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Vérification du haut-commissariat du Canada, Wellington, englobant le Bureau commercial du Canada, Auckland

(Octobre 2006)

Table des matières

Résumé

Les programmes des relations générales (RG), de l'expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et de l'administration à Wellington et à Auckland ont fait l'objet d'une vérification du 14 au 17 mars 2005. La dernière vérification des programmes des services consulaires et de l'administration remontait à juin 1994.

Wellington est bien gérée. Malgré qu'il s'agisse d'une petite mission évoluant dans un environnement bénin et industrialisé, celle-ci devra surmonter de nombreux obstacles au cours de l'été 2005 :

  • Déménagement de la chancellerie effectué à la demande du propriétaire;
  • Changements au Fonds canadien qui affecteront les activités des îles du Pacifique;
  • Changement de chef de mission (CDM), particulièrement si le successeur ne fait pas parti d'Affaires étrangères Canada (AEC);
  • Surveillance d'Auckland, si le nouveau CDM ne possède aucune expérience dans le domaine du commerce;
  • Projet de changement de la résidence officielle.

Tous les points susmentionnés exigeront de l'Administration centrale, à des degrés divers, qu'elle partage et qu'elle apporte son soutien afin de permettre à la mission de maintenir ses activités courantes.

Étant donné son contingent de trois employés Canadiens (EC) et les nombreuses tâches multilatérales que lui confie l'Administration centrale (AC), Wellington adopte une attitude réactive. Pour améliorer la situation, il serait important de mettre en place à la fois une coordination des tâches attribuées par l'Administration centrale et une planification proactive par la mission.

La direction du Fonds canadien d'AEC, qui a été hérité de Agence canadienne de développement international (ACDI), pourrait bénéficier d'un examen du modèle de la direction du Fonds canadien de Wellington pour les îles du Pacifique. Il s'agit d'un processus bien géré, et la mission craint que le changement du Fonds canadien pourrait l'affecter de façon négative. Un aspect de ce changement à aborder est ***.

Les activités d'EIA à Auckland nécessitent une surveillance administrative, assurée soit par le CDM à Wellington ou un gestionnaire du programme commercial en Australie. Il est nécessaire de mettre davantage l'accent sur les priorités commerciales, et toute préoccupation relative aux services consulaires et aux questions d'ordre administratif doivent être évitées. Bien que les clients ***, l'approche a tendance à être réactive et axée sur la priorité commerciale du secteur de l'exploitation forestière et des produits de construction. Les occasions de transférer les ressources vers d'autres secteurs pour un meilleur rendement doivent être considérées. Les priorités d'Auckland relatives aux visites doivent être renforcées, et des objectifs établis en la matière doivent être atteints afin d'améliorer l'efficacité.

Le débat sur le programme commercial entre les missions australiennes et l'Administration centrale doit être élargi pour englober Auckland. Le principe d'un marché unique en Australie et en Nouvelle-Zélande pour des secteurs spécifiques a déjà été établi avec la Filière tasmanienne, comprenant Auckland, Canberra et Sydney (consulter les rapports de vérification relatifs aux deux dernières missions). Auckland fait déjà partie du cadre commercial, puisque le modèle de la Filière tasmanienne est en cours d'élaboration et de mise en oeuvre. Comme mentionné ci-dessus, si le nouveau CDM ne possède aucune expérience dans le domaine du commerce, la mission australienne devra alors assurer la surveillance commerciale.

Le Bureau commercial du Canada en Nouvelle-Zélande est bien situé à Auckland, centre commercial du pays. Il devrait en demeurer ainsi tant que le développement commercial constitue la principale activité. Les questions relatives à l'accès commercial sont bien administrées à Wellington.

L'Agent d'administration de mission (AAM) assure une bonne gestion des programmes des services consulaires et de l'administration. Des recommandations précises sont soulevées principalement en lien avec l'amélioration des contrôles et la mise à jour des plans.

En ce qui a trait aux obstacles de la mission mentionnés ci-dessus, le Programme de l'administration essuiera le plus fort du déménagement de la chancellerie et du changement de CDM (en cours pendant l'été 2005), de même que la proposition relative au changement de la résidence officielle (RO). L'aide de l'Administration centrale sera nécessaire au cours de la période estivale, et il est assuré que le déménagement de la chancellerie et le changement de la résidence officielle n'auront pas lieu au même moment.

Au total, le rapport soulève 36 recommandations de vérification; 31 sont adressées à la mission et cinq à l'AC. La direction et l'AC ont répondu à chaque recommandation en indiquant une mesure. Sur les 31 recommandations destinées à la mission, la direction a affirmé que 22 ont été mises en oeuvre. Sur les cinq recommandations adressées à l'AC, la direction a fait savoir qu'une a été instaurée. Pour chacune des neuf recommandations restantes (neuf pour la mission et quatre pour l'AC), la direction a fait part des initiatives en cours ou des mesures envisagées.

Portée, objectifs et ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La portée de la vérification comprenait un examen de la gestion de la mission et des programmes des relations générales, de l'expansion internationale des affaires, des services consulaires et de l'administration. L'annexe du présent rapport donne des listes, par programme, des domaines particuliers qui ont été examinés au cours de la vérification.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles et systèmes, procédures et activités de gestion qui composent le programme;
  • déterminer le degré de conformité avec la législation, les règlements et les politiques d'exploitation;
  • évaluer la fiabilité et le bien-fondé de l'information disponible pour la prise de décisions et la responsabilité;
  • s'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par les ministères;
  • faire des recommandations, lorsque cela se justifie, pour améliorer l'économie, l'efficience et l'efficacité des programmes.
Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles - Wellington/Auckland
Éléments d'actifPossédésLoués
1 Inclut un LP pour l'employé détaché d'un autre ministère canadien auprès du gouvernement de la Nouvelle-Zélande
Chancellerie (Wellington et Auckland)02
Résidence officielle10
Logements du personnel (LP)04*
Véhicules20

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Information financière 2004-2005
Total1 159 761 $
Budget d'exploitation (N001)703 561 $
Budget des salaires ERP (N012)434 200 $
Budget des heures supplémentaires EC (N011)2 000 $
Budget des immobilisations (N001)20 000 $

Organigramme - Wellington/Auckland

Organigramme

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Wellington est une petite mission dans un environnement bénin et industrialisé et elle évolue dans un contexte de « l'ancien Commonwealth ». En ce qui concerne les activités liées à la Nouvelle-Zélande, Wellington gère des affaires multilatérales, des relations bilatérales et des enjeux en matière de politique commerciale (accès aux marchés), tandis que les activités de développement commercial sont menées par le Bureau commercial d'Auckland, centre commercial du pays.

1.1.2 Les responsabilités de Wellington comportent aussi une dimension importante, associées aux îles du Pacifique du tiers monde. La mission est responsable des cinq pays membres de L'Organisation des Nations Unies (ONU) et du Commonwealth (Fidji, Kiribati, Samoa, Tonga et Tuvalu) et de deux protectorats administrés par la Nouvelle-Zélande (Niue et îles Cook). Les activités liées aux îles du Pacifique, y compris la direction générale du Fonds canadien, occupent environ 25 % du temps du conseiller aux relations générales. Le Fonds canadien dispose de trois entrepreneurs à temps plein et d'un budget de 1,3 million de dollars. Il existe un consul honoraire aux Fidji.

