Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
Symbole du gouvernement du Canada

Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada

international.gc.ca

Document archivé

L'information archivée sur le Web est disponible à des fins de consultation, de recherche ou de tenue de dossiers seulement. Elle n’a été ni modifiée ni mise à jour depuis sa date d’archivage. Les pages archivées sur le Web ne sont pas assujetties aux normes Web du gouvernement du Canada. Conformément à la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez obtenir cette information dans un format de rechange en communiquant avec nous.

Vérification de l'ambassade du Canada, Manille

(Avril 2006)

Table des matières

Sommaire

Les programmes des relations générales (RG), d'expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et des services d'administration ont fait l'objet d'une vérification à Manille, du 2 mars au 11 mars 2005. La dernière vérification de la mission avait eu lieu en octobre 1997.

La mission est dirigée par un chef de mission (CDM) chevronné et compétent, qui a favorisé une approche globale des activités et initiatives externes. Bien que le CDM soit accessible pour ses employés et qu'il apporte aux programmes une contribution et un soutien précieux, il devrait donner plus de conseils et de renseignements qu'il fournit aux gestionnaires de programme. À cet égard, on devra déployer des efforts importants pour aider les responsables du Programme des relations générales à établir leurs priorités et à apparier leur charge de travail avec les ressources. Il faudra surveiller le Programme des services d'administration pour faire en sorte d'améliorer les relations avec les clients et la prestation des services. Enfin, le Programme d'EIA a besoin d'un soutien accru pour son processus de remaniement stratégique et de rationalisation des ressources.

Le Programme des relations générales n'a pas élaboré d'approche structurée pour définir ses priorités; il en résulte une charge de travail exagérée et un manque de convergence. *** La mission et l'Administration centrale (AC) devront évaluer les exigences du programme pour établir si l'utilisation actuelle des ressources est pertinente ou si on pourrait les réaffecter. *** De plus, si le soutien pour l'organisation des visites et des projets était principalement fourni par les services d'administration, il en résulterait un allégement de l'emploi du temps des agents.

L'EIA est un programme de grande taille dans un marché en décroissance lente qui laisse peu d'espoir quant aux débouchés à venir. Par conséquent, le gestionnaire du programme a lancé un exercice de redéfinition stratégique des priorités et des processus sur lequel des efforts continus de rationalisation des ressources seront fondés. On utilise une approche régionale pour attirer les clients vers les nouveaux débouchés, comme l'extraction minière. Le CDM considère que l'évolution de la situation dans le pays au cours des six prochains mois aura une importance critique pour l'évaluation du besoin continu du niveau actuel des ressources du programme. Le gestionnaire du programme a mis du temps à assumer la pleine responsabilité du programme (c.-à-d. à établir une orientation, définir les buts et objectifs et surveiller les résultats) en raison de sa participation à des activités de formation linguistique et d'autres exigences. Ces initiatives seront nécessaires pour démontrer la valeur du programme et serviront de fondement pour établir le niveau de ressources suffisant. Le programme est mis à contribution pour un nombre élevé d'activités qui ne constituent pas des services essentiels et qu'il faudrait réduire. Des modifications à la dotation et des reclassifications sont en cours; ces mesures permettront d'harmoniser les ressources et les activités. Le Bureau de liaison avec les institutions financières internationales (BLIFI) est très actif et fournit un service de qualité aux clients des Philippines et de la région. Pour maintenir la qualité de prestation des services, il adapte actuellement ses services aux nouvelles conditions commerciales. L'Administration centrale exige une clarification des sources et du niveau de financement pour ce bureau.

Les employés du Programme des services consulaires ont fourni un bon service, maintenant les niveaux de service ministériel malgré une lourde charge de travail. Des problèmes de moral et de contrôle ont été décelés : l'agent-gestionnaire consulaire (AGC) devra accroître son encadrement et sa surveillance de l'agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA). Parmi les mesures de contrôle à renforcer, mentionnons l'examen des documents originaux relatifs aux passeports par un EC, le suivi de l'inventaire des passeports confié aux employés recrutés sur place, la présence de témoins lors du dénombrement des passeports et la protection de l'accès aux biens consulaires.

Le Programme des services administratifs fonctionne bien; il est appuyé par des employés expérimentés et ses activités sont régies par des politiques et des procédures pertinentes. On considère à l'occasion qu'il manque de souplesse dans son application des procédures. Un renforcement de la communication, surtout la rétroaction aux clients, serait bénéfique pour les relations avec ces derniers. Il a été intéressant de remarquer que les clients considèrent souvent les services administratifs comme la « direction ». Les gestionnaires du programme et le Comité de gestion de la mission (CGM) doivent participer davantage et être vus comme participant davantage à la prise de décisions et au soutien des politiques administratives. Des recommandations sont formulées dans le présent rapport pour l'amélioration de la structure de rapport du Comité des employés recrutés sur place (ERP), la clarification de la relation employeur-employé avec le jardinier contractuel, l'examen du système de contrôle des heures de travail, l'augmentation du nombre d'appartements dans le portefeuille de logements et la participation de l'AGC aux ententes bancaires.

Cinquante-sept recommandations sont formulées dans le présent rapport; cinquante-deux d'entre elles s'adressent à la mission et cinq à l'AC. Pour chacune d'entre elles, la direction a réagi en indiquant les mesures ou les décisions prises, ainsi que celles qu'elle comptait appliquer. La direction a déclaré que 54 des 57 recommandations ont été mises en application. Pour chacune des trois autres recommandations, elle a mentionné les initiatives en cours ou les mesures proposées.

Étendue, objectifs et ressources de la mission

Étendue de la vérification et objectifs

La vérification a englobé un examen de la gestion de la mission ainsi que des programmes des RG, d'EIA, des services consulaires et des services d'administration. On trouvera en annexe au présent rapport la liste par programme des secteurs qui ont été examinés lors de la vérification.

La vérification avait pour objectifs :

  • d'évaluer les contrôles, les systèmes, les méthodes et les activités de gestion qui constituent le programme;
  • de définir le degré de conformité aux lois, aux règlements et aux politiques opérationnelles;
  • d'évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • de vérifier s'il y avait une utilisation judicieuse des ressources et optimisation des ressources du Ministère;
  • de formuler des recommandations, au besoin, afin d'améliorer le rendement et l'efficacité du programme.
Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensLoués par l’ÉtatAppartenant à l'État
Chancellerie10
Résidence officielle01
Logements du personnel250
Véhicules07

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Information financière 2004-2005
Total5 428 817 $
Fonctionnement (N001)3 679 029 $
Immobilisations (N005)292 081
Salaires du personnel canadien (N011)43 600
Salaires des ERP (N012)1 414 107

Organigramme

Organigramme

Gestion de la mission

1.1.1 Manille est une mission de grande taille gérée par un CDM expérimenté. Elle dispose d'un important effectif d'employés canadiens qui bénéficient du soutien d'ERP très compétents et enthousiastes. La mission est déménagée dernièrement dans une nouvelle chancellerie spacieuse et bien équipée.

1.1.2 Les communications au sein de la mission sont bonnes et le moral est dans l'ensemble positif. Le CDM est accessible à tous les employés; les gestionnaires de programme (GP) se réjouissent du soutien qu'il fournit à leur programme. Des rencontres individuelles entre le CDM et les GP ont lieu toutes les semaines et plus souvent, au besoin. Les réunions hebdomadaires sous forme de pauses-café avec de petits groupes d'employés et le CDM sont très efficaces et sont grandement appréciées des employés. Les réunions de tous les employés sont difficiles à organiser, en raison de la taille de la mission et de l'absence de salle de réunion convenable. Les activités de groupe ont surtout lieu lors d'occasions sociales comme les réceptions de Noël et les cérémonies de remise de prix. Il serait utile pour la mission de tenir régulièrement des réunions de tout le personnel afin de discuter de questions communes, de diffuser de l'information et d'obtenir les commentaires des employés. Les employés ont mentionné que la direction devait renforcer et clarifier ses messages. Tel que mentionné dans le sommaire, il existe à la mission une perception selon laquelle la direction correspond au Programme des services d'administration, plutôt qu'au CDM et au CGM. Il faut modifier cette perception par la communication et par des mesures précises.

1.1.3 La mission possède une solide structure de comités. Une réunion du CGM a lieu toutes les semaines; un compte rendu est rédigé et distribué à tous les employés. Chaque programme tient des réunions régulièrement pour faire le point sur les discussions du CGM, échanger de l'information et examiner les événements et les activités. Parmi les autres comités, mentionnons le Comité des ERP, le Comité du logement, le Comité de la santé et de la sécurité, le Comité d'examen des marchés et le Comité de la classification. Ces comités fonctionnent bien; on y constate une participation équitable de tous les employés canadiens.

1.1.4 Des ententes de mesure du rendement ont été établies pour tous les gestionnaires de programme, y compris le CDM. Ces ententes décrivent les priorités, le rendement et les résultats prévus établis dans le plan de la mission. Le plan de la mission et les ententes de mesure du rendement sont examinés deux fois par année. Les ententes de mesure du rendement sont assez détaillées, mais elles pourraient inclure une définition approfondie des moyens qu'on utilisera pour atteindre les objectifs. Ces précisions pourraient englober des descriptions des activités et initiatives prévues pour réaliser les objectifs et obtenir le rendement et les résultats attendus. Ces descriptions constitueraient le fondement des plans de travail des programmes et seraient détaillées jusqu'au niveau des membres du personnel.

1.1.5 Si le CDM donnait plus de conseils et de renseignements, la gestion des programmes de la mission en bénéficierait. Tel que mentionné dans les sections du rapport pertinentes, le CDM doit : a) resserrer sa collaboration avec le personnel du Programme des relations générales pour faire en sorte qu'il y ait harmonisation des priorités avec les objectifs et pour réduire au minimum le nombre d'heures supplémentaires; b) veiller à ce que le Programme des services administratifs réussisse à concilier la qualité du service aux clients et le respect des politiques et des procédures; c) fournir au Programme d'EIA un soutien dans le processus de remaniement stratégique et de rationalisation de ses ressources.

Recommandations à l'intention de la mission

1.1.6 La mission doit tenir régulièrement des réunions de tout le personnel.

1.1.7 Les plans de mesure du rendement doivent inclure une description des activités et initiatives à réaliser pour atteindre les objectifs définis.

1.1.8 Le CDM doit accroître sa participation aux activités des programmes et donner plus de conseils aux gestionnaires de programme.

Réponses de la mission et calendrier d'exécution

1.1.6 La mission ne dispose pas d'un local suffisamment spacieux pour accueillir l'ensemble du personnel. Des réunions de tout le personnel sont tenues deux fois par année à la résidence officielle et elles sont complétées par des réunions tenues régulièrement par le CDM avec de petits groupes composés d'employés canadiens et d'ERP, de tous les programmes

1.1.7 Ces descriptions figureront dans tous les plans de mesure du rendement de 2005-2006, lorsque le processus aura été lancé par l'Administration centrale.

1.1.8 Le CDM fournira des conseils aux gestionnaires de programme et veillera à ce que les activités de leur programme soient conformes aux objectifs convenus dans leur plan de mesure du rendement.

Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Le gestionnaire du Programme des relations générales occupe un poste de conseiller EX-01. Il est appuyé par un employé FS-02, un adjoint canadien AS-01, un relationniste LE-08 et un adjoint au programme LE-05. Le programme a de la difficulté à gérer la charge de travail, à définir les priorités et à régler certains problèmes de rendement interne. Une vacance imprévue est survenue au programme, le poste de gestionnaire s'étant libéré et le troisième secrétaire au Programme de perfectionnement du service extérieur (PPSE), qui occupait déjà le poste FS-02 de façon intérimaire, a été appelé à occuper celui d'EX-01 pendant sept mois. Le Ministère doit examiner de près ce genre de situation qui repousse les limites des nominations intérimaires. Le gestionnaire du programme actuel est un FS-02 qui occupe un poste d'EX-01; il doit faire face au défi que lui posent les nouvelles responsabilités de la gestion d'un programme, de la surveillance du personnel et de l'acquisition des connaissances et des compétences se rattachant aux exigences administratives connexes.

