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Vérification de l'Ambassade du Canada Dakar

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(Octobre 2007)

Table des matières

Résumé

Une vérification des programmes des Relations générales (RG), de l’Expansion internationale des affaires (EIA), et des Programmes des services consulaires et d’Administration a été effectuée à Dakar, du 28 novembre au 4 décembre 2006. La dernière vérification de la mission remontait à février 1999.

La mission, à Dakar, est accréditée auprès du Sénégal, ainsi que de la Gambie, du Cap-Vert, de la Guinée-Bissau et de la Guinée, et a un personnel composé de 13 employés canadiens (PC) et de 28 employés recrutés sur place (ERP). L’accréditation auprès de la Guinée a été ajoutée au cours de l’année passée, par suite de la fermeture de la mission dans ce pays. Par ailleurs, les Programmes des services consulaires, de la technologie de l’information et de l’EIA sont chargés de certains aspects des opérations pour d’autres pays dans la région.

L’équipe de gestion de la mission se réunit régulièrement sous forme du Comité de gestion de la mission (CGM). Le centre d’attention de ces réunions devrait être changé pour encourager une discussion stratégique, touchant tous les programmes, et de les approcher d’un point de vue pangouvernemental. Les perceptions de mauvaise communication devraient être abordés pour favoriser *** une meilleure compréhension des priorités stratégiques au sein de la mission. Il conviendrait de mettre en oeuvre des méthodes d’amélioration des communications, comme la distribution du procès-verbal des réunions du CGM (s’il y a lieu) et un calendrier des activités de la mission, ainsi que des séances de discussion trimestrielles avec le CDM (chef de mission).

Le Programme des relations générales a une connaissance *** des relations stratégiques du Sénégal avec le Canada et la région. Le Canada jouit d’une bonne réputation au Sénégal; ***. Le programme a indiqué la gouvernance comme une priorité clé pour le Sénégal, mais doit d’abord déterminer les ressources financières et humaines qui seront nécessaires pour les activités qu’il a planifiées. La mise en oeuvre de cet objectif et des autres objectifs stratégiques sera difficile à cause de l’absence d’un systéme de gestion du réseau, de personnes-ressources et de relations locales. La gestion de contacts locaux stratégiques devrait être une priorité pour le programme.

Le Programme de l’IA a une compréhension *** des débouchés économiques et commerciaux dans ses secteurs prioritaires. Outre ses responsabilités concernant le Sénégal et les autres pays d’accréditation de la mission, le délégué commercial principal (DCP) doit devenir le délégué commercial régional pour la sous-région de l’Afrique de l’Ouest. Le programme est bien équipé pour assumer ce mandat et joue un rôle de chef de file dans l’organisation intrarégional en étoile. Le modèle élaboré par le SDC pour cette structure est bien conçu et devrait être examiné pour des réseaux semblables au Ministère. La visibilité de la mission et des autres missions de la sous-région à l'Administration centrale est un sujet de préoccupation étant donné qu’il n’est pas prévu qu’elles reçoivent le système TRIO.

Le Programme des services consulaires fonctionne ***, fournit *** service aux clients et dispose de contrôles suffisants en place autour de la délivrance des passeports et de la perception des recettes. La communication avec le réseau des coordonnateurs d'urgence et l'agent de gestion des cas à l'Administration centrale (AC) ***. Des Plans d'urgence consulaires sont en place pour chaque pays, bien que tous doivent être actualisés.

L'agent-gestionnaire consulaire (AGC) et l'agente-gestionnaire consulaire adjointe (AGCA) se sont trouvés confrontés à d'importants défis *** de gestion du Programme d'administration. La vente différée de l'ancienne chancellerie, les défectuosités dans la chancellerie actuelle et les rénovations de la résidence officielle représentent des problèmes importants et onéreux qui doivent être réglés, non seulement au niveau de la mission, mais aussi par la Direction générale des biens à l'Administration centrale. La gestion quotidienne du programme a été entravée encore davantage par le manque de systèmes, de documentation et de procédures, notamment dans les Sections des ressources humaines et des biens. L'AGC et l'AGCA étaient conscients de la majorité de ces problèmes, mais n'avaient pas encore eu la possibilité d'en aborder beaucoup dans le laps de temps écoulé depuis leur arrivée à la mission. Il faudrait créer et mettre en oeuvre un plan d'action classé par ordre de priorité pour le faire.

Un total de 67 recommandations a été présenté dans le rapport qui a suivi la vérification, dont 62 s'adressaient à la mission et cinq à l'AC. La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou décisions déjà prises ainsi que les actions futures. La direction a indiqué que 26 des 67 recommandations ont été mises en oeuvre. Pour les 41 restantes, la direction a fait part des initiatives en cours ou de l'action future prévue.

Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La portée de la vérification comprenait un examen de la gestion de la mission et des Programmes des relations générales (RG), de l'expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des services consulaires et du Programme d'Administration.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles et systèmes, procédures et activités de gestion qui composent les programmes;
  • déterminer le degré de conformité avec la législation, les règlements et les politiques d'exploitation;
  • évaluer la fiabilité et le bien-fondé de l'information disponible pour la prise de décisions et la responsabilisation;
  • s'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • faire des recommandations, lorsque cela se justifie, pour améliorer l'économie, l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'objectif et la portée des travaux sur le terrain étaient fondés sur une évaluation de l'importance relative et des risques connexes. Cela s'est fait au moyen d'une communication avec les directions générales à l'Administration centrale (AC), notamment de séances d'information présentées par la gestion axiale et les directions générales fonctionnelles; d'un examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission; des conclusions de la vérification antérieure; et d'une analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.

Au cours de la vérification, les questions de vérification et les secteurs susceptibles d'être examinés de manière plus approfondie ont été affinés davantage à partir de l'information recueillie lors des entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programmes; d'une réunion avec les membres du Comité des ERP; d'entrevues individuelles avec le personnel; et des résultats de l'examen d'autre documentation. Le niveau des travaux de vérification était donc fondé sur les problèmes relevés et l'information recueillie à tous les niveaux: AC; gestion de la mission; et opérations de la mission.

Fiche documentaire des ressources de la mission - Dakar

Ressources matérielles
ActifsLoués par l'étatPossédés par l'État
Chancellerie-2
Résidence officielle11
Logements du personnel11-
Véhicules-7

 

Informations financières 2006-2007
Budget d'exploitation (N001)1 471 000 $
Capital (N005)227 888 $
Budget PC (N011)608 600 $
Salaires des ERP (N012)680 291 $
Total2 987 779 $

Organigramme

Organigramme pour les missions

Gestion de la mission

Aperçu

1.1 L'ambassade à Dakar est l'une des quelques missions de taille moyenne de la région, avec 13 employés canadiens (PC) et 28 employés recrutés sur place (ERP). Outre le Sénégal, elle couvre un vaste territoire : la Gambie, le Cap-Vert, la Guinée-Bissau et la Guinée. La responsabilité de la Guinée est relativement nouvelle, car elle s'est ajoutée aux pays d'accréditation de la mission après la fermeture de la mission du Canada à Conakry en 2005. Un consulat dirigé par un consul honoraire est en place seulement depuis l'automne 2006. Étant donné ses priorités au Sénégal et dans la région, l'Agence canadienne de développement international (ACDI) joue un rôle prépondérant au sein de la mission, bien que les modestes Programmes de l'expansion internationale des affaires et des relations générales du MAECI jouent également des rôles clés.

Gestion stratégique

1.2 Le Comité de gestion de la mission (CGM) est le principal lieu de communication et d'interaction entre les gestionnaires de programmes. Les entrevues avec le personnel ont indiqué que le Comité traite surtout de questions essentiellement administratives. Le centre d'attention du CGM devrait être changé afin que les réunions de ce Comité deviennent une tribune pour discuter de questions stratégiques, touchant tous les programmes, et de les approcher d'un point de vue pangouvernemental.

1.3 Le chef de mission (CDM) n'avait pas reçu de lettre de mandat exposant les attentes et les priorités essentielles pour son affectation. Ce document aurait été utile dans l'élaboration de la stratégie par pays de la mission et pour l'établissement des priorités et des objectifs. Puisque le CDM actuel est dans *** affectation, il conviendrait de s'assurer que le CDM qui va arriver bénéficie d'une lettre de mandat à son arrivée à la mission, ***.

Communication et moral

1.4 Bon nombre des membres du personnel ont évoqué le manque de communication interne comme un problème qui a eu des incidences *** sur le fonctionnement efficace de la mission dans certains domaines. Outre le changement proposé du CGM pour le rendre de nature plus stratégique, il importe que les procès-verbaux des réunions soient partagés avec tout le personnel (et, s'il y a lieu, rajustés en ce qui a trait aux questions délicates ou liées à la sécurité) afin de favoriser un meilleur esprit de solidarité au sein de la mission. Le personnel, dans tous les programmes, tirerait avantage d'une meilleure compréhension des principales priorités et des questions clés de la mission, car ils ont tous un rôle à jouer pour les aborder. Une large distribution d'un calendrier des activités de la mission est un autre outil que devrait utiliser l'équipe de gestion pour promouvoir le partage de l'information. Des réunions plus fréquentes entre le CDM et tout le personnel contribueraient aussi à améliorer la communication. Idealement, le CDM devrait tenir des séances de discussion ouverte sur une base trimestrielle.

