblent pas faire partie d'un quelconque plan stratégique régional, mais sont plutôt imposées par des manifestations et des secteurs. Les objectifs des visites ne sont pas toujours clairs pour les agents auxquels on demande de contribuer à leur préparation.

Recommandations à l'intention de la mission

3.7.3 La DCE devrait définir, dans son plan d'affaires, un plan stratégique régional afin de garantir une couverture régulière de centres d'affaires clés. Le plan devrait inclure des activités de suivi. Il faudrait songer à confier des responsabilités de surveillance régionale à divers agents en plus de leurs responsabilités fonctionnelles et sectorielles.

3.7.4 Dans le cadre de leur entente liée au PGR, les agents devraient se voir donner un programme de visites avec des objectifs qui soient véritablement des visites nouvelles résultant de l'établissement de réseaux ou d'une stratégie sectorielle.

3.7.5 Les agents devraient être équipés d'instruments modernes de travail de bureau, dont des outils de mobilité, afin de pouvoir s'acquitter efficacement de leurs responsabilités.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.7.3 Approuvé. La DCE a participé aux efforts en cours à l'échelle de la mission pour élaborer un plan régional complet. Le plan d'EIA actuel comporte une dimension régionale spécifique, qui complète notre approche sectorielle stratégique, laquelle continue d'être le fondement principal de l'établissement de nos priorités et de nos activités dans différentes parties du Royaume-Uni. En règle générale, nous n'allons pas dans une région dans le simple but de la visiter - il faut qu'il y ait un objectif opérationnel précis.

Afin d'accroître notre présence en région, nous cherchons notamment à développer les liens existants avec les Regional Development Agencies (RDA) du Royaume-Uni, qui jouent un rôle de plus en plus important dans la promotion du commerce et des investissements dans ce pays. Le plan régional prévoit aussi des activités de marque qui ont lieu en Écosse, dans le Nord de l'Angleterre, et un jour, nous l'espérons, dans le pays de Galles, quelquefois en collaboration avec la Canada-UK Chamber of Commerce.

Le délégué commercial principal préside un groupe de travail à l'échelle de la mission dans le but d'élaborer des recommandations sur certaines questions. Par exemple, faudrait-il créer des bureaux régionaux? Comment mieux coordonner nos activités au sein d'une région donnée et si des agents choisis devraient avoir des « responsabilités de surveillance régionales »? Ce groupe de travail présentera son rapport au début de 2006.

3.7.4 Approuvé. Tous les PGR et les EGR comportent des objectifs quantifiables, dont des visites véritablement nouvelles et le renforcement de contacts avec des clients établis, dans le cadre d'une stratégie plus générale. Le mélange approprié de nouvelles visites et du suivi de contacts existants fera l'objet de vérifications fréquentes, afin de s'assurer que la mission profite rapidement et systématiquement des nouvelles occasions.

3.7.5 Approuvé. Tous les agents restants disposeront de terminaux mobiles de poche avec fonctionnalité de téléphone cellulaire avant la fin de l'exercice financier. La direction s'efforce de combler d'autres lacunes en matière de matériel et de logiciel en fonction des budgets et en conformité avec les règlements de sécurité.

3.8 Soutien du personnel

3.8.1 Le personnel, particulièrement les adjoints, a signalé des besoins en formation, surtout sur les logiciels. Certains employés font cette demande dans leurs rapports d'évaluation depuis des années. Par ailleurs, les recrues entrent en fonction avec une formation minimale. Généralement, les nouveaux venus ne disposent pas de notes sur la passation des fonctions; on ne leur remet pas de trousse d'orientation, pas plus que ne leur est affecté un « compagnon » pour faciliter leur intégration dans la DCE. Le site Horizons de TCS, où l'on trouve des politiques, de l'information, des tuyaux et des outils sur l'EIA, est utilisé sporadiquement. Les employés pourraient y recourir systématiquement pour prendre connaissance du soutien offert à tous les membres du personnel pour leur travail, qu'il s'agisse des investissements, de la S et T ou de la promotion du commerce. Les réunions de la direction et du personnel pourraient porter sur des sujets particuliers, et un agent pourrait être nommé pour coordonner cette initiative. Tous les éléments essentiels d'une trousse d'orientation se trouvent sur le site Horizons.

3.8.2 En général, la formation semble être un problème et certains, au sein de la DCE, croient que celle-ci n'obtient pas sa juste part de l'affectation prévue à cet effet. Aucun plan de formation officiel n'existe pour le personnel de la DCE, et les demandes de formation sont généralement présentées de façon ponctuelle. Mais des progrès ont été réalisés dans certaines sections. La DCE doit nommer un coordonnateur de la formation pour élaborer un plan à ce chapitre pour tout le personnel du Programme. La DCE serait alors mieux à même de démontrer à l'Administration l'utilité de prévoir le financement dont elle a besoin annuellement pour la formation. Si une formation interne n'est pas offerte, il faudrait envisager d'avoir recours à des services extérieurs.

Recommandations à l'intention de la mission

3.8.3 Il faudrait davantage recourir à Horizons pour examiner systématiquement le soutien offert à tout le personnel pour le travail sur les investissements, la S et T et la promotion du commerce. La direction devrait s'efforcer de choisir des sujets à discuter lors des réunions de la direction et du personnel, et on pourrait trouver un agent pour coordonner cette initiative. La mission devrait veiller à ce que TCS participe à ce projet.

3.8.4 Un coordonnateur de la formation devrait être nommé pour élaborer un plan à ce chapitre pour tout le personnel de la DCE, et celui-ci devrait être intégré au plan de formation global de la mission.

3.8.5 Il faudrait préparer une trousse d'orientation de la DCE pour les nouveaux employés et mettre sur pied un système de « compagnons » pour faciliter une intégration efficace des nouveaux venus dans la DCE.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.8.3 Approuvé. Horizons est déjà utilisé pour répondre à des besoins précis (p. ex. aider à un processus de dotation récent), mais il sera utilisé de plus en plus souvent. On demande déjà aux employés d'indiquer les sujets sur lesquels ils aimeraient être mieux renseignés à propos d'Horizons, particulièrement à la lumière de faits récents tels que l'introduction de TRIO. Un agent a déjà été nommé coordonnateur de ce projet et il se chargera des séances sur les « pratiques exemplaires ». Ce sujet a été discuté au cours de la récente journée de réflexion de la DCE. Nous cherchons aussi à désigner des champions pour certains domaines, p. ex. les présentations en PowerPoint.

3.8.4 Approuvé. Un agent a déjà été nommé coordonnateur de la formation et est en train d'élaborer un plan de formation pour l'ensemble de la mission, y compris la rééducation professionnelle pour faire face à l'évolution du milieu de travail. On portera davantage attention à la nouvelle formation et aux nouvelles pratiques en cours d'introduction à l'AC afin que le personnel soit au courant des dernières nouveautés et connaisse et utilise de façon appropriée les nouveaux outils.

3.8.5 Approuvé. Un agent a déjà été nommé pour constituer une trousse d'orientation de la DCE afin de compléter celle de la mission également en cours d'élaboration. Un « système de compagnons » au sein de chaque section de la DCE a déjà été mis en place.

3.9 Demandes et gestion de l'information

3.9.1 Des demandes sont reçues dans la boîte aux lettres électronique (TD) de la Section, destinées aux agents par l'entremise du Délégué commercial virtuel (DCV), par téléphone, ou de la part de visiteurs. Les demandes auxquelles il est le plus facile de répondre sont celles reçues par la boîte aux lettres électronique TD. Les autres reçoivent une réponse dès que possible. Il n'est donc pas possible que l'agent et/ou la Section effectuent un survol de la charge de travail liée aux demandes. Beaucoup de demandes sont transmises à des adjoints qui y répondent ou font le travail préliminaire pour les agents. Les dispositions actuelles ne permettent pas de suivre systématiquement la circulation de l'information. La DCE a déjà étudié l'éventualité d'établir un InfoCentre pour répondre aux demandes et assurer un soutien administratif général, mais a décidé de ne pas aller de l'avant. L'équipe de vérification est d'avis qu'il serait excellent d'avoir un InfoCentre à la DCE.

3.9.2 La DCE devrait réexaminer le besoin qu'elle peut avoir d'un InfoCentre. Les programmes d'EIA de plusieurs de nos missions à l'étranger ont eu des expériences positives avec un InfoCentre. Un agent canadien, accompagné de l'adjoint actuellement responsable de la boîte aux lettres électronique TD, doit se pencher sur la documentation de l'InfoCentre dans Horizons. Il pourrait ensuite se rendre à un centre d'exploitation (p. ex. en Italie) afin de déterminer s'il convient d'en créer un à Londres.

3.9.3 Les nouveaux inscrits auprès du Délégué commercial virtuel (DCV) ne sont pas systématiquement contactés. Certains agents de la DCE envoient par courriel une réponse type, d'autres ne le font pas. Des agents croient que ces inscrits ne sont souvent pas préparés à entrer sur le marché ou à faire des affaires avec des partenaires britanniques, et on a donc tendance à attendre qu'ils communiquent avec la mission. En conséquence, l'intérêt réel et la valeur des nouveaux inscrits ne sont pas vérifiés. Des clients qui auraient réagi positivement à une prise de contact initiale de la part d'un employé sur le terrain pourraient en fin de compte se tourner vers d'autres marchés moins opportuns.

Recommandations à l'intention de la mission

3.9.4 La mise en oeuvre d'un InfoCentre devrait être réexaminée en profondeur. Il faudrait se rendre dans les missions de la région où un tel centre a connu du succès pour en examiner la fonctionnalité.

3.9.5 La DCE devrait revoir avec TCS son approche des clients du DCV pour déterminer si une stratégie plus proactive et plus personnelle pourrait donner de nouveaux résultats.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.9.4 Approuvé. Nous reconnaissons entièrement le besoin d'améliorer notre système de suivi. Par conséquent, nous soutenons fermement le nouveau système TRIO déjà en cours d'introduction. Chaque section de la DCE a déjà pris des mesures supplémentaires pour entre autres mieux suivre ses activités; en attendant la mise en oeuvre de TRIO; elles seront maintenues au besoin, une fois TRIO pleinement mis en oeuvre. En outre, nous avons déjà de nouveau soigneusement examiné l'idée d'un InfoCentre traditionnel par rapport à l'InfoCentre hybride que nous avons déjà, des changements déjà appliqués en raison de la mise en oeuvre de TRIO, et toute question pertinente relative au personnel. Nous avons déjà eu des discussions en profondeur avec nos collègues, y compris sur le terrain, à Paris, Rome et Boston, pour comprendre le déroulement des opérations de leur InfoCentre. Maintenant que nous avons une meilleure idée des répercussions de TRIO sur nos opérations, nous modifions notre structure pour mettre sur pied un InfoCentre. Ce projet était presque achevé à la fin de 2005. Une réunion est prévue en mars 2006 à Madrid au sujet de TRIO pour discuter de problèmes et des conséquences sur les opérations, et trouver des solutions. Ce faisant, nous nous laissons guider par le principe qu'il nous faut essentiellement déterminer le meilleur moyen d'améliorer notre prestation de services.

