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Vérification du consulat général de Sydney

(Mai 2006)

Table des matières

Résumé

Une vérification des programmes des relations générales (RG), de l'expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et de l'administration a été effectuée à Sydney du 7 au 11 février 2005. La dernière vérification des programmes des services consulaires et de l'administration remontait à juin 1994.

La mission est très bien gérée par un chef de mission (CDM) expérimenté qui a adopté des techniques de gestion modernes pour accroître le rendement du personnel et améliorer la planification des programmes. Le moral des employés est bon, malgré un certain stress causé par une insuffisance de ressources pour le programme des services consulaires.

Au cours de la période où Affaires étrangères Canada (AEC) et Commerce international Canada (CICan) étaient des ministères distincts, le chef de mission (CDM) était l'unique employé canadien (EC) d'AEC. Cette mission comptait quatre autres EC : deux employés de CICan et deux de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC). Le CDM a soulevé le problème posé par le fait que des EC d'autres ministères étaient utilisés pour réaliser des programmes d'AEC, notamment le Programme des services consulaires, qui comprend la supervision et la délivrance des passeports. La scission de CICan et d'AEC a aggravé le problème puisque les ressources de CICan ne pouvaient plus consacrer du temps au Programme des services consulaires de Sydney. Pour résoudre ce problème, le CDM a dû assumer la responsabilité de gestionnaire du Programme des services consulaires. La réunification d'Affaires étrangères et de Commerce international permet de réexaminer le manque de supervision par des EC pour la délivrance de quelque 2 400 passeports par an. La Section des affaires consulaires a besoin d'un autre employé à temps partiel pour aider à délivrer les passeports, puisque le temps de traitement dépasse 20 jours ouvrables au lieu des 10 jours prescrits.

Sydney s'occupe du programme des affaires culturelles et publiques (PACP) pour l'Australie tandis que Canberra se concentre sur les relations générales et avec les médias. La Section des affaires culturelles et publiques est dynamique et bien organisée. Elle accomplit beaucoup de travail avec des ressources limitées. La mission a l'intention d'effectuer une analyse de rentabilité concernant l'ajout d'un employé à temps partiel dans cette section.

Les responsables du programme d'EIA ont collaboré avec succès avec les missions de Canberra et d'Auckland pour mettre en oeuvre « l'approche des pays riverains de la mer de Tasman », selon laquelle la responsabilité pour les secteurs prioritaires de la région est assignée à une seule mission. Pour améliorer cette approche, les deux missions australiennes doivent se rencontrer pour élaborer une méthode qui permettra d'évaluer tant les secteurs prioritaires que les secteurs émergents. Il faudrait qu'un gestionnaire de programme d'EIA soit nommé pour l'ensemble de l'Australie et on estime que celui-ci devrait être affecté à Sydney plutôt qu'à Canberra. Il faut poursuivre les efforts visant à inclure Auckland dans une stratégie globale d'EIA pour la région du Pacifique Sud.

Le programme d'administration est géré efficacement par l'agent d'administration de la mission (AAM) recruté sur place. Les employés sont satisfaits des services d'administration offerts. Les systèmes, processus et mesures de surveillance sont en place et fonctionnent bien. Les dossiers et autres documents sont à jour et bien gérés.

La résidence officielle (RO) est située dans une banlieue éloignée et par conséquent, il est plus difficile d'accueillir des invités. Puisqu'un emplacement plus central pourrait aussi présenter des inconvénients, la mission et la Direction générale des ressources matérielles (SRD) devraient effectuer une analyse plus détaillée de l'emplacement de la RO avant d'envisager un déménagement.

Le présent rapport de vérification formule 35 recommandations, dont 32 s'adressent à la mission et 3 à l'Administration centrale (AC). La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou décisions déjà prises et celles qui le seraient dans l'avenir. Elle a indiqué que 29 des 35 recommandations ont été mises en oeuvre. Pour les 6 restantes, elle a fait part des initiatives en cours ou les mesures qu'elle avait l'intention de prendre ultérieurement.

Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La portée de la vérification comprenait un examen de la gestion de la mission et du Programme des affaires culturelles et publiques (PACP), de l'expansion internationale des affaires (EIA) et des programmes des services consulaires et d'administration. Une annexe au présent document énumère, par programme, les secteurs précis ayant fait l'objet de la vérification.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles, systèmes, procédures et activités de gestion qui composent le programme;
  • déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques de fonctionnement;
  • évaluer la fiabilité et la pertinence de l'information disponible pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • s'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation pour le Ministère,
  • faire des recommandations, le cas échéant, pour améliorer l'économie, l'efficience et l'efficacité des programmes.
Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensLoués par l'ÉtatAppartenant à l'État
1 Bail foncier
Chancellerie111
Résidence officielle01
Logements des employés31
Véhicules02

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Information financière 2004-2005
Total3 543 589 $
Budget de fonctionnement (N001)1 287 712 $
Budget d'immobilisations (N005)49 519
Budget des salaires des EC (N011)504 160
Budget des salaires des ERP (N012)1 702 198

Organigramme

Organigramme

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 La mission est bien gérée par un CDM expérimenté et compétent qui a adopté des techniques de gestion modernes comme le montrent l'approche intégrée utilisée pour réaliser le plan annuel de la mission et les ententes de mesure du rendement pour les gestionnaires de programmes et le CDM. Le comité de gestion de la mission se réunit un lundi sur deux et les ERP y assistent à tour de rôle. Des procès-verbaux sont rédigés et communiqués électroniquement à tous les employés des missions de Canberra, Wellington et Auckland, à la Direction générale de l'Asie du Sud et du Sud-Est et à la Direction de l'Asie du Sud-Est et du Pacifique. D'autres comités ont été formés qui portent notamment sur les logements, l'examen des marchés, la santé et la sécurité au travail et les ERP. Ils tiennent des réunions lorsque le besoin se fait sentir. Des procès-verbaux sont rédigés pour les réunions de ces comités. Le CDM applique une politique de la porte ouverte avec les gestionnaires de programmes et les employés. Des réunions générales du personnel sont organisées plusieurs fois par an pour discuter de sujets tels que la rémunération et les avantages sociaux, les régimes de soins médicaux et les énoncés de mission. Les employés sont compétents et bien organisés et leur moral s'est amélioré depuis l'arrivée du CDM. Le moral varie de très bon à excellent.

1.1.2 Canberra, Sydney, Wellington et Auckland font partie d'une association appelée la Filière des pays riverains de la mer de Tasman. Au départ, cette association avait été établie pour mettre en commun les objectifs de promotion du commerce. Elle a ensuite évoluée pour inclure les objectifs des programmes de CIC, des Affaires publiques et des Relations générales. La dernière réunion conjointe des missions de Sydney et de Canberra s'est déroulée en avril 2004 et tous les gestionnaires de programmes y ont participé. Cette rencontre d'une journée a permis aux deux missions de mieux harmoniser les objectifs des programmes, d'échanger des idées et de tirer profit des stratégies et des activités conjointes. Canberra et Sydney cherchent des façons d'inclure Wellington à la prochaine réunion, ce qui ajouterait une dimension utile aux discussions concernant une approche régionale envers la Filière des pays riverains de la mer de Tasman.

