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Vérification de l'ambassade du Canada, Tel Aviv

(Décembre 2006)

Table des matières

Sommaire

Les Programmes des relations générales (RG), de développement du commerce international (DCI), des services consulaires et de l'administration à Tel Aviv ont fait l'objet d'une vérification du 21 au 28 avril 2006. La dernière vérification de la mission remontait à 1999.

Le conflit au Moyen-Orient est une priorité de la politique étrangère du Canada. L'ambassade de Tel Aviv joue un rôle important dans la coordination des efforts déployés par le Canada dans le cadre du processus de paix. D'un point de vue économique, le commerce entre les deux pays a enregistré une croissance remarquable depuis 1997, année où l'Accord de libre-échange Canada-Israël (ALECI) est entré en vigueur. La valeur des échanges s'élève à environ 1,24 milliard de dollars, et les deux pays coopèrent également dans le domaine de la recherche-développement technologique.

L'équipe de la direction, à savoir le chef de mission (CDM) et les gestionnaires de programme, exerce un leadership *** et gère les ressources pour la mission. En dépit de conditions difficiles en ce qui a trait à la sécurité dans la région, du grand nombre de visites et des relations quelque peu tendues entre la direction et le personnel local, la mission s'acquitte efficacement de ses diverses fonctions. La stratégie par pays élaborée récemment représente un jalon décisif dans la mise en place d'une approche intégrée aux fins de la poursuite des objectifs des programmes et de la conduite des affaires de la mission. On recommande que la mission dresse un plan de mise en oeuvre pour la stratégie par pays qui fasse intervenir tous les programmes et qui définisse clairement comment les divers programmes et les sections oeuvrent ensemble de manière cohérente en vue d'atteindre les objectifs fixés.

Le Programme des relations générales est en mesure de composer avec les risques inhérents au conflit régional et il réalise ***. Le gestionnaire de programme (GP) a su créer un milieu de travail stimulant à l'intérieur de la Section, et les interactions entre celui-ci et le reste du personnel sont cordiales et professionnelles. Étant donné les intérêts du Canada dans la région, de plus vastes consultations entre les missions de Tel Aviv et de Ramallah devraient être menées afin qu'elles puissent harmoniser leurs points de vue. On recommande également que le GP consacre davantage d'efforts à la préparation de rapports stratégiques à l'intention d'Ottawa.

Le Programme commercial est *** et ses activités sont menées de manière efficace. Il serait avantageux pour le programme de procéder à un examen des priorités et d'élaborer un plan de travail pour chaque secteur prioritaire, dans lequel on spécifierait les objectifs, les résultats attendus et les activités, y compris les stratégies d'établissement de contacts et de sensibilisation. On recommande également d'examiner la répartition des divers secteurs entre les membres du personnel afin que la charge de travail soit équitable.

Le Programme des services consulaires est axé sur les services et dépasse les normes de service. Le personnel travaille en équipe et tire parti de communications formelles et informelles. Étant donné l'instabilité sur le plan de la sécurité, on s'est concentré sur la planification en cas d'urgence. Le personnel du programme trouve qu'il consacre trop de temps au traitement des demandes de passeport depuis le déploiement de la Solution d'impression des passeports dans les missions (SIPM), et puisque les urgences consulaires fréquentes ont la priorité, le personnel doit maintenant faire beaucoup d'heures supplémentaires pour satisfaire aux normes de traitement des passeports. Bien que tous les employés recrutés sur place (ERP) de la Section consulaire participent au traitement des passeports, l'agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) ***. Parmi les recommandations, mentionnons qu'il faudrait qu'un employé canadien (EC) vérifie tous les formulaires de demande originaux et la documentation entourant la citoyenneté avant de délivrer le passeport, et que Passeport Canada (PPSP) et la Direction générale des affaires consulaires (CND) devraient élaborer une politique plus précise concernant le rôle des EC en ce qui a trait à la délivrance des passeports.

Le Programme de l'administration n'est pas facile à gérer étant donné la complexité des conditions locales, *** et la charge de travail élevée liée aux visites : ce sont tous là des obstacles au bon déroulement des activités quotidiennes. Bien que le personnel suive les politiques et les procédures applicables et que les efforts qu'il consent et les résultats qu'il obtient soient très bons, il est nécessaire que des communications plus claires et plus formelles soient établies entre le programme et le reste de la mission. Le Comité de gestion de la mission (CGM) devrait revoir périodiquement les politiques et les gestionnaires devraient particulièrement veiller à ce que les politiques soient interprétées de manière uniforme et cohérente d'un programme à l'autre, notamment la politique sur les heures supplémentaires. Parmi les recommandations importantes qui ont été formulées, mentionnons la nécessité de mettre sur pied un comité des employés recrutés sur place qui soit représentatif, l'élaboration d'un programme de formation global à l'échelle de la mission et la sélection des fournisseurs en vue de l'établissement d'une nouvelle résidence officielle.

Dans le rapport, on a formulé au total 47 recommandations de vérification; 43 visent la mission et quatre, l'Administration centrale (AC). La direction a répondu à chacune de ces recommandations en indiquant la mesure déjà adoptée ou les décisions déjà prises, de même que toute mesure ultérieure. Sur ces 47 recommandations, la direction a affirmé que 24 recommandations avaient été mises en oeuvre. Pour chacune des 23 autres recommandations, la direction a indiqué les initiatives en cours ou la mesure qu'elle entend prendre à l'avenir.

Portée, objectifs et ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La vérification comportait un examen de la gestion de la mission et des Programmes des relations générales (RG), du développement du commerce international (DCI), des services consulaires et de l'administration.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles, systèmes, procédures et activités de gestion sur lesquels repose le programme;
  • déterminer le degré de conformité aux lois, règlements et politiques d'exploitation;
  • évaluer la fiabilité et le caractère adéquat de l'information disponible aux fins de la prise de décisions et de la responsabilisation;
  • s'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • formuler au besoin des recommandations, afin d'améliorer la gestion, l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place reposent sur une évaluation de l'importance relative et des risques y afférents. Pour ce faire, on communique avec les directions générales de l'AC, la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles donnent des séances d'information et elles examinent les documents pertinents de l'AC et de la mission, les conclusions des vérifications précédentes ainsi que les tendances et problèmes récurrents.

Pendant la vérification, on définit de manière plus précise les questions sur lesquelles porte la vérification et les secteurs d'intérêt à partir des renseignements recueillis à la faveur d'entrevues menées auprès du chef de mission et des gestionnaires de programmes, de la réunion tenue avec le Comité des employés recrutés sur place, d'entrevues individuelles menées auprès des membres du personnel, des résultats et d'autres documents examinés.

Le niveau des travaux de vérification pour un domaine donné est donc fondé sur les questions et les renseignements recueillis à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la direction de la mission ou de l'exploitation. Parfois, en raison des contraintes de temps ou d'autres facteurs, la vérification ne peut porter sur tous les domaines.

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
Éléments d'actifLoués par l’ÉtatPropriété de l’État
Chancellerie1-
Résidence officielle1-
Logements du personnel13-
Véhicules-11

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Information financière 2004-2005
Total5 158 577 $
Budget d'exploitation (N001)2 669 010 $
Budget des immobilisations (N005)159 100 $
Budget des salaires des EC (N011)694 367 $
Budget des salaires des ERP (N012)1 636 100 $

Organigramme

Organigramme

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L'ambassade de Tel Aviv est une mission de taille moyenne qui compte 14 employés canadiens (EC) et 40 employés recrutés sur place (ERP). En dépit du grand nombre de visites inhérentes au renforcement des relations bilatérales ou ayant trait au processus de paix au Moyen-Orient et aux considérations logistiques connexes, la mission offre un service de bonne qualité, et le personnel a constamment répondu aux attentes. La mission a également été à la hauteur de la situation lorsqu'il s'est agi de gérer des cas difficiles de ressources humaines : elle a alors adopté une approche professionnelle en discutant des cas au Comité de gestion de la mission (CGM) et en faisant intervenir l'Administration centrale afin d'obtenir des conseils, au besoin.