3.9.5 Approuvé. Nous avons déjà mis en oeuvre une politique consistant à répondre de façon régulière aux messages au DCV d'éventuels nouveaux clients. Cela étant dit, la mission continue à avoir des inquiétudes relativement au sérieux et à la capacité immédiate d'exporter d'un nombre important des entreprises qui s'inscrivent. Des doutes subsistent sur l'utilité de communiquer systématiquement avec toutes ces entreprises. La mission a discuté avec TCS de ce problème constant, qui peut toucher toutes les missions.

3.10 Rapports économiques et financiers

3.10.1 À cette mission, les rapports en matière de politique économique et financière sont préparés à la DCE. Le conseiller (économique) et le conseiller (financier) relèvent directement du ministre. À tous égards, l'unité fonctionne et interagit bien avec les programmes d'EIA et des APP. Le conseiller (économique) est crédité du bon fonctionnement des relations, et la haute direction est d'avis qu'aucun changement dans les rapports hiérarchiques n'est nécessaire. Au fur et à mesure que l'AC précisera les rôles respectifs de CICan et d'AEC, cette relation hiérarchique pourrait devoir être réexaminée.

3.11 Industries culturelles

3.11.1 Un poste de responsable des industries culturelles (FS-02), provenant de Patrimoine Canada, a été créé à la mission en 2002. On s'est demandé si le poste devrait être ajouté aux sections de l'EIA ou des Affaires culturelles. Après que la direction a décidé que le poste serait intégré à la DCE, d'autres complications ont surgi relativement à la description de travail et au rôle du titulaire. En particulier, il n'y a pas eu de précision sur les éventuels chevauchements entre les tâches de ce poste et celles déjà accomplies à la Section des affaires culturelles. Les problèmes sont responsables des relations tendues entre la DCE et les Affaires culturelles. La situation s'est améliorée quelque peu récemment, et les ministres des APP et de la DCE se sont efforcés d'améliorer les communications entre ces deux groupes. EIA et Affaires culturelles collaborent davantage. Il est important, compte tenu que des permutations sont prévues au cours de l'année, que les rôles soient précisés entre ces deux programmes afin de minimiser les chevauchements et de faire en sorte qu'il n'y ait pas de lacunes au niveau des responsabilités, ce qui irait à l'encontre des priorités ministérielles. Il y a également lieu de noter qu'un plan d'affaires annuel détaillé a été distribué, plan qui prévoit les priorités et les résultats. Le lien de celui-ci avec les programmes de la DCE et des APP est également précisé.

Recommandation à l'intention de la mission

3.11.2 La mission, en consultation avec CICan et Patrimoine canadien, devrait veiller à ce qu'un plan clair soit appliqué pour le poste des Industries culturelles. Les rôles et responsabilités, y compris l'interaction avec la Section des affaires culturelles, devraient être présentés en détail dans ce plan.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.11.2 Approuvé. Il existe une description de travail détaillée et un plan de travail approfondi a été élaboré et communiqué, mais il est encore nécessaire d'officialiser la relation entre les deux programmes (Industries culturelles et Affaires culturelles). La nature complémentaire des deux programmes a été reconnue et les responsables se sont sérieusement efforcés, après la période initiale d'adaptation, de collaborer plus étroitement à des projets précis. Tant les Affaires culturelles que la DCE (Industries culturelles) travailleront davantage de concert à planifier leurs activités afin de déterminer les domaines de collaboration, tenant compte des mandats et des priorités respectifs. On a également tenu pleinement compte de cet aspect dans la réorganisation des sections des Affaires publiques et des Affaires culturelles.

Programme des services consulaires

4.1 Survol

4.1.1 Le Programme des services consulaires est sous la direction d'un gestionnaire de programme AS-06 expérimenté. Depuis qu'il a commencé à occuper son poste à Londres il y a cinq ans, le gestionnaire a effectué un examen exhaustif de la structure et des activités du Programme et mis en oeuvre un certain nombre de changements bénéfiques. La Section se compose de deux secteurs distincts : Services consulaires, avec deux ETP, et Services des passeports, avec 10,5 ETP. Le gestionnaire de programme se fie beaucoup au gestionnaire des passeports recruté sur place pour toutes les activités relatives aux passeports et à la gestion. Des réunions régulières ont lieu avec le groupe des Services des passeports, mais il serait profitable de tenir des réunions plus fréquentes avec le personnel des Services consulaires. De récents sondages auprès des clients indiquent un taux élevé de satisfaction. Il y a plusieurs employés bilingues dans la Section.

4.1.2 Plus de 800 000 visiteurs canadiens viennent au Royaume-Uni chaque année et on estime à 400 000 le nombre de citoyens canadiens vivant dans ce pays. En conséquence, le Programme des services consulaires traite un grand nombre de cas chaque année. Une répartition efficace des responsabilités donne aux agents consulaires le temps et la capacité de se spécialiser dans des domaines spécifiques tels que les prisonniers, les décès, les urgences médicales et la citoyenneté.

4.1.3 Les ERP de la Section des services consulaires sont fiers des services qu'ils assurent et de leurs réalisations. Le gestionnaire de programme et l'AGC sont tenus au courant des cas sensibles et assurent le niveau approprié d'orientation et de participation le cas échéant.

4.1.4 Le Plan consulaire d'urgence pour l'Angleterre a récemment été mis à jour, mais il faudra en élaborer des semblables pour l'Écosse, l'Irlande et le pays de Galles. Un Manuel de l'agent de garde détaillé, outil essentiel pour les agents consulaires, a également été rédigé; il comporte une liste des personnes, des organisations et des établissements clés avec qui communiquer en cas d'urgence.

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.5 Des réunions régulières du personnel à la fois des Services des passeports et des Services consulaires devraient avoir lieu.

4.1.6 Des plans d'urgence devraient être élaborés pour l'Écosse, l'Irlande et le pays de Galles.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.5 Des réunions régulières avaient lieu au moment de la vérification et continuent d'avoir lieu.

4.1.6 Approuvé. Ils seront achevés avant la fin de l'exercice financier et intégrés au Plan d'urgence global de la mission.

Passeports

4.1.7 Comme dans le cas du Programme des services consulaires, la demande de services de passeports est très élevée, avec plus de 10 000 passeports délivrés en 2004. Au cours des derniers mois, la mission a eu du mal à respecter les normes de service établies. Plusieurs facteurs influencent l'efficience de la prestation d'un programme, par exemple les employés en congé de maladie, une vacance dans un poste et l'introduction d'un nouveau logiciel. Le gestionnaire de programme surveille la situation de près et fixe en conséquence les priorités du travail.

4.1.8 La mission offre plusieurs niveaux de services à la clientèle : service au comptoir (toute la journée), courrier, téléphone (2 heures/jour) et courriel. Les examinateurs se voient régulièrement confier des activités de service à la clientèle, dont l'expédition de formulaires. L'affectation de tâches variées aux examinateurs les empêche de se concentrer sur le traitement des demandes de passeport. Des gains en efficience seraient peut-être possibles en affectant un ou deux employés aux relations avec les clients, permettant de ce fait aux autres employés de se concentrer sur l'arriéré des demandes de passeport. La mission pourrait également envisager de réduire le service au comptoir de quelques heures par jour. Actuellement, les services consulaires sont offerts de 9 h à 17 h chaque jour.

4.1.9 En février 2005, Londres s'est lancé dans un programme pilote pour le nouveau système du Programme de gestion des passeports (PGP-NG). Sa mise en oeuvre entraînera le rapatriement complet de la fonction d'impression des passeports à Ottawa. Bien que la participation à ce projet pilote soit une entreprise passionnante, elle a une incidence sur les opérations. Un examen des processus opérationnels et des activités relatifs au PGP-NG a permis de déceler des déficiences qui devraient être soigneusement examinées par l'Administration centrale.

***

4.1.10 Les politiques, procédures et contrôles internes devront être révisés pour que les processus administratifs correspondent au nouveau système.

4.1.11 Le temps de réponse du système de PGP-NG à Londres est extrêmement long, ce qui a des répercussions importantes sur la capacité de la mission à respecter les normes de service et à traiter les demandes de passeport en souffrance. On ne sait pas si la longueur du délai est due au nouveau système; toutefois, dans la section Technologies de l'information du présent rapport, il est recommandé de chercher soigneusement à déterminer la cause de cette situation et de prendre des mesures pour la corriger.

4.1.12 La mission détient en moyenne un inventaire de 3 000 passeports vierges. L'examen des procédures de sécurité pour la manipulation et l'entreposage des passeports vierges et des documents connexes a révélé que les contrôles internes sont inadéquats et ne respectent pas les lignes directrices établies :

***

4.1.13 Il faut également remarquer que, étant donné le grand nombre de passeports délivrés à Londres, la signature pour l'émission des passeports a été déléguée à la gestionnaire recrutée sur place. Bien que les lignes directrices concernant le traitement des passeports exigent qu'un EC signe tous les passeports, les conditions et le volume de travail nécessitent une telle délégation. La gestionnaire de programme est également la seule EC qui travaille à la Maison du Canada. C'est pourquoi il lui est pratiquement impossible de s'occuper des aspects principaux du programme de passeports, notamment de la vérification des inventaires, particulièrement sans l'assistance d'EC. Néanmoins, la responsabilité des passeports vierges et de leurs étiquettes doit continuer d'incomber aux EC et, à cet égard, le personnel de gestion de la mission devra faire en sorte que la gestionnaire de programme puisse compter sur le soutien d'EC.

