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Services de certification - vérification du transfert du budget salarial

(Février 2006)

Table des matières

Sommaire

L'initiative du transfert du budget salarial du Ministère visait à transférer les fonds salariaux des employés canadiens aux gestionnaires de centre financier (GCF). La décision visait en partie à mieux faire face à la hausse continue des coûts salariaux des EC. Elle s'inscrivait également dans la lignée du programme de la fonction de contrôleur moderne du gouvernement et devait se traduire par une meilleure harmonisation des pratiques de gestion des salaires des EC du Ministère à celles en vigueur dans la plupart des autres ministères fédéraux. Les salaires des EC ont été transférés aux GCF le 1er avril 2002. Parallèlement à l'entrée en vigueur de l'initiative, le Ministère offrait aux GCF un nouvel outil, le Système de masse salariale (SMS), pour les aider à s'acquitter de leurs responsabilités en matière de gestion salariale, y compris la préparation des prévisions salariales.

Le Ministère a atteint son objectif de transférer le budget salarial des EC : SMD ne gère plus les salaires des EC. Toutefois, le Ministère n'a pas réussi à atteindre un des résultats clés qu'il souhaitait accomplir, soit celui de rendre les GCF responsables de l'utilisation des budgets salariaux de leurs EC. La confusion qui règne parmi les intervenants en ce qui concerne leurs rôles, responsabilités et pouvoirs respectifs en matière de gestion salariale et l'existence de deux fonds salariaux distincts pour les EC (N010 et N011) sont au coeur du problème. Bien que la structure de financement offre une protection à la main-d'oeuvre permutante, grâce à des restrictions imposées au fonds permutant et à la participation de la Direction des affectations et de la gestion des bassins communs (HMA) dans les décisions de dotation, les GCF croient qu'elle a une incidence négative sur la souplesse avec laquelle ils peuvent manoeuvrer. Il est actuellement impossible d'atteindre les résultats visés par le transfert du budget salarial en raison du bassin d'employés permutants du Ministère.

D'autres méthodes de financement sont à l'étude et ont été discutées avec l'équipe de vérification. Il est clair que l'analyse de chaque méthode est compliquée et il est peu probable que l'une d'entre elles satisfera convenablement le désir de souplesse des GCF et l'intérêt du Ministère de protéger les effectifs permutants.

Le Ministère a introduit une mesure de contrôle pour s'assurer que les fonds demandés correspondent à tous les coûts associés aux grandes initiatives ministérielles. Il doit toutefois renforcer les contrôles financiers internes en faisant attester par les GCF les Demandes d'intervention en RH, conformément à l'article 32 de la Loi sur la gestion des finances publiques.

L'équipe de vérification émet des doutes sur la fiabilité des prévisions salariales pour les EC présentées à la Direction de l'analyse financière (SMPF) à des fins d'analyse et de consolidation. Il faut renforcer les pratiques de prévisions salariales des GCF en comptant sur des interfaces systèmes rapides, en offrant un accès stable à la fonctionnalité « scénario » du SMS, en fournissant des directives plus normatives sur la façon d'utiliser le SMS et en tenant à jour les documents justificatifs appropriés.

La fiabilité des données du SMS s'est améliorée au cours des trois dernières années. Toutefois, des problèmes d'intégrité des données du SMS persistent et sont principalement attribuables aux problèmes relatifs à l'entrée en temps opportun des données dans le Système de gestion des ressources humaines (SGRH) et à l'exactitude de l'opération. La haute direction du Secteur des RH reconnaît la situation et a clairement fait de l'intégrité des données du SGRH une priorité. Les mesures positives prises récemment ont jeté les fondements de l'élaboration et de l'adoption d'une documentation sur le processus ministériel des RH et de la mise en place de méthodes de validation et de surveillance officielles et régulières. Note 1 À l'heure actuelle, les documents sont orientés sur la méthode, aucune norme de service n'existe et les pratiques de validation et de surveillance sont ad hoc. Par conséquent, il faut établir et mettre en oeuvre un plan d'action pour apporter les changements nécessaires. Ainsi seront améliorées la fiabilité des données du SMS et leur utilité pour les besoins de prise de décisions.

À la suite du transfert du budget salarial des EC, une formation en matière de gestion financière s'est avérée nécessaire pour informer les employés de leurs nouvelles responsabilités et de la façon d'utiliser les systèmes ministériels pour atteindre leurs objectifs à l'égard de la gestion salariale. Il fallait de la formation conceptuelle, mais aussi technique. Seule la formation d'une journée sur le SMS était offerte pour remplir les exigences techniques. Il faut donc renforcer et accroître le programme d'enseignement existant en matière de gestion salariale pour inclure des cours sur le SMS conçus pour les utilisateurs ainsi qu'une formation conceptuelle sur le transfert du budget salarial et la gestion salariale. En faisant mieux correspondre le programme de cours aux objectifs des utilisateurs finaux, il est prévu que la capacité des employés du Ministère de s'acquitter de leurs responsabilités en matière de transfert salarial s'améliorera.

Statut des recommandations

Le rapport de vérification contient au total 15 recommandations : SMD (1), SMS (2), SMP (1), HCM (5), HFD (2) et CFSS (4). Selon la direction, trois de ces recommandations ont été mises en oeuvre et douze sont en voie de l'être.

Contexte

1.1.1 Le Comité exécutif du Ministère a décidé de transférer le budget salarial des employés canadiens (EC) aux gestionnaires de centre financier (GCF) des directions générales de l'Administration centrale (AC) et des missions à l'étranger le 1er avril 2002. La décision visait en partie à mieux faire face à la hausse continue des coûts salariaux des EC. Elle s'inscrivait également dans la lignée du programme de la fonction de contrôleur moderne du gouvernement et devait se traduire par une meilleure harmonisation des pratiques de gestion des salaires des EC du Ministère à celles en vigueur dans la plupart des autres ministères fédéraux.

1.1.2 L'objectif de l'initiative ministérielle était de transférer les fonds salariaux réservés aux EC aux GCF. Même si la répartition des niveaux de référence (y compris les salaires) se fait au niveau des directions générales, dans le cadre du processus budgétaire du Ministère, l'intention de la haute direction était de transférer ces fonds salariaux au niveau des directeurs à l'AC et des chefs de mission à l'étranger.

1.1.3 On prévoyait que le transfert du budget salarial des EC apporterait aux GCF et au Ministère les avantages suivants :

  • une plus grande souplesse dans l'utilisation des ressources afin d'atteindre les résultats du programme;
  • une meilleure harmonisation des outils et de l'information aux pouvoirs et responsabilités;
  • de meilleurs renseignements sur les coûts réels des activités;
  • une amélioration de l'exactitude et de l'uniformité de l'information contenue dans les systèmes ministériels;
  • une amélioration des prévisions salariales;
  • une amélioration de la gestion des risques et du processus décisionnel.