1.1.3 La réalisation du programme commercial a lieu en rapport à un arrangement particulier avec Canberra et Sydney, en vertu duquel les deux pays sont considérés comme un marché unique dans certains secteurs. Surnommé la « Filière tasmanienne », chaque bureau a désigné un secteur prioritaire et en assume la responsabilité dans les deux pays. Auckland est chargée des produits de la foresterie et de la construction en Australie et en Nouvelle-Zélande. La Filière tasmanienne est également incluse dans les rapports de vérification de Canberra et de Sydney.

1.2 Cadre de gestion

1.2.1 Les plans et les activités sont régis par les ententes de gestion du rendement (EGR) du CDM et le plan de la mission. Les communications et le moral du personnel à Wellington et à Auckland sont excellents. Le Comité de gestion de la mission (CGM), comprenant tous les employés, se réunit aux quatre à six semaines, Auckland participant par téléphone. Un ordre du jour est préparé à l'avance, et les procès-verbaux sont distribués à tous les membres du personnel des deux emplacements et à diverses adresses à Ottawa. Ces réunions pourraient se tenir plus fréquemment, y compris des rencontres spéciales, p. ex., sur les affaires concernant les employés recrutés sur place (ERP). Les autres comités (contrat, hébergement, classification) se réunissent de façon ponctuelle, selon les besoins, en fonction de l'importance de la mission.

1.2.2 La mission se voit confiée de nombreuses tâches par l'Administration centrale, surtout de nature multilatérale, sinon elle fonctionne principalement en mode réactif. Une préoccupation est soulevée quant à l'ampleur du travail proactif que peut effectuer une petite mission sans effectif de réserve. Dans le cadre d'une mission comme celle-ci, les affectations multiples sont élevées et il y a peu de possibilité de remplacement. À Wellington, la planification relative à la petite partie de l'activité axée sur la mission se fait de manière informelle et sur une base consultative entre le CDM et les deux directeurs de programme (RG/services consulaires et de l'administration).

1.2.3 La surveillance administrative du Bureau commercial d'Auckland constitue une préoccupation, compte tenu du temps de déplacement nécessaire entre les deux villes : une heure en avion et huit heures en automobile. Bien que le délégué commercial principal à Auckland se rapporte directement au CDM à Wellington, le CDM doit néanmoins s'assurer qu'Auckland reste concentrée sur ses priorités commerciales et qu'elle évite de se préoccuper des autres programmes, soit les services consulaires et l'administration.

1.3 Obstacles actuels

1.3.1 La mission devra surmonter les obstacles suivants au cours de l'été 2005, lesquels nécessitent la participation et le soutien de l'Administration centrale afin de permettre à la mission de maintenir ses activités courantes :

  • La mission doit déménager la chancellerie à la demande du propriétaire avant le 1er novembre 2005, date à laquelle les locaux actuels doivent être vacants. De nouveaux locaux ont été loués, et SRD a mis en place un projet pour concevoir l'agencement des bureaux, aménager l'espace et assurer la transition. L'aide de personnel temporaire sera nécessaire pour aider à la gestion du projet d'aménagement et de déménagement;
  • Le transfert de la direction du Fonds canadien de l'ACDI à AEC, et ce, à la moitié de son budget actuel constitue une préoccupation pour la mission. On ne sait pas quelle sera la répercussion sur le budget du FC de 1,3 million de dollars de Wellington, lequel comprend le financement par les trois entrepreneurs. La grande question d'intérêt est de savoir l'effet qu'une réduction probable aurait sur la capacité de la mission d'englober les îles du Pacifique. ***;
  • L'actuel CDM quittera la mission à la fin de son affectation au cours de l'été. On s'inquiète de devoir intégrer un nouveau CDM au même moment que le déménagement de la chancellerie, particulièrement si ce CDM ne connaît pas bien les politiques et les activités d'AEC;
  • Par ailleurs, si le nouveau CDM ne possède aucune expérience en matière de commerce, la surveillance d'Auckland sera doublement problématique. Une solution possible serait que le Délégué commercial principal (DCP) à Sydney assure la surveillance et le mentorat nécessaires;
  • La question du changement de la résidence officielle a été soulevée à l'Administration centrale. L'utilité de la RO actuelle à titre de lieu d'accueil officiel soulève des difficultés, étant donné sa situation éloignée de la chancellerie et les routes à accès limité à la chancellerie (une route ou le traversier). Le moment choisi pour un tel projet pose problème. À court terme, il serait extrêmement difficile pour la mission de changer de RO pendant le déménagement de la chancellerie, tout en accueillant le nouveau CDM. Aucune décision concrète n'a été prise relativement à la RO.
  • Les conditions précédentes démontrent que la mission sera entièrement occupée au cours des prochains mois à surmonter des obstacles de l'extérieur. Ainsi, les possibilités d'entreprendre des initiatives créatives et de répondre aux autres tâches de l'AC seront au minimum.

1.4 Îles du Pacifique

1.4.1 Puisqu'il n'existe aucun programme de l'ACDI à Wellington, la direction du Fonds canadien pour les îles du Pacifique relève directement du CDM, et sa supervision quotidienne est assurée par le directeur du programme des RG. Il s'agit d'une situation rare où un programme des RG a d'importants outils de financement d'APD (1,3 million de dollars), dont le déploiement rehausse le profil des Canadiens et fait avancer les objectifs en matière de politique étrangère. Wellington a aussi deux entrepreneurs de programmes et un entrepreneur de soutien pour réaliser la majorité du travail sur le terrain, rassembler les informations et obtenir des contacts. À l'inverse, la mission a un fonds discrétionnaire de la mission (FDM) de seulement 6 000 $ pour la Nouvelle-Zélande.

1.4.2 Les activités du Fonds canadien sont bien gérées. Les deux coordonnateurs du FC sont expérimentés en matières d'affaires insulaires et ils visitent les îles régulièrement. Ils fournissent des renseignements utiles et repèrent des personnes-ressources pour la mission dans le cadre de leur travail de projets de développement. Les projets sont mis à profit efficacement et constituent les principaux moyens par lesquels la mission couvre les îles. À Wellington, le CDM préside un comité consultatif, lequel se réunit trimestriellement avec le directeur du programme des RG et les trois conseillers externes agissant à titre de membres. Les propositions de projet sont étudiées pour fins d'approbation, et les tâches et les rapports de décision sont consignés dans les procès-verbaux. Les coordonnateurs préparent des rapports détaillés sur les activités et les voyages.

1.4.3 Le cadre du Fonds canadien de Wellington suit le modèle de l'ACDI, où les activités continues sont menées par les entrepreneurs et financées depuis le budget global du FC. Le Ministère peut néanmoins vouloir utiliser le cadre de Wellington, soit de manière directe ou adaptée, à titre de meilleure pratique pour la prestation du FC sous la direction d'AEC. Il y aura certainement des changements comparativement à la façon dont l'ACDI réalisait le programme. En général, le financement sera moindre, et on ne sait pas si les entrepreneurs ou les ERP seront utilisés pour mettre en oeuvre le programme. Dans le cas de Wellington, ***.

Recommandation à l'intention de RAD

1.4.4 Examiner le cadre du Fonds canadien de Wellington en vue d'adopter les aspects applicables à titre de pratiques exemplaires pour la prestation du FC sous la direction d'AEC.

Mesure prise par RAD et échéancier

1.4.4 RAD est heureux de constater que le cadre du Fonds canadien d'initiatives locales (FCIL) de la mission est exemplaire et qu'il peut servir de modèle aux autres. Puisque la Direction de la stratégie régionale (RSS) doit superviser le transfert de responsabilités du FCIL de l'ACDI au MAECI, ainsi que l'élaboration d'un cadre général pour la nouvelle direction du Fonds, RAD a transmis les observations de ZIV à RSS relativement au modèle de la mission, et a recommandé que celui-ci serve de guide pour l'élaboration de futures pratiques exemplaires.

Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Le programme des relations générales est bien dirigé par une directrice de programme *** de niveau FS-02 occupant un poste de FS-02. Elle est aussi l'Agent de sécurité de la mission (ASM) et la gestionnaire du programme des services consulaires et elle remplace le CDM en son absence. Les tâches liées aux relations générales sont mises en oeuvre en étroite coordination avec le CDM, et les fonctions de sécurité, avec l'adjoint exécutif du CDM. La mission a récemment engagé un adjoint au programme politique et économique (LE-06) pour travailler sur divers dossiers d'affaires publiques, de relations universitaires et d'établissement de rapports.

2.1.2 Les responsabilités de la directrice du programme des RG sont réparties comme suit : environ 40 % entre le Fonds canadien (10 à 15 %), les relations consulaires (5 à 10 %) et les tâches liées à la sécurité, aux affaires publiques et à la diplomatie (10 à 15 %), et 60 % au travail politique, qui porte en grande partie sur les questions multilatérales et l'Organisation mondiale du commerce (OMC). Le volet bilatéral du travail politique regroupe les dossiers relatifs à la Nouvelle-Zélande et aux îles du Pacifique, dont bon nombre comprennent des initiatives communes et l'échange d'informations avec le gouvernement hôte. Les responsables de la Nouvelle-Zélande constituent une source d'information précieuse pour les îles du Pacifique.

2.1.3 Le Canada, étant membre de CANZ (Canada, Australie, Nouvelle-Zélande, une relation qui implique des initiatives conjointes et la mise en commun de la couverture sur la sécurité et autres dossiers névralgiques), reconnaît l'importance du rôle de Wellington en tant que point de communication avec le gouvernement néo-zélandais sur de nombreux enjeux. En conséquence, le trafic de communications principal est d'environ 95 % entrant et 5 % sortant. Dans le cadre de la relation en vertu de l'« ancien Commonwealth », le CDM et le directeur du programme des RG, de même que leurs collègues britanniques et australiens, jouissent de rapports privilégiés qui leur confèrent une facilité d'accès et des communications avec le ministère des Affaires étrangères et du Commerce de la Nouvelle-Zélande.

2.2 Planification

2.2.1 Le travail des RG est grandement réactionnel et, en général, il consiste en l'exécution de tâches multilatérale de la part de plusieurs directions à AC et en la gestion de visites de haut niveau, deux desquelles ont été annulées récemment à la suite de tout le travail préparatoire accompli. Ce cycle d'activité laisse très peu de temps ou de possibilités à Wellington, en tant que petite mission, pour planifier et mener un travail proactif. Il n'y a aucun plan ou mesure de rendement officielle en place, et la planification est effectuée de manière continue et non officielle entre le CDM, le gestionnaire du programme (GP) et l'adjoint du programme des RG. Dans la mesure du possible, la mission doit modérer la prédominance des ordres du jour imposés de l'extérieur. Un certain degré de proactivité axé sur la mission devrait être réalisable lorsque les obstacles actuels auront été surmontés et il devrait être mis en place sur une base officiellement planifiée en consultation avec l'Administration centrale. Il faut insister sur le fait que du temps et des possibilités sont nécessaires pour instaurer un plan proactif, et qu'une certaine coordination de l'attribution des tâches à la mission s'impose de la part de l'Administration centrale. La mission devrait peut-être aussi considérer judicieusement de repousser certaines demandes, citant la présence d'un ensemble ferme de priorités à Wellington et de seulement trois EC pour les mettre en oeuvre. De même, l'introduction de tâches de haute priorité devrait entraîner le délogement de tâches de moindre priorité.

Recommandation à l'intention de la mission

2.2.2 Élaborer un plan de travail axé sur les résultats qui énonce les objectifs, les activités, les dates repères et les résultats attendus.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.2.2 La stratégie nationale approuvée récemment pour 2006-2007 est un plan de travail axé sur les résultats.

2.3 Affaires publiques

2.3.1 La section des RG prend en charge un large éventail d'activités dans les secteurs de la culture, des relations universitaires, de la diplomatie ouverte et des relations avec les médias, conjointement avec la planification d'un FDM. La planification des affaires publiques a lieu initialement par la préparation de la proposition annuelle pour les fonds de 6 000 $ du FDM et le choix des activités à venir qui peuvent servir à mieux faire connaître le Canada et ses valeurs. La mission tire parti des visites canadiennes sportives, culturelles et de divertissement pour sensibiliser la population et a mis en relief des liens entre les communautés autochtones des deux pays lors de trois activités réussies.

2.3.2 La mission produit un rapport mensuel politico-économique intitulé « Ce mois-ci en Nouvelle-Zélande », relevant principalement de la responsabilité de l'adjoint du programme des RG. Le rapport couvre divers dossiers d'intérêt pour les interlocuteurs à Ottawa et profite des nombreux contacts de l'adjoint auprès du Parlement de la Nouvelle-Zélande et des médias.

Programme de l'expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Bureau commercial du Canada à Auckland est dirigé par un délégué commercial principal (DCP) qui est appuyé par deux employés recrutés sur place : un délégué commercial et un adjoint commercial. Le Bureau se concentre sur le programme d'EIA, tout particulièrement l'expansion du commerce, puisque Auckland est le plus important centre d'affaires de la Nouvelle-Zélande et abrite presque tous les sièges sociaux. Le Bureau, qui a déjà été un consulat à part entière, a été fermé et a rouvert ses portes en tant que bureau commercial.

3.1.2 Plusieurs pays d'optique commune se sont récemment penchés sur la raison de leur présence commerciale en Nouvelle-Zélande. Certains pays nordiques ont quitté la Nouvelle-Zélande pour couvrir la région depuis Sydney. Les autres, principalement des pays européens, sont axés sur les enjeux d'accès aux marchés et sont donc présents à Wellington. Les pays qui se concentrent sur l'expansion du commerce sont tous établis à Auckland (États-Unis, Royaume-Uni, Japon, Chine).

3.2 Filière tasmanienne

3.2.1 La présence commerciale canadienne en Nouvelle-Zélande participe d'un modèle unique avec nos missions en Australie, appelé Filière tasmanienne (dont le nom s'inspire du plan d'eau séparant les deux pays - voir les rapports de vérification de Canberra et de Sydney). Partant du principe que les deux pays constituent un seul marché, ce « point de liaison » établit l'ordre de priorité des secteurs et détermine quel bureau doit s'occuper de chaque secteur pour les deux pays. Trois secteurs ont été retenus dans le cadre de la Filière tasmanienne : Auckland est responsable de la foresterie et des produits de construction; Sydney, des technologies de l'information et des communications (TIC); Canberra, de la biotechnologie. Il s'agit d'un modèle intéressant, et une expérimentation de ses possibilités devrait se poursuivre pendant une certaine période sous différents gestionnaires. Une démarche axée sur les résultats devrait être prise en considération pour voir si la Filière tasmanienne est un modèle efficace et peut-être exportable.

3.2.2 L'Administration centrale et les missions australiennes débattent actuellement de la refonte du programme commercial en Australie. L'une des options envisagées veut que Sydney devienne le centre de commerce de tout le pays et que les ressources commerciales, quel que soit leur lieu d'affectation, se rapportent toutes au délégué commercial principal à Sydney. Ce débat devra être élargi pour inclure le rôle d'Auckland au sein de la Filière tasmanienne. En particulier, si le prochain CDM à Wellington ne possède aucune expérience dans le domaine du commerce, il vaudrait mieux que Sydney assure le mentorat et la surveillance voulus.

