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Vérification du Haut-commissariat du Canada Colombo

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(Octobre 2007)

Table des matières

Sommaire

Les programmes des relations générales (RG), d’expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et d’administration à Colombo ont fait l’objet d’une vérification du 5 au 8 mars 2007. Leur dernière vérification remontait à mars 1997. Le haut-commissariat à Colombo est une mission de taille moyenne comptant 11 employés canadiens (EC) et 53 employés recrutés sur place (ERP). Un des rôles clés de la mission est de fournir son soutien aux programmes d’envergure de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et de l’Agence canadienne de développement international (ACDI) au Sri Lanka.

Le milieu local est difficile, caractérisé par les répercussions du tsunami de 2005, ***. Outre la question de la sécurité personnelle, la direction de la mission s’inquiète de plus en plus de l’état de délabrement de la chancellerie, qui est une propriété de l’État. Ce sujet continuera d’être le centre d’attention dans un avenir proche, car on vient juste d’amorcer les efforts en vue de trouver une solution à long terme à ce problème de biens immobiliers.

La mission subit actuellement des pressions sur le plan des ressources humaines, ce qui entrave la prestation des programmes. Cependant, grâce à l’arrivée imminente d’un gardien de sécurité militaire (GSM) et grâce à l’élargissement des responsabilités des postes des ERP, la direction devrait pouvoir alléger la plupart des pressions liées à la charge de travail actuelle. L’absence de soutien administratif au sein du Programme des RG constitue une difficulté que la mission ne peut pas résoudre et qui détourne l’attention des EC, les empêchant de se concentrer sur la réalisation des objectifs stratégiques. La vacance prochaine du poste d’adjoint au délégué commercial, et son redéploiement possible, pourrait exacerber la situation, car les RG, l’EIA et le chef de mission (CDM) ne pourraient plus compter sur un soutien administratif local.

Étant donné le volume de travail du Programme des RG, le CDM travaille en étroite collaboration avec l’agent politique, qui occupe aussi les fonctions de gestionnaire du programme d’EIA (0,25 équivalent à temps plein). Parmi les plus hautes priorités, mentionnons la surveillance, et le compte rendu qui en sera fait, de la rupture de l’accord de cessez-le-feu entre le gouvernement du Sri Lanka et les Tigres de libération de l’Ealam tamoul, ***. Les ressources du Programme ont fluctué au cours des deux dernières années et, à l’heure actuelle, les RG n’ont plus de soutien administratif et ne disposent plus de l’expertise locale pour communiquer efficacement avec la communauté sri lankaise. Disposant seulement de 0,75 ETP, la Section des RG n’a pas les ressources appropriées pour réaliser les objectifs établis dans la stratégie par pays. Au niveau tant de la mission que de la direction générale géographique, on constate la nécessité d’harmoniser les objectifs stratégiques avec les ressources disponibles.

L’effectif du Programme d’EIA est composé d’un délégué commercial (DC) et d’un adjoint au délégué commercial (ADC), l’agent politique exerçant aussi les fonctions de gestionnaire du programme. Il faudrait que l’agent politique puisse jouer ***, en tenant des réunions hebdomadaires, en assurant une surveillance continue des progrès réalisés par rapport au plan d’activités d‘EIA et en veillant à ce que les secteurs prioritaires reçoivent l’attention voulue et que les tâches soient bien réparties entre le DC et l’ADC. Pour justifier les ressources actuelles, la Section doit s’assurer qu’elle accorde une plus grande attention aux résultats, et pas seulement aux activités; elle doit pour ce faire définir plus rigoureusement les priorités d’EIA et établir des objectifs appropriés. Même si à court terme il faut augmenter la participation des EC au programme commercial, les ressources consacrées à l’EIA doivent être rationalisées à long terme. Étant donné les intérêts commerciaux relativement faibles du Canada et les obstacles pour faire affaires au Sri Lanka, on devrait examiner le niveau des ressources attribuées à l’EIA et son cadre de mise en œuvre et explorer la possibilité d’adopter une approche régionale axée sur les secteurs.

Ces dernières années, le Programme consulaire a dû s’occuper de situations de crise, comme le tsunami et le déplacement interne dans la péninsule de Jaffna. Le besoin constant de recruter des coordonnateurs d’urgence pour son réseau est l’une des difficultés majeures du Programme, étant donné qu’il y a un mouvement considérable de Canadiens venant au Sri Lanka ou en partant. La zone d’accréditation du Programme comprend les Maldives. Au rang des processus à améliorer, on a noté le besoin de s’assurer que deux EC soient témoins de l’inventaire des reçus et du décompte des passeports, et que l’inventaire des sceaux fasse l’objet d’un rapprochement régulier. En conformité avec les pratiques exemplaires observées dans d’autres missions dirigées par un seul agent-gestionnaire consulaire (AGC), il faudrait passer en revue le rôle de l’adjoint au CDM pour déterminer s’il est possible d’y ajouter le rôle de remplaçant EC pour les activités consulaires. Une telle structure allégerait effectivement les pressions liées à la charge de travail de l’AGC et faciliterait les absences à court terme.

Malgré la lourde charge de travail au sein du Programme d’administration, le personnel a indiqué que le milieu de travail *** et que, depuis l’arrivée du nouvel AGC, on avait constaté un certain nombre de changements ***, auxquels le CDM souscrit ***. Le Programme fonctionne *** compte tenu du contexte difficile, même si des améliorations ou des modifications à certaines procédures seraient profitables aux sections des finances, des biens et des technologies de l’information. Le fait qu’il n’y ait pas eu de mise à jour du Guide de l’ERP ni des programmes d’avantages sociaux est une grande source de préoccupation pour le personnel et la direction. On a formulé des recommandations pour améliorer les communications, les procédures et la documentation des actions de la Section des ressources humaines afin de régler des problèmes passés ayant trait au manque de transparence et de cohérence en matière de dotation du personnel, ce qui avait nuit au moral des ERP.

Soixante-deux recommandations sont formulées dans le présent rapport; 58 d’entre elles s’adressent à la mission et les 4 autres, à l’Administration centrale (AC). Pour chacune, la direction a réagi en indiquant les mesures ou les décisions prises ainsi que celles qu'elle comptait appliquer. La direction a déclaré que 48 des 62 recommandations ont été mises en application. Pour les 12 autres, elle a mentionné les initiatives en cours ou les mesures proposées.

Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La vérification consistait notamment à examiner la gestion de la mission, le Programme des relations générales (RG), le Programme d'expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme d'administration.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les mécanismes de contrôle de la gestion et les systèmes, procédures et activités qui caractérisent chaque programme;
  • déterminer les degrés de conformité aux lois, règlements et politiques en vigueur;
  • évaluer la fiabilité et l’adéquation de l’information qui conditionne la prise de décision et à laquelle on a accès dans le cadre de la responsabilisation;
  • veiller à ce que les ressources soient judicieusement utilisées et à ce que les ministères obtiennent la juste contrepartie de leur contribution;
  • formuler des recommandations, lorsque c’est justifié, visant à améliorer l’économie, l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’élément central et la portée des travaux sur place sont fondés sur l’évaluation de l'importance relative et des risques connexes. Cette évaluation est effectuée au moyen de communications avec les directions générales de l'AC et, notamment, d’exposés effectués par la direction hiérarchique et les directions générales fonctionnelles, ainsi que d'un examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission, des conclusions de la vérification antérieure, et d'une analyse des tendances et des questions systémiques récurrentes.

Pendant la vérification, les questions sur lesquelles porte la vérification et les champs d’enquête sont précisés à partir de l'information rassemblée dans le cadre d'entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programme, d'une réunion avec le comité des ERP, d'entrevues individuelles avec les membres du personnel et des résultats de l'examen d'autres documents. Le niveau des travaux de vérification d'un domaine donné est donc fondé sur les questions et l'information dégagées à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la gestion de la mission ou de ses activités.

Fiche documentaire des ressources de la mission

Ressources matérielles
BiensLoués par l’ÉtatPropriétés de l’État
Chancellerie1
Résidence officielle1
Logement du personnel10*1
Véhicules7
*Ce nombre passera à 11 avec l’arrivée d’un GSM à l’été 2007.

 

Informations financières 2006-2007
Budget d’exploitation (N001)794 345 $
Budget des immobilisations (N005)150 920 $
Budget des salaires des EC (N011)6 800 $
Budget des salaires des ERP (N012)428 399 $
Total1 380 464 $

 

Organigramme pour les missions

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le haut-commissariat à Colombo est une mission de taille moyenne comptant 11 employés canadiens (EC) et 53 employés recrutés sur place (ERP). Son rôle consiste en grande partie à fournir de l’aide aux programmes de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et de l’Agence canadienne de développement international (ACDI) au Sri Lanka. Le milieu local est difficile, caractérisé par les répercussions du tsunami de 2005, ***. Il y a donc eu des conséquences négatives ***, ce qui a compliqué d’autant plus la réalisation des activités de la mission.

1.1.2 Outre ***, la direction de la mission s’inquiète des problèmes croissants liés au délabrement de la chancellerie, qui est une propriété de l’État. C’est un sujet dont il faudra se préoccuper dans un avenir proche, alors que la Direction générale des biens (SRD) vient tout juste de se pencher sur la recherche d’une solution à long terme. Afin d’accélérer ce processus et d’offrir un milieu de travail convenable au personnel, la mission et la Direction générale de l’Asie du Sud et du Sud-Est (RAD) doivent accorder à cette question leur attention continue.

1.1.3 Au moment de la vérification, la mission subissait des pressions sur le plan des ressources humaines, qui avaient une incidence sur l’exécution du programme. Une partie de ces pressions devraient disparaître avec l’arrivée du gardien de sécurité militaire (GSM), l’élargissement du rôle du personnel de soutien et l’augmentation de l’indépendance des ERP. L’arrivée du GSM *** devrait considérablement libérer le temps que l’agent-gestionnaire consulaire (AGC) consacrait auparavant à des activités touchant la ***. Outre le nouveau poste lié à la sécurité, la mission doit chercher des moyens de mieux utiliser ses ressources de base actuelles. Par exemple, on pourrait former l’adjoint au chef de mission (CDM) pour qu’il puisse fournir un soutien consulaire d’urgence à l’AGC, ce qui constitue une pratique exemplaire dans les autres missions ayant un seul AGC. Ces mesures devraient suffisamment libérer l’AGC pour qu’il puisse fournir un encadrement accru, qui mènera éventuellement à la délégation d’une plus grande part de responsabilités aux ERP.

1.1.4 Le manque de soutien administratif fourni au Programme des relations générales (RG) est un problème relevant des ressources humaines qui échappe à la volonté de la mission; la section 2.2.1 du présent rapport en fait un examen plus détaillé. Le Programme en ressent le contrecoup, car il ne peut pas consacrer l’attention adéquate à la réalisation des objectifs stratégiques, comme il est indiqué dans la stratégie par pays actuelle. L’absence de soutien administratif fourni par un ERP entrave également les connaissances locales nécessaires pour sensibiliser efficacement la communauté sri lankaise. La direction de la mission s’est montrée désireuse d’élargir le rôle de l’adjoint au délégué commercial pour qu’il soit possible de fournir une aide aux RG. Toutefois, après la vérification, le départ de l’adjoint au délégué commercial a créé un poste vacant à combler. Selon la procédure, c’est l’AC qui envisagera la réaffectation à ce poste. En cas de réaffectation, la mission n’aura plus de soutien administratif (ERP) fourni au CDM et aux activités de RG et d’expansion internationale des affaires (EIA). Ce serait particulièrement problématique si l’on veut organiser des activités de sensibilisation. Afin d’optimiser les ressources dans les cas de réaffectation des EC à l’étranger, il faut qu’ils reçoivent un soutien approprié. La solution idéale serait de partager les services d’un adjoint; toutefois, en raison de la nature indépendante des processus d’affectation des ressources des RG et du délégué commercial par l’AC, ce partage n’est pas facilement envisageable.