4.1.14 Les clés de la caisse des recettes quotidiennes et du programme de la caisse enregistreuse sont rangées pendant la nuit dans les coffres-forts où sont conservés les passeports vierges. C'est l'une des raisons pour lesquelles un aussi grand nombre de personnes ont accès aux coffres-forts où sont conservés les passeports. Il est recommandé que les Services consulaires prennent des mesures immédiates pour se procurer un coffre-fort distinct où sera conservé l'argent en espèces, et pour n'en permettre l'accès que lorsque c'est nécessaire.

4.1.15 Le rapprochement quotidien et mensuel de la caisse a été confié à une des adjointes consulaires. Parmi ses autres tâches relatives à la caisse, elle est également responsable de l'enregistrement des dépôts et de la fonction d'annulation dévolue au gestionnaire. Pour assurer une répartition adéquate des responsabilités, les fonctions de rapprochement et d'annulation devraient être confiées à des employés différents. Les vérificateurs ont également noté d'autres lacunes en ce qui a trait à la gestion de la caisse :

  • Aucune vérification n'est effectuée par des EC ou des employés recrutés sur place quant au rapprochement quotidien de la caisse. Il n'y a pas non plus de mécanisme de vérification pour le rapprochement, p. ex. des rubans de calculatrice étiquetés, étant donné que la vérification est faite manuellement et que les notes sont détruites;
  • Les remboursements et les corrections effectuées aux dépôts ne sont pas toujours vérifiés et paraphés par une autre personne.
Recommandations à l'intention de la mission

4.1.16 La gestionnaire de programme devrait songer à affecter un ou deux employés aux activités de relations avec la clientèle et également à réduire les heures de service direct au comptoir de deux heures par jour.

4.1.17 L'accès aux inventaires primaires et mensuels de passeports devrait être restreint aux EC ayant accès à l'inventaire hebdomadaire dont dispose la gestionnaire de programme. Le personnel de gestion de la mission devrait veiller à ce que la gestionnaire de programme soit assistée par un nombre suffisant d'EC.

4.1.18 Tous les passeports délivrés à partir de l'inventaire hebdomadaire doivent être enregistrés et signés par le gestionnaire des passeports

4.1.19 Le rapprochement de l'inventaire mensuel des passeports devrait être supervisé et la feuille de rapprochement signée par la gestionnaire de programme. Le rapprochement trimestriel devrait à tout le moins être signé par l'AGC ou le CDMA. Les documents justificatifs du rapprochement devraient être classés et disponibles pour être examinés par le personnel de gestion.

4.1.20 L'accès à la salle d'impression devrait être limitée aux personnes chargées des travaux d'impression. Des restrictions semblables devraient s'appliquer au code d'accès.

4.1.21 Des contrôles internes adéquats devraient être instaurés pour toutes les activités ayant trait à la caisse, c'est-à-dire :

  • acquisition d'un coffre-fort séparé pour y ranger les clés de la caisse et du programme de gestion;
  • affectation des tâches de rapprochement de la caisse et d'annulation à deux employés différents;
  • supervision adéquate du rapprochement quotidien de la caisse et de sa signature par le superviseur;
  • vérification et apposition du paraphe par une autre personne.
Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.16 Approuvé. Un certain nombre d'employés recrutés en raison d'une urgence (des étudiants à charge) ont effectué les tâches décrites à la mission. Cela a permis à celle-ci de traiter en temps opportun le courrier d'arrivée, mais n'a pas eu d'incidence sur les normes de service, même si deux inspecteurs en affectation temporaire se sont consacrés exclusivement à l'inspection des passeports (sans travailler au comptoir public ni répondre au téléphone) pendant une période de trois mois. Nous sommes en train de réexaminer nos processus et nos normes de service et d'évaluer s'il est nécessaire d'affecter des ressources supplémentaires.

C'est la mission elle-même qui a proposé de réduire les heures d'ouverture et cette mesure est maintenant en vigueur.

4.1.17 Approuvé. La recommandation a été mise en oeuvre. Les EC chargés du service des dossiers sont actuellement en train de transférer tout le matériel pour les passeports à la Maison du Canada.

4.1.18 Déjà en oeuvre au moment de la vérification.

4.1.19 La recommandation concernant l'inventaire mensuel et trimestriel a été mise en oeuvre.

4.1.20 Mis en oeuvre.

4.1.21 Mis en oeuvre.

Recommandation à l'intention de la Direction générale des affaires consulaires (CND)

4.1.22 Veiller à ce que les processus administratifs, c'est-à-dire les politiques, les procédures et les contrôles internes, soient révisés en fonction des nouvelles fonctions du PGP-NG.

Mesure prise par la CND et échéancier

4.1.22 PGP NG (V2) a été une phase intérimaire à l'adoption du projet de Solution d'impression de passeports dans les missions (SIPM), alors que les missions utiliseraient le PGP (V3). Ce nouveau système (PGP NG V3) sera mis en place dans toutes les missions entre janvier et mars 2006. Londres a mis en oeuvre le nouveau système le 6 février 2006.

Remarques : Il incombe à l'agent responsable (et éventuellement à l'AGC de la mission) de veiller à ce que l'approbation respecte les lignes directrices et les politiques établies par PPTC et qu'elle soit faite de façon appropriée. AEC et PPTC offrent tous deux de la formation sur ces politiques et procédures aux agents d'approbation des missions.

Le nouveau PGP NG V3 (rapatriement) permet maintenant à l'agent responsable de renvoyer un dossier pour que les missions puissent y apporter des changements avant de les renvoyer pour approbation, et ce sans l'intervention de l'AC (pour déverrouiller le fichier). Le nouveau système permet d'appliquer un mécanisme de vérification au niveau du fichier. Nous sommes en train de mettre au point un module de contrôle d'accès amélioré pour COSMOS, qui ajoutera au système une capacité de piste de vérification au niveau des champs. Ce système est actuellement en cours d'élaboration et devrait être mis en oeuvre en mars-avril 2006.

Grâce au nouveau PGP NG V3, l'impression des passeports ordinaires sera entièrement rapatriée au Canada et effectuée par PPTC. Les alertes doivent être émises avant l'impression du passeport. Les passeports temporaires ne sont imprimés que dans les missions. Les politiques établies exigent que les missions attendent les alertes avant d'imprimer un passeport temporaire. En cas d'urgence (lorsqu'il faut émettre un passeport avant l'émission des alertes par PPTC), les missions doivent appeler le Centre des opérations d'AEC qui peut générer les alertes en profitant d'une visionneuse de FEDS et acheminer les renseignements pertinents à la mission en temps réel.

Des modifications au PGC NG V2 et V3 ont été apportées en octobre 2005 afin de réduire considérablement la quantité de données transférées par le système. Ces changements ont permis de modifier la résolution et le format des fichiers de tous les documents numérisés transférés avec la demande de passeport. Ce changement a diminué d'un coefficient de 5 la taille des fichiers, et le temps de réponse dans les missions a été considérablement amélioré.

CNC a effectué une visite à la mission en novembre 2005 pour examiner son problème particulier, et des tests ont été effectués en collaboration avec l'AC de MITNET pour déceler les problèmes potentiels du réseau. MITNET a découvert un problème de configuration du réseau et apporté des modifications pour améliorer la largeur de bande dont dispose la mission.

Un changement de serveur pour le réseau SUBNET 10 SIGNET en décembre 2005 a permis de profiter de la vitesse d'un réseau gigabit. De nouveaux serveurs pour COSMOS ont été achetés en janvier 2006 et permettront un meilleur rendement et une plus grande capacité une fois configurés et installés.

Programme d'administration

5.1 Gestion du programme

5.1.1 Le Programme d'administration est actuellement dirigé par un agent EX-03 expérimenté, occupant un poste EX-02 d'agent-gestionnaire consulaire (AGC). L'AGC termine actuellement sa cinquième année à Londres et il occupera ses fonctions pendant encore une année. Le programme est constitué des sections Personnel, Services généraux, Finances, Sécurité et Technologies de l'information. Le poste de chef de la Section du personnel (AS-05) étant vacant depuis l'été 2004, l'AGC est directement responsable de ce secteur. L'AGC occupe également la fonction d'agent de sécurité de la mission (ASM).

5.1.2 Les employés ont indiqué que l'AGC privilégie une politique de porte ouverte, les programmes d'administration et des services consulaires étant logés en partie à Macdonald House et en partie à la Maison du Canada, mais il faudrait améliorer la qualité des communications. Les réunions avec les chefs des diverses sections sont rares et le personnel a suggéré des réunions mensuelles régulières auxquelles participeraient toutes les sections, y compris le Programme des services consulaires, afin que l'information concernant leurs nombreux projets puisse être diffusée. La plupart des projets, des visites et des activités de la mission concernent plus d'une section de l'Administration et, par conséquent, requièrent consultation et coordination.

5.1.3 L'AGC est responsable des décisions concernant le budget et de son affectation. La mission bénéficie également des services d'un agent de gestion financière (AGF) LE-09 compétent qui est responsable du contrôle des finances de la mission. La structure de contrôle est comparable à celle d'autres grandes missions, si ce n'est qu'à celle de Londres l'AGF n'est pas un agent canadien. Afin d'assurer un contrôle par des EC, l'AGC doit revoir périodiquement toutes les transactions de la mission. On trouvera dans la section du présent rapport portant sur les finances (voir 5.4.8) une recommandation concernant les procédures de révision.

5.1.4 Certaines inquiétudes ont été soulevées quant à la qualité des services administratifs dispensés par les sections Finance, Propriété, Technologies de l'information de l'Administration. Chacune des sections du rapport ci-dessus mentionnées comporte des commentaires portant spécifiquement sur la qualité des services que chacune des sections dispense. Des normes de service pour l'Administration ont été rédigées, mais au moment de la vérification on en était encore à l'étape de la consultation avec les gestionnaires de programme. Une fois approuvées, ces normes devraient être diffusées. En attendant, une étude de la clientèle de la mission devrait être entreprise pour permettre une évaluation adéquate des services fournis. Des mesures pourraient ensuite être prises pour veiller à ce que des services appropriés soient dispensés en temps opportun et soient rentables.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.5 Améliorer les communications en tenant des réunions régulières avec les sections Administration et Services consulaires.

5.1.6 Effectuer une étude de la qualité des services administratifs auprès de la clientèle de la mission afin d'assurer une évaluation adéquate des services dispensés.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.1.5 Approuvé. Il faut cependant noter qu'au départ, l'AGC organisait des réunions hebdomadaires, mais elles ont été suspendues à la demande des participants.

