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Vérification des missions Canadiennes au Brésil

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Ambassade du Canada à Brasília

Le Bureau de l’ambassade du Canada à Recife

Le Consulat général du Canada à São Paulo

Le Consulat général du Canada à Rio de Janeiro

Le Bureau commercial du gouvernement du Canada à Belo Horizonte

(Novembre 2007)

Table des matières

• Sommaire à la direction
• Portée, objectifs, ressources des missions
• Gestion de la mission
• Programme des relations générales
• Programme d’expansion international des affaires
• Programme des services consulaires
• Programme d’administration

Sommaire à la direction

Une vérification des programmes des relations générales, de l’expansion internationale des affaires et des services consulaires et d’administration, a été menée dans les trois missions du Brésil, à savoir (Brasília, São Paulo et Rio de Janeiro) du 13 septembre au 2 octobre 2006. L’équipe de vérification a également fait une brève visite au Bureau commercial de Belo Horizonte et a mené des entrevues auprès du personnel du bureau de l’Agence canadienne de développement international (ACDI) à Recife. La dernière vérification de Brasília remontait à octobre 2000 et celles de São Paulo et de Rio de Janeiro à février 2000.

En juin 2006, les rapports hiérarchiques ont changé considérablement à l’intérieur des missions du Brésil alors que le Ministère instituait une politique globale obligeant les consulats et consulats généraux à rendre compte directement aux ambassades ou hauts-commissariats dont ils relèvent, plutôt qu’à l’Administration centrale, à l’exception des missions des États-Unis et de Hong-Kong. Au moment de la vérification, aucune directive n’avait encore été communiquée aux missions afin de préciser quels étaient les rapports hiérarchiques ou les rôles et responsabilités des missions et chefs de mission. Cette situation n’a pas posé de problème au Brésil puisque les chefs de mission entretiennent déjà de *** relations de travail et qu’ils ont créé un milieu de travail *** reposant sur une collaboration *** et la poursuite d’objectifs clairement définis. Ces nouveaux rapports hiérarchiques exigeront toutefois un effort de définition et des politiques devront, par exemple, être mises en œuvre en ce qui a trait aux budgets et aux ressources. Les missions ont fait remarquer le rôle important que Relations commerciales bilatérales Asie-Amériques (WMA) devraient jouer dans ce processus puisque cette instance est perçue comme un intervenant essentiel. Bien qu’il soit à espérer que cette nouvelle approche favorisera une plus grande cohérence quant aux modalités selon lesquelles le Canada travaille, cette situation pourrait également entraîner de la confusion, voire des frustrations, si les instructions et les directives n’étaient pas énoncées clairement.

À l’heure actuelle, une partie des budgets de voyage de chaque mission, affectée à l’origine à des affaires courantes (faisant intervenir à la fois les sections du commerce et des relations générales), est désormais utilisée pour faciliter la tenue de réunions semestrielles entre l’ambassadeur, les chefs de mission et les chefs de section. Bien qu’il ne fasse pas de doute que ces réunions permettent de créer une synergie continue *** essentielle et d’assurer une collaboration *** entre les missions, en l’absence de fonds supplémentaires de l’Administration centrale, les autres activités de voyage des diverses sections se voient réduites. De plus, étant donné les changements récents instaurés dans les rapports hiérarchiques entre le consul général et l’ambassadeur, il serait souhaitable que les missions envisagent de mettre en place une approche de gestion intégrée selon laquelle les ressources seraient affectées de manière plus souple en fonction des besoins et utilisées de manière plus stratégique également par l’ensemble des missions afin d’avoir un plus grand impact.

La Section des relations générales de Brasília est chargée des relations générales pour l’ensemble du pays et, à ce titre, les agents en poste à Brasília travaillent en *** collaboration avec leurs collègues de São Paulo. Aucun montant n’est actuellement prévu pour couvrir précisément les relations générales à Rio de Janeiro. Le chef de cette section à Brasília est chargé d’affecter les budgets pour l’ensemble des missions, en fonction des priorités et des projets retenus pour chaque mission. À l’heure actuelle, la plus grande partie des ressources affectées aux relations générales (tant pour les postes que pour les ressources financières) sont affectées à Brasília et on a l’impression que les possibilités les plus intéressantes offertes dans diverses régions du pays, en particulier à São Paulo et à Rio de Janeiro, ne sont pas ***. Le Canada a récemment manifesté un intérêt renouvelé pour le Brésil, faisant de ce pays l’un des quatre principaux pays d’intérêt de sa politique étrangère. Grâce aux *** relations de travail que la Section des relations générales a déjà établies, elle est en position idéale pour tirer parti de cette nouvelle priorité.

Le Brésil est la plus grande puissance économique de l’Amérique du Sud. Aussi ce pays est-il prioritaire dans la stratégie commerciale du Canada. Grâce aux programmes d’expansion internationale des affaires mis en œuvre à São Paulo et à Rio de Janeiro, lesquels sont appuyés par Belo Horizonte, et grâce au dynamique programme de Politique commerciale mené à Brasília, le Canada dispose d’une *** équipe apte à déceler les nouvelles possibilités d’investissements et d’expansion commerciale et d’en tirer parti à mesure qu’elles se présentent. Outre que Brasília est chargée de la promotion de la Politique économique et commerciale, elle doit rendre compte des aspects économiques, de la science et de la technologie ainsi que de l’approvisionnement du gouvernement. À partir de São Paulo, Rio de Janeiro et Belo Horizonte, les agents couvrent toute une panoplie de secteurs allant des technologies de l’information et des communications (TIC), en passant par l’énergie, la foresterie, les pâtes et le papier, l’agriculture, l’agroalimentaire et l’environnement, sans oublier le pétrole et le gaz, l’exploitation minière et les minéraux. Les communications entre les chefs de mission et les agents sont bonnes ***. Ces vérifications ont permis de mettre en lumière plusieurs pratiques exemplaires en matière d’expansion internationale des affaires et de politique économique et commerciale.

Le Programme des services consulaires du Brésil est géré *** par deux employés canadiens (EC), les agents de la gestion et des affaires consulaires (AGC) et leurs représentants à Brasília et à São Paulo, par un employé recruté sur place à Rio de Janeiro et avec l’aide du consul honoraire à Belo Horizonte. On trouve également un consul honoraire à Rio de Janeiro qui prête son concours au Programme d’expansion internationale des affaires, ce qui est plutôt inusité étant donné qu’il y a un consulat général dans cette ville. Les avantages que comporte toutefois le maintien de cette ressource *** compensent largement ses coûts minimes. Tant Brasília que São Paulo utilisent la nouvelle solution Impression des passeports délivrés dans les missions (IPDM), qui a été mise en œuvre avec succès. Les délais de traitement sont à l’heure actuelle *** à la norme.

Les AGC de Brasília et de São Paulo *** font preuve d’un *** leadership au sein des programmes d’administration et dans les missions dans leur ensemble. Le personnel du Programme *** travaille en équipe ***. Les services des Ressources humaines, des Finances, des Ressources matérielles, de la Technologie de l’information et autres services de soutien sont dispensés ***. Les processus et structures de contrôle sont *** établies et les dossiers sont à jour. Un protocole d’entente doit être mis en place entre Brasília et le bureau porte-parole de l’ACDI à Recife.

Au total, 138 recommandations ont été formulées dans le rapport; 121 sont destinées aux missions et 17 à l’Administration centrale (AC). La direction a répondu à chacune des recommandations, indiquant la mesure déjà adoptée ou les décisions prises, de même que toute mesure qui sera prise ultérieurement. Sur ces 138 recommandations, la direction a indiqué que 107 avaient été mises en œuvre. Pour chacune des 31 autres recommandations, la direction a indiqué les initiatives en cours ou la mesure prévue.

Portée, objectifs, ressources des missions

Portée et objectifs de la vérification

Cette vérification englobait un examen des programmes de gestion de la mission et des relations générales, de l’expansion internationale des affaires, et des affaires consulaires et d’administration.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

• évaluer les contrôles et systèmes de gestion, les procédures et activités que prévoit le programme;
• déterminer la mesure selon laquelle le programme se conforme aux lois, règlements et politiques d’exploitation;
• évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition des comptes;
• veiller à ce que les ressources soient utilisées judicieusement et à ce que le Ministère fasse une utilisation optimale des ressources;
• formuler des recommandations, lorsque cela est justifié, en vue d’améliorer la rentabilité et l’efficience des programmes.

L’orientation et l’étendue des travaux sur place reposaient sur une évaluation de l’importance relative et des risques connexes. Pour ce faire, on a communiqué avec les directions générales de l’Administration centrale. Des séances d’information ont été données par les cadres hiérarchiques et les directions fonctionnelles; on a consulté la documentation pertinente de l’AC et des missions, les conclusions des vérifications antérieures ainsi qu’une analyse des tendances récurrentes et des problèmes d’ordre systémique.

Pendant la vérification, on a défini de manière plus précise les enjeux et les secteurs d’intérêt à la lumière des renseignements recueillis lors d’entrevues menées auprès des chefs de mission et des gestionnaires de programme, des réunions tenues avec les comités des employés recrutés sur place, des entrevues individuelles menées auprès du personnel et des résultats découlant de l’examen de documents. Le niveau du travail de vérification se fondait donc sur des questions définies et sur des renseignements recueillis à tous les niveaux, Administration centrale, gestion des missions et activités des missions.

Fiche de reseignements sur les ressources des missions

Ressources matérielles – Brésil

Données financières 2006-2007 – Brésil

Resources Physique - Brazil

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L’équipe de gestion du Brésil est un *** exemple du type d’administration intégrée à l’échelle du pays que l’Administration centrale tente de promouvoir au sein du réseau à l’étranger du MAECI. Toutes les missions du Brésil ont à leur service de *** équipes de gestion qui travaillent *** ensemble, un groupe d’agents *** – tant à l’échelle locale que recrutés sur place et canadiens – et elles ont mis en place des pratiques et des procédures de fonctionnement *** et ont prévu des mécanismes de contrôle fiables.

1.1.2 Non seulement les chefs de mission fonctionnent *** en tant que groupe, mais leurs équipes fonctionnent ***. Les programmes s’appuient les uns les autres de manière cohérente et coordonnée, favorisant la mise en place d’une approche pour l’ensemble du gouvernement. L’ambassadeur a souligné à maintes reprises l’importance de la collaboration entre les missions et il s’est efforcé d’éviter les cloisonnements par la promotion d’une vision commune pour son équipe. À titre d’exemple de travail d’équipe ***, mentionnons l’élaboration de la stratégie par pays pour le Brésil. Des réunions des trois postes pour les chefs de mission ou les chefs de section sont tenues périodiquement et elles ont facilité la coordination tant des programmes que des budgets entre les missions. Ces réunions permettent de renforcer la collaboration continue et l’esprit d’équipe entre les missions. Elles nécessitent toutefois une partie importante des budgets de voyage des missions. L’Administration centrale doit donc prévoir des fonds supplémentaires pour financer les réunions périodiques de toutes les missions du Brésil.

1.1.3 La décision prise récemment par l’AC et voulant que les consulats généraux rendent compte aux ambassades a renforcé la nécessité d’une coordination plus étroite entre les missions. Bien que l’approche mise en œuvre au Brésil s’avère fructueuse, elle est en grande partie attribuable à la *** relations de travail entre les chefs de mission. On a publié les politiques de l’AC sans savoir exactement comment cette relation hiérarchique fonctionnerait sur le plan pratique et il est nécessaire d’obtenir des instructions plus claires dans le cadre de ce nouveau régime hiérarchique. Bien que les trois chefs de mission doivent quitter leur poste ***, il n’y a aucune garantie que la qualité des relations de travail sera maintenue, ce qui met d’autant plus en lumière la nécessité d’obtenir des orientations de l’Administration centrale à cet égard. Afin de faciliter la transition du programme du Brésil, on devrait prendre des mesures afin d’échelonner les dates de départ de ces trois chefs de mission.

Recommandation à la Direction générale de la stratégie des services (RSD)

1.1.4 On devrait définir plus clairement les rôles et responsabilités afférents à ces nouveaux rapports hiérarchiques entre les consulats, les consuls généraux et les ambassades et on devrait communiquer ces renseignements à toutes les missions.

Mesure prise par RSB et échéancier

1.1.4 Les rôles et responsabilités afférents à cette nouvelle structure hiérarchique ont été clairement définis et ces renseignements ont été communiqués aux missions au moyen d’un certain nombre d’outils mis au point par Relations bilatérales (RGM). Ces outils comportent les ententes de gestion du rendement (EGR), les lettres de mandat des chefs de mission et les stratégies par pays. Bien que ces outils aient été introduits tardivement au cours de l’exercice 2006-2007, la Direction de la stratégie régionale (RSS) prend toutes les mesures voulues pour que la lettre de mandat soit envoyée promptement aux chefs de mission cette année.

Recommandation à l’intention de la Direction générale de l'Amérique latine et des Antilles (RLD)

1.1.5 RLD devrait envisager de prévoir des fonds supplémentaires de voyage pour les missions afin d’appuyer leurs efforts continus de collaboration.

Mesure prise par RLD et échéancier

1.1.5 Étant donné l’importance du Brésil et la présence de trois missions dans ce pays, RLD reconnaît que des réunions périodiques des trois postes sont essentielles au maintien d’une coordination permanente entre les chefs de mission et les gestionnaires de programme. En vue de l’exercice 2008-2009, RLD examinera les trois budgets des missions et évaluera en consultation avec RSD la possibilité d’affecter un financement supplémentaire aux déplacements à l’intérieur du pays. Cette décision sera communiquée aux missions le plus tôt possible avant le 1er avril 2008 afin de permettre une planification efficace des voyages au cours des premiers mois de l’exercice.

Recommandation à l’intention de EX – Direction des affectations (HFE)

1.1.6 HFE devrait suivre de près les dates de départ des trois chefs de mission et si possible échelonner leur départ afin d’assurer la continuité.

Mesure prise par HFE et échéancier

1.1.6 Au lieu que les trois chefs de mission quittent leur poste ***, nous avons obtenu l’approbation des sous-ministres de faire en sorte que le chef de mission de Brasília soit remplacé à l’été *** et que l’on désigne le candidat qui le remplacera. Le chef de mission de Rio de Janeiro sera remplacé *** et l’affectation du chef de mission de São Paulo sera selon toute vraisemblance prolongée afin qu’il puisse être remplacé ***.

1.1.7 Les trois missions ont consacré beaucoup de temps et d’efforts à la préparation du document sur la stratégie du Brésil. Bien que ce document soit exhaustif, il est tributaire d’un investissement important en ressources financières et humaines, la création de 52 ETP (équivalents temps plein) étant prévue d’ici 2010. ***, on ne sait vraiment pas si le Brésil continuera de se voir accorder un rang prioritaire dans la planification de la politique étrangère. De plus, étant donné les coupures actuellement imposées aux représentations à l’étranger, il est peu probable que le niveau de croissance prévu dans le document sur la stratégie se concrétise dans un proche avenir.

1.1.8 Une autre préoccupation du point de vue de la continuité est le roulement futur des employés recrutés sur place à São Paulo. Sept des dix employés recrutés sur place, y compris tous les gestionnaires de programme, doivent quitter leur poste à l’été 2008. Il apparaît donc urgent de gérer les roulements importants afin de réduire au minimum les perturbations éventuelles des opérations de la mission. L’équipe de gestion actuelle est tenue en *** estime par les employés recrutés sur place et elle a contribué de façon importante ***. Il sera important de veiller à ce que cette importante rotation n’ait pas d’effets néfastes sur les progrès réalisés et que les futurs employés canadiens soient en mesure de mettre sur pied une équipe dynamique avec les employés recrutés sur place.

Recommandation à l’intention de la Direction des affectations et de la gestion des bassins communs (HFP) et échéancier

1.1.9 HFP devrait suivre étroitement le roulement des employés canadiens à Sao Paulo afin d’échelonner les départs de manière à réduire au minimum les incidences d’un roulement aussi important du personnel sur les employés recrutés sur place.

Mesure prise par HFP et échéancier

1.1.9 HFP a travaillé avec Relations commerciales de l’Amérique latine et des Caraïbes (WOL) et la Direction générale des affaires consulaires afin de désigner deux employés (agent commercial du Service extérieur [FS] et l'agente-gestionnaire consulaire adjointe (AGCA)) afin de remplacer les deux employés qui partent. On a pris toutes les dispositions nécessaires pour leur dispenser promptement une formation linguistique et on s’attend à ce qu’ils arrivent *** de manière à prendre la relève de leurs prédécesseurs.

On a en outre fait une exception à notre politique sur les affectations en prolongeant l’affectation de l’agent commercial du service extérieur afin qu’il demeure en poste pendant plus d’une année de manière à atténuer les conséquences de la transition.

1.1.10 À l’instar de nombreuses autres missions, l’équipe du Brésil tirerait un grand profit d’une augmentation du nombre de visites de niveau politique de la part des hauts responsables canadiens. Ces visites pourraient rehausser l’image du Canada et donner suite de manière plus efficace aux priorités touchant la promotion des intérêts. Un niveau plus élevé d’intérêt politique enrichirait de façon notable les relations bilatérales et conférerait aux missions une plus grande crédibilité lorsqu’il s’agit de traiter avec les interlocuteurs locaux. L’annulation d’une visite ***, avant de la vérification, requise la gestion *** par la section politique de l’ambassade, de même que *** ont vu dans cette situation un témoignage clair de l’importance qu’accorde le Canada à sa relation avec le Brésil.

1.1.11 Le dernier Guide de l’employé recruté sur place approuvé par les missions a été publié en 1996. La direction et le personnel sont tout à fait au courant des contraintes imposées aux ressources de la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD), lesquelles continuent de retarder la mise à jour des guides à l’intention des missions. Cette question devrait toutefois être une priorité pour la haute direction étant donné que les employés recrutés sur place représentent plus de 50 % du personnel du Ministère. Faisant écho aux doléances de bon nombre de leurs collègues à l’étranger, les employés recrutés sur place se disent frustrés du peu d’attention qu’accorde *** à ce problème. À la suite de la vérification, on a avisé l’Équipe de vérification que 900 000 $ avaient été affectés à même la Réserve pour éventualité à l’achèvement de la rédaction des guides de l’employé.

Recommandation à l’intention de HLD

1.1.12 HLD devrait donner aux missions pour instruction de procéder à un sondage complet sur les avantages sociaux en vue de la mise à jour complète des manuels et ce, le plus tôt possible.

Mesure prise par HLD et échéancier

1.1.12 En janvier 2007, on a procédé à un examen complet des avantages sociaux. L’analyse des données recueillies à partir des repères a été effectuée par HLD et les propositions de modifications ont été communiquées aux missions en mai 2007. HLD est en train d’apporter la touche finale au guide.

1.1.13 La Division des valeurs et de l’éthique (ZVE) a accompagné l’Équipe de vérification au Brésil et présenté au personnel des exposés sur les valeurs et l’éthique, lesquels ont été bien accueillis. En tant que pratique exemplaire, les missions pourraient donner chaque automne une séance sur les valeurs et l’éthique dans le cadre du processus de rotation afin que tous les employés (nouveaux et anciens) connaissent bien les politiques et les procédures. Les nouvelles équipes de direction savent très bien qu’elles doivent protéger les employés en évitant toute situation de harcèlement en milieu de travail. Lors de ces exposés, on a encouragé la Direction de la mission à faire preuve de vigilance en privilégiant les communications ouvertes avec les employés recrutés sur place afin de veiller à ce que tout problème de harcèlement soit signalé dès le départ, avant que le problème ne s’aggrave.

Recommandations à l’intention de Brasília, São Paulo et Rio de Janeiro

1.1.14 Des aperçus sur les valeurs et l’éthique devraient être intégrés au processus d’accueil lors de l’arrivée du personnel dans les missions.

Mesure prise par Brasília et échéancier

1.1.14 Les missions donnent leur aval à ces recommandations et elles les mettront en œuvre au cours du cycle de rotation 2007. Un exemplaire de l’exposé présenté par ZVE sera inclus dans la trousse de bienvenue, et le personnel en sera informé dès son arrivée. Par ailleurs, le chef de mission continuera de faire valoir ce point lors des réunions destinées à l’ensemble du personnel.

Mesure prise par São Paulo et échéancier

1.1.14 Comme ci-dessus.

Mesure prise par Rio de Janeiro et échéancier

1.1.14 Comme ci-dessus.

1.1.15 La connaissance du portugais est généralement *** parmi le personnel canadien. Il est quasi impossible d’Interagir avec la société civile, les organisations et les entreprises du Brésil si l’on ne parle pas couramment le portugais. Il est en outre difficile de recruter du personnel local bilingue ou trilingue, de sorte que la plus grande partie du travail se déroule en portugais. L’Administration centrale servirait mieux la mission en désignant plus tôt les candidats à l’affectation au Brésil afin que l’on puisse leur dispenser une formation linguistique pendant une période à déterminer par l’Institut canadien du service extérieur (ICSE), soit 12 à 24 mois avant le départ en affectation. Les personnes à charge des employés canadiens devraient également avoir la possibilité de suivre des cours de langue avant leur arrivée au pays et sinon dès leur arrivée, puisque le niveau de maîtrise de la langue a des conséquences importantes sur leur vie quotidienne. On devrait déployer tous les efforts voulus pour dispenser une formation linguistique à tous les employés et à leurs personnes à charge avant et pendant leur affectation.

Commentaire de la mission  :

Comme le Centre de formation linguistique (CFSL) ne partage désormais plus les coûts de la formation linguistique en langue étrangère avec les missions, Brasília ne dispose désormais plus de ressources suffisantes pour offrir une formation linguistique à tous les employés canadiens et à leurs personnes à charge.

1.1.16 Dans des fonctions telles que Finances et Affaires consulaires, les employés recrutés sur place ont reçu des cours d’introduction, ce qui améliore leurs connaissances de base et leur rendement au travail. À mesure que le personnel acquiert de l’expérience dans l’exercice de ses fonctions et que les politiques évoluent, il devient nécessaire de dispenser une formation à mi-carrière. Les missions ont recouru aux conférences régionales en tant que forums pour la tenue de discussions informelles sur les pratiques exemplaires, les défis communs et les récentes mises à jour sur la politique. Il n’existe toutefois pas de remplaçant satisfaisant pour la formation officielle. On devrait mettre au point une trousse de formation officielle qu’on pourrait distribuer lors des conférences régionales données au Canada ou en ligne.

Commentaire de la mission :

Les missions du Brésil croient que la formation dispensée par l’Institut canadien du service extérieur est essentielle et elles continueront d’inscrire le plus grand nombre d’employés possibles à la formation offerte.

Recommandation à l’intention de l’Institut canadien du service extérieur

1.1.17 L’ICSE devrait envisager d’élaborer des programmes de formation à mi-carrière pour les employés recrutés sur place ayant une grande expérience dans des fonctions telles que les Affaires consulaires et les Finances.

Mesure prise par l’Institut canadien du service extérieur et échéancier

1.1.17 Le Centre d’apprentissage des services ministériels (CFSS) est en train de revoir l’ensemble du programme de formation prévu dans le domaine de la gestion financière. Les besoins en formation du personnel des finances recruté à l’échelle locale à mi-carrière et avec expérience sont visés par l’examen.

1.1.18 Tant Brasília que São Paulo possèdent de *** structures de comité, y compris des Comités d’employés recrutés sur place, des Comités du logement, des Comités sur la santé et la sécurité (qui se penchent également sur des problèmes environnementaux), des Comités d’examen des marchés, des Comités de classification et des Comités chargés du Club Canada. Dans les trois cas, les Comités sur la gestion de la mission (CGM) se réunissent chaque semaine et, à l’exception de Sao Paulo, il y a une réunion mensuelle élargie du Comité de gestion de la mission où les employés canadiens et les employés recrutés sur place sont invités. Les procès-verbaux sont distribués à tous les membres du personnel, à l’Administration centrale et aux autres missions au Brésil. Brasília souhaitera peut-être suivre l’exemple de São Paulo et établir un Comité de formation officiel, ce qui constitue une pratique exemplaire que l’Équipe de vérification encourage fortement.

1.1.19 L’Entente de réciprocité visant à permettre aux personnes à charge d’occuper un emploi au Brésil est récemment arrivée à expiration. Les deux gouvernements sont intéressés à renouveler cette entente, mais n’ont pas encore arrêté de méthode pour ce faire. On devrait déployer tous les efforts nécessaires pour renégocier cette entente *** puisqu’elle a des incidences directes sur le nombre de candidats qui postulent afin d’occuper un poste dans ces missions au cours des prochaines années.

