Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
Symbole du gouvernement du Canada

Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada

international.gc.ca

Document archivé

L'information archivée sur le Web est disponible à des fins de consultation, de recherche ou de tenue de dossiers seulement. Elle n’a été ni modifiée ni mise à jour depuis sa date d’archivage. Les pages archivées sur le Web ne sont pas assujetties aux normes Web du gouvernement du Canada. Conformément à la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez obtenir cette information dans un format de rechange en communiquant avec nous.

Vérification de l'ambassade du Canada, Vienne et de la mission permanente auprès des organisations internationales

(Décembre 2006)

Table des matières

Sommaire

Les programmes des relations générales (RG), de l'expansion internationale des affaires (EIA), de la Mission permanente auprès des organisations internationales, des services consulaires et de l'administration de l'ambassade à Vienne ont fait l'objet d'une vérification du 23 au 30 janvier 2006. La dernière vérification de ces programmes remontait à 1997.

La mission à Vienne est une des plus importantes et des plus complexes en Europe. Elle compte 85 employés, dont 29 sont des employés canadiens (EC). La mission regroupe trois fonctions de chef de mission (CDM), car l'ambassadrice du Canada à Vienne est aussi notre ambassadrice aux Nations Unies (elle est désignée comme CDM dans le présent rapport). Un second ambassadeur est chargé de l'Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe (OSCE) (l'OSCE fait l'objet d'un rapport séparé). De plus, la mission fournit des services administratifs au bureau d'immigration du Québec, logé dans le même bâtiment que l'ambassade, l'OSCE et VPERM.

La CDM n'est ***, mais elle a déjà consacré temps et efforts à la réforme de la structure gestionnaire. Elle a par exemple prévu des réunions régulières du comité de gestion de la mission (CGM) dont les comptes-rendus seront distribués à tous les membres du CGM, en plus de réunions plus fréquentes avec le personnel, plus particulièrement les employés recrutés sur place (ERP). Son leadership sera essentiel pour régler *** de longue date *** causés par un manque de communication et de transparence.

Le Programme des relations générales est mené par une petite équipe chargée de plusieurs tâches. Le personnel ***, mais des réunions hebdomadaires doivent avoir lieu pour coordonner et planifier les activités de la mission et informer le personnel des discussions du CGM. Des objectifs annuels clairs doivent être définis pour chaque agent de la section. Le fait que l'Autriche présidera l'Union européenne durant les six premiers mois de 2006 nous permettra de renforcer les relations politiques entre nos deux pays, à condition que les réunions prévues aient lieu, surtout au niveau politique. La part du budget de diplomatie ouverte accordée aux éléments du programme touchant les milieux universitaire et culturel a diminué au cours des dernières années. Compte tenu de l'importance de la diplomatie ouverte en Autriche, l'Administration centrale (AC) doit veiller à ce que des fonds soient disponibles.

Le Programme de l'EIA est géré par un gestionnaire de programme qui ***. Au cours des dernières années, plusieurs postes se sont libérés dans cette section, et dans certains cas des employés contractuels ont été embauchés à long terme. Pour *** et cesser de passer des contrats à long terme. La mission doit revoir la description de chaque poste pour assurer une répartition adéquate des tâches selon les nouvelles priorités établies en 2006. Comme le marché autrichien est relativement petit, il présente relativement peu de possibilités de développement de marchés. Cependant, la position stratégique de l'Autriche par rapport à l'Europe centrale et du Sud-Est est idéale pour explorer les opportunités dans la région. Nos relations économiques avec l'Autriche sont fondées sur les possibilités d'investissement, particulièrement sur les opportunités que présente le rôle du Canada comme membre de l'Accorde de libre-échange nord-américain (ALENA). Plusieurs activités reliées aux Fonds pour services aux clients (FSC) ont eu lieu en 2005 et 2006.

La Mission permanente auprès des organisations internationales à Vienne est dynamique et efficace. La CDM partage son temps entre les missions bilatérale et multilatérale, mais elle consacre de plus en plus de temps aux relations multilatérales. Les nouvelles responsabilités de la Mission permanente ont mené à l'embauche d'un nouvel EC. On doit cependant répondre aux besoins de ressources de la mission, surtout si d'autres crises éclatent ou si les responsabilités continuent à s'accumuler.

Le Programme des services consulaires est géré de façon efficace par l'agent-gestionnaire consulaire adjointe (AGCA) et réalisé par des ERP ***. La charge de travail s'est alourdie en raison de deux facteurs importants : les nouvelles responsabilités d'appui consulaire à Bratislava, et le nombre croissant de cas relevant des affaires consulaires en raison du fait que Vienne est maintenant l'aéroport pivot d'Austrian Airlines. *** au sein de la section, et des réunions ont régulièrement lieu pour faciliter la communication. L'AGCA approuve les passeports, mais il est important qu'elle ait des preuves de citoyenneté avant d'approuver les demandes. Le plan d'urgence du consulat doit être achevé et le rapport recommande des améliorations au niveau de la gestion des droits consulaires et des frais reliés aux passeports.

Le Programme d'administration semble poussé à ses limites. La gestion des biens (ressources matérielles) manque particulièrement de moyens, et cette situation doit être résolue. Il faut aussi étudier la situation au service des finances pour mieux cerner les changements à apporter en vue d'améliorer le rendement et déterminer les ressources nécessaires pour que Vienne puisse assumer de nouvelles responsabilités régionales. En général, le Programme d'administration doit s'orienter davantage vers le service à la clientèle pour mieux servir les programmes de la mission. En plus de ces contraintes, le Programme est aux prises avec des problèmes de gestion de longue date qui sont maintenant en cours de ***. Le Programme est en période de transition et plusieurs facteurs entrent en ligne de compte, tels les *** et la possibilité que Vienne devienne un Centre régional de services communs (CRSC) ou un centre important de messagerie.

Le rapport formule 41 recommandations relatives à la vérification; 36 s'adressent à la mission et cinq s'adressent à l'AC. La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou décisions déjà prises ainsi que les actions futures. La direction a indiqué que 32 des 41 recommandations ont été mises en oeuvre. Pour les neuf restantes, la direction a fait part des initiatives en cours ou de l'action future prévue.

Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La portée de la vérification comprenait un examen de la gestion de la mission, de la Mission permanente auprès des organisations internationales et des Programmes des relations générales, d'expansion internationale des affaires, des services consulaires et d'administration.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles, systèmes, procédures et activités de gestion qui composent les programmes;
  • déterminer le degré de conformité avec la législation, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • évaluer la fiabilité et le bien-fondé de l'information disponible pour la prise de décisions et la responsabilisation;
  • s'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par les ministères;
  • faire des recommandations, lorsqu'elles sont justifiées, pour améliorer l'économie, l'efficience et l'efficacité des programmes.

Sur place, l'orientation et la portée du travail sont fondés essentiellement sur l'évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Ceci est accompli de concert avec l'Administration centrale (AC) par le biais de séances d'information avec les cadres hiérarchiques et la direction fonctionnelle et par l'évaluation des documents pertinents de l'AC et de la mission, des résultats de vérifications antérieures et des analyses de tendances et de systèmes.