Programme des affaires culturelles et publiques

2.1 Aperçu

2.1.1 Le programme des affaires culturelles et publiques (PACP) est géré par l'agent des communications et des affaires culturelles (LE-09) qui est aidé par un coordonnateur des affaires publiques (LE-06) et d'un adjoint à temps partiel (LE-04) qui remplace aussi la réceptionniste pendant les pauses de celle-ci. Le PACP s'occupe de la plupart des événements culturels qui ont lieu en Australie tandis que Canberra est responsable des relations avec les médias et de la promotion de l'éducation. Sydney se concentre sur les arts et la culture, en particulier la musique, le cinéma et la télévision, la littérature et l'édition et les arts autochtones. Elle tire parti des visites d'artistes connus, comme K.D Lang, pour promouvoir des artistes moins connus. En partenariat avec Patrimoine canadien, l'Alberta Art Foundation for the Arts, Air Canada et Allied Artists Australie, la mission a organisé la tournée de musiciens albertains en février 2005 dans le cadre de l'événement « Fait en Alberta ». Il ne s'agit que de quelques exemples des nombreux événements qui sont organisés grâce à ce programme. En général, le programme obtient de grandes réalisations avec des ressources limitées.

2.1.2 Ce groupe a un bon esprit d'équipe et a adopté les concepts e3 en ce qui a trait à l'organisation et la planification du travail. Il existe une étroite collaboration entre les missions de Canberra et de la Nouvelle-Zélande. Les communications entre le CDM et le Programme commercial sont excellentes tout comme la coordination des événements interprogrammes tels que les célébrations de la Fête du Canada.

2.1.3 La section tient un échéancier des tâches pour quelque 60 événements culturels et d'affaires publiques qui demandent son attention et dont elle doit s'occuper. Cet échéancier comprend également les besoins administratifs tels que la formation en diplomatie ouverte et la mise à jour des descriptions d'emploi. Il indique aussi les dates des événements, les participants, les tâches à accomplir et les responsables de ces tâches. Il précise les besoins financiers et les sources de financement, notamment le Fonds discrétionnaire de la mission (FDM), la Direction de la promotion des arts et des industries culturelles (ACA) ou la Direction générale de la diplomatie ouverte. En plus de cet outil, la section utilise aussi un calendrier des visites prévues dans lequel figurent les événements à venir et les artistes ou groupes qui sont attendus du Canada. L'année dernière, plus de 100 visites ont été effectuées à Sydney et dans la région. Ces outils fournissent à la mission un plan de travail détaillé et facile à suivre. La Section a également supervisé la production d'un guide, « The Southern Compass », à l'intention de musiciens qui désirent se produire en Australie et en Nouvelle Zélande.

Traduction des communiqués

2.1.4 L'année dernière, la section a produit plus de 50 communiqués. Ceux-ci sont publiés dans le site Web conjoint de Sydney et de Canberra et ne sont pas traduits en français en raison de l'insuffisance des ressources. Canberra publie moins de communiqués et ne dispose pas des ressources nécessaires pour les faire traduire en français. Par conséquent, le site Web français contient des communiqués en français et en anglais, ce qui pourrait susciter des plaintes de la part des lecteurs. La politique sur les langues officielles du Ministère précise : « De la même façon, les pages Web des missions conçues pour un public local, non canadien, peuvent être publiées dans la ou les langues locales seulement. Il faut indiquer sur chaque page en anglais, en français et dans la ou les langues locales que l'information publiée s'adresse à un public local seulement. »

2.1.5 Actuellement, les communiqués publiés dans la page en anglais sont suivis d'un drapeau australien et de la remarque « intended for an Australien audience; produced only in English ». Dans la page en français, les communiqués sont suivis de la remarque « Préparé pour un public australien; disponible en anglais seulement ». La mission pense qu'elle peut traduire environ 20 communiqués par an avec ses budgets locaux, mais elle disposera toujours de fonds insuffisants pour traduire les communiqués accumulés et les 40 à 50 communiqués publiés annuellement.

Recommandation à l'intention de la mission

2.1.6 La mission doit établir avec Canberra une politique locale à l'égard de ses communiqués locaux à l'intention du public local non canadien : traduire tous les communiqués ou ne traduire aucun communiqué.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.1.6 Les raisons pour lesquelles les communiqués de la mission sont unilingues sont les suivantes : a) le manque de ressources; b) le fait qu'ils s'adressent à un public australien. La mission étudie actuellement cette question avec Canberra. Depuis le mois d'août 2005, tous les communiqués de la mission sont traduits sur place et affichés dans le site Web dans les deux langues officielles. Cette démarche est conforme à l'approche adoptée par Canberra, à l'exception près que cette mission fait appel à l'AC pour la traduction de ses communiqués. Étant donné le volume de communiqués produits par Sydney, il est plus rentable que cette mission les fasse traduire sur place par son traducteur qualifié.

Ressources additionnelles

2.1.7 Selon la mission, la section ne peut tirer parti de certaines possibilités de diplomatie ouverte en raison du volume de travail et des échéanciers. Les tâches supplémentaires, notamment la traduction et la rédaction des communiqués, pourraient être remplies par l'adjoint au programme si ce dernier occupait un poste à temps plein. Le titulaire actuel de ce poste est un traducteur pleinement qualifié dont les services sont utilisés par d'autres sections pour traduire des textes. Cette mesure permettrait de libérer le coordonnateur de la section de certaines tâches de base et de consacrer plus d'efforts à des projets qui correspondent aux priorités culturelles de la mission.

Recommandation à l'intention de la mission

2.1.8 La mission doit effectuer une analyse de rentabilité en vue de convertir le poste d'adjoint administratif de la section des affaires culturelles et publiques à temps partiel en un poste à temps plein.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.1.8 Il s'agit d'une priorité alors que nous accordons une place plus importante à notre programme de diplomatie ouverte. Une analyse de rentabilité a été présentée le 28 octobre 2005.

Programme d'expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 La section commerciale est dirigée par le gestionnaire du programme d'EIA (FS-02). Ce dernier est secondé par quatre agents commerciaux et trois adjoints commerciaux (ERP), dont l'un d'eux est le gestionnaire de l'InfoCentre. La section compte aussi deux stagiaires en commerce. À la fin de l'année dernière, un agent de niveau EX-01 a été affecté à Sydney. Cet agent relève des trois CDM de la région (Sydney, Canberra et Wellington, en Nouvelle-Zélande) et il est responsable de la promotion des investissements dans les deux pays. Ce poste ne fait pas officiellement partie de la section commerciale de Sydney.

3.1.2 L'économie régionale reste très dynamique et devrait poursuivre sa croissance. De concert avec Canberra (dans le cadre de la stratégie des pays riverains de la mer de Tasman - voir ci-dessous), huit secteurs prioritaires ont été identifiés. Selon le plus récent sondage auprès des clients réalisé par le Service des délégués commerciaux, l'Australie demeure l'une des dix destinations les plus importantes pour les exportateurs canadiens.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Il s'agit de la deuxième affectation du gestionnaire du programme à un tel poste. Tous les employés de la section respectent son expérience, plus spécialement en ce qui a trait au rôle qu'il joue pour guider celle-ci dans le processus de planification d'entreprise. Le gestionnaire du programme a élaboré un modèle de planification qui est utilisé par tous les agents et il se fait souvent l'avocat du diable en remettant en question certaines affirmations contenues dans les plans sectoriels. Pour s'assurer que les agents comprennent bien ce qu'on attend d'eux, le gestionnaire du programme devrait conclure des ententes de responsabilité avec ceux-ci. Ces ententes devraient être fondées sur les plans stratégiques élaborés par les agents et inclure des plans de travail détaillés sur les attentes et des mesures de rendement axées sur les résultats. Elles serviront ensuite à surveiller les activités et à fournir de la rétroaction.