Recommandation à l'intention du Secteur des ressources humaines (HCM)

2.1.2 Le Secteur des ressources humaines doit énoncer de nouveau des lignes directrices et des directives au sujet des limites qui s'appliquent aux nominations intérimaires.

Réponse de HCM et calendrier d'exécution

2.1.2 En raison de divergences dans l'interprétation et l'application de la disposition sur les heures supplémentaires pour les non-EX qui occupent de façon intérimaire des postes d'EX, la Direction de ressourcement des cadres (HFR) a demandé une interprétation officielle au Réseau du leadership (le LRL), qui a fourni une interprétation écrite en juin 2005 à tous les chefs ministériels des Ressources humaines. À son tour, l'unité de ressourcement des EX de HFR a diffusé cette information à l'intérieur du Secteur des RH (HMA, HMO, HMOP et HSS). Après l'interprétation du LRL, HSS a été consulté et l'unité a participé avec HFR à la mise au point d'une interprétation de la convention collective des FS quant aux heures supplémentaires et surtout, dans les cas où les employés occupent par intérim des postes d'EX et où l'admissibilité au Programme de gestion du rendement des EX s'applique. HSS a communiqué cette interprétation à l'Association professionnelle des agents du service extérieur (APASE) ainsi qu'aux RH et aux gestionnaires lors des consultations tenues par HFR auprès de tous les secteurs. Celles-ci portaient sur la préparation de la clôture du cycle 2005-2006 du plan de gestion du rendement des EX.

HFR a mis à jour l'information figurant à la page sur le leadership du site intranet. Les renseignements sur les politiques de gestion des RH liées aux EX (c.-à-d. les heures supplémentaires pour les non-EX occupant des postes d'EX de façon intérimaire, les conditions d'emploi des EX, etc.) ont donc été mis à jour en décembre 2005. D'autres renseignements sur le processus d'avancement des EX seront mis à jour au printemps, conformément à l'initiative de mise à jour du site intranet pour le secteur HCM; celle-ci englobera l'ajout d'une série de données sur les cadres et les renseignements qui leur seront destinés.

2.2 Planification et surveillance

2.2.1 La charge de travail du Programme des RG provient de trois grandes sources : l'agenda du CDM, y compris les objectifs définis dans son entente de mesure du rendement, les projets des Affaires publiques axés sur le fonds d'initiatives de la mission de 13 000 $ et l'affectation de tâches par l'AC et les autres ministères, en partie fondée sur un contrat d'établissement de rapports à l'Administration centrale.

2.2.2 Le CDM possède un agenda chargé qui englobe des activités au sein de la mission et dans toutes les régions des Philippines. Une approche globale est mise de l'avant pour augmenter la contribution et la participation des autres programmes. Toutefois, le soutien du CDM relève en grande partie du programme des RG. Cette responsabilité entraîne des attentes à l'endroit de ce programme et lui impose une tension constante. Le contrat d'établissement de rapports établi pour 2004-2005 définit les exigences en matière d'établissement de rapports sous des rubriques définies, entre autres, la fréquence des rapports. Ce contrat n'a pas été rigoureusement respecté par la mission ni par l'AC; son utilité est donc limitée. L'établissement des priorités et la définition de l'étendue et de la portée des travaux et des résultats à obtenir ne font donc pas l'objet d'une évaluation rigoureuse ou d'un examen par toutes les parties concernées. Les activités des Affaires publiques, par contre, sont bien définies et sont en accord avec les objectifs du Ministère et de la mission. Il existe un grand nombre de projets dont le rendement est optimisé grâce au financement de coparraineurs.

2.2.3 Le Programme des RG possède des ressources suffisantes, mais il doit rationaliser sa charge de travail et les demandes auxquelles il doit répondre. Les deux agents canadiens travaillent un nombre exagéré d'heures supplémentaires; l'un des agents a en effet déclaré dans un cas 90 heures supplémentaires en un mois. Le programme a de la difficulté à traiter le flux constant de demandes imprévues qui exigent une attention particulière. Cela ne constitue pas une situation inhabituelle dans un programme de RG; la direction doit continuellement évaluer les priorités et être en mesure de déterminer l'étendue des travaux nécessaires. De bonnes communications et un esprit d'équipe sont essentiels; ces deux éléments ne sont malheureusement pas présents. La direction, y compris le CDM, doit créer un cadre commun qui servira à établir les priorités et les attentes en matière de rendement. On pourra ensuite apparier les ressources avec la charge de travail et déterminer les éléments qui feront l'objet de mesures et, volet tout aussi important, les éléments auxquels on ne donnera pas de suivi.

Recommandations à l'intention de la mission

2.2.4 Le Programme des RG doit élaborer un cadre dans lequel les priorités liées à la charge de travail seront définies et appariées aux ressources.

2.2.5 Les heures supplémentaires doivent faire l'objet d'un contrôle rigoureux et être limitées aux besoins urgents et imprévus.

Réponses de la mission et calendrier d'exécution

2.2.4 Au moyen du nouveau Programme de gestion du rendement, les responsables du Programme des RG ont défini ses priorités et ses principaux objectifs et défini des responsabilités raisonnables pour le personnel canadien et les ERP.

2.2.5 Le Programme des RG fonctionne maintenant selon les principes e3; en outre, le CGM a approuvé la politique sur les heures supplémentaires. Il n'y a pas eu d'autres demandes exagérées de paiement et d'heures supplémentaires depuis le cas précité.

2.3 Ressources

2.3.1 Deux autres facteurs influent sur le rendement du programme. *** Ensuite, il serait avantageux d'élaborer des modalités précises pour la gestion des visites et le soutien au CDM. La mission devrait établir un protocole pour le soutien à l'organisation des visites et des projets, dont la gestion serait principalement exercée par le Programme des services administratifs. Les autres missions ont déjà effectué ce changement; le mécanisme favorise une compréhension commune des fonctions de chaque employé touché et permet de retenir les enseignements tirés et de réaliser des économies grâce à la régularisation des méthodes et de l'attribution des tâches.

Recommandations à l'intention de la mission

2.3.2 ***

2.3.3 La mission doit établir un protocole pour le soutien à l'organisation des visites et des activités, dont la gestion sera principalement confiée au Programme des services administratifs.

Réponses de la mission et calendrier d'exécution

2.3.2 ***

2.3.3 En raison du nombre peu élevé de visiteurs officiels et du bon fonctionnement des procédures en place, nous avons décidé de ne pas établir d'unité de gestion des visites officielles. Nous créerons plutôt une équipe des visites virtuelle composée de représentants désignés de chacun des programmes qui seront appelés au besoin à organiser les visites à la mission et à l'extérieur. Chacun apportera à l'équipe les connaissances spécialisées et le réseau de personnes-ressources nécessaires.

Recommandation à l'intention de la Direction générale de l'Asie du Sud et du Sud-Est (PSD)

2.3.4 ***

Réponse de PSD et calendrier d'exécution

2.3.4 ***

Programme d'expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme d'EIA est dirigé par une déléguée commerciale principale EX-01 appuyée par une équipe compétente et chevronnée. La déléguée commerciale principale (DCP) est arrivée au mois d'août 2004, mais elle n'a commencé à exercer pleinement ses fonctions qu'en novembre 2004, après avoir terminé des cours de français sur place. Elle a terminé le volet initiation de son affectation et elle était sur le point de commencer ses fonctions de supervision, d'orientation au moment de la vérification.

3.1.2 Le personnel du Programme d'EIA se compose d'un agent du Programme de perfectionnement du Service extérieur (PPSE), de trois agents LE-09, d'un agent LE-06, de cinq agents LE-05 et d'un adjoint LE-03. La reclassification de deux des postes d'adjoints est en cours (de LE-03 à LE-04 et de LE-05 à LE-06).

3.1.3 La mission possède un Bureau de liaison avec les institutions financières internationales (BLIFI) en raison de la présence de la Banque asiatique de développement à Manille. Le BLIFI est dirigé par un FS-02 expérimenté, qui est appuyé par un agent LE-08 et un adjoint LE-05. Le Bureau est actuellement en cours de réaménagement, car le poste de LE-08 a été aboli, comme convenu avec la Direction du financement à l'exportation (TBF). Le poste de LE-05 est en cours de reclassification pour être transformé en LE-06.

3.1.4 Le Canada jouit d'une réputation favorable étant donné l'importance qu'il accorde au développement social et la taille de la communauté philippine au Canada. Le rôle de moyenne puissance qu'il joue sur la scène internationale a des retombées positives aux Philippines. Les principaux acteurs du gouvernement et du milieu des affaires sont facilement accessibles. Un bon réseau de relations de haut niveau est en place, élément des plus importants dans le contexte philippin pour faire la promotion des intérêts canadiens, faciliter le commerce et déceler les problèmes au besoin.

3.1.5 Les acteurs économiques canadiens s'intéressent assez peu aux Philippines, comme le montre le petit nombre de demandes de renseignements, de visiteurs, de missions commerciales et d'activités d'investissement, ce qui constitue un important défi pour le programme. Autre défi à relever, le programme est assez bien doté en ressources. Pour modifier cette perception du marché philippin, un processus de rationalisation des ressources a été lancé et on a entrepris de créer des initiatives et des occasions pour attirer de nouveaux clients vers le marché. Tout au long de ce processus, l'accent est mis sur une approche régionale.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Les éléments fondamentaux d'un cadre de gestion sont en place et servent à guider le programme. L'entente de mesure du rendement de la DCP comporte des liens avec celle du CDM et avec le plan du programme d'EIA. Les responsabilités et les tâches sectorielles sont bien établies et partagées entre des équipes sectorielles composées d'un agent et d'un adjoint. Une équipe de trois employés fournit un soutien au programme (adjoint à la DCP, gestionnaire de l'information et commis au commerce). À son arrivée, la DCP a mis en oeuvre un certain nombre d'initiatives de gestion et interpersonnelles (p. ex. mise à jour de la planification de l'initiative du Fonds catalyseur pour la collaboration internationale en science et technologie, habilitation des adjoints commerciaux et rationalisation des ressources du BLIFI) ***.

3.2.2 Le moral au sein du programme est bon. Les équipes sectorielles sont habilitées à développer leurs secteurs prioritaires et encouragées à étudier les nouveaux débouchés. La DCP s'attache aux priorités générales ainsi qu'aux dossiers qui touchent aussi d'autres programmes de la mission. Les agents comptent sur son soutien au besoin, notamment pour accéder à des personnes de haut niveau et pour obtenir les ressources nécessaires afin de lancer des initiatives. Les communications et l'esprit d'équipe au sein du programme sont bons. La DCP rencontre deux fois par mois les membres du personnel pour discuter des activités en cours, des dossiers et des événements à venir. Un compte rendu des décisions et des mesures prises est distribué à tous les employés.

3.2.3 Pour répondre aux défis décrits précédemment, la DCP a lancé un processus complet de mise à jour du cadre de gestion, qui comprend un examen des objectifs d'EIA et un remaniement des priorités et des plans de travail des équipes sectorielles. L'ensemble du processus est fondé sur le travail d'équipe, comme il a été mentionné précédemment, et prévoit une journée de réflexion à la fin de mars 2005. Le résultat final est une série de mesures qui donneront une nouvelle orientation stratégique au programme.