1.1.2 La mission de Tel Aviv assure également un soutien administratif à la mission de Ramallah. À cet égard, les deux missions devraient rédiger une entente de soutien sur les rôles et responsabilités des deux parties afin de préciser leurs attentes. Elles devraient aussi s'efforcer de renforcer la coordination et la coopération, tant formelles qu'informelles.

1.2 Cohérence des politiques

1.2.1 Il importe de veiller à ce que les politiques en vigueur à l'intérieur de la mission soient interprétées et appliquées de manière uniforme afin d'assurer la cohérence. Les gestionnaires de programme sont chargés de veiller, entre autres, à l'application uniforme des politiques régissant les heures supplémentaires. Le CGM doit exercer un suivi afin d'assurer la mise en oeuvre des politiques. Le Guide de l'employé est le principal outil précisant les conditions d'emploi et les politiques clés, et les employés et la direction devraient s'y reporter constamment.

1.3 Communications

1.3.1 La communication entre les divers programmes de la mission est suffisante et de nature collégiale. Des réunions auxquelles participent le chef de mission et d'autres gestionnaires de programme sont tenues périodiquement. Les ERP ont formé un comité. Certains groupes d'employés, tels que les adjoints et le personnel de soutien et ceux qui ne travaillent pas dans l'immeuble de la chancellerie n'y sont toutefois pas représentés. La direction devrait encourager les ERP à élire un comité formel qui soit plus représentatif et à établir des communications périodiques et formelles avec la direction et le chef de mission sur diverses questions d'intérêt et sur les conditions de travail des ERP.

Recommandations à l'intention de la mission

1.3.2 La mission doit énoncer clairement ses politiques internes et veiller à ce qu'elles soient interprétées de manière uniforme pour tous les programmes.

1.3.3 Les ERP devraient élire un comité des ERP dans lequel seraient représentés les différents groupes d'employés et programmes.

1.3.4 Le CDM devrait se réunir avec le Comité des ERP chaque trimestre.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.3.2 La mission procédera immédiatement à un examen de ses politiques internes afin qu'elles soient énoncées clairement et interprétées de manière uniforme pour tous les programmes. Un suivi sera exercé quant à la mise en oeuvre des futures politiques internes afin d'en assurer la clarté et de veiller à ce qu'elles soient interprétées de manière uniforme.

1.3.3 Le Comité des ERP a été démantelé et on encouragera les ERP à former un nouveau comité qui soit plus représentatif. Les réunions des comités des ERP/EC se tiendront chaque mois; les procès-verbaux seront conservés et on les fera circuler.

1.3.4 Le CDM se réunira chaque trimestre avec les ERP. La première réunion s'est tenue en septembre 2006.

Programme des relations générales (RG)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le processus de paix au Moyen-Orient est l'une des priorités de la politique étrangère du Canada et, à l'instar d'autres pays, le Canada participe au processus de diverses manières, notamment en ce qui a trait à la question des réfugiés palestiniens. À cette fin, le Canada a affecté un coordonnateur spécial au processus de paix, lequel travaille à partir de Tel Aviv, bien que ses responsabilités s'étendent à la région. Outre les importants intérêts politiques et commerciaux du Canada en Israël, il existe une vaste communauté israélienne au Canada. Bien que la réalité du conflit continuera de dominer la scène politique et d'être au coeur de la politique étrangère canadienne, la mission travaillera également à enrichir et faire progresser les relations bilatérales avec Israël.

2.2 Gestion du programme

2.2.1 Le Programme des relations générales est dirigé par un gestionnaire *** (FS-03 occupant un poste EX-01), qui supervise deux agents de politique (EC), un agent de sécurité (EC) et trois ERP, y compris deux à la Section des affaires publiques. Les deux agents de politique en sont à leur *** affectation à l'étranger et chacun d'eux s'est vu attribuer un portefeuille de responsabilités. Les événements locaux, l'évolution de la situation et les réactions des deux parties au conflit ont des répercussions importantes sur le Programme des relations générales. Étant donné l'instabilité qui règne dans la région et l'imprévisibilité qui y est associée, une grande partie des travaux du programme est de nature réactive. Les nombreuses visites successives de haut niveau ont, en outre, eu d'autres incidences sur la capacité du programme de planifier le travail. Le personnel s'est néanmoins bien adapté à ces conditions difficiles et il exécute ses tâches de manière professionnelle et opportune.

2.2.2 Des objectifs ont été établis dans le cadre du Programme de gestion du rendement (PGR) pour les agents du Programme des relations générales. À l'occasion, on élabore des plans de travail pour certains événements, tels que les récentes élections. On tient des réunions hebdomadaires afin de permettre au gestionnaire de programme (GP) d'établir les priorités de la semaine et de planifier le travail en conséquence. Une réunion a également été tenue entre le GP et la sous-section des affaires publiques. Les agents politiques et les agents des affaires publiques n'interagissent toutefois pas, de sorte qu'il est difficile d'établir des liens entre les projets et, par conséquent, d'obtenir un meilleur soutien des affaires publiques afin de miser sur les activités de la Section.

2.2.3 Étant donné les intérêts du Canada en jeu dans ce conflit régional, des rapports sont périodiquement demandés à la direction générale géographique, à d'autres ministères fédéraux ainsi qu'à des hauts fonctionnaires. Le gestionnaire de programme consacre 40 p. 100 de son temps à la Section et aux relations bilatérales, 20 p. 100 à la supervision de la sécurité de la mission et 40 p. 100 à la gestion de la mission, en tant que chef de mission adjoint. En raison de la charge de travail associée à la gestion de la mission et de son programme, le gestionnaire de programme n'a pas été en mesure de consacrer suffisamment de temps aux activités relatives à l'établissement des rapports. Une autre difficulté consiste à coordonner la production des rapports par les deux bureaux : ceux de Tel Aviv et de Ramallah. À cet égard, de plus vastes consultations et une collaboration plus étroite constitueraient des atouts. La possibilité de travailler dans les deux missions favoriserait sans doute une meilleure compréhension des différents aspects du conflit et de la situation politique, économique et sociale. Cela constituerait un atout pour l'avancement de carrière des agents politiques et leur permettrait d'acquérir une plus grande expertise dans la région.

2.2.4 L'un des postes d'agent politique relève du Programme d'établissement de rapports sur la sécurité mondiale (PERSM). Ce poste, qui est régi par des directives spéciales et un contrat précis d'établissement des rapports, semble entraîner certains problèmes pour la mission en ce qui a trait à la souplesse. Étant donné les conditions locales et le travail de la mission, le titulaire est tenu d'exécuter des tâches qui ne font pas partie de sa description de travail, telle qu'elle est définie par l'Administration centrale. À titre d'exemple, il est souvent nécessaire d'appuyer les efforts de la mission pendant des visites ou certaines des activités du coordonnateur spécial. L'Administration centrale devrait mettre en place un programme de formation visant à préparer adéquatement les agents à assumer leurs fonctions et publier des directives quant aux attentes relatives au poste, et permettre une certaine souplesse de sorte que la description de travail rende mieux compte de la nature et de la réalité du travail à la mission.

Recommandations à l'intention de la mission

2.2.5 Une fois que la stratégie par pays aura été mise en oeuvre, la gestionnaire de programme devrait participer davantage aux activités d'établissement des rapports.

2.2.6 Les deux sections des RG de Tel Aviv et de Ramallah devraient mettre en place des mécanismes de consultation et d'échange de points de vue sur des sujets communs ou sur ceux qui ont une incidence sur les deux zones d'accréditation.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.2.5 Maintenant que la gestionnaire de programme assume en toute aisance ses fonctions dans la mission, elle participera davantage aux activités d'établissement des rapports.

2.2.6 Les deux sections des RG de Tel Aviv et de Ramallah ont commencé à se réunir périodiquement. L'agent du PERSM de Tel Aviv a terminé deux semaines de service temporaire à Ramallah.

Recommandation à l'intention de HFP

2.2.7 HFP devrait envisager une structure d'affectation « 2+1 » en vertu de laquelle les agents des relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP) affectés à la région effectueraient un service de deux ans dans une mission, et d'un an dans l'autre.