Recommandations à l'intention de la mission

1.7 Il faudrait créer un calendrier des activités et le partager avec tout le personnel de la mission.

1.8 Les procès-verbaux des réunions du CGM devraient être distribués, s'il y a lieu, à tout le personnel.

1.9 Le CDM devrait instaurer des séances de discussion ouverte trimestrielles avec tout le personnel.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.7 La Mission a un calendrier d'événements depuis trois ans; il est classé dans le répertoire partagé ("I drive") de la mission et disponible à tous; il est également révisé et discuté lors des réunions du CMM de façon hebdomadaire.

1.8 En septembre 2004, les membres du CMM ont décidé de ne pas distribuer les minutes comme telles à tout le personnel compte tenu de la nature sensible de certaines questions; par ailleurs il était entendu que chaque chef de programme allait partager l'information verbalement lors de leur rencontre hebdomadaire avec leur personnel respectif, CBS et ERP. Cette décision sera revue à l'automne par le nouveau CDM et son CMM.

1.9 La recommandation est retenue, effective immédiatement.

Recommandations à l'intention de RFD (Direction générale de l'Afrique)

1.10 La Direction générale géographique devrait veiller à ce que le prochain CDM reçoive une lettre de mandat à son arrivée à la mission.

Mesure prise par RFD et échéancier

1.10 Le Bureau géographique a reçu le modèle pour la lettre mandat le 24 juillet 2007, et oeuvre maintenant à la rédaction du document à l’intention du nouveau chef de mission. La date limite de RGM pour cet exercice est novembre 2007.

Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme des relations générales comprend deux agents canadiens (FS-04 et FS-02), un agent ERP (ERP-08) chargé des affaires publiques, et un adjoint administratif (ERP-06). Le programme a une connaissance *** de la situation politique et sociale de ses pays d'accréditation, notamment du Sénégal. Le transfert de connaissances de la Section de l'ACDI au Programme des relations générales sur la Guinée a été efficace et a permis au programme d'acquérir une meilleure compréhension de ce nouveau pays d'accréditation. Le petit bureau d'appui de l'ACDI à Conakry fournit une aide efficace sur le terrain, qui suffit à répondre aux besoins actuels du Programme des relations générales.

2.1.2 Le gouvernement du Sénégal et la population sénégalaise ont depuis longtemps une perception très positive du Canada. ***.

2.2 Planification stratégique

2.2.1 La Section des relations générales a une connaissance *** des enjeux et des relations stratégiques du Sénégal, mais n'a pas élaboré de résumé des perspectives du pays à moyen terme (sur trois à cinq ans). Les objectifs de la mission ne sont encore que partiellement définis, sont liés à des secteurs particuliers, et ne prennent pas suffisamment en considération les risques et débouchés plus importants pour le Canada.

2.2.2 La mission a indiqué la gouvernance comme une question clé pour l'avenir du Sénégal en termes de stabilité politique, de survie de la démocratie et de développement économique. En conséquence, une initiative majeure sera lancée pour aider à promouvoir la bonne gouvernance, mais le programme n'a pas encore pu déterminer les paramètres ou rassembler les ressources (intellectuelles, humaines et financières) nécessaires pour mener à bien cette opération. La reprise et l'achèvement de cet exercice devraient être une priorité pour la mission et le Ministère.

2.2.3 L'exercice de planification d'une stratégie par pays, mis en oeuvre en janvier 2006, s'est avéré très utile pour la mission et lui a permis de se pencher sur les objectifs qu'elle devrait chercher à atteindre et sur les priorités qu'elle devrait établir pour tirer le meilleur parti de ses ressources et pour comprendre les situations politique, économique et sociale du pays. Puisqu'il s'agit d'un nouvel exercice, la stratégie par pays 2006-2007 n'est que la première phase d'un processus de réflexion qui continuera à s'améliorer progressivement.

2.3 Gestion et opérations

2.3.1 Le programme (tout comme la mission) fait *** usage des fonds dont il dispose (Fonds discrétionnaire de la mission; Diplomatie ouverte). Le montant du financement disponible ne permet cependant pas de répondre à ses besoins prioritaires et le programme ne peut donc pas fonctionner aussi efficacement qu'il le souhaiterait. Cette situation s'aggravera encore par suite de l'élimination du Fonds pour les initiatives de diplomatie ouverte.

2.3.2 Parmi les priorités, les programmes et les activités de la mission, l'acquisition et le poids de l'influence stratégique n'atteignent pas un rang suffisamment élevé. Cela empêche la mission d'avoir l'influence qu'elle pourrait – et devrait – avoir sur la vie politique et économique du Sénégal et des autres pays d'accréditation. L'agent des affaires publiques représente la mémoire institutionnelle de la mission et se trouve donc dans une position idéale pour gérer convenablement les réseaux de personnes-ressources. La mission n'a pas suffisamment recours à cela et il n'y a aucune base de données officielle pour gérer les contacts actuels.