Les questions reliées à la vérification ont été mieux définies en cours de processus grâce aux renseignements obtenus lors de rencontres avec la chef de mission et les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec le comité des employés recrutés sur place, d'entrevues personnelles avec les employés et de l'examen d'autres documents.

Le niveau de vérification requis pour chaque section a été donc basé sur les questions et informations relevées à tous les niveaux, soit l'AC, la direction de la mission et les opérations. Dans quelques cas, il n'a pas été possible d'effectuer des vérifications à tous les niveaux faute de temps ou à cause d'autres facteurs.

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensLoués par l’ÉtatPropriété de l’État
Chancellerie1-
Résidence officielle-1
Logements du personnel28-
Véhicules-5

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Information financière (2004-2005)
Total9 289 001 $
Budget de fonctionnement (N001)4 651 291 $
Budget des immobilisations (N005)223 850 $
Budget des salaires des EC (N011)617 500 $
Budget des salaires des ERP (N012)3 796 360 $

Organigramme

Organigramme

Gestion de la mission

1.1 Contexte

1.1.1 La mission à Vienne joue un rôle important dans les relations bilatérales et multilatérales. En plus de l'ambassade (chargée des relations bilatérales avec l'Autriche), la mission regroupe la Mission permanente auprès des Nations Unies (VPERM) et l'Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe (OSCE). L'OSCE fait l'objet d'un rapport distinct.

1.1.2 Les communications s'améliorent avec la nouvelle gestion, mais *** qui n'ont toujours pas été résolus. Des réunions du personnel et des exercices de promotion du travail d'équipe ont été organisés pour discuter, communiquer et recevoir des commentaires du personnel, mais le manque d'espace approprié pour ces réunions est un obstacle. La CDM s'est engagée à améliorer l'environnement de travail de la mission et a demandé l'aide de l'AC pour les problèmes les plus urgents. À cette fin, *** de l'AC travaille maintenant à la mission pour résoudre les ***.

1.1.3 La structure de comités de la mission est solide, quoique certains comités pourraient être utilisés plus efficacement. Une réunion du CGM a lieu toutes les semaines, et le compte rendu est rédigé et distribué à tous les employés. Bien que le CGM soit efficace pour discuter des enjeux de gestion et autres sujets d'intérêt général, certains craignent que les gestionnaires de programmes n'appuient pas tous les décisions du CGM lors de discussions avec le personnel. Lorsqu'une décision est prise, les membres du CGM devraient l'appuyer ou en discuter en réunion si de nouvelles informations le justifient. On a fourni un modèle de cadre de référence au président du comité du logement pour l'aider à renforcer la structure du comité et à améliorer son fonctionnement. Parmi les autres comités, mentionnons le comité des ERP, le comité de la santé et de la sécurité, le comité d'examen des marchés, le comité de la classification et le comité de la sécurité.

1.1.4 La chancellerie est située au troisième étage d'un vieil immeuble dans un quartier du centre, au-dessus d'un petit centre commercial. Bien que la chancellerie soit suffisamment vaste pour les trois missions, le plan d'étage n'est pas des plus pratiques, car la répartition des bureaux autour de deux cours intérieures complique la communication interne. Il n'y a pas de salle polyvalente, et les réunions du personnel et les activités de travail d'équipe doivent avoir lieu dans un corridor. On a décidé de limiter considérablement la portée des rénovations proposées, car l'impact sur les opérations de la chancellerie aurait été limité et on a déterminé que les coûts et le dérangement dépassaient les avantages. La chancellerie est louée, et le bail ne prendra fin qu'en 2014. Le bail comporte une clause permettant de le rompre si le gouvernement canadien décide de construire une nouvelle chancellerie. La mission doit consulter la Direction générale des biens (SRD) pour commencer à chercher un nouveau local et déménager la chancellerie le plus tôt possible.

Recommandations à l'intention de la mission

1.1.5 La mission doit consulter SRD et commencer à chercher un nouveau site pour la chancellerie.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.5 La mission et SRD ont discuté à plusieurs reprises depuis avril 2006 et SRD s'efforce maintenant d'obtenir l'approbation du Conseil du Trésor pour le financement d'une nouvelle chancellerie, en plus de rédiger un appel de propositions dans le but d'évaluer les propositions pour une nouvelle ambassade. La portée des projets majeurs de rénovation qui avaient été proposés pour la chancellerie a été réduite et les travaux ont été achevés en août/septembre 2006.

Programme des relations générales

2.1 Contexte

2.1.1 En 2005, l'Autriche a célébré le 50anniversaire de sa neutralité et le 10anniversaire de son adhésion à l'Union européenne (UE). Son rôle à la présidence de l'UE lors des six premiers mois de 2006 et ses liens rapprochés avec les pays voisins de l'Europe centrale et du Sud-Est font de l'Autriche un partenaire idéal pour le Canada dans plusieurs domaines d'intérêt commun : le commerce, l'environnement, les droits de la personne et la sécurité. Le Canada et l'Autriche partagent aussi des intérêts et des objectifs communs concernant les questions internationales, et les deux pays collaborent de très près au sein des organisations internationales. Cette collaboration au sein d'organisations multilatérales est la pierre angulaire de nos relations bilatérales en ce qui a trait au réseau de la sécurité humaine, à la réforme des institutions des Nations Unies et à divers programmes multilatéraux, y compris le renforcement des institutions des Nations Unies basées en Autriche.

2.1.2 Malgré les liens solides qui nous unissent depuis longtemps, nos relations doivent être revitalisées, car elles ne se sont stabilisées que récemment après une longue période de distanciation due à la présence d'un parti d'extrême droite à la coalition au pouvoir. L'ascension de l'Autriche à la présidence de l'UE et les élections prévues pour l'automne 2006 devraient nous permettre de renforcer nos relations bilatérales.

2.2 Gestion du programme

2.2.1 Le Programme des relations générales fonctionne efficacement, compte tenu du nombre d'employés et de la panoplie de tâches à accomplir. Le Programme est composé d'un employé canadien et de trois ERP, dont un est chargé du soutien administratif du Programme.

2.2.2 La gestionnaire du programme est *** par ces collègues ***. Elle a démontré *** sur les enjeux pertinents, et a su *** malgré le manque de ressources financières.

2.2.3 ***, et on remarque des signes de ***. Cependant, la distance entre le bureau de la CDM et ceux du Programme est problématique. Le plan d'étage de l'ambassade, où trois délégations sont regroupées, ne facilite pas nécessairement les contacts réguliers entre le Programme des relations générales et la CDM, ce qui empêche un rapprochement entre les deux sections.

2.2.4 La gestionnaire du programme devra organiser des rencontres hebdomadaires pour coordonner et planifier les activités, non seulement pour répartir les tâches mais aussi pour informer l'équipe des décisions du CGM et d'autres enjeux.