Programme des relations génÉrales

2.1 Aperçu

2.1.1 En tant qu’acteur politique et économique clé de plus en plus important tant dans la région qu’à l’échelle mondiale, le Brésil a été désigné comme l’un des quatre pays prioritaires de la politique étrangère du Canada. Bien que la priorité de premier ordre de la politique étrangère du Brésil soit l’Amérique du Sud, ce pays étend son rayon d’action au-delà de ses voisins immédiats. Cette vision s’est concrétisée notamment par le leadership que le Brésil a exercé dans le cadre de la mission des Nations Unies en Haïti, à laquelle le Canada a également participé de façon importante. Le Brésil cherche à jouer un rôle plus large au sein de l’ONU et il a véritablement acquis le statut de porte-parole des pays en développement.

2.1.2 Le Programme des relations générales est géré à partir du Brésil, où huit postes sont consacrés aux relations politico-économiques et aux affaires publiques (PERPA). À São Paulo deux personnes occupent des postes afférents aux relations générales, lesquelles couvrent São Paulo et Rio de Janeiro. Bien que le siège du gouvernement soit situé à Brasília, Sao Paulo offre un large éventail d’intérêts clés pour le Canada du point de vue de la diplomatie ouverte et des médias. À Sao Paulo, on trouve un grand nombre de leaders d’opinion, de décideurs du monde des affaires et de médias. On y trouve également la plupart des organisations non gouvernementales (ONG) du Brésil, ce qui donne lieu à d’importants groupes de réflexion nationaux et d’importantes institutions culturelles et éducatives.

Ressources

2.1.3 Comme la plus grande partie des ressources en relations générales se trouvent à Brasília, les possibilités sont plutôt limitées à São Paulo et Rio de Janeiro. Comme il en sera question plus loin dans le présent rapport, il est nécessaire d’élargir les réseaux de contacts dans les domaines d’intérêt particuliers définis dans la stratégie par pays. Il faut également assurer une couverture supplémentaire à Rio de Janeiro. La Section des relations générales de Sao Paulo ne dispose pas de ressources en soutien administratif. L’Équipe de vérification recommande que toutes les missions réévaluent l’affectation des ressources à l’intérieur du pays afin d’assurer une utilisation optimale des ressources de Relations générales et d’assurer une couverture adéquate de chaque ville de sa région. Selon l’Équipe de vérification ,*** des ressources *** afin de permettre une meilleure couverture de Rio Janeiro par Sao Paulo.

Recommandation à l’intention de la mission

2.1.4 Les trois missions devraient réévaluer l’affectation des ressources à l’intérieur du pays afin de tirer pleinement parti des possibilités qu’offrent chaque ville et sa banlieue.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.1.4 On a réévalué les ressources globales du pays en fonction des besoins actuels et des possibilités offertes, et certaines mesures ont déjà été prises. L’embauche *** d’un stagiaire permettra d’assurer un *** soutien administratif à la Section de la diplomatie ouverte (DO) à São Paulo. On améliorera *** le soutien des activités de diplomatie ouverte à Rio de Janeiro grâce au transfert éventuel d’un poste d’adjoint de Belo Horizonte à Rio de Janeiro afin d’assurer le soutien administratif sur le terrain (référence à la réponse 2.3.6), ce qui viendra compléter la couverture assurée par les agents de Sao Paulo. Le Programme ne prévoit pas pour le moment de transférer des ressources supplémentaires en relations générales d’une mission à l’autre, ***. Un tel transfert nous obligerait à consentir un financement supplémentaire (c.-à-d. frais généraux) à partir de l’AC.

2.2 Brasília

Aperçu

2.2.1 Le Programme des relations générales est dirigé par un gestionnaire de programme EX-01 qui supervise le personnel, lequel comporte deux agents canadiens (FS-01 et FS-02), trois agents recrutés sur place et deux employés de soutien recrutés sur place. Le gestionnaire de programme est chargé de la gestion globale du Programme et de la coordination avec Sao Paulo et Rio de Janeiro. Les deux agents qui font partie du personnel canadien se concentrent sur la politique étrangère et nationale brésilienne, l’Organisation des États américains (OEA), les Nations Unies (ONU) et autres organisations multilatérales, la Stratégie de diplomatie ouverte (DO) et les relations parlementaires. Les trois agents recrutés sur place sont chargés de surveiller et d’analyser la situation politique nationale, les relations culturelles et académiques ainsi que les relations avec les médias. Les deux adjoints assurent un soutien général et administratif à la section.

Gestion du programme

2.2.2 La section prévoit des rôles et responsabilités *** définis pour chaque membre de l’équipe, des plans de travail étant dressés pour les projets et activités spécifiques. L’orientation stratégique découle de la stratégie par pays, laquelle est bien comprise par le personnel. Par ailleurs, les objectifs de travail tiennent compte de cette orientation stratégique. Les communications sont bonnes, des réunions hebdomadaires du personnel étant tenues et le personnel pouvant *** avec le gestionnaire de programme et le chef de mission.

2.2.3 La section a mis en œuvre le Programme de gestion du rendement (PGR) et des évaluations sont menées pour chaque membre du personnel. Les descriptions de travail sont toutefois dépassées. Il importe donc de les revoir. La section a exploité *** les possibilités de formation du personnel grâce à de nombreuses initiatives de formation de l’AC.

2.2.4 Le titulaire du poste d’agent – employé canadien FS-02 – devrait pouvoir jouer un rôle de supervision, soit directement soit à titre de chef de portefeuille, afin d’assurer tout le perfectionnement professionnel voulu. Il acquerra ainsi une bonne expérience qui lui permettra d’exercer plus facilement son futur rôle de gestionnaire de programme.

2.2.5 Les fonds d’accueil sont, à l’intérieur de la section, ***-utilisés par les agents PERPA, qui sont des employés canadiens. Chaque agent PERPA – employé canadien devrait se voir affecter un budget d’accueil afin de pouvoir mener davantage d’activités de promotion et de faire en sorte que les fonds d’accueil soient utilisés de manière à atteindre les objectifs du portefeuille.

Planification

2.2.6 Bien que la Stratégie par pays expose en détail les objectifs stratégiques globaux de la prestation du Programme de relations générales, il importe de se doter d’un plan de mise en œuvre reposant sur cette stratégie. Ce plan devrait exposer en détail les activités et projets prévus, les résultats attendus de même que les publics cibles et les partenaires, et il devrait être établi en fonction des ressources disponibles. Un tel plan permettra de multiplier les liens entre les activités de diplomatie ouverte et les objectifs énoncés dans la stratégie par pays de même qu’entre les différents programmes.

2.2.7 Dans le cadre de l’approche pangouvernementale, la section devrait favoriser la sensibilisation entre les divers programmes du Brésil et mettre en lumière les possibilités qui existent afin que l’on recoure à la diplomatie ouverte et montre la valeur ajoutée de la diplomatie ouverte en tant qu’instrument apte à promouvoir les intérêts du Canada. On pourra ainsi exploiter les synergies entre les divers programmes et missions que l’on trouve au Brésil.

2.2.8 La section dispose d’une bonne approche pour étendre son réseau de contacts. *** devrait déployer encore plus d’efforts pour élargir ces réseaux, au sein du Brésil et au Canada, dans les domaines d’intérêt particulier cernés dans la stratégie par pays. Ces domaines d’intérêt comprennent les droits de la personne, la gouvernance, la diversité culturelle, la sécurité publique, la lutte contre le terrorisme et l’environnement. Bien que la mission de Brasília puisse faire certains travaux dans cette région du Brésil, Sao Paulo sera en position idéale pour étendre les contacts dans sa région, où l’on peut trouver de nombreux leaders d’opinion, des décideurs du monde des affaires, des ONG et les principaux groupes de réflexion. On devrait tirer parti de toutes les possibilités ainsi offertes. La même chose s’applique à Rio de Janeiro qui est un carrefour important pour la tenue de conférences et de congrès internationaux.

2.2.9 Le rapport politique de la mission a été présenté à temps ***. On y trouve une bonne évaluation des extrants de la section par l’Administration centrale. À l’automne 2006, le Secteur des relations bilatérales a chargé la mission de produire les rapports du mois.

2.2.10 Un programme dynamique de relations académiques est en place au Brésil, 16 centres d’étude canadiens ayant été mis sur pied au sein d’universités brésiliennes et d’autres centres d’éducation. La mission veille à ce qu’il y ait une *** collaboration avec ces centres d’études et elle promeut une meilleure connaissance et une compréhension approfondie des priorités du Canada en matière de politique étrangère. Le Canada est devenu la principale destination d’études à l’étranger des Brésiliens, plus de 12 000 étudiants étant inscrits dans les établissements d’enseignement canadiens en 2006.

Fonds canadien

2.2.11 Étant donné le transfert probable du Fonds canadien de l’Agence canadienne de développement international (ACDI) au ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), la mission devrait dresser un plan de transition afin d’assumer la responsabilité de la gestion de ce fonds.

Recommandations de la mission

2.2.12 Les descriptions de travail devraient être mises à jour.

2.2.13 L’agent – employé canadien FS-02 devrait se voir offrir la possibilité de jouer un rôle de supervision.

2.2.14 Des budgets d’accueil devraient être affectés aux deux agents PERPA – employés canadiens, et on devrait envisager d’augmenter le budget afin d’y inclure dorénavant les agents recrutés sur place.

2.2.15 On devrait dresser un plan de mise en œuvre fondé sur la stratégie par pays et les ressources disponibles, et y exposer en détail les résultats attendus, les activités/projets, les publics cibles et les partenaires.

2.2.16 On devrait élargir le réseau de contacts au Brésil et au Canada.

2.2.17 On devrait dresser un plan de transition afin de préparer le MAECI à assumer la responsabilité de la gestion du Fonds canadien.

Mesures prises par les missions et échéanciers

2.2.12 Conformément à la réponse donnée en 5.2.9, les descriptions de travail seront mises à jour principalement au moyen du système du Programme de gestion des passeports.

2.2.13 Des possibilités de supervision pratiques sont offertes au titulaire grâce à une meilleure coordination du programme de diplomatie ouverte et de l’organisation d’événements majeurs. ***, l’établissement de relations de supervision formelles n’est pas été jugé opportun.

2.2.14 Tous les agents de la section des Relations générales se verront affecter des fonds d’accueil particuliers dès le début du premier exercice. Le gestionnaire de programme continuera d’assumer la responsabilité globale de l’utilisation du budget d’accueil et de l’établissement des rapports à ce sujet.

2.2.15 Toute la mission prend au sérieux son engagement à mettre en place une gestion axée sur les résultats. Les objectifs, les publics cibles, les activités et les résultats attendus font déjà partie intégrante de la stratégie par pays pour tous les programmes et ils font l’objet d’une surveillance tout au long de l’année.

2.2.16 L’élargissement des contacts et l’établissement de réseaux font au Brésil partie intégrante des responsabilités des agents individuels et le gestionnaire de programme a insisté sur cet aspect du programme lors de la journée de réflexion et de planification tenue le 10 avril 2007. Les affectations d’accueil individuelles envisagées devraient également permettre de renforcer cette fonction. Les agents retournant au Canada afin de recevoir une formation ou à d’autres fins seront également encouragés à consacrer du temps à l’élargissement des réseaux au pays. Les agents en poste au Brésil ne pourront élargir *** les réseaux au Canada en l’absence d’augmentation importante des affectations de voyage.

2.2.17 Bien que l’on n’envisage pas de transférer la responsabilité de la gestion du Fonds canadien avant 2008-2009, le Fonds est déjà cogéré concrètement par l’ACDI/RG conformément aux orientations reçues de la part des deux administrations centrales.

2.3 São Paulo et Rio de Janeiro

Aperçu

2.3.1 Jusqu’en septembre 2006, la mission disposait d’un ETP (LE-09) dont les efforts portaient essentiellement sur les affaires publiques et les relations avec les médias. Étant donné l’importance de São Paulo du point de vue de la diplomatie ouverte et des enjeux entourant les médias au Brésil, un poste PERPA – employés canadiens (FS03) a été créé en septembre 2006. Le titulaire de ce nouveau poste est chargé de la préparation des rapports politiques, des relations académiques, de la diplomatie ouverte et du soutien quant aux relations avec les médias pour les programmes de la mission. L’agent PERPA rend compte au gestionnaire PERPA qui se trouve à Brasília, des liens opérationnels *** ayant été noués, et des rapports quotidiens étant présentés au chef de mission de São Paulo.

Gestion du programme

2.3.2 La mission est actuellement en période de transition en ce qui a trait à la mise en œuvre du Programme de relations générales, dans la mesure où il concerne São Paulo. On est en train de redéfinir le rôle de l’agent des médias et de définir le nouveau rôle du titulaire du poste de l’employés canadien. Une ébauche du document décrivant les responsabilités du nouvel agent et les objectifs poursuivis avait été mise au point et soumise pour examen et approbation aux chefs de mission au moment de la vérification. Le nouvel agent – employé canadien avait déjà une expérience au Bureau du Brésil à l’Administration centrale, ce qui conférera au programme une *** connaissance de la région ainsi que des principes de diplomatie ouverte et de promotion des intérêts.

2.3.3 Étant donné la création du nouveau poste d’employés canadiens à Sao Paulo, la trousse de travail élargie de l’agent des médias recrutés sur place et des projets de diplomatie ouverte qui sera maintenant lancée à Sao Paulo, la section aura besoin de ressources supplémentaires pour assurer le soutien administratif du programme. Conformément à la recommandation 2.1.4, Brasília et São Paulo devraient réévaluer l’affectation des ressources entre les deux missions. Le nouvel ensemble de tâches du poste d’employés canadiens créé à São Paulo devrait stipuler qu’au moins 25 % du temps de l’agent PERPA sera consacré à Rio de Janeiro afin d’assurer une présence canadienne satisfaisante et de mettre sur pied un réseau de contacts dans la région.

2.3.4 À mesure que des possibilités de formation seront offertes, l’agent des médias devrait s’inscrire à un cours de diplomatie ouverte qui lui permettra d’acquérir les connaissances et compétences nécessaires pour assumer davantage de responsabilités dans le cadre des projets de diplomatie ouverte.

Recommandations à l’intention de la mission

2.3.5 Une formation en diplomatie ouverte devrait être dispensée à l’agent des médias.

2.3.6 La mission de Rio de Janeiro devrait se voir offrir les ressources nécessaires pour créer des réseaux de contacts satisfaisants au sein de la région.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.3.5 L’agent des médias de São Paulo se verra offrir la possibilité de suivre une formation en diplomatie ouverte la prochaine fois qu’elle sera offerte par l’Administration centrale.

2.3.6 La section de la Diplomatie ouverte de São Paulo travaillera avec Rio de Janeiro afin d’étendre davantage le réseau de contacts de diplomatie ouverte dans la région. Le transfert d’un poste d’adjoint administratif de Belo Horizonte à Rio de Janeiro, *** afin d’assurer un soutien dans le domaine de la diplomatie ouverte devrait contribuer grandement à la réussite de cette initiative.

Planification

2.3.7 Afin d’accroître l’influence canadienne parmi les décideurs et personnes influentes du secteur public et privé du Brésil, et étant donné l’importance de la société civile à São Paulo, la section devrait établir un réseau de contacts à l’échelle locale afin de miser sur le réseau actuel de contacts de Brasília. La mission devrait se concentrer sur les domaines particuliers définis dans la Stratégie par pays.

2.3.8 À l’interne, grâce à l’ajout de ressources au sein de la section des Relations générales, on est maintenant *** en mesure d’élargir les relations avec les médias et le Programme de communication afin de travailler en plus étroite collaboration avec les autres sections de la mission. On pourra ainsi assurer une plus grande sensibilisation du Canada au Brésil, mieux l’apprécier, rejoindre les décideurs clés et établir des contacts. Comme à Brasília, la section devrait accroître la sensibilisation à l’échelle de tous les programmes de la mission afin qu’ils utilisent les fonds de la diplomatie ouverte et montrent la valeur ajoutée de la diplomatie ouverte en tant qu’instrument de promotion des intérêts du Canada.

Recommandation à l’intention de la mission

2.3.9 On devrait créer un réseau de contacts de diplomatie ouverte à São Paulo.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.3.9 La création de réseaux fait partie intégrante des tâches de l’agent de diplomatie ouverte et on insistera sur cet aspect dans les objectifs poursuivis pour la prochaine année grâce au système de Programme de gestion du rendement. ***.

Programme d’expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu et enjeux stratégiques

3.1.1 Le Brésil est désigné comme un pays prioritaire (aux côtés des pays du G8, de la Chine et de l’Inde) dans le Plan d’action du Canada en matière de commerce. Le Brésil est une puissance économique – la plus importante économie de l’Amérique du Sud et le troisième pays en importance dans les Amériques (après les États-Unis et le Canada), et il s’agit de l’un des pays les plus vastes au monde. Le Brésil est doté d’une infrastructure satisfaisante et d’une importante main-d’œuvre. Il compte une population d’environ 185 millions d’habitants – dont 50 millions font partie du bloc important de consommateurs des classes supérieure et moyenne. Des possibilités de participation canadienne existent dans de nombreux secteurs. Les exportations et les investissements continuent de croître malgré que le marché brésilien continue de poser des difficultés. La bureaucratie ***, les règlements touchant les tarifs et les importations continuent de poser certaines difficultés et le milieu est hautement concurrentiel. Il est intéressant d’observer que le Brésil, dans le domaine des exportations et des investissements, dispose d’une économie qui s’apparente beaucoup à celle du Canada, ce qui fait de ces deux pays des concurrents à l’échelle mondiale dans un certain nombre de secteurs commerciaux.

3.1.2 La capitale du pays, Brasília, est principalement une ville gouvernementale et politique où l’on ne trouve que peu de sièges sociaux d’entreprises. On a, à l’origine, établi le Programme économique de Brasília en tant que programme d’expansion internationale des affaires pour le Nord-Est du Brésil, et il était doté de tous les outils et structures connexes et suscitaient toutes les attentes associées à ce programme. Avec le temps, toutes les responsabilités de promotion du commerce ont toutefois été transférées à d’autres bureaux du Canada au Brésil (São Paulo, Rio de Janeiro et Belo Horizonte), ce qui a eu pour effet de modifier l’orientation stratégique du programme de Brasília. Il est ainsi très rapidement devenu un programme complet de Politique économique et commerciale. Le Programme est en outre chargé de l’établissement des rapports économiques, de la surveillance des aspects se rapportant à la science et à la technologie et à l’approvisionnement du gouvernement. ***. Aucune préoccupation grave n’a été relevée dans les opérations du Programme bien que certains éléments administratifs d’ordre mineur devraient être revus et corrigés.

3.1.3 La région de São Paulo est le moteur financier de l’économie du Brésil et son principal centre pour les affaires commerciales. La mission dispose d’une importante section commerciale, laquelle est suffisamment dotée en ressources pour remplir son mandat. São Paulo est le principal bureau de promotion du commerce au pays. Son équipe *** est dirigée par un délégué commercial *** et un gestionnaire de programme d’expansion internationale des affaires. ***.

3.1.4 La deuxième ville commerciale en importance au Brésil est Rio de Janeiro et il s’agit également du principal centre pour l’industrie pétrolière et gazière. Cette ville est également importante en tant que lieu d’accueil de foires commerciales, de congrès et d’événements internationaux. L’équipe y est dirigée par un délégué commercial *** et le gestionnaire du Programme commercial.

3.1.5 Belo Horizonte, capitale de l’État du Minas Gerais, est la troisième ville en importance sur le plan commercial au Brésil après São Paulo et Rio de Janeiro. Il s’agit d’un centre commercial important pour l’exploitation minière et l’exploration minérale. Rendant compte du délégué commercial de Rio de Janeiro, ce bureau est bien situé pour couvrir un État important du Brésil et il est situé dans une tour à bureaux plus qu’idéale où l’on trouve d’autres consulats et bureaux de l’industrie. Il représente ainsi un bon rapport qualité-prix pour le Canada.

3.1.6 Le Ministère considère le Brésil comme un pays prioritaire dans sa stratégie et il est en train d’élaborer une stratégie commerciale avec le Brésil qui a pour but ambitieux de doubler les exportations canadiennes au Brésil d’ici 2012. On a élaboré cette stratégie afin d’aborder le marché de façon plus globale. On a cerné un certain nombre de secteurs prioritaires et on a attribué à chaque bureau la responsabilité nationale pour certains secteurs prioritaires. Une telle démarche a donné lieu à la création de cloisonnements que le caractère individuel de la planification et l’orientation particulière de chaque bureau sont venus renforcer. Il est donc nécessaire d’adopter une approche plus globale à l’égard du Brésil. En général, les ressources ne sont pas partagées et il importe d’assurer une plus grande collaboration et une coordination plus étroite entre les différents bureaux. À titre d’exemple, un certain nombre d’événements et de congrès nationaux se déroulent à Rio de Janeiro, mais ils ne sont pas exploités judicieusement parce qu’ils relèvent de secteurs ou de domaines de responsabilité d’un autre bureau. Le Programme d’expansion internationale des affaires ne tient également pas toujours compte des incidences de la politique commerciale et les autres bureaux doivent déployer beaucoup d’efforts pour coordonner leurs activités avec celles de l’équipe de Brasília.

3.1.7 L’un des principaux défis auxquels le Programme est confronté est le faible niveau de communication – établissement des orientations et commentaires – de l’AC, ce qui s’apparente à de l’indécision concernant tous les dossiers importants. Ce problème continue d’être une source importante de frustrations pour les missions et l’Administration centrale doit s’y attaquer à tous les niveaux.

3.1.8 Au Brésil, le Programme commercial et économique est mis en œuvre par une équipe de six employés canadiens et de 18,5 employés recrutés sur place, lesquels travaillent à quatre endroits : Brasília, São Paulo, Rio de Janeiro et Belo Horizonte. Cela n’inclut pas les chefs de mission de São Paulo et de Rio de Janeiro, qui consacrent également une importante partie de leur temps aux relations commerciales.

3.1.9 On devrait mettre sur pied une équipe commune pour l’Expansion internationale des affaires au Brésil et favoriser son développement. On fera ainsi tomber les cloisonnements et il sera plus facile d’établir des priorités, d’affecter des ressources et de coordonner le Programme commercial du Brésil envisagé comme une stratégie commerciale unifiée pour le Brésil. Le titulaire du poste de délégué commercial principal de São Paulo devrait se voir confier la responsabilité entière de la coordination et de la direction des initiatives d’expansion internationale des affaires pour l’ensemble du Brésil. Le titulaire de poste de délégué commercial à Rio de Janeiro devrait rendre compte au délégué commercial principal de São Paulo. Le Programme de la politique commerciale économique n’assume aucune responsabilité en matière d’expansion internationale des affaires et il devrait continuer de rendre compte au chef de mission de Brasília.

3.1.10 Bien que le Programme commercial du Brésil soit suffisamment doté en ressources humaines, il ne dispose pas des ressources financières voulues pour atteindre les buts établis dans la stratégie. Les budgets d’Expansion internationale des affaires du Programme commercial du Brésil ne sont pas centralisés et chaque bureau se voit remettre ses propres affectations. Une telle pratique va à l’encontre de l’approche unifiée par pays et il ne s’agit pas du moyen le plus efficace pour affecter des fonds aux secteurs prioritaires sur le marché brésilien. Les budgets sont également limités et des fonds qui pourraient être utilisés dans le cadre d’un projet sous-financé relevant d’un secteur jouissant d’une moins grande priorité au sein d’un bureau peut demeurer lié à un projet moins prioritaire dans un autre bureau. On devrait centraliser les budgets d’Expansion internationale des affaires afin de favoriser une meilleure coordination des activités et de veiller à ce que les fonds soient répartis de façon plus équilibrée d’un bureau à l’autre. Les ressources prévues pour les activités stratégiques économiques de Brasília, qui ne sont pas axées sur l’Expansion internationale des affaires, devraient être négociées directement avec l’Administration centrale.

Fonds du Programme

Par agent

* Remarque : Les fonds prévus pour le bureau satellite de Belo Horizonte sont inclus dans les chiffres de Rio de Janeiro.
** Remarque : Les fonds prévus pour Rio de Janeiro sont étroitement intégrés aux fonds du chef de mission/mission.
***Remarque : Le Fonds pour services aux clients (un programme axé sur les résultats ayant pour but de prévoir une source de financement pour leur mission, leur permettant ainsi de mener des initiatives à valeur ajoutée qui contribuent à accroître la compétitivité du Canada dans le monde).