Recommandation à l'intention de la mission

3.2.2 Conclure des ententes de responsabilité entre le gestionnaire du programme et les agents qui soient basées sur les résultats escomptés.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.2.2 Des objectifs trimestriels ont été définis pour le personnel de l'EIA dans le cadre d'ententes intervenues avec le délégué commercial principal (DCP). Ces objectifs constitueront la base de l'examen opérationnel, de l'évaluation des résultats et de la rétroaction. D'autre part, le nouveau Programme de gestion du rendement (PGR) d'AEC et de CICan qui est mis en oeuvre progressivement dans l'ensemble du consulat en 2005-2006 complétera cette activité propre au programme.

3.2.3 Le gestionnaire du programme devrait utiliser les ententes de responsabilité comme des outils importants dans la gestion du programme. On a l'impression que le gestionnaire du programme accorde parfois trop d'importance aux détails, particulièrement à ceux de nature administrative. En guidant les employés dans le processus de planification d'entreprise, les agents pourront concevoir les objectifs généraux que le gestionnaire du programme espère atteindre. Il sera ensuite possible d'élaborer des stratégies et des plans sectoriels qui seront le fondement d'ententes de responsabilité acceptées à la fois par les agents et le gestionnaire. Grâce à ces ententes, le gestionnaire du programme pourra effectuer des vérifications périodiques, peut-être trimestrielles, en fonction des objectifs. Les agents veulent connaître les objectifs généraux du gestionnaire en ce qui a trait au programme et non sa participation dans les détails. De plus, ils comptent sur lui pour les aider au besoin, notamment en ce qui concerne l'accès à des niveaux plus élevés et l'obtention des ressources nécessaires à la mise en oeuvre des stratégies.

Recommandation à l'intention de la mission

3.2.4 Utiliser les ententes de responsabilité pour fournir une rétroaction trimestrielle aux employés de la section commerciale.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.2.4 Conformément à la réponse à la recommandation 3.2.2, des objectifs trimestriels ont été définis pour le personnel de l'EIA dans le cadre d'ententes intervenues avec le DCP. Ces objectifs constitueront la base de l'examen opérationnel, de l'évaluation des résultats et de la rétroaction.

3.2.5 Le gestionnaire du programme a élaboré une stratégie de visites qui détermine les cibles et les objectifs clés et comprend celles effectuées par le CDM. Les visites dans les entreprises ciblées commencent au niveau de travail. Après avoir établi les contacts à ce niveau et défini les objectifs, des visites sont planifiées à des niveaux plus élevés avec le gestionnaire du programme et le CDM. Les visites sont plus productives pour les deux parties lorsque des objectifs précis ont été établis pour les représentants de niveaux élevés. Les visites qui sont effectuées par les représentants de niveau supérieur visent des objectifs précis et non la simple courtoisie. La stratégie a été élaborée, mais sa mise en oeuvre n'en est qu'aux premières étapes. Il semble que les agents ne font pas autant de visites que le voudrait le gestionnaire du programme. Les transports coûtent cher à Sydney. Prendre un taxi jusque dans une zone industrielle de banlieue peut dépasser 50 $ pour l'aller seulement. Une vérification du budget des déplacements et de l'utilisation des véhicules de la mission laisse penser qu'il serait possible d'augmenter le nombre de visites. La stratégie de visites élaborée par la section de l'EIA devrait être énergiquement mise en oeuvre et des objectifs précis les concernant devraient figurer dans les ententes de responsabilité de chaque agent.

Recommandation à l'intention de la mission

3.2.6 Des objectifs précis à atteindre grâce à des visites doivent être définis et mesurés dans le cadre d'une entente de responsabilité pour chaque agent.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.2.6 Des plans de visites comprenant des objectifs précis ont été inclus dans les ententes de responsabilité. Toutefois, le personnel a souligné que les contraintes budgétaires pour les déplacements à la suite des coupures, l'arrivée d'un nouvel employé sans financement et la réaffectation des budgets actuels vers le programme d'investissement (puisque le financement additionnel demandé à la recommandation 3.4.2 n'a pas été accordé) limiteront ce qu'il est possible d'accomplir.

3.3 Approche des pays riverains de la mer de Tasman

3.3.1 Les missions de Sydney et de Canberra, en Australie, et la mission d'Auckland, en Nouvelle-Zélande, ont élaboré un plan visant à coordonner les activités des trois missions. L'approche des pays riverains de la mer de Tasman comporte deux étapes : rationaliser les secteurs prioritaires dans les deux missions australiennes, puis déterminer les secteurs spécifiques qui pourraient être rationalisés dans les pays riverains de la mer de Tasman. La rationalisation des secteurs prioritaires en Australie a permis de coordonner les activités entre Sydney et Canberra et de veiller à ce que les ressources soient utilisées le plus efficacement possible. Les agents commerciaux ERP de Sydney et de Canberra et le deuxième EC de Canberra sont maintenant responsables d'un secteur prioritaire particulier pour l'ensemble du pays. Ainsi, si une demande est reçue à Sydney et que l'agent responsable du secteur concerné se trouve à Canberra, la demande est transférée à cette mission. Cette approche fonctionne bien, mais plusieurs mesures pourraient la rendre encore plus efficace.

3.3.2 Les deux missions ne disposent d'aucun processus pour réévaluer les secteurs prioritaires ou tenir compte des secteurs émergents. En outre, l'approche de rationalisation exige une étroite collaboration entre les agents des deux missions. En dehors de la coordination, il faut aussi qu'une confiance s'établisse entre les agents et qu'ils aient la certitude que les demandes transférées d'une mission à une autre seront traitées de façon satisfaisante. Les responsables des deux programmes ne se sont pas rencontrés depuis plus de quatre ans. Il faudrait réunir tous les employés afin de promouvoir des relations de travail plus étroites et d'élaborer une méthodologie qui permettra d'évaluer les secteurs prioritaires et de déterminer les secteurs émergents.

Recommandation à l'intention de la mission

3.3.3 Les missions de Sydney et de Canberra doivent convoquer une réunion de tout le personnel de la section commerciale pour promouvoir des relations de travail plus étroites et élaborer une méthodologie qui permettra d'évaluer les secteurs prioritaires et de déterminer les secteurs émergents. Il faudrait envisager d'inviter le personnel de la mission d'Auckland à cette réunion.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.3.3 Il n'a pas encore été possible de convoquer une réunion de tout le personnel de la section commerciale. Par contre, les délégués commerciaux principaux de Canberra, Sydney (Investissement et EIA) et d'Auckland se sont rencontrés dans cette ville en mars 2005 pour discuter de leurs stratégies et objectifs respectifs. Le 8 mars 2006, les trois missions ont tenu une réunion sur le commerce des pays riverains de la mer de Tasman avec les DCP, le conseiller en matière d'investissement et le personnel de la Section commerciale de Sydney.

3.3.4 En plus de réévaluer de façon réaliste les secteurs prioritaires, les deux équipes commerciales devraient décider d'où ces priorités seront dirigées. Une réévaluation de l'ensemble de l'Australie aboutira probablement à la réaffectation de ressources à Melbourne ou même à Perth. Cette réaffectation doit cependant être compatible avec l'approche des pays riverains de la mer de Tasman. Un déplacement vers Melbourne ou Perth ne devrait être envisagé que dans les cas où il est logique qu'un secteur soit géré dans l'une ou l'autre de ces villes. En raison des ressources limitées, la réaffectation d'une ressource dans une de ces villes dans le but d'assurer une couverture géographique ne serait pas viable. En Australie, le programme ne dispose pas des ressources nécessaires pour assurer une couverture géographique.