1.1.4 La Direction générale des finances, de la planification et des systèmes ministériels (SMD) a pris la direction des opérations de planification et de mise en oeuvre de l'initiative en élaborant, notamment, une stratégie qui prévoyait, entre autres, la tenue d'ateliers pour consulter les principaux intervenants, l'organisation de visites de missions et de réunions des comités sectoriels et ministériels pour discuter des répercussions du transfert du budget salarial, l'adoption de principes directeurs et de pratiques, l'affichage de questions et de réponses sur le site Web de SMD, et l'élaboration et la prestation de cours de formation sur le nouveau Système de masse salariale (SMS). La stratégie comprenait également la création de deux fonds distincts visant à gérer les effectifs canadiens non permutants (N010) et permutants (N011). Ces fonds étaient jugés nécessaires afin de protéger les niveaux budgétaires de la main-d'oeuvre permutante à des fins de recrutement, de dotation et d'affectations.

Objectifs, portée, critères, méthode et calendrier de la vérification

2.1 Objectifs de la vérification

2.1.1 La vérification avait pour but d'évaluer le bien-fondé :

  • du cadre de responsabilisation de la gestion des salaires des EC;
  • des pratiques de contrôles financiers et de communication de l'information financière liées aux dépenses salariales des EC;
  • des plans d'action de gestion conçus pour régler les problèmes d'intégrité des données du Système de gestion des ressources humaines (SGRH) et du Système de masse salariale (SMS);
  • de la formation en matière de gestion salariale fournie par le personnel du Ministère.

2.2 Portée et critères de la vérification

2.2.1 La vérification a consisté en un examen des aspects suivants de l'initiative du transfert du budget salarial des EC : responsabilisation, contrôles financiers et communication de l'information financière, systèmes ministériels et formation. L'examen de la responsabilisation et de la formation a porté sur la période allant de 2002 à 2005 tandis que l'examen des systèmes ministériels, des contrôles financiers et de la communication de l'information financière s'est concentré sur les pratiques plus récentes de l'année financière 2004-2005. Les critères utilisés pour évaluer ces aspects, acceptés par SMP et HAM (Bureau de l'administration du secteur - Ressources humaines) sont énumérés à l'Annexe A.

2.2.2 A été exclu de la vérification l'examen des dépenses associées aux Directives sur le service extérieur (DSE) puisque ZIV prévoit mener une vérification distincte sur le sujet. A également été exclu l'examen du SGRH (sauf celui des points décrits à l'objectif 2.1.1.C ci-dessus) puisque deux vérifications de ZIV en ont traité : Vérification de l'administration des congés et Vérification du SGRH de PeopleSoft. En outre, les principaux contrôles associés à l'exportation des données du SMS vers le Système de gestion intégrée (SGI) n'ont pas fait partie de la vérification puisqu'ils ont été en partie analysés dans la récente Vérification des dépenses salariales et des coûts associés aux régimes d'avantages sociaux des employés.

2.3 Méthode et calendrier

2.3.1 La vérification a été menée conformément à la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor et aux Normes pour la pratique professionnelle de la vérification interne de l'Institut des vérificateurs internes. Elle a eu lieu de novembre 2004 à avril 2005.

2.3.2 Voici les tâches réalisées par les vérificateurs : analyse du contexte du transfert du budget salarial et de la documentation de gestion, entrevues avec les intervenants de l'AC et des missions, examen des Ententes de gestion du rendement et des évaluations de 2003-2004 d'un échantillon de GCF, étude des pratiques de prévisions salariales d'un échantillon de GCF et de Bureaux d'administration de secteur (p. ex. SAM, HAM, RAM et AAM), analyse des rapports financiers de mi-année et de troisième trimestre du Ministère, examen des plans d'action visant à régler les problèmes d'intégrité de données du SGRH et du SMS, et sondage en ligne mené auprès des anciens participants aux cours de formation sur le SMS.

Observations et recommandations

3.1 Cadre de responsabilisation

3.1.1 Avant la mise en oeuvre de l'initiative du transfert du budget salarial, c'est SMD qui gérait les salaires des EC. Le 1er avril 2002, le budget salarial des EC a été transféré aux GCF, faisant du coup augmenter le montant des ressources financières budgétées à leur disposition pour la prestation des programmes. Dès le début, la haute direction s'attendait à ce que l'augmentation des ressources disponibles se traduise par un accroissement de la responsabilisation. Elle croyait que les GCF se sentiraient responsables de leur rendement en matière de gestion salariale.

3.1.2 La vérification que vous avons menée indique que les GCF ne se sentent pas responsables de l'efficacité avec laquelle le budget salarial des EC est utilisé, sauf en ce qui concerne les dépenses en heures supplémentaires. Aucun gain important n'a donc été réalisé en la matière lorsqu'on compare les résultats d'avant et d'après le transfert du budget salarial. La situation s'explique par les raisons suivantes :

  • Responsabilités décalées. Trois Note 2 des quatre Bureaux d'administration de secteur de notre échantillon géraient le budget salarial des EC de leur secteur en 2004-2005. En effet, les GCF devaient obtenir l' « approbation » implicite du CAS pour prendre les mesures prévues en matière de gestion des ressources humaines. Certains GCF relevant du quatrième CAS recevaient un budget salarial « théorique », lequel était en réalité géré par l'unité administrative de la direction générale.
  • Compréhension inégale des rôles, responsabilités et pouvoirs. Même si le document sur les principes et les pratiques du transfert du budget salarial adopté par SMD en avril 2002 décrit le cadre de responsabilisation de la gestion salariale, les entrevues ont montré que la confusion règne parmi les intervenants quant à leurs rôles, responsabilités et pouvoirs respectifs en matière de gestion salariale.
  • Intérêts divergents. Même si on a délégué aux GCF le pouvoir de signer des documents financiers concernant le budget salarial de leurs employés permutants (N011), le pouvoir de décision concernant l'utilisation et la désignation des postes permutants demeure entre les mains de la Direction des affectations et de la gestion des bassins communs (HMA). Les GCF doivent donc consulter HMA lorsqu'ils veulent prendre des décisions pouvant avoir des répercussions sur les postes permutants désignés. Parfois, ces décisions sont renversées en raison des intérêts de HMA dans la gestion des bassins.
  • Contraintes imposées. Le Ministère a imposé aux GCF des restrictions sur l'utilisation des surplus des fonds salariaux des employés permutants lorsqu'il a procédé au transfert du budget salarial des EC le 1er avril 2002. Le document sur les principes et les pratiques de l'initiative précise que les surplus des fonds salariaux des employés permutants ne peuvent servir qu'à embaucher des employés permutants nommés pour une période déterminée et à compenser les coûts en heures supplémentaires et en rémunération d'intérim des employés permutants.
  • Outil de gestion salariale peu fiable. Jusqu'à maintenant, on n'a pas fourni aux GCF un outil de gestion salariale fiable. Même si des efforts ont été consentis pour améliorer l'intégrité des données du SMS, les problèmes persistent, réduisant ainsi l'utilité du système comme outil de prise de décision.
  • Formation déficiente. Jusqu'à maintenant, la formation en matière de gestion salariale donnée aux GCF a été technique, c'est-à-dire qu'elle s'est concentrée sur l'utilisation du SMS. Un cours conceptuel sur le transfert du budget salarial et la gestion salariale comme moyen de favoriser et d'améliorer le cadre de responsabilisation de la gestion salariale n'a pas encore été offert.
  • Objectifs de rendement en matière de gestion des ressources vagues. Nous avons examiné un échantillon discrétionnaire de formulaires d'Entente de gestion du rendement (EGR) et d'évaluation pour l'année financière 2003-2004. Nous avons découvert que les objectifs de gestion des ressources étaient articulés de façon normale en des termes très généraux (p. ex. planification et gestion efficaces des ressources), mais qu'aucune mesure de rendement associée aux responsabilités des GCF en matière de gestion salariale n'était décrite. En conséquence, il est difficile de comprendre comment le rendement d'un GCF en matière de gestion salariale est pris en compte lors de l'évaluation des objectifs de gestion des ressources.