3.1.11 Les écarts importants entre les fonds moyens accordés aux agents se trouvant aux différents endroits indiquent qu’il faut dans l’ensemble rééquilibrer la répartition des fonds. Étant donné que le Brésil est un marché prioritaire, qu’il s’agit d’une économie importante et d’un programme commercial d’envergure, de solides arguments plaident en faveur de l’augmentation du compte du Fonds pour services aux clients du Brésil. Idéalement, et pour veiller à ce que les fonds de programme permettent de mener à bien les projets, le ratio moyen de FSC par rapport au nombre d’agents pour le Brésil devrait se rapprocher davantage de la moyenne de São Paulo. Cela se traduirait par une augmentation globale du FSC de 124 750 $ et pourrait atteindre au maximum 160 650 $ (28 %), bien que 20 à 25 % pourrait suffire. De la sorte, le Brésil recevrait les mêmes montants que les autres marchés des pays du G-8, ainsi que du (BRIC), à savoir la Russie, l’Inde et la Chine.

3.1.12 Les fonds prévus pour les voyages doivent également être rééquilibrés. Étant donné que les secteurs dont la responsabilité incombe à Rio de Janeiro (pétrole/gaz et électricité) et Belo Horizonte (exploitation minière) sont de manière générale beaucoup plus concentrés sur le plan géographique, le bureau de Rio de Janeiro ne devrait pas disposer du budget des voyages le plus important. Les agents de Brasília sont géographiquement isolés et les agents de São Paulo assument des responsabilités sectorielles sur une partie importante du territoire brésilien. Les fonds de voyage devraient tenir compte de l’étendue du Brésil, de la distance à parcourir pour se rendre aux conférences et foires régionales et de l’éloignement de ce marché du Canada. Les agents devraient voyager davantage afin de voir quelles possibilités existent dans des régions du pays autres que le Sud-Est. Les options de vol vers le Canada qui sont limitées rendent également les coûts de voyage prohibitifs. Il est ainsi difficile pour les agents de revenir au Canada pour recevoir une formation et assister à des séminaires, participer à des expositions commerciales et accompagner des délégations commerciales brésiliennes.

3.1.13 Il ne semble pas qu’il soit clair pour le public (les consommateurs) que l’orientation du bureau du Brésil soit la promotion de la Politique économique et commerciale, et non l’Expansion internationale des affaires, comme c’est le cas pour nos bureaux de São Paulo, Rio de Janeiro et Belo Horizonte. Cette confusion, attribuable en partie aux efforts visant à normaliser les services des délégués commerciaux et les programmes commerciaux à l’échelle mondiale, ainsi qu’à la disponibilité de certains documents de marketing et de promotion pour les clients du bureau de Brasília, a donné lieu à des erreurs dans l’acheminement de nombreuses demandes de renseignements et a parfois été une source d’insatisfaction parmi les clients dans certains cas. On recommande que tous les systèmes tels que sites Web, répertoires, le Délégué commercial virtuel, les titres d’agents et les relations hiérarchiques avec l’AC rendent compte de l’orientation de la politique économique et commerciale du programme de Brasília. On devrait modifier le système de courriel de manière à utiliser l’indicateur de la politique économique et commerciale (EC) au lieu de l’indicateur de la promotion du commerce (TD). On devrait corriger toutes les publications de Brasília destinées au public de manière à ce que le secteur industriel ne soit désormais plus énuméré et que le personnel de Brasília soit désigné comme étant des agents de Politique économique et commerciale et non des agents d’Expansion internationale des affaires.

3.1.14 L’Administration centrale devrait envisager d’adapter la relation hiérarchique en fonction du Programme commercial de Brasília de façon à ce qu’il n’ait plus à rendre compte à la Direction générale géographique (WOL), mais plutôt à la Direction générale de la politique commerciale et des négociations. La plupart des attributions de tâches du Programme émanent de cette direction générale et on tiendrait ainsi mieux compte des synergies avec les autres programmes fermement résolus à tenir compte des enjeux stratégiques.

3.1.15 Étant donné l’importance du Programme commercial du Brésil, il devrait attirer des agents principaux talentueux. Il est important que les personnes qui travaillent sur le terrain possèdent toutes les compétences voulues pour permettre au Canada de tirer pleinement parti des possibilités offertes. Les employés canadiens affectés actuellement au Programme commercial du Brésil possèdent *** délégués commerciaux ou gestionnaires de programmes commerciaux. En fait, *** à leur première affectation en tant que délégués commerciaux. Il importe de mettre sur pied dans la région un réseau de pairs qui aille au-delà du Brésil afin de prêter un soutien aux agents subalternes et de créer un forum de discussion pour tous les agents. Ce groupe virtuel devrait également comporter des individus de l’Administration centrale. L’Unité de soutien des gestionnaires à l’AC (WTS) représente également un bon point de contact pour le soutien des pairs.

3.1.16 Il importe également de reconnaître que l’ensemble de compétences requises pour un délégué commercial diffère de celles requises pour un agent de la politique commerciale. Afin de doter les programmes de façon plus judicieuse, l’Administration centrale devrait déterminer au moins un à deux ans à l’avance les candidats éventuels ayant l’expérience pertinente. Il importe de déterminer très tôt si les candidats ont une connaissance suffisante du portugais, ce qui est absolument indispensable pour être affecté au Brésil.

Recommandations à l’intention de WOL

3.1.17 L’Administration centrale devrait améliorer le degré de communications – établissement des directives et formulation de commentaires avec la mission.

3.1.18 L’Administration centrale devrait envisager d’augmenter dans une proportion de 20 à 25 p. 100 le compte du Fonds des services aux clients pour le Brésil.

3.1.19 L’Administration centrale devrait envisager d’autoriser une légère augmentation du Budget de voyages du Programme commercial du Brésil et de réaffecter des fonds afin de tenir compte des réalités géographiques du Brésil.

3.1.20 L’Administration centrale devrait envisager de modifier les rapports hiérarchiques au sein du Programme afin qu’il rende compte à la Direction générale de la politique commerciale et des négociations, comme c’est le cas pour d’autres programmes de Politique économique et commerciale à l’étranger.

3.1.21 On devrait mettre sur pied un réseau de pairs parmi les délégués commerciaux dans la région de même qu’à l’AC afin d’assurer le partage des enseignements tirés et des expériences et d’assurer un soutien aux pairs.

Mesures prises par WOL et échéanciers

3.1.17 Au cours des six derniers mois, l’Administration centrale a œuvré à l’amélioration du flux d’information et à l’établissement des directives avec les bureaux du Brésil. Au début d’octobre 2006, un spécialiste du Brésil a été intégré à la direction et il s’est vu attribuer le titre de chef du bureau du Brésil. L’agent du bureau et le directeur ont tous deux participé à la réunion de planification des trois postes de janvier 2007 afin de veiller à ce que le plan d’action en matière de commerce soit pleinement intégré au plan par pays. En février 2007, une réunion de planification régionale d’Expansion internationale des affaires a été tenue à Buenos Aires avec tous les postes du Sud; le directeur général et le directeur y ont assisté. L’objectif était de dresser le cadre à partir duquel élaborer une approche régionale cohérente pour le cycle de planification des activités 2007-2008, lequel reconnaît l’importance du Brésil tout en tirant parti des possibilités qu’une économie dominante, comme celle du Brésil, offre aux autres bureaux de la région.

L’Administration centrale a également joué un rôle essentiel en coordonnant l’élaboration du plan d’Expansion internationale des affaires 2007-2008 pour le Brésil, donnant des orientations et des conseils tout au long du processus, notamment en ce qui a trait à la détermination des secteurs prioritaires. Les commentaires formulés par les trois missions relativement aux plans ont été substantiels et ils découlaient de l’analyse globale faite par WOL en étroite consultation avec les bureaux et se rapportant aux directions de l’AC dans des domaines précis.

L’Administration centrale a également mené d’étroites consultations auprès des missions à chaque étape de l’élaboration du Plan de développement du marché brésilien, comme l’avait prescrit la Stratégie commerciale mondiale (SCM). On a également mené de vastes consultations auprès des missions relativement aux demandes de ressources découlant de la présentation du Conseil du Trésor à la suite de l’approbation de la Stratégie commerciale mondiale par le Cabinet.

WOL croit que les communications se sont beaucoup améliorées au cours des trois derniers trimestres. Elles ont été plus harmonieuses et plus intenses entre l’AC et les bureaux du Brésil.

3.1.18 Par suite de la gestion étroite des dépenses du Fonds pour services aux clients dans l’ensemble de la région, en particulier au cours du dernier trimestre, nous avons pu faire en sorte qu’aucune somme ne demeure utilisée et que le financement puisse être réaffecté au besoin. Le Brésil a ainsi été un bénéficiaire net et il a reçu 181 524 $ en financement supplémentaire du FSC.

L’affectation de base du FSC du Brésil pour l’exercice courant est de 140 000 $, ce qui représente une augmentation de 21 % par rapport à l’affectation initiale de l’année dernière. Nous prévoyons que la réaffectation de la deuxième moitié de l’exercice permettra de libérer des fonds supplémentaires dont le Brésil pourrait avoir besoin pour atteindre les objectifs fixés en matière d’Expansion internationale des affaires.

3.1.19 Voir la réponse de RLD pour 1.1.5.

3.1.20 Les directions générales des relations commerciales bilatérales ont pour fonction essentielle d’intégrer tous les aspects du plan d’action pour le commerce et la relation avec la présentation des rapports sur la politique commerciale est à cet égard une fonction globale et complète. Pour ce qui est de Brasília, nous demanderions que la section porte le nom de Section commerciale et économique puisqu’une telle appellation rend plus fidèlement compte de l’étendue de son mandat.
Commentaire de la mission :
La mission entend maintenir comme principaux points de contact la Direction des relations commerciales de l’Amérique latine et des Caraïbes (WOL) et la Direction des relations avec le Brésil, le Cône sud et des relations interaméricaines (RLD).

3.1.21 WOL appuie la suggestion voulant que l’on procède à une vérification concernant l’établissement d’un réseau régional de pairs qui tienne lieu de forum de discussion où les agents pourraient mettre en commun les enseignements tirés, les pratiques exemplaires et les expériences acquises, et à la faveur duquel un soutien pourrait être apporté aux pairs afin d’y inclure les agents de l’AC. Nous inciterons les directions fonctionnelles compétentes à examiner les mécanismes qu’il conviendrait d’adopter à cet égard.

Commentaire de la mission
Les missions croient qu’il serait intéressant que l’Administration centrale organise chaque année des réunions des gestionnaires des programmes régionaux d’Expansion internationale des affaires afin de faciliter l’établissement de ce réseau de pairs.

Recommandations à l’intention des missions

3.1.22 Les missions devraient envisager de confier au titulaire du poste de délégué commercial principal de São Paulo la responsabilité globale des programmes d’Expansion internationale des affaires au Brésil.

3.1.23 Les missions devraient modifier la relation hiérarchique afférente au poste de délégué commercial à Rio de Janeiro de façon à ce qu’il rende compte au délégué commercial principal de São Paulo.

3.1.24 Les missions devraient unifier les budgets du Programme commercial du Brésil.

3.1.25 En consultation avec l’Administration centrale, Brasília devrait modifier toutes les publications destinées aux clients, tous les sites Web, outils électroniques et systèmes ministériels de façon à ce qu’ils tiennent compte de l’orientation de la politique économique et commerciale du programme et de manière à dissiper toute confusion parmi les clients qui cherchent une aide auprès du Service des délégués commerciaux.

3.1.26 On devrait doter les postes des employés canadiens au Brésil de manière plus stratégique afin que le Canada puisse tirer pleinement parti des possibilités commerciales offertes.

3.1.27 La connaissance du portugais est un atout essentiel et on devrait intensifier les efforts afin que les agents-employés canadiens arrivent en poste dotés de compétences linguistiques nécessaires pour s’acquitter correctement de leur travail.

Mesures prises par les missions et échéanciers

3.1.22 Depuis le 1er septembre 2007, le délégué commercial principal de São Paulo assume la responsabilité globale du programme d’Expansion internationale des affaires du Brésil.

3.1.23 La relation hiérarchique directe sera modifiée en conséquence.

3.1.24 Le délégué commercial principal de São Paulo sera chargé du budget d’EIA (FSC et Voyages pour EIA) qui sera dressé de concert avec le gestionnaire du programme commercial à Rio de Janeiro et les affectations seront transférées au gestionnaire du programme commercial à Rio de Janerio.

3.1.25 Comme il a été recommandé, on a remplacé l’appellation BRSLA-TD par BRSLA-EC. Un message à diffusion générale a été envoyé à tous les employés de l’Administration centrale, aux missions, aux bureaux régionaux afin de les aviser de ce changement et des raisons qui le justifient, mais on a depuis lors rétabli l’ancienne appellation conformément aux directives de la haute direction du Ministère à l’Administration centrale. Un examen des autres outils axés sur les clients est en cours et sera achevé au printemps.

3.1.26 Le titulaire du poste de délégué commercial principal doit avoir fait preuve d’une rigoureuse gestion des ressources humaines et de dons remarquables pour les relations interpersonnelles. On a doté l’actuel poste de délégué commercial principal avec le concours complet des sous-ministres. On a procédé à d’autres dotations pour le poste de délégué commercial principal avec le concours des opérations mondiales et du délégué commercial en chef associé (WMX). On a également tenu compte des exigences linguistiques en vue des affectations futures.

3.1.27 Les missions continuent d’appuyer fortement cette recommandation bien que la mise en œuvre de celle-ci incombe à l’Administration centrale.
Commentaire de WMM :
WMM appuie cette recommandation et reconnaît qu’il est important de veiller à ce que les agents-employés canadiens affectés au Brésil aient une connaissance suffisante du portugais. On a déjà abordé cette question lors du processus de ressources humaines et d’affectation.

3.2 Questions d’ordre général

3.2.1 Un certain nombre d’enjeux sont communs à tous les bureaux du Programme commercial du Brésil. Ils concernent la planification stratégique, la gestion des programmes et l’administration.

3.2.2 On a consacré beaucoup de temps à l’élaboration de la Stratégie commerciale pour le Brésil et aux documents d’appui visant à orienter les agents d’EIA dans leur secteur. Les profils du marché de 15 à 25 pages donnent un *** aperçu du marché dans chaque secteur, des tendances de l’industrie, des défis à relever et des possibilités offertes. ***, parmi les douzaines de créneaux qui existent à l’intérieur du secteur, ceux que l’équipe devrait chercher à exploiter compte tenu de son budget et de ses ressources limitées.

3.2.3 Un certain nombre de mesures, d’événements et d’initiatives sont indiqués dans les plans de travail du secteur ainsi que dans le modèle de planification d’EIA. Ce sont tous là des documents à caractère fortement tactique. Il est toutefois difficile de déterminer le lien qui existe entre les stratégies et les mesures prises par l’équipe sur le terrain. Il importe de montrer que les activités prévues sont liées aux stratégies sectorielles et contribuent de manière concertée à l’atteinte du but général. Les agents qui travaillent sur les dossiers horizontaux devraient intégrer plus étroitement leur travail à celui des agents sectoriels de première ligne afin d’harmoniser la plus grande partie des activités se rapportant aux sciences, aux technologies ainsi qu’aux activités d’investissements. Les documents de planification doivent établir une orientation claire et des objectifs réalistes pour l’équipe.

3.2.4 Bien que des responsabilités et des objectifs aient été fixés pour chaque agent participant au Programme de gestion du rendement, des plans de travail de portefeuille individuel devraient être dressés pour chaque dossier prioritaire. Les agents d’EIA du Brésil devraient dresser ces plans afin qu’ils tiennent lieu de documents intermédiaires reliant la stratégie sectorielle aux plans d’activités « tactiques » d’EIA. Comme ces plans ont pour but d’établir des objectifs clairs, une série d’activités de soutien et des résultats attendus pourraient aider les agents à atteindre les objectifs du Programme.

3.2.5 Bien que tous les agents effectuent certaines visites, ils passent beaucoup de temps au bureau. Le Programme doit intervenir de manière plus stratégique et les agents doivent faire davantage de visites ciblées afin d’obtenir des renseignements sur le marché et d’entretenir un réseau de contacts dans leurs sphères de responsabilité. L’inclusion d’une stratégie de communication et de sollicitation dans le plan de travail de chaque agent permettrait au Programme d’utiliser plus efficacement ses ressources afin de déterminer les résultats.

3.2.6 Le Brésil s’est vu récemment accorder des ressources supplémentaires pour la diplomatie ouverte. Les gestionnaires de programme doivent veiller à ce que les Programmes commerciaux et économiques travaillent en collaboration plus étroite avec l’Équipe de diplomatie ouverte. Les communications jouent un rôle important dans la mise en valeur du Programme commercial et dans la promotion des points forts et des capacités du Canada. Certaines initiatives de diplomatie ouverte pourraient être mutuellement avantageuses pour le Programme, de même que pour d’autres clients dans les missions, afin que soient atteints les objectifs du plan d’action en matière de commerce. Il pourrait être utile de renforcer la cohérence des messages au sein de l’Unité des affaires publiques afin de reprendre la pratique exemplaire établie à Washington et qui consiste à remettre à tous les employés des missions des brochures énumérant les points de discussion portant sur les intérêts à promouvoir.

3.2.7 Les fonds d’accueil ne sont en général pas pleinement utilisés pour soutenir les activités du Programme. On devrait utiliser ces fonds de manière stratégique parallèlement à une stratégie de visites destinée à recueillir des renseignements sur le marché et les politiques et à entretenir des réseaux de contacts dans le territoire. On devrait utiliser les fonds pour financer des activités plus ciblées et de moindre envergure. Il n’est pas courant que les agents individuels répartis sur le territoire brésilien disposent de leurs propres affectations. Les délégués commerciaux-employés canadiens et les employés recrutés sur place subalternes devraient se voir remettre un montant à titre d’affectation individuelle afin qu’ils puissent mener leurs propres activités d’affaires, créer et entretenir des réseaux utiles pour les dossiers dont ils ont la responsabilité. De la sorte, ils amélioreront non seulement leurs compétences commerciales de base, ils se familiariseront également avec la planification stratégique et la budgétisation. Les gestionnaires devront veiller à ce que le personnel reçoive un encadrement adéquat quant à la façon de planifier et de mener efficacement des fonctions stratégiques d’accueil.

3.2.8 On doit améliorer les modalités selon lesquelles les journaux d’accueil sont remplis de façon à ce qu’y soient clairement indiqués les liens avec les objectifs stratégiques du Programme, les évaluations des activités menées et les suivis éventuellement exercés à la suite des activités. Il importe de faire la preuve que les fonds d’accueil sont utilisés judicieusement. Comme les agents individuels se verront remettre leurs propres affectations d’accueil, il importera de veiller à ce qu’ils établissent leurs propres journaux et à ce que les formulaires de journaux soient correctement remplis.

3.2.9 En général, le Programme n’utilise pas pleinement les postes de délégués commerciaux adjoints. On a pu observer un modèle très ancien en fonction duquel les adjoints jouent le rôle de secrétaires, assumant des tâches administratives routinières, d’écriture et des tâches logistiques. En fait, les titulaires de poste d’adjoint pourraient assumer des rôles ayant une plus grande valeur ajoutée en prêtant leur concours aux agents dans les secteurs prioritaires, en effectuant des recherches, en participant à la rédaction de la correspondance et en assumant d’autres tâches. Les adjoints pourraient également traiter certaines demandes de renseignements de plus faible priorité touchant les secteurs à caractère plus réactif.

3.2.10 Au sein du Programme, la plus grande partie des communications se déroulent de manière informelle, bien que chaque bureau tienne chaque semaine des réunions d’équipe afin de discuter des plans, de leur mise en œuvre et des opérations courantes. Les individus conservent les procès-verbaux des réunions, mais afin de favoriser une meilleure coordination et de mettre en place une approche davantage tournée vers l’avenir, le Programme devrait conserver les registres des décisions prises lors des réunions. On devrait faire circuler ces registres entre les bureaux du Programme commercial du Brésil ainsi qu’entre les autres programmes dans les missions et dans les directions compétentes de l’Administration centrale.

3.2.11 Des évaluations annuelles ont été menées pour tous les membres du personnel. Le Programme de gestion du rendement a été mené à Brasília, mais de manière partielle à São Paulo, et il s’est heurté à certains problèmes d’ordre technique à Rio de Janeiro. Il est important que les gestionnaires tiennent périodiquement des discussions avec leur personnel quant à l’établissement des objectifs et à la formulation de commentaires concernant le rendement afin de les aider à procéder aux évaluations annuelles.

3.2.12 On devrait revoir les descriptions de travail de tous les agents et adjoints afin de s’assurer qu’ils sont à jour et rendent compte des responsabilités actuelles. Les membres de l’équipe devraient examiner leurs descriptions de travail, lesquelles devraient ensuite être signées par le gestionnaire et l’employé. Les originaux devraient être remis à la section des Ressources humaines et les employés devraient en conserver un exemplaire pour leurs propres dossiers. On devrait également mettre à jour les organigrammes afin qu’ils rendent compte fidèlement des relations hiérarchiques actuellement en vigueur.

3.2.13 Au cours des dernières années, on a embauché un certain nombre de nouveaux agents recrutés sur place et d’adjoints. Ces membres du personnel devraient suivre le plus tôt possible la formation donnée à titre d’introduction par l’Institut canadien du service extérieur.

3.2.14 Le Programme devrait dresser un plan de formation global afin de veiller à ce que le personnel commercial acquière les compétences professionnelles et techniques requises pour effectuer leur travail et gérer les portefeuilles de leur secteur.

3.2.15 Les chiffres de suivi du Brésil dans WIN Export sont extrêmement élevés et ne sont pas synchronisés avec les chiffres des bureaux pairs. On devrait vérifier l’intégrité des données de la base de données des services aux clients. On devrait également mieux définir les politiques et préciser ce qui doit être saisi dans la base de données. On ne devrait faire le suivi de WIN Export seulement lorsqu’un service aux clients à valeur ajoutée a été dispensé. Il est important de mettre en place cette pratique exemplaire avant d’introduire la nouvelle application de gestion des relations avec le client du Ministère TRIO. L’intégrité des données a également d’importantes conséquences sur le plan opérationnel puisque les services des délégués commerciaux utilisent les chiffres de suivi des services aux clients pour prendre les décisions touchant l’affectation des ressources. Des données erronées peuvent nuire grandement à la prises de décisions.

3.2.16 Exportation et Développement Canada (EDC) a deux bureaux au Brésil. Le Service des délégués commerciaux a bénéficié énormément de la présence de ces deux bureaux et il reçoit *** soutien de la part d’EDC dont l’approche à l’égard des interactions avec le client, des possibilités d’affaires, de l’établissement de réseaux et de l’accueil est bien différente. Il existe des possibilités de travailler en plus étroite collaboration avec l’équipe d’EDC afin de constituer des réseaux et de mettre de l’avant des projets précis. Les délégués commerciaux pourraient également s’inspirer de certaines pratiques exemplaires d’EDC.

Recommandations à l’intention de WMM

3.2.17 L’Administration centrale devrait améliorer les politiques de détermination des agents qui devraient être autorisés à entrer dans les systèmes de suivi des services aux clients.

3.2.18 L’Administration centrale devrait concevoir une nouvelle méthode concernant la prise de décisions en matière d’affectation des ressources.

3.2.19 Tous les nouveaux employés recrutés sur place et appelés à travailler dans le domaine commercial devraient se voir offrir un cours d’introduction par l’ICSE dès le début de leur carrière. L’Administration centrale devrait prévoir des fonds pour la prestation de cette formation.

Mesures prises par WMM et échéanciers

3.2.17 Grâce à la mise en œuvre complète de TRIO, nous sommes désormais en mesure de préciser les exigences en matière d’information et d’établissement des rapports. Celles-ci entreront en vigueur au moment de la mise en place des plans d’activités 2008-2009.

3.2.18 WMM a adopté une nouvelle méthode pour l’année en cours, laquelle fait intervenir l’analyse économique et les possibilités d’affaires déterminées par les missions.

3.2.19 Le but est de veiller à offrir une formation dés la première année d’emploi. Au moins deux et habituellement trois cours sont offerts chaque année selon le nombre d’employés ayant des besoins à cet égard.

Recommandations à l’intention des missions

3.2.20 Le Programme devrait dresser des plans de travail individuels pour chaque portefeuille de secteur prioritaire. Ces plans devraient être reliés au document définissant la stratégie et indiquer clairement les objectifs à atteindre, les activités à mener et les résultats attendus.