Recommandation à l'intention de la mission

3.3.5 Les deux équipes commerciales devraient décider qui prendra la direction des secteurs prioritaires, ce qui conduirait à une réaffectation possible des ressources.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.3.5 La réaffectation des ressources pour une raison géographique recommandée dans le rapport de vérification a été suggérée à l'AC. Toutefois, celle-ci a indiqué qu'elle n'était pas actuellement en mesure d'y répondre. Malgré tout, les programmes commerciaux à Sydney et à Canberra poursuivront le travail visant à déterminer la répartition la plus appropriée des secteurs sur une base permanente. Une réaffectation des ressources d'EIA entre les deux programmes a déjà été réalisée par le transfert d'un poste d'agent EC à Sydney.

3.3.6 Pour assurer que l'approche des pays riverains de la mer de Tasman favorisant la coordination entre Sydney et Canberra se poursuivra lorsque les mandats des gestionnaires de programme actuellement en poste auront pris fin, il faudrait nommer un gestionnaire responsable du programme d'EIA pour l'ensemble du pays. La structure actuelle selon laquelle deux gestionnaires de programme assurent la gestion de programmes distincts, mais coordonnés, n'offre aucune garantie en ce qui a trait au maintien en Australie de l'approche des pays riverains de la mer de Tasman. Puisque Sydney est le centre commercial de l'Australie (Melbourne étant le deuxième), il serait logique que la coordination générale du programme soit assignée à Sydney. Canberra continuera de jouer un rôle important en raison de l'accès commercial et des politiques qui influencent les relations d'EIA entre le Canada et l'Australie, mais cet aspect aurait une importance secondaire pour les relations commerciales avec le secteur privé. Actuellement, le poste de gestionnaire de programme à Sydney est de niveau FS-02 tandis que celui du gestionnaire de programme à Canberra est de niveau EX-01. Le gestionnaire EX-01 en poste à Canberra doit partir cet été. Cette situation offre la possibilité de réévaluer la structure générale du Programme dans le pays. L'une des façons d'assurer la coordination consisterait à transférer le poste EX-01 à Sydney et d'assigner à ce gestionnaire la responsabilité générale du programme pour l'ensemble du pays. Le gestionnaire de programme à Sydney et le deuxième EC à Canberra pourraient être chargés des activités courantes dans leur bureau respectif. Il serait aussi possible que le consul général de Sydney joue le rôle de « directeur de l'EIA » pour les trois missions, ce qui permettrait d'assurer une responsabilité coordonnée de l'ensemble de nos intérêts en matière d'EIA dans le Pacifique Sud.

Recommandations à l'intention de la mission

3.3.7 Pour assurer la coordination générale du programme d'EIA en Australie, le poste de gestionnaire de programme EX-01 à Canberra devrait être transféré à Sydney.

3.3.8 Envisager la possibilité que le consul général à Sydney joue le rôle de directeur de l'EIA pour les trois missions de la région du Pacifique Sud.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.3.7 Un poste de niveau EX-01 a été transféré de Canberra à Sydney.

3.3.8 Nous savons que l'AC a examiné la possibilité que le consul général joue le rôle de directeur de l'EIA pour les trois missions de la région du Pacifique Sud et qu'elle a remis sa décision à une date ultérieure. Lorsque le poste EX-01 qui a été récemment transféré de Canberra à Sydney aura été doté en 2006 avec le titulaire d'un poste EX-01, CICan pourra alors évaluer de quelle façon il entend assurer la gestion des programmes d'EIA et d'investissement en Australie et en Nouvelle-Zélande - avec un CDM commercial ou un EX de CICan, les deux options feront l'objet de bonnes analyses de rentabilité.

3.3.9 Un autre aspect de l'approche des pays riverains de la mer de Tasman concerne la coordination de certains secteurs pour les missions en Australie et celle d'Auckland, en Nouvelle-Zélande. Cette approche ne convient pas à tous les secteurs, seulement dans certains, elle semble offrir aux missions de la région une façon rentable et novatrice d'utiliser efficacement leurs ressources limitées. Dans le cadre de cette approche, un agent est responsable d'un secteur en Australie et en Nouvelle-Zélande. Actuellement, trois secteurs sont ciblés : la biotechnologie est assignée à Canberra, les technologies de l'information et des communications (TIC), à Sydney et la foresterie et les produits de construction, à Auckland. Du point de vue des intérêts des entreprises canadiennes, l'assignation de chaque secteur est associée à la prépondérance de ce pays dans ce domaine. Par exemple, l'intérêt du Canada en foresterie réside dans le bois d'oeuvre résineux, un secteur dominé par la Nouvelle-Zélande dans cette région. L'Australie domine clairement le secteur de la biotechnologie. Dans ces cas, les marchés sont de nature homogène et un grand nombre de contacts communs sont présents dans ces deux marchés. Les entreprises actives dans ces secteurs traitent les deux pays comme s'il s'agissait d'un seul marché. On assiste à des échanges d'idées fructueux depuis la conclusion d'un accord de libre-échange entre ces deux pays et les contacts associés aux secteurs ciblés ont tendance à participer aux mêmes conférences et salons professionnels. Pour bien appuyer cette approche novatrice, il faudrait apporter des changements à InfoExport et au Délégué commercial virtuel (DCV) afin que les clients soient conscients des responsabilités dans les deux pays qu'assument les agents dans certains secteurs. La mission a précisé qu'elle continuerait de demander à ce que des changements soient apportés aux deux systèmes et qu'elle espère que le nouveau système apportera une solution à certains de ces problèmes.

Recommandation à l'intention de TCW

3.3.10 Des changements doivent être apportés à InfoExport au DCV de façon à ce que les clients soient conscients des responsabilités dans les deux pays qu'assument les agents dans les secteurs ciblés.

Mesure prise TCW et échéancier

3.3.10 La technologie devrait appuyer et refléter le processus opérationnel. Les modèles comme celui de l'approche des pays riverains de la mer de Tasman sont de plus en plus souvent utilisés dans d'autres marchés. Toutefois, à l'heure actuelle, la notion selon laquelle la responsabilité sectorielle d'un marché est prise en charge dans ce marché est profondément enracinée dans l'architecture d'InfoExport et du Délégué commercial virtuel. Selon les évaluations, il a été établi qu'il serait extrêmement coûteux de modifier la plateforme technologique actuelle pour mieux refléter la façon dont l'approche des pays riverains de la mer de Tasman est organisée.

Toute modification apportée au système pour refléter plus précisément la répartition du travail selon des modèles semblables à celui de l'approche des pays riverains de la mer de Tasman devra être réalisée dans le cadre d'importants changements dans l'architecture du système. Nous examinons cette possibilité dans le contexte du déménagement de CICan à la plateforme eCRM de TRIO. Il n'est pas possible de définir l'échéancier, puisque de nombreux facteurs dépendent de la progression du développement et du déploiement de TRIO.

En attendant, nous réitérons notre offre de montrer aux agents de l'Australie concernés les responsabilités appropriées du secteur en Nouvelle-Zélande, et vice-versa. Toutefois, nous ne pouvons pas indiquer des agents de la Nouvelle-Zélande dans les onglets de la Nouvelle-Zélande pour les secteurs qui relèvent des agents en Australie ou vice-versa.