Mesures prises par le HFP et échéancier

2.2.7 En pratique, il serait difficile d'instituer une structure d'affectation « 2+1 ».

a. Les exigences linguistiques des deux missions sont différentes. Bien que les agents politiques de Tel Aviv n'aient besoin de recevoir qu'une formation d'intégration sociale en hébreu, les agents politiques de Ramallah doivent suivre pendant deux ans des cours intensifs d'arabe avant leur arrivée.

b. En pratique, il serait difficile de coordonner ces affectations - dans un système d'employés permutants, où les missions comportent des niveaux de difficulté divers - tout en veillant à ce que chaque mission maintienne en tout temps une composante adéquate d'agents.

Recommandation à l'intention de ISI

2.2.8 ISI devrait élaborer un programme de formation préalable à l'affectation pour les agents du PERSM et veiller à ce que le mandat soit conforme aux réalités de la mission.

Mesures prises par ISI et échéancier

2.2.8 La direction donne son aval à cette recommandation, voulant que pour répondre à ces besoins il faille offrir un programme de formation adéquat et bien conçu avant que les agents ne commencent leur affectation afin de les préparer au travail qu'ils auront à accomplir. La Section du programme des entrevues (ISIW) procède actuellement à un examen des descriptions de cours offerts qui sont pertinents en vue d'offrir un programme de formation préalable à l'affectation. Le Ministère n'a pas encore affecté de fonds particuliers au PERSM aux fins de la formation. Lors de l'assemblée annuelle de l'an dernier (février 2006) des agents du PERSM, on a offert deux séances de formation, une sur la sécurité du personnel et l'autre sur la collecte de renseignements. Un certain nombre de séances de formation seront données à la prochaine réunion du PERSM qui se tiendra à Ottawa en février 2007. Bien qu'une approche postérieure aux faits soit moins qu'idéale, ISIW a demandé aux Ressources humaines que les agents du PERSM passent du temps à ISI avant de commencer leur affectation afin de se familiariser avec les exigences en matière d'établissement des rapports de leur nouveau poste, les relations avec les organismes partenaires et autres ministères, les méthodes de travail et autres aspects liés à la réussite de l'affectation.

2.2.9 La mission a récemment mis au point une stratégie par pays qui énonce clairement les objectifs stratégiques du Canada et ses domaines d'intervention privilégiés. Bien que cette stratégie serve de toile de fond au travail de la mission, on devrait élaborer un plan d'action afin d'exposer comment la stratégie sera mise en oeuvre, de décrire les secteurs prioritaires, les groupes cibles, les projets d'intervention, les partenaires, les sources de financement, le regroupement des synergies internes de la mission, la surveillance du projet et ainsi de suite. Il importe de faire remarquer que l'équipe a une bonne idée de ce qui doit être fait et de la façon de lier les activités des Programmes des RG et du commerce. Le gestionnaire de programme a également une bonne approche de la diplomatie ouverte et il y recourt pour faire avancer les intérêts du Canada.

Recommandation à l'intention de la mission

2.2.10 La mission devrait élaborer un plan pour la mise en oeuvre de la stratégie par pays. Le Programme des RG devrait jouer un rôle directeur, assumer des fonctions de coordination et faire participer tous les programmes de la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.2.10 D'ici décembre 2006, la mission dressera un plan pour la mise en oeuvre de la stratégie par pays qui fera intervenir tous les programmes à l'oeuvre à l'intérieur de la mission.

2.3 Affaires publiques

2.3.1 La Section des affaires publiques, qui est chargée des relations culturelles et universitaires, appuie également les autres programmes de l'ambassade en matière de relations avec les médias et de traduction. Elle est également responsable du Fonds discrétionnaire de la mission et du budget de diplomatie ouverte, dont les montants s'élevaient l'an dernier à 12 000 $ et 35 000 $ respectivement. L'approche utilisée jusqu'à ce jour pour les projets n'a pas été liée à un plan stratégique guidant les activités à mener dans les sphères culturelle ou universitaire. Les projets ont été lancés dans une section qui n'avait aucun lien avec les objectifs de la mission.

2.3.2 À la fin de l'an dernier, la mission s'est vu attribuer des fonds de diplomatie ouverte, ce qui n'a laissé que quelques mois pour définir les projets et les mener à bien. Il est nécessaire de procéder à une planification plus rigoureuse, qui tienne compte des objectifs de la mission à court, moyen et long terme et qui cible les mesures à prendre en matière de promotion des droits, d'amélioration de l'image et d'établissement de relations. On devrait associer clairement les projets et activités aux objectifs énoncés dans la stratégie par pays. Pour mettre en oeuvre cette approche, il faudra assurer une plus grande collaboration entre les Affaires publiques et le reste de la mission. Il faudra en outre dispenser une formation au personnel de la Section, et le gestionnaire de programme devra également assurer une supervision plus étroite. On devrait examiner les fonctions de chaque membre du personnel afin d'assurer le meilleur équilibre possible entre les priorités et les objectifs de la mission et le mandat de la Section des affaires publiques.

Recommandations à l'intention de la mission

2.3.3 On doit examiner les activités menées par la Section des affaires publiques et le soutien qu'elle apporte à d'autres programmes de la mission afin d'assurer une meilleure intégration avec la Diplomatie ouverte.

2.3.4 Le personnel de la Section devrait suivre la formation en diplomatie ouverte offerte par le Ministère (« ERP Affaires publiques - volet 1 »).

Mesures prises par la mission et échéancier

2.3.3 Les activités menées par la Section des affaires publiques et le soutien qu'elle apporte à d'autres programmes de la mission font l'objet d'un examen afin d'assurer une meilleure intégration avec la Diplomatie ouverte. Cet examen sera mené en 2006-2007.

2.3.4 La formation en matière de diplomatie ouverte destinée au personnel des Affaires publiques sera ajoutée au plan de formation de la mission.

2.3.5 Au moment de la vérification, la promotion des études au Canada était une responsabilité que partageaient le Programme du commerce et la Section des affaires publiques. Deux agents des Affaires publiques consacrent actuellement une grande partie de leur temps à des activités liées à la promotion des études au Canada et ils donnent à cette fin des séances d'information à des étudiants éventuels et mettent à jour périodiquement le contenu du site Web afin de répondre aux nombreuses demandes du public. Bien que le personnel déploie beaucoup d'efforts pour dispenser des services de promotion des études au Canada, il faut bien reconnaître que ces efforts ne se traduisent pas par des résultats importants. En fait, les statistiques montrent que le nombre d'étudiants israéliens optant pour le Canada a considérablement diminué, seulement 55 visas ayant été délivrés en 2005, ce qui dénote clairement un manque d'intérêt pour les études au Canada.

2.3.6 Bien qu'un certain nombre de raisons puissent expliquer cette diminution, la mission devrait cesser de déployer des efforts en vue de promouvoir les études au Canada.

Recommandation à l'intention de la mission

2.3.7 La Section des affaires publiques devrait cesser de mener des activités de promotion des études au Canada auprès de la population israélienne.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.3.7 La Section des affaires publiques a suspendu ses activités visant à promouvoir les études au Canada.

Programme de développement du commerce international (DCI)

3.1 Aperçu

3.1.1 Le programme commercial résident est chargé du développement du commerce international (DCI) en Israël. Il est mis en oeuvre par une équipe formée d'un délégué commercial principal (EC), de deux délégués commerciaux (ERP), d'un délégué commercial subalterne (ERP) et d'un adjoint (ERP). L'équipe se compose de personnes ayant *** à l'atteinte des buts du Canada en matière de développement commercial.