3.2.4 L'équipe de vérification et la DCP ont examiné les risques que pose le lancement d'un large éventail d'initiatives d'examen et d'amélioration. Il a été convenu qu'il fallait maintenir la communication, qui était déjà bonne, afin de garantir la continuité des mesures destinées à l'amélioration. De plus, il est certes louable d'avoir accordé des pouvoirs aux employés et aux équipes sectorielles, mais, dans une certaine mesure, il faudrait que l'influence du leadership et de la direction de la DCP soit claire pour tous les membres du personnel, en tout temps. La DCP a annoncé un certain nombre de mesures pour garantir qu'il en soit ainsi, comme le fait de rendre accessible son calendrier à tous les employés et de maintenir la communication en tenant régulièrement des réunions du programme.

3.2.5 Pour faire en sorte que les agents comprennent clairement les résultats qu'on attend d'eux, la DCP prévoit rédiger des ententes de responsabilité avec tous les employés, en accord avec le nouveau programme de gestion du rendement du Ministère. Ces ententes de responsabilité seront fondées sur les plans stratégiques élaborés par les équipes sectorielles et elles engloberont des plans de travail détaillés décrivant les attentes et les mesures du rendement axées sur les résultats. La DCP devrait utiliser les ententes de responsabilité comme outil principal pour gérer le Programme commercial, en effectuant périodiquement des vérifications du rendement par rapport aux objectifs et en organisant des examens périodiques du rendement officiels avec chaque employé.

Recommandation à l'intention de la mission

3.2.6 La mission doit mettre en oeuvre des plans pour élaborer des ententes de responsabilité et officialiser le processus de rétroaction auprès de tous les membres du personnel d'EIA.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

3.2.6 Une nouvelle stratégie de mesure du rendement a été lancée le 1er avril 2005; cette stratégie intègre le plan d'EIA de la mission à l'entente de mesure du rendement de la DCP, qui est ensuite liée à des ententes secondaires de mesure du rendement nouvellement créées pour les quatre équipes sectorielles et l'équipe du BLIFI comportant à leur tour des liens avec le plan de gestion du rendement de chaque employé. Des périodes de temps exprimées en pourcentage ont été prévues pour la formation, les vacances et les projets spéciaux, ainsi que pour l'initiative de planification stratégique en trois étapes visant à renforcer la capacité des employés et des équipes (séances en mars, en juin et en septembre 2005). La DCP a organisé la rétroaction vers le haut (des délégués commerciaux vers la DCP et des délégués commerciaux adjoints vers les délégués commerciaux), dans le cadre de la Phase II (juin 2005), ouvrant ainsi la voie à l'initiative de rétroaction tous azimuts de la mission à l'automne 2005. De plus, la DCP organisera le suivi de la rétroaction vers le haut dans le cadre de la Phase III. On a intégré officiellement des entretiens individuels avec la DCP, puis entre la DCP et les équipes sectorielles. Ces derniers avaient été lancés par la DCP en septembre 2004, puis de nouveau en avril 2005, pour être intégrés dans la boucle d'évaluation du rendement. On voulait ainsi introduire un élément d'équilibre dans l'adaptation des pratiques exemplaires et des enseignements tirés, afin d'amorcer rapidement les prochaines étapes pour les mesures du rendement individuel et du rendement des équipes sectorielles.

3.3 Nouvelle approche

3.3.1 La nouvelle approche est bien comprise et, en grande partie, bien mise en application. Les agents de commerce (CO) traitent les demandes de renseignements des clients canadiens et des relations locales dans les secteurs prioritaires et émergents. Les adjoints commerciaux (CA) répondent quant à eux aux demandes de renseignements moins importantes soumises par les contacts locaux et les clients canadiens dans les secteurs prioritaires et les secteurs émergents. Enfin, le commis au commerce et l'adjoint à la DCP traitent les demandes de renseignements générales et non liées au commerce. Au besoin, les demandes de renseignements sont renvoyées à l'Unité d'appui aux postes, au Centre des occasions d'affaires internationales (IBOC) ou à d'autres entités compétentes à l'AC ou dans la région.

3.3.2 Tous les membres du personnel ont reçu la formation de service aux clients pour les ERP, sauf l'adjoint à la DCP (qui a participé au projet pilote de l'Initiative d'apprentissage mondial 2 - IAM 2). Les agents ont participé à divers genres d'activités de formation sectorielle. La DCP a organisé en novembre 2004 une journée de réflexion qui avait pour objectif d'examiner les valeurs de base du Service des délégués commerciaux (TCS).

3.3.3 Les responsables du programme ont préparé des projets soigneusement consignés sur le plan d'activités d'EIA et sur le Fonds pour services aux clients (FSC). La DCP désire orienter le programme d'EIA vers les possibilités nouvelles (p. ex. l'extraction minière) et elle encourage les CO et les CA à faire des visites proactives à l'extérieur de Manille, donc à élargir leurs activités à d'autres parties du pays.

3.3.4 La base de données sur les contacts locaux (WIN Mission) est bien structurée et est mise à jour régulièrement; elle constitue une source de renseignements de qualité sur les contacts. Il faut accorder une importance accrue au suivi dans le réseau WIN Exports. Les agents trouvent le système lourd; ils ne l'utilisent donc pas régulièrement ou ils entrent périodiquement au cours de l'année un lot de données en retard.

3.3.5 Afin d'évaluer les résultats obtenus par le programme, la DCP doit contrôler le rendement régulièrement. En prenant connaissance périodiquement des activités et des résultats des agents (p. ex. les services offerts, les entrées dans le WIN, les visites effectuées et les rapports produits), elle peut tenir les agents responsables de leurs activités, services et résultats. Il n'existe actuellement aucun système officiel pour établir si les normes de service sont respectées (p. ex. le délai de cinq jours) ni pour effectuer un suivi régulier (p. ex. suivi après trois mois) des effets du service fourni et du cours des choses.

Recommandation à l'intention de la mission

3.3.6 La mission doit mettre en place un système officiel de mesure du rendement opérationnel, de sorte que l'on puisse surveiller la réalisation des objectifs, le respect des normes de service et des résultats des activités de suivi.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

3.3.6 Les activités du programme ont été restructurées pour lancer un InfoCentre qui permet de mesurer le respect aux normes de service, etc., grâce à la surveillance des demandes de renseignements généraux reçues. Au deuxième niveau, celui des renseignements commerciaux et des analyses et des conseils approfondis, le programme continuera de surveiller et d'évaluer les progrès lors des réunions à toutes les deux semaines ainsi que pendant les réunions individuelles semestrielles avec les équipes sectorielles et les employés (deux mécanismes en place depuis août 2004). Les responsables du programme attendent avec impatience le système TRIO, qui devrait faciliter la gestion de l'information et compléter la structure de l'InfoCentre pour le suivi des intrants et des extrants liés aux demandes de renseignements et aux activités. Le sommaire trimestriel des activités commerciales de janvier à mars 2005 a été enrichi et comprend une section sur les faits saillants pour le prochain trimestre. Cet exposé sert d'outil de surveillance et d'évaluation de nos activités trimestrielles dont nous faisons le compte rendu dans le rapport trimestriel suivant, mais aussi d'outil de renvoi pour la rédaction des rapports de projet du plan d'EIA. Il est proposé à TCS à titre de pratique exemplaire, étant donné que PSE a déjà cité en exemple nos sommaires trimestriels des activités commerciales.

Outils

3.3.7 La responsabilité du maintien des comptes du FSC a été confiée à l'adjoint de la DCP. Il est difficile de garantir que l'information est exacte et à jour, car les employés du programme n'ont pas accès au système financier SGI. Ils doivent demander chaque fois les rapports SGI à la Section des finances, ce qui entraîne des retards. Le programme devrait disposer de son propre terminal SGI et de comptes d'accès en mode lecture seule pour au moins deux employés. L'expert-comptable de la mission pourrait fournir la formation et l'aide nécessaires à l'utilisation du système.

3.3.8 D'autres outils visant à favoriser la productivité ont été examinés. La mission devrait faire l'acquisition de téléphones cellulaires, de Blackberry et de casques d'écoute sans fil pour les situations où leur utilisation est justifiée par une économie de temps et une productivité accrue.

Recommandation à l'intention de la mission

3.3.9 La mission doit fournir au personnel du programme EIA la capacité de consulter le SGI en mode lecture seule.

3.3.10 La mission doit préparer une analyse de rentabilité pour l'acquisition et l'utilisation d'outils visant à améliorer la productivité, par exemple des téléphones cellulaires, des Blackberry et des casques d'écoute sans fil.

Réponses de la mission et calendrier d'exécution

3.3.9 Des activités de formation ont été organisées pour EIA et d'autres programmes, soit Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et l'Agence canadienne de développement international (ACDI), qui ont accepté d'y participer, mais EIA n'a pas été en mesure de terminer le programme de formation pour des raisons opérationnelles ***. Dès que les employés d'EIA seront en mesure de poursuivre la formation, nous prendrons les arrangements nécessaires.

3.3.10 Nous avons préparé une analyse de rentabilité qui a été approuvée et la mission s'est dotée d'outils visant à améliorer sa productivité.

Activités et initiatives liées à la prestation de services non essentiels

3.3.11 Le niveau d'activités de prestation de services non essentiels de l'équipe d'EIA est assez élevé, surtout parmi les CA, qui consacrent des périodes de temps considérables à la participation à des activités liées à des foires commerciales (comme le recrutement de sociétés canadiennes et leur représentation à la foire, la préparation de renseignements généraux sur TCS et de dépliants sur les sociétés, l'invitation des contacts locaux et l'affectation de personnel au kiosque). De plus, les CO et les CA participent à l'organisation de programmes pour les missions en visite et accompagnent parfois les visiteurs à leurs réunions. Enfin, l'équipe de soutien consacre beaucoup de temps à l'élaboration du matériel de promotion général et sectoriel.

3.3.12 Le programme offre un service de renvoi des demandes de visa pour les relations d'affaires. Ce service consiste à recevoir la demande, à préparer une lettre d'appui, à envoyer la trousse de demande à la Section de l'immigration, à récupérer le passeport après l'approbation du visa et à le retourner au demandeur. Pour régler la question du renvoi de visas, CIC, en consultation avec les Affaires étrangères et Commerce international Canada (CICan), a élaboré une approche et des lignes directrices explicites sur la portée et les limites de la participation du personnel n'appartenant pas aux services d'immigration, quant au traitement des demandes de visa. CIC a transmis les lignes directrices à tous les gestionnaires de programme de l'Immigration le 16 juin 2004. La pratique à Manille dépasse les limites établies par ces lignes directrices, surtout quant à l'accès aux documents et formulaires de demande des clients. Plus de 100 demandes sont transmises à la Section de l'immigration chaque année.

3.3.13 Le programme joue un rôle proactif dans la promotion des services d'éducation au Canada. L'agent du Programme de perfectionnement du service extérieur (PPSE) et une CA consacrent beaucoup de temps à ce dossier. En collaboration avec la Section de l'immigration, la mission tient trois séances d'information ciblant les écoles des grands centres ainsi que quatre colloques maison par année. La CA consacre une grande partie de son temps à la préparation de colloques (publicité, invitations, trousses d'information et autres éléments de l'organisation). Le programme obtient des ressources de l'AC (TMM) dans le cadre de l'aide financière du FSC (7 600 $). L'ancien Service de commercialisation de l'éducation (ACET) ayant été transféré des Affaires étrangères à CICan, il sera important d'évaluer les activités visant à faire la promotion des services canadiens d'éducation selon les objectifs et les lignes directrices de la Nouvelle Approche@l'oeuvre.