La Direction générale des affectations et de la gestion des cadres (HFD) a examiné le modèle d'EGR du Ministère, qui se préparait au lancement du Programme de gestion du rendement (PGR) des EX en 2005-2006. Elle en est arrivée à la conclusion que les énoncés d'engagement permanents à l'égard de la gestion des ressources et les mesures de rendement (p. ex. indicateurs) devaient être plus clairement définis comme des moyens de renforcer le cadre de responsabilisation de la gestion financière du Ministère. À cette fin, HFD a demandé à SMD de revoir les énoncés d'engagement en matière de gestion des ressources de façon à ce qu'ils servent de fondement à l'évaluation du rendement du sous-ministre adjoint, des directeurs généraux et des directeurs d'un secteur. HFD attend les commentaires de SMD. L'équipe de vérification croit que SMD doit apporter sa contribution, non seulement sur les énoncés d'engagement, mais aussi sur les mesures correspondantes utilisées pour évaluer le rendement des GCF.

3.1.3 En résumé, le Ministère a atteint son objectif de transférer le budget salarial des EC : SMD ne gère plus les salaires des EC. Toutefois, le Ministère n'a pas réussi à atteindre un des résultats clés qu'il souhaitait accomplir, soit celui de rendre les GCF responsables de l'utilisation des budgets salariaux de leurs EC. La confusion qui règne parmi les intervenants en ce qui concerne leurs rôles, responsabilités et pouvoirs respectifs en matière de gestion salariale et l'existence de deux fonds salariaux distincts pour les EC (N010 et N011) sont au coeur du problème.

3.1.4 Bien que la structure actuelle du financement protège les employés permutants, les GCF estiment qu'elle les empêche de manoeuvrer avec souplesse en limitant les mouvements entre les fonds salariaux. La haute direction est au courant de l'impact qu'a la structure actuelle sur l'efficacité opérationnelle et le cadre de responsabilisation de la gestion salariale. D'autres méthodes sont à l'étude et ont été discutées avec l'équipe de vérification. Il est clair que l'analyse de chaque méthode est compliquée et il est peu probable que l'une d'entre elles satisfera convenablement le désir de souplesse des GCF et l'intérêt du Ministère de protéger les effectifs permutants. Il est toutefois également évident que la structure actuelle du fonds salarial des EC (c.-à-d. le statu quo) comporte des désavantages à l'égard de la responsabilisation. Il est actuellement impossible d'atteindre les résultats visés par le transfert du budget salarial en raison du bassin d'employés permutants du Ministère.

Recommandation à l'intention de SMD

3.1.5 Préciser le cadre de responsabilisation de la gestion salariale décrit dans le document sur les principes et les pratiques du budget salarial en élaborant et en adoptant, de concert avec les intervenants concernés, un tableau de responsabilisation d'une à deux pages qui définit leurs rôles, leurs principales responsabilités et leurs pouvoirs respectifs.

Mesure prise par SMD et calendrier

3.1.5 SMP élaborera un cadre de responsabilisation de concert avec les intervenants concernés d'ici mars 2006. Le produit final sera présenté au Conseil des CAS.

Recommandation à l'intention de HCM

3.1.6 En collaboration avec tous les intervenants concernés, évaluer s'il convient toujours de fournir des niveaux de référence pour les salaires des EC dans une structure à deux fonds et les conséquences de cette décision sur l'atteinte des résultats visés par le transfert du budget salarial.

Mesure prise par HCM et calendrier

3.1.6 L'essentiel des préoccupations exprimées au moment du transfert du budget salarial concernant la protection des niveaux budgétaires des employés permutants pour le recrutement, la dotation et les affectations existent toujours. Néanmoins, nous convenons qu'il faut étudier d'autres méthodes de financement afin de protéger les effectifs permutants et évaluer l'impact de la fusion des deux fonds (N010 et N011).

À cette fin, des discussions informelles ont déjà eu lieu en juin dernier avec SMP. HAM est actuellement en train d'examiner un document de travail préparé par SMP et consultera les intervenants concernés au cours de l'année financière. Dans tous les cas, il sera impossible de modifier la structure salariale actuelle au cours de l'année financière. Par conséquent, l'échéance de la mise en oeuvre des modifications est fixée au début du prochain exercice.

Indépendamment ce qui précède et comme énoncé dans la présente vérification, l'enjeu consiste à proposer une nouvelle méthode qui permettra d'offrir plus de souplesse aux GCF et de protéger les effectifs permutants.

Recommandations à l'intention de HFD

3.1.7 Obtenir de SMD la révision des énoncés d'engagement permanents en matière de gestion des ressources et des mesures de rendement qui serviront de fondement à l'évaluation du rendement des cadres du Ministère (c.-à-d. les EX) et les incorporer au modèle de l'EGR avant le lancement du PGR des EX en 2005-2006.

3.1.8 Évaluer tous les ans le degré avec lequel les cadres du Ministère, lorsqu'ils remplissent les EGR, appliquent les engagements en matière de gestion des ressources et les mesures du rendement conformément au point 3.5.

Mesures prises par HFD et calendriers

3.1.7 L'EGR d'un SMA comporte généralement un engagement relatif à la gestion financière. Il s'agit de faire cheminer l'engagement du SMA jusqu'au niveau du GCF. Par exemple, un engagement d'administration et de fonction de contrôleur se traduit par un engagement de mise en oeuvre de l'initiative du transfert du budget salarial. Pendant le cycle de gestion du rendement (PGR) de 2005-2006, HFD entreprendra des consultations auprès des cadres pour les conseiller, les former, les guider et les soutenir dans l'élaboration de tels engagements. Dans le même contexte, et en collaboration avec SMD, une attention particulière sera portée aux indicateurs de ces engagements pour s'assurer qu'ils sont concrets et mesurables. La mesure est permanente et sera terminée d'ici la fin de l'année financière (c.-à-d. mars 2006).