3.1.2 Israël présente l'économie la plus diversifiée et la plus avancée de la région. Ce pays est réputé pour sa capacité d'innovation et pour le leadership qu'il exerce dans les secteurs de haute technologie, tels que la technologie de l'information et des communications (TIC), la biotechnologie, les appareils et produits médicaux et de santé de même que les produits et technologies de sécurité. Israël représente le troisième marché d'exportation de marchandises du Canada dans la région du Moyen-Orient et de l'Afrique du Nord (MOAN). Les échanges bilatéraux entre les deux pays ont plus que doublé depuis l'entrée en vigueur de l'Accord de libre-échange Canada-Israël (ALECI) en 1997, passant de 567 millions de dollars en 1997 à un sommet inégalé de 1,24 milliard de dollars en 2005 (429,2 millions de dollars d'exportations à Israël, 810,9 millions de dollars d'importations d'Israël). La Fondation Canada-Israël pour la recherche et le développement industriels (FCIRDI) a été créée en 1994 afin de promouvoir la collaboration en matière de recherche-développement entre des entreprises de technologie avancée des deux pays. Parmi d'autres accords bilatéraux qui facilitent les activités commerciales du Canada avec Israël, mentionnons une convention de double imposition et le Protocole d'entente en matière de coopération spatiale (signé en mars 2005).

3.1.3 Israël représente un marché industriel avancé qui s'apparente davantage aux programmes commerciaux mis en oeuvre en Europe, par opposition à ceux de la région du MOAN. Le programme a toutefois fait l'objet d'une série de réductions budgétaires au cours des trois dernières années, lesquelles ont découlé de la priorité commerciale de moins en moins grande accordée à la région du MOAN par l'Administration centrale. Il s'agit également d'un programme qui jouit d'une importante visibilité tant au Canada qu'en Israël. Pour l'exercice 2005-2006, le programme disposait d'un budget de 9 000 $ pour les voyages, de 9 000 $ pour l'accueil et de 22 000 $ pour le Fonds pour services aux clients (FSC). On estime que ce programme consacre 65 p. 100 de son temps à la promotion des exportations, 10 p. 100 à celle des investissements, 10 p. 100 à la science et technologie et enfin 15 p. 100 aux enjeux touchant la politique et l'accès aux marchés.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Le programme est géré de manière très dynamique, et l'AC et les pairs considèrent qu'il fonctionne très bien. Il est dirigé par un gestionnaire du programme commercial (GPC) qui met à son service ***. Le programme bénéficie d'un soutien adéquat de la part des chefs de mission, tant à Tel Aviv qu'à Ramallah.

3.2.2 Le personnel est tout à fait disposé à travailler avec des partenaires et des clients du Canada afin de les renseigner sur les possibilités qui existent en Israël, ainsi qu'à promouvoir les capacités et les avantages du Canada auprès de contacts locaux. Certains employés occupent leur poste depuis relativement peu de temps et auraient avantage à recevoir un encadrement plus étroit quant à la façon de faire des visites et de mener des activités d'accueil.

3.2.3 Le personnel participe régulièrement à des activités commerciales qui se déroulent en dehors des heures normales de travail et il a souvent à se rendre dans des pays tiers pour des événements importants. Par conséquent, le personnel du programme a accumulé des heures supplémentaires qu'on l'encourage à prendre en congé plutôt qu'en paiement en espèces. Le personnel est mécontent de cette situation et il a l'impression qu'il ne pourra pas utiliser tout le temps accumulé en raison des exigences élevées du programme; il craint également que le temps accumulé ne se perde à la fin de l'année. La direction devrait rappeler la politique sur les heures supplémentaires mise en oeuvre à l'échelle de la mission de façon à dissiper toute confusion parmi le personnel. Le gestionnaire du programme commercial devrait recourir à d'autres méthodes pour prévoir et réglementer les heures supplémentaires de son personnel, y compris l'introduction d'horaires de travail flexibles.

3.2.4 Les enjeux de la politique commerciale, tels que l'accès aux marchés, la déréglementation de l'industrie, la mise en oeuvre de l'ALECI, les affaires relevant de l'Organisation mondiale du commerce et les incidences du processus de paix et du milieu politique sur les relations commerciales avec le territoire palestinien, ont pour effet de hausser les exigences du programme commercial. Le GPC traite actuellement ces questions directement, et comme les exigences sont susceptibles d'augmenter dans ce domaine, il faudra y accorder de plus en plus d'attention. Il s'agit d'un problème à venir qui pourrait avoir des incidences sur l'établissement des priorités du GPC, sur la gestion du temps et qui devrait constamment faire l'objet d'une surveillance.

Recommandations à l'intention de la mission

3.2.5 Le gestionnaire de programme devrait prévoir plus de temps pour l'encadrement dans les plans de formation du personnel, notamment sur l'utilisation stratégique des fonds de visite et d'accueil. On continue de suivre de près le personnel récemment embauché et les agents subalternes afin de veiller à ce qu'ils comprennent bien leur rôle et les tâches afférentes à leur poste.

3.2.6 Le gestionnaire de programme devrait envisager diverses options pour prévoir et gérer les congés afin de réduire au minimum les incidences financières sur le personnel et les incidences opérationnelles sur le programme.

3.2.7 Le gestionnaire de programme devrait continuer à surveiller les incidences qu'ont les exigences de plus en plus grandes de la politique commerciale sur l'établissement des priorités et la charge de travail.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.2.5 Le GPC continuera de suivre de près le personnel récemment embauché et les agents subalternes afin de veiller à ce qu'ils comprennent bien leurs rôles et leurs tâches. On cernera leurs besoins en formation et on y répondra, le cas échéant, par un encadrement et une formation plus formelle. L'agent commercial principal (ERP) *** aidera le GPC à encadrer et à suivre le personnel récemment embauché et subalterne dans les domaines où des besoins ou des lacunes se font sentir (en cours). Des séances spéciales sur l'utilisation stratégique des fonds de visites et d'accueil seront prévues à titre de préparation à la formation relative à l'Initiative d'apprentissage mondial II du Service des délégués commerciaux qui sera menée par l'AC auprès du personnel commercial en poste à l'étranger (exercice 2006-2007).

3.2.6 Le GPC envisage diverses options de gestion et de prévision des congés (exercice 2006-2007). La Section commerciale continuera d'examiner les droits aux congés par rapport aux plans de travail et d'activités afin de mieux planifier les congés du personnel. On étudie la question des congés du personnel à chaque réunion du personnel de la Section.

3.2.7 Le GPC continuera de surveiller les incidences des exigences de plus en plus grandes de la politique commerciale sur l'établissement des priorités et la charge de travail (en cours).

3.3 Planification

3.3.1 Le programme dispose d'une rigoureuse approche de planification pour tout le personnel qui y participe. Cet exercice annuel a permis de dresser un rigoureux plan de développement du commerce international (DCI) pour le territoire. Les agents comprennent bien les priorités du programme et ce qui doit être fait.

3.3.2 La suppression d'un poste de délégué commercial canadien (PPSE) en 2004 a eu certaines incidences sur le programme. Le programme accorde actuellement de l'attention à cinq secteurs prioritaires (agroalimentaire, biotechnologie, technologie de l'information et des communications et aérospatiale/défense). Le troisième agent, qui occupe un ***, est en théorie affecté uniquement aux secteurs secondaires, mais il est toujours responsable à part entière du secteur des services financiers, qui est extrêmement actif, et il prête son soutien au GPC dans le cadre des activités d'investissement. Cet agent est aussi chargé des secteurs secondaires suivants : minéraux (diamants), produits de consommation, produits de construction et commercialisation de l'éducation. L'adjoint commercial n'assume aucune responsabilité sectorielle, bien que son poste lui permettre d'effectuer certaines tâches secondaires, y compris répondre à un groupe plus important de demandes de renseignements d'ordre général. En outre, certains sous-secteurs qui s'avèrent très prometteurs mettent en lumière la nécessité urgente de mieux orienter les efforts. Des secteurs qui semblent aller naturellement ensemble ne sont pas toujours regroupés (les secteurs technologiques ou les secteurs fondés sur la science, par exemple) sous la responsabilité d'un même agent. Le gestionnaire de programme devrait envisager de réaffecter le travail à l'intérieur du programme et veiller à ce que les efforts demeurent ciblés.