1.1.5 La mission a une structure de comités bien établie. Le comité de gestion de la mission (CGM) se réunit toutes les semaines et sert de forum d’échange d’informations, de discussions et de prise de décision. On tirerait meilleur parti du CGM s’il servait à discuter de problèmes touchant l’ensemble de la mission et les domaines de collaboration entre programmes, laissant à des forums plus petits le soin de discuter de sujets propres au programme. À titre de pratique exemplaire, on devrait distribuer les procès-verbaux des réunions du CGM à tout le personnel pour s’assurer que tous sont au courant des décisions, des priorités et des activités de la direction. Il y a en place un comité d’examen des marchés ainsi qu’un comité de classification, un comité de logement, un comité de site Web, un comité de santé et de sécurité au travail et un comité social. La mission a également désigné des coordonnateurs des langues officielles, de la formation et de l’environnement.

1.1.6 Le comité des ERP rencontre l’AGC et le CDM sur demande. Au rang de ses pratiques exemplaires, la direction devrait prévoir la tenue de réunions périodiques avec le comité pour s’assurer que tous deux sont au courant des problèmes et des préoccupations. L’équipe de vérification a rencontré le comité et, comme dans le cas de beaucoup de missions, l’une des questions principales qui ont été soulevées touchait le Guide des avantages sociaux périmé de l’ERP et la nécessité de réviser les avantages sociaux. Voici d’autres sujets qui ont été abordés :

  • Le long délai pour inscrire les ERP au fonds de prévoyance/de fiducie contributif des employés (plus de quatre ans);
  • L’intérêt exprimé par les membres du personnel pour que leurs salaires leur soient payés en dollars canadiens ou un montant équivalent dans la devise du pays;
  • Révision de la politique de transport de la mission après les heures de travail pour qu’elle soit appliquée plus tôt en soirée;
  • L’absence de transparence dans les mesures antérieures concernant la dotation du personnel et le manque d’information cohérente sur ce sujet fournie par les équipes de direction passées.

1.1.7 La dernière version approuvée du Guide de l’ERP de la mission a été publiée en 1997 et, en raison des contraintes sur le plan des ressources au sein de la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD), l’examen des avantages sociaux requis ne s’est pas produit. Tout comme dans d’autres missions, le fait que le Guide de l’ERP et le programme des avantages sociaux ne soient pas à jour constitue un grand sujet de préoccupation chez le personnel et la direction, ce qui écarte leur attention de la poursuite des objectifs stratégiques. À la suite de la vérification, HLD a indiqué qu’elle élaborait une nouvelle stratégie pour aborder la question, restée en suspens, de l’examen des avantages sociaux et du Guide périmé.

1.1.8 Le conseiller principal en matière de harcèlement et de divulgation interne de la Direction des valeurs et de l’éthique (ZVE)s a accompagné l’équipe de vérification et a fait des exposés au personnel sur les valeurs et l’éthique. Parmi les sujets qui intéressaient tout particulièrement les ERP, mentionnons le harcèlement en milieu de travail et les mécanismes de recours. Pendant ces exposés, la direction de la mission a été invitée à faire preuve de vigilance pour favoriser la communication ouverte avec l’ensemble du personnel, y compris les ERP, afin que, dès les premiers signes, il soit fait état de tout dilemme éthique ou de toute situation de harcèlement potentiel, avant qu’ils ne dégénèrent. À titre de pratique exemplaire, la mission pourrait ajouter à son processus de permutation une séance d’information sur les valeurs et l’éthique à chaque automne, de sorte que tous les membres du personnel (nouveaux ou en poste) soient au courant des politiques et procédures.

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.9 La direction de la mission devrait élargir les rôles des membres du personnel de soutien et augmenter l’indépendance des ERP. Voici les mesures qu’il faudrait prendre :

  • Faire participer le prochain GSM à tous les aspects des activités touchant la sécurité;
  • Redéfinir le rôle de l’adjoint (EC) au CDM pour y inclure des activités consulaires ponctuelles;
  • Fournir une formation et un encadrement plus soutenus afin de faciliter une plus grande délégation aux ERP.

1.1.10 La mission, en consultation avec la Direction de l’Asie du Sud et du Pacifique (RAD) et la Direction des relations commerciales avec l’Asie et l’Océanie (WOA), devrait continuer de fournir du soutien administratif au Programme des RG en élargissant le rôle de l’ADC ou en créant un poste d’adjoint ou de secrétaire social aux RG.

1.1.11 Le CGM devrait se pencher davantage sur les questions touchant la mission et sur les domaines de collaboration entre programmes, et laisser les discussions sur les programmes spécifiques à des forums plus petits. Les procès-verbaux du CGM devraient être distribués à tout le personnel, selon les besoins.

1.1.12 Le CDM et l’AGC devraient établir un calendrier de réunions périodiques avec le comité des ERP, de préférence des réunions trimestrielles.

1.1.13 Tous les ans, la direction devrait renforcer l’importance des valeurs et de l’éthique dans un cadre officiel. Pour ce faire, elle pourrait présenter des aperçus et un forum de discussions ouvertes qui aurait lieu au début de l’automne, coïncidant avec l’arrivée des nouveaux EC. Cela permettrait de s’assurer que tous les EC et ERP ont la même compréhension des attentes de la direction à l’égard des valeurs et de l’éthique en milieu de travail.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.1.9 Le GSM est arrivé à la mission *** et a participé à tous les aspects des activités liées à la sécurité. La direction de la mission redéfinira le rôle de l’adjoint (EC) au CDM pour y inclure des activités de soutien consulaire d’urgence à l’été 2008. Entre-temps, l’adjoint administratif (ERP) assumera les fonctions consulaires d’urgence et participera à une formation consulaire à Ottawa à la fin de septembre 2007. L’AGC fournit une formation et un encadrement à divers membres du personnel des sections des services de gestion et consulaires afin de faciliter une plus grande délégation des responsabilités aux ERP. Il s’agit d’un processus continu qui a déjà servi à améliorer, en quelques mois, la façon dont le personnel s’acquitte de ses fonctions, car on a pu constater une baisse du nombre de demandes présentées à l’AGC pour qu’il exerce le pouvoir qui lui est investi afin de trancher une question courante.

1.1.10 On a rejeté l’examen du secteur lié à la stratégie par pays dans le cadre de la demande présentée par la mission visant à augmenter les ressources de la Section des RG. En réponse, la mission a proposé une solution hybride qui prévoit la révision de la classification de l’ADC (EC), qui passe du niveau 5 à 6, pour traiter des questions de diplomatie ouverte, de communications et de planification qui cadrent avec les priorités du gouvernement du Canada au Sri Lanka afin de refléter un plus grand niveau de responsabilités quant aux secteurs réactifs et un plus grand degré d’autonomie quant à la prestation des services aux clients du SDC. Cette proposition a été approuvée par le comité de classification de la mission et a été soumise à l’AC pour approbation. La mission a obtenu un accord de principe de WOA et attend la confirmation finale de la Direction des opérations mondiales (WMM). La mission réitérera sa demande visant à créer un poste d’adjoint ou de secrétaire social aux RG durant le prochain cycle de stratégie par pays. L’absence de soutien administratif aux RG demeure un obstacle majeur à la réalisation de résultats qui s’alignent sur nos objectifs stratégiques.

1.1.11 Recommandation mise en oeuvre. La mission a adopté depuis une nouvelle structure de gestion qui prévoit l’alternance des réunions du CGM et du comité des opérations. Les réunions du CGM sont maintenant exclusivement centrées sur les questions de gestion à l’échelle de la mission, tandis que les réunions du comité des opérations (concernant tous les EC) portent sur les développements politiques continus et l’architecture de programme, qui présentent un intérêt pour la mission dans son ensemble. Les procès-verbaux du CGM sont accessibles à tout le personnel, selon les besoins.

1.1.12 Recommandation mise en oeuvre. Le CDM et l’AGC ont convenu d’un calendrier de réunions trimestrielles avec le comité des ERP, à partir du 1er octobre 2007.

1.1.13 Le CDM a renforcé l’importance des valeurs et de l’éthique auprès de tous les EC au comité des opérations, après l’arrivée des nouveaux EC, et il en fera de même avec tous les ERP durant la prochaine réunion trimestrielle au début d’octobre 2007. Le CDM a souligné auprès de tous les gestionnaires qu’ils devaient montrer l’exemple, leur rappelant l’importance de prendre des mesures pour éviter les situations de conflits d’intérêt perçus ou réels.

Recommandation à l’intention de HLD

1.1.14 Dès l’élaboration de la stratégie de HLD visant l’examen et le guide des avantages sociaux, le processus et l’échéancier devraient être communiqués à toutes les missions pour que la direction et la communauté des ERP soient au courant des mesures en cours. HLD devrait aussi présenter des mises à jour périodiques aux missions, de sorte que la direction et le personnel soient informés de la mise en oeuvre de la stratégie.

Mesure prise par HLD et échéancier

1.1.14 Dans le cadre de la stratégie mondiale pour les deux prochaines années, avec le concours de quelques cabinets de consultation choisis, HLD entreprendra l’examen des guides de toutes les missions et en révisera la présentation. Elle veillera également à mettre en place un processus pour mettre à jour le contenu du guide. À cette fin, elle a envoyé une première communication aux missions le 13 juin 2007 pour leur demander des renseignements sur les changements apportés récemment aux lois locales ainsi que des données statistiques sur l’ensemble des ERP. Ces renseignements serviront à la révision du guide.

En 2007-2008, on confiera à un cabinet de consultation la tâche de faire l’examen des avantages sociaux et de produire des guides pour 67 pays choisis. Ce projet sera divisé en deux parties, selon une répartition géographique définie par des critères déterminés. Le guide des avantages sociaux de Colombo date de février 1997. La première partie a été mise à jour en avril 2004, et la deuxième partie est en suspens. L’étude est prévue durant la seconde phase du projet. Celle-ci devrait se terminer à la fin de 2009.

Dès qu’un contrat sera attribué, les missions seront avisées de la date de début de l’étude. En plus de ce premier avis, HLD informera périodiquement les missions des progrès du projet d’examen du guide au moyen du communiqué de HLD, publié tous les trois mois. Entre-temps, on conçoit une nouvelle stratégie plus conviviale pour veiller à la mise à jour des guides des missions et pour s’assurer que les guides nouvellement élaborés soient mis à jour.

Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme des relations générales (RG) est dirigé par un PM-05, occupant un poste de FS-02, ***. On avait tenté de réviser la classification pour en faire un poste de FS-03, mais au moment de la vérification aucune décision finale n’avait été prise. Le CDM collabore étroitement avec l’agent politique qui, en fonction du financement disponible, est secondé par un employé à temps partiel, recruté en raison d’une urgence. L’agent politique assume aussi le rôle de gestionnaire de programme (0,25 ETP), Expansion internationale des affaires (EIA), et il est responsable de la supervision du travail du délégué commercial (DC) et de l’adjoint au délégué commercial (ADC) recrutés sur place. À l’heure actuelle, toutefois, l’agent consacre la majorité de son temps à surveiller, pour ensuite en faire un compte rendu, la rupture de l’accord de cessez-le-feu entre le gouvernement du Sri Lanka et les Tigres de libération de l’Ealam tamoul, ***. La Section est dotée d’un fonds discrétionnaire de la mission de 5 200 $ et d’un budget d’accueil de 4 000 $ et elle est accréditée auprès des Maldives.

2.1.2 Voici les objectifs stratégiques de la mission en rapport aux activités des RG, qui ont été mis à jour après la rupture de l’accord de cessez-le-feu :

  • Contribuer aux efforts généraux déployés pour parer l’escalade des hostilités et la chute vers un état en déroute;
  • Appuyer l’élaboration de mécanismes de résolution de conflits et de gestion de crise et y contribuer;
  • Promouvoir l’adhésion aux droits de la personne internationaux et au droit humanitaire, tant sur le plan bilatéral que dans les tribunes internationales.

2.2 Ressources et planification stratégique

2.2.1 La fluctuation des ressources ces deux dernières années a eu une incidence sur les activités de la section. À la suite du tsunami de décembre 2005, un agent de service temporaire a été affecté à Colombo pour renforcer les efforts de reconstruction. En réalité, cependant, cet agent a été intégré aux opérations générales de la mission et, lorsque ses fonctions temporaires ont pris fin, l’impact sur la mission a été plus grand que prévu. De plus, le redéploiement de l’agent de l’ACDI a aussi influé sur les activités, étant donné que le Programme des RG avait pu compter sur l’aide administrative à temps partiel de l’adjoint au programme de l’ACDI, dans le cadre d’un arrangement informel. Par conséquent, le Programme des RG n’a plus de soutien administratif et ne dispose plus de l’expertise locale pour communiquer efficacement avec la communauté sri lankaise.

2.2.2 Disposant seulement de 0,75 ETP, la Section des RG n’est pas dotée des ressources adéquates pour réaliser les objectifs établis dans la stratégie par pays. C’est pourquoi les activités sont principalement centrées sur la liaison avec des missions qui partagent les mêmes vues ***, et la préparation de rapports sur ces questions. Cependant, on ne sait pas vraiment comment le Canada peut jouer un rôle plus efficace dans d’autres domaines, surtout dans la prévention de l’escalade des hostilités. Au niveau de la mission et du programme, il faut entreprendre un exercice de planification annuelle pour définir plus en détail les objectifs stratégiques de la mission à la lumière des ressources dont elle dispose. Ce plan devrait inclure une utilisation plus stratégique des fonds discrétionnaires de la mission et explorer des voies pour mieux tirer parti du programme considérable de l’ACDI pour les activités d’affaires publiques. Parallèlement, au niveau de la direction générale géographique, on pourrait envisager de réviser la stratégie par pays pour s’assurer que les objectifs sont réalisables compte tenu des ressources de la mission.

Recommandations à l’intention de la mission

2.2.3 La mission devrait élaborer un plan de RG pour mettre en oeuvre ses objectifs stratégiques et pour établir des attentes et des priorités en fonction des ressources disponibles.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.2.3 Le nouveau gestionnaire de programme des RG a examiné de nouveau les objectifs établis dans la stratégie par pays et a relevé des priorités qui sont réalisables et dont l’impact sera des plus forts, conformément aux valeurs de base de notre gouvernement. Après cette étape, il élaborera un plan de travail pour opérationnaliser ses objectifs stratégiques à la lumière des ressources disponibles au 31 octobre 2007.

Recommandation à l’intention de RAD

2.2.4 La Direction générale de l’Asie du Sud et du Sud-Est (RAD), en consultation avec la mission, devrait réexaminer la stratégie par pays pour s’assurer que les objectifs fixés et les attentes de l’AC tiennent compte des ressources de la mission.

Mesure prise par RAD et échéancier

2.2.4 RAD accepte la recommandation et attend avec impatience le prochain processus annuel de stratégie par pays pour continuer d’harmoniser les objectifs avec les ressources. Entre-temps, dans le cadre de l’examen stratégique, la dotation en ressources humaines de la mission à Colombo fait l’objet d’une évaluation, au même titre que les autres missions; les résultats devraient être connus à la mi-septembre 2007.

Programme d’expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 La fonction d’expansion internationale des affaires (EIA) de la mission est dirigée par un délégué commercial (DC) LE-09 et un adjoint au délégué commercial (ADC) LE-05. L’agent politique canadien fait également office de gestionnaire de programme (GP) de l’EIA (0,25 ETP). Le CDM prend une part active au Programme : il fournit ses commentaires sur les exercices de planification, assiste à des activités et participe à des délégations commerciales. Le budget du Programme comprend un Fonds pour services aux clients (FSC) de 5 000 $, des crédits de 3 000 $ pour l’accueil et de 11 200 $ pour les déplacements.

3.1.2 Les statistiques commerciales montrent un niveau d’importation stable au Canada en provenance du Sri Lanka, s’élevant à environ 104 millions de dollars ces trois dernières années, notamment de vêtements, de textiles, de caoutchouc, de thé, de machines et de produits céramiques. Durant la même période, les exportations canadiennes à destination du Sri Lanka ont considérablement augmenté, passant de 44 millions de dollars en 2004 à 236 millions de dollars en 2006. La plupart de ces exportations, toutefois, sont attribuables à un seul contrat à long terme conclu entre une multinationale et la Commission canadienne du blé, pour l’exportation de blé, valant environ 200 millions de dollars par an. On exporte aussi vers le Sri Lanka de l’amiante, des légumineuses, des machines et des matières plastiques.

3.2 Gestion du Programme

3.2.1 Les récents événements, comme la rupture de l’accord de cessez-le-feu et le manque de soutien administratif pour le Programme, ont restreint la participation de l’agent politique au Programme d’EIA. Néanmoins, ce dernier devrait exercer un rôle *** plus régulièrement. Il faut tenir des réunions hebdomadaires avec les deux ERP de la Section de l’EIA pour s’assurer que les activités appuient les objectifs et les priorités stratégiques établis dans la stratégie par pays et le plan d’activités de l’EIA.

3.3 Planification et opérations

3.3.1 Le plan d’activités de l’EIA est conçu par le DC en faisant fond sur l’orientation stratégique indiquée par l’agent politique ainsi que sur les consultations avec le CDM. La stratégie liée à l’EIA n’a pas été formulée sous forme de plans de travail pour le DC et l’ADC, et WIN Exports n’a pas été utilisé de façon régulière. Les rôles et les responsabilités au sein de la Section sont répartis selon une approche plus traditionnelle, contraire à l’évolution du rôle de l’ADC. En outre, ***, le DC a dû consacrer du temps à des demandes de secteurs non prioritaires. La direction doit profiter de la mise à jour des descriptions de poste pour réaffecter les rôles et les responsabilités au sein de la Section et pour s’assurer que les secteurs prioritaires relèvent du DC et les secteurs non prioritaires, de l’ADC. Ces rôles et responsabilités pourraient être modifiés en fonction des résultats de la recommandation 1.1.9.

3.3.2 La Section se concentre actuellement sur les activités plutôt que sur les résultats. Pour justifier les ressources actuelles, elle devrait accorder plus d’importance aux résultats et ne pas être uniquement axée sur les activités. Pour y arriver, elle doit définir les priorités d’EIA avec plus de rigueur, accroître la participation du GP aux activités courantes et ajouter le suivi des occasions d’affaires au rang des activités clés.

3.3.3 Alors qu’à court terme il faut augmenter la participation des EC au programme commercial, à long terme, il faut rationaliser les ressources consacrées à l’EIA. Le Sri Lanka est classé parmi les derniers pays dans la liste des intérêts commerciaux du Canada et, à l’exception des biens de consommation, c’est un milieu où il est difficile de faire affaires. Ces facteurs peuvent remettre en question le niveau des ressources attribuées à l’EIA au Sri Lanka. Pour améliorer l’orientation stratégique et pour mieux établir les priorités, on doit envisager d’appliquer au Sri Lanka et à l’Inde un modèle régional axé sur les secteurs, semblable à celui qui est utilisé en Afrique.

Recommandations à l’intention de la mission

3.3.4 La Section de l’EIA devrait définir ses secteurs prioritaires avec plus de précision et élaborer des plans de travail pour le personnel afin de s’assurer que les travaux entrepris de façon proactive s’alignent sur les priorités stratégiques clés.

3.3.5 La Section de l’EIA devrait régulièrement faire le suivi des occasions d’affaires avec les clients pour faciliter la mesure des résultats.

3.3.6 Le GP devrait se réunir avec le personnel d’EIA toutes les semaines pour passer en revue les activités, établir les priorités, surveiller l’utilisation de WIN Exports et faire le suivi des résultats.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.3.4 La Section de l’EIA a examiné ses secteurs prioritaires et les a redéfinis avec plus de rigueur, les divisant en agroalimentaire (graines, légumes secs et génétique) et électricité (équipement électrique). Le DC assumera désormais la responsabilité de toutes les demandes concernant ces deux secteurs prioritaires. Le nouveau GP travaillera en collaboration avec le DC et l’ADC nouvellement recruté à l’élaboration de plans de travail découlant de la stratégie d’EIA d’ici le 31 octobre 2007.

3.3.5 Le DC assure déjà régulièrement le suivi des occasions d’affaires sérieuses auprès des clients canadiens et des contacts locaux. On essaiera de documenter de façon plus soutenue, dans le système de suivi WIN Accès direct, les efforts déployés pour assurer ce suivi.

3.3.6 Ces derniers mois, le GP a tenu des réunions hebdomadaires pour passer en revue les activités et pour établir les priorités avec le personnel d’EIA. Nous avons déjà constaté une nette amélioration de l’utilisation de WIN Exports pour faire le suivi des services fournis à nos clients canadiens. Le nouveau DC suivra une formation interne sur l’utilisation de WIN Exports, et le système servira d’outil de gestion pour évaluer le rendement et réaliser les objectifs fixés pour le personnel commercial recruté sur place.

Recommandation à l’intention de la Direction des Relations commerciales avec l’Asie et l’Océanie (WOA)

3.3.7 WOA devrait évaluer le cadre des exigences et de mise en oeuvre des services d’EIA au Sri Lanka et envisager l’adoption d’un modèle régional axé sur les secteurs.

Mesure prise par WOA et échéancier

3.3.7 WOA passera en revue la gestion du Programme d’EIA au Sri Lanka, le niveau des ressources consacrées au programme et le cadre de mise en oeuvre. Après des consultations et l’examen des choix possibles, les recommandations correctives devraient être mises en oeuvre d’ici décembre 2007.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme consulaire est dirigé par l’AGC (AS-06), qui est un agent consulaire ***. Les dossiers courants sont confiés à l’adjoint consulaire (LE-06), secondé par l’adjoint administratif (LE-04) qui agit aussi comme remplaçant. La mission souhaite que l’adjoint administratif puisse suivre une formation fournie par l’AC; dans l’intervalle, l’AGC lui offre un encadrement personnalisé. Actuellement, un agent de CIC fournit les services notariaux et assume les fonctions de contact canadien lorsque l’AGC est en déplacement. Comme l’indique le paragraphe 1.1.3, il se peut que le rôle de l’adjoint au CDM soit élargi pour que ce dernier puisse agir comme remplaçant canadien durant les absences de l’AGC ou pour qu’il puisse alléger la charge de travail. Il s’agit là d’une pratique exemplaire qui est en vigueur dans d’autres missions ayant un seul AGC.