3.2.21 On devrait encourager les agents à passer plus de temps en dehors du bureau. Le Programme devrait prévoir une stratégie d’échange d’informations et de visites et un plan d’accueil exposant les raisons pour lesquelles des contacts sont ciblés et de quelle manière ils seront reliés aux objectifs du Programme.

3.2.22 Le Programme devrait prévoir de meilleures communications et une collaboration plus étroite avec le Programme de diplomatie ouverte du Brésil.

3.2.23 On devrait utiliser les fonds d’accueil de manière plus stratégique. Chaque employé canadien et agent recruté sur place travaillant seul au sein du Programme devrait se voir remettre sa propre affectation d’accueil afin de pouvoir recueillir des renseignements sur la politique et le marché et d’élargir son réseau de contacts. Le gestionnaire de programme devrait veiller à ce que l’on assure un encadrement au personnel concernant le recours plus fréquent aux activités d’accueil stratégiques et il devrait veiller également à ce que des journaux soient mis en place et remplis correctement.

3.2.24 On devrait revoir le rôle des adjoints au sein du Programme afin qu’ils contribuent de manière optimale aux opérations.

3.2.25 On devrait conserver un registre des décisions prises lors de chaque réunion d’équipe. On devrait ensuite les faire circuler au sein de l’ensemble du Programme commercial du Brésil, d’autres programmes au sein des missions et des directions compétentes à l’Administration centrale.

3.2.26 Les gestionnaires devraient veiller à ce que tous les employés se voient communiquer des objectifs annuels, des commentaires périodiques sur le rendement et des évaluations annuelles.

3.2.27 Les programmes devraient mettre à jour toutes les descriptions de travail et organigrammes afin qu’elles rendent compte fidèlement des responsabilités et des rapports hiérarchiques.

3.2.28 Les programmes devraient dresser un plan global de formation.

3.2.29 Les programmes devraient saisir dans WIN Exports uniquement les interactions concernant les services aux clients à valeur ajoutée. On devrait définir des pratiques exemplaires avant d’introduire l’application TRIO.

3.2.30 Les programmes devraient travailler en plus étroite collaboration avec EDC afin de tirer parti des possibilités économiques qu’offre le Brésil pour le Canada.

Mesures prises par les missions et échéanciers

3.2.20 Des plans sont prévus pour nos secteurs prioritaires. Nous allons procéder à un examen et vérifier s’il existe des liens entre les objectifs, les activités et les résultats attendus. Nous le faisons de manière systématique dans le cadre du Programme de gestion du rendement (PGR); des objectifs généraux sont établis au niveau de la section et des objectifs spécifiques sont établis au niveau individuel. Comme il est prévu dans les programmes de gestion du rendement, nous allons revoir les objectifs de manière individuelle d’ici l’automne 2007.

3.2.21 Les agents devraient soumettre une stratégie de visites et de communications ainsi que des plans d’accueil d’ici au 31 mai 2007. Des plans de sensibilisation et de communication ont été mis en œuvre à Rio de Janeiro et en sont aux étapes finales d’élaboration à São Paulo où ils ont été revus avec le chef de mission à l’automne 2007. Étant minimes, les ressources pour les voyages sont également un facteur très contraignant dans la poursuite de ce but.

3.2.22 Le Programme de diplomatie ouverte était limité au 1er avril 2007. Il faudra préciser les priorités entre les divers programmes en cours.

3.2.23 Chaque employé recruté sur place se verra remettre une affectation pour 2007. Les sommes prévues pour les activités d’accueil seront affectées selon les stratégies de visites individuelles (conformément à la réponse 3.2.21). On a diffusé une note de service précisant des objectifs d’accueil pour chaque agent et se rapportant à l’élargissement du réseau de contacts qui est lui-même lié aux objectifs collectifs et individuels. On s’est efforcé de lier les objectifs de la section aux journaux d’accueil.

3.2.24 On a revu récemment les descriptions de travail des adjoints et on est parvenu à une entente fondée sur les normes de l’Administration centrale.

3.2.25 Les notes de réunion du personnel commercial sont conservées et comme il est recommandé, elles sont transmises à tous ainsi qu’aux bureaux régionaux.

3.2.26 Les gestionnaires veillent à ce que l’on communique chaque année aux employés, des commentaires sur le rendement et les résultats des évaluations. Cette recommandation est mise en œuvre systématiquement dans le cadre du Programme de gestion du rendement.

3.2.27 On a mis à jour les descriptions de travail pour Commerce. Les organigrammes rendent compte des rapports hiérarchiques actuellement en vigueur.

3.2.28 Si on obtient le financement nécessaire, on pourra dresser un plan de formation plus complet. Étant donné les actuels niveaux de financement, nous sommes constamment à l’affût de cours offerts par l’ICSE et d’autres groupes de l’Administration centrale, cette formation devant bénéficier à tous nos agents.

3.2.29 À cet égard, le Programme suit les lignes directrices de l’Administration centrale. Brasília achemine toutes les demandes se rapportant à l’expansion internationale des affaires à l’InfoCentre de São Paulo pour traitement et réponse. On est en train d’élaborer de nouvelles lignes directrices concernant les entrées de services à effectuer dans TRIO. On prévoit les achever d’ici août 2008.

3.2.30 Nous travaillerons en très étroite collaboration avec EDC et nous entendons poursuivre dans cette voie.

3.3 Enjeux intéressant principalement le Bureau de Brasília (Politique économique et commerciale)

Brasília (cinq employés) : un gestionnaire de programme-employé canadien (FS-04), un agent de la politique commerciale-employé canadien (FS-01), deux agents de la politique commerciale recrutés sur place (LE-09) et un adjoint recruté sur place (LE-05).

3.3.1 Le Programme commercial de Brasília est axé sur la politique économique et commerciale. Ce programme est en outre chargé de l’établissement des rapports économiques, de science et de technologie et d’approvisionnement du gouvernement. Ce programme est actif dans un certain nombre de dossiers d’accès à des marchés de profil élevé, à des litiges commerciaux et à des négociations dans la mesure où elles concernent la relation bilatérale Canada-Brésil. En font partie les enjeux d’ordre agricole (encéphalopathie spongiforme bovine [ESB], fièvre aphteuse, tarif du blé, etc.), négociations bilatérales liées aux accords de libre-échange et accords aériens, de même que libre-échange global et accord de coopération en matière de science et de technologie.

3.3.2 L’établissement des rapports économiques a traditionnellement été assumée par le Programme des relations générales des missions de taille moyenne. À Brasília toutefois, cette fonction est assumée par le Programme commercial puisque la fonction d’établissement des rapports est très étroitement liée aux dossiers des litiges commerciaux et à l’accès des marchés, questions qui sont traitées par l’équipe. Le Programme *** rend compte d’un certain nombre de sujets vitaux. La collaboration avec le Programme des relations générales *** et on travaille sur le dossier en tant qu’équipe. Afin d’éviter tout problème dans l’avenir, on devrait officialiser l’arrangement voulant que le Programme commercial soit chargé de l’établissement des rapports économiques.

3.3.3 Ce programme est dirigé par un gestionnaire de programme ***. Il met l’accent sur l’importance du travail d’équipe à la faveur duquel les membres de l’équipe contribuent au dossier des autres, ce qui favorise un enrichissement mutuel et la création d’un système informel de secours et de suivi. Au sein du Programme, *** il est *** appuyé par le chef de mission.

3.3.4 Le Programme estime que 90 % de son temps est consacré aux questions touchant la politique commerciale et l’accès aux marchés. Le reste du temps, soit 10 %, sert à dépanner en cas de problème et à prêter son concours aux représentants du gouvernement canadien en visite, à des partenaires et de temps en temps à des entreprises canadiennes.

3.3.5 Étant donné ce contexte dans lequel on est parfois enclin uniquement à réagir, on peut dire que la planification stratégique est ***. Dans les documents de planification, les objectifs sont énoncés de manière large et des jalons sont établis. Les ressources sont, de manière générale, *** harmonisées avec les priorités en vigueur et on dispose d’une vision claire quant à la façon de donner suite aux priorités nouvelles. Les demandes de l’AC et des ministères sont diversifiées et non coordonnées. Les délais pour y répondre sont serrés et le volume de travail est constamment élevé, mais tout de même gérable. Si ces demandes continuent d’augmenter ou si la Stratégie du commerce avec le Brésil est approuvée, il faudra revoir les ressources affectées au Brésil par le Canada.

3.3.6 Un employé a un régime de travail flexible. Il s’agit habituellement d’un régime informel entre l’employé et le gestionnaire. Il importe d’officialiser ce régime étant donné la nature rotative de l’équipe de gestion. Le dossier de Ressources humaines des employés devrait prévoir des approbations pertinentes pour les heures de travail flexibles et des feuilles de temps hebdomadaires modifiées en conséquence.

Recommandations à l’intention de la mission

3.3.7 La mission devrait tenir compte du fait que la fonction d’établissement des rapports économiques a tout intérêt à reposer sur la Politique commerciale de la mission. On devrait officialiser un tel arrangement afin qu’il ne s’agisse plus d’une question à débattre lors des prochaines rotations de la direction de la mission.

3.3.8 Le Programme devrait officialiser les régimes de travail flexibles et veiller à ce que les dossiers des Ressources humaines prévoient les approbations pertinentes et les feuilles de temps mensuelles modifiées en conséquence.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.3.7 Un protocole d’entente établissant que la section assume la responsabilité de l’établissement des rapports économiques doit être rédigé, soumis au chef de mission pour approbation et signature, transmis aux gestionnaires des programmes de relations générales et de diplomatie ouverte et enfin déposé d’ici l’été 2007.

3.3.8 Un protocole d’entente a été rédigé puis signé par le gestionnaire de programme et l’employé en question, officialisant ainsi le régime de travail flexible.

3.4 Questions intéressant spécifiquement le Bureau de São Paulo (Expansion internationale des affaires)

São Paulo (15 employés) : un gestionnaire de programme-employé canadien (EX-01), deux délégués commerciaux-employés canadiens (1 x FS-03, 1 x FS-01), sept délégués commerciaux recrutés sur place (6 x LE-09, 1 x LE-08) et cinq adjoints recrutés sur place (1 x LE-06, 1 x LE-05, 3 x LE-04).

3.4.1 La ville de São Paulo et la région environnante sont considérées comme le moteur économique du Brésil. Il existe un vaste Programme commercial à São Paulo, doté des ressources nécessaires à l’exécution de son mandat. Le programme est dirigé par une déléguée commerciale et gestionnaire de programme ***. Il s’agit d’un cadre de niveau EX expérimenté, issu d’un autre ministère. ***. L’équipe d’employés recrutés sur place *** a su maintenir *** même en période difficile. Ce programme est *** soutenu par le chef de mission.

3.4.2 L’équipe de São Paulo est responsable de cinq des huit secteurs prioritaires définis dans la Stratégie commerciale pour le Brésil : technologies de l’information et des communications (TIC); foresterie, pâtes et papier; agriculture et agroalimentaire; environnement et industries culturelles. Les ressources du programme permettent l’affectation d’un agent à chaque secteur prioritaire. Deux agents sont chargés des technologies de l’information et des communications, ce qui n’est peut-être plus nécessaire. Les autres agents sont chargés d’autres secteurs non prioritaires/réactifs, lesquels sont confiés à des délégués commerciaux adjoints. Aucun des agents recrutés sur place ne travaille sur ce que l’on pourrait considérer comme un dossier prioritaire. Le gestionnaire de programme n’assume aucune responsabilité de portefeuille. L’un des agents canadiens subalternes est chargé de l’aérospatiale et de la défense – un secteur jugé non prioritaire. La principale responsabilité du deuxième agent canadien subalterne est de gérer l’InfoCentre, une fonction traditionnellement assumée par un adjoint recruté sur place. Il faut revoir les priorités et réharmoniser les ressources de façon à pouvoir les utiliser de façon plus efficace.

3.4.3 Le dossier des industries culturelles est actuellement considéré comme un nouveau secteur prioritaire par le délégué commercial principal adjoint. On a proposé de mettre à niveau le poste de délégué commercial principal adjoint afin qu’il s’occupe du dossier des industries culturelles. Il est possible d’optimiser le rendement des postes d’agent actuels en leur attribuant du travail supplémentaire ou en attribuant de nouveaux dossiers prioritaires à un agent canadien subalterne ou à un autre agent recruté sur place. L’équipe de vérification n’est pas favorable à la création de postes supplémentaires d’agents étant donné le nombre de postes d’agent (Expansion internationale des affaires) qui existent déjà au sein de la section. Le dossier des industries culturelles devrait être attribué à un autre agent qui a actuellement des capacités à l’intérieur de cet ensemble de tâches.

3.4.4 Le programme était antérieurement structuré comme deux piliers distincts, chaque délégué commercial-employé canadien étant chargé d’un groupe d’agents et d’adjoints recrutés sur place. La récente restructuration a modifié les rapports hiérarchiques. Cette modification des rapports hiérarchiques a mené à une organisation moins hiérarchisée, mais a de manière incidente renforcé les cloisonnements, puisque tous les agents LE-09 rendent compte désormais à un employé canadien. *** au sein de la section et il y a peu de chevauchements de portefeuille puisqu’il n’existe pas de regroupements d’agents.

3.4.5 Par suite de la restructuration et des autres changements instaurés au cours des dernières années, les deux postes de délégués commerciaux subalternes-employés canadiens se voient attribuer actuellement des ensembles de tâches différentes. L’un de ces postes implique la supervision du travail des trois agents ERP et cela, pour les secteurs de l’aérospatiale, de la défense et de la sécurité. À cela s’ajoute une participation horizontale au portefeuille des sciences et de la technologie. L’autre employé canadien n’assume aucune responsabilité sectorielle importante, mais il gère l’InfoCentre. Il s’agit là d’une mauvaise utilisation des ressources canadiennes et cela ne permet également pas à l’agent *** d’acquérir les compétences essentielles en matière d’expansion internationale des affaires et de gestion pour devenir délégué commercial. On devrait donc revoir l’ensemble des tâches du titulaire du poste d’employé canadien subalterne.

3.4.6 Un certain nombre de mesures de reclassification de postes sont en suspens pour São Paulo. Si elles devaient être approuvées, il n’en résulterait pas de changement net quant au nombre de postes, mais le profil pour São Paulo deviendrait le suivant :

3.4.7 Les adjoints de programme LE-04 (EXT305595, EXT00308755, EXT00305591) demeurent sous-classifiés et la question du déclassement du poste actuellement vacant EXT00308451 de LE-08 à LE-05 demeure non résolu. La pratique habituelle veut que les postes de délégués commerciaux adjoints soient de niveau LE-05 lorsqu’ils assument des tâches de secrétariat et des tâches administratives, et qu’ils travaillent en outre en étroite collaboration avec l’agent assigné aux dossiers sectoriels et effectuent également de leur propre chef certains travaux sectoriels de type réactif. São Paulo essaie depuis un certain nombre d’années de créer des postes de soutien correspondant à la nouvelle norme LE-05. Cette question tarde depuis trop longtemps à être réglée ***, notamment depuis qu’un certain nombre de nouveaux postes LE-05 ont été créés dans d’autres bureaux et programmes au Brésil. Même si un certain nombre de demandes ont été soumises à l’Administration centrale par São Paulo et que la mission dispose de fonds à l’intérieur de son budget pour compenser ces mises à niveau de poste, l’Administration centrale n’a pas encore donné son feu vert aux reclassifications. L’Administration centrale devrait répondre immédiatement à la requête de São Paulo afin que l’on résolve cette question qui traîne depuis trop longtemps déjà.

3.4.8 São Paulo cherche à faire en sorte que le poste de délégué commercial principal adjoint (EXT00308480) soit mis à niveau et passe de LE-05 à LE-06. L’Équipe de vérification est arrivée à la conclusion que l’on devrait également donner suite à cette proposition. La description de travail ne devrait toutefois pas avoir d’incidences importantes sur les responsabilités sectorielles. Le titulaire du poste d’adjoint principal devrait assumer davantage de responsabilités pour l’ensemble du bureau et en matière de gestion et d’administration du budget. On ne devrait pas utiliser ce poste en tant que délégué commercial subalterne, en particulier lorsqu’un poste d’agent, tel que le poste d’employé canadien subalterne, ne prévoit pas suffisamment de tâches.

3.4.9 Une fois que les postes d’adjoint auront été reclassés, on devrait les réaffecter dans l’ensemble de la section. On devrait modifier en conséquence les rapports hiérarchiques dans l’organigramme afin de tenter de parvenir à un ratio 2:1 agent:assistant. Les adjoints pourraient ainsi travailler en plus étroite collaboration à leurs dossiers avec leurs agents.

3.4.10 São Paulo a également demandé que l’on mette à niveau le poste d’agent d’InfoCentre LE-06 (EXT00309968) en le faisant passer au niveau LE-07. Une telle demande est partiellement justifiée par le fait que celui-ci devait devenir le gestionnaire d’InfoCentre. Cette responsabilité a été confiée au titulaire du poste d’employé canadien (EXT00005615). L’Équipe de vérification pense que l’on ne devrait pas mettre à niveau le poste LE-06 et qu’il devrait demeurer à son niveau actuel. La section devrait en outre envisager de réduire le nombre de niveaux de direction au sein de la section en faisant en sorte que le titulaire du poste LE-04 (EXT00305591), qui rend compte actuellement au LE-06, rende compte directement au titulaire du poste d’employé canadien FS-01.

3.4.11 Au sein de la section, les postes d’agents sont tous de niveau LE-09. Lorsque des postes deviennent vacants, on devrait embaucher des agents de niveau LE-07. Ces mesures auraient pour effet de créer davantage de possibilités d’avancement au sein du Programme. On pourrait faire en sorte qu’un nouvel agent LE-07 rende compte à un employé canadien FS-01 afin que le titulaire de ce poste acquière une certaine expérience de la gestion.

3.4.12 Situé à São Paulo, l’InfoCentre assure un soutien vital constant aux quatre bureaux du Brésil afin qu’il traite les demandes de renseignements provenant des clients et des clients partenaires. Il semble toutefois que l’on n’utilise pas pleinement les services de gestion de recherche et de gestion de l’information de l’InfoCentre à Brasília, à Rio de Janeiro et à Belo Horizonte. Conformément au concept de programme commercial intégré pour le Brésil, São Paulo devrait mettre en œuvre des initiatives qui fassent en sorte que les services d’InfoCentre soient utilisés de manière égale et optimale par les quatre bureaux.

Recommandations à la mission

3.4.13 Le Programme devrait revoir l’affectation des secteurs et veiller à ce que les ressources soient harmonisées et utilisées de manière efficace.

3.4.14 On devrait réexaminer l’ensemble des tâches du délégué commercial subalterne-employé canadien afin d’y inclure du travail et des responsabilités importantes dans le domaine de l’Expansion internationale des affaires, ce qui lui permettrait de parfaire ses compétences.

3.4.15 Le Programme devrait examiner l’ensemble des tâches du titulaire du poste d’adjoint délégué commercial principal de sorte qu’il n’y ait pas d’importantes incidences sectorielles. Le Programme devrait ensuite mettre à niveau la classification du poste d’adjoint délégué commercial principal afin de le faire passer à LE-06.

3.4.16 Le Programme devrait poursuivre son examen des rôles à valeur ajoutée des postes d’adjoint et de l’InfoCentre.

3.4.17 Le Programme devrait ensuite aller de l’avant avec son plan visant à supprimer le poste LE-08, mettre à niveau les postes de délégué commercial adjoint LE-04 en le faisant passer à LE-05 et à régulariser les autres postes d’adjoints. De la sorte, le profil de São Paulo serait plus conforme à la norme globale. Le Programme devrait également remanier les postes d’adjoint dans l’ensemble de la section.

3.4.18 Le Programme ne devrait pas procéder à la mise à niveau du poste d’agent d’InfoCentre LE-06 puisqu’il ne comporte désormais plus de responsabilités de gestion. Le Programme devrait également envisager de modifier les relations hiérarchiques de l’adjoint à l’InfoCentre afin que le titulaire de ce poste rende compte directement au titulaire du poste de délégué commercial subalterne-employé canadien.

3.4.19 Lorsqu’un poste LE-09 devient vacant, le Programme devrait envisager de le doter au niveau LE-07 et de faire en sorte que le nouvel agent rende compte directement au titulaire du poste de délégué commercial subalterne-employé canadien.

3.4.20 L’InfoCentre du Brésil devrait mettre en œuvre des initiatives qui fassent en sorte que les clients des quatre bureaux utilisent pleinement les services d’InfoCentre.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.4.13 Le Programme a examiné l’affectation des secteurs et veillé à ce que les ressources y soient utilisées efficacement. Le secteur des industries culturelles est devenu un secteur prioritaire. Aussi y a-t-on affecté un agent qui assume en outre des responsabilités en matière de technologies de l’information et des communications (TIC). Les ressources (FSC) sont utilisées uniquement pour les nouveaux secteurs prioritaires.

3.4.14 On a revu l’ensemble des tâches du délégué commercial subalterne-employé canadien et on lui a confié d’autres responsabilités dans un secteur prioritaire, en plus de la supervision de l’InfoCentre et de la responsabilité qu’il assume du dossier sur l’Infrastructure et les Transports.

3.4.15 Lorsque le Programme a examiné l’ensemble des tâches d’adjoint du délégué commercial principal, il a utilisé les descriptions de travail standard disponibles sur intranet. Ce poste est désormais classé LE-06.

3.4.16 Nous allons continuer de revoir les rôles à valeur ajoutée des adjoints.

3.4.17 Le Programme donne son aval à la recommandation de reclassification. On a apporté la touche finale à toutes les reclassifications prévues et on a supprimé le poste LE-09. Comme trois adjoints pouvaient dès lors devenir délégués commerciaux, nous avons pu obtenir un adjoint avec un ratio 2:1 (secteurs plus lourds) et prévoir un ratio 3:1 pour les autres. Nous pourrions remanier tous les autres postes d’adjoints de manière à créer un ratio 2:1 seulement si São Paulo devait prévoir un autre poste d’adjoint.

3.4.18 La mise à niveau du poste LE-06 à LE-07 à l’InfoCentre a déjà eu lieu. L’InfoCentre de São Paulo tend à devenir l’InfoCentre régional pour le Cône sud, un changement qui permet de confier de nouvelles responsabilités à l’actuel adjoint à la recherche LE-07 et d’accroître sa charge de travail. L’adjoint de l’InfoCentre LE-05 rend désormais compte directement au délégué commercial subalterne-employé canadien, mais il entretient d’étroites relations avec l’adjoint à la recherche.

3.4.19 Le Programme réévaluera la recommandation une fois qu’un poste LE-09 deviendra vacant.

3.4.20 D’accord. L’application TRIO est désormais en place au Brésil et par conséquent les interactions entre l’InfoCentre de Rio de Janeiro, de Belo Horizonte et de São Paulo évolueront au cours des prochains mois afin de tirer parti des possibilités d’aide préventive de l’InfoCentre que permet le nouveau système. Une téléconférence sera également tenue avec Rio de Janeiro et Belo Horizonte à l’automne 2007 afin de présenter l’InfoCentre au nouvel agent et de permettre au personnel expérimenté de se recycler.

Assumant un mandat de politique commerciale, Brasília n’a besoin d’interagir que de façon limitée avec l’InfoCentre. Il existe néanmoins des relations de travail de renvoi mutuel avec Brasília lorsqu’une demande de renseignements sur la politique commerciale ou sur la promotion du commerce est réacheminée au bureau compétent. Au cours des derniers mois, la coordination des réponses intérimaires s’est beaucoup améliorée entre les deux missions.

3.5 Questions intéressant plus précisément le Bureau de Rio de Janeiro (Expansion des affaires internationales)

Rio de Janeiro (2,5 employés) : un délégué commercial-employé canadien et gestionnaire de programme (FS-03), un délégué commercial recruté sur place (LE-09), un agent recruté sur place – à mi-temps (LE-05) partagé avec le chef de mission.

3.5.1 Le Programme de Rio de Janeiro qui est chargé de trois des huit secteurs prioritaires déterminés dans la Stratégie commerciale pour le Brésil (pétrole et gaz, exploration minière et minéraux, et électricité). Le Bureau satellite de Belo Horizonte, qui rend compte directement à Rio de Janeiro, est chargé du portefeuille de l’exploration minière et des minéraux. Ce programme est suffisamment doté en ressources pour que l’on désigne un seul agent par secteur prioritaire. Le pétrole et le gaz, d’une part, et l’exploration minière et les minéraux, d’autre part, sont deux des principaux secteurs de l’économie brésilienne. À l’heure actuelle, le portefeuille de l’électricité est considéré comme un nouveau secteur prioritaire et le délégué commercial-employé canadien en assume la responsabilité.