3.3.3 Le GPC a reconnu la nécessité d'intégrer les piliers science et technologie (S-T) et investissement au travail du programme. Ce sont là des composantes de base du continuum de développement du commerce international et elles s'inscrivent dans les plans de travail du programme. Bien qu'un délégué commercial se concentre sur les investissements, le GPC est l'agent de liaison pour la S-T. Toutefois, chaque agent partage la responsabilité de la S-T en ce qu'elle se rapporte à ses propres secteurs. La Fondation Canada-Israël pour la recherche et le développement industriels (FCIRDI) joue en outre un rôle actif mais indépendant en favorisant la coopération en matière de recherche-développement. On doit revoir la façon dont le programme de S-T est mis en oeuvre, y compris la relation avec la FCIRDI.

Recommandations à l'intention de la mission

3.3.4 Le programme devrait veiller à l'intégration complète des stratégies en matière d'investissement et de S-T dans le plan de DCI de chaque territoire.

3.3.5 Le programme devrait veiller à ce que les secteurs prioritaires visés demeurent actuels et à ce que les efforts soient judicieusement orientés.

3.3.6 Le programme doit examiner la répartition des secteurs et veiller à ce que les charges de travail soient réparties équitablement.

3.3.7 Le programme devrait examiner l'ensemble de tâches du délégué commercial subalterne et confirmer le maintien de ce poste en tant que poste ***.

3.3.8 Le programme devrait examiner l'ensemble des tâches de l'adjoint commercial. Cet employé pourrait peut-être assumer la responsabilité de certains secteurs secondaires. On pourrait également utiliser ce poste à des fins ***.

3.3.9 Conjointement avec la Direction générale des sciences et de la technologie (IIS) de l'AC, le programme doit établir un cadre clair entre le Service des délégués commerciaux et la FCIRDI sur la répartition des rôles et responsabilités en matière de coopération dans le domaine de la science et technologie.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.3.4 On a examiné le plan de DCI afin que les stratégies en matière d'investissement et de S-T y soient pleinement intégrées. La Section commerciale élaborera un plan à cette fin et le mettra en oeuvre. Les activités comporteront des consultations avec l'AC afin de réexaminer sa relation avec la FCIRDI et de veiller à ce que le personnel reçoive la formation et le perfectionnement professionnel qui lui permettront d'assumer ces tâches efficacement (exercice 2006-2007, en cours).

3.3.5 La Section commerciale continuera d'examiner les objectifs et les priorités en matière de DCI afin qu'ils soient harmonisés adéquatement avec la stratégie industrielle d'Israël et les capacités canadiennes (en cours).

3.3.6 Dans le cadre de l'examen de DCI du troisième trimestre de 2006-2007, on examinera les charges de travail de la Section commerciale afin qu'elles soient réparties équitablement. L'adjoint commercial s'est vu attribuer la responsabilité d'un des secteurs secondaires (produits de consommation) qui servira également de perfectionnement pour l'adjoint commercial [réf. 3.3.8 ci-dessous].

3.3.7 Dans le cadre du processus du PGR, le GPC et le délégué commercial subalterne ont convenu d'envisager la possibilité de remanier le poste. On procédera à cet examen dans le contexte *** (exercice 2007-2008).

3.3.8 L'adjoint commercial s'est vu confier la responsabilité de l'un des secteurs secondaires (produits de consommation), ce qui permettra également à l'adjoint ***.

3.3.9 Tel Aviv consultera les directions IIS et WOLM (Moyen-Orient et Afrique du Nord) afin de réexaminer leurs relations avec la FCIRDI, d'établir un cadre clair entre le Service des délégués commerciaux et la FCIRDI sur la répartition des rôles et responsabilités dans le domaine de la coopération en matière de science et technologie. Cet examen devrait également porter sur les activités de S-T dépassant le cadre de la FCIRDI (exercice 2006-2007) [réf. : 3.3.4 ci-dessus].

3.4 Opérations

3.4.1 Ce programme est d'envergure relativement petite et le personnel travaille bien ensemble. La plus grande partie des communications sont de nature informelle; l'équipe tient toutefois des réunions périodiques à la quinzaine afin de discuter de la mise en oeuvre des plans et des opérations courantes. On conserve les procès-verbaux et on les fait circuler. Ce programme a préparé des évaluations chaque année pour tous les membres du personnel et les descriptions de travail sont à jour. Le PGR (Programme de gestion du rendement) a été mis en oeuvre et l'équipe l'utilise activement.

3.4.2 Bien que des responsabilités et des objectifs aient été établis pour chaque délégué commercial, des plans de travail individuels doivent être dressés pour chaque secteur prioritaire. De tels plans, qui mettent l'accent sur l'établissement d'objectifs, d'activités et de résultats attendus, aideraient les délégués commerciaux à atteindre leurs objectifs et à mieux gérer le rendement. L'inclusion d'une stratégie de sensibilisation et de visite dans le cadre de la stratégie sectorielle de chaque agent et le plan de travail permettraient au programme d'utiliser plus efficacement ses ressources afin d'atteindre des résultats.

3.4.3 De manière générale, les fonds d'accueil sont utilisés correctement aux fins du soutien des activités du programme. Le GPC est très actif et mène des activités diversifiées. Des ressources sont actuellement attribuées à tous les délégués commerciaux (ERP) pour l'accueil; ces ressources sont toutefois sous-utilisées et des sommes sont généralement réclamées pour les activités menées individuellement sous l'affectation du GPC. Les dépenses d'accueil sont liées à des activités de groupe tels que des réceptions et non à des rencontres individuelles. Bien que tous les agents fassent des visites, ils doivent mener davantage d'activités d'accueil stratégique afin de recueillir plus de renseignements sur le marché et de cultiver leurs réseaux de contacts dans leurs sphères de responsabilité. Le gestionnaire de programme doit veiller à ce que le personnel reçoive un encadrement quant à la façon de planifier et de mener efficacement les activités d'accueil. En général, les journaux sont correctement remplis, mais on doit y décrire plus précisément les buts stratégiques du programme de DCI et les résultats poursuivis à la faveur des activités.

3.4.5 Ce programme est l'un des premiers de la région à disposer de TRIO, l'application de gestion des relations avec la clientèle qui vient d'être installée. On considère que TRIO est lent et lourd, mais le programme a toutefois réalisé des progrès raisonnables afin de permettre à tous les employés d'utiliser pleinement le système et d'y saisir les données appropriées. Comme l'utilisation de TRIO est obligatoire, on doit renforcer cet aspect.

3.4.6 L'adjoint au programme agit en tant qu'InfoCentre, un point de contact central pour le client, et il est chargé de répondre aux demandes de renseignements d'ordre général. L'adresse électronique centrale du programme (TAVIV-TD) est indiquée sur les cartes de visite des agents et sur les autres publications, et la plupart des demandes de renseignements entrantes sont acheminées à cette adresse. Une copie de toutes les réponses aux demandes de renseignements est envoyée à l'adresse électronique centrale, de sorte qu'il est facile de vérifier si la norme de service de cinq jours du Service des délégués commerciaux (SDC) est respectée. Le gestionnaire de programme devrait procéder à des vérifications ponctuelles trimestrielles afin de vérifier si la norme est maintenue.

Recommandations à l'intention de la mission

3.4.7 Le programme devrait élaborer des plans de travail individuels pour chaque secteur et sous-secteur prioritaire, dans lesquels seraient indiqués les objectifs du secteur, les activités ainsi que les résultats attendus.

3.4.8 Le programme devrait inclure une stratégie de sensibilisation et de visite et un plan d'accueil dans la stratégie de chaque secteur/sous-secteur afin de déterminer pourquoi les contacts sont ciblés et comment ils sont liés aux objectifs.

3.4.9 Le gestionnaire de programme devrait veiller à ce que le personnel reçoive un encadrement concernant l'utilisation accrue des activités d'accueil stratégique. Le personnel devra veiller à ce que les journaux soient remplis de façon à indiquer clairement le lien avec les objectifs stratégiques du programme de DCI, les affaires ou initiatives mises de l'avant, et l'évaluation et le suivi éventuel résultant de l'activité.