2.3.3 Au fil du temps, la mission n'a pas maintenu ses réseaux et relations d'influence au sein de la société sénégalaise. En 2006, après plus de 40 ans de présence canadienne à Dakar, le Canada n'est plus solidement appuyé par une Chambre de commerce sénégalo-canadienne; par des groupes d'amitié ou des associations de gens d'affaires; par des réseaux d'anciens étudiants; ou par des réseaux de nombreux Sénégalais qui ont travaillé avec des Canadiens ou qui connaissent bien le Canada. L'absence de ces réseaux isole la mission, la tient à l'écart des situations locales et rend son travail beaucoup plus difficile à accomplir. Tant que cette situation restera inchangée, la mission aura de grandes difficultés à inverser la dégradation des relations et des contacts du Canada au Sénégal et dans les autres pays d'accréditation.

Recommandation à l'intention de la mission

2.3.4 Le programme devrait accorder un degré de priorité élevé à l'élaboration de réseaux de personnes-ressources locales dans ses domaines de priorités stratégiques. Une base de données de ces personnes-ressources devrait être créée et maintenue.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.3.4 Bien que le programme dispose déjà d'un réseau de contacts considérable au Sénégal, la gestion de ce dernier sera formalisée et centralisée d'ici la fin août 2007 (via la fonction contacts du logiciel Microsoft Outlook et par l'assignation formelle de cette tâche à un LES de la section). La redynamisation de ce réseau continuera d'être une priorité du programme et de la mission. Le développement d'un réseau de contacts sera également une priorité pour la Guinée (sous la responsabilité de l'agent politique responsable), et ce dès maintenant et avec comme objectif d'avoir un réseau fonctionnel en place d'ici l'automne 2007. À noter que la Chambre de Commerce Canada Afrique de l'Ouest, avec siège social à Dakar, sera opérationnelle à partir de septembre 2007.

2.3.5 La mission fait peu d'analyse des questions économiques et, par conséquent, sa connaissance générale de la situation économique au Sénégal et en Guinée peut être incomplète. Cette lacune est partiellement compensée par le fait que le bureau de l'ACDI fait des analyses sectorielles dans ses domaines d'action. Le programme devrait envisager la tenue de tables rondes ou de discussions internes régulières et l'organisation de réunions externes concernant les situations économiques actuelle et future, au Sénégal et dans les autres pays d'accréditation.

Recommandation à l'intention de la mission

2.3.6 Le programme devrait accroître son niveau d'analyse et de présentation de rapports économiques, en tirant parti des sources d'information internes et externes.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.3.6 Cette composante a été intégrée à l'entente de reportage 2007-2008 conclue en avril 2007 avec la centrale. Les sections coopération et commerce seront appelées à contribuer largement à la production de ces rapports; cette collaboration est déjà en cours, avec comme résultat un premier rapport économique envoyé à la centrale au mois de mai 2007.

Programme d'expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme de l'EIA est géré par un délégué commercial principal (DCP) FS-04, appuyé par un délégué commercial ERP (ERP-08) et un adjoint administratif (ERP-05). Le programme connaît bien les marchés locaux et les intérêts du Canada dans les territoires d'accréditation de la mission. Les secteurs prioritaires comprennent : l'exploitation minière; d'importants projets/services (avec l'énergie comme sous-secteur prioritaire); la nouvelle technologie; l'éducation; et l'agroalimentaire. Le programme a une compréhension *** des débouchés économiques et commerciaux dans ses secteurs prioritaires et envisage de rechercher des possibilités d'accroissement de l'investissement et de la fourniture de services.

3.1.2 Outre ses responsabilités concernant le Sénégal et les autres pays d'accréditation de la mission, le DCP deviendra aussi le délégué commercial régional pour la sous-région de l'Afrique de l'Ouest, bloc de 12 pays comprenant entre autres les missions du Canada à Abidjan, Bamako, Dakar, Niamey et Ouagadougou. Ce rôle exigeant consistera à diriger et coordonner le travail des délégués commerciaux dans la région. Le titulaire de ce poste sera aussi tenu de fournir des services à valeur ajoutée, comme la fourniture de conseils d'un point de vue local, qui ne sont pas disponibles sur place et qu'il serait difficile d'obtenir d'Ottawa et du Canada. Afin d'assumer ce rôle, le DCP et le programme devront améliorer leur connaissance de la situation économique et commerciale, ainsi que les réseaux d'entreprises au sein de la grande sous-région.

3.1.3 La prochaine consultation régionale avec les délégués commerciaux et les agents commerciaux, prévue pour janvier 2007, devrait donner à la centrale et aux agents commerciaux dans la région la possibilité d'examiner tous les aspects de l'établissement et de la gestion de ce réseau intrarégional, facilitant ainsi sa réussite rapide. L'expérience acquise lors de la création de ce premier réseau devrait être transférable aux autres sous-régions.