3.5.2 La déléguée commerciale-employée canadien est également la gestionnaire du Programme commercial pour Rio Janeiro et Belo Horizonte. Auparavant agente de gestion et des affaires consulaires, *** en *** affectation en tant que déléguée commerciale et en tant que gestionnaire de programme. Le chef de mission doit passer plus de temps avec *** a bénéficié du soutien du gestionnaire de programme de São Paulo, mais tiré également parti d’un réseau de pairs dans la région.

3.5.3 Le gestionnaire de programme doit *** lui dispenser un encadrement quant à la façon de concevoir son portefeuille et d’élargir son réseau de contacts. ***, le *** agent du secteur du pétrole et gaz doit recevoir un encadrement suffisant pour les intégrer à l’équipe et favoriser l’évolution ciblée du secteur. Il y a des communications quotidiennes avec Belo Horizonte, mais un plus grand nombre d’orientations devrait être données.

3.5.4 Le Programme a soumis une analyse de rentabilisation afin de voir si un autre agent pourrait assumer la gestion du portefeuille d’électricité. L’électricité est reconnue comme un nouveau secteur qui n’offre toutefois que des possibilités limitées. L’équipe de vérification n’a pas réuni suffisamment d’éléments probants pour justifier la création d’un poste supplémentaire d’agent à Rio de Janeiro. Il y a actuellement suffisamment d’employés au sein du Programme pour que l’on examine les possibilités éventuelles au sein des secteurs assignés. ***. Si de nouvelles possibilités voient le jour, on pourrait soumettre à nouveau l’analyse de rentabilisation plaidant en faveur de la création d’un autre poste d’agent.

3.5.6 Le programme doit actuellement partager un poste d’adjoint avec le chef de mission. Le Programme de Rio de Janeiro est suffisamment important pour qu’il soit justifié d’y créer un poste de délégué commercial adjoint à plein temps. Le titulaire de ce poste pourrait prêter son soutien aux secteurs de pétrole et de gaz et d’électricité.

Recommandations à l’intention de la mission

3.5.7 Le délégué commercial-employé canadien devrait *** à son personnel.

3.5.8 Le délégué commercial-employé canadien devrait dresser un plan en vue de mieux déceler les possibilités qui existent au sein du secteur électrique et en tirer parti.

3.5.9 Le Programme devrait retirer ses arguments en faveur de la création d’un poste supplémentaire d’agent et soumettre à la place une analyse de rentabilisation dans le but de doter un poste à temps plein de délégué commercial adjoint LE-05.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.5.7 Le gestionnaire de programme soumet périodiquement les procès-verbaux du Comité de gestion de la mission. Il effectue également des appels téléphoniques et envoie quotidiennement des courriels, une attention particulière étant apporté au personnel recruté sur place de Belo Horizonte (et de Rio de Janeiro).

3.5.8 Au début de 2006, le gestionnaire de programme-employé canadien s’est vu confié cette responsabilité et il a ainsi obtenu un certain nombre de résultats, notamment l’élaboration d’une vaste stratégie sectorielle sur le secteur de l’électricité en collaboration avec des partenaires, etc. Le dernier plan remonte à mars 2007. Il faudra toutefois le mettre à jour d’ici à ce que le nouveau gestionnaire de programme l’examine puisque depuis le 1er avril 2007, le travail de la mission a surtout porté sur des activités liées aux Jeux panaméricains, à des visites officielles, etc.

3.5.9 À l’intérieur de la stratégie sectorielle, on a cerné diverses possibilités dans le secteur de l’électricité. Comme la période d’évaluation a été plutôt brève, celles-ci feront l’objet d’une surveillance.

3.6 Questions se rapportant spécifiquement au bureau satellite de Belo Horizonte

Belo Horizonte (deux employés) : un délégué commercial recruté sur place (LE-09) et un adjoint recruté sur place (LE-05).

3.6.1 Le Bureau de Belo Horizonte est le bureau satellite du Programme de Rio de Janeiro et il est géré à distance par le délégué commercial-employé canadien, dont le travail est ainsi rendu plus complexe sur le plan des communications, de l’organisation et de la gestion des ressources humaines. On a ouvert ce bureau satellite dans le but principal de servir les intérêts des entreprises canadiennes actives dans le secteur de l’exploration minière et des minéraux.

3.6.2 Le Bureau est situé dans l’immeuble de l’Administration centrale de la fédération des industries de l’État du Minas Gerais (FIEMG). Les autres locataires de l’immeuble comprennent des consulats et des bureaux commerciaux de divers pays, de même qu’un hall d’exposition. Cet endroit est idéal pour les interactions avec les entreprises et les associations brésiliennes d’exploitation minière et de minéraux. En excluant les frais de voyage et d’accueil, les frais de fonctionnement du Bureau sont d’environ 20 000$ par année, ajoutant ainsi de la valeur au Canada. Si le Programme a l’impression que les ressources situées dans d’autres régions du Brésil subissent des pressions, le Bureau de Belo Horizonte devrait faire l’objet d’un réexamen afin de voir s’il est justifié d’en assurer le fonctionnement continu.

3.6.3 L’agent a indiqué qu’il avait la capacité d’assumer la responsabilité d’un autre secteur prioritaire. Dans le passé, ce bureau assumait la responsabilité de trois grands secteurs (exploitation minière, électricité et sécurité). Même si un certain nombre d’entreprises de sécurité canadiennes ont leur siège à Belo Horizonte, les autres secteurs précédemment confiés à Belo Horizonte ont été réaffectés afin de permettre au Bureau de consacrer plus de temps à l’examen des possibilités qui existent pour les entreprises canadiennes dans le secteur de l’exploitation minière. Le gestionnaire devrait veiller à ce que l’agent passe davantage de temps à effectuer du travail de nature stratégique et à faire des visites de sensibilisation et de communication afin de déterminer les nouveaux créneaux qui pourraient être exploités par les entreprises canadiennes dans le secteur de l’exploitation minière. Toute possibilité offerte au sein du portefeuille de sécurité pourrait être envisagée comme un produit ou un service offert aux entreprises brésiliennes d’exploitation minière.

3.6.4 Le Bureau étudie actuellement une proposition de Ressources naturelles Canada (RNCan) en vue d’accueillir un de ses agents au Bureau de Belo Horizonte pendant un certain nombre de mois. L’agent de RNCan pourrait être utile au Bureau en prêtant une expertise supplémentaire aux entreprises d’exploitation minière canadiennes et il pourrait également aider le délégué commercial recruté sur place à déceler les nouvelles possibilités à exploiter avec les entreprises et les ressources en place. RNCan aurait avantage à acquérir une plus grande expérience dans l’industrie de l’exploitation minière brésilienne. RNCan et le Brésil ont dans le passé uni leurs efforts afin d’élaborer des politiques d’exploitation minière et elles ont collaboré sur des questions techniques. Les liens solides entre ces partenaires pourraient favoriser l’établissement de relations commerciales entre le Canada et le Brésil. Le Programme devrait apporter la touche finale à cette proposition et la soumettre. L’Équipe de vérification encourage l’Administration centrale à appuyer cette initiative et à lui donner son aval.

3.6.5 Le titulaire du poste de délégué commercial adjoint assume des tâches de soutien administratif. On pourrait également demander à l’adjoint de prêter son soutien à l’agent qui assume des responsabilités en matière de développement du secteur à valeur ajoutée. Le gestionnaire de Rio de Janeiro devrait s’attaquer à ce problème afin que l’ensemble de tâches présente une plus grande valeur pour le Programme. Si le Programme décidait qu’il est avantageux de recourir à cette option, on pourrait transférer le poste adjoint à Rio de Janeiro afin de satisfaire à la demande de plus en plus forte d’un poste d’adjoint à temps plein. Il faudrait examiner d’autres options afin d’offrir des services de secrétariat au Bureau de Belo Horizonte; une option étant les services obtenus à contrat auprès d’un centre exécutif.

3.6.6 Le Bureau ne possède pas un accès complet à SIGNET, ce qui limite le recours à certains outils clés des délégués commerciaux. Il est à espérer qu’au moment où TRIO remplacera WIN Exports la quantité de problèmes d’accès sera réduite. Autrement, la mission devra faire en sorte que la Direction générale de la gestion de l’information et de la technologie (SXD) veille à la mise à niveau d’Office afin de pouvoir répondre à une norme de SIGNET plus élevée.

Recommandations à l’intention de la mission

3.6.7 Si de trop fortes pressions sont exercées sur les ressources, le Programme devrait réexaminer l’analyse de rentabilisation afin de faire en sorte que le Bureau de Belo Horizonte obtienne un meilleur rapport qualité-prix.

3.6.8 Le gestionnaire de programme de Rio de Janeiro devrait veiller à ce que l’agent de Belo Horizonte consacre plus de temps à des tâches stratégiques et mène des activités de sensibilisation et de communication afin de cerner les nouveaux créneaux dans le secteur de l’exploitation minière.

3.6.9 Le Programme devrait soumettre sa proposition à l’Administration centrale afin qu’un agent provenant de Ressources naturelles Canada (RNCan) soit affecté au bureau de Belo Horizonte.

3.6.10 Le gestionnaire de programme de Rio de Janeiro devrait veiller à ce que l’on utilise le poste de délégué commercial adjoint de Belo Horizonte pour optimiser la valeur du Programme.

3.6.11 Au besoin, la mission devrait dans l’avenir, de concert avec SXD, faire en sorte que Office soit mis à niveau de sorte qu’un logiciel SIGNET correspondant à une norme plus élevée soit installé.

Mesures à l’intention de la mission et échéanciers

3.6.7 À Rio de Janeiro, de fortes pressions sont exercées sur les ressources et une analyse de rentabilisation visant à redéployer un poste à Rio de Janeiro et conserver un poste d’agent recruté sur place au bureau du nouveau consul honoraire sera soumise après les Jeux panaméricains de juillet-août 2007.

3.6.8 À compter d’avril 2007, le gestionnaire de programme dressera des plans de sensibilisation/visite à l’intention de chaque agent recruté sur place et il préparera un budget pour les voyages de liaison entre Rio de Janeiro et Belo Horizonte.

3.6.9 Il n’y a eu aucun contact à partir de RNCan depuis l’échange informel d’idées concernant l’intérêt à poursuivre cette initiative.

3.6.10 Poste à redéployer à Rio de Janeiro à compter de septembre 2007.

3.6.11 SXEC (Relations avec la clientèle) a été visité et donne son aval à cette recommandation.

3.7 Pratiques exemplaires du Programme d’Expansion des affaires internationales du Brésil

3.7.1 La taille de l’équipe du Brésil et la *** expérience des employés recrutés sur place et des employés canadiens ont permis d’instaurer un certain nombre de pratiques exemplaires au fil des ans. Ces pratiques exemplaires devraient être communiquées aux autres bureaux du programme commercial du pays et également à l’échelle mondiale auprès des autres délégués commerciaux.

3.7.2 Le Programme de la politique économique et commerciale de Brasília a mis en place certaines mesures novatrices concernant le perfectionnement professionnel du personnel : il a favorisé la tenue de séminaires et de présentations vidéo donnés par des conférenciers de l’extérieur. Ces exposés portaient sur tout un éventail de thèmes, en particulier sur les priorités et institutions relatives à la politique commerciale et économique. La méthode utilisée pour donner cette formation pourrait tenir lieu de pratique exemplaire à diffuser aux autres programmes via Horizons, le site intranet du Service des délégués commerciaux.

3.7.3 Le Bureau de Belo Horizonte conserve une base de données des entreprises qui sont des fournisseurs de services éventuels, des agents et autres partenaires d’entreprises canadiennes. Cet outil facilite grandement la prestation de certains services de base et de liaison et l’élargissement des réseaux au sein du bureau. Le Bureau conserve également une Liste des clients actifs afin qu’ils soient tenus au courant des activités commerciales canadiennes dans leurs sphères de responsabilité respectives. Ce document permet également de communiquer des renseignements utiles au délégué commercial de Rio de Janeiro, à l’unité des affaires publiques, aux chefs de mission et à l’Administration centrale. L’équipe de gestion de Rio de Janeiro devrait travailler avec le Bureau de Belo Horizonte afin d’améliorer ses documents et de les transmettre au reste de l’équipe du Brésil avant que la pratique exemplaire ne soit affichée sur Horizons.

3.7.4 Un nouveau délégué commercial recruté sur place a *** été embauché à Rio de Janeiro. Dans le matériel d’introduction préparé par son gestionnaire, on trouve une carte du secteur montrant toutes les organisations et contacts prévus pour son nouveau portefeuille. Il permet également de déceler les lacunes lorsque de nouvelles organisations et personnes-ressources doivent être désignées. On devrait intégrer cette idée au Plan de travail du portefeuille et aux stratégies de sensibilisation, de communication et de visite.

Recommandations à l’intention des missions

3.7.5 O devrait consigner soigneusement les méthodes de formation originales utilisées par le Programme économique et commercial de Brasília en tant que pratiques exemplaires et les communiquer aux autres programmes au Brésil et à l’échelle mondiale via Horizons.

3.7.6 La base de données des fournisseurs de services et partenaires éventuels du Bureau de Belo Horizonte, de même que sa liste de clients actifs devraient être améliorées et soigneusement couchées par écrit en tant que pratique exemplaire afin d’être éventuellement diffusée auprès d’autres programmes via Horizons.

3.7.7 On devrait adopter la carte du secteur du Bureau de Rio de Janeiro en tant que norme et composante intégrée au Plan de travail du portefeuille et aux stratégies de sensibilisation, de communication et de visite.

Mesures prises par les missions et calendriers

3.7.5 Expansion internationale des affaires de Brasília préparera une trousse d’information exposant en détail ses objectifs en matière de formation, son matériel et ses références et elle les transmettra à ses collègues via Horizons (le site intranet du Service des délégués commerciaux). De plus, un courriel d’ordre général sera envoyé aux autres sections de Brasília ainsi qu’aux autres missions de la région. Ces mesures seront prises d’ici l’été 2007.

3.7.6 Les agents de Belo Horizonte, Rio de Janeiro et São Paulo tiennent à jour la liste des clients actifs pour leur secteur. Elle sera transmise à l’Administration centrale; on la fera circuler auprès de tous les chefs de mission et on inscrira les pratiques exemplaires dans Horizons. Étant donné l’introduction de TRIO d’ici l’automne, on réexamine actuellement la nécessité de maintenir la Liste des clients actifs. On déploiera tous les efforts voulus afin d’éviter tout dédoublement des travaux.

3.7.7 Accord obtenu. On a demandé à chaque agent des secteurs sous la responsabilité de Rio de Janeiro/Belo Horizonte de dresser une carte du secteur afin de déterminer les domaines dans lesquels ils doivent concentrer leurs efforts afin d’élargir leur réseau de contacts.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Tant à Brasília qu’à São Paulo, le Programme des services consulaires est *** géré sous la direction générale des agents de gestion et des affaires consulaires (AGC), les agents adjoints de gestion des affaires consulaires (AAGC) assurant la supervision quotidienne. À Rio de Janeiro, la gestion est structurée de telle manière que le chef de mission est le gestionnaire du Programme des services consulaires et que São Paulo se charge du traitement des passeports et peut au besoin donner des conseils. Une recommandation de désigner officiellement l’AGC de São Paulo gestionnaire du Programme des services consulaires pour Rio de Janeiro a été acceptée par le chef de mission puis a été mise en œuvre. Rio de Janeiro pourra ainsi *** tirer parti des ressources de São Paulo et intégrer l’adjoint consulaire de Rio de Janeiro à la section des affaires consulaires de São Paulo qui en participant aux réunions du personnel aura une meilleure connaissance des dossiers en cours. On trouve à Belo Horizonte un consul honoraire qui traite principalement des questions se rapportant au commerce ainsi que des cas relevant des affaires consulaires, mais sa charge de travail est *** coordonné par la mission de Rio de Janeiro.

4.1.2 Les agents consulaires principaux recrutés sur place, tant à Brasília qu’à São Paulo, ***, puisqu’ils ont reçu une vaste formation au Canada ainsi qu’une formation à distance sur la mise en œuvre de la nouvelle Solution d’impression des passeports dans les missions. Ils n’ont, par conséquent, besoin que d’une ***. Bien que les sections soient en général très occupées, elles ne sont pas débordées de travail et disposent de ressources suffisantes pour s’acquitter de leur charge de travail actuelle.

4.1.3 Le Brésil dispose d’un système vaste et efficace de garde consulaire qui permet aux missions d’entretenir des contacts avec les Canadiens dans l’ensemble du pays. Bien que les missions aient cerné le besoin de tenir une conférence sur les services de garde consulaire, les contraintes budgétaires n’ont pas permis de le faire. Afin d’éviter une baisse du moral et de l’efficacité, les missions doivent établir l’ordre de priorité des besoins afin de dresser un plan de formation qui ciblera les services de garde consulaires précis ayant des exigences particulières. Les missions pourront ainsi réunir les groupes de coordonnateurs en cas d’urgence afin qu’ils reçoivent prochainement une formation, alors que d’autres peuvent être ciblés vers le plus long terme ou se réunir de façon ponctuelle avec les employés canadiens qui visitent les régions pour des affaires officielles.

4.1.4 La plus grande partie des services consulaires offerts aux clients en dehors de Brasília sont rémunérés au moyen de cheque correiros et de vale postals. Les clients de São Paulo utilisent également les cheque correiros en tant que mode de paiement. Les cheque correiros fonctionnent un peu comme des mandats et sont traités par le système postal local. L’Équipe de vérification appuie leur utilisation continue.

4.1.5 Lorsque les vale postals sont utilisés, il peut y avoir beaucoup de retard dans la réception du paiement. Dans le passé, Brasília offrait les services dès que le bureau de poste émettait les vale postals au nom du client, bien que la mission n’avait pas encore reçu le paiement. Bien que cette pratique favorise l’excellence du service à la clientèle, la mission assume un risque financier important en offrant les services avant de recevoir réellement le paiement. Par conséquent, on recommande fortement que la mission réévalue les vale postals en tant que mode de paiement et décourage leur utilisation dans la mesure du possible.

4.1.6 Lorsque la Section des affaires consulaires de Brasília est avisée qu’un cheque correiros ou qu’un vale postals a été reçu en son nom, *** et de le soumettre à la Section. Dès réception des cheque correiros et des vale postals, ***. Afin de protéger ***, les cheque correiros, les vale postals et toute autre forme de paiement devraient toujours faire l’objet d’une vérification, être signés par les deux parties, ***. Ce scénario est reproduit à São Paulo avec le traitement des cheque correiros.

4.1.7 Les recettes des services consulaires et de passeport sont soumises à la Section des finances ***. Le personnel consulaire prépare et soumet un rapprochement accompagné des recettes. Le rapprochement des recettes consulaires doit toutefois être revu par l’AGCA ou l’AGC avant d’être soumis à la Section des finances.

Recommandation à l’intention de Brasília, São Paulo et Rio de Janeiro

4.1.8 Les trois missions devraient concerter leurs efforts afin de dresser une liste de priorités en vue des réunions à tenir avec les coordonnateurs d’urgence de leurs régions, et convenir d’un accord de partage des coûts afin que soit tenue une conférence pilote des coordonnateurs d’urgence pour les coordonnateurs d’urgence prioritaires avant la fin de l’exercice.

Mesures prises par Brasília, São Paulo, Rio de Janeiro et échéancier

4.1.8 Brasília, São Paulo et Rio de Janeiro ont tenu la première conférence des coordonnateurs d’urgence du Brésil à Sao Paulo en mars 2007. Cette conférence a servi de plate-forme de formation pour 32 coordonnateurs d’urgence. Les chefs de mission et le personnel consulaire provenant des trois missions y étaient également présents de même que le consul honoraire de Belo Horizonte.

Recommandations à l’intention de Brasília et de São Paulo

4.1.9 La réception des recettes consulaires sous forme de cheque correiros ou de vale postals devrait faire l’objet d’une vérification et un accusé de réception devrait être signé par les deux membres du personnel participant à l’échange de fonds.

4.1.10 Le rapprochement des recettes consulaires devrait être revu par l’AGCA ou l’AGC avant d’être soumis à la Section des finances.

Mesures prises par Brasília et échéanciers

4.1.9 L’échange de fonds consulaires est maintenant signé par les deux membres du personnel. Mise en œuvre à compter d’avril 2007.

4.1.10 L’AGC ou l’AGCA doit revoir le rapprochement des recettes consulaires avant de les soumettre à la Section des finances en avril 2007.

Mesures prises par São Paulo et échéanciers

4.1.9 Depuis que le service postal local a mis fin aux cheque correiros et aux vale postals, les délais de confirmation pour la réception des paiements sont trop longs. La mission devra modifier les options de paiement pour les clients qui envoient leurs demandes de passeport par la poste. Dorénavant, la mission acceptera seulement les chèques certifiés (chèques administratifs) émis par les banques.

4.1.10 L’AGCA examine le rapprochement des recettes consulaires chaque semaine, ***, avant de remettre le tout à Finances.

Recommandation à l’intention de Brasília

4.1.11 La mission devrait réduire au minimum l’acception des vale postals en tant que mode de paiement pour des services consulaires.

Mesure prise par Brasília et échéancier

4.1.11 À compter d’avril 2007, le site Web de la mission et la documentation consulaire rendront compte de la nécessité de recourir à d’autres formes de paiement. Brasília ne peut toutefois éliminer complètement les vale postals puisqu’il s’agit de la seule forme de paiement possible dans bon nombre d’endroits éloignés au Brésil. On avisera les clients que l’utilisation des vale postals aura des incidences négatives sur le délai de prestation du service.

4.2 Brasília

4.2.1 Les opérations quotidiennes consulaires liées aux passeports et à la citoyenneté sont menées par l’agent consulaire (LE-07), sous la supervision de l’AGCA. Un système actif de coordonnateurs d’urgence est en place et il comprend 30 coordonnateurs d’urgence dans la région et 750 inscrits. Bien qu’un seul employé recruté sur place à temps plein soit affecté aux fonctions consulaires, le Programme est suffisamment doté en ressources compte tenu de sa charge de travail annuelle qui est d’environ 140 passeports, 70 demandes de citoyenneté, 85 notarisations et d’une charge de travail modérée concernant les cas courants relevant des affaires consulaires.

4.2.2 La configuration matérielle de l’aire de réception des affaires consulaires empêche la prestation de services aux clients. À l’heure actuelle, on ne trouve qu’un comptoir des affaires consulaires et aucun kiosque, de sorte que l’on emmène les clients qui souhaitent discuter d’affaires personnelles ***. Ajoutons à cela qu’il n’existe pas de toilettes publiques dans l’aire de réception.

4.2.3 La Solution d’impression des passeports dans les missions a été mise en œuvre avec succès dans la mission et le personnel est satisfait du nouveau système, les passeports étant reçus par les clients dans un délai de sept jours ouvrables. La section traite environ dix demandes de passeport par mois, la plupart ayant été reçues par la poste. L’agent consulaire saisit les données initiales dans le programme de gestion des passeports puis examine la documentation à l’appui. L’AGCA examine toute la documentation et donne son approbation formelle.

4.2.4 Grâce à la mise en œuvre de la Solution d’impression des passeports dans les missions, seul un stock minimal de passeports est conservé dans la mission. On a procédé au rapprochement des stocks de passeports pendant la vérification et aucun écart n’a été relevé. L’inventaire trimestriel est effectué par le chef de mission et l’AGCA, mais tous les autres mois, l’AGCA remplit seul les formulaires d’inventaire et les signe. On devrait toujours procéder à l’inventaire des passeports en présence de deux employés canadiens, comme le recommande Passeport Canada. L’agent consulaire conserve des exemplaires des demandes de passeport, des preuves de citoyenneté et d’autres documents, ce qui a pour effet de créer un volume important de dossiers remontant à dix ans. La mise en œuvre de la Solution d’impression des passeports dans les missions a éliminé la nécessité de tenir des dossiers papier.

Recommandation à l’intention de Brasília

4.2.5 Les demandes de passeport, les exemplaires de preuve de citoyenneté et autres documents devraient périodiquement être déchiquetés.