3.1.8 Nous rappellerons aux cadres, par des messages à diffusion générale et d'autres communications, les exigences du PGR relativement aux principales responsabilités, comme la gestion des RH et des finances. Nous insisterons sur l'importance de se servir du PGR comme d'un outil dans le contexte des discussions stratégiques traitant de la planification ministérielle et de l'établissement des priorités et sur les liens existant avec les engagements des personnes. Tout au long du cycle du PGR et à la toute fin du cycle, nous jouerons le rôle de conseiller et d'aide pour que les évaluations soient cohérentes et complètes. La mesure est permanente et sera terminée d'ici la fin de l'année financière (c.-à-d. mars 2006).

3.2 Contrôles financiers et communication de l'information financière

Contrôles financiers

3.2.1 Le Ministère a récemment introduit une mesure de contrôle pour s'assurer que l'ensemble des coûts payés pour les services rendus au personnel des autres ministères ou l'embauche d'employés, dans le contexte de grandes initiatives ministériellesNote 3, sont établis et inclus dans les demandes de fonds gouvernementaux. Ce contrôle s'exerce par l'intermédiaire du modèle de services ministériels communs qui permet de fixer et de quantifier les coûts associés aux salaires, au régime d'avantages sociaux des employés et à TPSGC, ainsi que les frais « généraux » ministériels.

3.2.2 Dans un message à diffusion générale, SMD annonçait qu'à partir du 1er avril 2002, les gestionnaires devaient s'assurer qu'ils possédaient suffisamment de fonds (tout comme pour les autres types de dépenses) avant d'envoyer des Demandes d'intervention en RH aux Ressources humaines (HRS/HPF/HPE), c'est-à-dire qu'ils devaient, en vertu de l'article 32 de la Loi sur la gestion des finances publiques, obtenir une attestation. Nous avons examiné des Demandes d'intervention en ressources humaines (classification, dotation, rémunération d'intérim) disponibles dans Outlook et qui avaient une incidence sur le budget et nous avons découvert qu'aucune demande ne comprenait la case de signature requise par l'article 32. Les GCF n'attestent donc pas officiellement qu'ils ont les fonds nécessaires pour honorer les engagements contractés dans le cadre du budget salarial des EC. À cause de cette lacune du contrôle financier, le personnel du Secteur des ressources humaines joue à la « police » en s'assurant que les GCF détiennent les fonds suffisants pour couvrir les Demandes d'intervention en RH. Le Bureau de l'administration du secteur - Ressources humaines (HAM) est actuellement en train de mettre à jour un certain nombre de Demandes d'intervention en RH et étudie des façons de résoudre les lacunes du contrôle financier.

3.2.3 En résumé, le Ministère a introduit une mesure de contrôle pour s'assurer que les fonds demandés correspondent à tous les coûts associés aux grandes initiatives ministérielles. Il doit toutefois renforcer les contrôles financiers internes en faisant attester par les GCF les Demandes d'intervention en RH, conformément à l'article 32 de la LGFP.

Recommandations à l'intention de HCM

3.2.4 Modifier, en collaboration avec SMD, les Demandes d'intervention en ressources humaines ayant une incidence sur le budget afin d'obtenir, conformément à l'article 32 de la LGFP, une attestation visant à confirmer qu'il y a suffisamment de fonds pour payer tous les coûts associés à la demande.

3.2.5 Évaluer la faisabilité d'incorporer des contrôles automatisés qui garantiraient l'acheminement par voie électronique des Demandes d'intervention en RH aux RH, par la personne qui attesterait la demande en vertu de l'article 32 de la LGFP.

Mesures prises par HCM et calendriers

3.2.4 Avant le transfert du budget salarial, le formulaire EXT 1690 était utilisé pour les demandes d'intervention en dotation. Le formulaire prévoyait l'obtention d'une attestation, conformément à l'article 32 de la LGFP. Lors du transfert du budget salarial en 2002, le formulaire a été mis à jour, et l'attestation financière a été conservée. Les RH ont approuvé le formulaire et l'ont fait entrer en vigueur à l'été 2002. Il était possible d'y accéder par Jetform. Lorsque les formulaires RH ont été déplacés de Jetform à Outlook en 2003, l'attestation financière a été abandonnée.

Cinq formulaires de Demandes d'intervention en RH sont en cours d'élaboration et de simplification, et seront transférés au site Formulaires en direct sur la page d'accueil du Ministère. HAM prend la direction de l'initiative en présidant les réunions avec les principaux groupes de travail et en agissant comme lien entre les intervenants en RH, SMSH, SMPF et les développeurs techniques.

L'élément financier des nouveaux formulaires a été renforcé en incluant l'attestation exigée par l'article 32 de la LGFP. Les formulaires ne peuvent être envoyés que lorsque le pouvoir d'approbation (AGC dans les missions; directeur adjoint ou plus haut placé à l'AC) coche la case confirmant qu'il possède le pouvoir d'approbation en vertu de l'article 32 de la Loi.

Date d'achèvement visée : printemps 2006.

3.2.5 Les nouveaux formulaires de RH sont acheminés automatiquement aux destinataires pour action selon l'information contenue sur le formulaire, c'est-à-dire la catégorie de l'employé, sa filière, son niveau et le type d'action nécessaire.

Lorsque le gestionnaire accède au formulaire, il doit confirmer qu'il possède l'autorité d'approuver la demande. Une boîte de message indique que seuls les AGC des missions et les directeurs adjoints ou les plus hauts placés possèdent le pouvoir d'approbation. C'est seulement une fois la confirmation donnée que le bouton « envoyé » peut être activé.

Lorsque le gestionnaire a coché la boîte « approuvé », son nom s'inscrit automatiquement sur le formulaire, prouvant ainsi que le formulaire a été examiné et approuvé par le pouvoir d'approbation désigné. Il est impossible d'envoyer le formulaire sans cocher la case « approuvé ».

Date d'achèvement visée : printemps 2006.

Communication de l'information financière

3.2.6 L'équipe de vérification a examiné les pratiques de prévisions salariales des GCF et de la Direction de l'analyse financière (SMPF) lors des examens financiers de mi-année et de troisième trimestre de l'année financière 2004-2005. Vous trouverez nos observations ci-dessous.

Pratiques de prévisions salariales pour les EC des GCF

3.2.7 Nous avons examiné les pratiques de prévisions salariales des EC formulées par un échantillon de GCF. Nous avons découvert que dans la plupart des cas, les GCF ne préparent pas de prévision parce que ce sont les CAS qui, en réalité, gèrent Note 4 le budget salarial et préparent les prévisions Note 5 du Secteur. Cette pratique est contraire à la vision présentée par la haute direction lors du transfert du budget salarial le 1er avril 2002. En effet, les dirigeants s'attendaient à ce que les GCF gèrent le budget et préparent les prévisions des dépenses qui y sont associées.