5.1.6 Approuvé. On s'attachera tout d'abord à mettre la dernière main aux normes de service qui changeront suite aux recommandations formulées par les vérificateurs. Cette tâche devrait être terminée d'ici la fin du présent exercice financier. Une étude sera alors entreprise auprès des clients pour savoir dans quelle mesure ils trouvent que les services dispensés sont à la hauteur des normes établies. Il importe de noter qu'une étude sur les EC arrivés de fraîche date a été effectuée à l'automne 2004 pour évaluer la qualité des services offerts à l'entrée en fonction.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Le poste de chef de la Section du personnel est vacant depuis l'été 2004, lorsque la conjointe de l'ERP qui occupait le poste est décédée. Le poste est en train d'être reconverti en un poste EC AS-05 et sera pourvu cet été. Cette vacance a été source de problèmes car elle a imposé des responsabilités accrues à l'AGC, au chef des Services généraux et à l'agent du personnel recruté sur place. Les répercussions se sont fait sentir sur la mission, certaines activités comme la formation n'ayant eu lieu que de façon ponctuelle. L'agent du personnel LE-07 assume les responsabilités quotidiennes, tandis que le chef AS-06 des Services généraux s'occupe des problèmes plus compliqués. La section a également un LE-06 adjoint aux pensions/service de cueillette recruté sur place et un LE adjoint au personnel qui travaille trois jours par semaine. Les deux autres jours, le poste est vacant. Il est nécessaire de doter ce poste.

5.2.2 Les dossiers personnels sont généralement bien consignés par écrit, même si les descriptions de travail ont besoin d'être revues et signées tant par les employés que les superviseurs. Par la suite, une révision complète de la classification des postes doit être entreprise par le Comité de classification pour garantir la valeur relative des postes et leur comparabilité avec des postes-repère existants. Des lettres d'offres sont signées par l'agent du personnel recruté sur place et doivent l'être par le CDM ou le CDMA.

5.2.3 Un coordonnateur de la formation a été embauché qui assure la prestation de celle-ci. Toutefois, il faut élaborer un plan de formation à l'échelle de la mission pour fixer l'ordre de priorité des exigences et coordonner les efforts. Ce plan devrait également tenir compte des besoins de formation en informatique.

5.2.4 La mission a créé des comités de classification de santé et sécurité au travail et a nommé des coordonnateurs des langues officielle et de la formation. Il existe un Comité des ERP; toutefois, il se réunit avec l'AGC, à sa demande. Parmi les préoccupations soulevées par le Comité des ERP, mentionnons l'incapacité de reporter un congé annuel à l'exercice financier suivant, la nécessité de standardiser l'interprétation de la politique sur le temps supplémentaire afin qu'elle soit appliquée de façon uniforme, le déséquilibre entre les sections en ce qui a trait aux niveaux de classification et le manque de mesures incitatives pour motiver les employés en poste depuis longtemps. Les réunions du comité devraient permettre de discuter des problèmes avec l'administration de la mission, et pour ce faire, celle-ci doit s'informer de ces problèmes auprès du personnel et en faire part à la direction. Ces réunions devraient être officialisées et avoir lieu soit tous les mois, soit tous les deux mois. Le Comité devrait également rencontrer le CDM ou le CDMA au moins une fois par semestre. L'ordre du jour de ces réunions pourrait être diffusé à tout le personnel, par le site intranet CHUK.

5.2.5 La section exige des superviseurs qu'ils effectuent annuellement une évaluation du rendement des employés. Malgré un suivi auprès de ces derniers, 11 évaluations qui remontent à 2003 sont encore en attente. Alors que la mission est en train de mettre en oeuvre le PGR (Programme de gestion du rendement), il lui faut, avant de passer à ce nouveau système, veiller à ce que toutes les évaluations soient à jour. La mission a discuté avec l'AC des problèmes concernant la mise en oeuvre du PGR pour les ERP, entre autres du fait qu'il n'y a pas de niveaux spécifiques pour les ERP, que les numéros d'identification n'entrent pas dans le champ et que la formation est prévue six mois après la mise en oeuvre.

5.2.6 La Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD) aimerait que la mission indique les postes des employés autres que les employés de bureau séparément sur l'échelle des salaires, ce qui facilitera la comparaison salaire/avantages sociaux pour ces postes.

5.2.7 La mission s'est montrée préoccupée de la longueur des enquêtes sur les plaintes de harcèlement. Il a fallu plus de deux ans pour résoudre deux cas de harcèlement, ce qui a été stressant pour toutes les parties. Cette responsabilité a été transférée à la Direction des valeurs et de l'éthique (ZVE) et les délais de traitement des cas seront vérifiés.

5.2.8 Les gestionnaires de programme ont exprimé leur frustration quant au temps nécessaire pour effectuer les enquêtes de fiabilité et délivrer les autorisations de sécurité. Ces délais ont une incidence sur l'accès des nouveaux employés aux systèmes informatiques et à d'autres systèmes et les empêchent de s'acquitter convenablement des tâches inhérentes à leur poste.

5.2.9 Le personnel de la mission est tenu au courant des possibilités d'emploi; toutefois, certains conjoints d'EC ont indiqué que cette information n'était pas toujours portée à leur attention. Il serait utile d'établir un inventaire afin de pouvoir communiquer directement les possibilités d'emploi aux conjoints intéressés.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.10 Le Comité des ERP doit s'informer auprès de tous les membres du personnel de leurs préoccupations et rencontrer régulièrement la direction. Le CDM et le CDMA doivent s'engager à rencontrer chaque semestre le Comité des ERP, et périodiquement tous les ERP.

5.2.11 Les descriptions de travail ont besoin d'être revues, mises à jour et soumises au Comité de classification pour examen.

5.2.12 Un plan de formation à l'échelle de la mission devrait être élaboré et tenir compte entre autres des besoins de formation en informatique.

5.2.13 Doter le poste d'adjoint au personnel LE-04 qui est vacant deux jours par semaine.

5.2.14 Effectuer des évaluations de rendement annuelles pour tout le personnel.

5.2.15 Les lettres d'offres aux employés doivent être signées par le CDM ou le CDMA.

5.2.16 Signaler le personnel qui ne travaille pas dans les bureaux séparément sur l'échelle de rémunération.

5.2.17 Dresser une liste des conjoints intéressés à occuper un emploi afin que l'information puisse leur être communiquée directement.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.10 Approuvé. L'inspecteur général a indiqué au cours de sa visite que le Comité des ERP devrait fonctionner de façon autonome. Il y serait discuté des problèmes avec l'administration de la mission. C'est-à-dire qu'ils devraient nommer leurs propres membres et élire un président du Comité. Ce dernier devrait ensuite interroger les employés pour dresser la liste des problèmes à discuter lors des réunions régulières prévues. Gestion du personnel a rencontré le Comité actuel pour expliquer les changements et aidera au besoin les ERP à mettre sur pied leur nouveau Comité et établir le calendrier des réunions au cours du mois prochain. Le CDM et le CDMA ont confirmé au cours d'une réunion de l'ensemble du personnel, le 13 décembre 2005, qu'ils se réuniront avec le Comité des ERP tous les semestres. Le CDMA rencontrera le Comité des ERP le 9 février 2006 pour discuter du futur ordre du jour ainsi que du rôle et de la représentation du Comité.

5.2.11 Les descriptions de travail sont revues et mises à jour, si nécessaire, lorsqu'un poste est pourvu, qu'un gestionnaire le demande ou que des modifications substantielles ont été apportées aux tâches du poste. Par exemple, la réorganisation actuelle de la Section de la politique et de la diplomatie ouverte signifie que toutes les descriptions de travail de tous les postes d'ERP dans cette section sont réécrites et réexaminées. Le fait que des postes sont régulièrement dotés au sein de la mission permet de fréquentes révisions. Un inventaire des descriptions de travail sera également dressé pour déterminer les descriptions qui ne sont plus à jour et la quantité de travail nécessaire à leur mise à jour. Puis, en fonction des ressources disponibles, nous élaborerons un plan à cet effet.

5.2.12 Approuvé. La vacance du poste de chef du personnel, pendant un an, a eu des conséquences sur le plan de formation (mais non la formation elle-même). Toutefois, la nouvelle titulaire du poste a commencé à remettre sur pied à l'échelle de la mission le programme de formation entièrement financé qui était précédemment élaboré chaque année. Les coordonnateurs et les gestionnaires de la Section de la formation collaborent pour rassembler de l'information sur des suggestions en matière de formation et déterminer des candidats potentiels qui serviront à établir l'ordre de priorité des exigences. La formation en TI sera incluse.

5.2.13 Approuvé. La titulaire actuelle n'étant pas présentement en mesure de prolonger ses heures de travail, la direction est en train de sélectionner une deuxième personne pouvant occuper ce poste LE-04 deux jours par semaine. Le poste a été comblé à la fin de décembre 2005.

5.2.14 La mission s'est efforcée de liquider l'arriéré des évaluations en retard avant la vérification. Avec la mise en oeuvre du PGR, la mission se consacrera en priorité aux examens du rendement en retard (pour la période allant jusqu'au 31 mars 2005) pour les cas de rendement insatisfaisant ou d'employés en fin de période de probation. La mission veillera à ce que les gestionnaires prennent le PGR au sérieux.

5.2.15 Approuvé. Nous essaierons de mettre en oeuvre cette recommandation de façon à ne pas imposer un fardeau administratif trop lourd et des retards inévitables dans un secteur où les délais sont courts, et ce, en dépit du grand nombre de mesures de dotation et de l'agenda chargé du CDM de du CDMA.

5.2.16 Approuvé et déjà mis en oeuvre.

5.2.17 Approuvé. Bien qu'il revienne aux employés d'informer leur conjoint des possibilités d'emploi, nous avons néanmoins déjà mis en oeuvre cette recommandation en créant une liste d'envoi afin de communiquer directement avec les conjoints.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Le chef des Services généraux est un AS-06 et un AGC adjoint expérimenté qui travaille à la mission depuis moins d'un an. Il a eu une incidence positive et administre 25 employés. La section est divisée en quatre secteurs; gestion des logements du personnel (LP), gestion de la chancellerie, chauffeurs et visites officielles et registre. Le chef des Services généraux est secondé par deux gestionnaires des LP et le gestionnaire de la chancellerie pour leurs connaissances techniques, et il leur accorde une latitude suffisante pour prendre des décisions. Les tâches au sein de la section sont clairement définies et les employés comprennent leurs responsabilités. Des réunions sont régulièrement tenues au sein de la section. Dans l'ensemble, les clients sont raisonnablement satisfaits du service dispensé par cette section; néanmoins, il y a eu quelques plaintes, la plupart concernant la lenteur du service en ce qui a trait aux LP.