3.4.10 Le gestionnaire de programme devrait procéder à des vérifications ponctuelles afin que la norme de service de cinq jours du SDC soit respectée.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.4.7 Le programme a commencé ces activités dans le cadre du PGR et il procédera à un examen à cet égard lors du troisième trimestre de 2006-2007.

3.4.8 Le GPC tiendra des séances spéciales sur l'utilisation stratégique des fonds de visite et d'accueil. Ce sujet peut également être abordé dans les modules de formation afférents à l'Initiative d'apprentissage mondial II des SDC menée par l'AC à l'intention du personnel commercial à l'étranger (exercice 2006-2007) [réf : 3.2.5 ci-dessus].

3.4.9 Le GPC veillera à ce que les journaux soient remplis correctement et à temps, à ce qu'ils soient liés au DCI et à ce qu'un suivi adéquat soit exercé.

3.4.10 Le GPC continuera de procéder à des vérifications ponctuelles afin que la norme de service de cinq jours du SDC soit respectée, en utilisant TRIO en tant qu'outil de gestion pour suivre les demandes de renseignements et les réponses (en cours).

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 L'agent-gestionnaire consulaire (AGC) supervise le Programme des services consulaires, et les responsabilités quotidiennes sont assumées par l'agente-gestionnaire consulaire adjointe (AGCA) (AS-04), qui en est *** à l'étranger et qui est secondée par deux agents consulaires (LE-09 et LE-07) et deux adjoints consulaires (LE-06). Ils sont responsables du Programme des services consulaires en Israël et pour l'Autorité palestinienne. Tel Aviv travaille en étroite collaboration avec le Bureau de représentation à Ramallah aux fins de la prestation des services consulaires. Ce bureau gère le Registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA), le réseau des coordonnateurs d'urgence, et il reçoit, examine et achemine les demandes de passeport et de carte de citoyenneté à Tel Aviv afin qu'elles soient traitées et il prête son soutien aux Canadiens pour les cas faisant intervenir des fonctionnaires de l'Autorité palestinienne.

4.1.2 La Section est axée *** et dépasse souvent les normes de service. Le personnel travaille en équipe et tous les employés sont en mesure de traiter les demandes de passeport, les cas consulaires complexes et d'intervenir efficacement dans des situations d'urgence. *** tant de la part de l'AGCA que du gestionnaire de programme (AGC), et la Section jouit de bonnes communications tant formelles qu'informelles. La charge de travail est élevée, car les cas consulaires sont complexes et le volume de travail découlant des conditions locales quant à la sécurité est élevé; il faut, par exemple, traiter avec des clients ayant des problèmes à de nombreux points de contrôle. Depuis la mise en oeuvre de la Solution d'impression des passeports dans les missions (SIPM), environ deux mois avant la vérification, le personnel a observé une augmentation marquée du temps consacré au traitement des demandes de passeport et il a travaillé de nombreuses heures supplémentaires afin de respecter les normes de prestation de service du Ministère. À mesure que le personnel se familiarisera avec le nouveau processus, il sera de moins en moins appelé à faire des heures supplémentaires.

4.1.3 Étant donné l'instabilité qui règne à l'échelle locale sur le plan de la sécurité, la planification d'urgence est une priorité dans cette mission. On a consacré beaucoup de temps à la mise à jour des Conseils aux voyageurs, lesquels nécessitent des modifications périodiques. La mission dispose d'un vaste réseau de coordonnateurs d'urgence et tient une conférence annuelle des coordonnateurs d'urgence. On a mis à l'essai ce réseau à maintes reprises et on a constaté qu'il s'agit d'un moyen efficace de communiquer des messages aux citoyens canadiens.

4.2 Services de passeport

4.2.1 Tous les ERP consulaires participent au traitement des passeports. L'agent consulaire (LE-07) et les adjoints consulaires (LE-06) examinent les demandes de passeport afin de les faire approuver par l'agent consulaire principal (LE-09), à qui un pouvoir de signature a été délégué. L'AGCA ne participe pas au processus de délivrance des passeports. Un EC devrait vérifier tous les formulaires de demande originaux et la documentation entourant la citoyenneté avant la délivrance du passeport. Certaines instructions relatives à l'approbation des passeports par les EC sont contradictoires, car les politiques sur l'approbation finale et les interprétations de ces politiques varient entre Passeport Canada (PPSP) et la Direction générale des affaires consulaires (CND). L'équipe de vérification a fait valoir que l'on devrait assurer la mise en oeuvre d'une politique cohérente en ce qui a trait à l'approbation finale des passeports auprès de la Direction générale des affaires consulaires et de Passeport Canada. On doit élaborer une politique à cet égard et la communiquer aux missions. On doit également supprimer les instructions désuètes, au besoin.

4.2.2 De manière constante, le programme des passeports satisfait à la norme de service de 15 jours en vigueur. Tout le personnel consulaire travaille régulièrement des heures supplémentaires afin de satisfaire à cette norme. Le rapatriement de l'impression des passeports a eu pour effet d'augmenter considérablement les délais de traitement. Cette situation peut être attribuée aux exigences relatives au nouveau logiciel (numérisation des documents) et à son rendement, et à la nécessité de s'adapter à de nouvelles méthodes de travail. Le personnel consulaire a indiqué que la formation ayant trait aux passeports était insuffisante et qu'il aurait avantage à recevoir une formation supplémentaire touchant la politique sur la délivrance des passeports.

4.2.3 Les réserves de passeport sont conservées en toute sûreté, et les stocks sont vérifiés périodiquement comme le prescrit le Manuel des instructions consulaires. L'AGCA procède à un dénombrement mensuel des passeports en présence d'un deuxième EC; l'AGCA et le CDM signant tous deux le rapprochement trimestriel de l'inventaire. La salle de production et le meuble de rangement des passeports devraient être verrouillés lorsque le personnel consulaire n'y est pas présent.

Recommandations à l'intention de la mission

4.2.4 Un EC devrait assumer la fonction de recevabilité en examinant les demandes originales, la documentation entourant la preuve de citoyenneté et l'approbation de la demande dans le cadre du Programme de gestion des passeports (PGP).

4.2.5 Tout le personnel consulaire devrait suivre l'autoformation en ligne sur les passeports, qui sera offerte à la fin de l'été 2006.

4.2.6 Un deuxième EC devrait participer aux rapprochements mensuels des stocks de passeports avec l'AGCA.

4.2.7 La salle de production et le meuble de rangement des passeports devraient être verrouillés lorsqu'il n'y a personne dans la salle.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.2.4 La mission mettra en oeuvre la recommandation conformément aux consultations décrites au point 4.2.8.

4.2.5 Tout le personnel consulaire suivra l'autoformation en ligne sur les passeports dès qu'elle sera disponible.

4.2.6 La mission instituera la procédure conformément à la consultation menée avec CND.

4.2.7 On a rappelé cette exigence à tout le personnel consulaire.

Recommandation à l'intention de CND et de PPSP

4.2.8 CND et PPSP devraient mener des consultations et établir clairement par écrit la politique concernant la délégation des pouvoirs de signature. Une fois établie par écrit, cette politique devrait être officiellement communiquée aux missions et on devrait supprimer les renvois à la politique qui ne s'appliquent plus.

Mesures prises par CND et PPSP et échéancier

4.2.8 CND et PPSP travaillent ensemble afin de mieux définir et d'officialiser les pouvoirs délégués à tout le personnel des missions. On mettra sur pied un groupe de travail qui sera chargé d'élaborer des modèles pour chaque type de mission (point de service complet, consul honoraire, etc.). Chaque mission participera à la rédaction d'un énoncé de mandat avec PPSP en fonction de son modèle de mission. Dans ce mandat, on établira les préalables obligatoires pour la délivrance des passeports en fonction du type de mission. On intégrera les lettres de mandat du CDM et de l'AGC à ce processus. Le délai pour l'achèvement de la rédaction de ce document est le 31 mars 2007.