3.2.8 L'équipe de vérification a étudié les pratiques d'un échantillon de CAS et de GCF (le cas échéant) en matière de prévision salariales des EC pendant les examens financiers de mi-année et de troisième trimestre de l'année financière 2004-2005. Elle s'inquiète de la fiabilité des prévisions qui sont soumises à la Direction de l'analyse financière (SMPF) à des fins de consolidation ministérielle et d'analyse. Voici les facteurs expliquant ces préoccupations Note 6 :

  • Utilisation incohérente du SMS. Même si la plupart des CAS et des GCF de l'échantillon utilisaient le SMS et le SGI (IA), certains d'entre eux continuaient de se servir de systèmes « maison ». En outre, ceux qui utilisaient le SMS ne vérifiaient pas tous de façon uniforme et diligente l'exactitude et l'exhaustivité des rapports générés par le système avant de les utiliser pour établir leurs prévisions.
  • Absence de documents justificatifs. Les CAS et les GCF de l'échantillon tenaient à jour des documents pour justifier leur prévision des dépenses salariales des EC. Même si les écarts n'étaient pas significatifs, l'équipe de vérification a été dans l'impossibilité de faire concorder les prévisions des CAS et des GCF à la documentation.
  • Absence de la fonctionnalité « scénario ». Le SMS contient une fonctionnalité qui permet aux GCF d'évaluer l'impact budgétaire d'autres scénarios de dotation. Cette fonctionnalité était toutefois hors d'état pendant la plus grande partie de 2004-2005 en raison de problèmes de stabilité avec les serveurs du système.
  • Écarts de données entre les principaux systèmes ministériels. Les CAS et les GCF interrogés ont relevé des anomalies dans les données du SMS et du SGI sur les dépenses salariales réelles et budgétées. Des écarts s'observent lorsque les utilisateurs comparent les données salariales des systèmes avant que la Direction du système de gestion intégrée (SMSF) exécute les interfaces systèmes requises. Même si SMSF exploite d'autres interfaces entre le SGI et le SMS à la fin des trimestres et de l'exercice, il ne le fait pas toujours à un moment qui permettrait de maximiser la congruence de l'information salariale des systèmes. En conséquence, les utilisateurs signalent qu'ils doivent déployer d'importants efforts pour rapprocher les données salariales contenues dans les systèmes.

3.2.9 En résumé, il faut renforcer les pratiques de prévisions salariales des GCF en comptant sur des interfaces systèmes rapides, en offrant un accès stable à la fonctionnalité « scénario » du SMS, en fournissant des directives plus normatives sur la façon d'utiliser le SMS et en tenant à jour les documents justificatifs appropriés. Ces mesures amélioreront la fiabilité des prévisions présentées aux fins d'analyse et de décisions ministérielles.

Recommandations à l'intention de SMS

3.2.10 Déterminer, en collaboration avec SMP et SMF, le moment où les interfaces de fin de trimestre entre le SMS et le SGI doivent être exécutées de façon à optimiser la congruence des données entre les systèmes.

3.2.11 Fournir aux utilisateurs, dès 2005-2006, un accès stable à la fonctionnalité « scénario » du SMS.

Mesures prises par SMS et calendriers

3.2.10 SMS a consulté SMP et SMF en vue de déterminer le moment de l'exécution des interfaces de fin de trimestre entre le SMS et le SGI afin d'optimiser la congruence des données entre les deux systèmes. Il a été convenu que SMSF exploiterait manuellement des interfaces pour les pièces justificatives supplémentaires à la fin du mois, au besoin. Cette méthode a été mise en oeuvre et fonctionne bien.

3.2.11 La fonctionnalité « scénario » du Système de masse salariale a été interdite d'accès puisqu'elle avait un impact négatif sur le rendement du système. SMS a suivi les étapes suivantes pour réintroduire cette fonctionnalité :

  • Mise à niveau du logiciel à la version 4.3.12b
  • Mise à jour des serveurs d'application

À la suite de la mise en oeuvre de ces mesures, SMS a permis à six intervenants qui en avaient fait la demande d'accéder à la fonctionnalité « scénario ». Jusqu'à maintenant, un seul de ces intervenants s'en est servi.

Recommandation à l'intention de SMP

3.2.12 Communiquer avec les intervenants concernés avant la fin du deuxième et du troisième trimestre pour leur demander :

  • de valider l'exactitude et l'exhaustivité des données saisies par le SMS sur les dépenses salariales réelles et de corriger les pièces justificatrices, au besoin, avant la date d'entrée en vigueur des interfaces systèmes, conformément au point 4.10 ci-dessus;
  • que le personnel compétent du Secteur des ressources humaines soit avisé des modifications devant être apportées aux données du Système de gestion des ressources humaines (SGRH) afin de s'assurer que les erreurs sont corrigées de façon permanente;
  • que des rapports sur les prévisions salariales soient générés par le SMS à la fin du trimestre et conservés dans un dossier, et qu'on s'en inspire pour présenter des prévisions salariales.
Mesures prises par SMP et calendriers

3.2.12 SMP a discuté de la question un certain nombre de fois avec les intervenants concernés avant la fin du deuxième trimestre, surtout au forum du Conseil des CAS. Même si aucun examen financier officiel de troisième trimestre ne sera mené, la question a de nouveau été soulevée dans le contexte de l'analyse et de la prévision des dépenses, dans le cadre du processus des mandats spéciaux du gouverneur général.

Ces communications ont rappelé aux intervenants de la gestion salariale leur responsabilité d'assurer l'exactitude et l'exhaustivité du système par des examens réguliers des données et l'élaboration de pièces justificatrices, au besoin, pour faire coïncider les interfaces systèmes. Cela peut être réalisé en générant régulièrement des rapports de prévision et en examinant l'information qui en résulte, qui peut être retenue pour permettre la formulation de prévisions salariales, dans le cadre des examens périodiques d'examen financier, comme l'examen de mi-année, et des examens réguliers menés localement. Les problèmes que l'utilisateur du SMS ne peut rectifier doivent être signalés au personnel compétent de HCM, qui apportera les corrections nécessaires dans le SGRH.

Pratiques de consolidation des prévisions salariales de SMPF

3.2.13 Depuis l'exercice 2004-2005, SMPF coordonne, analyse et communique les examens financiers de mi-année et de troisième trimestre du Ministère. L'équipe de vérification a constaté que SMPF avait renforcé ses pratiques internes lors de l'examen financier de troisième trimestre de 2004-2005 en apportant de nombreux changements. Par exemple, les colonnes « budget ordinaire » et « dépenses totales » des chiffriers Excel fournis aux intervenants étaient chargées au préalable des données de l'Intelligence d'affaire (IA) au 31 décembre 2004. Une nouvelle colonne portant sur l'écart prévu avec le budget ordinaire a également été ajoutée pour pouvoir isoler la partie d'un écart prévu attribuée au redressement budgétaire en cours.

3.2.14 SMPF a vérifié la vraisemblance des soumissions des Bureaux d'administration de secteur pendant l'examen financier de troisième trimestre de l'exercice 2004-2005. À cette fin, la Direction s'est assurée que les colonnes du chiffrier Excel chargées au préalable des données du budget et des dépenses de l'IA n'avaient pas été modifiées. Elle a aussi comparé les prévisions salariales communiquées par le secteur avec l'information apparaissant dans le SMS au 31 décembre 2004. Les grands écarts ont été discutés avec l'analyste de programme (SMPA) de la section et le CAS, le cas échéant.