4.1.2 Le Programme a connu une période difficile ces dernières années en raison d’un certain nombre de situations de crise, notamment le tsunami et le déplacement interne dans la péninsule de Jaffna. La mission fournit annuellement 240 services de passeport et traite 30 demandes de citoyenneté et de services notariaux. Le système d’inscription des Canadiens à l’étranger (ROCA) indique que 380 ressortissants canadiens sont inscrits dans le territoire d’accréditation (sur environ 3 000 Canadiens dans le pays). La mission doit sans cesse faire du recrutement pour trouver des coordonnateurs d’urgence pour ses 19 districts au Sri Lanka (actuellement, neuf postes sont vacants à cause de départs récents du pays). La mission assume aussi la responsabilité des Maldives, où un coordonnateur d’urgence constitue le point de contact principal pour répondre aux besoins consulaires. La mission entretient des relations régulières avec ces coordonnateurs et a organisé une conférence des coordonnateurs d’urgence en janvier 2006.

4.1.3 La planification d’urgence est une priorité à la mission, et la documentation, comme les plans d’urgence et le manuel de l’agent de service, est à jour. Comme c’est le cas dans d’autres missions, le personnel a remarqué que certains clients canadiens sont incapables de s’exprimer dans l’une ou l’autre des langues officielles. L’équipe de vérification a suggéré de traduire les documents clés en cinghalais et en tamoul pour réduire le suivi requis après une demande. Des reçus officiels sont délivrés aux clients contre paiement, ainsi qu’au personnel consulaire lorsqu’il fait un virement de fonds à la Section des finances. Toutefois, comme il est indiqué au paragraphe 5.4.9, aucun reçu n’était délivré lorsque les fonds étaient virés à l’interne au sein de l’équipe consulaire.

4.1.4 L’AGC fait les rapprochements mensuels des stocks et le CDM en fait l’approbation tous les trimestres. Toutefois, les rapprochements mensuels et le reçu des stocks ne sont pas préparés en la présence d’un deuxième EC. Il faudrait que ces deux activités soient toujours effectuées en présence de deux EC. Pour améliorer davantage la sécurité des biens consulaires, tels que les sceaux, la mission devrait en tenir l’inventaire et faire des rapprochements périodiques.

4.1.5 Le Programme adhère aux normes de services consulaires, et les formulaires de sondage auprès des clients sont accessibles; toutefois, on n’a recueilli qu’un petit nombre de questionnaires de rétroaction jusqu’à présent. La mission devrait chercher des moyens d’augmenter le nombre des réponses; elle pourrait par exemple insérer les questionnaires dans les dossiers de demande. Le personnel a indiqué que l’agent d’intégrité des mouvements migratoires (AIM) a fourni des conseils utiles sur des sujets d’intérêt mutuel. Cet agent devant partir à l’été 2007, la mission devrait organiser une séance d’échange d’informations dans le but de conserver les renseignements qui ont été recueillis.

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.6 Le Programme devrait étudier la faisabilité de faire traduire dans les langues locales un certain nombre de ses documents clés.

4.1.7 Deux EC devraient participer au rapprochement mensuel du stock de passeports ainsi que des reçus de ce stock. Les deux personnes devraient signer le formulaire.

4.1.8 La mission devrait inventorier les sceaux et en faire le rapprochement de façon périodique.

4.1.9 La mission devrait faire la promotion des questionnaires de rétroaction à remplir par les clients afin qu’on puisse recueillir leurs commentaires sur la qualité des services fournis.

4.1.10 Le Programme devrait organiser une séance de formation avec l’AIM pour que ce dernier puisse partager les informations appropriées avec le personnel du Programme.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.6 La mission fera traduire certains documents clés concernant les demandes de passeport et de citoyenneté pour que les personnes ne parlant ni l’anglais ni le français puissent tout de même comprendre les directives utiles qui leur sont fournies. Les traductions devraient être prêtes le 1er novembre 2007.

4.1.7 L’AGC et l’adjoint canadien au CDM font maintenant le rapprochement du stock de passeports tous les mois depuis le rapport de juillet 2007.

4.1.8 L’AGC a effectué le rapprochement de tous les sceaux officiels en juillet 2007 et fera une mise à jour trimestrielle de l’inventaire à compter d’août 2007.

4.1.9 À compter du 1er août 2007, l’adjoint consulaire joindra un questionnaire de rétroaction à toutes les demandes de passeport et de citoyenneté et veillera à ce qu’il y ait une quantité suffisante de questionnaires dans la salle d’attente consulaire.

4.1.10 Le nouveau AIM ***, et l’AGC organisera une séance de formation avec le personnel consulaire après le retour de l’adjoint administratif, qui devrait suivre une formation consulaire à Ottawa en octobre 2007.

Programme d’administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d’administration est dirigé par l’AGC, ***. Jusqu’à présent, les priorités ont inclus les crises sur le plan de la sécurité, les activités consulaires essentielles, le déficit budgétaire de la mission et l’entretien de la chancellerie et des logements du personnel (LP). Malgré la lourde charge de travail, le personnel a indiqué qu’il y a eu *** du milieu de travail et du moral au sein du programme. En outre, depuis l’arrivée du nouvel AGC, plusieurs changements positifs ont été mis en oeuvre à l’échelle de la mission, notamment la modification de la limite pour les déplacements, stipulée par la Directive sur le service extérieur (DES) 50, et des réunions hebdomadaires avec la Section des finances. Dans l’ensemble, le personnel de la mission se dit bien servi par le Programme d’administration.

5.1.2 La charge de travail actuelle du Programme est le plus grand défi de l’AGC. Pour y faire face, il a dû faire beaucoup d’heures supplémentaires, ce qui n’est pas une solution à long terme. Les problèmes liés à la charge de travail découlent d’une combinaison de facteurs : le personnel administratif a besoin d’une forte participation de l’AGC pour exécuter ses fonctions au jour le jour; sur le plan de la sécurité, la situation qui se détériore exige que l’AGC consacre plus de temps à la gestion des crises; par ailleurs, la fin, à l’été 2006, du poste temporaire post-tsunami d’AGCA a fait de l’AGC le seul EC du Programme.

5.1.3 L’arrivée imminente d’un GSM à temps plein *** devrait aider à équilibrer la charge de travail de l’AGC et éliminer aussi la plupart des contraintes touchant la sécurité au jour le jour. Cela permettra à l’AGC de libérer du temps qu’il pourra consacrer à des activités accrues d’encadrement et de renforcement de la confiance des ERP au sein du Programme; le but visé étant de préparer les membres du personnel à assumer toutes leurs fonctions, avec une réduction de la participation habituelle de l’AGC. Comme il est indiqué à la section 1.1.3, la mission devrait aussi explorer la possibilité de recourir à d’autres membres du personnel en cas d’urgence, dans des domaines clés. Le rôle de la gestionnaire de bureau (ERP) pourrait aussi être élargi de façon à inclure des fonctions de gestion, l’adjoint administratif (ERP) assumant une plus grande part des autres fonctions ne relevant pas de la gestion. Si le rôle de la gestionnaire de bureau devait être élargi, il faudrait expliquer clairement ses nouvelles responsabilités dans une communication adressée à tout le personnel.

5.1.4 En raison de la vacance du poste d’AGCA à la mission, l’AGC peut difficilement s’absenter pendant plus de quelques jours, étant donné que personne à la mission n’a été désigné ou formé pour le remplacer. Compte tenu du nombre élevé d’heures supplémentaires et de la lourde charge de travail de l’AGC l’an dernier, il faut trouver un plan qui lui permettra de s’absenter périodiquement et qui appuiera la durabilité de la structure fondée sur un AGC unique à la mission. Si l’AC est incapable de faire une affectation temporaire pendant les absences de l’AGC, la mission pourrait créer, avec l’aide de la Direction de la gestion des ressources des missions (RSR), des affectations temporaires à court terme pour les AGC dans les missions de la région comptant plusieurs AGC dans leur personnel, comme celles de Bangkok ou de New Delhi.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.5 La mission devrait s’assurer que l’adjoint canadien au CDM ou un autre EC reçoit la formation nécessaire pour pouvoir remplacer l’AGC lorsque ce dernier s’absente.

5.1.6 Les fonctions de la gestionnaire de bureau (ERP) devraient être clairement communiquées à tout le personnel pour que les ERP soient au courant du niveau de participation requis aux fonctions de leur poste.

5.1.7 La mission devrait travailler en collaboration avec RSR pour déterminer des possibilités de remplacement de l’AGC durant les absences prolongées de ce dernier, comme l’affectation temporaire à court terme d’AGC venant de missions plus grandes établies dans la région.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.1.5 L’AGC forme l’adjoint canadien au CDM pour que celui-ci puisse assumer certaines des responsabilités administratives et consulaires relevant du poste de l’AGC durant les périodes d’absence de ce dernier. L’AGC a convenu avec Passeport Canada (PPTC) et la Direction générale, Opérations consulaires (CND) que la section consulaire à Hong Kong approuve les passeports durant ses absences.

5.1.6 La description des postes de gestionnaire de bureau et d’adjoint administratif a été révisée en avril 2007 et, en juillet 2007, la nouvelle description a été publiée sur le disque partagé i:\. Un message annonçant cette révision a été envoyée à tout le personnel attirant son attention sur les descriptions de travail.

5.1.7 En mai 2007, RSR a accepté de couvrir le coût de l’affectation temporaire d’un AGC à Colombo pour qu’il puisse remplacer le titulaire du poste durant son congé annuel; on a diffusé un message annonçant la vacance du poste. On étudiera la possibilité de trouver une mission de la région pour qu’elle puisse à l’avenir fournir des services de remplacement.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 La gestion des ressources humaines à la mission relève de l’AGC, secondé par un gestionnaire de bureau LE-07 et un adjoint administratif LE-04. La mission est aussi dotée d’un coordonnateur communautaire à contrat et d’une mini-clinique comptant une infirmière.

5.2.2 L’AGC a été nommé coordonnateur de la formation et, tandis que la formation est dispensée localement ou à l’AC, un plan de formation annuel doit être élaboré à l’échelle de la mission. Il devrait inclure les besoins de formation en technologie de l’information, établir l’ordre de priorité et coordonner les efforts au niveau de tous les programmes. Le personnel a eu une évaluation annuelle jusqu’en mars 2006, après quoi la mission a lancé le Programme de gestion du rendement (PGR). Les membres du personnel et leurs superviseurs doivent s’assurer que la partie formation du PGR est remplie afin que les besoins soient pris en compte dans le plan de formation indiqué ci-dessus.