Recommandation à l'intention de BOS

3.2.3 Examiner la démarche de la Filière tasmanienne relative au marché combiné de l'Australie et de la Nouvelle-Zélande en vue d'accroître son application, à condition qu'elle continue de produire des résultats.

Mesure prise par BOS et échéancier

3.2.3 Comme le souligne le présent rapport, la démarche de la Filière tasmanienne s'avère un moyen efficace d'assurer la couverture d'un marché et d'élargir les communications entre les missions, tout en améliorant la qualité des services offerts aux clients et en faisant mieux connaître les intérêts et les capacités du Canada. Certaines conditions doivent être remplies pour assurer le succès d'une démarche comme celle-ci. En collaboration avec le Secteur des marchés mondiaux et d'autres directions pertinentes du MAECI, BOS examinera la possibilité d'élaborer des pratiques exemplaires et des modèles génériques pour établir une collaboration similaire entre les missions, à condition que ce modèle continue de produire des résultats, d'ici la fin de décembre 2006.

Commentaires de la mission

3.2.3 Les trois CDM (Wellington, Sydney, Canberra) et les gestionnaires de programme se sont réunis en octobre 2005 pour discuter de la Filière tasmanienne et ont consenti à élargir la démarche pour inclure la diplomatie ouverte. Cette décision a déjà porté ses fruits compte tenu de la meilleure planification mixte des visites de haut niveau ainsi que des relations publiques et de la promotion des arts de la scène et des relations universitaires. Les trois CDM ont aussi convenu d'une rencontre qui se tiendra au printemps avec les délégués commerciaux afin de discuter des plans individuels d'EIA, des priorités, des stratégies ainsi que des mesures de rendement pour l'exercice financier en cours et le suivant. Ces pourparlers mettront l'accent sur l'extension de la Filière tasmanienne à d'autres secteurs naissants dans le domaine du commerce, comme celui de l'énergie.

Recommandation à l'intention de WOA

3.2.4 Organiser un programme de mentorat et une orientation fonctionnelle pour le DCP à Auckland par l'intermédiaire du gestionnaire du programme commercial à Sydney, dans le cas où le CDM à Wellington ne posséderait aucune expérience dans le domaine du commerce.

Mesure prise par WOA et échéancier

3.2.4 Le DCP à Auckland et le gestionnaire du programme commercial à Sydney communiquent régulièrement entre eux, tout en assurant une étroite coordination des dossiers et des responsabilités partagés. Cette relation de travail étroite facilite l'échange d'idées et de conseils et constitue une source d'orientation fonctionnelle pour le DCP d'Auckland. Des rencontres périodiques entre les trois CDM de la Filière tasmanienne contribuent, en outre, à une bonne coordination des dossiers commerciaux entre les missions, dont Auckland. Nous croyons que la relation hiérarchique entre le DCP à Auckland et le CDM à Wellington doit rester telle quelle, puisque les préoccupations relatives à l'accès aux marchés continuent d'être gérées à l'intérieur de la Nouvelle-Zélande. D'autre part, l'éventuel changement et autre changement du rapport hiérarchique, selon les antécédents professionnels du CDM à Wellington en matière de commerce, n'est pas avantageux pour la continuité et la coordination du programme en Nouvelle-Zélande.

Commentaires de la mission

3.2.4 Grâce au plan d'EIA pour Auckland, le CDM collaborera avec le DCP pour établir les priorités et les objectifs de l'équipe et gérer les ressources, tant humaines que financières. Comme il est mentionné dans la vérification, la nécessité de mettre l'accent sur les marchés naissants, de transférer des ressources de foresterie et des produits de construction vers d'autres secteurs et d'établir des objectifs pour les visites sera abordée dans le plan d'EIA et la stratégie pour atteindre ces objectifs.

3.3 Bureau d'Auckland

3.3.1 Le bureau d'Auckland s'oriente principalement sur les secteurs de la foresterie et des produits des technologies de construction ainsi que celui des industries culturelles. Bien que la foresterie représente le secteur clé, elle est aussi perçue comme un marché développé, où les principaux acteurs canadiens sont bien établis et ont besoin de peu d'aide du Bureau. Il pourrait être possible de transférer des ressources vers d'autres secteurs afin d'obtenir un meilleur rendement. Le Bureau croit que les statistiques WIN sont peu éloquentes en raison d'une sous-déclaration puisque le système est trop lent. SIGNET 3 a amélioré la vitesse, et le personnel l'utilise davantage.

3.3.2 Bien que les membres du personnel soient *** par le milieu des affaires local, ils sont devenus en quelque sorte des employés « de bureau ». Le DCP passe un certain temps à gérer le bureau, et les ERP sont principalement réactifs, répondant surtout aux communications des clients. Certes, les clients reçoivent ***, mais pour que le bureau soit vraiment efficace, il devra réorienter ses priorités pour s'assurer que des dispositions adéquates soient prises pour les visites. Le bureau a un objectif de deux à quatre visites par semaine, mais il est rarement atteint. Auckland, comme la plupart de nos petits bureaux, a tendance à entreprendre un trop large éventail de travail, particulièrement au niveau des programmes de l'administration et des services consulaires. Auckland devrait se concentrer sur le volet commercial et laisser à Wellington le plus de travail possible lié aux autres programmes. Le CDM devra porter une attention plus concrète et assurer un mentorat à Auckland afin que le bureau reste axé sur les éléments auxquels il peut ajouter le plus de valeur. Le CDM devrait aussi s'assurer que la charge de travail administratif d'Auckland soit la plus légère possible.

3.3.4 La CANZBA (Association commerciale Canada et Nouvelle-Zélande), regroupe une cinquantaine de membres, dont quelques Canadiens, mais elle compte surtout des gens d'affaires locaux qui font régulièrement des affaires au Canada. Bien qu'une certaine collaboration ait lieu avec la mission lors d'activités, la CANZBA ***. La mission devrait chercher *** en promouvant les activités commerciales entre les deux pays.

3.3 5 Les locaux à bureaux sont bien conçus, mais ils se situent dans un bâtiment sur le déclin puisque son nouveau propriétaire ne fait pas l'entretien nécessaire. Quatre étages sont actuellement vacants, et la mission paie peut-être une location de catégorie A pour un bâtiment de catégorie C. Une partie du voisinage laisse un peu à désirer, mais il y a une transition à ce chapitre, espérons pour le meilleur. Le bail expire en 2007, et la situation devra être suivie pour déterminer si de meilleures possibilités existent.

Recommandations à l'intention de la mission

3.3.6 Examiner les possibilités afin de maximiser les résultats en mettant l'accent sur les secteurs des marchés naissants.

3.3.7 Réorienter les priorités concernant les visites et se conformer aux objectifs établis en la matière.

3.3.8 Veiller à ce qu'Auckland se concentre sur les priorités de l'EIA et à ce que l'attention qu'accorde le Bureau aux services consulaires et à l'administration soit minimisée.