3.1.4 ***. Le programme et la mission dans son ensemble ont indiqué la nécessité d'élaborer des activités d'appui à la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et à la bonne gouvernance, en vue de ***, ainsi que sur les perspectives pour les entreprises canadiennes dans la région. Ces activités d'appui devraient faire partie d'une stratégie canadienne pour la promotion et le soutien de la bonne gouvernance au Sénégal et dans la sous-région. Cependant, le programme doit formuler une telle stratégie.

3.1.5 Le programme est très conscient qu'une partie importante des activités commerciales et économiques qui ont lieu entre le Canada et les pays de la sous-région prend la forme de services. Or, les services n'apparaissant pas sur les tableaux des exportations-importations, cela donne l'impression que la région ne présente pas d'intérêt pour le Canada et que les missions ne sont pas actives. Le programme est en train d'établir les stratégies et les actions qui lui permettront de corriger ces perceptions.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Avec l'arrivée du *** gestionnaire de programme, le niveau d'activités du programme s'est accru et il est maintenant à même d'assumer son mandat et de jouer un rôle de chef de file dans la structure en étoile. Les agents du programme apportent aussi une contribution active à l'élaboration des plans et stratégies des missions.

3.2.2 Le modèle de mise en oeuvre pour la structure en étoile, conçu par le gestionnaire de programme, est adéquat et comprend les structures, les modes de fonctionnement et les ententes nécessaires pour soutenir la création fructueuse d'une sous-région en Afrique de l'Ouest. Ce modèle mérite donc une étude attentive de la Direction générale géographique (WOLA) et des missions concernées dans la région.

3.2.3 Le dialogue et la collaboration avec les Programmes des relations générales et de l'aide au développement sont aussi des priorités pour le programme, car il existe des chevauchements de dossiers dans de nombreux domaines. Les résultats de la collaboration EIA-RG *** ont été tangibles et encourageants des deux côtés.

3.3 Opérations

3.3.1 Le programme a une *** compréhension des systèmes de gestion ministériels (comme WIN et Horizons) dont il fait *** usage pour soutenir le travail des agents sur le terrain. Dakar (y compris les autres missions dans la sous-région) ne figure pas sur le calendrier ministériel pour la mise en oeuvre du système TRIO. *** que l'absence de TRIO ne soit préjudiciable à la visibilité du programme à l'AC.

3.3.2 Les budgets de voyages et d'accueil du programme s'élèvent respectivement à 10 000 dollars et à 3 000 dollars. Un financement additionnel est nécessaire pour soutenir la couverture des nouveaux pays d'accréditation, afin de pouvoir relever les défis de la sous-régionalisation.

3.3.3 Il n'existe actuellement aucune Chambre de commerce canado-sénégalaise et, d'une manière générale, les groupes de gens d'affaires et d'amitié sont inefficaces ou inexistants, ce qui prive le programme et la mission d'un appui précieux. Le programme travaille avec diligence à la reconstruction et à la relance de ses réseaux de relations locales et de groupes de rétroaction, dans l'objectif de favoriser une renaissance des relations d'affaires entre le Canada et le Sénégal et entre le Canada et l'Afrique de l'Ouest.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par l'AGC, aidé d'un agent consulaire (ERP-06). La mission fournit des services consulaires et de passeport à tous les pays d'accréditation, ainsi que des services de passeport à la Mauritanie. On note une légère augmentation du nombre de cas consulaires (38 en 2005), tandis que le nombre de passeports délivrés est resté relativement constant (145 en 2005).

4.1.2 Comme cela est indiqué dans le Tableau 1 ci-dessous, le nombre de Canadiens inscrits dans le ROCA dans les pays d'accréditation du programme est relativement faible et suit le nombre de cas consulaires gérés par la mission. Il conviendrait de noter, cependant, qu'il se pourrait que les données statistiques pour ce bureau ne soient pas exactes ***. L'agent consulaire n'était *** des exigences en matière de données et des procédures connexes. Pour faire en sorte qu'à l'avenir les données COMIP ***, il est recommandé que l'agent consulaire discute des procédures COMIP et des attentes de l'AC avec le chargé de dossiers de la Direction de la gestion des cas pour la mission (CNO).

4.1.2 Des Plans d'urgence consulaires sont en place pour tous les pays. Cependant, tous doivent être actualisés, notamment celui du Sénégal, car le pays se prépare en vue de la tenue d'élections en février 2007. La mission a établi un bon réseau de coordonnateurs d'urgence, mais un cadre de communication officiel et cohérent doit être créé. À cette fin, la mission envisage, au printemps, la tenue d'une conférence pour tous les coordonnateurs d'urgence.