5.2.3 L’examen des dossiers de dotation du personnel a révélé que certains dossiers étaient incomplets et qu’il manquait des justificatifs. En outre, le personnel a soulevé un problème au niveau de la transparence de certains concours passés. La mission, avec l’aide de HLD, devrait passer en revue ces dossiers pour en discuter une dernière fois avec le comité des ERP et clore la question. La mission devrait s’assurer que toute mesure de dotation future est effectuée avec autant de transparence que possible, en ménageant la sensibilité de la communauté des ERP. Il est à noter que l’examen des dossiers plus récents a montré une nette amélioration du point de vue de l’exhaustivité des renseignements et de l’organisation; il faudrait poursuivre les efforts en ce sens.

5.2.4 Les descriptions de poste, même si elles sont approuvées, doivent être mises à jour. Le gestionnaire de bureau devrait élaborer un plan de travail pour aborder ce projet. Voici d’autres mesures à prendre pour améliorer la tenue des dossiers des ressources humaines :

  • S’assurer que le CDM, et non l’AGC, signe les lettres d’offre;
  • Contacter HLD pour obtenir l’énoncé approprié des exigences concernant les valeurs et l’éthique et l’intégrer aux lettres d’offre;
  • Envoyer des lettres aux candidats internes leur annonçant le résultat des concours de dotation et les informant de leur droit de soumettre un grief;
  • Remettre des lettres aux employés concernant les demandes de classification, et les informer de leur droit de soumettre un grief;
  • Demander au personnel d’accuser réception du Guide de l’ERP et de la documentation sur les valeurs et l’éthique.

5.2.5 Même si le comité de santé et de sécurité au travail de la mission est actif, il devrait se réunir neuf fois par an, conformément aux dispositions de la Partie II du Code canadien du travail. L’infirmier à contrat assume la présidence du comité, mais son rôle devrait plutôt être celui d’un conseiller, et un autre employé devrait présider le comité. Comme on l’indique ailleurs dans le présent rapport, l’immeuble de la chancellerie a beaucoup de défauts, certains d’entre eux ayant des répercussions sur la santé et la sécurité. La mission s’emploie à atténuer ces problèmes jusqu’à ce qu’on y trouve une solution permanente. Étant donné que la plupart des faiblesses sont bien connues, le comité s’est concentré sur d’autres questions, comme la mise sur pied d’une formation pour dispenser les premiers soins et l’étude des demandes liées à l’ergonomie. *** les mises à jour de l’information sur la santé fournies par l’infirmier, car il y a une prévalence de maladies comme la dengue et la fièvre chikungunya.

5.2.6 La mission a soumis l’étude sur les conditions difficiles à la Direction de la politique et de l’administration des Directives du service extérieur (HEF) et attend une réponse de sa part, et elle attend aussi le résultat de l’examen de la limite de l’indemnité pour les billets d’avion DES 56. Parmi les autres projets que la mission voudrait entreprendre à l’exercice 2007-2008, mentionnons la mise à jour du Guide de mission et une étude sur le coût de la vie.

5.2.7 Pour améliorer le fonctionnement de la résidence officielle (RO), on a passé un contrat avec un conjoint pour entreprendre la formation du personnel de la RO ainsi que l’établissement de systèmes et de processus. La mission a en outre soumis une étude de cas à la Direction de l’Asie du Sud pour régulariser le contrat du jardinier de la RO afin d’en faire un poste à temps plein; elle attend la réponse à sa demande. Pendant l’exercice 2007-2008, la mission compte entreprendre une étude sur les salaires des postes autres que de bureau par suite des difficultés survenues pour trouver des candidats qualifiés afin de combler le poste de majordome.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.8 Il faudrait élaborer un plan de formation officiel à l’échelle de la mission, à réviser tous les ans.

5.2.9 Il faudrait élaborer un plan pour faire l’examen et la mise à jour des descriptions de poste de tout le personnel afin de vérifier la concordance entre les fonctions effectivement exécutées et la description du poste.

5.2.10 Les mesures de dotation et les dossiers connexes devraient être proprement organisés pour que toutes les étapes du processus d’embauche et de nomination soient clairement montrées.

5.2.11 Les lettres d’offre aux nouveaux employés devraient porter la signature du CDM et non celle de l’AGC.

5.2.12 La mission devrait demander à HLD de lui fournir l’énoncé exact des exigences en matière de valeurs et d’éthique afin de l’insérer dans les lettres d’offre.

5.2.13 En ce qui concerne les concours et les mesures de classification, la mission devrait remettre une lettre aux candidats internes, qui leur indique la décision prise et qui les informe de leur droit de soumettre un grief.

5.2.14 Le personnel devrait confirmer, au moyen d’un accusé de réception, qu’il a bien reçu un exemplaire du Guide de l’ERP ainsi que la documentation sur les valeurs et l’éthique.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.8 Le 26 septembre 2007, l’AGC a rencontré les gestionnaires de programme pour discuter avec eux de l’élaboration d’un plan de formation annuel à l’échelle de la mission.

5.2.9 L’AGC a mis à jour la description des postes de gestionnaire de bureau et d’adjoint administratif et a demandé au gestionnaire de bureau de verser les descriptions de poste de tous les employés locaux sur le disque partagé i:\, en version lecture seulement, pour que les gestionnaires puissent les passer en revue et proposer des changements, au besoin. L’AGC collaborera avec tous les gestionnaires de programme pour veiller à ce que les descriptions de poste soient révisées en temps opportun en vue de terminer cet exercice dans les deux prochaines années.

5.2.10 Le gestionnaire de bureau a mis en place un système selon lequel toutes les mesures et tous les dossiers concernant la dotation seront organisés de façon à montrer les diverses étapes du processus d’embauche ou de nomination.

5.2.11 Depuis avril 2007, les lettres d’offre sont signées par le CDM.

5.2.12 La mission a obtenu de HLD l’énoncé exact des exigences en matière de valeurs et d’éthique et l’a inséré dans les lettres d’offre.

5.2.13 La mission a obtenu de HLD l’énoncé exact du droit d’un employé de soumettre un grief et l’a inséré dans les lettres adressées aux candidats internes, qui les informent de la décision concernant le poste à pourvoir.

5.2.14 En mars 2007, la mission a commandé un nombre suffisant d’exemplaires du Code des valeurs et d’éthique pour les employés recrutés sur place ainsi que du Code de conduite à l’étranger pour les employés canadiens. Chaque employé en a reçu un exemplaire et a signé un accusé de réception qui a été versé au dossier.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La Section des ressources matérielles est gérée par l’AGC, secondé par un agent des biens (LE-07), une adjointe aux biens (LE-05) et sept ERP autres que des employés de bureau (jardiniers, nettoyeurs, hommes à tout faire). La chancellerie constitue la plus grande difficulté à laquelle cette Section, et toute la mission, doit faire face. L’AGC et le CDM ont tous deux exprimé des inquiétudes concernant l’état de l’immeuble et ses répercussions sur la santé, la sécurité et les conditions de travail du personnel. Compte tenu des difficultés de gestion liée à de cette question, ainsi que des difficultés liées au milieu local et au marché du logement, la Section fonctionne bien. Le personnel est ***, et il y a en place de bons systèmes et une bonne documentation concernant la plupart des aspects de la fonction, même si des améliorations sont parfois requises.

5.3.2 L’AGC donne de *** directives au personnel de la Section et a pris une part active dans un grand nombre des aspects de la gestion des biens immobiliers, surtout en ce qui touche la chancellerie et les logements du personnel (LP). Pour améliorer la capacité de cette section, il faudrait, en priorité, examiner diverses possibilités de formation (à Ottawa, en ligne, etc.) pour l’adjointe aux biens, qui n’a pas encore suivi de cours sur les biens immobiliers depuis son arrivée à la mission ***. Dans la mesure du possible, il faudrait qu’elle suive le prochain cours sur les biens immobiliers pour les ERP, qui sera offert à Ottawa.

Chancellerie

5.3.3 La chancellerie est située dans un immeuble construit en 1898, qu’on appelle localement le « château Oliver ». L’extérieur, à l’exception de l’ajout fait par CIC sur l’un des côtés, est impressionnant, mais ne correspond pas à l’intérieur de l’immeuble. L’intérieur suscite des problèmes en matière de santé et de sécurité et d’autres défauts qui créent, dans l’ensemble, de mauvaises conditions de travail pour le personnel. Les problèmes de santé et de sécurité sont considérés comme étant les plus graves. En raison de l’humidité (qui est constante à Colombo) et de la surface de la nappe élevée, on peut voir de la moisissure et la formation de bulles sous la peinture à plusieurs endroits sur les murs des aires publiques et des bureaux. L’odeur de moisi qui s’en dégage est particulièrement forte au rez-de-chaussée, surtout dans le bureau du délégué commercial, au point qu’il n’est pas souhaitable de passer du temps dans cette pièce. La mission a indiqué qu’on avait déjà prévu d’installer la personne occupant cette pièce à l’étage supérieur, immédiatement après la vérification. Il faut faire une inspection de salubrité et de sécurité tout de suite pour déterminer l’étendue des problèmes et pour s’assurer que les employés ne sont pas dans une situation de risque excessif. Il faudrait en outre suivre les conseils de SRD sur l’utilisation des climatiseurs et des déshumidificateurs, qui devraient alléger le problème.

5.3.4 En plus des préoccupations liées à l’humidité, l’état général de pratiquement toute la chancellerie a besoin d’amélioration et n’est pas très propice au fonctionnement efficace de la mission. Comme il est indiqué dans le Plan de la gestion des biens de la mission (PGBM), il faut régler un certain nombre de problèmes tels que le remplacement des tapis usés et des vieilles fenêtres. En outre, pour des questions d’aménagement et de confidentialité, en raison de la construction médiocre des isoloirs de CIC, le personnel s’est vu obligé de ***. Cela crée des contraintes d’espace *** que nous devons résoudre rapidement.

5.3.5 La visite de représentants de SRD l’an dernier a abouti à plusieurs petits projets pour régler certains des problèmes de la chancellerie. L’un des projets entrepris était la construction d’une cabane pour le gardien de sécurité à l’entrée de la propriété, qui était encore en chantier au moment de la vérification. Les autres projets prévus dans le plan de travail de la Section de l'entretien et de l'exploitation des biens immobiliers (SRSF) visaient à régler certains problèmes de la chancellerie, mais ils le font selon une formule fragmentaire, ce qui est le cas depuis dix ans, sans qu’aucune solution à long terme ne soit proposée. La Section régionale des programmes des biens (SRSK), la Section des services professionnels et techniques (SRBC) et la Section de mise en oeuvre des projets (SRPA) viendront à la chancellerie. Cette visite est importante, car elle servira à planifier l’avenir de la chancellerie et à étudier les options sur le marché local, et elle devrait marquer la première étape de la résolution des problèmes de la chancellerie, qui durent depuis longtemps.

5.3.6 L’une des possibilités envisagées prévoit la rénovation complète de la chancellerie actuelle. On n’était pas certain de l’étendue des travaux, surtout sur la façade de l’immeuble, en raison de la possibilité que l’immeuble soit désigné comme un édifice du patrimoine. Pour s’assurer que l’équipe en visite dispose de l’information nécessaire pour faire une étude complète des choix futurs concernant la chancellerie, la mission devrait consulter son avocat pour déterminer l’étendue des changements qu’on peut apporter à la structure de l’immeuble. L’équipe des biens devrait en outre consulter les hauts-commissariats australien et britannique, qui ont récemment construit de nouvelles chancelleries, afin de profiter des leçons qu’ils en ont tirées et d’avoir des conseils sur le milieu local.