Mesure prise par Brasília et échéancier

4.2.5 Les archives qui remontent plus loin que 2001 ont été détruites en avril 2007 et la mission conservera les archives pendant cinq ans. Brasília a beaucoup d’affaires répétitives : les Canadiens vivant au Brésil et qui présentent une demande de passeport tous les cinq ans. On consulte fréquemment les demandes de passeport antérieures et autres documents afin de connaître d’autres numéros d’identification lorsque la Section des affaires consulaires juge des demandes incomplètes. La décision de conserver les archives pendant cinq ans correspond à ce que fait l’autre section (p. ex., Finances) et a été prise en consultation avec l’AGC et le chef de mission. Il ne serait pas efficace sur le plan opérationnel de conserver les documents pendant seulement 90 jours.

4.3 São Paulo

4.3.1 La Section des affaires consulaires de São Paulo délivre en moyenne 45 passeports par mois et elle procède à 50 notarisations. À l’heure actuelle, deux employés à temps plein sont chargés des opérations quotidiennes des Affaires consulaires, des passeports et de la citoyenneté, à savoir un agent consulaire (LE-07) et un adjoint consulaire (LE-06). Sept cent vingt-huit Canadiens sont inscrits auprès de la mission. Le nombre d’inscrits a diminué considérablement au cours de la dernière année, Rio de Janeiro devenant un consulat général à part entière, de sorte qu’il inscrit désormais les Canadiens présents sur son territoire. São Paulo dispose d’un système actif formé de 26 coordonnateurs d’urgence.

4.3.2 Bien qu’il existe déjà *** communications informelles entre les employés de la Section des affaires consulaires, aucun mécanisme de communication formel n’est actuellement prévu. Lorsqu’elles sont planifiées à des intervalles convenables, les réunions périodiques devraient renforcer les communications déjà positives et aider l’AGCA à devenir lui-même un gestionnaire des opérations quotidiennes de la section. Rio de Janeiro devrait également participer à ces réunions afin de tenir l’adjoint consulaire au courant des décisions importantes, des nouvelles et des changements stratégiques.

4.3.3 La section délivre périodiquement des cartes de citoyenneté à ses clients canadiens. Lorsque les clients reçoivent les cartes, il n’y a toutefois aucun registre formel d’accusés de réception. À l’avenir, la section devrait mettre en place la pratique exemplaire voulant que le client signe une photocopie de la carte de citoyenneté afin de confirmer qu’il a bien reçu la carte.

4.3.4 La mission dispose d’une aire de réception suffisamment grande dans laquelle elle peut accueillir les clients des Affaires consulaires, de même qu’un kiosque des Affaires consulaires qui lui permet d’assurer la confidentialité. Les normes de services et les honoraires consulaires pour les services consulaires n’ont pas été affichés dans l’une ou l’autre de ces zones. Les normes de services et les honoraires devaient être affichés dans l’aire de la réception des Affaires consulaires dans les deux langues officielles. La mission peut également envisager d’afficher les normes de services et les honoraires en portugais.

4.3.5 La Section des affaires consulaires examine actuellement diverses options afin de recueillir les commentaires officiels de ses clients des Affaires consulaires puisque le système actuel fonctionne de manière ad hoc. Il devrait être prioritaire pour la section de mettre au point un système formel au cours des prochains mois qui puisse être mis en place avant la fin de l’exercice. En recueillant les commentaires officiels des clients, la mission pourra déceler tout écart par rapport aux normes de services.

4.3.6 Au moment de la vérification, la mission avait déjà mis en place la nouvelle Solution d’impression des passeports dans les missions et celle-ci fonctionne généralement bien. La qualité des photos reproduites dans les passeports pose toutefois certains problèmes. Les passeports arrivent du Canada dans un délai de sept à huit jours, ce qui est bien supérieur à la norme de services de quinze jours.

4.3.7 Une fois que la section reçoit les demandes de passeport, l’adjoint consulaire les examine et crée un fichier dans le Programme de gestion des passeports. L’agent consulaire examine ensuite la demande de même que la documentation à l’appui. ***. L’AGCA et l’AGC examinent *** les passeports et la documentation à l’appui une fois que les passeports ont été reçus du Canada. Étant donné que la mission dispose de deux employés canadiens à temps plein qui ont été agréés pour le Programme des services consulaires, la fonction d’examen de l’admissibilité aux passeports devrait être assumée par un agent-employé canadien ***, conformément aux pratiques exemplaires du Ministère.

4.3.8 Lorsque la mission perçoit les frais d’obtention des passeports, les clients se voient remettre un reçu. La mission utilise toutefois un système d’accusés de réception secondaire au lieu d’émettre des reçus officiels. Bien qu’il y ait une certaine *** entourant la pratique qui consiste à émettre des reçus officiels pour les services de passeports, l’émission de reçus officiels pour toutes les recettes perçues par la section ne pose pas de problème. On recommande donc que la section émette des reçus officiels pour les recettes de passeports afin de simplifier les processus.

4.3.9 Bien que des contrôles internes soient en place concernant la fonction de passeport, la section devrait procéder à des vérifications des garants indiqués sur les demandes de passeport, comme Passeport Canada a donné pour instruction de le faire.

4.3.10 Étant donné la mise en œuvre de la Solution d’impression des passeports dans les missions plus tôt cette année, les anciens stocks de passeports ont été retournés à Ottawa. Les stocks de passeports restants ont été rapprochés et aucun écart n’a été constaté. Bien que le chef de mission signe chaque trimestre l’inventaire de passeports en même temps que l’AGCA, l’AGCA est le seul employé qui signe les autres inventaires. En tant que pratique exemplaire, tous les rapprochements de passeport devraient toujours être signés par deux employés canadiens.

Recommandations à l’intention de São Paulo

4.3.11 On devrait toujours accuser réception par écrit de toutes les cartes de citoyenneté des clients.

4.3.12 On devrait mettre au point un système formel de rétroaction des clients et le mettre en œuvre afin d’aider la Section des affaires consulaires à améliorer la prestation de son programme.

4.3.13 La Section des affaires consulaires devrait prévoir des réunions périodiques par téléconférence de la section auxquelles Rio de Janeiro participerait.

4.3.14 On devrait émettre des reçus officiels pour les recettes de passeport au lieu de reçus non officiels comme c’est le cas actuellement.

4.3.15 On devrait procéder à des vérifications rigoureuses concernant tous les garants.

4.3.16 En tant que pratique exemplaire, deux employés canadiens devraient toujours être présents et confirmer par écrit (en signant) les stocks de passeports dénombrés chaque mois.

4.3.17 On devrait afficher les normes de services et les honoraires dans les deux langues officielles. La mission devrait envisager d’afficher les normes de services et les honoraires en portugais.

4.3.18 La fonction de l’examen de l’admissibilité aux passeports devrait se limiter uniquement aux employés canadiens.

Mesures prises par São Paulo et échéanciers

4.3.11 Pour les clients qui viennent chercher leur carte de citoyenneté en personne, on créera une copie de la carte qui sera signée par la personne. Lorsque la carte de citoyenneté est envoyée par Sedex, une copie en sera faite avant l’envoi et le bordereau Sedex sera joint à celle-ci.

4.3.12 Les formulaires de commentaires des clients sont désormais disponibles au public.

4.3.13 L’AGCA dirige les réunions du personnel de la Section des affaires consulaires, y compris les réunions par téléconférence auxquelles Rio de Janeiro participe.

4.3.14 Le Manuel d’instructions consulaires donne des indications très claires quant à l’utilisation des reçus officiels. À la section 5.11.3, on peut lire que des reçus officiels (EXT 25, voir annexe K) ne sont jamais émis au grand public pour des honoraires reçus pour des services de passeport. Des reçus officiels ne sont émis que lorsque des déclarations statutaires sont soumises alors que des reçus non officiels sont émis pour les honoraires entourant la délivrance des passeports.

4.3.15 On procède à la vérification de tous les garants conformément à la Politique sur les passeports.

4.3.16 La mission fera en sorte que deux employés canadiens soient présents chaque mois et elle continuera de faire contresigner le chef de mission chaque trimestre.

4.3.17 Les normes de services et les honoraires sont affichés en français, en anglais et en portugais dans le guichet consulaire.

4.3.18 L’AGCA approuve toutes les demandes de passeport dans le système. ***.
Commentaire de ZIV :
Passeport Canada a précisé que, conformément à la Politique sur la sécurité du gouvernement Canada, seuls les employés canadiens sont autorisés à assumer la fonction de détermination de l’admissibilité des passeports. Par conséquent, la Direction des opérations à l’étranger de Passeport Canada examinera les profils de la SIPM et y apportera les modifications nécessaires.

Recommandations à l’intention de PPTC – La Direction des opérations à l’étranger de Passeport Canada

4.3.19 Les profils du personnel consulaire recruté sur place à São Paulo devraient être revus au besoin dans COSMOS.

Mesure prise par PPTC et échéancier

4.3.19 La Direction des opérations à l’étranger examinera les profils de la FIPM et apportera les modifications nécessaires à compter du printemps.

4.4 Rio de Janeiro

4.4.1 La Section des affaires consulaires de Rio de Janeiro rend compte à São Paulo et offre un éventail complet de services à ses clients et bien qu’elle n’ait pas le mandat de délivrer des passeports, elle accepte les demandes de passeport au nom du Bureau de São Paulo. La pratique actuelle veut que les recettes perçues pour des services consulaires soient déposées directement dans un compte bancaire à Rio de Janeiro, ***. Dorénavant, toutes les recettes consulaires perçues à Rio de Janeiro, y compris celles reçues pour les services de passeport, devraient être déposées directement dans le compte bancaire de la mission. Rio de Janeiro traite principalement les demandes consulaires courantes et renvoie les cas compliqués à São Paulo. Dans la région, on compte environ 482 inscrits au service d’Inscription des Canadiens à l’étranger (ROCA).

Recommandations à l’intention de Rio de Janeiro

4.4.2 Toutes les recettes pour services consulaires perçues à Rio de Janerio, y compris celles perçues pour les services de passeport, devraient être déposées directement au compte bancaire.

Mesure prise par Rio de Janeiro et échéancier

4.4.2 Depuis le 1er avril 2007, on a mis un nouveau processus en place et les recettes consulaires sont désormais déposées directement au compte bancaire de Rio de Janeiro.

Programme d’administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Par leur comportement, les AGC reflètent bien l’esprit d’équipe qui anime les chefs de mission au sein du Programme d’administration du Brésil puisqu’ils assurent la coordination de tous les aspects qui ont des incidences sur l’ensemble des missions brésiliennes. Ce bon travail de coordination a favorisé une relation *** entre les missions, *** entre les administrations. De plus, les AGC se sont entretenus des moyens à prendre pour harmoniser le plus possible les politiques entre les différentes missions du Brésil, dans le domaine des ressources humaines, par exemple.

Brasília

5.1.2 La Section d’administration de Brasília est gérée par l’AGC (AS-06) et bénéficie du soutien de deux employés canadiens (AS-04 AGCA et CS-02 FSITP) et de 22 employés recrutés sur place. L’AGC a fait preuve d’une très *** compréhension des défis auxquels la section est confrontée. Au sein de la section, les communications sont généralement bonnes et le personnel a indiqué que ***. Le personnel a exprimé le souhait que soient tenues occasionnellement des réunions de l’ensemble du personnel afin de donner un aperçu des priorités et des projets à venir.

5.1.3 Un soutien administratif est offert aux programmes du MAECI, aux ministères partenaires dont le siège se trouve à Brasília (Gendarmerie royale canadienne [GRC]; ministère de la Défense nationale [MDN]; Agence canadienne de développement international [ACDI]) ainsi qu’au Bureau de Recife. La mission a déterminé qu’il était nécessaire d’élaborer un Protocole d’entente avec Recife, officialisant les rôles et responsabilités des deux bureaux. Le personnel de la mission a indiqué que la section offrait de *** services. Les normes de services ont été élaborées en 2005 et elles seront revues et mises à jour périodiquement.

Recommandations à l’intention de Brasília

5.1.4 La mission devrait prévoir la tenue de réunions périodiques et occasionnelles pour l’ensemble du personnel.

5.1.5 La mission devrait apporter la touche finale au Protocole d’entente de concert avec le Bureau de Recife.

Mesures prises par Brasília et échéanciers

5.1.4 Biens immobiliers et Entretien tient des réunions chaque trimestre. La section commencera également en avril 2007 à tenir des réunions pour l’ensemble du personnel.

5.1.5 La mission accorde la priorité à cet élément. Un Protocole d’entente officiel sera rédigé à l’automne 2007, lequel rendra mieux compte des nouvelles normes de services. Recife instaurera des changements substantiels et le gestionnaire du Bureau, qui est un employé canadien, sera remplacé par un employé recruté sur place. Le Protocole d’entente sera rédigé conformément aux lignes du groupe San José-Tegucigalpa et du Protocole d’entente satellite.

São Paulo

5.1.6 À São Paulo, la Section d’administration est gérée par l’AGC AS-06 qui est soutenu par un AGCA AS-04 et 14 employés recrutés sur place. Comme il s’agit de la deuxième affectation à l’étranger de l’AGC dans la mission, il comprend *** tant le Bureau que le contexte brésilien. L’AGC est également le coordonnateur de la mission pour les activités faisant intervenir les Jeux panaméricains qui se tiendront à Rio de Janeiro en 2007.

5.1.7 Un soutien administratif est offert au consulat général de Rio de Janeiro ou au consulat de Belo Horizonte, aux programmes courants du MAECI et aux ministères partenaires ayant un siège à São Paulo (Citoyenneté et Immigration [CIC] et Exportation Développement Canada [EDC]). Le Protocole d’entente signé avec Rio de Janeiro a récemment été revu et mis à jour et il a permis à la mission de définir les rôles et les responsabilités des bureaux. Le personnel de la mission a indiqué que le Programme était axé sur le service à la clientèle. Les normes du service d’administration ont été mises à jour en août 2006.

5.1.8 À l’intérieur de la Section, les communications sont généralement bonnes et le personnel a indiqué que ***. Les réunions de la section sont tenues avec le personnel du Bureau. Il sera toutefois utile de tenir occasionnellement des réunions de l’ensemble du personnel afin de permettre au personnel autre que celui de bureau d’y participer. Étant donné la relation de travail qui existe avec la mission satellite, le Programme devrait envisager de faire participer périodiquement le personnel de Rio de Janeiro à la faveur d’une téléconférence.

5.1.9 L’AGCA *** n’a été à São Paulo que pendant une courte période. L’AGC dresse un plan de travail pour cet employé afin qu’il assure un encadrement et se familiarise avec les diverses fonctions de l’AGC, comités, etc.

Recommandations à l’intention de São Paulo

5.1.10 La mission devrait veiller à ce que le personnel autre que de bureau ait la possibilité de se réunir dans le cadre des réunions de l’ensemble du personnel ou avec la direction de la section, et ce périodiquement.

5.1.11 La Section d’administration de São Paulo devrait veiller à ce que le personnel compétent de la mission satellite participe régulièrement aux réunions de l’ensemble du personnel ainsi qu’aux réunions de la section à la faveur de téléconférences.

Mesures prises par São Paulo et échéanciers

5.1.10 L’AGC a tenu une réunion de l’ensemble du personnel à la suite de l’inspection. Il n’y a toutefois que très peu de valeur ajoutée à faire participer du personnel autre que le personnel de bureau aux réunions courantes afin de discuter des priorités et des projets. Tous les membres du personnel y participent lorsque cela est pertinent et nécessaire.

5.1.11 On y fait participer dans la mesure du possible Rio de Janeiro et l’AGCA de São Paulo assiste au Comité de gestion de la mission par voie de téléconférence.

Rio de Janeiro

5.1.12 Le Programme d’administration de Rio de Janeiro est mis en œuvre par une adjointe administrative LE-06 qui travaille sous la direction de l’AGC de São Paulo. On a créé le poste d’adjoint administratif il y a environ un an et depuis lors la rigueur administrative et la qualité du service se sont considérablement améliorés. On a rédigé un Protocole d’entente entre les deux missions et on a qualifié le soutien de São Paulo de très bon. L’AGC rend compte au chef de mission pour le Programme, et le chef de mission devrait donc avoir son mot à dire dans la gestion du rendement de l’AGC.

5.1.13 L’adjointe administrative *** serait *** utile qu’elle reçoive dès maintenant une formation supplémentaire. La Section d’administration de São Paulo devrait organiser une séance de formation à l’occasion de laquelle l’adjointe administrative de Rio de Janeiro recevrait une formation se rapportant directement à sa fonction (c.-à-d. Ressources humaines, Finances, Ressources matérielles, etc.) de même que celle qui est dispensée au moyen des manuels sur la politique, y compris tous les formulaires et modèles clés. Bien que ce poste ne soit pas d’un niveau de gestionnaire de bureau, le titulaire devrait également suivre le cours de formation de gestionnaire de bureau offert au Canada.

Recommandations à l’intention de Rio de Janeiro

5.1.14 Le chef de mission de Rio de Janeiro devrait avoir son mot à dire dans le programme de gestion du rendement de l’AGC de São Paulo .

5.1.15 Rio de Janeiro devrait assurer une coordination avec la Section d’administration de São Paulo afin de prévoir une séance de formation à l’intention de l’adjointe administrative de Rio de Janeiro.

5.1.16 La mission devrait demander que la formation de gestionnaire de bureau soit offerte à l’adjointe administrative.

Mesures prises par Rio de Janeiro et échéanciers

5.1.14 Pour ce faire, on recourra à l’outil tiers du Programme de gestion du rendement.

5.1.15 L’adjointe administrative de Rio de Janeiro était à São Paulo en mars 2007 afin d’assister à une séance de formation sur tous les aspects relatifs à son poste.

5.1.16 L’AGC désignera l’adjointe administrative de Rio de Janeiro qui devra recevoir une formation de gestionnaire de bureau lorsque ce cours sera offert la prochaine fois à Ottawa.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 Brasília et São Paulo se sont retirés du Programme de gestion du rendement et, bien qu’il y ait eu certaines frustrations relativement à la mise en œuvre (à titre d’exemple, la création des équipes), les missions croient qu’il s’agira là d’un outil utile. À Rio de Janeiro, il y a eu quelques obstacles techniques à la mise en œuvre du programme de gestion du rendement et on doit trouver une solution à ce problème. Si l’on ne remédie pas aux problèmes techniques, il faudra trouver des solutions de rechange, par exemple convertir le formulaire du Programme de gestion du rendement (PGR) en un document de traitement de textes. Brasília a fait observer qu’il était nécessaire de préciser ce que l’on entendait par l’utilisation du PGR pour les employés canadiens rotatifs « à d’autres fins que la dotation». Le personnel ne souhaite pas pénaliser accidentellement ses employés ni se pénaliser lui-même en n’utilisant pas le PGR tel qu’il est prévu par l’AC.

5.2.2 Il est nécessaire de revoir un certain nombre de descriptions de postes d’employés recrutés sur place tant à Brasília qu’à São Paulo afin qu’elles correspondent à l’attribution des tâches et au niveau de responsabilité actuellement en vigueur. À titre de pratique exemplaire, on recommande que les gestionnaires revoient les descriptions de travail avec les employés au moment de la révision du PGR et que tant le gestionnaire que l’employé signent la description de travail après l’avoir examinée. Il faut également mettre à jour les organigrammes de la mission afin qu’ils rendent compte fidèlement des relations hiérarchiques actuelles.

Brasília

5.2.3 Ressources humaines à Brasília est gérée par l’AGC avec le soutien de l’adjoint aux Ressources humaines LE-05 qui supervise également le commis au matériel LE-03. Jusqu’à l’année dernière, l’adjoint aux Ressources humaines prêtait son soutien à la Section des finances.

5.2.4 La Section des ressources humaines de Brasília a amorcé le processus de réorganisation des dossiers du personnel afin de mettre à jour les dossiers afférents aux postes et aux employés. Les lettres d’offre, qui sont actuellement signées par l’AGC, devraient être signées par le chef de mission. Le poste d’adjoint à la GRC LE-06 que l’on avait promis de créer et le financement prévu à cette fin sont en suspens depuis deux ans en attendant qu’une mesure soit prise par la Direction de la planification et de la coordination des services communs à l’étranger et la Direction de la gestion des ressources. La mission est également en train de créer un poste de soutien autre que de bureau pour les Services communs à l’étranger (SCE), lequel a été approuvé dans l’examen de la Stratégie par pays.

5.2.5 La mission de Brasília encourage activement la formation du personnel (soit à l’échelle locale, soit par l’entremise de l’Administration centrale), mais il n’existe aucun plan de formation officiel pour la mission se rapportant aux objectifs du Programme. La mise en place d’un plan de formation annuel à l’échelle de la mission devrait permettre d’établir l’ordre de priorité des besoins auxquels il faut répondre en matière de formation et de coordonner le financement.

5.2.6 On a constaté que certains dossiers du recrutement étaient incomplets. La correspondance se rapportant à la mesure de recrutement devrait être au dossier et on devrait y trouver tous les documents pertinents pour l’exercice, y compris l’énoncé des qualités, les annonces, toutes les demandes sélectionnées, la méthode utilisée pour dresser la liste courte, les outils de sélection utilisés ainsi que les documents à l’appui, toutes les notes d’entrevue et de test des membres du Comité, la recommandation adressée au chef de mission et l’approbation finale par le chef de mission. Il est nécessaire de tenir ces dossiers afin que le processus de dotation soit aussi transparent, efficace et juste que possible. Ces dossiers devraient également montrer que les candidats internes ont été informés de leur droit de porter un grief relativement aux mesures de dotation prises.

5.2.7 Le Comité d’employés recrutés sur place de Brasília se réunit périodiquement avec le chef de mission et l’AGA et il a joué un rôle actif dans les examens du régime de santé et des indemnités de repas. L’équipe de vérification a rencontré le Comité qui a fait observer que les communications s’étaient améliorées au cours des quelques dernières années, mais il aimerait qu’il y ait davantage de communication entre les divers programmes et également avec le personnel autre que de bureau. Parmi les autres sujets abordés, mentionnons :

• le caractère périmé du Manuel de l’employé recruté sur place et la nécessité de procéder à un examen des avantages sociaux;
• la croissance de la mission qui n’a pas été accompagnée d’une augmentation proportionnelle des ressources de soutien, ce qui a des incidences sur la charge de travail et la capacité de trouver du temps pour dispenser une formation;
• la structure matérielle : la nécessité de procéder à une réorganisation et certaines préoccupations touchant la santé et la sécurité avec la Chancellerie, telles que l’absence d’accès par fauteuil roulant; la mise à jour nécessaire des descriptions de travail;
• la formation : le personnel avait l’impression que la formation était en grande partie orientée de façon autonome et souhaiterait voir une plus grande participation des gestionnaires et des superviseurs.

Recommandations à l’intention de Brasília

5.2.8 Le chef de mission devrait signer toutes les lettres d’offre.

5.2.9 Les descriptions de travail devraient être mises à jour périodiquement à mesure que les fonctions changent.

5.2.10 On devrait mettre à jour l’organigramme afin qu’il donne une représentation fidèle des rapports hiérarchiques.

5.2.11 On devrait dresser un plan de formation annuel destiné à tout le personnel de la mission.

5.2.12 On devrait tenir des dossiers complets pour toutes les mesures de dotation.

5.2.13 On devrait par écrit communiquer leur droit de porter grief à tous les candidats à la dotation à l’interne.

Mesures prises par Brasília et échéanciers

5.2.8 La mission mettra ces mesures en œuvre à partir du prochain exercice de dotation.

5.2.9 Notée et mise en œuvre. Les descriptions de travail seront mises à jour à mesure que les fonctions changeront. On doit apporter la touche finale à l’exercice pendant l’évaluation annuelle/exercice entourant le PGR.

5.2.10 L’organigramme a été revu par l’AGC puis signé par le chef de mission en janvier 2007.

5.2.11 Vérification a souligné que la mission apportait un soutien sans réserve aux employés en formation et en perfectionnement. L’AGC doit relier toutes les initiatives de formation actuelle à l’intérieur d’un plan de formation applicable à l’ensemble de la mission au printemps.

5.2.12 Notée et mise en oeuvre. L’adjoint aux ressources humaines s’est rendue à l’Administration centrale afin de recevoir une formation en mars 2007. Le classement complet est tenu et revu périodiquement à partir d’avril 2007.

5.2.13 Notée. À mettre en œuvre à compter du prochain exercice de dotation.

São Paulo

5.2.14 À São Paulo, les Ressources humaines sont gérées par l’AGC (AS-06) avec le concours de l’agent du Personnel et des Services généraux LE-07 qui assure également la supervision de la réceptionniste, des messagers et des personnes préposées au nettoyage.