3.4 Investissement

3.4.1 Un poste d'agent d'investissement de niveau EX-01 a été ajouté à Sydney l'année dernière. Cet agent relève des trois CDM de la région (Sydney, Canberra et Wellington) et est responsable de la promotion de l'investissement en Australie et en Nouvelle-Zélande. Cet agent ne fait pas officiellement partie de la section de l'EIA à Sydney et il a été affecté à la mission sans ressources (financières ou humaines). Actuellement, l'agent fonctionne avec des fonds fournis par le CDM et est aidé provisoirement par un stagiaire. En n'ayant pas de financement pour ses déplacements ou pour les services aux clients, l'agent dispose de peu de moyens pour élaborer une stratégie d'investissement. Il s'agit d'une ressource très coûteuse à avoir en place sans financement. Le niveau de ressources dont l'agent aura besoin dépendra de ce qu'il doit accomplir. Si son rôle consiste à élaborer une stratégie d'investissement qui sera ensuite mise en oeuvre par les programmes commerciaux dans les missions respectives, il n'aura besoin de ressources que pendant une période relativement brève. Par contre, si cet agent doit travailler à Sydney pendant une période prolongée pour élaborer et mettre en oeuvre une stratégie d'investissement, il faudra lui fournir des ressources permanentes. D'une façon ou d'une autre, la situation actuelle n'est pas viable.

Recommandation à l'intention de MKS

3.4.2 Le poste d'agent d'investissement à Sydney doit être suffisamment financé.

Mesure prise par MKS et échéancier

3.4.2 Le poste d'agent d'investissement sera intégré à la section des affaires commerciales et économiques au cours de l'année pour permettre à la mission de financer toute la gamme de programmes dans les domaines du commerce, de l'investissement et de l'innovation.

3.5 Adjoints commerciaux

3.5.1 Les adjoints commerciaux sont très compétents. Un des agents sert de gestionnaire de l'InfoCentre et réussit bien à évaluer les contacts et les occasions d'affaires potentielles. Elle effectue aussi un suivi des réponses pour s'assurer que la norme de service de cinq jours est bien respectée. L'autre adjoint commercial est responsable de la conception du site Web de la mission et de l'affichage de l'information dans InfoExport et le DCV. Au moment du déploiement de l'InfoCentre, on avait tendance à veiller à ce que les adjoints commerciaux se concentrent entièrement à leurs activités spécifiques. Maintenant que l'InfoCentre a été installé avec succès et que le site Web est à jour, les adjoints commerciaux sont parfois sous-utilisés. Ceux-ci sont disposés à assumer des tâches additionnelles qui incombent actuellement aux agents commerciaux, y compris la recherche. Il faudrait les encourager parce que cette aide donnerait le temps aux agents de faire des visites.

Recommandation à l'intention de la mission

3.5.2 Le programme devrait assigner des tâches additionnelles de niveau plus élevé aux adjoints commerciaux.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.5.2 Conformément à la recommandation du rapport de vérification, les adjoints commerciaux aident davantage les agents à la gestion des projets, à des tâches additionnelles et de niveau plus élevé et à des activités de promotion.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Dernièrement, le programme des services consulaires était géré par le délégué commercial principal avec l'aide d'un agent consulaire, d'un adjoint à temps plein et d'un adjoint à temps partiel. Lorsque AEC et CICan étaient séparés, le DCP ne pouvait plus assurer la gestion du programme des services consulaires. Pour régler ce problème, le CDM a élaboré un partage des responsabilités consulaires entre les EC. Ainsi, le CDM a joué le rôle d'agent consulaire principal pour la mission tandis que l'agent d'immigration en second EC s'occupait de la surveillance et la distribution des passeports vierges ainsi que des vignettes d'identification et d'observation.

Services consulaires/volume du travail associé aux passeports

4.1.2 La mission est responsable de la région de l'Australie de l'Est, qui inclut notamment la Nouvelle-Galles du Sud, Queensland et le Territoire du Nord. En 2004, la mission a délivré 2 483 passeports, traité 321 demandes de citoyenneté, fourni 61 services notariaux et assuré la mise à jour de la base de données ROCA, où sont inscrits 896 personnes. Selon la mission, près de 10 000 Canadiens vivent en Australie. Les nombreux touristes qui viennent du Canada pour visiter l'Australie passent tous par Sydney, ce qui exige la mise à jour constante de ROCA pour confirmer les dates d'arrivée et de départ. À ce travail s'ajoute la prestation de nombreux services consulaires qui concernent surtout les passeports perdus, volés ou à renouveler ainsi que les visites aux 12 prisonniers canadiens sur le territoire de la mission et le contact avec eux. Canberra assume la responsabilité principale du Plan consulaire d'urgence, Sydney lui fournissant de l'information au besoin.

4.1.3 L'augmentation du volume de travail est principalement associée aux services de passeport et la mission a fait état d'une augmentation des plaintes du public. Le programme des services consulaires ne dispose pas des ressources requises pour respecter les normes de service et certains appels consulaires demeurent sans réponse parce que ses moyens ne lui permettent pas. Au moment de la vérification, le temps de traitement pour les passeports était d'au moins 20 jours ouvrables au lieu des 10 jours prescrits. L'équipe consulaire travaille efficacement et elle a élaboré de bonnes méthodes administratives pour délivrer les passeports. Elle a aussi établi des contrôles financiers pour les recettes découlant des services consulaires. Les priorités à l'égard de la délivrance des passeports sont déterminées et bien gérées, ce qui retarde la prestation de services aux autres demandeurs ainsi que la réalisation des tâches courantes, notamment le renvoi des documents d'identification aux requérants. Les employés des services consulaires sont dévoués et ils effectuent des heures supplémentaires non rémunérées parce qu'ils veulent assurer un niveau de service minimum aux clients. Au moment de la vérification, le CDM était l'unique EC d'AEC qui pouvait superviser la délivrance des passeports. Par conséquent, les passeports étaient délivrés sans surveillance par l'ERP qui travaille dans la section des services consulaires. Le CDM, qui a pris en charge la gestion du programme des services consulaires, s'est rendu disponible à tout moment, selon les besoins, pour superviser la délivrance des passeports.

4.1.4 En juillet 2004, la mission a présenté une analyse de rentabilité à l'Administration centrale afin d'obtenir des ressources additionnelles. La Direction générale des affaires consulaires (CND) a accepté cette demande. Toutefois, il est difficile de trouver les 35 000 $ requis pour engager un autre employé à temps partiel afin d'aider à réduire l'arriéré et le niveau de stress du personnel. Il faut ajouter à ce problème le projet de rapatrier l'impression des passeports au Canada (ce qui, tout en modifiant les processus opérationnels, n'influera probablement pas sur le volume de travail) et la nécessité de remédier au fait qu'un EC ne supervise pas la délivrance des passeports. En raison des exigences associées au volume de travail et tant que les conséquences à long terme sur les ressources consulaires ne seront pas connues, l'équipe de vérification recommande qu'un poste additionnel à temps partiel et pour une période déterminée soit ajouté à la section des services consulaires.

Recommandation à l'intention de CND

4.1.5 La Direction générale des affaires consulaires, de concert avec Passeport Canada, doit élaborer et mettre en oeuvre des stratégies pour atténuer le fait qu'un EC n'approuve pas la délivrance des passeports et pour accroître la supervision de celle-ci.