5.3.7 La chancellerie dispose d’installations récréatives à l’arrière du bâtiment principal, qui comprennent un club, un centre de conditionnement physique, une piscine et un court de tennis. Compte tenu des possibilités récréatives limitées à Colombo, ces installations sont appréciées par le personnel et devraient être incluses dans tous les plans touchant la chancellerie. Toutefois, l’utilisation de ces installations a été limitée récemment, en raison d’un grand immeuble d’habitation qui est en chantier, très proche de la piscine et du club. Les employés canadiens ont formulé des inquiétudes valides ***. SRD est au courant de la situation et examine plusieurs options pour installer un grillage ou une clôture.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.8 La mission devrait immédiatement déménager le bureau du délégué commercial. La pièce qu’il occupe actuellement devrait rester vide jusqu’à ce que les problèmes d’odeur et de moisissure aient été résolus.

5.3.9 Avant la visite de SRD, la mission devrait consulter son avocat pour déterminer définitivement les mesures à prendre en ce qui concerne les biens de la chancellerie.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.8 En mai 2007, le délégué commercial recruté sur place et l’adjoint commercial ont déménagé leur bureau au premier étage, à proximité de la zone de sécurité. Le bureau qu’ils ont laissé restera vacant jusqu’à la visite, en septembre 2007, d’un employé d’un cabinet se spécialisant dans la sécurité et l’hygiène du milieu. Cette inspection a été organisée par l’entremise d’un contrat géré par SRPA.

5.3.9 En avril 2007, l’avocat de la mission a confirmé que la chancellerie n’était pas désignée comme un édifice du patrimoine par les autorités archéologiques et de développement urbain. L’équipe de SRD a rencontré des représentants du conseil municipal pour confirmer les mesures qui pourront être prises pour rénover ou ôter la structure actuelle.

Recommandation à la Direction des relations de travail et de la santé et sécurité au travail (HSS)

5.3.10 Il faudrait entreprendre une inspection en matière de santé et de sécurité afin de documenter les problèmes à la chancellerie et de présenter un dossier à la SRD pour qu’elle puisse entreprendre des projets afin de régler ces problèmes.

Mesure prise par HSS et échéancier

5.3.10 Lors d’une réunion entre SRD et HSS, il a été convenu que SRD engagerait un hygiéniste industriel pour effectuer une enquête sur la qualité de l’air intérieur, et, plus particulièrement, sur la moisissure. Les hygiénistes industriels ont accès au matériel d’échantillonnage et aux services de contrôle en laboratoire, et sont accrédités (question de responsabilité juridique) pour effectuer ce type de service. HSS a aidé SRD à trouver un hygiéniste industriel qualifié dans un pays proche, c’est-à-dire en Malaisie.

Mesure prise par SRD et échéancier

5.3.10 En mai 2007, l’équipe du projet de restauration de la chancellerie a rencontré le personnel de planification et du patrimoine de la ville et a reçu la confirmation que le « château Oliver » n’était pas désigné comme un édifice du patrimoine. Nous pouvons donc démolir ou reconstruire des parties de l’immeuble. Pour cerner les problèmes potentiels de santé et de sécurité, nous avons engagé le cabinet *** pour qu’il fasse des analyses complètes de la qualité de l’air ainsi qu’un suivi en laboratoire pour voir s’il y a des substances toxiques ou nocives. Les analyses auront lieu les 20 et 21 septembre 2007 et, après le suivi en laboratoire, nous recevrons un rapport sur les problèmes de santé et de sécurité d’ici la mi-novembre 2007. HSS a été informée de cette mesure.

Logements du personnel

5.3.11 La mission a indiqué qu’il y a eu une grande vague d’étrangers travaillant pour des organisations internationales, ce qui a entraîné l’augmentation du coût des logements du personnel (LP)et a réduit le taux de vacance dans les quartiers sûrs. La hausse des coûts n’a pas encore été prise en compte dans les niveaux de référence de la mission, ce qui imposera des contraintes sur le budget d’exploitation dans les années à venir. En collaboration avec le comité du logement, l’agent des biens et des agents immobiliers locaux, la mission devrait faire une étude de marché et préparer une étude de cas pour montrer à l’AC l’étendue de l’inflation sur le marché du logement et dans d’autres domaines, afin de corriger le déséquilibre des niveaux de référence.

5.3.12 Le comité du logement est très actif, se réunissant toutes les deux semaines pour discuter des options liées aux LP en plus de visiter fréquemment des logements potentiels. L’AGC a indiqué qu’il fallait d’habitude visiter une trentaine de logements avant d’en trouver un qui soit acceptable comme LP. Vu le grand nombre de propriétés que les membres du comité doivent visiter ainsi que le temps perdu qu’ils ne peuvent pas consacrer à leurs fonctions principales, il faut chercher des moyens de simplifier le processus. Une solution consisterait à demander à l’agent des biens qu’il examine les propriétés selon les critères précisés par le comité de sorte que le nombre de visites effectuées par ce dernier soit plus raisonnable. Le comité n’avait pas de mandat officiel, bien que les lignes directrices de l’AC et les conseils du CDM et de l’AGC étaient consignés et clairement compris par les membres. Il est ressorti des dossiers examinés qu’on avait suivi la procédure établie pour effectuer la sélection et l’attribution des LP.

5.3.13 En fonction du groupe représentatif de LP visités, les logements étaient en bon état, bien entretenus et de taille et de qualité appropriées. Il faut surveiller la décision de conserver certains grands LP, car la configuration des familles canadiennes et les conditions du marché évoluent, afin d’éviter de se retrouver avec des logements excessivement grands. Les dossiers des biens immobiliers étaient globalement bien maintenus, même si quelques comptes d’inventaire ne portaient pas la signature du CDM. Au cours de l’année dernière, le CDM et l’AGC se sont rendus dans tous les LP. Les inspections annuelles de cette nature sont extrêmement utiles et peuvent s’avérer une étape importante de la planification et de la maintenance annuelles. Par conséquent, l’agent des biens devrait accompagner l’AGC lors de ses futures visites et se reporter à la liste de contrôle des inspections pour s’assurer qu’il y a une bonne cohérence.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.14 La mission devrait créer une étude de cas à présenter à la Direction de la gestion des ressources des missions (RSR) pour expliquer en détail l’augmentation des coûts de location et les conséquences sur le financement des niveaux de référence.

5.3.15 Il faudrait mettre en oeuvre des inspections annuelles des LP par l’AGC et l’agent des biens, qui utilisera la liste de contrôle fournie par SRD au chapitre 15 du Manuel de gestion des biens.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.14 L’AGC préparera une étude de cas à soumettre à RSR expliquant la hausse des coûts de location et les conséquences sur le financement des niveaux de référence. Il devra le faire avant le troisième trimestre de l’exercice 2007.

5.3.15 En octobre 2007, l’AGC et l’agent des biens effectueront l’inspection de tous les logements du personnel, en fonction de la liste de contrôle indiquée au chapitre 15 du Manuel de gestion des biens.

Résidence officielle (RO)

5.3.16 Comme prévu, la résidence officielle a fait l’objet d’une rénovation majeure en 2005, avec d’excellents résultats. La RO fonctionne bien comme lieu d’accueil, et le CDM l’utilise comme tel pour y tenir de nombreuses activités et des déjeuners d’affaires.

Véhicules

5.3.17 Les justificatifs concernant l’entretien et l’utilisation des véhicules sont appropriés, mais nécessitent un contrôle plus étroit dans certains domaines. Les registres des véhicules examinés comprenaient tous les renseignements requis, à l’exception du suivi automatique de la consommation d’essence, ce qui aurait pu aider le superviseur à déterminer l’efficacité du véhicule et ce qui lui aurait permis de détecter des problèmes tout de suite. L’accès et le contrôle des bons d’essence doivent être améliorés pour renforcer la gestion efficace des biens de la mission. L’envoi de conducteurs pour faire des courses et la répartition des heures supplémentaires sont gérés par la réceptionniste, même si cette fonction gagnerait *** pour s’assurer que la répartition des tâches entre les conducteurs soient juste et équilibrée.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.18 L’accès aux bons d’essence doit être restreint, et les carnets doivent être conservés sous clé. Il faudrait signer un registre de sortie pour faire un meilleur suivi et pour contrôler l’utilisation des carnets.

5.3.19 La consommation d’essence des véhicules devrait être surveillée tous les mois et il faudrait faire une enquête en cas d’écart. Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.18 *** accès aux carnets de bons d’essence, qui seront rangés dans une armoire fermée à clé. On créera une feuille de sortie en septembre 2007 pour mieux faire le suivi de l’utilisation des carnets.

5.3.19 Tous les mois, l’AGC passe en revue la consommation d’essence, indiquée dans le rapport sur le véhicule. Les rapports ont été modifiés pour qu’il puisse faire le suivi automatique de la consommation de chaque véhicule officiel.

Passation de marchés

5.3.20 Un comité d’examen des marchés (CEM) est en place à la mission; il se compose de l’AGC et des gestionnaires de programme de CIC et de l’ACDI. Il n’y a pas de seuil pour les marchés devant être approuvés par le CEM, mais le personnel est tout de même encouragé à les soumettre au comité. Le CEM fonctionne principalement sous forme virtuelle, les marchés étant échangés par courriel aux fins d’examen et d’approbation. La documentation sur les décisions du comité n’était pas disponible ou n’était pas regroupée de façon centrale, ce qui en aurait facilité l’examen. Pour améliorer les fonctions de surveillance et de contrôle du CEM, celui-ci devrait élaborer un cadre de référence, en se servant du modèle ministériel, et organiser des rencontres en personne pour discuter des marchés importants.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.21 Le CEM devrait être doté d’un cadre de référence.

5.3.22 Le CEM devrait établir un seuil raisonnable, à déterminer en fonction des conditions locales, et informer le personnel que tous les marchés supérieurs au montant fixé devront être approuvés par le CEM. Tous les marchés touchant les conjoints devraient également être soumis au CEM.

5.3.23 Le CEM devrait organiser des réunions en tête-à-tête pour discuter des marchés de grande envergure et d’un certain nombre de petits marchés aussi. Les décisions et les justificatifs concernant la sélection des marchés devraient être conservés en un lieu central. Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.21 L’AGC, qui est également le président du CEM, préparera un cadre de référence à remettre aux nouveaux membres du comité à leur arrivée à la mission. Ce document devrait être prêt à distribuer en octobre 2007.

5.3.22 En mai 2007, le CEM a établi un seuil raisonnable pour les marchés qu’il doit examiner et il continuera d’examiner et d’approuver tous les marchés touchant les conjoints et les personnes à charge des employés canadiens.

5.2.23 Le CEM a rencontré en tête-à-tête les personnes concernées pour discuter des marchés de grande envergure, tels que les projets de construction, et établira un calendrier pour rencontrer périodiquement les intervenants dans le cas de marchés plus petits. Les documents indiquant les décisions et les justificatifs du choix des entrepreneurs existent sous forme électronique, et la correspondance pertinente sera imprimée afin de verser la copie papier au dossier des marchés, qui sera conservé par l’AGC. Ce sera fait d’ici la fin septembre 2007.