3.3.14 L'équipe d'EIA a été invitée à participer à différentes initiatives organisées par le CDM et par d'autres programmes de la mission (p. ex. Journées du Canada dans diverses villes, activités visant les peuples autochtones liées au programme de l'ACDI, initiatives de responsabilisation sociale des entreprises en collaboration avec les Relations politico-publiques (REPAP), etc.) Bien que bénéfiques sur le plan de l'enrichissement entre les programmes, ces activités exigent d'importantes ressources commerciales; il faut examiner les retombées pour le programme d'EIA proprement dit.

Recommandations à l'intention de la mission

3.3.15 La mission doit examiner la pertinence et les effets sur les objectifs du Programme d'EIA de toutes les activités et initiatives liées aux services non essentiels, afin de ne réaliser que les activités et initiatives qui présentent un coefficient coûts-avantages élevé.

3.3.16 La mission doit vérifier que les procédures de renvoi des demandes de visa des clients dont la visite projetée au Canada est importante pour l'exécution du Programme d'EIA sont conformes aux lignes directrices de CC.

Réponses de la mission et calendrier d'exécution

3.3.15 Un examen a eu lieu et il y aura un examen sur une base continue pour garantir la pertinence de toutes les activités futures par rapport aux objectifs d'EIA.

3.3.16 Le processus utilisé pour le service de renvoi des demandes de visa offert aux clients du programme d'EIA a été simplifié et il est entièrement conforme aux lignes directrices de CIC.

Recommandation à l'intention du délégué commercial en chef

3.3.17 Le délégué commercial en chef devra faire en sorte que l'approche et les lignes directrices explicites sur l'étendue et les limites de la participation des employés n'appartenant pas à l'Immigration au service de renvoi des demandes de visa élaborées par CIC en consultation avec les Affaires étrangères et CICan soient communiquées à tous les gestionnaires du programme commercial.

Réponse du délégué commercial en chef et calendrier d'exécution

3.3.17 L'approche et les lignes directrices mentionnées précédemment ont été convenues en 2003 et distribuées aux gestionnaires du programme d'immigration en juin 2004. Le délégué commercial en chef a ensuite émis un message à tous les gestionnaires du programme commercial leur demandant de revoir les procédures actuellement suivies à leur mission et d'en vérifier la conformité avec ces lignes directrices. Les documents connexes ont été affichés sur le site Horizons.

Rationalisation des ressources

3.3.18 En répondant aux défis décrits à l'alinéa 3.1.7, la DCP revoit l'orientation et les priorités stratégiques et amorce une rationalisation permanente des ressources. Elle a demandé à PSE son soutien pour fournir à la région un cours sur la veille à la concurrence. Tous les membres du personnel seront invités à participer à ce cours afin d'acquérir des compétences en matière de visite et d'accroître leur proactivité. Des mesures efficaces d'établissement des priorités devraient entraîner l'allégement de la charge de travail qui est fondée sur des enjeux sectoriels urgents et de nature réactionnelle.

3.3.19 Les responsables de la nouvelle approche estiment que les InfoCentres sont une pratique exemplaire, car ils sont particulièrement avantageux pour le suivi. La création d'un InfoCentre permettrait de réaliser des économies en centralisant la réception, l'enregistrement, le contrôle et la distribution des demandes de renseignements. Actuellement, la conservation des dossiers, des rapports et autres documents sont déjà centralisés ainsi que de la réception du courrier, qui est adressé à la boîte aux lettres électronique Manille-TD. L'établissement d'un InfoCentre permettrait de compléter le processus et de faire en sorte que toutes les demandes de renseignements reçoivent rapidement l'attention nécessaire.

Recommandation à l'intention de la mission

3.3.20 Dans le cadre de la rationalisation des ressources, la mission doit procéder à la création d'un InfoCentre.

Réaction de la mission et calendrier d'exécution

3.3.20 Un InfoCentre a été créé et il est maintenant opérationnel.

3.4 BLIFI - Manille

3.4.1 Le Bureau de liaison avec les institutions financières internationales (BLIFI) est responsable des relations avec la Banque asiatique de développement (BAD), située à Manille. Le BLIFI-Manille collabore avec trois différentes entités : la DCP à Manille, le directeur exécutif canadien à la BAD et la Direction du financement international (TBF), à Ottawa. Il offre des services à deux genres de clients : les sociétés canadiennes qui s'intéressent à la BAD et les délégués commerciaux des missions situées dans les pays où cette banque exerce des activités. Il a pour principales fonctions de fournir à ses clients des renseignements sur les activités de la BAD, de faire rapport au sujet des clients canadiens à TBF et aux missions, de diagnostiquer les problèmes liés aux méthodes et aux projets de la BAD et de fournir des activités de formation au personnel de la mission, tant sur place qu'à l'extérieur.

3.4.2 Dans ses relations avec les clients canadiens, le Bureau est en grande partie réactionnel. Tandis que l'employé canadien responsable du secteur s'attache à favoriser les relations avec les agents de la BAD et à fournir des renseignements et de la formation aux clients du BLIFI, le CA s'occupe des nouveaux visiteurs (recueillant des renseignements généraux sur la BAD et des données sur les projets, organisant le programme et assistant à des rendez-vous), effectue un suivi de routine de projets précis, tient à jour les bases de données (WIN Exports et WIN Mission) et collabore à d'autres événements et activités des équipes sectorielles du programme d'EIA.

3.4.3 Bien que l'employé canadien responsable du secteur relève de la DCP à des fins administratives et établisse les objectifs du programme avec la contribution de TBF, c'est la direction géographique à Ottawa qui est chargée de la dotation et du financement du poste. Au cours des deux dernières années, TBF a obtenu du financement additionnel sur une base ponctuelle, mais aucun FSC ni autre genre de financement ne sont consacrés exclusivement au soutien du BLIFI. Le Bureau a besoin de se voir accorder suffisamment de ressources pour mettre en oeuvre les initiatives du FSC et les activités de renforcement des capacités qui relèvent de son champ de responsabilité régionale. Le besoin de clarifier la situation du BLIFI ne s'applique pas seulement à Manille, mais aussi aux trois autres BLIFI et aux quatre conseillers commerciaux canadiens des IFI des diverses régions du monde. Si on désire maintenir ces bureaux et ces conseillers, on devra clarifier leur situation et obtenir des fonds pour leur permettre de réaliser leurs objectifs.

3.4.4 La BAD procède actuellement à un réexamen de ses lignes directrices sur l'approvisionnement. Si les modifications proposées sont mises en oeuvre, elles auront un effet sur la façon dont le BLIFI-Manille exerce ses activités. L'une des conséquences possibles pourrait être la prise des décisions en matière d'approvisionnement dans les pays bénéficiaires. Il faudra approfondir notre connaissance des activités de la BAD dans les missions du Canada situées dans ces pays pour servir efficacement les clients commerciaux canadiens. Ottawa devra s'adapter à ce nouvel environnement. Il devra y avoir concertation et collaboration des missions touchées, du BLIFI-Manille et de l'AC.

Recommandation à l'intention de la mission

3.4.5 La mission doit adapter les activités du BLIFI-Manille aux nouvelles politiques et méthodes d'approvisionnement de la Banque asiatique de développement.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

3.4.5 Le BLIFI-MANILLE est en communication régulière avec ses clients canadiens et les unités de la BAD responsables au sujet des modifications proposées aux lignes directrices sur l'approvisionnement et les services de consultation de la BAD. Les activités du BLIFI-MANILLE seront adaptées de façon à tenir compte des nouvelles lignes directrices approuvées, afin de mieux positionner et servir ses clients canadiens.

Recommandation à l'intention du Service des délégués commerciaux, Planification et Politiques (TBD)

3.4.6 TBD devra clarifier la situation des BLIFI et obtenir un financement suffisant, selon leur importance et l'étendue de leurs responsabilités.

Réponse de TBD et calendrier d'exécution

3.4.6 Nous sommes d'accord avec la recommandation de clarifier la situation et l'étendue des responsabilités des BLIFI. Comme les BLIFI constituent l'un des rares programmes de développement commercial régional à CICan, il s'agit d'un dossier complexe. Les quatre bureaux de liaison avec les institutions financières internationales (BLIFI) sont situés à Washington (Banque mondiale et Banque interaméricaine de développement), à Manille (Banque asiatique de développement), à Tunis (Banque africaine de développement) et à Bridgetown (Banque de développement des Caraïbes). De plus, CICan finance en partie le salaire du conseiller en affaires canadien auprès de la Banque européenne pour la reconstruction et le développement, à Londres. Les BLIFI ont un mandat régional qui consiste à fournir aux sociétés canadiennes de l'information sur les occasions d'affaires, les méthodes stratégiques et les principaux contacts de leur banque de développement multilatéral respective. Ils partagent des locaux avec les agents affectés au programme de commerce bilatéral de leur pays hôte et, dans de nombreux cas, leurs activités ont très peu ou n'ont rien à voir avec ce programme. (À Washington, les travaux des BLIFI portent exclusivement sur le développement de marchés à l'extérieur des États-Unis et n'ont aucune incidence sur les objectifs du programme bilatéral.) Il s'agit d'une entente complexe qui exige concertation et coopération du directeur du BLIFI, du gestionnaire du programme de commerce bilatéral, du Secteur des marchés mondiaux et de TBF (Direction du financement international).

À la suite de cette recommandation, TBF jouera le rôle de chef de file pour la clarification des responsabilités des BLIFI. La Direction collaborera avec les BLIFI et les directions des marchés mondiaux touchées afin de définir des fonctions claires pour les BLIFI, les directions des marchés mondiaux et elle-même et de déterminer la meilleure façon de gérer cette relation régionale à l'intérieur du cadre bilatéral des missions hôtes. Nous examinerons aussi la façon dont il faudrait utiliser ou obtenir les ressources en personnel et les ressources financières pour garantir des normes de service uniformes d'un BLIFI à l'autre.

TBF prévoit terminer son examen des BLIFI d'ici la fin de l'exercice 2005-2006 et mettre en oeuvre une nouvelle marche à suivre pour le nouvel exercice, tandis que débutera la prochaine période d'examen du programme de mesure du rendement.

3.5 Approche régionale

3.5.1 L'élaboration d'une approche régionale du marché asiatique constitue un autre volet des initiatives de la BID à Manille. L'une des façons de susciter l'intérêt des clients dans un pays qui présente un faible attrait pour les clients canadiens consiste à faire la promotion du pays en le présentant comme un élément d'un groupe de pays avoisinants qui ont des attraits précis pour les entreprises canadiennes. On rassemble tout d'abord des ressources commerciales dans la région pour faciliter l'échange de renseignements et de pratiques exemplaires; ensuite, on vante les mérites des Philippines auprès des clients canadiens que les autres marchés de la région intéressent déjà. À cet égard, Manille a déjà tiré avantage des missions dans d'autres pays de la région pour faire la promotion de son propre marché, par exemple la visite d'Équipe Canada à Hong Kong.

3.5.2 La collaboration avec des pays d'optique semblable constitue un autre moyen d'amener les relations locales à prendre connaissance des capacités canadiennes, p. ex. le salon de l'alimentation tenu conjointement avec les États-Unis, l'Australie et la Nouvelle-Zélande. Cette activité attire un plus grand nombre de visiteurs que tout pays seul ne saurait le faire.