Programme de l'administration

5.1 Gestion du programme

5.1.1 Le programme de l'administration n'est pas facile à gérer parce que les conditions locales sont complexes, *** et la charge de travail liée aux visites est élevée; ce sont tous là des obstacles à la poursuite des activités quotidiennes. Bien que le personnel suive les politiques et procédures applicables et que son degré d'effort et les résultats qu'il obtient soient très bons, quelques ERP de la mission estiment que certaines questions, comme la politique de la mission sur les heures supplémentaires, ne sont pas clairement communiquées et sont administrées de manière inégale. Sinon, les clients se disent satisfaits du niveau et de la qualité du service dispensé par le programme. Une réunion hebdomadaire à laquelle tout le personnel participe facilite la communication à l'intérieur des sections.

5.1.2 La direction de la mission adopte une approche professionnelle pour traiter les problèmes de gestion difficiles : elle en discute avec le CGM et fait intervenir l'AC afin d'obtenir des conseils et des orientations au besoin. Lors des réunions qu'a tenues l'équipe de vérification avec le Comité des ERP, ***, tels que l'intégration des avantages sociaux au salaire de base. ***. Bien que notre examen ait indiqué que ces sentiments ne rendaient pas compte fidèlement de l'approche adoptée par la direction, il faut manifestement établir des communications plus claires et plus formelles, comme il est mentionné dans les sections Gestion de la mission et Ressources humaines du présent rapport.

5.1.3 Il est aussi nécessaire d'énoncer les politiques clairement et de veiller à leur interprétation de manière uniforme dans l'ensemble des programmes. Cela suppose non seulement de veiller à ce que l'on discute des politiques au niveau du CGM au moment de leur élaboration, mais également qu'elles soient portées à l'attention du CGM pour examen afin d'assurer leur pertinence et leur application uniforme une fois qu'elles ont été mises en oeuvre. L'autre gestionnaire de programme doit prendre une part plus active à la communication des politiques applicables à l'échelle de la mission à l'intention du personnel et veiller à ce que ces politiques soient suivies de manière uniforme. Le Guide de l'employé est le principal outil qui permet d'apporter des éclaircissements quant aux conditions d'emploi et aux politiques clés, et les employés et la direction devraient s'y reporter constamment.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 La fonction des ressources humaines est assumée par l'AGC avec le concours de l'agent du personnel/coordonnateur des visites (LE-07). Un examen de la fonction a permis de faire quelques constatations de nature technique, le PGR ayant été mis en oeuvre, une documentation satisfaisante étant au dossier afin de justifier les mesures de classification et de dotation et la plupart des descriptions de travail ayant fait l'objet d'un examen au cours des deux dernières années. Le Guide de l'employé a été mis à jour en 2001 et constitue le document pertinent pour l'administration des conditions d'emploi des ERP. La mission a également mis au point de bonnes trousses de bienvenue et a adopté de bonnes pratiques à l'intention des nouveaux employés, qui doivent effectuer des rondes et à qui les différentes sections communiquent de l'information.

5.2.2 Les fonctions du poste LE-07 sont de plus en plus axées sur les ressources humaines puisque la charge de travail des visites a diminué. Il incombe également au titulaire du poste de superviser le répartiteur, les conducteurs et les nettoyeurs, qui assument de manière caractéristique la responsabilité de la Section des biens dans les autres missions. L'équipe de vérification appuie le plan visant à transférer la responsabilité de la supervision du répartiteur et des conducteurs à l'adjoint aux biens. On devrait revoir la fonction de supervision de l'agent du personnel auprès des nettoyeurs une fois que les autres membres du personnel auront intégré avec succès la Section des biens.

5.2.3 L'agent du personnel peut continuer d'assumer un plus grand nombre de responsabilités en matière de ressources humaines, en jouant notamment un rôle plus actif dans la prestation de conseils aux ERP sur les questions touchant les ressources humaines. Elle devrait être le principal point de contact pour le personnel ayant des questions sur les ressources humaines et pour porter des questions complexes à l'attention de l'AGC, au besoin. Une formation devra lui être dispensée puisque son rôle en matière de RH est élargi.

5.2.4 À mesure que sera remplie la section sur la formation des Programmes de gestion du rendement (PGR), ces renseignements devraient être intégrés à un plan de formation visant à aider la mission à définir les besoins communs en formation et à déterminer les meilleurs moyens d'y répondre.

5.2.5 Un comité des ERP est en place et se compose de quatre ERP du niveau des programmes. Ces membres n'ont pas été élus mais ont plutôt été nommés par leurs pairs, en raison du manque d'intérêt des ERP pour tenir une élection, et du souhait d'un groupe de base d'employés de maintenir un comité en place. On devrait envisager d'élargir la composition du comité pour y inclure du personnel de soutien et du personnel autre que les employés de bureau. De plus, l'équipe de vérification encourage fortement les ERP à tenir une élection afin de nommer un comité qui représenterait tous les membres du personnel et qui entretiendrait des relations formelles avec la direction de la mission sur des enjeux clés. On recommande que le comité rencontre la direction, comme le prévoit le mandat du comité, et qu'il se réunisse également avec le CDM chaque trimestre. On devrait veiller tout particulièrement à ce que le Comité des ERP ne serve pas à promouvoir les intérêts particuliers des employés.

5.2.6 Lors des entrevues que nous avons menées, des EC tout comme des ERP ont fait ressortir la nécessité d'une séance de formation interculturelle. Une telle séance a été offerte avant l'arrivée de l'actuelle équipe de direction et on l'avait jugée très utile compte tenu des conditions de travail de la mission.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.7 La responsabilité de supervision du répartiteur et des conducteurs devrait être transférée à la Section des biens.

5.2.8 L'agent du personnel/coordonnateur des visites devrait jouer un rôle plus actif dans la prestation de conseils aux ERP sur les questions entourant les ressources humaines.

5.2.9 L'agent du personnel/coordonnateur des visites devrait se voir dispenser la formation nécessaire pour pouvoir jouer un rôle plus large dans la gestion des ressources humaines.

5.2.10 On devrait dresser un plan de formation à l'échelle de la mission.

5.2.11 On devrait organiser une séance de formation interculturelle.

5.2.12 Des lettres d'offre devraient être placées dans les dossiers de dotation.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.7 Cette recommandation a été mise en oeuvre.

5.2.8 Cette recommandation a été mise en oeuvre.

5.2.9 Un plan de formation sera dressé à l'intention de l'agent du personnel/coordonnateur des visites pour 2006-2007.

5.2.10 Un programme de formation à l'échelle de la mission sera élaboré pour 2007.

5.2.11 La mission tiendra une séance de formation interculturelle avant décembre 2006.

5.2.12 Des lettres d'offre sont désormais placées dans tous les dossiers de dotation.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Le Programme des ressources matérielles est géré par l'AGCA, les opérations quotidiennes étant menées par l'agent des biens (LE-07). Ce dernier supervise le travail d'un adjoint aux biens, d'un homme à tout faire et d'un jardinier. La Section assure un soutien efficace à la chancellerie, à la résidence officielle (RO) ainsi qu'à 13 logements du personnel (LP) qui sont loués. Un comité du logement est présidé par le gestionnaire du programme de DCI et compte sept membres, dont des agents canadiens et des conjoints. L'AGCA est également membre du Comité du logement, et il y joue un rôle consultatif. Le Comité formule des recommandations au CDM en ce qui a trait aux attributions des logements du personnel. La composition du Comité du logement change chaque année.

5.3.2 Tous les LP de Tel Aviv sont loués par la Couronne. En 2005, la mission a revu ***. Par conséquent, tous les LP sont situés dans ***. Les EC sont satisfaits de leurs logements, à l'exception de l'agent du MDN qui, bien qu'il n'ait pas officiellement porté plainte, semble avoir des préoccupations quant à la fonctionnalité de son logement, tant d'un point de vue représentatif que personnel. L'équipe de vérification a visité son logement et a reconnu qu'il était plus ou moins fonctionnel.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.3 La mission devrait examiner la fonctionnalité du *** et déterminer s'il devrait continuer de faire partie du portefeuille des LP.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.3 Le Comité du logement de la mission examine cette question et il prendra une décision à ce sujet.