3.3.9 Revitaliser l'Association commerciale Canada et Nouvelle-Zélande.

3.3.10 Avec l'Administration centrale, explorer les possibilités d'améliorer l'aménagement des bureaux d'Auckland.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.3.6 Afin de répondre aux commentaires précédents de la vérification quant à la nécessité de transférer des ressources vers les secteurs des marchés naissants, le CDM travaille à une stratégie pour améliorer les relations entre le Canada et la Nouvelle-Zélande dans les domaines de la politique et du commerce. En ce qui a trait au commerce, nous avons collaboré avec un consultant quant à une proposition visant à améliorer le commerce bilatéral. Cette dernière est actuellement à l'étude par New Zealand Trade and Enterprise, le MFAT (ministère des Affaires étrangères et du Commerce), le délégué commercial de la Nouvelle-Zélande à Vancouver ainsi que CICan. Elle a aussi fait l'objet de discussions avec le gestionnaire du programme commercial à Sydney. Les résultats de cette enquête détermineront quels sont les marchés naissants ayant les meilleurs secteurs et industries à solliciter afin de stimuler le commerce bilatéral.

3.3.7 Un tout nouveau « journal » des visites prévues et réalisées (semblable au format du journal des services à la clientèle d'Auckland) sera utilisé pour surveiller et gérer ce programme de cueillette de renseignements. Une rencontre hebdomadaire entre le gestionnaire du programme commercial et le délégué commercial sera mise en place pour s'assurer que le programme demeure sur la bonne voie.

3.3.8 Le personnel du bureau d'Auckland a été informé de rediriger toutes les demandes de renseignements relatives à l'immigration et aux services consulaires au bureau approprié : soit Sydney pour l'immigration et Wellington pour les services consulaires. On augmentera le nombre de visites annuelles du personnel administratif de Wellington.

3.3.9 Le gestionnaire du programme commercial siège au comité exécutif et donne régulièrement de son temps à l'Association. Les activités financées par la CANZBA, quelle que soit leur importance, sont presque toujours coordonnées par le personnel du Bureau commercial d'Auckland. Cela demande beaucoup de temps et, plus souvent, de l'accueil et des allocations du Fonds pour les services aux clients (FSC).

3.3.10 Le bail actuel viendra à échéance en octobre 2007, et le propriétaire demande un avis de six mois pour *** (l'avis doit être donné d'ici avril 2007). La recommandation de la mission est de déménager en 2007, lui permettant ainsi d'emménager dans un espace de meilleure qualité. Il y aura sans doute une révision du loyer en 2007, dans laquelle le propriétaire demandera une location de catégorie A pour des locaux de catégorie C.

Le 20 juillet 2005, la recommandation du déménagement a été envoyée à SRD. Nous croyons pouvoir trouver un emplacement plus approprié dans le centre-ville, à un coût similaire.

Le propriétaire actuel offre des contrats de bail de trois ans, avec une option de renouveler à six mois de l'échéance. Un nouveau locataire important, Flight Centre, déménagera en 2008, laissant ainsi quatre étages vacants. La mission est préoccupée quant à la qualité des locataires que le propriétaire sera en mesure d'attirer. Le bâtiment est mal entretenu et situé en banlieue lointaine du centre-ville, et le coût de la location est extrêmement élevé pour la qualité de l'immeuble. Des baux à court terme dans ce secteur sont souvent contractés par des écoles de langues, et c'est une perspective qui ne nous réjouit pas puisque cela mène souvent des groupes de jeunes à flâner près de l'entrée.

De nombreux aménagements de bureaux dans ce secteur ont été convertis en appartements, et nous croyons que le propriétaire fera de même lorsque tous les contrats arriveront à échéance.

Programme des services consulaires

4.1.1 La Section des services consulaires comprend un EC et deux ERP (l'un d'entre eux est un demi-ETP). La gestionnaire du programme (GP) des services consulaires est aussi chef de la Section des relations générales. Elle supervise le Bureau des services consulaires et l'adjoint consulaire. Ce dernier devrait se rapporter directement à l'agent consulaire pour assurer une meilleure qualité de supervision et de mentorat, de même que pour réduire la portée de contrôle pour la GP.

4.1.2 Les rôles et les responsabilités liés aux visites en prison, à la mise à jour du plan d'urgence et au dénombrement des passeports ne sont pas clairs. Il faudrait élaborer un plan de services consulaires, à partir duquel établir les objectifs de la Section des services consulaires, et déterminer les rôles et les responsabilités de chaque employé de la Section. Les visites en prison en Nouvelle-Zélande devraient avoir lieu tous les douze mois, et une visite initiale s'impose lorsqu'un Canadien est incarcéré pour la première fois. Pour tout prisonnier des îles du Pacifique Sud, dont Wellington est responsable, la normalité est un contact à tous les trois mois.

4.1.3 L'agent consulaire est *** et a reçu une formation appropriée dans le domaine. L'adjoint consulaire bénéficierait d'une formation additionnelle, et un plan à cet effet devrait être élaboré.

4.1.4 La dernière mise à jour du Inscription des canadiens à l'étranger (ROCA) a eu lieu il y a six mois. La mission a fait savoir que malgré les efforts déployés pour encourager les Canadiens à s'inscrire lorsqu'ils visitent la mission, le taux de réponse est faible. La mission devrait envisager des options, comme la publicité dans les journaux locaux, afin de sensibiliser les Canadiens et des les inciter à s'inscrire.

4.1.5 Le consul honoraire aux Fidji communique régulièrement avec l'agent consulaire. Il participe de près aux cas consulaires et ***. La mission doit actualiser le plan d'urgence des services consulaires des Fidji, dont la dernière mise à jour remonte à 2001.

Passeports

4.1.6 Wellington traite toutes les demandes de passeport pour la Nouvelle-Zélande et délivre environ 1 300 passeports par année. La GP assure une bonne surveillance quant à la délivrance des passeports. Elle examine les documents originaux et approuve tous les passeports remis. Toutefois, il est *** relativement aux passeports vierges.

4.1.7 L'agent consulaire reçoit généralement un stock de fonctionnement par mois. Pour assurer un contrôle additionnel sur les passeports, la GP devrait transférer un stock de fonctionnement à l'agent consulaire deux fois par mois, en plus de tenir un journal de numéros consécutifs lorsqu'elle fournit le stock de fonctionnement, afin d'assurer la concordance des passeports délivrés.

4.1.8 Au moment de la vérification, on ne savait pas bien qui était responsable du bilan comparatif mensuel des passeports. Ce bilan mensuel devrait être fait par la GP et le bilan trimestriel doit être effectué avec le CDM et approuvé par celui-ci. Dans la mesure du possible, deux employés devraient être présents pour le décompte des passeports.

4.1.9 Tandis qu'un stock de fonctionnement mensuel des passeports est attribué à l'agent consulaire, les passeports sont répartis entre ce dernier et l'adjoint consulaire. Aucun suivi n'est fait des passeports remis à l'adjoint. Lorsque l'agent consulaire est absent, l'adjoint a accès à tous les stocks de fonctionnement de celui-ci. L'agent devrait attribuer par voie de signature un stock de fonctionnement à l'adjoint, si nécessaire. Il faudrait fournir un coffre-fort à l'adjoint pour assurer une protection adéquate des biens.

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.10 Faire relever directement l'adjoint consulaire de l'agent.

4.1.11 Élaborer un plan consulaire pour la Section et déterminer les rôles et les responsabilités de chaque employé.

4.1.12 Établir un plan de formation pour l'adjoint consulaire.

4.1.13 Mieux sensibiliser les Canadiens en Nouvelle-Zélande par diverses options, comme la publicité dans les journaux locaux, et les inciter à s'inscrire.

4.1.14 Mettre à jour le plan d'urgence des services consulaires des Fidji.

4.1.15 Transférer un stock de fonctionnement des passeports à l'agent consulaire deux fois par mois et tenir un journal de numéros consécutifs afin d'assurer la concordance du nombre de passeports délivrés.