Tableau 1
 SénégalCap-VertGuinéeGuinée-BissauGambie
Inscrits au ROCA5346109813
Plans d'urgence consulairesOui, ***Oui, ***Oui, ***Oui, ***Oui, ***
Consul honoraireAucunAucunProposé pour 2007AucunAucun
Coordonnateurs d'urgence91812

 

4.1.3 L'AGC a *** dans le Programme des services consulaires et ***, à *** de l'agent consulaire. Ils ont des contact quotidiens et échangent régulièrement de l'information concernant des cas consulaires pertinents. L'AGC reçoit copie de toutes les notes CAMANT. ***. L'AGC devrait *** aux activités consulaires, examiner les pratiques consulaires externes, et assurer un suivi et une documentation convenables de tous les dossiers consulaires.

4.1.4 Le niveau de service fourni par le programme satisfait aux normes des services consulaires, et les cas sont transférés au Canada le soir et les fins de semaine. L'AGC et l'agent consulaire sont disponibles pendant les heures de fermeture des bureaux pour les situations d'urgence. La réceptionniste a reçu une formation et assure la suppléance de l'agent consulaire. Tant l'AGC que l'agent consulaire sont bilingues. On a noté que les normes des services consulaires ne sont pas affichées dans l'entrée et que les formulaires de sondage auprès des clients ne sont pas mis à leur disposition. Ces documents devraient être clairement exposés et disponibles dans les deux langues officielles.

4.1.5 Un rapprochement des recettes consulaires et des passeports a été effectué pour une période de quatre mois. On n'a trouvé aucune anomalie pour la période examinée. Des contrôles internes pour la réception des recettes et le rapprochement ont donné des résultats satisfaisants. L'AGC effectue des examens détaillés du rapprochement des recettes et des transferts entre les Services consulaires et les Finances. Cependant, le transfert de fonds aux Finances ne se fait qu'en fin de mois, quel que soit le montant recueilli pendant cette période. Les transferts aux Finances devraient s'effectuer conformément aux directives du Manuel des opérations financières, qui stipule que les recettes doivent être transférées au moins toutes les semaines ou quand elles sont supérieures à 500 dollars. Des reçus officiels sont délivrés et convenablement contrôlés.

4.2 Passeports

4.2.1 L'agent consulaire et l'AGC ont tous deux reçu une formation sur le traitement des passeports. Les contrôles et les processus internes ont été jugés satisfaisants. L'AGC examine toutes les demandes de passeport et approuve la délivrance de passeports dans le cadre du Programme de gestion des passeports.

4.2.2 La transition, pendant la récente rapatriation de l'impression à Ottawa, s'est faite de manière ordonnée, à Dakar. La nouvelle norme de service de 15 jours ouvrables est généralement respectée, car les expéditions de passeports à Dakar *** sont ponctuelles et efficaces. Des retards dans le respect des normes de service se produisent principalement quand, pour des demandes incomplètes, la mission a besoin d'obtenir une information ou des photos additionnelles de clients qui peuvent être difficiles à joindre à cause des services de communications limités au Sénégal.

4.2.3 Des passeports temporaires sont délivrés exceptionnellement et sont étayés par la documentation nécessaire. Des vérifications du garant et des références sont effectuées pour toutes les demandes de passeport. L'inventaire des passeports temporaires est ***, et les passeports sont délivrés à l'agent consulaire selon les besoins. L'AGC contrôle étroitement l'inventaire des passeports temporaires et des passeports d'urgence.

Recommandations à l'intention de la mission

4.3.1 La mission devrait achever *** des plans d'urgence consulaires pour tous les pays d'accréditation.

4.3.2 Des mécanismes de communication avec les coordonnateurs d'urgence, réguliers et officiels, devraient être élaborés et mis en oeuvre. La mission est encouragée à tenir une conférence régionale de tous les coordonnateurs d'urgence.

4.3.3 L'AGC devrait s'assurer que l'agent consulaire reçoive la formation nécessaire *** pour faire en sorte que l'information complète et pertinente soit communiquée, notamment en ce qui a trait aux cas délicats.

4.3.4 Les normes de service pour les services consulaires et les passeports devraient être clairement exposées dans la salle d'attente des clients, et les formulaires de sondage auprès des clients devraient être disponibles pour permettre une évaluation plus exacte de la qualité des services offerts par la mission.

4.3.5 Les recettes consulaires devraient être transférées à la Section des finances au minimum toutes les semaines, ou quand elles sont supérieures à 500 dollars.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.3.1 ***. Il est prévu de terminer cet exercice en octobre 2007 pour l'ensemble des missions. Un plan a été établi afin de prioriser les plans qui exigent un plus grand nombre de changements compte tenu du degré de risque associé à chaque pays d'accréditation.