5.3.24 Voici d’autres recommandations concernant les procédures qui permettront d’améliorer le contrôle et la gestion de la Section :

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.25 Même si les inventaires sont à jour et surveillés, les expéditions de matériel sont uniquement vérifiées par un ERP. Deux personnes, dont l’une devant être un EC, devraient être présentes pour vérifier que toutes les expéditions et le matériel commandé ont bien été reçus.

5.3.26 La direction doit rappeler au personnel que les demandes d’attribution de tâches aux préposés à l’entretien doivent être présentées au superviseur, à savoir l’adjoint aux biens.

5.3.27 Il faudrait clairement séparer les responsabilités du jardinier faisant partie du personnel et celles du jardiner à contrat, et il faudrait les en informer pour éviter le chevauchement de tâches.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.25 À compter de la livraison, en août 2007, d’une grande expédition de meubles et de matériel officiel, l’adjoint canadien au CDM a commencé à accompagner l’adjoint aux biens à l’entrepôt pour observer l’ouverture du conteneur envoyé par bateau, afin de vérifier que tous les articles commandés ont bien été reçus. C’est une pratique qui sera appliquée dorénavant.

5.3.26 On a rappelé à tout le personnel que toutes les demandes touchant le nettoyage doivent être adressées à l’adjoint aux biens.

5.3.27 Le jardinier de la chancellerie recruté sur place ne travaille plus à la résidence officielle. C’est le jardinier à contrat qui s’en occupe à temps plein. Le CEM a confirmé que la situation de ce dernier sera régularisée, et un poste a été créé en août 2007. La description des postes des deux jardiniers indiquera les tâches à exécuter aux deux emplacements, et le gestionnaire des biens et du matériel s’assurera qu’il n’y a pas de chevauchement des tâches lorsque l’un d’eux remplace l’autre.

5.4 Finances

5.4.1 L’AGC dirige la fonction des finances à la mission, secondé par un comptable *** LE-07 et un commis à la comptabilité LE-05 ***. Le comptable a une *** connaissance des opérations financières à la mission ainsi que des politiques ministérielles. Les deux ERP ont suivi le cours de deux semaines sur le SGI à l’attention des comptables à l’AC.

Gestion du Programme

5.4.2 L’AGC n’utilise pas lui-même le système BI et ne consulte pas le SGI,mais il a instauré des réunions officielles toutes les deux semaines avec le comptable pour passer en revue le budget, discuter de la planification financière et remplir lesrapports mensuels exigés par l’AC (p. ex. états financiers, rapprochements bancaires). Pendant les réunions, l’AGC peut demander d’autres rapports, au besoin. Ces réunions ont favorisé une collaboration et une communication solides entre l’AGC et la Section de la comptabilité.

5.4.3 La mission a rempli à temps et envoyé à l’AC les états financiers et les rapprochements bancaires. Le CDM participe au processus de rapprochement bancaire et donne son approbation, le cas échéant. Il a été établi par suite de l’examen des rapprochements bancaires de décembre 2006 et de janvier 2007 que tous les documents requis étaient au dossier, à l’exception du rapport par ligne d’article du compte GL10600. Avant l’arrivée de l’équipe de vérification, l’AGC ne passait pas en revue le rapport des éléments d’actif et de passif tous les mois et ne surveillait pas l’utilisation des documents AS; désormais, l’AGC effectue ces examens lors de sesréunions hebdomadaires.

5.4.4 La mission a adopté une politique de remboursement claire concernant l’utilisation des téléphones cellulaires et de bureau par le personnel et par les conjoints canadiens. Cette politique est bien respectée, mais la surveillance et le processus de recouvrement exigent beaucoup de temps de la part du commis à la comptabilité. Il doit passer en revue 43 factures mensuelles et effectuer la surveillance du recouvrement des coûts et en assurer le suivi, ce qui l’accapare et l’empêche d’exécuter des fonctions de comptabilité plus pressantes. L’AGC devrait réviser cette pratique afin de simplifier le processus de recouvrement (p. ex. limiter l’accès direct pour faire des appels internationaux à partir des téléphones de la chancellerie) et devrait envisager de confier cette responsabilité à d’autres membres du personnel administratif.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.5 L’AGC devrait passer en revue les documents AS au moins une fois par mois, tout comme le rapport des éléments d’actif et de passif, afin de s’assurer de la validité des écritures. Les rapports par ligne d’article du compte GL 10600 doivent être inclus dans le dossier des rapprochements bancaires mensuels.

5.4.6 L’AGC devrait se pencher sur la pratique de recouvrement des coûts des téléphones cellulaires et de bureau afin de simplifier le processus et/ou de confier les tâches de suivi à un membre du personnel qui ne relève pas de la section de comptabilité.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.5 L’AGC passe en revue tous les mois les rapports des documents SA et les rapports des éléments d’actif et de passif. Les rapports par ligne d’article du compte GL10600 sont inclus dans le dossier des rapprochements bancaires mensuels.

5.4.6 En avril, l’AGC a examiné la pratique de recouvrement des coûts des téléphones cellulaires et des téléphones de bureau et a confié à l’adjoint administratif la responsabilité de faire le rapprochement de tous les appels effectués et des factures reçues par Sri Lanka Telecom. Les mesures de recouvrement sont ensuite coordonnées avec l’aide du comptable de la mission.

Gestion des comptes bancaires et de la trésorerie

5.4.7 Alors que le comptable est la personne-ressource principale auprès de la banque en ce qui concerne les affaires courantes, l’AGC a établi des relations avec le gestionnaire de la banque, avec qui il discute des questions importantes. Les relevés bancaires adressés à la mission doivent être présentés à l’AGC dans leurs enveloppes non ouvertes pour qu’il soit la première personne à examiner ces documents. L’excédent de chèques vierges non requis pour faire des paiements immédiats devraient être déposés en lieu sûr ***.

5.4.8 Le rapprochement des fonds de la petite caisse générale, tenue par la réceptionniste, n’a révélé aucun écart, et les remboursements étaient bien documentés, les bordereaux de remboursement de la petite caisse (EXT-2027) étant bien remplis dans chaque cas. Le formulaire de demande de réapprovisionnement de la petite caisse (EXT-2030) était bien rempli et comportait les signatures requises en vertu des articles 33 et 34. Avant le réapprovisionnement, le comptable effectue le rapprochement du solde de l’avance de la petite caisse. Pour renforcer le contrôle adéquat, l’AGC devrait faire des vérifications trimestrielles et des vérifications ponctuelles pendant toute l’année. En l’absence de la réceptionniste, la petite caisse ne devrait pas être gérée par le commis à la comptabilité, car cette pratique ne sépare pas les tâches suffisamment. Il faudrait désigner un autre remplaçant et lui donner la formation nécessaire.

5.4.9 La petite casse consulaire a également fait l’objet d’une vérification, et tous les montants ont été justifiés. En l’absence de l’adjoint consulaire, on devrait vérifier le contenu de la petite caisse consulaire et établir un document de transfert par écrit avant de confier la responsabilité de sa tenue à l’adjoint administratif.

5.4.10 Le rapprochement de la caisse d’urgence (CU) a révélé que tous les fonds étaient justifiés, bien qu’on ait signalé des problèmes touchant cette avance à l’équipe de vérification. Le stock de billets en dollars américains est, dans sa majorité, en petites coupures, et l’âge de ces billets les a rendus trop fragiles pour les compter automatiquement; or, faire des vérifications de routine est une tâche qui exige beaucoup de temps. De plus, certains établissements risquent de refuser ces billets en raison de leur usure et de leur âge (certains datent de 1978). L’AGC devrait mener une enquête sur les restrictions locales quant à leur utilisation. Le CGM, en collaboration avec les Services d’urgence consulaires (CNE), devrait discuter des besoins de fonds de la mission et, s’il le faut, réduire les fonds de la CU. L’AGC devrait aussi collaborer avec la Direction des services de gestion financière (SMFF) pour mettre à jour son stock actuel de dollars américains.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.11 Les relevés bancaires doivent être adressés à l’AGC et lui être envoyés directement dans une enveloppe scellée.

5.4.12 *** devrait conserver l’excédent de chèques vierges ***.

5.4.13 L’AGC devrait effectuer une vérification trimestrielle de la petite caisse et en faire un décompte au hasard.

5.4.14 En l’absence de la réceptionniste, la petite caisse ne devrait pas être confiée au commis à la comptabilité ni à aucun autre membre du personnel participant aux opérations financières de la mission.

5.4.15 Le transfert temporaire de la responsabilité de la petite caisse d’un membre du personnel à un autre doit être documenté et accompagné des signatures appropriées et de la confirmation du rapprochement.

5.4.16 Il faudrait passer en revue les exigences du fonds d’urgence, en collaboration avec CNE, afin de réduire les fonds de la CU, le cas échéant. De concert avec SMFF, l’AGC devrait mettre à jour son stock de billets en dollars américains.

5.4.17 La mission devrait préparer une étude sur les activités bancaires à l’attention de SMFF.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.11 Depuis avril 2007, la Standard Chartered Bank livre des relevés bancaires scellés directement à l’attention de l’AGC.

5.4.12 *** a retiré les chèques vierges excédentaires du *** et les a déposés***.

5.4.13 En août 2007, l’AGC a commencé à effectuer des décomptes au hasard des fonds de la caisse d’urgence et il en fera une vérification trimestrielle à compter du 1er septembre 2007.

5.4.14 À partir du mois de mai 2007, durant les périodes de congé de la réceptionniste, la petite caisse sera gérée par l’adjoint administratif.

5.4.15 À compter du mois d’août 2007, le transfert de la responsabilité de la petite caisse d’un employé à un autre sera documenté, il sera attesté par les signatures appropriées et le solde sera vérifié.

5.4.16 En août 2007, l’AGC a demandé conseil à CNE pour déterminer la réduction appropriée des fonds de la CU. En accord avec CNE, on a décidé que les fonds de la CU seront réduits de moitié. L’AGC a reçu des directives de SMFF pour procéder au transfert du vieux papier-monnaie en dollars américains se trouvant dans la CU et, par la même occasion, pour réduire le montant total, comme l’a recommandé CNE.

5.4.17 La mission préparera une étude sur les activités bancaires et la soumettra à SMFF en septembre 2007, lorsque la lettre d’appel générale sera envoyée à toutes les missions.

Revenus

5.4.18 Le revenu annuel de CIC est d’environ 1,5 million de dollars; il est versé à la mission sous forme de traite bancaire seulement. L’aspect financier de ce Programme fait l’objet d’un contrôle approprié, avec des rapprochements quotidiens et des virements ***. Les rapprochements mensuels POS+ et SGI sont effectués par l’AGC et l’agent CIC responsable du recouvrement des coûts, tout écart faisant l’objet d’une enquête avant l’approbation du rapprochement bancaire. Le rapprochement et le transfert du revenu consulaire ***.

Dépenses

5.4.19 Des reçus officiels sont remis au personnel faisant un remboursement tout comme aux clients faisant des paiements. La perception des recettes au comptant et l’utilisation des reçus officiels sont contrôlés de façon appropriée, l’excédent de livrets de reçus étant conservé en lieu sûr par l’AGC. Un représentant de la banque se rend à la mission ***, ce qui permet de faire ***.