4.1.6 CND devrait accorder un financement provisoire pour que la mission puisse engager un employé à temps partiel pour une période déterminée afin de réduire l'arriéré associé aux passeports et de pouvoir fournir de meilleurs services consulaires.

Mesures prises par CND et échéanciers

4.1.5 Cette recommandation est mise en oeuvre dans le cadre du projet de Solution d'impression des passeports dans les missions (SIPM), dirigé par Passeport Canada en collaboration avec la Direction générale des affaires consulaires. Sydney figure parmi les missions de la phase 1 où ce projet sera déployé. La mise en oeuvre mondiale doit être terminée d'ici avril 2006.

4.1.6 La Direction générale des affaires consulaires ne sera pas en mesure de financer de nouvelles ressources consulaires ERP avant au moins un an. Ce financement dépendra des revenus additionnels qui seront générés au niveau du ministère par les initiatives actuelles de recouvrement des coûts. À court terme, la Direction générale des affaires consulaires collabore avec les bureaux d'administration de secteur pour répondre aux besoins essentiels. Sydney figure sur une liste prioritaire pour les affectations temporaires au cours du prochain exercice.

Contrôle des passeports vierges et des vignettes

4.1.7 Les passeports vierges, les vignettes d'identification et les vignettes d'observation ont été rapprochés du rapport de stocks de passeports et de vignettes produit par le PMP. Le CDM compte et rapproche les passeports et les vignettes mensuellement en présence de l'agent d'immigration subalterne et de l'agent consulaire des ERP. Les principaux stocks de passeports vierges et de vignettes sont conservés dans un coffre réfractaire qui se trouve dans la zone protégée de la mission et les entrées et sorties de documents sont consignées par l'agent d'immigration subalterne ou par le CDM. Une réserve de travail de 25 à 50 passeports est placée dans un coffre réfractaire qui se trouve à la section des services consulaires. Les employés de cette section peuvent utiliser cette réserve et délivrer des passeports sans supervision puisqu'ils ont plein accès au Programme de gestion des passeports (PMP). Cette situation constitue une faiblesse de contrôle, aggravée par le fait qu'un EC ne supervise pas la délivrance des passeports. Comme les imprimantes de vignettes d'identification et d'observation ne sont pas placées dans un classeur Dasco protégé, les vignettes sont remises dans le coffre réfractaire pendant les heures de fermeture.

Programme d'administration

5.1 Gestion du programme

5.1.1 Le programme d'administration est géré efficacement par un agent d'administration de la mission (AAM) LE-09 recruté sur place. L'AAM est aidé dans son travail par un administrateur de systèmes LE-08, un comptable LE-07, un adjoint administratif LE-04, une réceptionniste LE-04, un commis à l'administration et à la comptabilité LE-04 et un chauffeur/messager LE-03. Le personnel est satisfait des services offerts par le programme. Les systèmes et processus sont en place et fonctionnent bien. Les dossiers et autres documents sont à jour et bien organisés. Une bonne structure de comité est établie, laquelle comprend un comité de gestion de la mission, de classification, des logements, de la santé et sécurité au travail ainsi que d'examen des marchés.

5.1.2 Dans le cadre du Programme vacances-travail au Canada, la mission a traité 7 500 permis de travail pour des titulaires de passeports australiens et 2 000 pour des titulaires de passeports de la Nouvelle-Zélande. Ce programme offre aux jeunes la possibilité de passer de longues vacances au Canada, tout en occupant des emplois occasionnels temporaires. Le Programme d'administration supervise la bonne marche de ce programme depuis quelques années, en engageant des jeunes pour traiter les demandes d'approbation de Citoyenneté et Immigration Canada et en informatisant les diverses étapes du processus.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 Pendant les entrevues, les employés ont indiqué qu'ils ne demandaient pas toujours le paiement des heures supplémentaires effectuées parce qu'ils font volontairement ce travail par professionnalisme. Bien que ce dévouement soit admirable, des heures supplémentaires constantes devraient être discutées avec les superviseurs pour que des priorités puissent être établies, que le personnel soit rémunéré en conséquence et que le travail fasse l'objet d'un suivi de sorte que si des ressources additionnelles sont nécessaires, des analyses de rentabilité puissent être élaborées. La politique de la mission sur les heures supplémentaires devrait être revue par le comité de gestion de la mission (CGM) et indiquée clairement à tous les employés.

5.2.2 La mission est d'avis que certains postes sont sous-classifiés. Une comparaison des niveaux d'emplois à l'interne aussi bien qu'à Canberra permettrait d'assurer la cohésion à cet égard dans l'ensemble du pays. En raison de la taille des deux missions et de la similitude des exigences en ce qui a trait aux comités et aux environnements opérationnels, la mission pense que certains comités pourraient être gérés conjointement, notamment les comités de classification et d'examen des marchés.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.3 Revoir la politique sur les heures supplémentaires et la communiquer à tous les employés.

5.2.4 Revoir les descriptions de travail et les niveaux de classification.

5.2.5 Étudier la possibilité de former des comités conjoints avec Canberra.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.3 La politique sur les heures supplémentaires des ERP a été revue et approuvée par le CGM et transmise aux employés.

5.2.4 La mission a réexaminé les descriptions de travail des postes qui, pense-t-on, auraient besoin d'être reclassifiés. Trois postes (adjoint du CDM, coordinateur des affaires publiques et commis à la comptabilité) ont été examinés par le comité de classification dont les membres sont des employés des missions de Sydney et de Canberra. Ces trois postes ont été reclassifiés en novembre 2005.

5.2.5 L'AGC à Canberra a accepté de faire partie du comité de classification de Sydney et du comité d'examen des marchés. Lorsque les nouvelles descriptions de travail seront prêtes, on demandera à l'AGC à Canberra de participer à l'examen de la classification.

5.2.6 Les ERP ont manifesté des préoccupations à l'égard des avantages, notamment les contributions de l'employeur au fonds de santé, la protection du revenu et les pensions de retraite, la réintégration de certains employés dans le Régime de pensions du Canada, un examen distinct des niveaux de traitement et des avantages à Sydney. Le comité des ERP a été déçu d'apprendre par la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD) que, comme l'examen des avantages pour la mission ne figurait pas parmi les 45 déjà entrepris, sa demande avait été reportée à une date ultérieure.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 L'AAM, avec l'aide de l'adjoint administratif LE-04 et du chauffeur/messager LE-03, est responsable de la section des biens et du matériel. La chancellerie occupe deux étages dans une tour du centre-ville et elle est bien entretenue. Bien qu'elle appartienne à l'État, il existe un bail foncier d'une durée de 99 ans. Tous les trois ans, la valeur marchande des étages de l'immeuble où se trouvent des commerces est utilisée pour déterminer les paiements de location. En 1991, le coût était de 44 000 $A par an et a augmenté constamment pour atteindre 181 500 $A en 2003, la dernière année d'évaluation. La Section de la stratégie des biens immobiliers (SRSK), en consultation avec la mission, a accepté de remettre à 2006 l'examen officiel des paiements de location du bail foncier afin qu'il coïncide avec l'examen périodique déjà prévu dans l'entente. Une proposition concernant la possibilité de faire appel à une entreprise privée pour revoir les paiements de location des années antérieures a été reportée indéfiniment à la suite de discussions avec d'autres locataires et occupants importants de l'immeuble qui ont exprimé de graves réserves quant au bien-fondé de cette activité ainsi qu'au sujet de l'entreprise qui l'a proposée.