3.2.15 En résumé, SMPF a effectué un bon nombre de changements positifs relativement aux processus d'examen financier de mi-année et de troisième trimestre du Ministère depuis l'établissement de ses activités à l'automne 2003. Dans l'ensemble, ces changements ont amélioré la qualité de la surveillance exercée par le Ministère sur les salaires des EC.

3.3 Systèmes ministériels

3.3.1 Dans le contexte de l'initiative du transfert du budget salarial, le Système de masse salariale (SMS) a été le principal outil dont se sont servis les GCF pour prévoir les exigences salariales des EC. Le SMS est en liaison avec le SGRH, le SGI et le Système de paye en direct de TPSGC. Par conséquent, l'intégrité des données du SMS dépend de l'intégrité des données des systèmes sources et de l'efficacité des interfaces techniques. Notre examen des systèmes ministériels s'est concentré sur l'interface à partir de laquelle les données du SGI sont exportées vers le SMS. Note 7 Il a aussi permis d'analyser les mesures prises par le Secteur des RH pour régler les problèmes liés à l'entrée en temps opportun des données dans le SGRH et à l'exactitude de l'opération.

Exportation des données du SGI vers le SMS

3.3.2 L'équipe de vérification a testé un échantillon de fichiers exportés en 2004-2005 du SGI vers le SMS et a conclu que l'opération avait été réussie (c.-à-d. nombre d'enregistrements et valeur). Note 8

Entrée de données dans le SGRH

3.3.3 Les problèmes techniques qu'a connu le SMS lorsqu'il a été offert pour la première fois aux utilisateurs en avril 2002 ont créé quelques inquiétudes au sujet de l'intégrité de données. Depuis, ces problèmes techniques ont été résolus. Même si la fiabilité des données du SMS s'est améliorée au cours des trois dernières années, les craintes à cet égard persistent. Les problèmes actuels relatifs à l'intégrité des données du SMS sont principalement attribuables à l'entrée en temps opportun des données dans le SGRH et à l'exactitude de l'opération, ce qui relève du Secteur des RH. L'absence de documentation explique en partie les difficultés rencontrées à cet égard.

3.3.4 La haute direction du Secteur des RH est au courant des conséquences qu'entraînent les problèmes liés à l'entrée des données dans le SGRH sur l'intégrité de l'information du SMS. Elle a pris plusieurs mesures positives pour régler la situation, y compris, sans y être limité :

  • créer et doter en 2004-2005 les postes de chef des systèmes de gestion en ressources et de conseiller sur la qualité des données en gestion;
  • mettre sur pied un groupe de conseillers en matière de RH et de SGRH, formé de divers groupes d'intervenants, y compris les CAS et SMPF, et ayant pour mandat de fournir de l'information en temps opportun aux gestionnaires et agents des RH sur le SGRH et de régler les problèmes liés aux processus ministériels des RH et à la propriété des données;
  • établir un groupe de discussion sur les RH et le SGRH, c'est-à-dire une tribune formée du personnel des RH pour discuter des méthodes d'entrée de données complexes et suggérer des améliorations pour accroître la compréhension et l'exactitude des données du SGRH;
  • coordonner la mise à niveau des formulaires de Demande d'intervention en RH et leur transfert sur le site intranet Formulaires en direct du Ministère; Note 9
  • fournir aux gestionnaires de RH des statistiques sur les problèmes d'intégrité des données du SGRH relatifs à leurs directions;
  • élaborer une méthode de correction des erreurs qui aiderait les gestionnaires du Ministère à demander des corrections pour les écarts qu'ils observent entre les données du SMS.

3.3.5 En 2004-2005, HAM a coordonné les présentations données par SMSF aux employés des RH sur le SMS, une initiative qui s'est avérée positive. Les présentations leur ont donné un aperçu des interfaces systèmes et leur ont décrit les conséquences qu'entraînait l'entrée des données dans le SGRH sur l'intégrité des données dans le SMS. Les consultations visant à inciter CFSI à entreprendre un examen des cours de formation sur le SGRH pour déterminer s'il leur accordait assez d'importance n'ont toutefois pas eu lieu.

3.3.6 En résumé, la haute direction du Secteur des RH a clairement fait de l'entrée en temps opportun des données dans le SGRH et de l'exactitude de l'opération une priorité. Les mesures positives prises récemment ont servi de fondements à l'élaboration et à l'adoption de documents sur le processus ministériel des RH et à la mise en place de méthodes de validation et de surveillance officielles et régulières. Note 10 À l'heure actuelle, les documents sont orientés sur la méthode, aucune norme de service n'existe et les pratiques de validation et de surveillance sont ad hoc. Par conséquent, il faut établir et mettre en oeuvre un plan d'action pour apporter les changements nécessaires. Ainsi seront améliorées la fiabilité (c.-à.-d. l'exhaustivité et l'exactitude) des données du SMS et leur utilité pour les besoins de prise de décisions.

Recommandations à l'intention de HCM

3.3.7 Élaborer un plan d'action, et surveiller sa mise en oeuvre, qui permettra de déterminer les tâches, d'établir les échéances, d'attribuer les responsabilités, de préciser les résultats visés et de répartir les ressources pour :

a) l'établissement de normes de service liées au traitement des Demandes d'intervention en RH et à la correction des erreurs qui se produisent lors de l'entrée des données dans le SGRH;

b) la préparation, en collaboration avec les intervenants, de la documentation du processus ministériel décrivant la participation, les activités, le rendement et les responsabilités de toutes les parties intervenant dans le traitement des diverses Demandes d'intervention en RH ayant une incidence sur le budget salarial des EC d'un gestionnaire;

c) la définition, la documentation et la mise en oeuvre de processus ministériels visant à valider et surveiller l'entrée en temps opportun des données dans le SGRH et la qualité de l'opération.

3.3.8 Prendre contact avec CFSS pour demander l'examen du plan des cours de formation offerts sur le SGRH qui traitent de l'entrée de données afin de s'assurer que l'accent est placé sur les interfaces des systèmes ministériels et les conséquences possibles (sur le SMS et le SGI) de l'entrée en temps non opportun et inexacte de données dans le SGRH.

Mesures prises par HCM et calendriers

3.3.7 a) L'équipe des ressources ministérielles du SGRH a étudié diverses options pour retracer les écarts du SGRH de façon plus formelle et moins laborieuse qu'à l'heure actuelle. Une des options discutées et acceptées par le groupe de conseillers en RH et sur le SGRH concerne le système Remedy.

Le système Remedy nous permettrait d'exécuter et de personnaliser divers rapports statistiques qui, à leur tour, nous permettraient d'élaborer des analyses de tendance, de définir les besoins en formation et d'établir des normes de service. Voici donc les avantages :

  • retracer l'historique d'une mesure corrective d'obtenir un numéro de référence;
  • documenter le nombre de problèmes reçus et résolus;
  • cerner les types de problèmes;
  • déterminer la fréquence de problèmes précis;
  • connaître la durée nécessaire pour corriger un problème.