4.1.16 Faire faire un bilan comparatif des passeports à tous les mois par le GP et aussi à tous les trimestres avec la participation et l'approbation du CDM.

4.1.17 Attribuer un stock de fonctionnement des passeports à l'adjoint consulaire, et lui fournir un coffre-fort pour assurer une protection adéquate des biens.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.10 Mise en oeuvre.

4.1.11 Mise en oeuvre. Un calendrier des visites en prison pour l'année 2006-2007 sera établi au début d'avril. Sauf circonstances particulières, le personnel de la mission et les ressources financières permettront seulement une visite par année.

4.1.12 Mise en oeuvre. De plus, tout le personnel consulaire a reçu une formation sur le fonctionnement de la nouvelle politique relative à la SIMP, au PMP3 et à PPTC.

4.1.13 Des publicités en anglais et en français encourageant les Canadiens à s'inscrire ont été affichées dans les principaux journaux de la Nouvelle-Zélande.

4.1.14 Mise en oeuvre en octobre 2005.

4.1.15 Puisque l'impression de tous les passeports ordinaires se fait maintenant à Ottawa, cette recommandation n'est plus applicable. Les passeports d'urgence et temporaires sont conservés dans un endroit sécuritaire et délivrés au besoin.

4.1.16 Ne s'applique plus. Le bilan comparatif des passeports temporaires et d'urgence est fait à tous les mois par la GP.

4.1.17 L'attribution d'un stock de fonctionnement des passeports à l'adjoint consulaire et la fourniture d'un coffre-fort ne sont plus nécessaires puisque l'impression des passeports ordinaires se fait maintenant à Ottawa.

Programme de l'administration

5.1 Gestion du programme

5.1.1 Le programme de l'administration est dirigé par un agent d'administration de la mission (AAM) *** de niveau LE-09, est bien géré et fonctionne de manière efficace. *** et le travail d'équipe occupe une grande place. ***. La Section appuie aussi le Bureau d'Auckland par l'entremise de visites trimestrielles de l'AAM.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 L'AAM assure une bonne gestion de la fonction des RH. Les dossiers du personnel se sont avérés très bien étayés. Ils contenaient à la fois des renseignements sur les postes et sur le personnel. Les dossiers relatifs au personnel doivent être conservés à l'écart des dossiers sur les postes. Ils comprenaient des évaluations à jour, des lettres d'offre signées, des formulaires signés sur les valeurs et l'éthique et le conflit d'intérêt, des vérifications approfondies de la fiabilité (VAF) ainsi que des formulaires EXT-208 à jour. Des procédures convenables sont suivies pour s'assurer que les VAF sont menées avant que les employés ne soient portés à l'effectif.

5.2.2 Les ERP ont soulevé des inquiétudes relativement à leurs niveaux de poste, comparativement à ceux de notre mission à Canberra. Ils ont senti que les niveaux de Wellington sont plus faibles que ceux de Canberra, et ce, pour des postes similaires. La mission doit s'assurer que les descriptions de travail sont précises, qu'elles justifient les niveaux de poste et qu'elles sont signées par les titulaires et les superviseurs.

5.2.3 La dernière mise à jour du manuel des ERP remonte à 1998. Au moment de la vérification, l'AAM mettait à jour une enquête sur les avantages sociaux qui avait été envoyée à HLD en juillet 2003 mais jamais examinée. Cette mise à jour a été envoyée à HLD au printemps 2005. HLD devrait donner la priorité à l'actualisation du manuel des ERP pour la Nouvelle-Zélande.

5.2.4 Il n'existe aucun comité officiel des ERP, bien que tous les employés fassent partie du CGM. Les ERP doivent se rencontrer en comité pour discuter des RH et d'autres enjeux. Cela pourrait être fait dans le cadre du CGM, en attribuant une période de temps donnée pour les questions relatives aux ERP. Au moins, les discussions concernant les enjeux des ERP devraient avoir lieu trimestriellement avec le CDM.

5.2.5 Puisque le sort du Fonds canadien demeure incertain, la mission devrait aborder ***. *** .

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.6 Conserver les renseignements sur le personnel et sur les postes dans des dossiers distincts.

5.2.7 Veiller à ce que les descriptions de travail soient exactes, qu'elles justifient les niveaux de poste et qu'elles soient signées par les titulaires et les superviseurs.

5.2.8 Discuter avec le CDM des enjeux concernant les ERP à chaque trimestre (au moins), que ce soit par l'entremise d'un comité officiel des ERP ou au cours du CGM.

5.2.9 Aborder la relation employeur-employé qui existe avec les entrepreneurs de l'ACDI.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.6 Mise en oeuvre. Les renseignements sur les postes ont été retirés des dossiers sur le personnel, et des dossiers sur les postes ont été créés. Ces dossiers sont conservés dans le coffre-fort de l'AAM.

5.2.7 Mise en oeuvre. Toutes les descriptions de travail sont signées par le titulaire et le superviseur. Les descriptions de travail sont précises, et la mission est sûre que les niveaux sont corrects. Tous les changements importants relatifs aux postes, à l'appellation d'emploi ou au niveau de travail sont communiqués à HLD, de même que des justifications et des exemples de référence pour fins d'approbation.

5.2.8 Mise en place du comité des ERP. Le comité estime que des rencontres trimestrielles ne sont pas nécessaires. Il se réunit donc au besoin, lorsqu'il y a des questions à discuter.

5.2.9 Le budget du Fonds canadien de Wellington a subi une baisse de 65 % au cours des deux derniers exercices. La mission embauchera des entrepreneurs pour des projets à court terme au cours des douze prochains mois afin de terminer les projets dans certains pays. L'annexe A sera remplie pour des contrats de service personnels, et nous nous efforçons de veiller à ce qu'il n'existe aucune relation employeur-employé. La mission dispose actuellement de deux entrepreneurs du Fonds canadien : un coordonnateur et un administrateur, dont les contrats arrivent à échéance le 31 mars 2006. La mission prévoit retenir les services de l'administrateur du Fonds canadien. Sans cet entrepreneur, nous perdrons une grande partie de la mémoire collective concernant l'administration du Fonds canadien. Le niveau de risque a été évalué, et la mission est certaine que l'attribution de ce contrat pour une autre période de douze mois ne créera pas de fardeau financier pour le gouvernement du Canada.

Recommandation à l'intention de HLD

5.2.10 Mettre à jour le manuel des ERP pour la Nouvelle-Zélande.

Mesure prise par HLD et échéancier

5.2.10 La méthode de l'examen des avantages sociaux, mise en place en 2003 lors du lancement du calendrier d'examen quadriennal, préconise une démarche globale plutôt que l'ancien système parcellaire, lequel tendait à hausser excessivement le coût des avantages sociaux et des droits acquis subséquents. En soi, l'examen de certains avantages sociaux peut sembler facile à comprendre et à instaurer, mais nous croyons que cela ne peut être pris isolément, sans examiner la totalité de l'ensemble d'avantages sociaux pour évaluer toute répercussion possible sur certains autres éléments du programme. Nous sommes conscients que vous avez hâte que cet examen exhaustif soit terminé et qu'il soit disponible aux ERP, et que vous éprouvez un sentiment de frustration à cause de notre retard. Au cours des semaines et des mois à venir, HLD, et le nouveau directeur général qui se joindra à l'équipe cet été, formuleront ensemble une stratégie visant à accélérer l'examen et l'actualisation des avantages sociaux des ERP pour aider les dirigeants de la mission relativement à la gestion des RH pour les ERP. Ainsi, nous serons en mesure de fournir un échéancier dès que possible aux missions sur la liste d'attente.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 L'AAM assure une bonne gestion de la Section des biens, avec l'aide de la comptable. Le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) a été rempli, toutefois, des mises à jour mineures doivent être apportées afin d'inclure les plus récents montants de la location et des dépôts de sécurité. Les dossiers sur les biens s'avèrent complets et à jour.