5.3.2 La résidence officielle (RO) est un bel édifice historique bien entretenu appartenant à l'État. La mission s'est inquiétée du fait que la RO est située dans une banlieue éloignée du centre-ville et qu'il est difficile d'y accueillir des invités. Déménager la RO au centre-ville présente aussi des inconvénients à cet égard parce que le stationnement y est limité. L'emplacement actuel de la RO doit être évalué afin de prendre une décision sur un éventuel déménagement et SRSK inclura un projet à cet égard dans son plan de gestion pour le prochain exercice.

5.3.3 La mission dispose d'un logement du personnel (LP) appartenant à l'État et de trois logements du personnel loués par l'État. L'équipe de vérification est d'accord avec la proposition de la mission de vendre le LP appartenant à l'État. Depuis l'achat de ce logement, la ville s'est développée de sorte que le transport quotidien est maintenant très long et que les écoles sont éloignées. Pour réduire les coûts, la section s'est montrée peu disposée à effectuer des travaux mineurs (peinture, remplacement de meubles) qui auraient dû être faits avant l'arrivée de l'occupant actuel. Il faut remédier à cette situation pour assurer de bonnes conditions de vie aux occupants et conserver la propriété en excellent état pour la vente.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.4 Déterminer avec SRD si la RO est bien située.

5.3.5 Effectuer les travaux nécessaires dans le LP appartenant à l'État.

5.3.6 Obtenir l'autorisation de SRD pour vendre le logement du personnel appartenant à l'État.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.4 Le CDM assurera la liaison avec SRD pour évaluer l'emplacement de la RO.

5.3.5 Le LP appartenant à l'État a été vendu et la mission s'est dotée d'un LP de remplacement loué par l'État.

5.3.6. Le LP appartenant à l'État a été vendu.

5.3.7 Bien que les systèmes et les processus en vigueur à la section sont considérés comme bons, les procédures suivantes devraient être mises en oeuvre.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.8 L'AAM doit vérifier et approuver le rapport mensuel sur l'utilisation des véhicules et les registres des dépenses.

5.3.9 Équiper les LP loués par l'État et les LP appartenant à l'État d'extincteurs d'incendie.

5.3.10 Un entreposage protégé devrait être prévu dans le bureau de la réceptionniste pour les documents et les recettes des services consulaires dans le bureau du Programme vacances-travail pour les chèques.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.8 L'AAM a commencé à vérifier et à approuver le rapport mensuel sur l'utilisation des véhicules et les registres des dépenses.

5.3.9 Tous les LP ont été équipés d'extincteurs d'incendie.

5.3.10 La réceptionniste dispose maintenant de tiroirs qui ferment à clé pour les recettes des services consulaires. Des dispositions sont actuellement en cours en vue de déménager le personnel du Programme vacances-travail à un autre étage où des classeurs qui ferment à clé lui seront fournis. (Remarque : pendant la visite de vérification, on a commencé à laisser les chèques au bureau du comptable à la fin de la journée pour qu'ils y soient conservés).

5.3.11 Dans le rapport de vérification de Canberra, les questions du paiement des taxes municipales et de la réciprocité ont été soulevées et la mission de Canberra doit éclaircir ces points avec le ministère des Affaires étrangères. À Sydney, un paiement est également effectué pour les propriétés appartenant à l'État.

5.4 Information financière

5.4.1 L'AAM s'occupe comme il se doit de la gestion financière et surveille efficacement les budgets et les activités financières de la mission. Celle-ci a récemment changé de banque et elle est satisfaite des résultats obtenus. La nouvelle banque est plus réceptive aux demandes et la mission peut maintenant produire des duplicatas de chèques. La banque n'assure pas la collecte des reçus avec des véhicules blindés, mais la mission étudie actuellement diverses entreprises qui pourraient fournir ce service. Les rapprochements bancaires sont à jour.

5.4.2 La mission est en train de renvoyer 30 000 $ à l'Administration centrale à la suite de l'analyse des données de son troisième trimestre. À l'avenir, la mission devrait d'abord s'assurer que le CGM a examiné les propositions avant de renvoyer l'argent, parce qu'on a l'impression que le programme d'administration a décidé unilatéralement quels projets devaient être financés.

5.4.3 En général, les dossiers de représentation sont bien tenus et contiennent des commentaires d'évaluation utiles sur les activités. Le CDM est membre d'un club sportif et la mission doit réévaluer les avantages de cette adhésion pour s'assurer de son bon rapport qualité-prix dans la perspective de l'atteinte des objectifs du programme.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.4 Les propositions relatives à l'utilisation du budget de la mission doivent être examinées par le CGM plutôt que par le programme d'administration.

5.4.5 Étudier si l'adhésion du CDM au club sportif présente un bon rapport qualité-prix dans la perspective de l'atteinte des objectifs du programme.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.4 Le CDM a examiné ce processus et il a confirmé que le programme d'administration a toujours informé et continuera à informer le CGM de l'état du budget et que, à l'avenir, il s'assurera que les décisions de renvoyer des fonds feront clairement l'objet de consultations et qu'elles seront annoncées.

5.4.5 Le CDM n'est plus membre du club sportif (pour mémoire, il convient de noter que le CDM prenait à sa charge 75 % des droits d'adhésion et que le premier ministre de la Nouvelle-Galles du Sud fréquentait régulièrement le club, donnant ainsi une occasion unique d'accéder à d'autres membres).

5.4.6 Les comptes de la mission sont bien organisés et des processus judicieux sont en place. Pour améliorer encore les mesures de contrôle, les procédures suivantes devraient être mises en oeuvre.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.7 Les articles 33 et 34 (de la LGFP) devraient aussi s'appliquer aux documents SA, SD, et FT pour s'assurer que ceux-ci sont bien signés par les signataires autorisés.

5.4.8 La mission devrait délivrer des reçus officiels pour les recettes des passeports.

5.4.9 La garde de la petite caisse devrait être transférée du commis à l'administration et à la comptabilité à un autre employé qui ne travaille pas dans la section des finances.

5.4.10 La mission utilise une ventilation chronologique des sources de recettes pour entrer les revenus de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) dans le SGI. Grâce au suivi rigoureux des reçus dans ce système PDV+ de CIC, la mission devrait entrer les recettes selon le code fourni par le système.

5.4.11 La mission devrait se procurer des cartes d'achat pour ses employés plutôt que de leur faire utiliser leurs propres cartes de crédit.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.7 La mission a commencé à appliquer les articles 33 et 34 en ce qui concerne la signature de tous les documents SA, SD et FT depuis le mois de mars 2005.

5.4.8 Des reçus officiels sont maintenant délivrés pour toutes les recettes générées par les passeports. (Veuillez prendre note que le Manuel des instructions consulaires ne contient aucune exigence en matière de reçus officiels.)

5.4.9 La petite caisse est maintenant sous la garde de l'adjoint administratif.

5.4.10 La mission utilisait une ventilation historique des sources de revenus pour entrer les recettes de CIC dans le SGI conformément à une recommandation de SMFF. Toutefois, à la demande de l'équipe de vérification, nous avons recommencé à entrer les recettes en nous fondant sur le code précis fourni par le système PDV+.

5.4.11 Le CDM et l'AAM ont reçu des cartes d'achat qui devraient répondre aux besoins du personnel de la mission.

5.5 Information sur la gestion

5.5.1 Le professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) est responsable de la gestion de l'information. Il relève directement de l'AAM. Il est aidé par l'adjoint administratif et le LEITP à Canberra et le FSITP à Manille. Les gestionnaires de programmes et les employés sont satisfaits des services offerts par le LEITP notamment en ce qui a trait à la coordination de la formation en TI.