3.5.3 Manille participe à un certain nombre d'équipes sectorielles virtuelles, p. ex. dans les secteurs de l'agro-alimentaire, des technologies de l'information et des communications, de l'industrie aérospatiale, de l'éducation, de l'extraction minière et des BLIFI. Les équipes virtuelles se composent habituellement des agents de mission responsables du secteur en cause (et d'un chef d'équipe du pays le plus actif dans le secteur), d'un chef de dossier géographique (PSE), de l'agent d'appui aux marchés compétent (TMM) et de l'agent responsable du secteur à Industrie Canada, qui agit d'ordinaire à titre de chef d'équipe pour l'AC. Un représentant d'Exportation et développement Canada (EDC) ou de Compétences et Connaissances Canada (CCC) fait aussi partie de certaines équipes. Ces équipes virtuelles se communiquent leurs pratiques exemplaires, de l'information sur les clients canadiens qui exercent des activités dans la région et des renseignements sur les événements à venir. Il y a parfois publication d'un bulletin regroupant ces renseignements, mais l'absence de ressources particulières rend ce genre d'activités difficiles à exécuter de façon soutenue.

3.5.4 Ces équipes virtuelles ont divers niveaux d'activité et présentent un niveau de réussites correspondant à leurs efforts. L'équipe qui réussit le mieux est celle du secteur agro-alimentaire. Voici les facteurs de son succès :

  • soutien engagé de l'AC (Agriculture et Agro-alimentaire Canada - AAC);
  • agent principal régional dans le domaine (AAC-SPORE);
  • financement suffisant permettant des réunions annuelles des agents faisant partie de l'équipe;
  • secteur prioritaire dans chaque pays;
  • associations sectorielles industrielles fortes et actives;
  • bonne planification, objectifs et mesures du rendement partagés au niveau de la région, mais adaptés à chaque marché (approche « Penser globalement, agir localement »).

Lorsque des équipes virtuelles ont des difficultés, c'est habituellement en raison de l'absence d'un ou de plusieurs facteurs de succès mentionnés précédemment. Il faudrait s'inspirer du modèle de l'équipe de l'agro-alimentaire pour garantir le succès d'autres équipes virtuelles. La participation et le soutien de l'AC seront nécessaires.

Recommandation à l'intention des Opérations à l'étranger (TCS)

3.5.5 TCS doit étudier le modèle de l'équipe sectorielle virtuelle de l'agro-alimentaire en vue d'en faire la promotion à titre de pratique exemplaire pour le bénéfice d'autres équipes sectorielles virtuelles.

Réponse de TCS et calendrier d'exécution

3.5.5 Comme il a été souligné dans le présent rapport, les équipes sectorielles virtuelles s'avèrent un moyen efficace d'ouvrir les marchés et d'approfondir la connaissance des capacités canadiennes de chaque secteur. Certaines conditions doivent être respectées pour que le succès de ces équipes soit garanti. En collaboration avec le Secteur des marchés mondiaux et les directions pertinentes de CICan, TCS étudiera la possibilité d'élaborer des pratiques exemplaires et des modèles génériques pour la mise en place d'équipes virtuelles dans divers marchés. Cette activité se terminera à la fin de juin 2006.

Programme des services consulaires

4.1.1 Le Programme des services consulaires est dirigé par un agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) (AS-04), assisté de deux adjoints consulaires (LE-05) à temps plein. Les membres du personnel de la Section collaborent bien. Ils ont établi des buts et objectifs et les rapports exigés, comme l'inventaire des passeports, sont à jour. Malgré une lourde charge de travail, la Section possède des ressources suffisantes et réussit à respecter les normes de service ministérielles. Le service à la clientèle a reçu une cote très élevée dans un récent rapport d'évaluation des Affaires étrangères; toutefois, les mécanismes de contrôle interne liés aux passeports et aux autres biens devraient être améliorés.

4.1.2 L'AGCA approuve toutes les demandes de passeport en se fondant sur des copies des documents de citoyenneté fournis par les demandeurs. L'adjoint recruté sur place qui se trouve au guichet des services consulaires vérifie l'authenticité des documents, en fait une photocopie et retourne les originaux au client. L'AGCA devrait vérifier personnellement tous les documents de citoyenneté originaux inclus dans les demandes de passeport.

Recommandation à l'intention de la mission

4.1.3 L'AGCA doit vérifier tous les documents de citoyenneté originaux soumis avec les demandes de passeport.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

4.1.3 L'AGCA vérifie maintenant tous les documents originaux.

4.1.4 L'adjoint consulaire recruté sur place reçoit un stock de fonctionnement d'une ou deux boîtes de passeports à la fois. On tient un registre du nombre de passeports qui sont en la possession de l'adjoint; les inscriptions sont signées par l'AGCA. Il n'existe aucune méthode officielle de rapprochement des passeports vierges confiés à l'adjoint avec les passeports remplis reçus par l'AGCA pour vérification finale. Plutôt que de remettre à l'ERP un stock de fonctionnement de passeports, il faudrait lui confier un certain nombre de passeports chaque jour, selon le nombre de demandes prêtes à être traitées. Chaque passeport devrait ensuite faire l'objet d'un compte rendu en bonne et due forme lorsqu'il est traité. La majeure partie de l'inventaire des passeports de la mission sont correctement entreposés et font l'objet d'un rapprochement tous les mois. L'AGCA effectue ce rapprochement sans la présence d'un autre employé canadien. L'équipe de vérification a effectué un rapprochement de l'inventaire des passeports au moment de la vérification.

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.5 L'AGCA doit élaborer un système pour effectuer le suivi de chaque passeport confié à l'adjoint consulaire. Il faudrait réduire au minimum les stocks de fonctionnement.

4.1.6 Deux ERP doivent participer au dénombrement des passeports mensuel. Le CDM doit participer une fois par trimestre au dénombrement avec l'AGCA.

Réponses de la mission et calendrier d'exécution

4.1.5 Ce système est maintenant en place. On demande le nombre nécessaire de passeports pour impression au début de la journée. On remet une feuille de demande de passeports à l'AGCA ou à l'agent-gestionnaire consulaire (AGC), en l'absence de l'AGCA. Les stocks de passeports inutilisés sont rendus à l'AGCA à la fin de la journée et retournés dans l'aire sécuritaire.

4.1.6 Le dénombrement des passeports se fait maintenant par deux membres du personnel canadien et, une fois par trimestre, par le CDM.

4.1.7 Les mesures utilisées pour contrôler la caisse du Programme des services consulaires et les passeports sont faibles, ce qui constitue une menace pour ces articles ainsi que les membres du personnel des Services consulaires qui en ont la responsabilité. Le poste des services consulaires est doté d'une caisse enregistreuse et d'un classeur dans lequel se trouve la clé de la caisse, un fonds de petite caisse et des documents liés aux passeports ou à la citoyenneté qui doivent être remis aux clients. Pendant la journée de travail, le classeur n'est pas verrouillé. La clé de la caisse enregistreuse devrait être confiée à la personne en fonction au poste des Services consulaires et être en sa possession. Elle devrait être transférée à la personne en fonction pour la période suivante ou être rangée dans le classeur pour le lendemain.

4.1.8 Il n'y pas de verrou à la porte du poste des Services consulaires, ce qui permet à quiconque se trouve dans l'aire de travail de la mission d'avoir accès à la caisse et aux documents lorsque l'AGCA ou les adjoints ne sont pas dans le poste. On effectue un rapprochement de l'encaisse à la fin de chaque journée, mais pas nécessairement après le quart de chaque adjoint au poste consulaire. À la fin du quart, il faudrait effectuer un rapprochement de l'encaisse et préparer l'argent pour remise à la Section des comptes.

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.9 La mission doit installer un verrou à la porte du poste des Services consulaires.

4.1.10 La mission doit confier la clé de la caisse enregistreuse à l'adjoint en fonction au poste des Services consulaires.

4.1.11 La mission doit effectuer un rapprochement de l'encaisse des Services consulaires à la fin de chaque quart de travail.

Réponses de la mission et calendrier d'exécution

4.1.9 Un verrou a été installé.

4.1.10 La clé de la caisse enregistreuse a été confiée à l'adjoint.

4.1.11 On effectue un rapprochement de l'encaisse des Services consulaires à la fin de chaque quart de travail.

4.1.12 Au fil des ans, 3 750 pesos philippins ont été accumulés en raison d'excédents de paiement des clients et ont été conservés dans un coffret-caisse, dans le classeur du poste des Services consulaires. Cette petite caisse non officielle n'a pas été consignée dans le SGI ni ne fait l'objet de rapprochements à intervalles réguliers. La mission informe maintenant ses clients qu'elle ne peut accepter que les paiements en monnaie exacte, les paiements excédentaires étant signés par le client et consignés dans le SGI à ce titre.

Recommandation à l'intention de la mission

4.1.13 La mission doit déposer la petite caisse non officielle dans son compte de banque et l'inscrire avec le code correspondant dans le compte du SGI qui convient.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

4.1.13 Cette recommandation a été mise en oeuvre.

4.1.14 Le consul honoraire à Cebu fournit un large éventail de services au nom de la mission, à un coût modique. La mission reçoit des rapports détaillés et des demandes de remboursement des dépenses pour toutes les activités. La mission communique régulièrement avec le consul honoraire. Un nouveau contrat est en voie de rédaction, car le contrat actuel expirera au cours de l'année. Ni l'AGC ni l'AGCA n'ont visité le bureau du consul honoraire, mais des visites sont prévues au cours des mois à venir.

Recommandation à l'intention de la mission

4.1.15 L'AGC et l'AGCA doivent effectuer une visite au bureau du consul honoraire à Cebu pour une séance d'information, une inspection et une vérification de la qualité du service.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

4.1.15 L'AGC et l'AGCA ont tous deux effectué une visite au consul honoraire le 3 décembre, date de la fête de Noël organisée chaque année par celui-ci.

Programme des services administratifs

5.1 Gestion du programme

5.1.1 Le Programme des services administratifs est dirigé par un AGC d'expérience (AS-07), avec l'aide d'une AGCA (AS-04), qui met aussi ses connaissances et son expérience au service de la Section, tout en consacrant la grande partie de son temps à la fonction de gestion des ressources matérielles. Les ERP du programme sont expérimentés et dévoués; ils ont l'esprit d'équipe et leur apport est positif. Le programme fonctionne très bien au niveau des processus; la prestation des services se combine à de bons contrôles administratifs. De nombreux clients ont toutefois l'impression que les employés du programme ont tendance à répondre trop rapidement par la négative aux demandes qui leur sont faites, sans fournir suffisamment d'explications et que les procédures de demande de services et d'accès aux services sont trop strictes. Ils doivent faire montre de plus de souplesse et d'une meilleure connaissance des besoins des clients et mettre l'accent sur les interactions positives. L'AGC et son équipe doivent veiller à utiliser une approche professionnelle, transparente et mesurée dans leurs interactions avec les clients.

5.1.2 Pendant les entrevues avec les membres du personnel, ceux-ci ont constamment utilisé le terme « direction » pour désigner le Programme des services administratifs, plutôt que pour désigner l'équipe de gestion de la mission, surtout lorsqu'ils parlaient de gestion des RH, comme la dotation. Tous les superviseurs, plus particulièrement les gestionnaires du programme, devraient prendre soin de mentionner à leurs employés que les questions de gestion sont soumises au CGM et qu'il appartient à tous les gestionnaires et aux employés d'appuyer et de mettre en oeuvre les politiques établies par le Conseil.

5.1.3 Il y a un deuxième poste d'AGCA qui, bien qu'entièrement consacré à la fonction consulaire, devrait être associé plus efficacement à la Section de l'administration. Cela conférerait à la Section une certaine profondeur lors des absences de l'AGC. Par ailleurs, au cours des dernières années, le poste d'AGCA a été comblé par un candidat occupant ce poste pour la première fois. Il est important qu'un AGCA qui occupe le poste pour la première fois reçoive de l'encadrement et qu'il puisse acquérir une expérience de travail dans le domaine des services administratifs et des services consulaires afin d'être prêt pour des affectations futures. L'AGCA actuelle n'a pratiquement eu aucune occasion d'acquérir de l'expérience en administration, bien qu'elle ait presque terminé son affectation. Un nouvel AGCA remplacera la titulaire du poste cet été; il est important qu'il soit intégré à l'équipe des services administratifs et des services consulaires comme membre à part entière.