Recommandations à l'intention de la mission

2.2.5 Organiser des réunions hebdomadaires avec le personnel du Programme.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.2.5 Des réunions ont été organisées après les réunions du CGM pour informer le personnel et coordonner les activités du Programme. De plus, les programmes de Relations politiques et économiques et Affaires publiques (REPAP) et de Commerce vont envoyer des délégués aux réunions pour faciliter la circulation de l'information et coordonner les activités inter-programmes.

2.3 Réalisation du programme

2.3.1 Bien que ***, les rapports économiques et politiques et ceux concernant les diverses activités bilatérales du Programme sont *** rédigés et de ***. Cependant, les attentes quant au nombre de rapports requis doivent être clarifiées entre l'AC et la section politique, car l'AC considère que les rapports politiques et économiques de la mission sont insuffisants. Au moment de la vérification, il n'y avait pas d'entente entre les deux parties sur la production de rapports, ce qui engendre des malentendus quant aux attentes. Une entente a été conclue entre Vienne et notre délégation à Bruxelles concernant la portée des rapports durant la présidence de l'Autriche à l'UE, pour éviter les recoupements.

2.3.2 Les éléments du Programme des affaires publiques touchant les milieux culturels et universitaires sont *** gérés par un employé recruté localement qui ***. On estime que près de 150 activités culturelles canadiennes ont lieu chaque année en Autriche. Dans le cadre de notre association avec trois centres d'études canadiennes, nous appuyons plus de 30 échanges d'étudiants et d'enseignants chaque année, en plus d'organiser des colloques et de faire la promotion de visites de conférenciers reconnus. De plus, Vienne coordonne de temps à autres des événements régionaux en Europe centrale.

2.3.3 Compte tenu de la vitalité du programme, la mission met en question la décision de suspendre le budget accordé à la diplomatie ouverte, qui est passé de 30 000 $ à 0 $ au cours des dernières années. Cela préoccupe la mission, car l'Autriche est un pays où l'on accorde une importance particulière aux événements culturels et qui a beaucoup à offrir à nos propres artistes, que ce soit dans le domaine des arts visuels, du théâtre, de la danse ou de la musique.

2.3.4 Les questions touchant les médias sont gérées par chaque section de la mission. C'est aussi le cas pour l'entretien du site Web et la publication trimestrielle de Focus Canada en allemand, deux projets qui servent à toute l'ambassade. La collaboration est étroite sur les questions qui relèvent de plusieurs programmes.

2.3.5 Bien que les objectifs du programme semblent bien définis et réalisés, il a été difficile de comprendre les priorités et les efforts requis de chacun et chacune. La réalisation du Programme est plutôt réactive que proactive. Il est nécessaire d'établir des objectifs spécifiques chaque année pour chaque cadre du Programme pour pouvoir évaluer l'impact du travail. Le rapprochement entre les deux pays devrait faciliter l'identification de ces objectifs, qui seront discutés avec la CDM.

Recommandations à l'intention de la Direction générale de l'Union européenne, de l'Europe du Nord et de l'Ouest (RWD)

2.3.6 Une entente sur la production de rapports doit être conclue avec la mission.

2.3.7 Revoir les besoins financiers pour les activités culturelles en Autriche.

2.3.8 Fournir des directives claires pour communiquer les attentes quant à la production de rapports politiques.

Mesures prises par RWD et échéancier

2.3.6 Une entente sur la production de rapports a été conclue avec la mission au printemps 2006.

2.3.7 Les besoins financiers pour l'Autriche seront évalués selon les fonds disponibles. L'importance de Vienne comme centre international de la culture au coeur de l'Europe sera reconnue comme une priorité.

2.3.8 L'entente sur la production de rapports a été conclue et sera mise à jour chaque année. Un dialogue entre la mission (CDM et chef du Programme des relations générales), RRD et RRO permettra de mettre l'accent sur les besoins de l'AC.

Recommandations à l'intention de la mission

2.3.9 Établir des objectifs annuels spécifiques pour chaque cadre du Programme et évaluer périodiquement les résultats et les améliorations à apporter.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.3.9 Les objectifs annuels de chaque cadre du Programme ont été revus suite à l'arrivée du nouveau cadre pour le programme REPAP. Un suivi est effectué pour évaluer les résultats et apporter les changements nécessaires.

Programme de l'expansion internationale des affaires

3.1 Contexte

3.1.1 Avec une population de seulement 8,2 millions d'habitants, le marché autrichien est relativement petit et présente des opportunités limitées pour le Canada, surtout si on considère que le marché est étroitement lié à celui de l'Allemagne, avec qui l'Autriche partage une frontière. Ceci dit, l'Autriche a dégagé un PIB de 377 milliards en 2004, ce qui la classe au neuvième rang parmi les marchés européens et au deuxième rang après l'Irlande pour le PIB par habitant. L'Autriche était la quatrième destination européenne en importance pour nos exportations, avec 292 millions de dollars en exportations et 1,238 milliard en importations, mais c'est le secteur de l'investissement qui est le plus prometteur. En 2002, nous avons investi près de 705 millions de dollars, comparé à 234 millions de dollars investis par l'Autriche. Notre appartenance à l'ALENA est attrayante pour l'Autriche, et son appartenance à l'Union européenne est riche en possibilités pour le Canada. La position stratégique de l'Autriche par rapport à l'Europe centrale et du Sud-Est est idéale pour explorer les opportunités dans la région, soit en partenariat, soit séparément.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Le Programme est composé d'un EC et de quatre ERP, dont une fournit le soutien administratif pour tout le Programme.

3.2.2 La gestionnaire de programme ***. Elle fait *** dans ses fonctions. Elle s'efforce de *** des employés en organisant des réunions régulières et des déjeuners d'affaires mensuels avec l'équipe. Elle réussit à mettre l'accent sur le *** pression sur le programme.

3.2.3 En ce qui concerne la gestion du programme, il est important de mentionner le problème posé par le recours fréquent à *** en congé de maternité ou en absence prolongée. Un de ***, et l'autre ***. On ne doit pas encourager cette pratique, même si le processus est compétitif, car elle *** allant à l'encontre des directives du Ministère. *** prendra bientôt fin. ***. L'AC a peut-être approuvé ces procédures dans le passé, mais *** dérogent aux normes actuelles et sont à éviter.

3.2.4 L'AC devrait aussi prendre une décision concernant la demande de reclassification du poste de soutien.

Recommandations à l'intention de la mission

3.2.5 Régulariser le statut des postes comblés par *** et cesser de ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.2.5 Il n'y a plus *** au programme. Suite ***, la gestionnaire de programme a fait un appel d'offres et ***. L'autre ***. Les descriptions des postes ont été revues et des évaluations ont été rédigées (en date d'avril 2006).