5.3.2 Le déménagement prochain de la chancellerie constitue la plus grande difficulté à surmonter par la Section de l'administration pour le moment. La plupart des rénovations majeures à faire par le propriétaire ont forcé tous les commerçants à quitter l'immeuble. Le nouvel emplacement de la chancellerie a été choisi, en consultation avec SRD, et un contrat de location a été signé. Les représentants de Service de l'exécution des projets (SRPA) ont visité la mission et offrent de l'aide pour l'installation de la nouvelle chancellerie. Le déménagement devrait avoir lieu en octobre 2005. Compte tenu de l'augmentation de la charge de travail au cours de cette période, on s'attend à ce que la mission ait besoin d'aide temporaire pour faciliter le déménagement ou d'autres tâches administratives. La mission devrait s'assurer que le personnel est tenu au fait des progrès de la nouvelle chancellerie et des enjeux relatifs au déménagement à venir.

5.3.3 La RO appartient à l'État depuis 57 ans. Elle est sise à l'écart de la chancellerie, à Lowery Bay (une certaine distance de la mission), et par conséquent, est mal située et peu utilisée pour la représentation officielle. Chaque année, la route principale menant à la RO est fermée à quelques reprises, en raison des inondations, ce qui oblige le haut-commissaire à pendre le traversier pour rejoindre la mission. D'importants travaux à mi-vie de réaménagement et de modernisation doivent être effectués à la RO, mais ils ont été mis en suspens jusqu'à ce qu'une décision soit prise relativement à l'éventuelle vente de celle-ci. On songe depuis un certain temps à se départir de la RO. Il faudrait envisager sérieusement de trouver un bâtiment situé plus près du centre-ville.

5.3.4 La mission dispose de trois logements du personnel (LP) loués par l'État à Wellington, lesquels s'avèrent de bonne qualité, sont bien situés et bien entretenus. La mission dispose aussi d'un LP à Auckland, il est bien situé, mais il ne procure qu'un espace limité pour la représentation officielle. Le locataire bénéficie d'une adhésion au club pour l'hospitalité officielle. La mission devrait explorer les options d'hébergement après le départ du locataire actuel.

5.3.5 La chancellerie d'Auckland est située dans un bâtiment mal situé et mal entretenu par le propriétaire. Malgré qu'il s'agisse d'un bâtiment de « catégorie C », la mission paie une location de « catégorie A ». Le bail viendra à échéance en octobre 2007. La mission devrait continuer à envisager d'autres possibilités pour la chancellerie d'Auckland en 2007 en profitant des bons locaux à bureaux qui devraient être disponibles alors.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.6 S'assurer que le personnel est tenu au fait des progrès de la nouvelle chancellerie, et des enjeux relatifs au déménagement prochain.

5.3.7 Mettre à jour le PGBM afin d'inclure les plus récents montants de la location et les sommes des dépôts de sécurité.

5.3.8 Envisager d'autres solutions pour l'hébergement du délégué commercial à Auckland après le départ du locataire actuel.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.6 Le personnel a reçu tous les renseignements relatifs aux progrès du déménagement et à tous les enjeux connexes.

5.3.7 Mise en oeuvre.

5.3.8 Suite à donner en avril 2008.

Recommandation à l'intention de SRD

5.3.9 Examiner la situation de la RO, en vue de la remplacer par une résidence située plus au centre.

Mesure prise par SRD et échéancier

5.3.9 Fait partie du plan de travail, choix du moment à déterminer.

5.4 Finances

5.4.1 L'AAM assure une bonne gestion de la fonction financière, avec l'aide de la comptable. Les comptes de la mission sont bien organisés, et des processus et systèmes appropriés sont en place. Puisqu'il n'y a aucun comptable substitut, la mission devrait désigner une personne pour assumer cette responsabilité en plus de lui offrir une formation appropriée.

5.4.2 La mission entretient de bonnes relations bancaires avec Westpac Bank. Cependant, la succursale actuelle sera fermée, et la mission changera de succursale, tout en demeurant avec la même institution financière. La banque envoie des photocopies de tous les chèques encaissés. Aussi, elle remet quotidiennement les relevés bancaires à la comptable. Il est recommandé que la comptable puisse visualiser les relevés bancaires en ligne et que les relevés mensuels soient envoyés directement à l'AAM. Les formules de chèque sont commandés par la comptable, et il n'y a pas de journal pour surveiller l'émission des chèques. L'AAM devrait commander les formules de chèque et tenir un journal des transactions. Les rapprochements bancaires sont effectués chaque mois et soigneusement examinés par l'AAM.

5.4.3 Dans cette mission, le pouvoir de signature en vertu de l'article 33 a été délégué seulement au CDM et à l'AAM, conformément au nouveau tableau des signataires autorisés en matière financière d'AEC. Étant donné le nombre peu élevé d'EC, cela pose problème à la mission, tout particulièrement lorsque le CDM est absent. Bien que le CDM puisse déléguer son pouvoir en vertu de l'article 33 au GP des RG (EC) pendant son absence, la mission croit qu'il serait justifiable de déléguer ce pouvoir en permanence au GP des RG. La pratique actuelle de la mission en l'absence du CDM consiste à faire approuver tous les paiements au titre de l'article 33 par le chef du bureau d'Auckland (les documents sont envoyés par télécopieur). La mission devrait consulter SMFF et SMSP pour déterminer si l'on peut justifier qu'un deuxième EC soit fondé du pouvoir de signature en vertu de l'article 33 à Wellington.

5.4.4 Les biens *** sont actuellement conservés dans un classeur verrouillé. Ils y sont protégés, mais un coffre-fort assurerait un niveau de protection supérieur ***. Cela aborderait aussi la pratique actuelle qui consiste à transférer de l'argent dans le coffre-fort de l'agent consulaire lorsque la comptable n'a pas été en mesure de faire un dépôt bancaire ce jour-là. La comptable devrait s'assurer que lorsque les revenus consulaires lui sont transférés, ils ne sont pas de nouveau transférés à l'agent consulaire.

5.4.5 Les paiements sont faits majoritairement par chèque. La mission traite environ 150 chèques par mois. Les salaires et les locations sont payés par virement électronique de fonds (VEF). La mission examinera la possibilité d'augmenter le nombre de paiements VEF, bien que les frais bancaires soient les mêmes pour les paiements par chèque ou par VEF. La mission a récemment cessé de faire des paiements par débit électronique (retraits automatiques) à la suite de la correspondance reçue par SMFF. Les dépôts de location sont actuellement considérés comme des dépenses de location. Ceux-ci devraient être inscrits comme des dépôts de sécurité pour assurer un suivi adéquat.

5.4.6 Les fournisseurs envoient la majorité des factures adressées à Auckland directement à Wellington. Dans certains cas, Auckland les reçoit et les transmet à Wellington. Le Bureau d'Auckland devrait avoir une estampille pour l'article 34 et signer en vertu de cet article avant d'envoyer les factures à Wellington, plutôt que de faire signer Wellington en vertu de l'article 34.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.7 Désigner un comptable substitut et lui offrir une formation appropriée.

5.4.8 Faire en sorte que la comptable puisse visualiser les relevés bancaires en ligne et que les relevés mensuels soient envoyés à l'AAM directement.