4.3.2 ***. Afin d'établir un réseau de communications plus constant et régulier, la mission procède à une redistribution des fonctions au sein du programme. Une employée du programme d'administration consacrera une plus grande partie de ses fonctions à assister l'agent consulaire dans ses fonctions. Cette employée a bénéficié de la formation pour spécialistes consulaires en mai 2007.

4.3.3 Des démarches seront entreprises auprès de l'Institut canadien du Service extérieur afin d'inscrire le personnel ayant accès à COSMOS à des sessions d'apprentissage à distance dirigé par un instructeur et plus particulièrement aux modules COMIP et CAMANT. Formation prévue en septembre 2007.

4.3.4 La mission a entrepris un projet de réaménagement de ses aires d'accueil publiques en collaboration avec les directions générales concernées à l'administration centrale (Direction générale de la sécurité et du renseignement (ISD)/Direction générale des biens (SRD)). L'affichage des normes de services et la mise à disposition des questionnaires d'évaluation seront mieux assurés. L'échéancier dépendra de l'évolution du projet de réaménagement (possiblement fin automne 2007). Entretemps, la mission verra à afficher les normes dans un endroit plus visible.

4.3.5 Cette recommandation a été mise en place au printemps 2007.

Programme d'administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d'administration est géré par un agent de gestion et des affaires consulaires (AS-06) ***, secondé par un AGC adjoint (AS-04) ***. En plus de s'adapter à un nouveau milieu de travail, les AGC ont dû relever un certain nombre de défis au cours de leurs premiers mois de travail à Dakar. Les problèmes permanents liés à la chancellerie et aux biens immobiliers notamment ont mis à rude épreuve les capacités de l'équipe de gérer les opérations courantes.

5.1.2 Par ailleurs, il est nécessaire d'adopter une approche de « retour aux sources » pour améliorer le fonctionnement du programme. La documentation et les systèmes servant à gérer les activités administratives, notamment celles qui sont liées aux fonctions des Ressources humaines et des Ressources matérielles, étaient inexistants ou avaient besoin d'amélioration. L'AGC et l'AGCA avaient identifié eux-mêmes bon nombre de ces failles mais, pris par d'autres problèmes exigeant une action immédiate, ils n'avaient pas eu le temps de les aborder. Des cadres, systèmes et contrôles normalisés doivent être mis en oeuvre. La mission devrait commencer, tout d'abord, par élaborer un plan d'action qui établisse l'ordre de priorité des tâches et indique les ressources nécessaires prévues. Étant donné le volume de travail qu'exigeront ces améliorations, une aide de l'Administration centrale sera nécessaire pour réaliser ces tâches à temps et éliminer rapidement les risques que présentent ces failles pour la mission. Après les travaux de vérification sur le terrain, le Bureau de l'administration du secteur a confirmé qu'un agent en affectation temporaire se rendrait à la mission pour soutenir les efforts de la mission.

5.1.3 ***. Outre les failles dans le programme indiquées antérieurement, *** résultaient de l'absence de normes de service et de politiques. Les règles régissant certaines fonctions, comme les heures supplémentaires et l'accueil, n'étaient pas claires pour tout le personnel. Le programme devrait élaborer des normes de service et des politiques en recourant aux exemples fournis par l'Administration centrale et en les adaptant aux situations locales, pour informer tout le personnel des exigences de l'Administration en matière de finances, de ressources matérielles et d'administration générale. Cela permettra de définir des attentes réalistes à l'égard des services administratifs offerts aux clients au sein de la mission.

5.1.4 Comme c'est le cas dans la plupart des missions, le poste de l'AGCA est occupé par un ***. Actuellement, le travail de l'AGCA est principalement axé sur la gestion des biens immobiliers, bien que l'AGC l'ait fait participer activement à certains autres domaines de l'administration. Il conviendrait d'élaborer et de mettre en oeuvre un plan de mentorat officiel afin de s'assurer que cette personne soit bien préparée, à la fin de son affectation, pour assumer toute la gamme des tâches d'un AGC lors de sa prochaine affectation.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.5 La mission devrait élaborer un plan d'action pour aborder les améliorations nécessaires au Programme d'administration, en tenant compte de la priorité relative, des ressources et du temps requis pour accomplir chaque activité.

5.1.6 Il faudrait élaborer des normes de service et des politiques. Ces documents devraient être communiqués et accessibles à tout le personnel de la mission.