5.1.4 La sécurité occupe une partie importante du temps de l'AGC et exige un nombre considérable d'heures supplémentaires. Une augmentation de la délégation des tâches aux deux AGCA et au garde de sécurité militaire (GSM) permettrait à l'AGC de consacrer plus de temps aux questions de gestion.

Recommandation à l'intention de la mission

5.1.5 À l'arrivée du nouvel AGCA (Services consulaires), l'AGC et l'AGCA (Biens immobiliers) doivent élaborer un plan pour donner au nouvel employé l'occasion d'acquérir de l'expérience dans diverses fonctions à la Section administrative.

5.1.6 La mission doit déléguer aux AGCA et au GSM les responsabilités en matière de sécurité, lorsqu'il convient de le faire.

Réponses de la mission et calendrier d'exécution

5.1.5 L'AGC et l'AGCA (Biens immobiliers) ont préparé un programme d'encadrement complet en finances et en gestion des biens immobiliers pour le nouvel AGCA des services consulaires. Le programme a pour objectif de faire participer immédiatement le nouvel adjoint aux fonctions administratives, tout en lui fournissant soutien et encadrement et en lui confiant graduellement d'autres tâches administratives (ressources humaines, sécurité, gestion du matériel, technologies de l'information), afin de lui permettre d'acquérir de l'expérience dans l'exercice d'un large éventail de fonctions administratives.

5.1.6 L'AGC s'attachera à la microgestion et il déléguera au GSM et aux AGCA les questions de sécurité spécialisées.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 La Section des ressources humaines est dirigée par un agent des ressources humaines (LE-07), sous l'égide de l'AGC. La section est bien organisée et elle a apporté rigueur et innovation à la fonction de gestion des RH, tout en maintenant une approche facilitante avec les clients. Il pourrait être avantageux pour l'agent des ressources humaines, malgré son expérience, de bénéficier d'une participation et un soutien visibles de l'AGC et des autres gestionnaires du programme dans certains dossiers délicats en matière de gestion des RH.

5.2.2 Les membres du Comité des ERP et les cadres de la mission, représentés par l'AGC, se réunissent au besoin. On prépare un ordre du jour avant les réunions; on rédige et on distribue un compte rendu de chaque réunion. Pour encourager une communication approfondie, il faudrait organiser une réunion mensuelle avec l'AGC. On devrait aussi établir une réunion trimestrielle avec le CDM, sans l'AGC; de plus, le comité devrait tenir, à l'occasion, une réunion avec le CGM. Cette pratique améliorerait l'efficacité du Comité des ERP et montrerait que la gestion des ressources humaines est une responsabilité qui revient aux gestionnaires de tous les niveaux.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.3 Le comité des ERP devrait tenir une réunion mensuelle avec l'AGC et une réunion trimestrielle avec le CDM.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.2.3 L'AGC a commencé à tenir une réunion mensuelle avec le comité en août; le CDM a commencé à organiser des réunions trimestrielles en septembre.

Avantages

5.2.4 La Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD) a effectué un examen complet des avantages en octobre 2004, mais certains éléments, comme les pensions et la prestation de départ, font toujours l'objet d'un examen. Après l'approbation du guide, l'agent des RH a offert des séminaires d'orientation aux membres du personnel intéressés pour leur expliquer les modifications. L'administration de certains avantages, comme l'assurance-maladie et la sécurité sociale, est complexe et les employés ont besoin de beaucoup d'aide de la section des RH pour remplir les formulaires correctement et pour ainsi éviter les retards inutiles.

Dotation et classification

5.2.5 Un examen des mesures de dotation a révélé une approche professionnelle de la gestion du processus de sélection, des documents au dossier appuyant la sélection des candidats. La mission a établi un programme complet pour la sélection de candidats de l'extérieur, qui inclut une évaluation des compétences et une entrevue préalable. Après leur embauche, les nouveaux employés se voient offrir une session d'orientation; ils doivent effectuer des tournées pour rencontrer les membres clés du personnel et recevoir des directives. Les candidats internes non retenus se voient offrir une entrevue après le processus de sélection visant à les préparer à d'autres concours. Les postes qui sont désignés « bilingues à nomination impérative » sont dotés en conséquence.

5.2.6 On conserve aux dossiers une justification suffisante des mesures de classification; toutefois, les gestionnaires ont demandé à la Section des RH, dans certains cas, de rédiger des descriptions de travail pour les employés dont ils désirent reclassifier le poste. Les mesures de classification devraient faire l'objet d'un examen par le Comité de classification après une modification importante des tâches, comme dans le cas d'une description de travail révisée, rédigée par le gestionnaire responsable et l'employé. La Section des RH est une source de conseils, mais elle n'est pas vraiment en mesure d'effectuer un examen des tâches se rattachant à des postes précis. Elle prend par ailleurs bien soin de rappeler aux gestionnaires et aux employés l'importance de l'examen continu des descriptions de travail en joignant une copie de la description de travail lorsqu'elle les avise de la date d'échéance des examens du rendement.

Examen du rendement et perfectionnement

5.2.7 Les examens du rendement sont pris au sérieux et présentaient un taux d'achèvement de 99 % au moment de la présente vérification. Une évaluation de ceux-ci a indiqué que la plupart des examens comprenaient une évaluation des compétences et de la formation nécessaire. Les besoins de formation définis dans les examens du rendement sont intégrés au plan de formation de la mission, qui est approuvé par le CGM. La mission de Manille a été l'une des plus actives au cours de la dernière année sur le plan de la participation des employés aux activités de formation organisées.

Emploi d'urgence

5.2.8 La mission a corrigé des problèmes antérieurs se rattachant à l'administration et à l'utilisation de services d'emploi d'urgence. Il n'y a actuellement aucun employé de services d'emploi d'urgence dont l'emploi dépasse les seuils autorisés.

Passation de marchés de services personnels

5.2.9 La mission a réduit son utilisation de marchés de services personnels en ayant recours aux services de bureaux de placement. Cependant, la mission, en consultation avec le directeur des marchés (SPPG), devrait examiner la relation avec le jardinier contractuel de la résidence officielle pour établir si un lien employeur-employé a été créé. Le jardinier était lié par un marché de services personnels avec la mission depuis plus de dix ans lorsqu'on a modifié l'entente pour retenir ses services en recourant à un bureau de placement. Il continue d'habiter à la résidence officielle et la mission dépose son salaire directement dans son compte.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.10 La mission, en consultation avec SPPG, doit établir s'il y a existence d'un lien employeur-employé avec le jardinier contractuel de la résidence officielle.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.2.10 Après notre examen, nous avons décidé de régulariser la situation. L'absence de fonds additionnels cette année nous a empêchés de prendre les mesures nécessaires, mais nous essayons d'inclure le poste dans le plan de la mission de 2006-2007 et nous attendons la confirmation de l'adjoint aux services de renouvellement du personnel.

Emploi des conjoints

5.2.11 Les occasions d'emploi des conjoints sont limitées, en raison d'un taux de chômage local croissant et d'une exigence linguistique locale pour la plupart des postes. Les occasions d'emploi pour les conjoints à la mission ne sont pas nombreuses et la rémunération qui correspond à un salaire local n'est généralement pas attrayante pour les conjoints. Il existe un poste de coordonnateur communautaire, qui est partagé par deux conjoints. Il faut mettre à jour le rapport sur l'emploi des conjoints, de sorte qu'il y soit fait état de la difficulté d'obtenir un emploi intéressant.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.12 La mission doit mettre à jour le rapport sur l'emploi des conjoints de sorte qu'il y soit fait état de la difficulté d'obtenir un emploi intéressant.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.2.12 La description de la situation de l'emploi des conjoints a été mise à jour et elle figure dans le rapport sur l'emploi des conjoints et dans le rapport sur la mission (ce dernier est en cours de traduction et il sera mis à jour dès que la traduction aura été terminée).

Système de cartes magnétiques

5.2.13 La mission a établi un système de cartes magnétiques informatisé en 2004 pour rationaliser les processus de gestion des RH et pour être capable d'effectuer un suivi des personnes présentes à la chancellerie en situation d'urgence. Comme un grand nombre d'employés canadiens ne glissent pas leur carte à l'entrée ou à la sortie, le volet sécurité de ce système est devenu inefficace. Le système comporte des processus administratifs informatisés et rationalisés à la section des RH et il prévoit une intégration accrue des fonctions, comme le suivi des présences et des heures supplémentaires des ERP. Les avantages du système pour les autres sections ne sont toutefois pas clairs. Même si le système a été approuvé par le CGM en 2004, les gestionnaires de programme actuels se sont dits préoccupés par le fait que le système n'a pas répondu aux besoins de leur section. Ils ont formulé des suggestions allant de l'amélioration à l'abolition du système actuel; tous ont convenu qu'une politique de contrôle des heures de travail devrait viser tous les membres du personnel canadien et les ERP de la mission, non seulement ceux qui appartiennent à des programmes donnés. À ce titre, le CGM devrait réévaluer ses besoins de surveillance des heures de travail et établir la meilleure façon de répondre à ces besoins.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.14 Le CGM doit réévaluer le système informatisé de contrôle des heures de travail de la mission en vue d'en améliorer l'équité et l'utilité ou de l'abolir.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.2.14 Le CGM a revu le système actuel et des modifications ont été apportées au logiciel afin de répondre aux préoccupations mentionnées dans le rapport de vérification et de tenir compte des modifications demandées par les gestionnaires du programme.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La Section des biens immobiliers est bien dirigée par un AGCA expérimenté. Elle est axée sur le service aux clients et elle fonctionne dans un environnement de travail en équipe efficace; le moral est bon. La mission a établi un bon plan d'entretien préventif des logements du personnel (LP) et elle veille à ce que des inspections techniques et des inspections de sécurité soient effectuées chaque année dans tous les LP.

5.3.2 La mission est déménagée dans la nouvelle chancellerie en octobre 2003 et elle occupe maintenant trois étages dans une tour commerciale moderne. Les locaux sont fonctionnels et ils conviennent aux besoins de la mission. Étant donné les problèmes de sécurité que présentait l'ancienne chancellerie, on a accéléré les travaux d'aménagement de la chancellerie actuelle pour permettre un déménagement rapide. Le projet de la chancellerie s'est avéré un succès et il devrait être considéré comme une pratique exemplaire.

5.3.3 Le portefeuille de logements de la mission se compose de 21 maisons individuelles ou jumelées louées par l'État et de quatre appartements également loués par l'État. Dans l'ensemble, les logements sont de bonne qualité. Les LP sont actuellement situés dans quatre villages : San Lorenzo, Dasmarinas et Urdaneta. La mission prévoit quitter San Lorenzo au cours des deux années à venir, étant donné les problèmes de sécurité et de trafic ainsi que la détérioration générale du village. Ce déménagement lui permettra de répondre à certaines préoccupations formulées par les employés au sujet des iniquités perçues entre ceux qui habitent ce village et celui de Dasmarinas.