5.3.4 Des inspections des LP ne sont pas prévues chaque année; elles ne sont effectuées que lorsqu'il y a changement d'occupants ou en cas de problème. L'examen d'un échantillon de dossiers a révélé qu'une documentation adéquate était en place. L'agent des biens tient des dossiers dans lesquels il décrit en détail les achats et les projets d'entretien menés pour chaque LP, et ce, sur de nombreuses années. Les ententes d'occupation et comptes de distribution sont également à jour et classés correctement. Tous les baux comportent une clause qui permet à la mission de résilier le bail moyennant un avis de 60 jours au propriétaire.

5.3.5 La chancellerie a fait l'objet de travaux d'agrandissement en 2005 et offre de bons services qui sont très utiles à la mission. Le bail de la chancellerie expire en 2012, et il se peut que l'on envisage de déménager la chancellerie à ce moment-là en raison de son emplacement actuel, au milieu d'un parc industriel qui ne cesse de s'étendre.

5.3.6 La RO est un immeuble impressionnant qui convient tout à fait à la tenue d'activités de représentation officielle. Le bail de la RO se termine en juillet 2007, avec possibilité de prolongement jusqu'en juillet 2008. En septembre 2005, la RO a été achetée par ***. L'équipe de vérification croit comprendre que le nouveau propriétaire prendra possession de l'immeuble à la fin du bail. En conséquence, la mission doit élaborer une stratégie de sortie pour l'actuelle RO et commencer à chercher une résidence de remplacement.

Recommandation à l'intention de la mission et de la Direction générale des biens (SRD)

5.3.7 Comme le bail actuel se termine le 31 juillet 2007, la stratégie de sortie de l'actuelle RO doit être élaborée le plus tôt possible.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.7 La mission élaborera une stratégie de sortie en consultation avec SRD.

Mesures prises par SRD et échéancier

5.3.7 SRD explore activement diverses options.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.8 Les comptes de distribution devraient être signés par les locataires dans les deux semaines suivant leur occupation du logement.

5.3.9 On devrait chaque année procéder à des inspections des logements du personnel.

5.3.10 Les commandes d'achat local devraient être approuvées conformément à l'article 32 avant l'achat de biens ou l'acquisition de services.

5.3.11 On devrait chaque année procéder à une vérification des articles inventoriés qui sont en stock.

5.3.12 On devrait se départir des stocks excédentaires conformément aux lignes directrices touchant la gestion des biens.

5.3.13 On devrait mettre à jour le compte de distribution de la chancellerie et le faire autoriser par le CDM.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.8 Les locataires signent désormais des comptes de distribution dans les deux semaines suivant leur occupation du logement.

5.3.9 On a introduit une procédure voulant que l'on procède chaque année à des inspections des logements du personnel.

5.3.10 Les commandes d'achat local sont désormais approuvées conformément à l'article 32 avant l'achat de biens ou l'acquisition de services.

5.3.11 On procède désormais à la vérification annuelle des éléments inventoriés en stock.

5.3.12 On se départira des stocks excédentaires conformément aux lignes directrices touchant la gestion des biens à l'occasion d'une vente aux enchères prévue à l'automne 2006. On se départira des futurs stocks excédentaires conformément aux lignes directrices relatives à la gestion des biens.

5.3.13 À compter de l'automne 2006, le compte de distribution de la chancellerie sera mis à jour et autorisé par le CDM.

5.4 Finances

5.4.1 Les finances sont gérées par l'AGC. La Section compte trois employés ***: un comptable principal et deux comptables adjoints. Les pouvoirs de signature sont exercés comme il se doit et la séparation des tâches est suffisante pour assurer un degré de contrôle approprié. Les rapprochements bancaires sont à jour et sont revus correctement par l'AGC et le CDM. Les budgets font l'objet d'un contrôle adéquat et les rapports sont rédigés promptement et avec diligence.

5.4.2 L'AGC a consacré la plus grande partie de ses efforts au contrôle de la fonction financière dans la mission, ce qui lui a permis d'atteindre des résultats favorables. Elle communique avec le personnel comptable plusieurs fois par jour, lui posant des questions *** et surveillant de près les transactions. Le CDM exerce une supervision adéquate, posant des questions *** et assumant ses responsabilités ***. Des contrôles financiers appropriés sont en place et la Section assure un haut niveau de service aux clients. À l'intérieur de la Section, la séparation des tâches est suffisante. Des contrôles efficaces sont en place relativement à la réception et au versement des fonds. Les comptes de la mission sont bien organisés et des processus et contrôles appropriés sont en place. Les responsabilités quotidiennes sont assumées par un comptable principal chevronné qui connaît bien son affaire, est bien organisé et fait preuve de diligence.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.3 Le rapport sur les éléments d'actif et de passif devrait être examiné chaque mois par l'AGC.

5.4.4 Les comptables adjoints devraient pouvoir se familiariser de manière systématique avec certaines des fonctions du comptable principal (telles que les rapprochements bancaires et la budgétisation).

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.3 Le rapport sur les éléments d'actif et de passif est maintenant examiné chaque mois par l'AGC.

5.4.4 Les comptables adjoints peuvent désormais se familiariser de manière systématique avec certaines des fonctions du comptable principal.

5.5 Technologie de l'information (TI)

5.5.1 La Section de la technologie de l'information est dotée d'un professionnel des technologies de l'information du service extérieur (PTISE), qui est également responsable de Ramallah. Le PTISE est *** des deux missions de même que les directions générales fonctionnelles de l'AC ***. Le gestionnaire régional (GR) est situé à Delhi, et le PTISE a fait savoir qu'il était très content du soutien que lui prêtent le GR, l'AGC et l'AC.

5.5.2 Étant la seule ressource affectée à la TI dans les deux missions, le PTISE ***. Les clients *** lorsqu'il doit éteindre son cellulaire pendant qu'il travaille dans la zone de haute sécurité. Il est particulièrement difficile pour le PTISE de prendre son congé annuel étant donné que le gestionnaire de la sécurité militaire lui sert non officiellement de remplaçant. On devrait désigner un remplaçant (ERP) à Tel Aviv et lui dispenser une formation dans la mesure du possible. Ramallah dispose d'un administrateur du système SIGNET (ASS) qui effectue des sauvegardes et fait du dépannage, mais le PTISE doit encore se déplacer chaque semaine afin de se rendre au bureau de Ramallah.

5.5.3 Le PTISE *** en l'absence d'un poste de PTIRP à Tel Aviv et il a l'impression de mener des activités qui ne comportent que très peu de valeur ajoutée. Toutefois, il est en mesure de mener à bien toutes les tâches qui lui incombent sans travailler des heures supplémentaires. Afin de justifier l'ajout d'un poste de PTIRP, le PTISE aurait vraisemblablement besoin que l'on ajoute d'autres missions à son portefeuille. Étant donné la situation quant à la sécurité, le GR de Delhi devrait envisager sérieusement de prévoir un remplaçant canadien dans la mission pendant les périodes d'absence prolongée du PTISE, comme le congé annuel.

5.5.4 La mission a mis en place un nombre suffisant de communications secondaires sous forme de terminaux satellites portatifs (TSP), de cellulaires, d'ordinateurs portatifs et d'accès Web au moyen de SIGNET. On devrait toutefois accorder plus d'importance à l'établissement de procédures précises visant à assurer la continuité des fonctions de TI en cas de panne ou de perturbations.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.5 On devrait désigner un ERP pour remplacer le PTISE et lui dispenser la formation nécessaire.

5.5.6 La mission devrait demander au GR de Delhi qu'un PTISE soit envoyé en service temporaire pendant les périodes d'absence prolongée, comme le congé annuel.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.5 Un ERP apte à remplacer le PTISE sera désigné en 2006-2007 et recevra la formation nécessaire.

5.5.6 La mission a avisé le GR de Delhi que nous demanderons qu'un PTISE soit envoyé en service temporaire lorsque le PTISE résident s'absentera pour une période prolongée.

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2012-09-10