Recommandations à l'intention de la Direction de la gestion des ressources 1 (RSA)

3.2.6 Prendre une décision concernant la demande de reclassification du poste de soutien.

Mesures prises par RSA et échéancier

3.2.6 On a demandé à l'employée de soutien de mettre à jour sa description de poste. Par la suite, la demande de reclassification à ERP-05 sera prise en considération par le comité de classification de la mission.

Commentaire de la mission : L'employée de soutien a présenté sa description de poste. Le comité de classification a demandé des renseignements additionnels. Le travail de reclassification est en cours.

3.3 Réalisation du programme

3.3.1 Il est évident que nos relations économiques avec l'Autriche sont dominées par les possibilités d'investissement, plus particulièrement celles reliées à l'appartenance du Canada à l'ALENA. La présence des industries canadiennes en Autriche est importante aux yeux du Canada, comprenant des compagnies telles Magna, Bombardier et Nortel. Cependant, puisque le marché autrichien est restreint, il présente relativement peu d'opportunités pour développer de nouveaux marchés. Les politiques commerciales sont surtout établies par notre mission à Bruxelles.

3.3.2 Lors de l'exercice 2005-2006, 36 activités reliées au Fonds pour services aux clients ont été exécutées avec un budget de 55 000 $. De plus, les relations avec le représentant du ministère de l'Agriculture basé à Bonn ont été renforcées, ce qui a mené à l'organisation de salons de l'alimentation dans un grand hôtel local. Ces salons ont suscité beaucoup d'intérêt dans le milieu de l'hôtellerie et des chaînes d'alimentation.

3.3.3 Il y a lieu de revoir les descriptions de chacun des postes comblés par des ERP. Ceci facilitera la répartition adéquate des tâches selon les nouvelles priorités du Programme définies en 2006 : l'investissement, la science et la technologie, l'agriculture, l'environnement et les secteurs de la biotechnologie et des technologies manufacturières de pointe. Au moment de la vérification, il y avait beaucoup de confusion quant aux responsabilités des ERP et certains avaient pris des initiatives dans des secteurs ne relevant pas de leurs fonctions.

3.3.4 Une fois les descriptions revues et les ***, la mission pourra évaluer les ressources requises pour le Programme de concert avec l'AC.

3.3.5 Le projet « Un tremplin vers l'Europe de l'Est » a été développé par le Programme en 2005. Cette initiative a été conçue pour encourager les compagnies canadiennes à s'installer en Autriche, une démocratie occidentale possédant un marché bien établi, vu les avantages de la pénétration dans les marchés de l'Europe centrale et de l'Est. Le but du projet était de donner la chance aux compagnies canadiennes d'établir des partenariats avec des compagnies autrichiennes déjà établies en Europe centrale et de l'Est et de jeter une passerelle vers cette région. Une première tentative a eu lieu en juin 2005, lorsque la mission a collaboré avec d'autres missions dans la région (Prague, Bratislava, Varsovie et Budapest) pour attirer les compagnies canadiennes. Cependant, les missions n'étaient pas toutes sur la même longueur d'ondes quant aux objectifs de cette initiative.

3.3.6 La deuxième tentative, prévue pour 2006 dans le secteur environnemental, devra être développée avec soin pour que toutes les parties comprennent les objectifs tout en tenant compte des particularités locales. Le recours à un réseau étendu d'expertise autrichienne et au système bancaire bien développé démontre les avantages de cette approche, et conséquemment il est important que le projet « Un tremplin vers l'Europe de l'Est » se poursuive. Cela n'exclut pas la possibilité que les missions canadiennes travaillent de concert pour cibler les marchés de l'Europe centrale et du Sud-Est.

Recommandations à l'intention de la mission

3.3.7 Revoir la répartition des tâches pour chaque ERP du Programme.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.3.7 La gestionnaire de programme a revu l'ensemble des tâches du programme en consultation avec les ERP lorsqu'elle a assumé le second poste ERP-09 en avril 2006. Elle a ensuite revu les tâches avec chaque ERP lors des entrevues d'évaluation du rendement en juin 2006. Ils se sont dits ***.

Mission permanente auprès des organisations internationales (VPERM)

4.1 Contexte

4.1.1 La mission multilatérale à Vienne est accréditée auprès de l'Agence internationale de l'énergie atomique (AIEA), de l'Organisation du Traité d'interdiction complète des essais nucléaires (CTBTO) et de l'Office des Nations Unies contre la drogue et le crime (ONUDC). Les activités de plusieurs autres institutions des Nations Unies sont couvertes, en plus d'accords plurilatéraux concernant des enjeux clés de notre politique étrangère.

4.1.2 La délégation est très active, puisque la charge de travail s'est alourdie depuis les dernières années en raison du dossier de l'Iran, sans mentionner la Corée du Nord et la Libye. Parmi les enjeux des Nations Unies que la mission doit traiter, l'AIEA est particulièrement significative à cause du rôle qu'elle joue en matière de sécurité internationale, de l'importance qu'accorde le Canada aux objectifs de la non-prolifération nucléaire, de contrôle des armements et de désarmement et de l'intérêt marqué de notre industrie nucléaire de renommée mondiale. Il est généralement reconnu que notre apport au CTBTO et à l'ONUDC est d'une importance capitale. Grâce à notre contribution financière considérable, (25 millions de dollars en 2004), notre influence est appréciable. Après New York et Genève, c'est notre troisième mission auprès des Nations Unies par ordre d'importance. Ceci dit, notre délégation est la plus petite du G-8, ce qui a un effet marqué sur la charge de travail des délégués et sur leur capacité de promouvoir avec efficacité tous les intérêts canadiens auprès des organisations basées à Vienne.

4.2 Gestion du programme

4.2.1 Le programme est sous la direction de la CDM, qui est aussi ambassadrice en Autriche. Il est composé de cinq EC, dont un fournit le soutien administratif. En 2005, la mission a recruté un nouveau cadre pour gérer la charge de travail accrue par l'importance croissante des enjeux de non-prolifération de l'AIEA. Il n'est pas toujours aisé pour la CDM de partager son temps entre les relations multilatérales et bilatérales selon les priorités et les besoins de chaque programme. À notre avis, les responsabilités de la Mission permanente auprès des organisations internationales se sont accumulées de manière significative au cours des dernières années, dépassant de beaucoup les efforts requis pour les relations bilatérales.

4.2.2 Les responsabilités de chaque cadre de la délégation sont bien définies. Le nombre de comités et les conflits d'horaire font en sorte que les employés doivent faire preuve de flexibilité et se remplacer l'un l'autre pour rencontrer les objectifs annuels de la délégation.

4.2.3 Malgré des ressources limitées, la mission fonctionne très bien. Elle est reconnue pour la qualité de ses interventions au dire des intéressés qui ont été consultés, particulièrement à l'AIEA. Ce travail est accompli non seulement au sein des divers comités, mais aussi auprès des organismes et des ministères qu'ils représentent, tels la Commission canadienne de sûreté nucléaire, Ressources naturelles Canada, Énergie atomique du Canada limitée, Santé Canada, le ministère de la Justice, l'Agence canadienne de développement international (ACDI), Environnement Canada, Sécurité Publique et l'Agence spatiale canadienne. De plus, la mission doit appuyer le grand nombre de visiteurs qui viennent d'Ottawa pour assister à toute une gamme de conférences et de rencontres spéciales.