La date limite pour proposer une façon de mettre en oeuvre Remedy dans l'ensemble du Secteur des RH est fixée à janvier 2006. Une décision devra alors être prise sur l'adoption ou non de la proposition.

b) L'introduction du système Remedy s'effectue en parallèle avec l'élaboration des formulaires de Demande d'intervention en RH. HAM a présidé des réunions auxquelles ont assisté tous les intervenants pendant le processus d'élaboration afin d'atteindre un consensus et de prendre des décisions concernant les processus qui ne sont pas clairs ou bien documentés. Les décisions ont été documentées et distribuées, et formeront le fondement du processus ministériel. (Date limite visée : printemps 2006).

c) La récente vérification du SGRH faisait également mention de cette recommandation. Le rapport de vérification avait permis de déterminer que le manque de politiques documentées claires, de processus opérationnels, de méthodes de gestion, de vérification et de communication était la clé des problèmes d'intégrité des données. Le rapport recommandait la mise en oeuvre d'un Cadre de contrôle des ressources humaines qui fournirait l'infrastructure nécessaire pour réaliser, valider, surveiller et soutenir l'intégrité des données dans la base de données du SGRH.

L'élaboration de programmes de vérification et de surveillance visant à évaluer le bien-fondé et l'efficacité des politiques, méthodes et contrôles de RH relève du niveau quatre du cadre de contrôle. Ainsi, la réalisation efficace de ces activités dépend en grande partie de la mise en oeuvre réussie des activités relevant des trois premiers niveaux du cadre de contrôle.

HCM s'est engagé à élaborer et à mettre en oeuvre le cadre de contrôle et a créé un plan d'action pour déterminer les mesures à prendre et les délais d'exécution. La date limite visée pour la pleine mise en oeuvre du cadre de contrôle est prévue dans deux à trois ans (2007-2008.)

3.3.8 Les répercussions des données du SGRH sur les autres systèmes ministériels sont expliquées dans le cours Aperçu du SGRH, préalable à tous les autres cours de formation sur le SGRH.

Plus tôt cette année, l'équipe de ressources ministérielles de HAM, de concert avec SMSS, a coordonné les séances du cours Aperçu du SGRH pour les adjoints en RH procédant à l'entrée des données. Le cours devrait être élargi et offert à des intervalles réguliers à tous les employés des RH. Il ne devrait pas se limiter à ceux qui entrent des données. Le cours facilite la compréhension des liens existants entre les systèmes d'information essentiels à tous ceux qui dépendent des données pour effectuer leur travail. L'aperçu du SMS pourrait devenir un outil de formation en ligne.

Nous discuterons de ces questions avec CFSS. La date limite pour entamer les discussions est fixée à janvier 2006.

3.4 Formation

3.4.1 À la suite du transfert du budget salarial des EC en avril 2002, une formation en matière de gestion financière s'est avérée nécessaire pour informer les employés de leurs nouvelles responsabilités et de la façon d'utiliser les systèmes ministériels en vue d'atteindre leurs objectifs à l'égard de la gestion salariale. Il fallait de la formation conceptuelle, mais aussi technique. Jusqu'en avril 2002, la formation relevait de SMSS Note 11, après quoi elle a été transférée à CFSS qui, avec le concours de SMSS, a créé à l'intention des gestionnaires du matériel de cours sur les répercussions financières des décisions de dotation dans le contexte du transfert du budget salarial. Pour des raisons non expliquées, le Ministère n'a toutefois jamais offert le cours. Un nouveau cours sur le Système de masse salariale a été donné pour respecter les exigences techniques.

Système de masse salariale (SMS)

3.4.2 La formation sur le SMS prend la forme d'un cours d'une journée et est offert à tout le personnel de l'AC et des missions à l'étranger. Le matériel de formation utilisé pour le cours comprend un guide de référence, tiré d'un document d'Agriculture Canada. Même si le guide de référence est un bon outil qui fournit des directives techniques sur l'utilisation du système, il ne répond pas convenablement aux besoins des divers groupes d'utilisateurs. Les commentaires formulés dans le cadre des évaluations de cours et examinés pendant la vérification étaient éloquents à cet égard. Les répondants à un sondage de ZIV ont également suggéré que des cours soient créés pour des groupes d'utilisateurs précis, comme les CAS, les GCF et le personnel administratif, afin de mieux correspondre aux objectifs de gestion salariale des utilisateurs. Le sondage a aussi montré que malgré un taux de satisfaction de 60 % à l'égard du contenu, 72 % des répondants croyaient qu'ils pourraient tirer profit d'une formation plus poussée sur le SMS.

3.4.3 Tout au long du processus d'entrevue et de sondage, les utilisateurs du SMS ont indiqué qu'ils ne prêtaient parfois pas attention aux rapports en raison des problèmes d'intégrité des données. Cette situation est en partie due à l'incompréhension des liens existants entre les principaux systèmes ministériels et le SMS. Si de la formation était donnée sur les interfaces systèmes, les utilisateurs seraient plus qu'enclins à tenter de résoudre les problèmes d'intégrité des données, au lieu de ne pas tenir compte des rapports du tout.

Gestion salariale

3.4.4 Le cours de base en ressources humaines et gestion financière fait partie du programme du CFSI à l'intention des adjoints de direction, des superviseurs, des CAS, des directeurs adjoints, des directeurs, des directeurs généraux et des SMA. Ce cours de trois jours donne un aperçu de la gestion des ressources humaines et financières. La gestion salariale y est traitée, mais seulement de façon générale, sans répondre convenablement aux besoins des GCF. À cet égard, notons qu'un sondage mené auprès des participants au cours du SMS a relevé que 82 % des répondants croyaient qu'ils leurs seraient avantageux d'en apprendre davantage sur le transfert du budget salarial, la gestion salariale, et les rôles, responsabilités et pouvoirs des intervenants.

3.4.5 En résumé, il faut renforcer et accroître le programme d'études existant en gestion salariale pour y inclure des cours propres aux utilisateurs du SMS ainsi qu'une formation conceptuelle sur le transfert du budget salarial et la gestion salariale. En faisant mieux correspondre le programme aux objectifs des utilisateurs finaux, il est prévu que la capacité des employés du Ministère de s'acquitter de leurs responsabilités en matière de transfert salarial s'améliorera.

Recommandations à l'intention de CFSS

3.4.6 Un cours conceptuel/théorique sur la gestion salariale et le transfert du budget salarial doit être mis sur pied et doit devenir obligatoire pour les gestionnaires du Programme principal de la gestion des ressources du CFSI. Il doit aussi porter sur les éléments suivants, sans y être limité :

  • les objectifs du transfert du budget salarial;
  • les rôles, les responsabilités et les pouvoirs en matière de gestion salariale;
  • les processus opérationnels de la gestion salariale;
  • le matériel visant à situer la gestion salariale dans le contexte plus large des responsabilités des GCF en matière de gestion financière.

3.4.7 Lorsque les responsabilités en matière de gestion salariale seront définies, conformément à la recommandation 3.3, il faudra élaborer des cours sur le SMS pour permettre aux intervenants d'exercer leurs responsabilités.