5.3.2 Le chef des Services généraux a récemment effectué un examen des activités du programme et des mesures ont été prises pour apporter des changements au sein de la section là où c'était nécessaire. Il a également préparé récemment une version préliminaire d'un plan de travail et d'un document définissant les responsabilités, qu'il a soumis à l'AGC pour approbation. Le document doit être finalisé le plus rapidement possible pour que le chef des Services généraux ait une orientation concrète concernant son rôle pour toute la durée de son affectation.

5.3.3 La mission dispose de nombreux immeubles : deux résidences officielles (RO) propriétés de l'État, deux chancelleries et 73 LP. Seulement quatre LP sont loués, et quatre sont vacants. Le portefeuille d'immeubles est réparti géographiquement entre deux gestionnaires des LP LE-07.

5.3.4 Un gestionnaire des biens immobiliers est responsable de 27 LP et de tous les LP situés à Northwood, une banlieue à environ une heure de Londres où les logements sont surtout constitués de maisons plus anciennes. L'autre gestionnaire dispose de 46 LP, dont la plupart sont situés au centre de Londres et qui sont en grande partie des appartements et donc plus faciles à entretenir. Chaque gestionnaire est responsable d'une RO. Ils sont secondés par trois ERP, un adjoint, un plombier et un électricien. Le LE-09 gestionnaire des immeubles et son personnel de quatre employés est responsable des chancelleries. La charge de travail des gestionnaires de biens immobiliers n'est pas bien répartie. Le gestionnaire responsable des immeubles situés à Northwood doit faire un trajet d'une heure pour s'y rendre, alors que l'autre gestionnaire n'a qu'un court trajet à faire. Les responsabilités doivent être redistribuées pour que la charge de travail soit mieux équilibrée.

5.3.5 La mission s'est dotée d'un Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) pour 2004-2005 et le SIGBM est mis à jour chaque année.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.6 La version préliminaire du plan de travail et du document définissant les responsabilités préparée par le chef des Biens immobiliers devrait être revue et approuvée par l'AGC.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.3.6 Approuvé et mis en oeuvre. Le document a été revu et approuvé dans le cadre du nouveau système PGR.

Gestion des logements du personnel

5.3.7 La mission a élaboré une stratégie en ce qui a trait aux LP qui a été communiquée à la Direction générale des ressources matérielles (SRD) en avril 2005. SRD n'a pas revu le document avant le départ de l'équipe de vérification pour la mission. La proposition inclut l'aliénation de 20 LP (11 en banlieue et 9 grands appartements au centre de Londres) en échange de l'acquisition de 16 appartements plus petits de trois chambres à coucher au centre de Londres. La proposition semble logique et est étayée par une analyse détaillée des conditions de travail actuelles. Elle comporte également certains éléments de saine gestion financière.

5.3.8 Un examen des dossiers de 10 LP a permis de constater une réponse rapide et professionnelle aux demandes de services. Toutefois les demandes ne sont pas toutes consignées dans chaque dossier. Il n'existe aucun système d'ordre des travaux. Les gestionnaires acceptent les demandes dans les corridors, au téléphone et par courriel. Il faut implanter un tel système pour assurer le suivi et la vérification de toutes les demandes. Le travail serait assigné au personnel et aux entrepreneurs, les coûts surveillés et des analyses de tendance pourraient être effectuées. Avec 73 LP, on ne peut y parvenir manuellement. SRD a élaboré un système de suivi de l'ordre des travaux pour l'ensemble de la mission. Ce système est actuellement à l'essai dans deux missions et ne sera pas prêt avant environ un an. En attendant, les responsables du Programme devraient poursuivre leur projet d'utiliser la fonction « Tâches » d'Outlook comme mécanisme de suivi.

5.3.9 L'examen des dossiers a montré qu'un certain nombre de demandes peuvent être considérées comme ne relevant pas du type de travail habituellement effectué par la Section des biens immobiliers. Par exemple, il y a eu des demandes pour le remplacement d'ampoules électriques et une demande de nettoyage des gouttières dans un LP. Les normes de service en voie d'élaboration pour le programme détermineront le niveau de service que la Section est tenue de fournir aux occupants.

5.3.10 Les journaux d'accueil des EC logés dans un des 25 LP de représentation de la mission ont été examinés. Habituellement, les activités d'accueil ont lieu lors du déjeuner et au restaurant. Peu d'EC reçoivent chez eux. Cet élément vient étayer la stratégie sur les LP, coordonnée conjointement par la mission et SRD, qui prévoit la rationalisation de l'inventaire afin de respecter les lignes directrices sur le logement du Ministère, particulièrement en ce qui a trait aux dimensions des LP.

5.3.11 Des contrats d'occupation ont été signés pour tous les LP, sauf deux qui auraient dû l'être il y a longtemps. Certains contrats qui ont été examinés dans le cadre de la révision du dossier des LP ont été signés un an après l'arrivée de l'employé. Les comptes de distribution sont signés en temps opportun.

5.3.12 Le Comité de logement est actif et présidé par l'AGC. Le procès-verbal du Comité pour l'exercice financier en cours indique qu'il y a eu quatre déménagements en milieu de bail en 2004-2005. C'est beaucoup plus que le nombre normal pour cette mission. Seulement un de ces déménagements a été approuvé par le CGM.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.13 Un système d'ordre des travaux devrait être instauré pour assurer le suivi et le contrôle de toutes les demandes de LP.

5.3.14 Les normes de service qui sont en voie d'élaboration pour le Programme devraient tenir compte à la fois des attentes de la Section des biens immobiliers et de celles des occupants des LP.

5.3.15 Il faudrait songer à modifier le portefeuille des gestionnaires des LP pour garantir une répartition équitable du travail.

5.3.16 Le nombre de LP de représentation à la mission, conjointement avec SRD, devrait être réduit de façon à refléter adéquatement l'utilisation des logements par le personnel aux fins des activités d'accueil.

5.3.17 Les contrats d'occupation non encore signés devraient l'être aussitôt que possible.

5.3.18 Tous les déménagements en milieu de bail devraient être approuvés par le CGM.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.13 Approuvé. La mission est en train de mettre en oeuvre un système de ce genre. Dans l'esprit de ses concepteurs, ce système doit répondre aux exigences en matière de rapports internes, être suffisamment intuitif pour séduire la clientèle de la mission et améliorer le rendement de nos gestionnaires des biens immobiliers au lieu de le diminuer. Nous espérons qu'il sera entièrement mis en oeuvre à la fin de l'exercice financier. N.B. : Malgré son utilité pour la plupart des missions à l'étranger, Ottawa n'a pas encore mis au point un tel système; nous partagerons donc le nôtre avec SRD et d'autres lorsqu'il sera activé.

5.3.14 Approuvé. Elles entreront en vigueur d'ici la fin de l'exercice financier.

5.3.15 La question sera examinée et une nouvelle répartition effectuée là où c'est nécessaire. Lorsque nous aurons instauré un système de suivi pour les réparations financées par la mission, nous serons mieux à même d'évaluer la charge de travail globale et de déterminer si des responsabilités doivent être confiées et à qui. Maximiser la productivité tout en améliorant le moral du personnel et de la clientèle demeurera le principal objectif. Toutefois, d'autres facteurs que le nombre de logements pour le personnel doivent être pris en compte, notamment le nombre de projets d'entretien et de réparation, tant financés par la mission que par l'AC.

5.3.16 Approuvé et en cours de mise en oeuvre. Ce problème a déjà été traité et il continuera de l'être dans le cadre de la stratégie de logement du personnel de la mission.

5.3.17 Approuvé. Au moment de la visite pour vérification, soixante-treize des soixante-quinze contrats d'occupation avaient été signés et classés en temps opportun. Un des deux contrats non encore signés l'a été depuis et reçu. Des dispositions ont été prises pour que le dernier contrat soit reçu d'ici février 2006.

5.3.18 Les déménagements en milieu de bail ont été rares au cours des dernières années; il n'y en a pas eu plus d'un par an. De tels déménagements relèvent du Comité de logement et des recommandations sont présentées au haut-commissaire adjoint pour approbation. Nous sommes d'avis que ce processus, qui est le même que dans le cas des affectations de logement, convient.

Recommandation à l'intention de SRD

5.3.19 SRD devrait poursuivre l'élaboration du système d'ordre des travaux pour les biens immobiliers en fonction des priorités et distribuer le système à toutes les missions une fois la période d'essai terminée.

Mesure prise par SRD et échéancier

5.3.19 Le système d'ordre des travaux pour les biens immobiliers est prêt et sera mis en branle bientôt. Nous sommes en train de mettre la dernière main aux instructions pour les missions.

Gestion de la chancellerie

5.3.20 Il y a deux chancelleries propriété de l'État, Macdonald House et la Maison du Canada. Macdonald House abrite l'Administration, la DCE, la majeure partie des autres ministères et une partie du programme APP. Les Affaires consulaires, les Relations académiques et les Affaires culturelles sont logées à la Maison du Canada. La majorité des employés de la mission travaille à Macdonald House. Des rénovations importantes sont prévues à celle-ci, et des ressources seront transférées à la Maison du Canada afin de libérer les espaces nécessaires à Macdonald House pour des aménagements commerciaux et résidentiels. Une bonne partie des locaux de Macdonald House est actuellement occupée par les services responsables des spiritueux et du tabac et par les ateliers d'impression. La mission doit examiner d'autres options pour dispenser ces services dans le cadre des rénovations prévues. Il faut également souligner l'importante quantité d'amiante que contient le bâtiment, ce qui constituera un problème lorsque les rénovations seront bien engagées.

5.3.21 Le gestionnaire de chancellerie qui est à l'emploi de la mission depuis de nombreuses années a un sens aigu de l'organisation. Sa sous-section a son propre système d'ordre des travaux, utilisant la fonction «Tâches » d'Outlook pour répartir les tâches et en assurer le suivi. Il n'accepte que les demandes par courriel. Il y a pas ou guère de plaintes relatives aux services dispensés par la chancellerie.