5.3.4 Les coûts et l'entretien des maisons sont sensiblement supérieurs à ceux qu'exige celui des appartements. Les coûts en services publics des maisons sont en effet environ 113 % plus élevés et les coûts d'aménagement, de réparation et d'entretien, 155 % plus élevés que ceux des appartements. La mission devrait envisager sérieusement d'accroître le nombre d'appartements du portefeuille de logements. Un certain nombre d'employés qui habitent actuellement dans les maisons ont indiqué qu'ils préféreraient habiter dans des appartements. Le loyer des appartements est certes supérieur d'environ 17 % à celui des maisons, mais en augmentant le nombre d'appartements, non seulement la mission réduirait-elle les coûts d'entretien, d'aménagement et de services publics, mais elle éliminerait aussi les coûts des gardiens, qui s'élèvent à environ 9 600 $ par année, par maison. Cette mesure entraînerait également une amélioration de la sécurité. Un nombre de plus en plus grand d'appartements sont offerts sur le marché; on prévoit que cette offre grandissante stabilisera le loyer des appartements.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.5 La mission doit envisager sérieusement d'accroître le nombre d'appartements du portefeuille de logements.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.3.5 Pendant la saison des déménagements de 2005, la mission a porté la partie appartements de son portefeuille de logements de quatre unités à dix unités. Cette tendance devrait se poursuivre pendant la saison 2006.

5.3.6 Des convention d'occupation, des rapports sur l'état des logements et des comptes de distribution ont été rédigés pour tous les LP. Toutes les conventions d'occupation ont été signées par l'occupant, mais sur 33 % de ces conventions, il manque la signature d'un représentant de la mission. La mission devrait veiller à ce que toutes les conventions d'occupation soient signées par un représentant de la mission après l'inspection du LQ.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.7 La mission doit veiller à ce que toutes les conventions d'occupation soient signées par l'un de ses représentants.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.3.7 Les conventions d'occupation ont été signées et elles continueront désormais d'être signées par l'AGC à titre de représentant de la mission.

5.3.8 Un comité du logement est en place; les membres ne se sont toutefois réunis qu'une seule fois cette année en préparation du roulement des employés de l'été. Les comptes rendus, les comptes rendus de décisions et les pièces justificatives n'ont pas toujours été conservés dans le passé. Cette absence de transparence a mené à des impressions d'iniquité quant à certaines décisions prises dans le passé en matière de logement. Le Comité devrait veiller à ce que l'on conserve les comptes rendus de décisions. De plus, on recommande que l'AGCA (Services consulaires) ne soit pas membre du Comité du logement, étant donné son lien hiérarchique avec l'AGC.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.9 Le comité doit veiller à ce que les comptes rendus, les comptes rendus de décisions et les pièces justificatives soient conservés.

5.3.10 L'AGCA (Services consulaires) ne doit pas être membre du Comité du logement.

Réponses de la mission et calendrier d'exécution

5.3.9 Le nouveau président du Comité du logement doit veiller à ce que les comptes rendus, les comptes rendus de décisions et les pièces justificatives soient conservés.

5.3.10 L'AGCA n'est plus membre du Comité du logement.

5.3.11 Deux clients *** monopolisent environ 30 % du temps de la Section. Dans l'un de ces cas, la Section des biens immobiliers a accumulé 1 200 écrits administratifs sur une période de 28 mois et dans l'autre, 600 écrits administratifs sur une période de sept mois. La mission a pris les mesures nécessaires pour régler les questions soulevées et le Comité du logement a décidé de ne pas renouveler l'un de ces baux pendant le roulement de l'été 2005. Une demande de rajustement compensatoire en matière de logement a été présentée au Comité du logement au dernier exercice et a été acceptée. Au moment de la vérification, le même occupant a soumis une deuxième demande de rajustement qui fera l'objet d'un examen par le Comité.

5.3.12 Le coût de l'Internet à la résidence officielle est payé par la mission; cependant, la politique ministérielle ne prévoit aucuns fonds pour ce genre de dépenses. Même si le bureau de la résidence officielle est désigné bureau à l'extérieur en cas d'urgence, c'est l'occupant qui doit payer les frais d'Internet, conformément aux dispositions du chapitre 7 du Manuel de la gestion des biens.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.13 C'est l'occupant qui doit payer les frais d'Internet.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.3.13 Nous avons pris une mesure pour le recouvrement des frais d'Internet.

5.3.14 ***

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.15 ***

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.3.15 ***

5.3.16 Après ces incidents, la mission a pris une mesure corrective en mettant en oeuvre des mesures de contrôle pour prévenir d'autres cas récurrents de pertes. Voici ces mesures :

  • faire remplir et signer les formulaires de transfert de matériel par l'AGCA et par le gestionnaire des biens avant le transfert du matériel à l'extérieur de l'aire d'entreposage;
  • pour contrôler les entrées et les sorties, confier les clés de l'aire d'entreposage à deux agents désignés seulement;
  • mettre en oeuvre un nouveau système d'inventaire à codes barres.

En outre, on recommande que l'AGC effectue des vérifications ponctuelles de l'inventaire. La mission est en voie de mettre la dernière main au système d'inventaire qui, dans sa version finale, devrait inclure un plan de remplacement cyclique du mobilier.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.17 L'AGC doit effectuer des vérifications ponctuelles de l'inventaire en entreposage.

5.3.18 La mission doit élaborer un plan de remplacement cyclique du mobilier.

Réponses de la mission et calendrier d'exécution

5.3.17 L'AGC et l'AGCA effectuent maintenant tous deux des vérifications ponctuelles de l'inventaire en entreposage.

5.3.18 Le nouveau système à codes barres de la mission comporte un mécanisme pour le rapport de données sur le remplacement cyclique qui seront utilisées de concert avec des inspections matérielles et des vérifications de l'état des biens pour établir les besoins annuels en renouvellement du mobilier.

5.3.19 Au cours de l'exercice 2004-2005, la mission a obtenu plusieurs services d'entretien sans négocier de contrats. La mission a payé les sociétés sur une base mensuelle, étant donné son intention d'évaluer le niveau de service avant d'octroyer des contrats. Au moment de la vérification, la mission avait envoyé plusieurs demandes de proposition à des fournisseurs de services d'entretien; la mission tiendra un processus d'appel d'offres concurrentiel afin d'octroyer des contrats d'entretien pour 2005-2006.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.20 La mission doit veiller à ce que des contrats soient rédigés pour les services qui lui sont fournis sur une base régulière.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.3.20 Un processus d'appel d'offres concurrentiel a maintenant été établi.

5.4 Finances

5.4.1 La Section des finances est dirigée par l'AGC, avec l'aide de deux agents comptables (LE-07 et LE-05). Malgré la grande taille de la mission, les agents comptables s'accommodent assez bien de la charge de travail. Ils sont tous deux expérimentés et consciencieux et ils entretiennent une bonne relation de travail avec l'AGC. L'accent a été placé sur l'amélioration des contrôles dans la Section par l'AGC. Des progrès intéressants ont été réalisés, mais il reste certains points à corriger.

5.4.2 On a examiné le processus de paiement et constaté que des contrôles efficaces étaient en place. Les signatures et les approbations nécessaires sont obtenues et seuls les documents originaux sont acceptés. L'AGC et l'un des AGCA participent très activement au processus, revoyant minutieusement tous les documents avant de fournir l'attestation aux termes des articles 33 et 34.

5.4.3 En moyenne, des recettes équivalant à 129 000 $ de l'Immigration et à 2 000 $ des services consulaires sont recueillies chaque mois. Les fonds sont en grande partie perçus sous forme de traites bancaires, car la Section de l'immigration n'accepte pas de paiement en argent comptant. Les recettes perçues sont remises chaque jour à la Section des comptes, accompagnées d'un rapport de rapprochement approuvé par le gestionnaire de programme compétent. L'agent comptable compte les recettes en présence du commis au recouvrement des coûts/adjoint consulaire et on prépare un reçu officiel.

5.4.4 Depuis juin 2004, un rajustement non effectué de 125 $ figure sur le rapport de rapprochement bancaire de la mission pour son compte en dollars canadiens. Cette question n'a toujours pas été réglée par la mission ou par la Direction des opérations à l'étranger et des services bancaires (SMFF). Le rajustement se rapporte à une traite bancaire de la Section de l'immigration qui a été enregistrée et envoyée à la banque pour dépôt, mais qui n'a jamais été inscrite au compte bancaire. La pratique consistait alors à apporter les fonds de la Section de l'immigration à la Section des finances dans une enveloppe scellée accompagnée d'un bordereau de dépôt bancaire rempli. L'agent comptable compte maintenant les sommes reçues de l'Immigration en présence du commis au recouvrement des coûts et chacun signe le rapport de rapprochement quotidien pour indiquer que tous les fonds ont été comptabilisés. De plus, il y a échange d'un reçu officiel.

5.4.5 En plus de modifier son processus de collecte de fonds et de rapprochement, la mission a annulé le service bancaire mobile fourni gratuitement par sa banque. *** La mission se sent rassurée à la suite de cette décision, mais le changement entraîne un alourdissement du fardeau administratif et rend la procédure de dépôt plus risquée.

5.4.6 Deux fois par semaine, les dépôts sont effectués à la banque par le comptable adjoint, qui est accompagné par un chauffeur et un gardien de sécurité recruté sur place. Il faut donc environ une heure et demie à trois personnes pour effectuer chaque dépôt. *** D'autres missions utilisent le service bancaire mobile sans problème et les employés canadiens à la mission continuent d'utiliser ce service gratuit pour leurs opérations bancaires personnelles. La mission a demandé des propositions aux deux banques situées dans son immeuble; le fait de retenir les services de l'une ou de l'autre des deux institutions éliminerait le besoin de se déplacer pour faire un dépôt.

Recommandations pour la mission

5.4.7 La mission doit déclarer officiellement la perte à l'Administration centrale, conformément à la Politique sur le délit d'action ou de commission, les pertes de fonds et autres actes illégaux commis contre la Couronne.

5.4.8 La mission doit prendre immédiatement une entente pour le ramassage des dépôts et, entre-temps, varier les heures de dépôt.

5.4.9 Le comptable adjoint doit signer le registre des dépôts avant d'apporter un dépôt à la banque.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.4.7 La mission a officiellement signalé la perte de fonds à SMFF le 2 avril 2005. Elle a aussi réglé le dépôt perdu dans ses comptes en dollars canadiens, en mars 2005.

5.4.8 En décembre 2004, la mission a annulé le service bancaire mobile fourni par la banque; depuis, elle a désigné l'un des membres du personnel de la comptabilité pour qu'il effectue les dépôts selon un horaire des trajets préétabli. En avril 2005, la mission a réaménagé l'horaire des trajets de ses locaux à la banque en variant les heures de dépôt chaque semaine. De plus, la Mission examine actuellement son entente en matière de services bancaires et envisage de transférer ses comptes à l'une des deux banques situées dans le même immeuble que la chancellerie, soit le centre commercial RCBC Plaza, pour des raisons de sécurité et des raisons d'ordre pratique. Ce transfert nous permettrait d'éliminer les trajets de la mission à la banque (les déplacements ont lieu actuellement deux fois par semaine) et d'effectuer les dépôts de fonds et les autres opérations bancaires officielles rapidement. De plus, les employés canadiens pourraient ouvrir un compte personnel à la banque que nous aurons choisi.

5.4.9 Le comptable adjoint signe maintenant le registre des dépôts avant d'apporter un dépôt à la banque.

5.4.10 Les relations avec la banque ont surtout été facilitées par les agents comptables. L'agent comptable principal reçoit les relevés bancaires directement de la banque et il commande les chèques pour la mission. L'AGC ne participe pas à la commande des chèques, mais à leur réception, il met les chèques en lieu sûr. Habituellement, c'est l'un des agents comptables qui traite avec la banque de façon régulière. C'est l'AGC, et non les agents comptables, qui devrait constituer le premier point de contact pour la banque à la mission.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.11 L'AGC doit accroître sa participation aux communications avec la banque et veiller à devenir le premier point de contact à la mission pour les représentants de la banque.