5.5.2 À la suite de l'installation de SIGNET 3 et de l'achat de Blackberries pour la mission, les employés ont indiqué qu'ils aimeraient recevoir une formation sur l'utilisation de ces nouveaux outils. Pendant la visite de l'équipe de vérification, la mission a envoyé un message à tous les employés pour demander leurs commentaires sur l'élaboration d'un plan de formation. Elle doit veiller à ce que la formation soit offerte.

5.5.3 Depuis l'installation de SIGNET 3, le programme de gestion des contacts Lotus Approach, utilisé par la mission depuis 8 ans, ne répond plus aux exigences de base. Puisqu'il n'a pas été remplacé, il a été installé sur la plateforme SIGNET 3. Ce système sert principalement à la section des affaires publiques. Le programme commercial a récemment opté pour les programmes de gestion de contacts TRIO et WIN, tandis que l'adjoint du CDM a choisi Microsoft Outlook Contacts. L'utilisation de trois différents programmes de gestion des contacts rend difficile la mise en commun des contacts et la mise à jour des listes. Le fait de devoir constamment comparer les listes produites par ces systèmes prend un temps considérable et manque d'efficacité.

5.5.4 L'arborescence Octel pour les appels au consulat doit être revue pour vérifier de quelle façon les demandeurs sont transférés lorsqu'ils demandent les diverses fonctions à différentes étapes de l'arborescence. Pour les cas urgents, les clients sont aiguillés vers l'agent des services consulaires; toutefois, il semble qu'en son absence, l'appel n'est pas transféré à un autre employé des services consulaires. Souvent, les appels sont renvoyés aux employés responsables du standard ou les demandeurs doivent rappeler, ce qui cause une insatisfaction chez les clients.

5.5.5 Les bandes de sauvegarde sont préparées selon les besoins; toutefois, celles-ci sont conservées sans protection dans la salle du serveur plutôt que d'être entreposées dans un lieu sûr et indépendant. On a aussi remarqué que l'armoire de câblage du serveur, qui se trouve dans un couloir, n'était pas fermée à clé comme elle devrait l'être.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.6 Élaborer un plan de formation en informatique, y compris une formation pour SIGNET 3 et les Blackberries.

5.5.7 Examiner l'arborescence Octel du consulat pour s'assurer que tous les appels sont bien transférés comme il convient.

5.5.8 La mission devrait demander conseil à SXD au sujet du meilleur système de gestion des contacts pour elle.

5.5.9 Les bandes de sauvegarde devraient être entreposées dans un endroit protégé autre que la salle du serveur.

5.5.10 Faire en sorte que l'armoire de câblage du serveur soit toujours fermée à clé.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.5.6 Après la mise à niveau de SIGNET 3, la mission a élaboré un plan de formation en informatique et tous les employés ont reçu la formation requise. Elle a aussi organisé une formation pour les Blackberries à laquelle la plupart des utilisateurs ont participé. Au besoin, une formation supplémentaire pourra être offerte.

5.5.7 L'arborescence Octel du consulat a été examinée pour s'assurer que les appels sont transférés correctement. La réceptionniste de la mission a été informée qu'elle devait transférer tous les appels urgents directement à n'importe quel employé des services consulaires qui est disponible.

5.5.8 L'ACTIRP de la mission a communiqué avec le gestionnaire régional des ACTI pour lui demander des conseils sur la mise en oeuvre d'un système commun de gestion des contacts.

5.5.9 Les bandes de sauvegarde sont maintenant entreposées dans la chambre forte.

5.5.10 Des mesures ont été prises pour que l'armoire de câblage du serveur soit toujours fermée à clé.

Annexe

Les tableaux suivants indiquent les volets des différents programmes qui ont fait l'objet d'un examen du point de vue de leur conformité aux politiques et procédures, et d'une évaluation de leur efficacité. Pour chaque programme, on peut se reporter aux directives précises de vérifications affichées dans le site intranet du Bureau de l'inspecteur général (ZID) Bureau de l'inspecteur général (ZID). On y trouvera les critères détaillés et les procédures utilisés dans le cadre de cette vérification.

Le sujet et la portée des travaux sur place sont déterminés d'après une évaluation de l'importance relative et des risques connexes. Pour ce faire, il faut communiquer avec les directions générales de l'AC, ce qui comprend des séances d'information données par les chefs hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles responsables de chacun des domaines énumérés ci-dessous, un examen des documents pertinents de l'AC et de la mission ainsi que des conclusions des vérifications antérieures, et une analyse des tendances et des questions systémiques récurrentes.

Pendant la vérification, les questions sur lesquelles porte la vérification et les secteurs d'intérêt sont encore précisés à partir de l'information rassemblée dans le cadre d'entretiens avec le CDM et les gestionnaires de programme, d'une réunion avec le comité des ERP, d'entrevues individuelles avec les membres du personnel et l'examen d'autres documents.

Le niveau des travaux de vérification d'un domaine donné est donc fondé sur les questions et l'information dégagées et rassemblées à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la gestion de la mission ou de ses activités. Aussi tous les domaines n'ont pas reçu la même attention. On consacre plus de travail et de temps aux questions importantes et à risque élevé, notamment à celles qui présentent un intérêt pour la direction de la mission. Il arrive parfois que les contraintes de temps ou d'autres facteurs ne permettent pas de vérifier tous les domaines. Ceux qui ont été omis sont indiqués dans la rubrique « Portée et objectifs » du rapport.

Gestion de la mission

Ententes de responsabilité
Communications
Plans stratégiques et opérationnels
Relations entre la mission centrale et les missions satellites
Intégration et coordination des programmes
Autres ministères
Structure du comité
Mesure du rendement

Programme des relations générales (affaires politiques/publiques et culturelles)

Gestion du programme
Relations avec les médias
Planification du programme
Affaires culturelles
Présentation de rapports politiques
Mesure du rendement
Présentation de rapports économiques
 

Programme de l'expansion internationale des affaires

Gestion du programme
Investissement
Planification du programme
Science et technologie
Cadre de la Nouvelle approche
Politique commerciale et accès aux marchés
Promotion du commerce
Mesure du rendement

Programme des services consulaires

Gestion du programme
Services de citoyenneté
Service aux citoyens canadiens
Consuls honoraires
Traitement des passeports
Autorisation de séjour au Canada

Gestion du programme de l'administration

Gestion du programme
Normes de services
Planification du programme
Communications
Politiques, systèmes et procédures
Mesure du rendement

Ressources humaines

Gestion de la fonction de RH
Classification
Dotation
Traitement et avantages sociaux
Relations de travail
Formation et perfectionnement
Langues officielles
Santé et sécurité
Activités du programme communautaire
Importation de biens

Ressources matérielles

Plan de gestion des biens de la mission
Véhicules officiels
Chancellerie
Inventaires
Résidence officielle
Gestion du matériel
Logements du personnel
Installations récréatives
Entretien
Cessions

Finances

Processus budgétaire
Rapprochements
Cadre de contrôle
Transactions bancaires
Autorisation des dépenses et paiements
Encaisse
Réception et dépôt de l'argent
Débours
Transferts (engagements, commandes internes et demandes de service)
Petite caisse
Recouvrement des coûts
Conversion des devises
Passation de marchés
Accueil

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2012-09-10