4.2.4 *** à la mission *** et le chef adjoint de la délégation organise régulièrement des réunions et des séances de renseignements avec le personnel pour informer celui-ci des résultats des réunions hebdomadaires du CGM. Il est responsable de la gestion de la délégation et de la coordination de toutes ses activités, et il est la source principale de soutien pour la CDM. La chef adjointe de la délégation a établi des priorités pour le programme et offre son appui au personnel.

4.3 Réalisation du programme

4.3.1 Trois EC quitteront leurs postes à la fin de leur affectation ***. Cela représente une perte importante d'expertise pour la délégation, qui a tout récemment accueilli une nouvelle CDM. Des remplaçants devront être choisis avec soins pour combler ces postes au plus tôt.

4.3.2 Malgré l'arrivée d'un EC additionnel en 2005, la délégation a toujours besoin de ressources et la mission se doit d'y répondre pour être en mesure de promouvoir les intérêts canadiens aux organisations internationales à Vienne. La délégation est la plus petite du G-8 et de tous les États d'importance comparable. On devrait envisager d'embaucher plus de personnel, surtout si d'autres crises éclatent ou si les responsabilités s'accumulent davantage. Par exemple, le Conseil des gouverneurs de l'AIEA se rencontre quatre fois par an et les activités récentes de ce comité ont demandé plus de réunions des comités spéciaux. Le comité de l'application des garanties nucléaires qui vient d'être créé et le fonds spécial établi par le MAECI pour combattre le terrorisme international augmentent automatiquement la charge de travail du cadre responsable de l'ONUDC. Le travail de surveillance du CTBTO ne reçoit plus le même niveau d'attention, malgré l'importance que nous attachons à ce dossier.

4.3.3 L'équipe de vérification appuie la décision de l'AC d'accorder des budgets additionnels à la gestion de la délégation.

Recommandations à l'intention de la mission

4.3.4 Développer un dossier administratif dans le cadre de la stratégie nationale pour ajouter une ressource au programme.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.3.4 VPERM a réévalué le besoin d'un poste additionnel à la suite de l'arrivée de trois nouveaux cadres ***, compte tenu des rigueurs budgétaires à Ottawa. La mission a décidé de ne pas donner suite à cette demande pour le moment.

Programme des services consulaires

5.1 Contexte

5.1.1 L'AGCA est responsable de la gestion quotidienne du Programme des services consulaires, avec l'appui d'un fonctionnaire consulaire ERP-09 et d'un adjoint aux passeports ERP-07. Les deux ERP sont des employés *** et l'AGCA, bien qu'elle *** à l'AC. Elle ***. Ses tâches courantes (Gestion des ressources matérielles et Services consulaires) occupent tout son temps, qui est partagé également entre les deux fonctions.

5.1.2 La charge de travail s'est alourdie en raison de deux facteurs importants : les nouvelles responsabilités d'appui consulaire à Bratislava, et le nombre croissant des affaires consulaires à traiter, Vienne étant maintenant l'aéroport pivot d'Austrian Airlines. Le Programme a fait appel à des employés d'urgence pour faire face à cette surcharge, mais tous croient que la situation s'améliorera avec l'expérience. L'appui consulaire à Bratislava est plus ardu à cause des obstacles linguistiques, mais la proximité de Bratislava à Vienne permettra davantage de surveillance que les arrangements précédents basés à la mission de Prague.

5.1.3 L'équipe du programme ***. Les réunions régulières et *** qui règne facilitent la communication. Bien que l'adjoint aux passeports soit chargé de traiter les demandes, l'AGCA doit approuver tous les passeports. Il est important qu'elle ait des preuves originales de citoyenneté avant d'approuver les demandes, car elle se fie maintenant à des copies scannées dans le Programme de gestion des passeports (PGP). Les stocks de fonctionnement (provision pour un mois) doivent aussi être réduits, et un bilan quotidien doit être produit.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.4 L'AGCA doit voir une preuve originale de citoyenneté avant d'approuver les demandes de passeports.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.4 À partir du 28 août 2006, des preuves originales de citoyenneté sont soumises à l'AGCA avant que les demandes de passeports soient approuvées.

5.1.5 Bien que les procédures en place soient adéquates, nous suggérons les améliorations suivantes :

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.6 Le plan d'urgence du consulat doit être mis à jour et approuvé par les services d'urgence (CNE).

5.1.7 Les normes des services consulaires doivent être affichées à la réception.

5.1.8 Les droits consulaires doivent être reçus et gérés par un seul membre du personnel.

5.1.9 Les droits consulaires doivent être rapprochés et remis aux comptables toutes les semaines.

5.1.10 Les copies des anciennes demandes de passeports doivent être déchiquetées sur réception des originaux à Hull.

5.1.11 L'AGCA doit connaître ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.6 Le plan d'urgence du consulat a été mis à jour et approuvé par la CDM. Il a été soumis à l'approbation de CNE le 1 mars 2006.

5.1.7 La mission a mis au point les normes des services consulaires selon les standards internationaux le 8 septembre 2006.

5.1.8 À partir du 4 septembre 2006, les droits consulaires sont gérés par un employé des Services consulaires.

5.1.9 À partir du 4 septembre 2006, les droits consulaires sont rapprochés et remis aux Services financiers toutes les semaines.

5.1.10 Les services consulaires ne conservent plus les copies des anciennes demandes de passeports suite à la mise en oeuvre de la solution d'impression des passeports dans les missions (MPPS). Les copies ont déjà été détruites.

5.1.11 L'AGCA a maintenant ***. Cependant, à partir du 1 septembre 2006, les passeports ont été remis à l'AGCA et elle ***. Le reste des stocks sera ***. Comme la plupart des passeports sont imprimés au Canada, il n'est plus nécessaire d'en avoir plusieurs sous la main. Le personnel des services consulaires gardera un inventaire des stocks de fonctionnement.

Programme d'administration

6.1 Contexte

6.1.1 La mission et le Programme d'administration sont en période de transition. En plus des capacités limitées aux services des finances et des ressources matérielles, le Programme d'administration doit faire face aux processus de *** et à la possibilité que Vienne devienne un Centre régional de services communs (CRSC) ou un centre important de messagerie.

6.1.2 L'AGC *** est passé de AGCA à AGC en ***. Il a comblé *** l'année dernière, *** il a dû faire face à plusieurs défis urgents. Son approche est transparente et ouverte, et il a su gagner *** pour le Programme. Les clients se disent satisfaits du niveau de service fournit par le Programme, mais dans le passé le manque apparent d'attention porté au service à la clientèle *** a causé des problèmes.