5.2.15 Des évaluations ont été effectuées pour la plus grande partie du personnel jusqu’au 31 mars 2006, à l’exception de celles pour lesquelles aucune évaluation n’avait été faite depuis 2004. Le retard à effectuer les évaluations est attribuable au personnel parvenu à l’échelon salarial supérieur. L’hypothèse voulait que comme les personnes étaient parvenues à leur échelon salarial supérieur, les évaluations n’étaient désormais plus requises. Les évaluations sont requises pour tous les membres du personnel puisqu’il s’agit du moyen d’évaluer correctement le rendement et qu’il ne s’agit pas simplement d’un outil pour justifier ou refuser des augmentations de salaire. La mission fait une utilisation judicieuse du Comité de formation pour évaluer les demandes de formation.

5.2.16 Dans l’ensemble, les dossiers du personnel de la mission étaient bien tenus, seuls quelques rares problèmes devant être traités. São Paulo travaille à mettre à jour ses dossiers sur les vérifications de fiabilité (RC) afin d’éliminer les dossiers de ceux qui ne travaillent désormais plus à la mission et à ce que l’examen décennal soit effectué. La mission conserve des dossiers distincts pour les employés et pour les postes, mais elle devrait prévoir un dossier séparé pour chaque poste au lieu d’en regrouper certains. Il est nécessaire de veiller à ce que les candidats internes soient avisés par écrit de leur droit de faire un grief concernant les processus de dotation. L’Équipe de vérification suggérerait également que la mission maintienne la pratique voulant que des commentaires soient formulés de manière rétrospective aux candidats internes et ce, en tant que pratique exemplaire.

5.2.17 Le Comité d’employés recrutés sur place de São Paulo se réunit périodiquement avec le chef de mission et l’AGC. Lorsque l’Équipe de vérification a rencontré le Comité, elle a constaté que le moral s’était amélioré au cours de la dernière année. Parmi les autres sujets dont il a été question, mentionnons :

• le caractère désuet du Manuel et l’incertitude entourant les avantages sociaux et les responsabilités dans le cadre de la transition à la nouvelle loi sur le travail du Brésil;
• il est nécessaire de procéder à un examen de sorte que des éléments tels que les régimes de soins dentaires et les régimes de pensions privés puissent être examinés;
• avantages sociaux supplémentaires pour le personnel ayant plusieurs années de service; semaine de vacances supplémentaire après dix années de service (lorsque la plus grande partie est parvenue à l’échelon salarial supérieur).

5.2.18 Dans certains cas, le personnel supérieur local occupe des postes de direction alors que dans d’autres cas, il supervise ses collègues. Certaines personnes en sont à *** direction et peuvent avoir un style de gestion qui diffère de celui des gestionnaires canadiens. La mission aurait avantage à demander qu’une formation de supervision soit offerte aux nouveaux gestionnaires et au personnel supérieur qui encadrent des collègues et jouent en quelque sorte le rôle de mentors.

Recommandations à l’intention de São Paulo

5.2.19 Les descriptions de travail devraient être mises à jour à mesure que les fonctions changent.

5.2.20 On devrait mettre à jour l’organigramme afin qu’il rende compte fidèlement des relations hiérarchiques.

5.2.21 Des évaluations devraient être effectuées pour tous les membres du personnel, y compris ceux qui sont parvenus à leur échelon salarial supérieur.

5.2.22 Comme la mission traduit déjà un certain nombre de documents en portugais, elle devrait maintenir cette pratique et faire en sorte que les documents sur la vérification de la fiabilité soient également traduits.

5.2.23 On devrait aviser par écrit les candidats internes de leur droit de porter un grief relativement aux processus de dotation.

5.2.24 On devrait maintenir des fichiers de postes pour chaque poste et ils devraient être distincts des dossiers des employés.

Mesures prises par São Paulo et échéanciers

5.2.19 On rappelle aux gestionnaires qu’ils devraient revoir périodiquement les descriptions de travail. Depuis la visite d’inspection, plusieurs ont déjà été mises à jour.

5.2.20 L’organigramme est mis à jour par l’agent du personnel dès que les gestionnaires de programme leur communiquent les changements. Le chef de mission signe la version mise à jour périodiquement aux fins du classement. La plus grande partie des versions récentes sont envoyées à la Direction de la gestion des ressources de la mission (RSR) et Direction générale - Services aux employés recrutés sur place (HLD) le 12 février 2007.

5.2.21 À compter de l’été 2007, le programme de gestion du rendement sera mis en œuvre pour tous les employés recrutés sur place.

5.2.22 La mission traduira les documents comme si elles possédaient les ressources pour le faire. Toutefois, puisque ces documents doivent également être acheminés à l’AC pour classement, il est évidemment préférable de faire en sorte que les formulaires et les réponses soient rédigés dans l’une des langues officielles.

5.2.23 Les avis qui seront envoyés aux candidats non retenus comporteront désormais une allusion au processus de grief.

5.2.24 Des fichiers distincts existent désormais pour chaque poste.

Rio de Janeiro

5.2.25 Un examen sur les Ressources humaines mené à Rio de Janeiro a permis de formuler de nombreuses recommandations reflétant celles qui avaient été formulées à Brasília, par exemple la nécessité de consigner correctement les mesures de dotation. Parmi les autres questions présentant un caractère urgent, mentionnons le caractère désuet du Guide de l’employé recruté sur place et la nécessité de mettre en œuvre le Programme de gestion du rendement dans la mission.

Recommandations à l’intention de Rio de Janeiro

5.2.26 On devrait mettre en œuvre le Programme de gestion du rendement le plus tôt possible et fixer des objectifs pour chacun des employés.

5.2.27 Les fichiers de dotation doivent être correctement structurés afin qu’y soient clairement consignés tous les aspects des mesures de dotation.

Mesures prises par Rio de Janeiro et échéanciers

5.2.26 Rio de Janeiro utilise le Programme de gestion du rendement pour la période d’évaluation se terminant le 31 mars 2007; toutes les évaluations seront terminées en juillet 2007.

5.2.27 Cette question a été examinée dans le cadre du programme de formation des adjoints administratifs (voir la réponse 5.1.15).

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Le portefeuille des ressources matérielles est géré *** dans l’ensemble des missions du Brésil. Les missions ne disposent toutefois pas d’un nombre suffisant de bureaux pour accueillir leurs propres programmes. Une redistribution des postes dans l’ensemble des missions brésiliennes pourrait atténuer quelque peu ce problème, mais dans le cas de l’élargissement de São Paulo il s’agit de la seule solution viable. Cette situation est compliquée du fait que la stratégie sur les biens immobiliers dans les missions et l’Administration centrale se fonde sur un élargissement important qui avait été prévu par le gouvernement antérieur; toutefois, avec la nouvelle administration aucun signe ne semble indiquer que la croissance prévue se concrétisera au Brésil. En fait, l’annonce récente des contraintes budgétaires laisse plutôt entrevoir que le contraire est beaucoup plus probable. Par conséquent, le portefeuille des biens immobiliers du Brésil a stagné, puisque aucun financement n’est prévu pour l’élargissement « projeté ». Ceci a eu pour effet de laisser les missions dans une situation difficile, puisque aucun des problèmes d’espace n’a été réglé, qu’ils sont liés aux projets d’élargissement prévus qui ne seront peut-être jamais menés à bien. Afin que les missions s’attaquent énergiquement aux lacunes actuelles, tant l’Administration centrale que les missions devraient se concentrer sur la planification des biens immobiliers de manière à surmonter les actuels problèmes d’espace et non sur la croissance éventuelle non réalisée.

Recommandation à l’intention de la Direction générale des ressources matérielles (SRD)

5.3.2 De concert avec les missions, la Direction générale des ressources matérielles devrait aller de l’avant avec le plan convenu et financé afin de s’attaquer aux actuels problèmes d’espace dans les trois chancelleries du Brésil.

Mesure prise par SRD et échéancier

5.3.2 Des employés de la Section de la stratégie des biens immobiliers (SRSK) se sont rendus au Brésil et ils sont tout à fait conscients des problèmes d’espace. On a déjà amorcé un projet d’élargissement à São Paulo dont la date d’achèvement prévue est avril 2008. L’entrée en poste récente du sous-ministre adjoint et d’un coordonnateur exécutif pour la Stratégie pour les Amériques peut avoir des incidences sur la croissance future de nos trois missions du Brésil. Une fois que des décisions définitives auront été prises concernant la réaffectation des ressources au Brésil, SRD travaillera en étroite collaboration avec les missions afin de s’attaquer aux actuels problèmes d’espace.

Brasília

5.3.3 Le portefeuille de Ressources matérielles est géré *** sous la direction générale de l’AGC et la gestion quotidienne de l’AGCA. Ils sont appuyés par un agent des biens immobiliers/matériel (LE-06), un commis des douanes (LE-05) et un surveillant de l’entretien (LE-05). On trouve en outre un certain nombre d’employés de soutien, y compris quatre jardiniers, trois préposés au nettoyage et deux plombiers-électriciens.

5.3.4 La Chancellerie est propriété de la Couronne. Elle a été construite en 1976 et est impressionnante sur le plan architectural. Bien que la Chancellerie ait été remise à neuf en 2004, on y a relevé un certain nombre de lacunes *** sur celui de la santé et sécurité, ce qui limitent la fonctionnalité de l’espace pour la mise en œuvre efficace du Programme. La résidence officielle est également propriété de la Couronne et elle a été achetée par le gouvernement canadien en 1973. Il s’agit d’une bonne combinaison de logements du personnel possédés et loués par la Couronne, bien entretenus et affectés correctement. Le Comité du logement est efficace et a joué un rôle très actif afin que le profil des résidences des employés soit conforme aux besoins de la mission. Une résidence des employés possédée par la Couronne (SQ) (SQ 6350026), qui était la résidence officielle originale, est beaucoup trop grande. On a toutefois mené récemment un important projet de modernisation de cet immeuble, ce qui a permis d’en diminuer les frais d’entretien. Les frais d’entretien de cet immeuble devraient être suivis à moyen terme et on devrait désigner cet immeuble afin qu’il soit éventuellement cédé.

5.3.5 Durant les séances d’information préalables aux affectations, les préoccupations de la Direction générale des ressources matérielles ont porté sur la création de l’annexe prévue de la Chancellerie et de la résidence officielle. Sous le gouvernement antérieur, le Brésil était reconnu comme un pays prioritaire pour le MAECI. Par conséquent, un nombre important de postes à temps plein devaient être créés dans l’ensemble des missions du Brésil au cours des quatre prochaines années. Le projet d’annexe de la Chancellerie a été élaboré par SRD, en consultation avec la mission, afin de répondre aux problèmes de croissance anticipés et de répondre à un certain nombre de lacunes non réglées. Avec le changement de gouvernement, les priorités du Ministère ont également changé et on ne possède désormais plus d’indications voulant qu’il faille augmenter considérablement le portefeuille du Brésil. L’Équipe de vérification a visité le complexe de la Chancellerie et révélé les lacunes suivantes :

• configuration de la réception de la Chancellerie, absence de toilettes publiques et d’un guichet consulaire;
• espace commun insuffisant pour les photocopieurs, etc.;
• configuration bizarre du bureau, par exemple sections séparées et personnel éloigné de ses propres dossiers;
• élargissement nécessaire de l’espace de travail de la GRC;
• non-fonctionnement du système d’alarme incendie;
• toute une série de lacunes ***.

En collaboration avec la mission, SRD devrait s’attaquer à ces lacunes qui, si elles ne sont pas réglées, auront des incidences sur la prestation du programme.

5.3.6 L’Équipe de vérification a visité la résidence officielle et constaté qu’elle était convenable et fonctionnelle. Dans le Plan de gestion des biens immobiliers de la mission, on indique que la résidence officielle ne répond plus aux besoins de représentation ni ne comporte une surface habitable personnelle suffisante, mais l’Équipe de vérification remet cette évaluation en question. La configuration de la surface habitable privée, bien que petite pour une grande famille, convient à des familles moins nombreuses. L’Équipe de vérification ne voit pas la nécessité de mener un projet important à cet endroit. Dans le cadre du plan de remise en état de 2007, on devra construire ***.

5.3.7 La mission possède une parcelle de terrain vacant (PRID 6350024) qui devrait être le lieu d’emplacement de la future résidence officielle. Malheureusement, en raison de l’accès limité à partir de la rue adjacente, il n’est pas possible de bâtir une résidence à cet endroit. Le terrain est toutefois trop grand pour y construire seulement un logement habituel, de sorte que son utilisation pour l’établissement d’un complexe de logements ou pour un aménagement autre devrait être examiné en consultation avec SRD. Étant donné que le terrain est actuellement évalué à 1,5 million de reals (soit environ 850 000$), on devrait cibler le terrain afin de le céder si aucun plan réaliste n’est dressé en vue de son aménagement.

5.3.8 Le personnel de la mission, tant les employés canadiens que les employés recrutés sur place, sont *** des services offerts par la Section des biens immobiliers. Elle a mis en place un système clair et simple pour les demandes d’entretien. Toutes les demandes sont envoyées par courriel à la boîte de courriels à caractère général de la Section des biens immobiliers. Les courriels sont ouverts puis classés par le réceptionniste consulaire qui, en retour, avise l’agent des biens immobiliers/matériel (LE-06) et le superviseur de l’entretien (LE-05) de toute demande. L’agent des biens immobiliers et le superviseur de l’entretien recourent à une méthode concertée pour gérer les demandes d’entretien. Ils examinent conjointement la plupart des demandes et discutent de la réponse qu’il convient d’y donner.

5.3.9 Les achats de la mission font l’objet de délégations entre diverses personnes. Les commandes de fournitures de bureau sont coordonnées par l’adjoint aux ressources humaines, alors que les stocks sont traités par le commis au courrier. Les importantes commandes d’approvisionnement, qu’elles soient locales ou concernent l’ensemble du Canada, sont coordonnées par l’AGCA, de concert avec l’agent des biens immobiliers/matériel (LE-06) qui joue un rôle limité dans les achats et les inventaires. Les services de matériel et d’achat seraient plus efficaces s’ils étaient centralisés sous un seul poste. On pourrait ainsi mettre en place une approche à guichet unique plus efficace du point de vue des clients.

Recommandations à l’intention de Brasília

5.3.10 Au cours du prochain cycle de planification, les missions devraient rendre compte fidèlement de la situation actuelle du Brésil (c.-à-d. pas d’autre croissance) dans tous les documents de planification des biens immobiliers tels que le Plan de gestion des biens immobiliers de la mission (PGBIM) et le Plan de travail quinquennal de la Section de l’entretien et de l’exploitation des biens immobiliers (SRSF).

5.3.11 On devrait envisager d’effectuer une visite conjointe de Sécurité régionale à l’étranger/SRSF afin d’aider la mission à améliorer les aspects fonctionnels ***. L’Équipe de vérification est d’avis que l’on peut combler ces lacunes sans qu’il ne soit nécessaire de construire une annexe. La mission devrait examiner la possibilité d’élargir la zone des opérations en érigeant un mur à l’intérieur même du complexe.

5.3.12 On devrait exercer un suivi des frais d’entretien de SQ 6350026 à court terme et on devrait envisager de céder éventuellement le logement du personnel après le départ de son occupant actuel.

5.3.13 La parcelle de terrain vacant de la mission (PRID 6350024) devrait être ciblée pour cession à moins qu’une proposition réaliste en vue de son aménagement ne soit mise en œuvre.

5.3.14 On devrait préciser les rôles et responsabilités afférents au matériel et aux achats et on devrait centraliser cette responsabilité sous un seul poste.

5.3.15 La mission devrait envisager d’effectuer dans la mesure du possible des achats en vrac et de limiter le nombre de fournisseurs afin de diminuer le nombre de transactions et d’en accroître l’efficience.

5.3.16 Conformément aux instructions données en décembre 2004 par l’Administration centrale, la mission devrait saisir tous les contrats dont la valeur dépasse 5 000 $ dans le Système automatisé de passation des contrats (SAPC), qui fait partie du Module de gestion du matériel du SGI.

5.3.17 Bien qu’il semble avisé de procéder à des cessions, le chef de mission ne les a pas encore approuvées.

Mesures prises par Brasília et échéanciers

5.3.10 En dépit de l’éventuelle croissance future, la mission a déjà dépassé le seuil fixe dans l’étude sur les espaces réalisée en juin 2003 et huit nouveaux postes de bureau ont depuis lors été créés. La mission poursuit ses consultations avec la Section de la stratégie des biens immobiliers (SRSK) et la Section de l’entretien et de l’exploitation des biens immobiliers (SRSF) afin d’obtenir les fonds supplémentaires qui lui permettront de régler les problèmes d’espace.

5.3.11 L’arrivée d’un gestionnaire de la sécurité *** a permis à l’Administration d’améliorer la sécurité du complexe. Les recommandations finales formulées *** ont été mises en œuvre. La mission est en contact avec la Sécurité régionale à l’étranger (ISRA) et SRSF, et elle verrait une visite d’un bon œil.

Mesure prise par SRD et échéancier

5.3.12 La mission a investi beaucoup d’argent en 2005 afin de procéder à des rénovations majeures dans le logement du personnel. Depuis lors, les frais d’entretien sont beaucoup moins élevés. Les plans de la mission sont de conserver la maison puisque aucun aménagement n’est prévu pour les 15 à 20 prochaines années et qu’il est rentable de conserver l’immeuble.

5.3.13 L’administration locale interdit de construire autre chose qu’un logement individuel sur cette parcelle de terrain. L’évaluation des biens immobiliers est terminée et la mission examine le processus d’approbation de la vente auprès du gouvernement brésilien. En raison du moratoire en vigueur, la cession de cet immeuble sera difficile et prendra beaucoup de temps.

5.3.14 À compter de juin 2007, l’agent des Biens immobiliers LE-06 s’est vu confier l’ensemble du portefeuille d’approvisionnement du Canada. Le surveillant de l’entretien LE-05 demeure responsable de l’achat des outils et du matériel nécessaires à l’entretien local. Le commis au courrier LE-03 s’est vu confier le portefeuille global des approvisionnements locaux. Sa description de travail a été modifiée et le Comité des ressources humaines envisagera de reclassifier le poste à l’automne 2007.

5.3.15 Brasília ne dispose que d’un marché très fragmenté pour l’entretien des outils et des services publics, les retours de stock sont fréquents et la pratique des offres à commandes auprès des fournisseurs se limite aux plus petits ateliers. Aller à des magasins à guichet unique de plus grande envergure obligerait le personnel à demander fréquemment de petites sommes d’argent. L’expérience a montré qu’il est plus efficace d’utiliser la liste actuelle de vendeurs tant pour la Section des biens immobiliers que pour la Section des finances.

5.3.16 La mission commencera le plus tôt possible et formera le personnel correctement.

5.3.17 Noté et mis en œuvre à partir d’avril 2007.

São Paulo

5.3.18 Le portefeuille de Ressources matérielles est sous la direction générale de l’AGC et sous la gestion quotidienne de l’AGCA. Ils sont aidés en cela par un agent des biens immobiliers/matériel (LE-07) et un adjoint aux biens immobiliers et au matériel (LE-06). Bien que la section soit *** gérée, les contraintes liées à l’espace à la Chancellerie sont devenues un grave problème et elles auront d’importantes incidences sur le moral d’un certain nombre de programmes si on ne s’y attaque pas immédiatement. Une étude sur l’espace menée par SRD, en consultation avec la mission, a montré qu’il manquait une surface de quelque 300 mètres carrés à la Chancellerie. Sur ce manque à combler, quelque 200 mètres carrés peuvent être clairement associés aux besoins actuels découlant principalement de la croissance du programme de Citoyenneté et Immigration Canada. Au moment des travaux de vérification sur place, la mission avait eu la possibilité d’obtenir de l’espace sur un autre étage de la tour de la Chancellerie, en attendant la conclusion d’une entente concernant le financement de CIC, la Direction générale géographique (RSD) et SRD. Cette question semblait avoir été résolue peu après les travaux de vérification sur le terrain, indiquant que la Mission et SRD avaient eu pour instructions de poursuivre les négociations afin de louer de l’espace supplémentaire.

5.3.19 Les rôles et responsabilités doivent être répartis plus équitablement à l’intérieur de la Section des biens immobiliers à la suite de la création du poste de gestionnaire des biens immobiliers l’année dernière. Il *** d’intégrer un poste supplémentaire et les rôles et responsabilités du gestionnaire des biens immobiliers et de l’adjoint aux biens immobiliers ont été revus après un certain nombre de mois. Ce changement quant aux responsabilités a fait en sorte que l’adjoint aux biens immobiliers a dû s’occuper de tous les problèmes quotidiens d’entretien et de gestion du matériel. Le gestionnaire des biens immobiliers s’est chargée en grande partie de l’approvisionnement en provenance du Canada (chose que l’on évite dans la mesure du possible en raison des retards occasionnés par les douanes) et en raison du soutien à la passation des marchés. On a également à ce moment-là mis fin à la relation hiérarchique entre les deux postes. L’actuelle division du travail n’est pas équilibrée, une lourde charge étant imposée à l’adjoint aux biens immobiliers qui traite la plus grande partie des demandes des services à la clientèle et des commandes de travail. La charge de travail devra éventuellement être rééquilibrée conformément aux lignes traditionnelles de séparation des tâches où un employé s’occupe de l’entretien et l’autre de la gestion du matériel.

5.3.20 Au cours des deux dernières années, des travaux importants ont été réalisés à la résidence officielle et la plupart de ces travaux dérangeaient beaucoup le chef de la mission. Les résultats finals sont toutefois impressionnants : des biens immobiliers fonctionnels qui sont utilisés de manière efficace et pertinente par le chef de mission aux fins des activités d’accueil.

5.3.21 On a visité un certain nombre de logements du personnel et on a constaté qu’ils étaient convenables et bien entretenus. Les logements du personnel sont affectés conformément aux recommandations du Comité sur le logement. Il y a eu cette année un certain nombre de rajustements compensatoires des logements (RCN), lesquels visaient à combler des lacunes temporaires, ce qui a été fait. Bien que les problèmes d’entretien soient réglés très promptement, on devrait dresser un plan d’entretien préventif et prévoir des inspections annuelles de tous les biens immobiliers de la mission. Il est particulièrement important que la résidence officielle, un immeuble qui est la propriété de la Couronne, soit inspectée de fond en comble au moins une fois par année.

5.3.22 Bien que des contrôles des inventaires matériels soient en place, il faut aussi remplir les comptes de distribution. On devrait également dresser un plan de remplacement de l’équipement afin d’aider la mission à planifier ses dépenses au titre des immobilisations annuelles.

5.3.23 On a examiné le processus de cession et constaté qu’il était transparent et faisait l’objet d’une *** supervision de la part de l’AGC. On recourt à un encanteur privé et l’AGC participe à la détermination des biens à céder et de la soumission minimale acceptable. Durant l’examen du dossier, on n’a toutefois pas été en mesure de mettre la main sur les formulaires de rapport de cession (EXT369) qui avaient été approuvés par le chef de mission.

5.3.24 La mission n’inscrit actuellement pas les contrats dépassant 5 000 $ dans le Module de gestion du matériel du SGI. On a toutefois désigné un employé qui doit assumer ce rôle et dont la formation est prévue pour l’automne 2006.

Recommandations à l’intention de São Paulo

5.3.25 Au cours du prochain cycle de planification, les missions devraient rendre compte en toute exactitude de la situation actuelle du Brésil (c.-à-d. aucune autre croissance) dans les documents de planification des biens immobiliers, tels que le Plan de gestion des biens immobiliers de la mission (PGBIM) et le Plan de travail quinquennal de la Section de l’entretien et de l’exploitation des biens immobiliers (SRSF).

5.3.26 La mission devrait dresser un plan de travail d’entretien préventif, prévoyant des inspections annuelles de tous les biens immobiliers de la mission.

5.3.27 La mission devrait dresser un plan de remplacement des biens d’équipement.

5.3.28 La mission devrait veiller à ce que tous les comptes de distribution soient remplis.

5.3.29 Pour toutes les cessions, on devrait remplir les formulaires EXT369 et les faire approuver par le chef de mission.

Mesures prises par São Paulo et échéanciers

5.3.25 Le PGBIM rend compte des besoins d’espace. Toutefois, à la suite de la visite d’inspection, un bail a été signé en vue d’obtenir de l’espace supplémentaire et d’atténuer les pressions exercées sur São Paulo .