5.3.22 Le gestionnaire délivre un permis de travail à tous les entrepreneurs qui travaillent sur les lieux dans les endroits dangereux du bâtiment. Ce permis a pour objectif d'informer les entrepreneurs des risques potentiels et de veiller à ce qu'ils prennent des mesures adéquates pour réduire ces risques au minimum. L'équipe de vérification a envoyé une copie de ce permis à SRD, qui sera partagé avec la Direction des services juridiques - Justice (JUS) pour que son utilisation n'entraîne aucune complication.

5.3.23 Il existe une relation père-fils dans ce secteur. Le père, le gestionnaire adjoint de la chancellerie, et le fils, un adjoint aux services immobiliers, relèvent tous deux du gestionnaire de chancellerie. Le père, toutefois, approuve parfois les achats par carte du fils. Cette pratique doit cesser et toutes les dépenses du fils doivent être autorisées par le gestionnaire de chancellerie.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.24 Le gestionnaire de chancellerie devrait approuver tous les achats faits par le fils du gestionnaire adjoint.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.3.24 Approuvé et mis en oeuvre. La relation en question n'a mené à aucune situation susceptible d'être dénoncée, mais elle pourrait être considérée par certains comme inappropriée. C'est pourquoi nous approuvons la recommandation qui a déjà été mise en oeuvre.

Gestion du matériel

5.3.25 La mission n'a pas de système automatisé pour assurer le suivi des biens reçus et distribués aux LP et aux chancelleries. Actuellement, on a recours à une méthode informelle qui consiste pour les gestionnaires de LP à envoyer un courriel au commis de l'inventaire indiquant qu'un nouvel article a été ajouté dans un LP, puis le courriel est versé au dossier.

5.3.26 Sont conservés dans un local d'entreposage dans le sous-sol de Macdonald House des meubles, des appareils ménagers et d'autres articles de réserve. La mission ne fait pas l'inventaire des articles qui se trouvent dans cette pièce.

5.3.27 Le rapport de vérification de 1998 indiquait que la mission était en train de mettre en oeuvre un système de code barres pour la gestion des biens de l'État. Ce système a été un échec. Pourtant, un tel système faciliterait grandement le contrôle des biens à la mission.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.28 La mission devrait mettre en oeuvre un système automatisé pour assurer le suivi de tous les inventaires et des biens de l'État.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.3.28 Approuvé. La mission a déjà tenté par le passé d'utiliser un système de code barres, mais à cause du peu d'appui de l'AC concernant les problèmes de logiciel, il a été abandonné. Étant donné les difficultés éprouvées pour d'autres missions à mettre un système de ce genre en oeuvre, la mission va suivre de près la situation jusqu'à ce que le Ministère s'engage à soutenir ce type d'investissement.

5.4 Finances

5.4.1 La section des Finances est dirigée par l'agent de gestion financière de la mission (AGF), un LE-09 qui supervise un AGF adjoint (AGFA) LE-07, trois commis aux comptes LE-05, un caissier et commis aux opérations bancaires LE-06, un superviseur des comptes créditeurs et un LE-08 spécialiste des contrats. Il y a un poste de LE-04 vacant (0,2 ETP). Globalement, la section est bien administrée, le personnel est très compétent et les processus financiers justifiés par des documents et bien appliqués. La Section est bien organisée et structurée de façon à ce que les employés travaillent efficacement eu égard à l'importante charge de travail, même s'il s'agit d'une section relativement petite. De bonnes procédures de vérification sont en place pour l'établissement du budget, les procédures financières (notamment le contrôle des entrées dans le SGI), particulièrement l'utilisation du Système de gestion du matériel (SGM). De même, un système de rémunération détaillé pour Londres et Dublin est en place.

5.4.2 Les opérations comptables sont importantes. Entre autres responsabilités, la section dispose d'un budget de 30,3 millions de dollars (22,6 millions pour AEC/CICan et 7,7 millions pour les autres ministères) et la comptabilité afférente aux droits exigés pour les services d'immigration qui totalisent environ 23 millions de dollars. La mission émet environ 200 chèques et effectue environ 500 TEF par mois. Les vérifications prévues aux articles 32 et 34 sont effectuées.

Les vérificateurs ont constaté que :

  • les activités bancaires examinées sont correctes;
  • il ne semble y avoir aucun problème avec les méthodes ou procédures de paiement;
  • il ne semble pas exister de problème de créances en souffrance depuis longtemps;
  • les paiements examinés ont été faits conformément à la politique de paiement à la date d'échéance du CT (PADE); et
  • la mission utilise beaucoup le module de GM du SGI.

5.4.3 Les tâches sont bien réparties au sein de la Section. Des contrôles efficaces sont en place pour la réception et le versement des fonds. La Section consigne les processus de réception qui sont régulièrement examinés, et ce pour tous les types de recettes. Des rapports budgétaires détaillés et rigoureux sont produits régulièrement, tant sur place qu'à l'intention du Bureau de l'administration du secteur, et leur présentation est claire et concise. Les responsabilités financières de la Section se limitent à la mission et à fournir un soutien à la mission de Dublin. Quelques clients se sont montrés préoccupés par la façon dont la Section communique avec eux relativement à des points litigieux ou à des plaintes. Il peut s'agir de cas où la réponse donnée n'était pas du goût du client, car il semble que les communications avec la clientèle soient professionnelles et pertinentes.

5.4.4 Bien que l'AGF exerce une étroite supervision au sein de la Section, l'AGC ne vérifie pas les transactions. Les rapprochements bancaires mensuels sont signés et préparés par le caissier, examinés par l'AGFA et approuvés par l'AGF une fois qu'il a vérifié l'exactitude et la conformité des données. L'AGF signe également les rapports sur l'actif et le passif et le Rapport sur les principaux changements concernant les fournisseurs. Pour permettre aux EC de surveiller les opérations financières de la mission, l'AGC devrait effectuer un examen périodique des rapprochements bancaires mensuels, du rapport sur l'actif et le passif et du Rapport sur les principaux changements concernant les fournisseurs.

5.4.5 La nouvelle politique du Ministère de délégation de l'autorisation financière stipule que seuls les EC ont normalement l'autorisation de signer les comptes bancaires, sauf dans des circonstances exceptionnelles (p. ex. s'il n'y a pas suffisamment d'EC dans une mission). On peut accorder à des ERP l'autorisation de signer les comptes bancaires, mais uniquement sur approbation de SMFF. Cette approbation n'a pas été donnée par SMFF. L'AGF et l'AGFA ont tous deux le pouvoir de signer les comptes bancaires.

5.4.6 Il n'y a que quatre personnes ayant un pouvoir de signature en vertu de l'article 33 à la mission, notamment le CDM et le CDMA, qui s'en prévalent rarement. Les deux autres sont des ERP, l'AGF et l'AGFA. Ni l'AGC ni les AGCA n'ont de pouvoir de signature en vertu de l'article 33.

5.4.7 Il y a deux cas d'avances de frais médicaux en suspens depuis longtemps concernant des EC. L'un d'eux, qui attend d'être traité depuis 2002, concerne un patient évacué par air via Londres. L'autre cas est une avance à un EC qui a quitté la mission en 2004. Les deux avances devraient être traitées le plus tôt possible. Cela dit, les avances à Londres sont adéquatement contrôlées, n'étant accordées qu'au besoin et, si l'employé se trouve à Londres, sont traitées dans les délais prescrits.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.8 L'AGC devrait vérifier périodiquement les rapprochements bancaires mensuels, le rapport de l'actif et du passif et le rapport sur les principaux changements concernant les fournisseurs de la mission.

5.4.9 Il faut demander l'approbation officielle de SMFF pour que les deux ERP continuent d'être autorisés à signer les comptes bancaires.

5.4.10 L'AGC devrait se voir déléguer le pouvoir de payer en vertu de l'article 33.

5.4.11 Avec l'accord de SMFF, les deux avances non remboursées devraient être portées au crédit du Centre de financement de Londres aussitôt que possible.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.8 Approuvé et mis en oeuvre. Depuis avril 2005, l'AGC examine et signe le rapprochement bancaire mensuel et il examinera périodiquement les rapports mensuels de l'actif et du passif.

5.4.9 Approuvé et mis en oeuvre. Des documents ont été soumis (en février 2005) à SMFF pour que les ERP se voient accorder un pouvoir limité de signer pour les comptes bancaires.

5.4.10 Approuvé et mis en oeuvre. Depuis avril 2005, l'AGC a le pouvoir de payer en vertu de l'article 33.

5.4.11 Approuvé et mis en oeuvre depuis longtemps. Les avances depuis longtemps en souffrance ont été transférées à SMFF en 2003 pour recouvrement. Rien d'autre ne peut être fait du côté de la mission.

Opérations bancaires

5.4.12 La mission a deux comptes de banque. Un compte en livres sterling et un autre en dollars canadiens. La plupart des paiements sont faits par TEF. La documentation complète de rapprochement bancaire mensuel de la mission pour SMFF est à jour. Les rapprochements bancaires quotidiens sont effectués par le caissier et vérifiés par l'AGF. Les fonds sont transférés de SMFF à la mission en GBP au fur et à mesure que les besoins se présentent.

5.4.13 Les instruments financiers sont transportés tous les jours à la banque de façon sécuritaire par une compagnie privée de sécurité. Les fonds provenant de la Maison du Canada (passeports et droits consulaires) sont envoyés à Macdonald House via la Section des finances deux fois par semaine par le même service.

Comité d'examen des marchés (CEM)

5.4.14 TPSGC a fermé son bureau de Londres le 31 mars 2005. Un employé de TPSGC traitait tous les gros contrats au nom d'AEC/CICan. Lorsque le bureau a fermé, il en est résulté un énorme vide en ce qui a trait aux contrats au sein de la mission. Un nouveau poste a été créé et un agent supérieur de négociation des marchés de TPSGC (entré en fonction le 31 mars 2005) a été embauché à la Section des finances de la mission.

5.4.15 La mission est dotée d'un CEM actif; toutefois il ne comporte que deux membres, qui sont tous deux des ERP. Étant donné que la Section des finances est maintenant responsable de tous les besoins en matière de contrats de la mission, il est particulièrement important que le CEM soit renforcé par un nombre impair de membres (au moins trois) et qu'il y ait parmi eux un bon nombre d'EC.

5.4.16 En décembre 2004, l'AC a enjoint à toutes les missions d'inscrire tous les contrats supérieurs à 5 000 $ dans le Système automatisé de passation de contrats (SAPC), qui fait partie du module de Gestion du matériel (GM) du SGI. La mission n'a pas encore mis cette recommandation en oeuvre.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.17 Il faudrait augmenter le nombre de membres du CEM et qu'il y ait parmi eux beaucoup d'EC.