6.1.3 Certains employés doivent donc adopter une approche plus douce avec les clients. D'autres questions ont aussi un impact sur le professionnalisme et la qualité des services. La demande de ressources matérielles et financières du Programme dépasse les ressources disponibles. Des ressources additionnelles sont requises pour que le Programme puisse fournir un service constant et faire face à la demande anticipée. Le Programme n'est pas en mesure d'être plus proactif, car les problèmes de ressources humaines demeurent la priorité première de l'AGC. Ceci entraîne des lacunes dans la planification et certaines procédures.

6.1.4 Le projet de la direction générale géographique de faire de Vienne un Centre régional de services communs (CRSC) est un enjeu d'une importance particulière à la mission. C'est un choix logique, vu l'emplacement et la portée des opérations à Vienne, mais le Programme d'administration ne possède pas les capacités requises pour appuyer des missions additionnelles. Le service des finances, en particulier, est à pleine capacité et une charge de travail accrue mettrait en péril des ***. Plusieurs questions de ressources humaines devront être résolues, et la *** demeurera la priorité première de l'AGC pour quelque temps. L'AGCA est occupée par ses propres tâches, et la Section des biens n'emploie qu'un ERP pour des tâches administratives. Compte tenu de ces facteurs, la mission n'est pas en mesure d'assumer la responsabilité de missions additionnelles pour établir un CRSC.

6.1.5 L'addition d'une seule mission causerait des tensions au service des finances, ce qui pourrait s'avérer un désastre dans les circonstances. Ceci dit, si la mission devait devenir un CRSC, nous recommandons tout d'abord qu'un poste canadien d'agent des finances (FI) soit créé pour coordonner et gérer les aspects financiers du CRSC. Les comptables pourraient donc être en charge de dossiers spécifiques, ce qui diminuerait le stress ***. (Note : À ce jour, la décision de faire de Vienne un CRSC n'a pas été prise.)

Recommandations à l'intention de la mission

6.1.6 La mission doit préparer un dossier administratif pour un poste d'agent des finances et le soumettre à la Direction générale de la stratégie et des services (RSD).

Mesures prises par la mission et échéancier

6.1.6 La mission préparera un dossier administratif pour un poste canadien d'agent des finances (FI) pour la mission. Cependant, avant d'embaucher un FI, la mission aimerait recevoir l'avis d'experts en matière de finances pour revoir la charge de travail, les responsabilités et la classification de tous les employés du service des finances, recenser les changements qui pourraient être apportés pour améliorer le rendement et les résultats, et déterminer les ressources additionnelles requises pour que Vienne puisse assumer son nouveau rôle.

6.2 Ressources humaines

6.2.1 Les ressources humaines sont gérées par l'AGC avec l'appui de la gestionnaire des budgets (ERP-08) et de l'adjoint administratif (ERP-05). L'AGC, qui passe déjà une grande partie de son temps sur les questions de ressources humaines, s'est beaucoup impliqué dans le ***. La gestionnaire des budgets, responsable des avantages sociaux et de l'interprétation des normes locales du travail, est ***, ce qui complique son rôle en matière de ressources humaines. Si elle continue de travailler aux ressources humaines, son rôle devra être clairement communiqué au comité des ERP ***. Les ressources humaines sont prioritaires et demandent beaucoup de temps à la mission.

6.2.2 L'équipe de vérification a rencontré le comité des ERP, qui a soulevé plusieurs questions, mais toutes les discussions semblaient centrées sur la perception d'un manque de confiance entre la direction et les ERP. Les membres du comité croient que la communication, particulièrement entre les PC et les ERP, est un enjeu prioritaire à la mission. Ils ont noté que des relations de confiance restent à établir entre les deux parties. Ces sentiments ont été appuyés par la direction lors d'une autre rencontre. Ces discussions ont mis en évidence l'importance d'une communication plus efficace entre le comité et la direction. L'équipe de gestion a fait des efforts à ce niveau: la CDM a rencontré le comité peu après son arrivée. Le comité a indiqué qu'il désire communiquer davantage avec l'équipe de gestion et nous recommandons que des rencontres soient organisés de façon formelle entre la direction et le comité. Les ordres du jour devront être établis à l'avance, et des comptes-rendus devront être distribués à tous les membres. Différents interlocuteurs doivent être choisis pour la direction. En plus des rencontres régulières avec l'AGC, le comité doit rencontrer le CGM au moins deux fois par année, et la CDM tous les trimestres.

6.2.3 Le comité des ERP compte plusieurs membres, soit deux représentants de chaque section de la mission. Cela garantit que le comité représente bien les programmes de la mission, mais les membres doivent être élus de manière démocratique.

Recommandations à l'intention de la mission

6.2.4 Des réunions entre le comité des ERP et la direction de la mission doivent être organisées sur une base mensuelle ou bimensuelle. La CDM doit rencontrer formellement le comité des ERP au moins une fois par trimestre et le CGM au moins deux fois par an.

6.2.5 Lorsque le présent comité des ERP aura rempli son mandat, le prochain comité devra être choisi par vote.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.2.4 Le CGM a délégué un comité de gestion pour rencontrer le comité des ERP deux fois par mois à partir d'août 2006. La CDM et le CGM participeront aussi régulièrement à ces réunions.

6.2.5 Le présent comité des ERP vient tout juste d'être élu, et des élections auront lieu dans un an pour choisir les membres du prochain comité.

6.2.6 La dernière révision du guide de l'employé remonte à 2001. Depuis, la structure salariale a été changée pour se conformer aux lois autrichiennes. Conséquemment, les avantages indirects ont été ajoutés au salaire de base, ce qui augmente le revenu imposable. C'est une question contentieuse, car certains ERP croient que les avantages indirects prennent la place d'autres avantages sociaux. Pour examiner cette question plus en profondeur et pour rassurer les ERP, nous recommandons à la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD) de demander à la mission de procéder à une évaluation plus poussée des avantages sociaux.

6.2.7 Bien que les employés doivent indiquer avoir reçu un guide lorsqu'ils acceptent la lettre d'offre, ils n'ont pas à accuser réception des mises à jour du guide. Lorsque le guide sera mis à jour, il sera distribué aux ERP, qui devront signer la dernière page. Cet accusé de réception sera conservé au dossier de l'employé.

Recommandations à l'intention de HLD

6.2.8 HLD doit demander à la mission de procéder à une évaluation plus poussée des avantages sociaux.

Mesures prises par la HLD et échéancier

6.2.8 HLD s'est engagé à revoir tous les guides désuets. Des fonds additionnels ont été demandés pour engager les services d'un fournisseur de services international pour venir en aide à HLD. Dès que le contrat sera signé, HLD produira un plan de travail comprenant des échéanciers.

Commentaires de la mission : la mission procède en ce moment à une évaluation en profondeur des avantages sociaux, qui devrait être terminée en décembre 2006. Il est cependant à noter que HLD a informé la mission qu'il n'a ni le personnel ni les ressources nécessaires pour faire l'examen des avantages sociaux, car celui-ci n'est pas prévu au cycle pour les prochaines années. La mission compte faire un suivi auprès de HLD dans le but de terminer cet examen dans des temps convenables.