5.3.26 La mission travaille actuellement à élaborer un plan de travail d’entretien préventif qui sera mis en œuvre pendant l’exercice en cours.

5.3.27 La mission utilisera les données disponibles dans le compte de distribution afin de dresser un plan de remplacement des biens d’équipement qu’elle mettra en œuvre au cours du présent exercice.

5.3.28 En septembre 2006, la mission a rempli les comptes de distribution pour la Chancellerie, la Résidence officielle, tous les logements du personnel ainsi que le Dépôt de la mission.

5.3.29 Depuis octobre 2006, un processus est en place pour toutes les mesures visant les enchères et les cessions.

Rio de Janeiro

5.3.30 L’adjoint administratif répond quotidiennement aux besoins en biens immobiliers de Rio de Janeiro et celui-ci travaille sous la direction de l’AGC à São Paulo. L’AGA ou l’AGCA se rend chaque mois à Rio de Janeiro afin de régler, entre autres choses, les problèmes se rapportant aux biens immobiliers.

5.3.31 Comme il a été mentionné, le PGBIM doit rendre compte avec plus de rigueur de la croissance actuellement prévue du Canada au Brésil. La Chancellerie a atteint son seuil, et bien qu’il n’existe actuellement aucun plan en vue d’aménager un nouvel immeuble, la mission devrait être tenue au courant de l’état du marché local de location à des fins commerciales au cas où les circonstances changeraient. Le compte de distribution de la Chancellerie est en suspens et doit être rempli.

5.3.32 La mission a cherché activement une solution de rechange à SQ 6360007, le logement du personnel du gestionnaire de programme commercial, mais elle n’a pas encore trouvé de logement de remplacement convenable, c’est-à-dire conforme au plafond de location budgeté. Ce logement du personnel a connu des problèmes d’entretien et comme le contrat de location expire en janvier 2007, l’Équipe de vérification appuie la cession prévue par la mission. En l’absence de la Section des biens immobiliers de la mission, un contrat a été conclu avec un fournisseur de services afin qu’il réponde aux besoins d’entretien de ce logement. Il s’agit là d’une pratique exemplaire dans des petites missions, comme celle de Rio de Janeiro. Un tel contrat représente un moyen rentable de servir les clients lorsque les capacités internes ne le permettent pas.

Recommandations à l’intention de Rio de Janeiro

5.3.33 Au cours du prochain cycle de planification, les missions devraient rendre compte fidèlement de la situation actuelle du Brésil (c.-à-d. plus de croissance) dans tous les documents de planification des biens immobiliers, tel que le Plan de gestion des biens immobiliers de la mission (PGBIM) et le Plan de travail quinquennal de la Section de l’entretien et de l’exploitation des biens immobiliers (SRSF).

5.3.34 Le compte de distribution de la Chancellerie devrait être rempli.

5.3.35 La mission devrait trouver un logement de remplacement pour SQ 6360007.

Mesures prises par Rio de Janeiro et calendrier

5.3.33 On a mis à jour le PGBIM afin qu’il tienne compte de la situation qui prévalait en février 2007.

5.3.34 La mission a rempli le compte de distribution de la Chancellerie en avril 2007.

5.3.35 Après avoir visité 80 immeubles au cours des 18 derniers mois, la mission a trouvé qu’il s’agissait d’un appartement acceptable et le bail a été signé le 26 avril 2007.

5.4 Finances

5.4.1 La banque de la mission a récemment modifié la propriété et les services dispensés par la nouvelle entité font actuellement l’objet d’une surveillance étroite. Les AGC ont discuté des moyens à prendre pour simplifier les processus et ils examinent la possibilité d’unifier les comptes bancaires afin d’en réduire le nombre à l’intérieur du pays (en les faisant passer à sept au total)

Brasília

5.4.2 L’agent de gestion financière de Brasília est l’AGC (AS-06) et il est secondé par un comptable LE-07 et un assistant comptable LE-05. Le Bureau de Recife, auquel la mission prête un soutien financier, utilise une avance permanente pour les paiements non traités directement par la mission. Afin d’accroître leur efficacité, la mission et le bureau devraient revoir les paiements dans le but d’en transférer éventuellement un pourcentage plus important à la mission, de façon à permettre au bureau de fonctionner davantage selon un système de petite caisse.

5.4.3 Le Comité d’examen des marchés de service (CEMS) de la mission est formé du chef de mission et de l’AGC. Une pratique exemplaire pourrait consister à élargir la composition de ce comité afin d’y inclure deux autres employés canadiens, alors que le chef de mission se chargerait de l’examen final. Différents points de vue seraient ainsi exprimés lors des discussions ainsi qu’au Comité d’examen des marchés de service lors des absences du personnel.

5.4.4 Les comptes de la mission sont *** structurés et des processus et contrôles pertinents sont en place. Les pouvoirs de signature sont correctement exercés et la séparation des tâches permet un niveau de contrôle satisfaisant. Les rapprochements bancaires sont à jour et revus correctement par l’AGC et le chef de mission. Les budgets font l’objet d’une surveillance étroite aux fins de l’établissement des rapports et de la planification des soldes disponibles. La section remet à tous les gestionnaires de programme un rapport mensuel sur les voyages et les activités d’accueil, bien que d’autres rapports soient demandés de façon ponctuelle.

5.4.5 Bien que les processus et procédures en vigueur au sein de la mission soient considérés comme efficaces, on peut y apporter des améliorations en mettant en œuvre les recommandations suivantes.

Recommandations à l’intention de Brasília

5.4.6 La mission devrait examiner les paiements effectués par le Bureau de Recife et, dans la mesure du possible, transférer le processus à la mission de Brasília.

5.4.7 La mission devrait élargir la composition du Comité d’examen des marchés afin d’y inclure deux employés canadiens de plus.

5.4.8 Comme les chèques annulés ne sont pas retournés par la banque, la mission devrait photocopier tous les chèques signés dans l’intervalle et faire enquête auprès de la Banque quant à la possibilité d’utiliser des chèques en double.

5.4.9 En tant que mesure supplémentaire de contrôle des rapprochements bancaires, le relevé de compte original de la banque devrait être remis directement à l’AGC et non à la Section des finances.

5.4.10 Les paiements de loyer des logements du personnel qui vont au-delà de l’exercice ne devraient pas être dépensés immédiatement. On pourrait les traiter comme des biens payés à l’avance et la partie qui s’applique au nouvel exercice devrait être dépensée au cours de cette année.

5.4.11 Bien que les changements de fournisseurs et les documents et rapports SA soient approuvés avant d’être saisis, ceux-ci devraient être revus et approuvés chaque mois par l’AGC.

5.4.12 La Section des finances devrait conserver la documentation relative au dossier d’accueil et les agents devraient conserver les photocopies plutôt que l’inverse, comme c’est le cas actuellement.

5.4.13 Les journaux d’accueil devraient comporter plus de détails concernant le but de cette activité, sa contribution à l’atteinte des objectifs du programme et l’évaluation finale de l’événement.

5.4.14 La mission devrait mettre au point un mécanisme afin que le chef de mission puisse rembourser sa part personnelle d’articles tels que fournitures de nettoyage, services de câblodistribution et Internet.

Mesures prises par Brasília et échéanciers

5.4.6 Les factures dont le montant est élevé, tels que les frais de location et les frais de condominium, sont payées directement par la mission. L’avance opérationnelle permanente de Recife couvre les frais locaux qui ne peuvent être payés à distance, comme les services publics, l’entretien local, le nettoyage, l’acquisition de fournitures, etc.

5.4.7 La mission a déjà élargi le Comité d’examen des marchés afin d’y inclure l’AGCA et un autre employé canadien.

5.4.8 Mesures prises à compter d’avril 2007. Les chèques seront photocopiés après avoir été signés et ils seront classés dans la section des comptes accompagnés des pièces justificatives des paiements et de tous les documents à l’appui. La banque confirme qu’elle n’est pas autorisée à retourner les chèques annulés à la mission. La mission a demandé que des chèques en double soient émis à la mission. La banque n’est pas en mesure de produire de nouveaux chèques avant l’été 2007.

5.4.9 Mesure prise à compter du 1er avril 2007. La mission a communiqué avec la banque afin de demander que le relevé bancaire soit acheminé directement à l’AGC. La succursale de la banque opérant à la mission trois fois par semaine peut produire/imprimer des relevés bancaires conformément à la demande de l’AGC.

5.4.10 Mesure prise à compter de mars 2007

5.4.11 L’AGC examine et approuve tous les documents autres que les chèques saisis dans le SGI, tels que les SA, DZ et SD. Les formulaires de saisie sont préparés pour ces entrées. À la fin du mois, on produit un rapport sur toutes les entrées affectant FC63500 afin qu’il soit vérifié par l’AGC.

5.4.12 Mesure prise à compter du 1er avril 2007. Le Comité d’examen des marchés a été avisé de la recommandation de vérification et les originaux seront conservés par la Section des finances.

5.4.13 Mesure prise depuis le 1er avril 2007. Les employés canadiens ont été avisés de la recommandation de procéder à une vérification.

5.4.14 Mesure prise depuis le 1er octobre 2006. Le pourcentage a été déterminé de concert avec la Direction de la vérification (ZIV) et il est maintenant remboursé par le chef de mission.

São Paulo

5.4.15 L’agent de gestion des finances de São Paulo est l’AGC (AS-06) et il est secondé par un comptable LE-07 et un aide comptable LE-05. São Paulo assure le soutien financier aux missions de Rio de Janeiro et de Belo Horizonte.

5.4.16 Des processus et contrôles appropriés sont en place dans la Section des finances de São Paulo comme en témoignent les faits suivants :

• les pouvoirs de signature sont exercés correctement;
• une séparation suffisante des tâches existe de manière à permettre un degré suffisant de contrôle;
• les rapprochements bancaires sont à jour et correctement revus par la direction;
• les budgets font l’objet d’une surveillance étroite et ils sont présentés aux gestionnaires de programme;
• des contrôles sont en place concernant la réception des fonds et les paiements;
• les comptes de la mission sont bien structurés.

5.4.17 Bien que les processus et procédures en vigueur au sein de la mission soient considérés comme efficaces, on peut y apporter des améliorations en mettant en œuvre les recommandations suivantes.

Recommandations à l’intention de São Paulo

5.4.18 Comme les chèques annulés ne sont pas retournés par la banque, la mission devrait photocopier tous les chèques signés dans l’intervalle et faire enquête auprès de la banque quant à la possibilité d’utiliser des chèques en double.

5.4.19 À titre de mesure de contrôle supplémentaire du rapprochement bancaire, le relevé bancaire original devrait être remis directement à l’AGC et non à la Section des finances.

5.4.20 Bien que les documents SA soient signés aux termes de l’article 33 avant leur saisie, la mission devrait obtenir une deuxième signature sur les documents.

5.4.21 Les journaux d’accueil devraient comporter plus de détails concernant le but de cette activité, sa contribution à l’atteinte des objectifs du programme et l’évaluation finale de l’événement. Tous les documents connexes doivent également être joints.

5.4.22 Aux fins des reçus officiels :

• La Section des finances devrait émettre des reçus officiels au nom de l’individu qui soumet un dépôt pour traitement, plutôt qu’au nom de la section de l’individu.
• Lorsque l’argent comptant change de main, un reçu officiel doit être remis et le document d’échange devrait être signé par deux personnes après le calcul du montant remis au comptant.
• Les copies pertinentes des reçus officiels-non officiels devraient êtres remises en même temps que le formulaire de rapprochement consulaire.

5.4.23 La mission devrait mettre au point un mécanisme qui fasse en sorte que le chef de mission puisse rembourser sa part de dépenses personnelles telles que services de câblodistribution et d’Internet.

Mesures prises par São Paulo et échéanciers

5.4.18 Depuis octobre 2006, les missions utilisent des chèques avec copies conformes.

5.4.19 Le système électronique de la banque a limité l’espace dans le champ d’adresse et le destinataire ne peut désormais plus différencier le nom du titulaire du compte (consulat général du Canada). Par conséquent, il ne peut plus mettre en œuvre cette recommandation. Toute la correspondance de la banque qui n’a pas été déterminée comme se rapportant au compte personnel d’un autre employé canadien est livrée directement à l’AGC, quel qu’en soit le contenu, afin qu’il reçoive lui-même le rapprochement bancaire (ou qu’il soit reçu par l’AGCA en son absence).

5.4.20 Une deuxième signature est désormais obtenue pour tous les documents SA dans le rapport sur l’article 34/33.

5.4.21 Les agents fournissent des détails supplémentaires dans les rapports d’accueil, de même que dans tous les documents à l’appui.

5.4.22 Des reçus officiels sont émis conformément aux règles ministérielles.

5.4.23 Le chef de mission a remboursé les frais afférents à la câblodistibution TV depuis son arrivée et une partie des coûts Internet mensuels depuis la visite de vérification, conformément à la recommandation formulée.

Rio de Janeiro

5.4.24 Le modèle administratif de la mission de Rio de Janeiro est simple, un seul employé recruté sur place est affecté à l’administration (adjoint administratif, LE-06) et il ne prête son concours qu’à une petite mission. On pourrait également simplifier le processus de paiement afin d’en accroître l’efficience et de se conformer davantage à la politique financière. Rio de Janeiro effectue actuellement la plupart de ses paiements à partir d’un compte bancaire local et ce, en utilisant des chèques manuels. La signature de conformité à l’article 34 est apposée à Rio de Janeiro, un chèque manuel est préparé puis la documentation originale est envoyée à São Paulo aux fins de l’approbation aux termes de l’article 33 et du traitement dans le SGI. L’année dernière, le nombre de chèques manuels émis a augmenté d’environ 10 à plus de 45 par mois en moyenne. On recommande que les paiements normalement faits par virement électronique à partir de São Paulo n’utilisent que le compte bancaire de Rio de Janeiro pour des articles exceptionnels.

5.4.25 Un examen des réclamations liées aux voyages et aux activités d’accueil a indiqué que l’on devait faire preuve d’une plus grande précaution afin de veiller à ce que la documentation régionale soit jointe, de manière à justifier et valider les dépenses. De façon analogue, il est nécessaire de procéder à des évaluations plus serrées des activités d’accueil afin d’attester de façon satisfaisante du rapport qualité-prix et d’offrir une évaluation plus cohérente de chaque activité d’accueil, afin que les agents qui prévoient planifier des activités semblables dans l’avenir disposent de renseignements exacts à partir desquels ils puissent prendre des décisions.

Recommandations à l’intention de Rio de Janeiro

5.4.26 Les paiements devraient normalement être effectués par virement électronique à partir de São Paulo à la suite de l’approbation aux termes de l’article 34 à Rio de Janeiro et de l’article 33 à São Paulo .

5.4.27 La direction de la mission devrait faire preuve de plus de vigilance dans l’examen des demandes de remboursement pour activités d’accueil et voyages et s’assurer que la documentation originale est jointe, que les dépenses sont valides et qu’une évaluation plus détaillée est fournie.

Mesures prises par Rio de Janeiro et échéanciers

5.4.26 Des lignes directrices plus précises quant à savoir quels paiements peuvent être effectués à Rio de Janeiro ont été mises en œuvre depuis le 1er avril 2007 afin de réduire le nombre de transactions faites à partir de ce compte. Les lignes directrices touchant l’utilisation du compte bancaire de Rio de Janeiro prévoient les dispositions suivantes :
« Tous les paiements courants versés aux fournisseurs de Rio de Janeiro, y compris les dépenses du Bureau commercial de Belo Horizonte, seront effectués à partir de São Paulo, y compris sans toutefois s’y limiter : location, services publics, marchés de services et emplois d’urgence. Seuls les paiements exceptionnels seront effectués à partir du compte de Rio de Janeiro et peuvent être autorisés dans les situations suivantes : comptes en souffrance pour lesquels des amendes sont facturées quotidiennement après la date d’échéance; paiements devant être effectués immédiatement en raison de problèmes de santé ou de sécurité et les fournisseurs pour lesquels aucun renseignement bancaire n’est disponible. »

5.4.27 Les agents donnent des détails supplémentaires sur les rapports d’accueil de même que dans les documents justificatifs. Le chef de mission et l’AGC examinent tous les rapports sur les activités d’accueil.

5.5 Technologie de l’information

Brasília

5.5.1 Les opérations de gestion de l’information et de technologie de l’information sont effectuées par les professionnels des technologies de l’information du Service extérieur de la mission (FSITP) (CS-02) ainsi que par un professionnel de la technologie de l’information recruté à l’échelle locale (LEITP) (LE-07). Le FSITP prête aussi son soutien à São Paulo, Rio de Janeiro et Belo Horizonte. Le LEITP fournit un soutien administratif pour le système général de Belo Horizonte étant donné que ce bureau n’a pas un accès complet à SIGNET. Le FSITP fait des visites périodiques à toutes les missions relevant de sa responsabilité.

5.5.2 Le personnel de la mission a indiqué qu’il était satisfait des services reçus de l’équipe de TI et que les services de communication et d’administration des systèmes étaient convenables. Le LEITP traite la plus grande partie des demandes se rapportant à l’administration du système (SIGNET) alors que le FSITP, qui a des antécédents dans les télécommunications et qui n’a pas encore reçu de formation sur le Renouveau du modèle de soutien pour la technologie de l’information à l’étranger, est davantage axé sur les communications (MITNET). La division des tâches semble bien fonctionner au sein de la mission.

5.5.3 La mission ne dispose pas de plan de formation de TI officiel, bien qu’une formation soit dispensée au besoin. Afin d’être plus dynamique à cet égard, la mission pourrait faire un meilleur usage du LEITP, qui passe actuellement beaucoup de temps à encadrer les utilisateurs. Il pourrait participer plus activement à la détermination des lacunes à combler en matière de formation et des connaissances en matière de TI des utilisateurs. Ce rôle supplémentaire n’aurait pas d’incidences sur la mise en place uniforme des services de base du LEITP.

5.5.4 InfoBanque a été déployée dans la mission. Ce service n’est toutefois utilisé que sporadiquement puisque les autres ministères ne font pas partie du système. Idéalement, on devrait utiliser InfoBanque pour conserver les politiques, les procédures et documents clés d’intérêt commun pour la mission. Étant donné le personnel des autres ministères à Brasília, seuls les documents se rapportant directement au MAECI sont sauvegardés dans InfoBanque, ce qui limite sa fonctionnalité pour la mission.

Recommandation à l’intention de Brasília

5.5.5 On devrait encourager le LEITP à jouer un rôle plus actif dans l’élaboration du plan de formation de la mission en l’incitant à jouer un rôle plus actif dans la détermination des lacunes touchant la formation et les connaissances en TI des utilisateurs.

Mesure prise par Brasília et échéancier

5.5.5 Depuis janvier 2007, Rio de Janeiro et Belo Horizonte ont été réaffectées à partir des postes éloignés de São Paulo dans les régions de Brasília qui assument la responsabilité des aspects liés à l’administration du système. Le LEITP de Brasília a commencé à faire connaître les pratiques exemplaires touchant SIGNET aux clients et il continuera de le faire. De plus, un plan de formation global (y compris en TI) est mis en œuvre et l’objectif est de commencer à le mettre en œuvre à l’automne 2007. On a demandé aux gestionnaires de programme de déterminer les besoins précis de certains employés auxquels le LEITP peut prêter son soutien. Si l’on devait avoir besoin d’une formation plus en profondeur sur des applications précises, la mission envisagerait d’embaucher un expert-conseil afin qu’il donne des séances de groupe.

Recommandations à l’intention du Programme d’amélioration de la gestion de l’information (SXKB)

5.5.6 SXKB devrait examiner la possibilité d’élaborer un modèle d’InfoBanque qui répondrait mieux aux besoins et aux exigences en matière d’accès des autres ministères.

Mesure prise par SXKB et échéancier

5.5.6 Des mesures ont été déjà été prises pour donner suite à la recommandation :

1. On a travaillé avec l’ACDI afin de parvenir à une entente quant à l’utilisation du système d’InfoBanque pour les employés de l’ACDI à l’étranger.
2. On a travaillé avec CIC afin de parvenir à une entente sur l’utilisation du système InfoBanque pour les employés de CIC à l’étranger.
3. La stratégie de mise en œuvre du nouveau Programme d’amélioration de la gestion de l’information inclut l’ACDI et CIC dans les déploiements globaux.
4. Tous les autres ministères reçoivent désormais InfoBanque lorsque le programme d’amélioration de la gestion de l’information est mis en œuvre au sein de leur mission.
Mesure de suivi :
1. Poursuivre les discussions avec les autres ministères à la faveur des comités de gouvernance de la Direction générale de la gestion de l’information et de la technologie.

São Paulo

5.5.7 Les opérations de Gestion de l’information et de Technologie de l’information sont assurées par le LEITP de la mission (LE-08) sous la direction générale de l’AGC. Dans l’ensemble, les utilisateurs sont satisfaits des services qu’ils reçoivent de la Section de TI, ***. Le LEITP prête également son soutien à l’administration des systèmes à Rio de Janeiro avec le concours d’un adjoint au soutien (SSA), l’adjoint administratif.

5.5.8 Bien que le LEITP soit généralement occupé, sa charge de travail est gérable. Le LEITP pourrait s’occuper d’un plus grand nombre d’utilisateurs si certains des ETP prévus devaient être approuvés. Toutefois, si la croissance devait dépasser un certain seuil, il faudrait peut-être revoir les niveaux de la charge de travail. Dans l’avenir immédiat, la mission aura besoin d’un remplaçant officiel du LEITP puisque cela n’a pas encore été fait.

5.5.9 Plusieurs des systèmes de TI de la mission, tels que le Système de gestion des biens liés à la technologie de l’information (ITAMS) et le Système de gestion des dossiers de problèmes Remedy ne sont pas entièrement à jour. Bien que certaines raisons justifient l’existence de billets en attente dans Remedy, bon nombre des éléments pourraient être fermés. Étant donné l’actuel arriéré, le LEITP devra consacrer beaucoup de temps à régler ces problèmes. Les systèmes devraient être mis à jour de façon continue à mesure que de nouveaux événements se produisent et que l’on y apporte la touche finale. La mise à jour périodique de ces systèmes pourrait être incluse dans les objectifs du Programme de gestion du rendement du LEITP.

5.5.10 On a observé qu’un trop grand nombre d’employés avaient accès ***. En plus de loger *** est également situé dans cette salle, ce qui a pour effet d’augmenter le nombre d’employés qui doivent y accéder. Une fois que l’on aura agrandi les locaux de CIC comme prévu, on devrait prévoir de l’espace pour loger ***. Une quantité importante de matériel est également entreposée dans *** et doit en être retiré. On devrait restreindre l’accès ***.

5.5.11 InfoBanque a été déployée à la mission et São Paulo est confronté aux mêmes défis qu’à Brasília concernant son fonctionnement permanent. L’un des problèmes d’ordre technique est la sauvegarde des feuilles de calcul QuattroPro.

Recommandations à l’intention de São Paulo

5.5.12 La mission devrait désigner un remplaçant pour le LEITP et le former.

5.5.13 L’arriéré dans le ITAMS des missions et le système Remedy devrait être réglé. À l’avenir, le LEITP devrait suivre la pratique exemplaire qui consiste à mettre à jour ITAMS au fur et à mesure que les éléments sont achetés et cédés, et fermer les billets Remedy dès que la question est réglée. On devrait en outre inclure la mise à jour périodique de ces systèmes dans les objectifs du Programme de gestion du rendement du LEITP.

5.5.14 On devrait éliminer le matériel entreposé dans le ***.

5.5.15 L’accès *** devrait être restreint ***.

Mesures prises par São Paulo et échéanciers

5.5.12 Position de remplaçant du LEITP désigné, formation en attente.

5.5.13 On a réglé l’arriéré conformément à SXSZ (Soutien technique de TI).

5.5.14 Le matériel ne se rapportant pas à la fonction de LEITP a été retiré du ***.

5.5.15 Accès *** restreint. En raison de problèmes techniques, aucun délai n’a été fixé pour retirer l’équipement ***. Nous avons été avisés par l’Administration centrale de CIC qu’il était nécessaire de disposer d’une salle IDACS protégée avec accès limité (c.-à-d. sans employés recrutés sur place) et air climatisé 24 heures par jour, 7 jours sur 7. Il n’existe aucune salle hormis le ***. Nous tenterons de régler ce problème dans le cadre du projet d’élargissement de la mission qui est actuellement en cours.

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Date de modification :

2012-11-01