5.4.18 Les contrats excédant 5 000 $ devraient être inscrits dans le SAPC.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.17 La mission est bien pourvue en ce qui a trait aux contrats. Elle bénéficie de la présence d'un agent de négociation des contrats précédemment au service de TPSGC, et qui est actuellement responsable de l'examen des contrats pour la mission. La mission est d'avis que l'équipe actuellement formée d'un EC et d'un ERP est efficace et ne voit pas la nécessité d'ajouter une troisième personne. Si des problèmes surgissaient, la mission repenserait la constitution de l'équipe.

5.4.18 Approuvé et mis en oeuvre. Tous les contrats et modifications à des contrats dépassant 5 000 $ ont été inscrits dans le SAPC une fois la formation adéquate dispensée.

Le Grosvenor Club

5.4.19 Le club est doté de statuts et est administré par une assemblée élue. Le Comité exécutif ne joue toutefois pas un rôle actif dans l'administration du Club. Il ne s'est pas réuni depuis la nomination des nouveaux dirigeants en 2004. La nouvelle trésorière nommée en septembre 2004 n'a pas encore le pouvoir de signer sur le compte bancaire. Il y a d'anciens directeurs qui figurent encore sur la liste des personnes autorisées à signer et au moins un d'entre eux a depuis quitté la mission.

5.4.20 Le dernier ensemble d'états financiers vérifiés préparés pour le Club remonte à 1999-2000. Depuis lors, aucun état financier n'a été préparé. La vérification de 1998 de la mission a recommandé que des états financiers vérifiés soient fournis pour permettre un examen indépendant des comptes.

5.4.21 Le président du Comité a expliqué que le Club, à cause de problèmes de rentrées de fond au cours des dernières années, n'avait pas les moyens de payer pour une vérification. Étant donné qu'il n'y a pas d'états financiers récents, l'équipe de vérification est incapable de confirmer les dires du Club quant à sa situation financière. Le Comité n'a pas discuté des finances du Club depuis au moins neuf mois étant donné qu'il n'y a eu aucune réunion du Comité.

5.4.22 Les règlements du Club stipulent que les stocks de spiritueux du bar seront inventoriés chaque mois par le responsable du bar et l'administrateur du Club. Nous n'avons trouvé aucune preuve qu'un inventaire des stocks avait été fait en 2004-2005. L'administrateur du Club a confirmé cette hypothèse.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.23 La trésorière du Grosvenor Club devrait se voir donner le pouvoir de signer sur le compte de banque et le nom de tous les anciens directeurs devrait être supprimé de la liste des personnes autorisées à signer.

5.4.24 Le Comité devrait se réunir dès que possible. Le président du Comité devrait établir un calendrier fixe de réunions pour l'exercice financier 2005-2006. Des états et analyses financiers devraient être préparés et discutés lors de chaque réunion. Les rôles et responsabilités de tous les directeurs devraient être clairement définis et discutés lors de la réunion.

5.4.25 La mission devrait requérir les services d'un cabinet d'experts-comptables indépendant pour vérifier les états financiers du Club.

5.4.26 Le responsable du bar devrait procéder à un inventaire des stocks mensuel avec l'administrateur du Club.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.23 Mis en oeuvre.

5.4.24 Approuvé. Le Comité s'est déjà réuni et il reconnaît le bien-fondé des recommandations qui seront mises en oeuvre immédiatement.

5.4.25 Le Comité du Grosvenor Club a décidé que, bien qu'il soit en principe d'accord avec la recommandation d'une vérification indépendante, il ne dispose pas actuellement des fonds suffisants pour la mettre en oeuvre immédiatement. Par conséquent, le Comité a décidé de resserrer ses pratiques financières et de faire faire une vérification indépendante dès que des fonds seront disponibles.

5.4.26 Mis en oeuvre.

Fonds pour l'achat de spiritueux et de tabac

5.4.27 Les transactions concernant le Fonds pour l'achat de spiritueux et de tabac ont été vérifiées par le gestionnaire des entrepôts et la trésorière. Des états financiers réguliers sont préparés. Toutefois, aucun examen indépendant annuel des états financiers n'a été effectué depuis l'exercice 2001-2002. Le cabinet d'expertise comptable a recueilli les livres comptables pour l'exercice 2002-2003 et la mission s'attend à recevoir des états financiers complets d'ici peu. Le retard est imputable au cabinet d'expertise comptable et la mission envisage d'avoir recours à un autre cabinet pour les états financiers de 2003-2004. Il ne sert à rien d'apprendre deux ans plus tard que les états financiers sont corrects lorsqu'on a à prendre des décisions concernant les transactions courantes relativement au Fonds.

5.4.28 Le logiciel comptable Sage, dont se sert le Fonds ne fonctionne pas correctement. La trésorière est incapable de rapprocher les espèces selon le GLG avec le relevé bancaire. Elle peut toutefois rapprocher tous les dépôts et les rentrées d'argent à travers le Fonds avec le relevé bancaire. Le cabinet d'expertise comptable a été avisé du problème, mais n'a encore envoyé personne à la mission.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.29 Un examen indépendant des états financiers doit être fait dans un laps de temps raisonnable pour que les résultats soient significatifs et utiles.

5.4.30 Le mauvais fonctionnement du logiciel de comptabilité doit être corrigé le plus vite possible.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.29 Approuvé et mis en oeuvre. Un nouveau vérificateur externe plus digne de confiance a été embauché et fournira les résultats des vérifications plus rapidement. Une vérification a été faite pour la période allant du 1er octobre 2003 au 30 septembre 2005.

5.4.30 Approuvé. Le logiciel qui pose problème avait été recommandé par le vérificateur précédent et on a demandé au vérificateur actuel de trouver une solution au problème.

Accueil

5.4.31 Un vaste échantillon de journaux d'accueil a été examiné, et en général ils étaient conformes à ce qu'exige la politique du Ministère en matière d'accueil. La plupart du temps, les agents reçoivent au restaurant et fort peu à leur résidence. Tous les journaux des agents qui ont des devoirs d'accueil dans les programmes des GR et de l'EIA sont examinés par le CDMA. Il y a eu quelques cas où les journaux étaient accompagnés de photocopies de reçus et non des reçus originaux. Le but de l'activité et son évaluation n'étaient pas non plus toujours adéquatement décrits. La mission a fixé des quotas individuels pour les diverses formes de représentation, mais dans le cas où l'agent reçoit chez lui il n'est pas clair si les frais de déjeuner et de dîner incluent l'alcool. Cela devrait être stipulé clairement.

5.4.32 Les journaux d'accueil ne sont pas transmis à la Section des finances pour vérification. Les journaux sont conservés par les requérants. La Section des finances traite les avances et n'examine que le total des sommes réclamées. Le chapitre neuf du Manuel du protocole indique que les originaux des journaux d'accueil ainsi que des reçus doivent être présentés à la Section de la comptabilité pour vérification et émission des chèques. Dans les cas où les reçus ne sont pas joints, les demandes seront refusées et les fonds alloués au titre de l'accueil recouvrés.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.33 La mission devrait respecter en tout point la politique en matière d'accueil et tous les dossiers d'accueil devraient être transmis à la Section des finances pour examen. Les journaux et les demandes de remboursement au titre de l'accueil devraient être conservés par la Section des finances une fois approuvés.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.4.33 Approuvé et mis en oeuvre. Depuis la fin du premier trimestre de 2005-2006, les journaux d'accueil sont examinés par la Section des finances conformément au chapitre neuf du Manuel du protocole.

Tous les journaux d'accueil seront à l'avenir conservés par les Services financiers.

Fonds pour les services consulaires et les passeports

5.4.34 Les sommes perçues, celles servant aux remboursements pour les passeports et les services consulaires, sont conservées dans une unique caisse enregistreuse à la Maison du Canada. Les recettes comprennent des instruments financiers en CAD ou en GBP (espèces, mandat postal, chèque certifié, etc.), ou les paiements peuvent être faits par carte de crédit.

5.4.35 Les rapprochements quotidiens sont faits manuellement par une adjointe consulaire et il n'y a pas de papier ruban d'additionneuse indiquant comment on est arrivé au total. Les bordereaux de dépôt sont préparés par l'adjointe, toutefois ils ne sont pas signés par le superviseur ni par l'AGCA. L'adjointe accomplit également d'autres tâches; elle enregistre les transactions, les transactions d'annulation/remboursement et effectue les rapprochements. Il n'y a pas de vérification formelle de ses activités.

5.4.36 Une clé est nécessaire pour effectuer les remboursements à partir de la caisse enregistreuse. Cette clé, dont il n'existe pas de double, est conservée dans le principal coffre-fort de la section. L'accès à ce coffre-fort n'étant pas limité, cela augmente le risque que des remboursements inappropriés soient effectués. Toutes les transactions d'annulation/remboursement effectuées à partir de la caisse enregistreuse devraient être signées par le superviseur ou par l'AGCA.

5.4.37 Les remboursements sur carte de crédit sont effectués directement par la section au moyen de guichets pour cartes de crédit. Pour cette raison, il n'existe pas d'autorisation en vertu des articles 33 ou 34 pour ces types de paiement.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.38 Les bordereaux de dépôt devraient être signés par l'AGCA ou par le superviseur consulaire.

5.4.39 Le rapprochement quotidien devrait être étayé par une machine à additionner pourvue d'une bande.

5.4.40 La clé pour les remboursements devrait être conservée dans un coffre-fort dont l'accès est limité. Tous les remboursements, y compris les annulations dues à une erreur dans l'entrée des données, devraient être signés par le superviseur ou l'AGCA.

5.4.41 Pour tous les remboursements effectués par la section, il faut posséder une autorisation en vertu des articles 33 et 34. Le document relatif à l'article 34 devrait être rempli par l'AGCA avant que tout paiement ne soit fait.