Recommandations à l'intention de la mission

6.2.9 Lorsque le guide des employés sera mis à jour, les ERP devront en accuser réception et cet accusé sera conservé au dossier de l'employé.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.2.9 À la mi-septembre 2006, tous les ERP avaient accusé réception du nouveau guide avec confirmation au dossier.

6.2.10 La mission encourage le personnel à profiter de la formation disponible et elle documente la formation de la plupart des employés, ce qui est une excellente pratique. L'AGCA a été nommée coordonnatrice de la formation pour la mission et elle met les gestionnaires de programme au courant des activités de formation, mais une planification plus poussée serait utile à ce niveau. Un plan détaillé et un budget de formation doivent être dressés et revus annuellement par la direction. Les procédures de formation seront ainsi plus transparentes pour les employés, ce qui permettra aux gestionnaires de mieux prévoir l'absence des employés en formation.

Recommandations à l'intention de la mission

6.2.11 Un plan détaillé et un budget de formation doivent être dressés et revus annuellement par la direction.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.2.11 La mission s'attend à avoir un plan détaillé et un budget de formation en place d'ici décembre 2006.

6.2.12 Les descriptions des postes ont été revues et mises à jour au cours des deux dernières années. Certains postes ont été chargés de nouvelles attributions, tels le comptable chargé de Bratislava et l'adjoint administratif chargé de superviser les chauffeurs. Les descriptions des postes devront être modifiées en conséquence. Une fois la mise à jour terminée, le comité de classification devra revoir les tâches pour s'assurer que les postes sont classifiés correctement.

Recommandations à l'intention de la mission

6.2.13 Les descriptions des postes doivent être mises à jour dès que des changements sont apportés.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.2.13 Les descriptions des postes sont mises à jour depuis l'arrivée du nouveau AGC. Toute description comportant des changements majeurs sera soumise au comité de classification pour révision.

6.2.14 L'équipe de vérification a dû faire de nombreuses demandes au Programme d'administration pour recevoir la liste complète des employés d'urgence, des stagiaires et du personnel sous contrat. La liste était écrite à la main, car ces employés ne sont pas suivis électroniquement. Un suivi électronique est essentiel pour éviter de créer des relations employeur-employé à la mission.

Recommandations à l'intention de la mission

6.2.15 Un suivi électronique du personnel d'urgence, des stagiaires et des employés contractuels doit être établi.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.2.15 Un suivi électronique de tous les contrats, les stages et les lettres d'offre pour les employés d'urgence a été établi en août 2006.

6.2.16 La documentation des mesures de dotation est suffisante, mais les lettres d'offre sont signées par l'AGC au lieu de la CDM.

Recommandations à l'intention de la mission

6.2.17 La CDM doit signer les lettres d'offre.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.2.17 Depuis août 2006, les lettres d'offre sont toutes signées par la CDM.

6.3 Ressources matérielles

6.3.1 La Section des ressources matérielles est gérée par l'AGCA avec l'appui d'une gestionnaire des biens et du matériel ERP (ERP-07). Elles sont responsables du programme des ressources matérielles et gèrent un portefeuille qui comprend 29 logements du personnel (LP), la chancellerie et la résidence officielle. Cette charge de travail est trop lourde pour l'AGCA (aussi responsable des services consulaires) et la gestionnaire des biens et du matériel. Conséquemment, la planification et la vérification en souffrent, et la section n'est pas en mesure d'être proactive. Par exemple, le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) n'était toujours pas à jour en date de la vérification, les inspections annuelles des LP ne sont pas effectuées, et les conventions d'occupation ne sont pas signées dans les deux premières semaines d'occupation.

6.3.2 En plus du travail en retard, les relations avec les clients ont aussi souffert. Les clients se plaignent du niveau de service variable et du manque de communication. Au vu de tous ces facteurs ainsi que des responsabilités additionnelles qu'entraîne Bratislava, il est clair qu'une ressource additionnelle est requise. Nous recommandons la création d'un nouveau poste pour assumer la gestion du matériel. Cela permettrait à la gestionnaire des biens et du matériel de mettre l'accent sur les questions concernant les biens.

6.3.3 Il n'existe pas de normes de service pour la section des ressources matérielles, ce qui est un problème. L'AGCA, qui reçoit une copie de toutes les demandes de travail, doit souvent traiter avec des clients mécontents qui n'ont pas bien été informés du statut de leur demande. La mission devra définir des normes détaillées de service pour clarifier l'accès aux services, les attentes concernant la communication en réponse aux demandes de travail, et les échéanciers.

Recommandations à l'intention de la mission

6.3.4 Un dossier administratif pour un poste d'agent des services administratifs devra être élaboré et soumis à la Direction générale de la stratégie et des services (RSD).

6.3.5 Des normes de service détaillées devront être élaborées et distribuées aux clients.

6.3.6 Le PGBM devra être mis à jour et soumis au SRD.

6.3.7 Les inspections annuelles des LP devront avoir lieu.

6.3.8 Les conventions d'occupation devront être signées dans les deux premières semaines d'occupation.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.3.4 Un dossier administratif a été préparé et soumis à la Direction de gestion et projets spéciauz pour la centrale (RSA), qui a répondu verbalement que les fonds nécessaires pour ce nouveau poste ne sont pas disponibles. La CDM en rediscutera avec RSD.

6.3.5 Des normes détaillées de service seront élaborées et distribuées aux clients d'ici décembre 2006.

6.3.6 Le PGBM a été achevé et envoyé à l'AC pour approbation en février 2006.

6.3.7 Les inspections annuelles des LP auront lieu dès septembre 2006.

6.3.8 Les conventions d'occupation sont signées dans les deux premières semaines d'occupation depuis juillet 2006.

6.3.9 La mission tient un stock important de matériel dans un entrepôt commercial. Un grand nombre de meubles presque neufs sont entreposés parce que les clients les ont trouvés inacceptables lorsque d'autres employés ont reçu du mobilier neuf. La mission doit développer un plan de remplacement des biens pour mieux gérer ces situations dans le futur. Une fois élaboré, ce plan devra être revu par le comité de logement. De plus, puisque les biens entreposés ne seront jamais réutilisés, nous recommandons une vente de biens excédentaires pour réduire les stocks et minimiser les coûts d'entreposage. L'aliénation des biens excédentaires devra être gérée avec soins et impliquer plusieurs employés, car un examen des opérations antérieures a révélé un manque de rigueur et de transparence.

6.3.10 Le contrat de la compagnie de déménagement et d'entreposage de l'ambassade n'a pas fait l'objet d'un appel d'offres récemment, et il est simplement renouvelé chaque année. Pour assurer un bon rapport qualité-prix et accroître la transparence, le contrat de la compagnie de déménagement et d'entreposage devra faire l'objet d'un appel d'offres lorsque le présent contrat prendra fin.