3.4.8 Le programme de cours portant sur le SMS doit comprendre une description détaillée du flux de données entre le Système de paye en direct de TPSGC, le SGI, le SGRH et le SMS.

3.4.9 Afin de faciliter la mise en oeuvre de la recommandation 4.12 (p. ex. validation des données du SMS sur les dépenses, correction des pièces justificatrices, correction des contacts en RH pour le SGRH, rapports du SMS à usage précis pour l'exercice de prévision ministériel, conservation des rapports du SMS utilisés, etc.) il faut penser à concevoir un cours précis, ou une partie de cours du moins, qui répond aux besoins de communication de l'information et d'analyse des groupes d'utilisations.

Mesures prises par CFSS et calendriers

3.4.6 CFSS a élaboré un cours théorique sur le SMS à l'intention des gestionnaires de centre financier lorsque le transfert du budget salarial a été introduit en 2002. Le cours était axé sur les répercussions financières de la gestion de personnel. Le cours n'a toutefois pas connu un grand succès. CFSS peut ressusciter et mettre à jour ce cours théorique en l'incluant dans les cours sur le SMS faisant déjà partie du Programme principal de la gestion des ressources. Cependant, pour CFSS, la plus importante difficulté que comporte cette recommandation a trait au mot « obligatoire ». Les gestionnaires du Ministère doivent être informés du caractère obligatoire du cours, ce qui ne doit pas être fait par CFSS, mais plutôt par les Comités de gestion des deux Ministères. La date limite visée est novembre 2006.

3.4.7 Après que SMD aura défini les responsabilités de la gestion salariale, conformément à la recommandation 3.3, CFSS étudiera la possibilité de concevoir des cours sur le SMS pour aider les intervenants à s'acquitter de leurs responsabilités. La date limite visée est novembre 2006.

3.4.8 Une description détaillée du flux de données entre le Système de paye en direct de TPSGC, le SGI, le SGRH et le SMS a été demandée le 12 octobre 2005. CFSS l'inclura dans le matériel de formation sur le SMS après réception. La date d'achèvement visée est novembre 2006.

3.4.9 Le 12 octobre 2005, CFSS a entamé une discussion avec SMP au sujet de la recommandation 6.9. La discussion se poursuivra, peu importe les décisions prises, d'ici novembre 2006.

Annexe A - Critères de vérification

Nous avons utilisé les critères de vérification suivants comme fondement de notre examen des champs d'investigation détaillés ci-dessous.

Sujet no 1 - Transfert du budget salarial - Cadre de responsabilisation

1.1 Le cadre de responsabilisation de la gestion salariale du Ministère doit être documenté, adopté par les intervenants et tenu à jour.

1.2 Les intervenants doivent comprendre et accepter leurs rôles, responsabilités et pouvoirs en matière de gestion salariale.

1.3 Les gestionnaires de centre financier doivent rendre des comptes sur leur rendement en matière de gestion salariale.

Sujet no 2 - Transfert du budget salarial - Contrôles financiers et communication de l'information financière

2.1 Des mesures de contrôle efficaces doivent être en place pour éviter les excédents de dépenses du niveau de référence salarial du Ministère.

2.2 Les prévisions des dépenses salariales des EC formulées par l'AC et les GCF des missions lors des examens financiers de mi-année et de troisième trimestre doivent être justifiées par des analyses documentées.

2.3 Les prévisions salariales des EC préparées par le Bureau de l'administration du secteur lors des examens financiers de mi-année et de troisième trimestre doivent se fonder sur les prévisions salariales des EC des GCF.

2.4 Les prévisions des dépenses salariales des EC du Ministère formulées par SMP lors des examens financiers de mi-année et de troisième trimestre doivent se fonder sur les prévisions salariales présentées par les Bureaux d'administration de secteur et être justifiées par des analyses documentées.

Sujet no 3 - Transfert du budget salarial - Systèmes ministériels

3.1 HCM doit analyser la ou les cause(s) des erreurs des données dans PeopleSoft, établir un plan d'action afin de les corriger et éviter qu'elles ne se répètent dans l'avenir.

3.2 Des mesures de contrôles efficaces doivent être en place pour s'assurer que les données du SGI sont exportées vers le Système de masse salariale avec exactitude.

Sujet no 4 - Transfert du budget salarial - Formation

4.1 La majorité des GCF ont reçu une formation en matière de gestion salariale qui répond à leurs besoins.


Notes :

1 Lors de sa vérification du SGRH, ZIV en est arrivé à une conclusion semblable, soit qu'il fallait officialiser les processus ministériels de RH et les pratiques de validation et de surveillance des données du SGRH.

2 Les trois Bureaux d'administration de secteur étaient formés de deux bureaux géographiques et d'un bureau fonctionnel. Un seul des trois bureaux a l'intention de transférer le budget salarial des EC aux directeurs en 2005-2006.

3 p. ex. l'ouverture d'une nouvelle mission ou d'une nouvelle direction.

4 Trois des quatre Bureaux de l'administration du secteur de l'échantillon géraient le budget salarial des EC. Le rôle du CAS dans la gestion du budget salarial des EC a été décrit plus tôt à la section 3.1 du rapport.

5 Les GCF étaient généralement appelés à participer à l'exercice de prévision salariales des EC du CAS, mais n'étaient pas chargés de préparer des prévisions distinctes pour leur centre financier.

6 Dans le cadre de la vérification, ZIV n'a pas comparé les prévisions salariales aux dépenses réelles pour l'année financière 2004-2005, puisque les chiffres définitifs n'étaient pas encore disponibles à la fin de la vérification. C'est pourquoi l'équipe de vérification n'a pas pu justifier ses inquiétudes en comparant les résultats réels en clôture d'exercice.

7 L'interface entre le SMS et le Système de paye en direct de TPSGC, ainsi que l'exportation des données du SMS vers le SGI ont été examinées dans le cadre de la Vérification des dépenses salariales et des coûts associés aux régimes d'avantages sociaux des employés. ZIV a conclu que les interfaces fonctionnaient de façon efficace.

8 SMPF a rapproché les données des dépenses salariales apparaissant dans le SMS et le SGI à la fin de l'année financière. ZIV a examiné cette mesure de contrôle dans le cadre de la Vérification sur les dépenses salariales et les coûts associés aux régimes d'avantages sociaux des employés et a jugé qu'elle était efficace.

9 Voir, par exemple, L'initiative est en cours. Jusqu'à maintenant, les efforts se sont concentrés sur trois formulaires de Demande d'intervention en RH, dont l'un d'entre eux doit être transféré très bientôt sur la page d'accueil du Ministère.

10 Lors de sa vérification du SGRH, ZIV en est arrivé à une conclusion semblable, soit qu'il fallait officialiser les processus ministériels de RH et les pratiques de validation et de surveillance des données du SGRH.

11 SMSS - Intelligence d'Affaires, Section de la comptabilité par activités et de la gestion salariale.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2012-10-04