5.4.20 Le gestionnaire des biens utilise une carte d’achat bancaire locale (Visa) pour faire des achats locaux; cette carte ne fait pas partie du programme de cartes d’achat officielles du Ministère. Des contrôles sont en place, et l’AGC surveille l’utilisation de la carte tous les mois lorsqu’il passe en revue les relevés; toutefois, la mission devrait envisager d’adopter le programme de cartes d’achat du Ministère et de mettre en oeuvre des contrôles normalisés dans ce système.

5.4.21 Dans la mesure du possible, les frais de représentation devraient être payés directement par le personnel et non au moyen de la petite caisse ou des chèques de la mission. Lorsque la mission paie directement, le demandeur doit tout de même remplir le journal d’accueil approprié. Les taux de représentation unitaire qui ont été introduits en janvier 2007 comprennent les coûts pour l’alcool, ce qui a créé des difficultés pour remplir les rapports étant donné que la nouvelle structure de taux ne tient pas compte des achats en masse ou du stock d’alcool qui existait avant le nouveau système de taux. La mission devrait passer en revue sa politique de taux unitaire pour ôter l’alcool des coûts unitaires pour tout le personnel ou pour établir une structure à deux taux qui tiendrait compte de l’achat en masse pour que les dépenses liées à l’alcool soient exclues du taux des indemnités de repas.

5.4.22 L’examen d’un échantillon de feuilles de paye des ERP pour la période comprise entre le 16 et le 31 janvier 2007 a révélé que la documentation était appropriée. Tous les ERP sont payés par transfert sur papier. On a passé en revue un échantillon de paiements autre que de salaire des comptes de la mission de décembre 2006. L’article 33, l’article 34, les chèques et les transferts sur papier étaient tous signés par les agents appropriés ayant le pouvoir de signature. Il faudrait faire des photocopies des chèques lorsqu’ils ont été signés pour améliorer le suivi et le contrôle, étant donné que la banque ne retourne pas les chèques encaissés à la mission pour que celle-ci les verse à ses dossiers.

5.4.23 Les modifications des fournisseurs et les ajouts de nouveaux fournisseurs dans le SGI sont exécutés par l’adjoint aux biens, par suite d’une demande écrite soumise par la Section des comptes. Tous les mois, l’AGC surveille les modifications apportées aux fournisseurs, dans le cadre du processus de rapprochement bancaire. Le module de gestion des biens (MM) sert à faire le suivi de tous les contrats et bons de commande dont la valeur est supérieure à 5 000 $, conformément à la politique ministérielle. Les deux membres du personnel des comptes (ERP) ont demandé de suivre une formation additionnelle donnée par l’AC sur l’utilisation du module MM, car le cours en ligne leur a donné des instructions de base sans conseils sur les directives en cas de problèmes ou sur la correction d’erreurs.

5.4.24 Selon le processus actuel pour faire approuver et signer les demandes soumises aux termes de l’article 33 et de l’article 34, les chèques et les transferts sur papier, le commis à la comptabilité doit livrer en mains propres les dossiers financiers aux gestionnaires de programme (GP) deux ou trois fois par semaine. Les GP conservent le dossier jusqu’à ce qu’ils aient fini d’examiner et de signer les documents financiers. De cette manière, les GP peuvent poser des questions et obtenir immédiatement une réponse concernant des points spécifiques du document. La mission croit que cette façon de faire réduit le risque que les documents soient approuvés et signés sans qu’ils aient été proprement examinés et compris. L’AGC devrait s’assurer que l’article 34, qui sert à confirmer la réception des biens et des services, est signé par le GP approprié avant que l’article 33 ne soit signé. Si on utilise un timbre pour l’article 34 sur toutes les factures soumises, cela faciliterait le processus et permettrait aux GP, dès la réception des biens, de signer directement l’article 34 sur la facture elle-même.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.25 La mission devrait explorer la possibilité d’abandonner la carte de crédit de sa banque locale pour souscrire au programme de cartes d’achat du Ministère et mettre en oeuvre les contrôles normalisés inhérents à ce système.

5.4.26 Dans la mesure du possible, les frais de représentation devraient être payés directement par le personnel et non au moyen de la petite caisse. Dans tous les cas, il faut remplir le journal d’accueil. 5.4.27 La mission devrait réviser sa politique de taux unitaire et soit éliminer l’alcool des coûts de l’unité pour tout le personnel, soit établir une structure à deux taux qui permettrait à ceux qui font des achats en masse d’exclure l’alcool du taux des repas.

5.4.28 Il faudrait faire des photocopies des chèques lorsqu’ils auront été signés.

5.4.29 L’AGC devrait demander à l’AC que le comptable et le commis à la comptabilité puissent suivre une formation additionnelle sur le module MM (par téléphone ou en ligne).

5.4.30 L’article 34 doit être signé par un agent délégué, afin de confirmer la réception des biens et des services, avant la signature de l’article 33, qui autorise le paiement. 5.4.31 Bien que les fondés de signature soient à jour, la carte de spécimen de signature EXT-2033 devrait être approuvée/signée et datée par le CDM et non par l’AGC.

5.4.32 La mission devrait travailler en collaboration avec SMFF pour solder les montants non réglés dans le compte d’avances, qui ont été reportés durant la transition de Finex au SGI.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.25 La mission a demandé à SMFF le processus à suivre pour obtenir une carte d’achat du Ministère, qui remplacerait la carte d’achat de la banque locale qu’elle a arrêté d’utiliser depuis août 2007.

5.4.26 Le personnel a été informé qu’il ne devait plus utiliser la petite caisse pour payer les frais de représentation et qu’il devait payer toutes les dépenses directement et puis faire le rapprochement à l’aide du journal d’accueil.

5.4.27 La mission a passé en revue les taux d’accueil et, en avril 2007, a ôté l’alcool de la politique sur le taux unitaire.

5.4.28 Depuis mai 2007, les comptables font des photocopies des chèques une fois qu’ils ont été signés.

5.4.29 L’AGC a demandé à CFSS une formation additionnelle sur le module de gestion des biens (MM). On lui a répondu en août que SPP avait contacté le Centre d'apprentissage des services ministériels (CFSS) pour que tous les employés participant au processus de passation de contrats à la mission puissent suivre une formation. L’Institut canadien du service extérieur (CFSI) offrira une formation à distance d’octobre à janvier 2008, après quoi nous pourrons inscrire nos deux comptables.

5.4.30 La mission a créé des timbres qui sont apposés sur toutes les factures, confirmant que les biens ont effectivement été reçus ou que les services ont été rendus. L’article 34 peut donc être signé par un agent délégué avant l’article 33, qui autorise le paiement et qui est normalement signé par l’AGC.

5.4.31 La mission s’assurera que la carte de spécimen de signature EXT-2033 est approuvée et signée par le CDM en septembre 2007, après l’arrivée des nouveaux gestionnaires de programme.

5.4.32 En juin 2007, la mission a demandé à SMFF de solder le montant non réglé dans le compte d’avances temporaires, qui provient de 106 traites bancaires périmées de CIC de remboursements du droit exigé pour l’établissement (DEPE) non réclamés, qui ont été transférés lorsque FINEX a été remplacé par le SGI en 1999. Le 26 septembre 2007, SMFF a confirmé qu’il examinait ce compte et qu’il serait soldé par l’AC.

5.5 Technologie de l’information (TI)

5.5.1 La Section de technologie de l’information à la mission est gérée par le professionnel de technologie de l’information recruté sur place (PTIRP) [LE-07], sous la supervision générale de l’AGC. Le soutien régional est fourni par un professionnel des technologies de l’information du service extérieur (PTISE) à Delhi. Le soutien provenant du PTISE régional *** a été utile pour régler des problèmes qui n’étaient pas du ressort du PTIRP. Les discussions avec le personnel ont permis de constater que ***, malgré la lourde charge de travail du PTIRP. Étant donné la taille de la mission, avec 62 comptes SIGNET actifs et 70 postes de travail, la Direction des relations avec les clients (SXEC) a indiqué que l’AC étudierait la question de savoir s’il faut une autre ressource dans la Section.

5.5.2 L’adjointe à l’agent d’intégrité des mouvements migratoires, dans la Section de CIC, est la remplaçante désignée du PTIRP lorsque ce dernier doit s’absenter. Jusqu’à présent, cette adjointe n’a pas reçu de formation officielle, même si le PTIRP lui a donné une formation sur le tas. Cette section étant très occupée, il est important que la remplaçante soit bien formée pour maintenir le niveau de service et résoudre les problèmes de TI de base. L’adjointe à l’AIM devrait suivre une formation, organisée par l’AC ou le PTISE régional à Delhi.

5.5.3 En raison des contraintes d’espace à la mission, les biens de TI sont entreposés à plusieurs endroits dans la chancellerie au lieu d’être regroupés. Un grand nombre de ces biens sont périmés, prennent de l’espace de rangement précieux et créent du travail supplémentaire au PTIRP, qui doit en assurer la gestion et le contrôle. À l’aide des procédures et des conseils de l’AC, le PTIRP et l’AGC devraient explorer diverses possibilités d’élimination, notamment un don à des organismes de bienfaisance locaux ou une vente aux enchères. Lorsque le stock excédentaire sera éliminé, il faudrait trouver un emplacement central à la chancellerie et l’affecter à l’entreposage des biens de TI. Il est difficile d’assurer le contrôle des biens que le personnel emprunte fréquemment, car il n’existe pas de processus de sortie officiel. Il faudrait établir une procédure officielle en ce sens et en informer clairement tout le personnel.

5.5.4 La Section devrait accorder la priorité à l’amélioration du contrôle de l’accès et de la sécurité de l’équipement de TI. Les bandes de sauvegarde du système sont actuellement conservées ***. Cet emplacement a l’avantage d’être en dehors de la chancellerie, mais l’humidité écrasante qui y règne a déjà endommagé quelques bandes. Il faudrait déplacer celles-ci et les entreposer dans un endroit *** moins humide. Dans la chancellerie, il faudrait améliorer ***, qui est une pièce distincte située dans le bureau. ***. La mission devrait donc s’assurer qu’il y a une supervision d’un EC lorsque les ERP et les préposés à l’entretien font la maintenance courante du CAIPS.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.5 L’adjointe à l’AIM devrait suivre une formation à titre de remplaçant du PTIRP.

5.5.6 De concert avec l’AC, la mission devrait voir à l’élimination du matériel de TI excédentaire et périmé.

5.5.7 Il faudrait mettre en oeuvre un processus officiel de prêt de matériel de TI au personnel.

5.5.8 Les bandes de sauvegarde devraient être transférées dans un endroit *** moins humide.

5.5.9 ***.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.5.5 La mission a pris des dispositions pour que la remplaçante du PTIRP puisse suivre une formation en TI auprès du PTISE régional à Delhi en octobre 2007. La mission prendra en charge le coût du billet d’avion et de la chambre d’hôtel, et le gestionnaire régional élaborera un cours de formation approprié pour que la remplaçante puisse travailler plus efficacement en l’absence du PTIRP.

5.5.6 La mission prendra des mesures avant la fin de l’année civile pour se défaire du matériel de TI périmé.

5.5.7 Le PTIRP a mis au point un système de contrôle des sorties du matériel de TI prêté au personnel.

5.5.8 Les bandes de sauvegarde ont été transférées dans un endroit *** où le taux d’humidité est inférieur à celui de la chancellerie principale.

5.5.9 ***.


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Date de modification :
2012-11-01