Recommandations à l'intention de la mission

6.3.11 Dresser un plan de remplacement des biens.

6.3.12 Une vente de biens excédentaires doit avoir lieu pour réduire les stocks et minimiser les coûts d'entreposage.

6.3.13 Lancer un appel d'offres pour le contrat de déménagement et d'entreposage lorsque le présent contrat prendra fin.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.3.11 Un plan de remplacement des biens sera élaboré au cours de la prochaine année et à la suite des visites d'inspection annuelles des LP.

6.3.12 Une vente de biens excédentaires aura lieu d'ici mars 2007, ce qui réduira de manière importante les stocks et les coûts d'entreposage.

6.3.13 Tous les contrats feront l'objet d'appels d'offres à leur échéance, y compris le contrat de déménagement et d'entreposage.

6.3.14 En l'absence de mandats clairs, certaines pratiques des comités de logement ont été plus ou moins idéales, et un nombre élevé de locataires de LP ont décidé de déménager. Un examen des dossiers du comité de logement indique beaucoup de mouvement des effectifs, ce qui suggère que les membres entrent au comité pour faire valoir des cas précis et le quittent lorsqu'une décision est prise. Un modèle de cadre de référence a été fourni au nouveau président du comité de logement, ce qui devrait l'aider à revitaliser et à restructurer le comité.

6.4 Finances

6.4.1 L'AGC gère la section des finances, qui est composée d'un comptable (ERP-06) et de deux adjoints aux comptes (ERP-05 et ERP-04). La gestionnaire des budgets ***. Elle continue de travailler aux budgets, mais elle travaille maintenant de ***.

6.4.2 La charge de travail de la section a augmenté avec l'ajout cette année des responsabilités reliées à Bratislava. Il y a eu un manque de communication lors de la transition et davantage de gestion aurait été nécessaire pour documenter les procédures et limiter ***. À la suite de cette transition difficile, les relations de travail semblent bonnes, mais la section n'est pas en mesure d'assumer la responsabilité de missions additionnelles avec les ressources actuelles. Comme il est mentionné au paragraphe 6.1.5 du présent rapport, l'ajout d'un poste FI à Vienne est suggéré, soit pour le CRSC ou pour renforcer la section des finances, étant donné les nouvelles responsabilités de la mission. Tout d'abord, il serait important d'analyser la structure de cette section pour s'assurer qu'elle est en mesure de faire face aux défis présents et futurs.

6.4.3 Les discussions avec les comptables ont révélé qu'ils passent une partie majeure de leur temps à renseigner le personnel de la mission sur les divers règlements administratifs. Il semblerait que les règlements administratifs, les règles et les normes de services de la section des finances ne sont pas documentés adéquatement et accessibles au personnel.

6.4.4 Les procédures de recouvrement de la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) sont à clarifier. Plusieurs EC apportent des boîtes pleines de reçus aux comptables de la section des finances, qui les traitent pour eux. Ce n'est pas le rôle des comptables, et il faut et on doit préparer des instructions pour informer les EC de la manière correcte de remplir les formulaires pour la TVA. La comptabilité pourra donc accomplir son rôle et vérifier les demandes avant qu'elles soient acheminées aux autorités locales.

Recommandations à l'intention de la mission

6.4.5 Les politiques, procédures et normes de services doivent être documentées par la section des finances, soumises au CGM, approuvées par la CDM et distribuées au personnel.

6.4.6 Des instructions concernant le recouvrement de la TVA doivent être préparées et communiquées aux EC. Les EC doivent remplir eux-mêmes leurs demandes et les soumettre à la comptabilité pour vérification.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.4.5 La mission fournit constamment des documents concernant les politiques, procédures et normes de service approuvées par le CGM, y compris : pouvoirs de signature (des directives écrites et des séances d'information ont été fournies en septembre 2006); lignes directrices sur l'accueil (des séances de renseignements ont eu lieu en octobre 2006); demandes de remboursement de dépenses de voyage (des séances d'information ont eu lieu en décembre 2006); et remboursement de la TVA (des séances de renseignements ont eu lieu en décembre 2006). La mission souhaite aménager un site intranet pour donner accès au personnel à toutes les politiques et procédures.

6.4.6 Des instructions sur le recouvrement de la TVA ont été préparées et communiquées à tous les EC en janvier 2006. Tous les EC préparent maintenant leurs propres demandes. Une séance de renseignements pour les nouveaux employés aura lieu chaque année en septembre.

6.4.7 Les rapprochements bancaires mensuels sont préparés par le comptable senior et revus et approuvés par l'AGC et la CDM. Généralement, les tâches sont suffisamment bien réparties pour assurer un niveau adéquat de contrôle, mais la gestionnaire des budgets et la gestionnaire des biens et du matériel ont pouvoir de signature pour les comptes de Vienne et Bratislava. Ces pouvoirs doivent être révoqués immédiatement. L'AGC n'est pas suffisamment impliqué lors de la création de fournisseurs. Il n'est mis au courant des nouveaux fournisseurs qu'une fois engagés, et ne les revoit pas régulièrement.

Recommandations à l'intention de la mission

6.4.8 Les pouvoirs de signature de la gestionnaire des budgets et de la gestionnaire des biens et du matériel pour les comptes de Vienne et de Bratislava doivent être révoqués.

6.4.9 L'AGC doit revoir et approuver la création de tous les nouveaux fournisseurs et les changements aux comptes des fournisseurs existants avant qu'ils soient inscrits au SGI.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.4.8 Les pouvoirs de signature de la gestionnaire des budgets et de la gestionnaire des biens et du matériel pour les comptes de Vienne et de Bratislava ont été révoqués en août 2006.

6.4.9 Dès septembre 2006, l'AGC révisera et approuvera la création de tous les nouveaux fournisseurs et les changements aux comptes des fournisseurs existants.

6.4.10 De plus, l'équipe de vérification fait les recommandations suivantes :

Recommandations à l'intention de la mission

6.4.11 Le module de gestion des ressources matérielles et le système de rapport automatisé sur les marchés du Système de gestion intégrée (SGI) doivent être utilisés à la mission.

6.4.12 Le compte de la course Terry Fox doit être inscrit au SGI comme un compte à fins déterminées.

6.4.13 Les rapports de l'actif et du passif doivent être préparés mensuellement lors du rapprochement bancaire.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.4.11 Le module de gestion des ressources matérielles et le système de rapport automatisé sur les marchés du Système de gestion intégrée (SGI) sont utilisés à la mission depuis décembre 2006.

6.4.12 Le compte de la course Terry Fox a été fermé en août 2006, car la course n'aura pas lieu cette année.

6.4.13 Dès septembre 2006, les rapports de l'actif et du passif seront préparés mensuellement lors du rapprochement bancaire.

6.5 Gestion de l'information

6.5.1 La gestion de l'information n'a pas été évaluée, pour faciliter la vérification de la planification de la reprise des activités (PRA). Les résultats de la vérification de la PRA feront l'objet d'un rapport séparé.

Bureau de l'inspecteur général

Pied de page

Date de modification :
2012-09-07