5.4.12 L'AGC doit veiller à ce que tous les relevés bancaires lui soient envoyés directement, en premier lieu.

5.4.13 L'AGC doit commander les chèques à la mission.

Réponses de la mission et calendrier d'exécution

5.4.11 L'AGC communique maintenant directement avec les représentants de la banque pour les questions autres que les opérations bancaires courantes.

5.4.12 Depuis avril 2005, tous les relevés bancaires sont envoyés directement à l'AGC qui en vérifie l'exactitude avant de les transmettre à l'agent comptable pour rapprochement.

5.4.13 C'est maintenant l'AGC ou l'AGCA (Services consulaires) qui exerce la fonction de commande des chèques.

5.4.14 Les biens sont généralement bien protégés à la Section des finances. Tous les fonds sont conservés dans un coffre-fort entre les dépôts bancaires. Les formules de chèque et l'imprimante sont conservés dans un cabinet Dasco qui est verrouillé, que les agents comptables soient présents ou non dans leur bureau. La petite caisse des Services consulaires est aussi bien contrôlée et bien protégée; on a toutefois constaté des problèmes de gestion de la petite caisse des Biens immobiliers. En effet, cette petite caisse de 40 000 pesos philippins (environ 950 dollars canadiens) n'était pas toujours gardée sous verrou et les clés étaient laissées à la vue, sur un bureau.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.15 La mission doit veiller à ce que la petite caisse des Biens immobiliers soit bien protégée.

Réponse de la mission et calendrier d'exécution

5.4.15 La petite caisse des Biens immobiliers est maintenant bien contrôlée et protégée. La mission a acheté un coffre-fort doté d'un cadenas électronique pour la protection et la garde en lien sûr des fonds de petite caisse.

5.4.16 La mission a établi un Comité d'examen des marchés dont les membres se sont réunis une fois cette année pour examiner les options quant aux travaux de rénovation de la cuisine de la résidence officielle. Le seul document disponible se rattachant à cette réunion est l'analyse détaillée des diverses soumissions reçues pour le projet, fournie par la Section des biens immobiliers. Aucun compte rendu de décisions n'a été rédigé. De plus, aucun mandat dans lequel on définirait le Comité et les fonctions de ses membres n'a été rédigé pour le Comité.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.17 Le Comité d'examen des marchés doit rédiger un mandat. Il doit aussi rédiger des comptes rendus et des comptes rendus de décisions et conserver ces documents.

Réaction de la mission et calendrier d'exécution

5.4.17 Un mandat a été fourni au Comité d'examen des marchés; des comptes rendus et des comptes rendus de décisions seront rédigés et ils seront transmis à l'AGC pour conservation.

5.4.18 Les agents comptables, étant donné leur charge de travail, ont parfois de la difficulté à gérer les demandes de rapports financiers ponctuels. La section du présent rapport qui porte sur le Programme d'expansion internationale des affaires contient la recommandation de confier à l'adjoint commercial l'accès au SGI en mode lecture seule, ce qui libérerait les agents comptables et donnerait à la Section de l'EIA un meilleur accès aux rapports dont elle a besoin. Les autres sections n'ont pas défini d'ensemble de rapports préétabli dont elles auraient besoin à intervalles réguliers. Les agents comptables pourraient mieux gérer la production de rapports si les exigences étaient définies à l'avance. Comme c'est le cas à la Section de l'EIA, il faudrait envisager d'obtenir l'accès au SGI en mode lecture seule. À la Section des finances, les rapports sur les éléments actifs et passifs ne sont pas produits chaque mois, comme l'exige SMFF.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.19 Les diverses sections de la mission doivent définir une liste des rapports de la Section des finances dont elles ont besoin à intervalles réguliers.

5.4.20 La mission doit examiner chaque mois le rapport sur les éléments actifs et passifs et solder les comptes comme exigé.

Réponses de la mission et calendrier d'exécution

5.4.19 L'accès au SGI en mode lecture seule sera obtenu pour les adjoints des programmes d'EIA, de CC, du REPAP et de l'ACDI pour la production de divers rapports. La formation sera fournie par les membres du personnel de la comptabilité.

5.4.20 Depuis avril 2005, la Section des finances solde chaque mois tous les comptes non réglés des éléments actifs et passifs et veille à ce que seuls les postes valides figurent au compte.

5.5 Technologie de l'information (TI)

5.5.1 L'équipe de la TI a travaillé au cours des deux derniers exercices à la réalisation de projets importants, comme le déménagement de la chancellerie et l'installation des réseaux SIGNET 3 et MITNET 2004. Le personnel de la Section se compose d'un professionnel des technologies de l'information du service extérieur (FSITP) qui est à son premier mandat et de trois professionnels des technologies de l'information recrutés sur place (LEITP). Ces employés possèdent un haut niveau de compétences techniques et ils fournissent un service axé sur le client.

5.5.2 Il existe un bon esprit de camaraderie et les membres du personnel déploient des efforts concertés pour entretenir des communications efficaces, mais la structure hiérarchique ne facilite pas les choses. Le FSITP et le LEITP principal relèvent tous deux de l'AGC. La Section n'a pas été intégrée pour relever de l'AGC par l'entremise du FSITP, car celui-ci n'a pas encore reçu la formation dans le cadre du Renouveau du modèle de soutien pour la technologie de l'information à l'étranger (ESMAIT). Il serait efficace que les LEITP relèvent du FSITP, que celui-ci ait reçu la formation ESMAIT ou non. Cette structure de rapport devrait être mise en place au renouvellement du FSITP, à l'été 2005. Pour faciliter le travail en équipe, il faudrait aménager dans le bureau vide à côté des LEITP le bureau du FSITP, qui est actuellement situé dans l'aire sécuritaire.

5.5.3 Les utilisateurs envoient leurs demandes d'aide par courriel, à une boîte aux lettres organisationnelle, ou par téléphone, au service d'assistance en TI. Le LEITP principal accède à ces demandes et les affecte aux autres LEITP en fonction de leur charge de travail ou de leur champ de compétences. On utilise le système REMEDY pour enregistrer les problèmes que l'équipe de la TI ne peut résoudre à l'intérieur d'un jour de travail. Étant donné la grande taille de l'équipe, on pourrait élargir l'utilisation du système de sorte à permettre à la mission d'améliorer le suivi de la charge de travail de tous les professionnels de la TI, plus particulièrement des projets liés au matériel posant problème. Tous les services devraient être enregistrés dans le système REMEDY.

5.5.4 Il existe une bonne structure de comité Internet et l'Administration a élaboré un excellent réseau intranet qui permet aux utilisateurs d'accéder à de nombreux services et documents de référence.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.5 Au renouvellement du FSITP, la mission doit modifier la structure hiérarchique de sorte que les LEITP relèvent du FSITP.

5.5.6 La mission doit déménager dans la Section de l'administration le bureau du FSITP, qui est actuellement situé dans la zone sécuritaire.

5.5.7 Tous les services doivent être enregistrés dans le système REMEDY.

Réponses de la mission et calendrier d'exécution

5.5.5 Après la visite à la mission du directeur régional de l'Asie-Pacifique le 25 avril 2005, nous avons modifié notre structure hiérarchique; cette modification est entrée en vigueur le 28 avril 2005.

5.5.6 Le bureau du FSITP a été déménagé le 20 mai 2005.

5.5.7 Comme discuté avec le directeur régional lors de son examen opérationnel de la Section de la TI, les LEITP ont commencé à créer des jetons Remedy pour toutes les demandes de service et les activités de TI de la mission le 28 avril 2005.

Annexe

Les tableaux suivants indiquent les domaines de chaque programme qui ont fait l'objet d'un examen visant à établir la conformité aux politiques et aux procédures et à évaluer l'efficacité des activités. Pour chaque programme énuméré, on peut consulter les guides de vérification pertinents sur le site intranet du Bureau de l'inspecteur général (ZID), qui contiennent les critères et les procédures de vérification détaillés utilisés lors de la vérification.

L'objet et l'étendue des travaux sur place sont fondés sur une évaluation de la pertinence et des risques connexes. Cette évaluation se fait par l'entremise de la communication avec les bureaux de l'AC, y compris les séances d'information par les supérieurs hiérarchiques et les bureaux fonctionnels responsables de chacun des domaines énumérés précédemment, un examen des documents pertinents de l'AC et de la mission et les conclusions des vérifications antérieures et une analyse des tendances et des problèmes systémiques récurrents.

En cours de vérification, on précise la définition des questions de la vérification et des secteurs d'intérêts selon les renseignements recueillis dans le cadre d'entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programme, d'une réunion avec le Comité des ERP, d'entretiens individuels avec les employés et selon les données d'autres documents examinés.

Le niveau des travaux de vérification d'un secteur donné est donc fixé en fonction des problèmes décelés et des renseignements recueillis à tous les paliers, soit l'AC, la direction de la mission et le niveau opérationnel. Les domaines ne reçoivent donc pas tous la même attention. On consacre en effet plus d'efforts et de temps aux problèmes matériels et aux enjeux à risque élevé, plus particulièrement à ceux qui présentent un intérêt pour la gestion. Il arrive à l'occasion, qu'en raison du manque de temps ou d'autres facteurs, il ne soit pas possible de vérifier tous les domaines. Les domaines non couverts sont mentionnés dans la section « Étendue de la vérification et objectifs » du présent rapport.

Gestion de la mission

  • Ententes de responsabilité
  • Communications
  • Plans stratégiques et opérationnels
  • Relations entre la mission centrale et les missions satellites
  • Intégration et coordination du programme
  • Autres ministères
  • Structure des comités
  • Mesure du rendement

Programme des relations générales (affaires politiques/publiques et culturelles)

  • Gestion du programme
  • Relations avec les médias
  • Planification du programme
  • Affaires culturelles
  • Présentation de rapports politiques
  • Mesure du rendement
  • Présentation de rapports économiques

Programme de l'expansion internationale des affaires

  • Gestion du programme
  • Investissement
  • Planification du programme
  • Science et technologie
  • Cadre de la Nouvelle approche
  • Politique commerciale et accès aux marchés
  • Promotion du commerce
  • Mesure du rendement

Programme des services consulaires

  • Gestion du programme
  • Services de citoyenneté
  • Service aux citoyens canadiens
  • Consuls honoraires
  • Traitement des passeports
  • Admission au Canada

Gestion du programme d'administration

  • Gestion du programme
  • Normes de service
  • Planification du programme
  • Communications
  • Politiques, systèmes et procédures
  • Mesure du rendement

Ressources humaines

  • Gestion de la fonction des RH
  • Classification
  • Dotation
  • Traitements et avantages sociaux
  • Relations de travail
  • Formation et perfectionnement
  • Langues officielles
  • Santé et sécurité
  • Activités du programme communautaire
  • Importation de biens

Ressources matérielles

  • Plan de gestion des biens de la mission
  • Véhicules officiels
  • Chancellerie
  • Inventaires
  • Résidence officielle
  • Gestion du matériel
  • Logements du personnel
  • Installations socio-culturelles
  • Entretien
  • Cessions

Finances

  • Processus budgétaire
  • Rapprochements
  • Cadre de contrôle
  • Transactions bancaires
  • Autorisation des dépenses et paiements
  • Encaisse
  • Réception et dépôt de l'argent
  • Avances
  • Transferts (engagements, commandes internes et demandes de service)
  • Petite caisse
  • Recouvrement des coûts
  • Conversion des devises
  • Passation de marchés
  • Accueil

Technologie de l'information

  • Formation
  • Capacité
  • Configuration du matériel
  • Urgence et sauvegarde
  • Systèmes
  • Sites Web
  • Service
  • TSP

Bureau de l'inspecteur général

Pied de page

Date de modification :
2012-09-12