Plans d'action pour la mission et échéanciers

5.4.38 Mis en oeuvre

5.4.39 Mis en oeuvre

5.4.40 Mis en oeuvre

5.4.41 Mis en oeuvre. Le gestionnaire des passeports et l'AGCA ont tous deux l'autorisation de signer.

5.5 Technologies de l'information

5.5.1 La Section des technologies de l'information (TI) est administrée par un professionnel des technologies de l'information du service extérieur (FSITP) qui, d'après la structure hiérarchique actuelle, relève du gestionnaire régional pour l'Europe qui travaille à la mission. La section est constituée de trois FSITP et de quatre professionnels des technologies de l'information recrutés sur place (LEITP), dont l'un travaille à la Maison du Canada. Un autre gestionnaire régional FSITP, responsable du Moyen-Orient, est également en poste à la mission. Généralement, les commentaires concernant le service offert par la Section des TI sont positifs; il y a eu toutefois quelques plaintes, tel que mentionné dans la partie de ce rapport sur l'EIA. (La recommandation 5.1.6 du présent rapport conseille d'effectuer une étude pour évaluer la qualité des services administratifs.) L'administration de la section pourrait également être améliorée par la régularisation des communications internes, tout particulièrement avec les LEITP à la Maison du Canada.

5.5.2 Les plans de remaniement de l'AC réduiront de six à quatre le nombre de FSITP d'ici 2006. Cette réduction des effectifs ne devrait pas entraîner une détérioration des services étant donné que le nombre de missions soutenues par Londres passera de douze à cinq. Cela dit, le seul poste FSITP de gestionnaire des systèmes (GS) existant disparaîtra à l'été 2006, une fois l'affectation de l'actuel titulaire du poste terminée. L'AC pourrait par conséquent devoir fournir un soutien accru si le nouvel administrateur FSITP n'a pas suffisamment d'expérience en AS pour aider les LEITP.

5.5.3 Le personnel perçoit nettement une différence dans le niveau de soutien fourni par certains LEITP. Cela peut dépendre de la formation, ou de son défaut, *** une analyse des besoins en formation devrait être faite pour tous les LEITP afin de déterminer s'ils ont besoin de formation supplémentaire. On devrait également tenir compte des aptitudes autres qu'en TI, par exemple en gestion du temps et en formation des cadres. Les résultats de cette évaluation devraient alors être incorporés au plan d'apprentissage de la mission. Les vérificateurs ont également noté que les descriptions de travail n'avaient pas été récemment révisées et qu'elles pouvaient ne pas décrire avec exactitude les responsabilités des LEITP. La mission devrait réviser les tâches dans leur ensemble et mettre à jour les descriptions de travail pour qu'elles reflètent les tâches réelles à accomplir.

5.5.4 CHUK, le site Intranet de la mission, est actuellement sous-utilisé. La conception et la promotion du site sont peut-être en cause. Actuellement, le site tourne sur la plate-forme Windows NT. La mission a l'intention d'acquérir une version améliorée de cette plate-forme et il faudrait profiter de cette occasion pour modifier l'apparence du site Intranet et lui donner l'aspect et la convivialité des autres sites du Ministère. On espère ainsi rendre le site plus intuitif pour les usagers nouveaux et actuels. Le groupe des TI est responsable de la présentation de CHUK, mais il est important que la mission joue un rôle de premier plan dans l'établissement du contenu. Il conviendrait de créer un comité des TI pour veiller à ce que des renseignements pertinents et utiles soient affichés dans Intranet. Ce comité devrait être constitué de membres de chacun des programmes.

5.5.5 Il faudrait également créer un poste central en TI dans le domaine de l'éditique. Actuellement, la Section des affaires publiques emploie un opérateur en éditique/concepteur HTLM qui réalise divers produits promotionnels (c'est-à-dire des publications, des sites Web, des présentations, etc.) pour la mission. Même si on a tenté de fournir des services à d'autres sections, certaines continuent d'utiliser d'autres moyens. La mission examine actuellement la possibilité de créer un poste central en TI au sein de la mission et devrait veiller à ce que tout effort en ce sens soit coordonné avec Affaires publiques.

5.5.6 Les bandes de sauvegarde du serveur sont actuellement conservées dans la Section des TI. Avec deux chancelleries à Londres, la mission doit songer à échanger régulièrement les bandes entre les deux endroits.

5.5.7 Des fuites d'eau se produisent périodiquement dans le plafond de la pièce, en face de l'endroit où se trouvent les serveurs. Une solution temporaire a été mise en place, et des mesures préventives ont été prises pour protéger les serveurs contre des fuites possibles. Néanmoins, étant donné l'importance des serveurs, il faudrait trouver une solution à long terme.

5.5.8 Actuellement, le LEITP de la Maison du Canada n'utilise pas Remedy pour consigner les problèmes de TI au fur et à mesure qu'ils apparaissent. ***

5.5.9 La Section des TI considère que le partage du mot de passe pour SIGNET constitue un problème. On lui attribue les longs délais en ce qui a trait aux vérifications de la fiabilité (VF) des nouveaux employés. Ceci est particulièrement important dans le cas de Londres, étant donné le grand nombre d'employés contractuels, nommés pour une période déterminée et embauchés en cas d'urgence. Une enquête plus approfondie à l'AC a permis de déterminer que les délais, dans le cas des ERP, étaient attribuables au fait que la mission ne remplissait pas le bon formulaire d'enquête de sécurité.

5.5.10 La mise en opération du nouveau logiciel pour les passeports à Londres a eu pour effet d'accroître la dépendance à la bande passante entre la Maison du Canada et Macdonald House. Actuellement le personnel des services consulaires doit faire face à de longs délais dans le traitement des demandes. L'AC doit examiner la situation actuelle et trouver des solutions pour réduire les délais à cet égard.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.11 Le personnel de la Section des TI devrait se réunir régulièrement.

5.5.12 La Section des TI devrait effectuer une évaluation des besoins en matière de formation et mettre au point un plan de formation qui sera intégré au plan de formation global de la mission.

5.5.13 La mission devrait revoir et mettre à jour les descriptions de travail de tous les ITP.

5.5.14 Un Comité des TI devrait être créé pour constituer l'élément moteur d'une stratégie coordonnée des TI, y compris le contenu du site intranet et l'utilisation des ressources d'éditique/conception HTML.

5.5.15 La mission devrait veiller à ce qu'il y ait des échanges de bandes de sauvegarde réguliers entre la Maison du Canada et Macdonald House.

5.5.16 Le LEITP à la Maison du Canada devrait utiliser Remedy, lorsqu'il répond à des demandes relatives aux TI.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.5.11 Mis en oeuvre. La Section des TI organise des réunions toutes les deux semaines.

5.5.12 Approuvé. Sera mis en oeuvre à la fin de l'exercice financier.

5.5.13 Les descriptions de travail et les classifications pour un groupe de postes hiérarchiques sont généralement le fruit d'un examen entrepris par l'AC qui met l'accent sur des points de référence et des descriptions génériques. Il semble que HLD ainsi que Services et soutien des TI (SXS) effectuent actuellement ce type d'examen.

5.5.14 Approuvé. Un Comité des TI relevant du DCMA sera créé à la fin du présent exercice.

5.5.15 Mis en oeuvre. Les bandes de sauvegarde du serveur sont échangées chaque semaine entre Macdonald House et la Maison du Canada.

5.5.16 Mis en oeuvre. Le LEITP de la Maison du Canada utilise maintenant Remedy.

Recommandation à l'intention de SXD

5.5.17 SXD devrait examiner les problèmes concernant la bande passante entre la Maison du Canada et Macdonald House et déterminer la solution appropriée.

Mesure prise par SXD et échéancier

5.5.17 Depuis novembre 2005, SXD a augmenté la bande passante entre MacDonald House et la Maison du Canada. Les utilisateurs ont signalé que le réseau fonctionne maintenant adéquatement, et SXD continue de surveiller étroitement l'utilisation de la bande passante.

Annexe

Les tableaux suivants indiquent les secteurs de chaque programme qui ont été examinés pour déterminer leur conformité avec les politiques et procédures et évaluer leur efficacité et leur utilité. Pour chaque programme répertorié, on peut se reporter aux guides de vérification spécifiques qui sont présentés sur le Site intranet du Bureau de l'inspecteur général (ZID), qui expose en détail les critères et procédés de vérification appliqués au cours de la vérification.

L'orientation et la portée du travail sur place reposent sur une évaluation de l'importance relative et des risques qui s'y rattachent. Cette évaluation s'appuie sur les communications avec les directions générales de l'AC, y compris les séances d'information avec les gestionnaires hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles responsables de chacun des secteurs mentionnés ci-dessous, sur l'examen des documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que des conclusions des vérifications précédentes, ainsi que sur l'analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.

Au cours de la vérification, les questions et les secteurs d'intérêt de la vérification sont précisés à partir de l'information recueillie au terme des entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d'une rencontre avec le Comité des ERP, d'entrevues individuelles avec les membres du personnel et de l'examen d'autres documents.

L'étendue du travail de vérification pour un secteur donné dépend donc des problèmes décelés et de l'information recueillie à tous les niveaux : AC, direction de la mission et fonctionnement de la mission. Par conséquent, les secteurs ne reçoivent pas tous le même degré d'attention. Les problèmes plus importants et à risques élevés, en particulier ceux qui intéressent la direction, sont examinés plus longuement et plus attentivement. En raison du manque de temps ou d'autres facteurs, il est parfois impossible de vérifier tous les secteurs. Les secteurs qui n'ont pas fait l'objet d'une vérification sont mentionnés dans la partie « Portée et objectifs de la vérification » du présent rapport.

Gestion de la mission

  • Ententes de responsabilité
  • Communications
  • Plans stratégiques et opérationnels
  • Relations entre la mission centrale et les missions satellites
  • Intégration et coordination des programmes
  • Autres ministères fédéraux
  • Structure des comités
  • Mesure du rendement

Programme des relations générales (affaires politiques, publiques et culturelles)

  • Gestion du programme
  • Relations avec les médias
  • Planification du programme
  • Affaires culturelles
  • Rapports politiques
  • Mesure du rendement
  • Rapports économiques

Programme d'expansion internationale des affaires

  • Gestion du programme
  • Investissements
  • Planification du programme
  • Science et technologie
  • Cadre de la nouvelle approche
  • Politique commerciale et accès aux marchés
  • Promotion du commerce
  • Mesure du rendement

Programme des services consulaires

  • Gestion du programme
  • Services de citoyenneté
  • Service aux citoyens canadiens
  • Consuls honoraires
  • Traitement des passeports
  • Autorisations de séjour au Canada

Gestion du programme d'administration

  • Gestion du programme
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  • Planification du programme
  • Communications
  • Politiques, systèmes et procédures
  • Mesure du rendement

Ressources humaines

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  • Plan de gestion des biens de la mission
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Finances

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Technologies de l'information

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Date de modification :
2012-09-13