5.4.9 Faire en sorte que l'AAM puisse commander des formules de chèque et surveiller l'émission des chèques.

5.4.10 Examiner les procédures de signature en vertu de l'article 33, de concert avec SMFF et SMSP en vue de déléguer ce pouvoir de signature à un deuxième EC à Wellington.

5.4.11 Fournir un coffre-fort à la comptable pour protéger les biens financiers et autres.

5.4.12 S'assurer que lorsque les revenus consulaires sont transférés à la comptable, ils ne sont pas de nouveau transférés à l'agent consulaire.

5.4.13 Inscrire les dépôts de location comme des dépôts de sécurité pour assurer un suivi adéquat.

5.4.14 Veiller à ce qu'Auckland signe officiellement au titre de l'article 34 avant d'envoyer les factures à Wellington.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.7 Un comptable substitut (professionnel des technologies de l'information (recruté sur place)/réceptionniste) a été désigné. Il est actuellement en formation à Ottawa . À son retour, il recevra de la formation continue de la part de la comptable

5.4.8 La mission prend des mesures relativement à ce point avec la banque. L'accès en lecture seule au compte de la mission a été accordé.

5.4.9 L'AAM passera les futures commandes de chèques. Un journal des transactions sera créé, et les chèques seront signés à la comptable.

5.4.10 Le conseiller est maintenant fondé de pouvoir en vertu de l'article 33.

5.4.11 Mise en oeuvre.

5.4.12 Mise en oeuvre.

5.4.13 Mise en oeuvre.

5.4.14 Mise en oeuvre.

5.5 Technologies de l'information (TI)

5.5.1 La fonction des TI est assurée par une ASS (LE-05) ***, qui est aussi la réceptionniste de la mission. Elle est appuyée par le professionnel de la technologie de l'information recruté sur place à Canberra, et le professionnel de la technologie de l'information du service extérieur à Manille. Le directeur régional est à Singapour. L'adjointe exécutive du CDM est substitut en TI puisqu'elle a reçu une formation de CS. Il n'y a pas de remplaçant régulier à la réception, bien que l'adjoint consulaire s'en occupe à l'occasion. Habituellement, lorsque des tâches de TI demandent à l'ASS de s'absenter de la réception, un substitut ponctuel est trouvé.

5.5.2 En règle générale, la combinaison des tâches de TI et de la réception serait impossible à cause de l'interruption continue de standard téléphonique et du guichet de la réception. Heureusement, les tâches de réceptionniste à Wellington sont relativement peu exigeantes dans l'ensemble, et certains travaux de TI sont faits depuis la réception. Ce serait plus facile si l'ASS avait des écouteurs sans-fil. Néanmoins, l'ASS doit s'absenter à maintes occasions pour du travail de TI, et chaque fois un substitut est nécessaire à la réception. Il serait opportun d'établir un horaire régulier pour ce travail, y compris des moments de tranquillité pour le travail de précision demandant une concentration ininterrompue.

5.5.3 L'ASS ***, elle peut parfois se surcharger de demandes. Le professionnel de la technologie de l'information recruté sur place à Canberra l'a conseillé en ce qui a trait au traitement des demandes, en insistant sur le fait que sa charge de travail devrait se limiter aux logiciels et au matériel SIGNET. L'équipe de vérification a formulé le même conseil.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.4 Fournir des écouteurs sans-fil à l'ASS.

5.5.5 Établir un horaire spécifique pour du travail de TI ininterrompu.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.5.4 Mise en oeuvre.

5.5.5 On a demandé à l'ASS de transmettre à l'AAM, pour fins d'approbation, toute demande qui ne se rapporte pas au SIGNET. L'ASS préfère les dispositions actuelle en ce qui touche le substitut pour les périodes où la charge de travail en TI est lourde. Ces périodes ne cadrent pas avec un horaire préétabli. La mise à jour de Signet 3 a aussi permis d'alléger les problèmes déjà survenus.

Annexe

Les tableaux suivants indiquent les volets des différents programmes ayant fait l'objet d'un examen en vue d'établir leur conformité aux politiques et procédures et d'évaluer leur efficacité et leur efficience. Pour chaque programme, on peut se reporter aux directives de vérification particulières qui sont affichées sur le site intranet du Bureau de l'inspecteur général. On y trouvera les critères détaillés de vérification ainsi que les procédures utilisées dans le cadre de cette vérification.

L'élément central et la portée du travail sur place sont fondés sur une évaluation de l'importance relative et des risques connexes. Cette démarche est accomplie à l'aide de communications avec les directions générales de l'AC, notamment des séances d'information par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles responsables de chacun des domaines indiqués ci-dessous, ainsi que d'un examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission, des conclusions de la vérification antérieure et d'une analyse des tendances et des questions systémiques récurrentes.

Pendant la vérification, les questions à l'étude et les lignes de l'enquête sont affinées à partir de l'information rassemblée dans le cadre d'entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programme, d'une réunion avec le comité des ERP, d'entrevues individuelles avec les membres du personnel et des résultats de l'examen d'autres documents.

Le niveau du travail de vérification d'un domaine donné est donc fondé sur les questions et l'information dégagées à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la direction de la mission ou de ses activités. En conséquences, tous les domaines n'ont pas reçu la même attention. On consacre plus de travail et plus de temps aux questions importantes et à risque élevé, notamment celles qui présentent un intérêt pour la direction. Il arrive parfois que les contraintes de temps ou d'autres facteurs ne permettent pas de vérifier tous les domaines. Ceux qui ne sont pas couverts figurent dans la partie du rapport consacrée à la portée et aux objectifs de la vérification.

Gestion de la mission

Ententes de responsabilité
Communications
Plans stratégiques et opérationnels
Relations entre la mission centrale et les missions satellites
Intégration et coordination des programmes
Autres ministères
Structure du comité
Mesure du rendement

Programme des relations générales (affaires politiques/publiques et culturelles)

Gestion du programme
Relations avec les médias
Planification du programme
Affaires culturelles
Présentation de rapports politiques
Mesure du rendement
Présentation de rapports économiques
 

Programme de l'expansion internationale des affaires

Gestion du programme
Investissement
Planification du programme
Science et technologie
Cadre de la Nouvelle approche
Politique commerciale et accès aux marchés
Promotion du commerce
Mesure du rendement

Programme des services consulaires

Gestion du programme
Services de citoyenneté
Service aux citoyens canadiens
Consuls honoraires
Traitement des passeports
Autorisation de séjour au Canada

Gestion du programme de l'administration

Gestion du programme
Normes de services
Planification du programme
Communications
Politiques, systèmes et procédures
Mesure du rendement

Ressources humaines

Gestion de la fonction de RH
Classification
Dotation
Traitement et avantages sociaux
Relations de travail
Formation et perfectionnement
Langues officielles
Santé et sécurité
Activités du programme communautaire
Importation de biens

Ressources matérielles

Plan de gestion des biens de la mission
Véhicules officiels
Chancellerie
Inventaires
Résidence officielle
Gestion du matériel
Logements du personnel
Installations récréatives
Entretien
Cessions

Finances

Processus budgétaire
Rapprochements
Cadre de contrôle
Transactions bancaires
Autorisation des dépenses et paiements
Encaisse
Réception et dépôt de l'argent
Débours
Transferts (engagements, commandes internes et demandes de service)
Petite caisse
Recouvrement des coûts
Conversion des devises
Passation de marchés
Accueil

Technologie de l'information

Formation
Capacité
Configuration du matériel
Urgence et sauvegarde
Systèmes
Sites Web
Service
TSP

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2012-09-07