5.1.7 Un plan de mentorat officiel, prévoyant une exposition à toutes les tâches d'un AGC et établissant clairement les objectifs, devrait être créé pour l'AGCA.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.5 La mission travaille à redéfinir le rôle et les responsabilités de chaque section des services administratifs et consulaires. L'établissement de plans et priorités représente un défi majeur en raison de la charge de travail liée au niveau de difficulté de la mission et des ressources disponibles. Des réunions de travail ont eu lieu avec les membres du personnel des sections afin d'élaborer un plan d'ensemble. La mission déplore toutefois les délais de l'administration centrale à donner suite aux besoins exprimés dans son document Stratégie de pays présenté à l'automne 2006. Malgré cela, la mission prévoit pouvoir aller de l'avant avec un plan d'action au début 2008. Certaines mesures prioritaires seront mises de l'avant avant cette dâte pour pallier aux lacunes les plus importantes

5.1.6 Un certain nombre de politiques, lignes directrices et processus ont été définis ou mis à jour et communiqués au personnel. L'AGC travaille à restructurer les répertoires partagés en vue de regrouper toute l'information (politiques, procédures, guides et formulaires internes) dans un portail de type Boîte à outils. Ce projet nécessitera la collaboration du spécialiste de l'TI (technologie et de l'information) (FSITP) dont l'arrivée en poste est prévue ***. Les phases de ce projet s'étaleront sur plusieurs mois et nécessiteront une mise à jour de la plupart des procédures et processus existants qui seront communiqués au fur et à mesure qu'ils seront complétés. La mise en place de la Boîte à outils est prévue en septembre 2007 et évoluera ensuite de manière continue.

5.1.7 Voir 5.1.5. Un meilleur partage des rôles et responsabilités entre l'AGC et l'AGCA a été mis en place afin d'impliquer chacun des deux employé s dans tous les secteurs du programme. Dans le plan d'action qui sera établi, une réorganisation des tâches permettra de formaliser cette structure de responsabilisation.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 L’AGC assume la fonction des Ressources humaines. La principale difficulté, dans la gestion des RH, consiste en l’absence de structure et de documentation au sein de la Section. De nombreux dossiers courants des RH et de nombreuses structures du comité sont soit incomplets, périmés ou inexistants. La gestion des répercussions de cinq congédiements d’employés *** au cours des deux dernières années a encore accru la complexité de l’administration de la fonction. Malgré les défis indiqués ci-dessus, l’AGC a réalisé des progrès dans l’identification de ces problèmes et dans l’amélioration de la gestion de la Section.

5.2.2 Un examen des dossiers de RH de la mission s'est avéré difficile, car aucune liste de dossiers, classification, mesure de dotation ou autre activité de RH n'était disponible. L'AGC a été en mesure de localiser tous les dossiers relatifs au personnel et aux postes, mais tous n'étaient pas complets et l'information concernant certains employés était dispersée dans divers dossiers. Les descriptions de travail étaient périmées et l'organigramme était inexact. Le fait que l'information sur la dotation disponible soit incomplète crée des problèmes dans l'administration de la Section, notamment dans les cas où surviennent des questions touchant le rendement ou la rémunération et les avantages sociaux.

5.2.3 Le processus d'appréciation ne faisait l'objet d'aucun suivi ou d'aucun contrôle et de nombreuses évaluations étaient périmées. Le fait de s'assurer que les rapports d'appréciation soient à jour et que les attentes et évaluations en matière de rendement soient bien communiquées au personnel devrait être une priorité pour la Section. Cela est particulièrement vrai à la suite des récents congédiements, car de nombreux membres du personnel ont fait part de leur incertitude au sujet de leur rendement et craignaient d'être, eux aussi, éventuellement congédiés. La communication entre la gestion et les employés découlant du processus du Programme de gestion du rendement (PGR) devrait contribuer à soulager les préoccupations des employés et favoriser un milieu de travail plus ouvert. Des possibilités de formation et des ressources financières ont été mises à la disposition des employés, toutefois aucun plan de formation de la mission, résultat naturel du PGR, n'est en place. Il conviendrait de nommer un coordonnateur pour identifié les besoins de formation des employés de la mission en tenant compte des priorités de formation et des niveaux budgétaires.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.4 L'organigramme devrait être actualisé.

5.2.5 Il faudrait examiner et actualiser les descriptions de travail. Les descriptions de travail actuelles devraient être signées par les employés et placées dans leurs dossiers personnels respectifs.

5.2.6 Un système de classement devrait être créé et mis en oeuvre pour les dossiers du personnel.

5.2.7 Un système de suivi et de contrôle de la réalisation des rapports d'appréciation pour tout le personnel devrait être élaboré et mis en oeuvre.

5.2.8 Des rapports d'appréciation devraient être réalisés pour tout le personnel.

5.2.9 Il conviendrait de nommer un coordonnateur de la formation et de créer un Plan de formation pour l'ensemble de la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.4 Projet complété en juin 2007. Les organigrammes à jour ont été transmis à l'administration centrale.

5.2.5-9 Les recommandations 5.2.5 à 5.2.9 s'inscrivent dans un projet majeur visant à actualiser l'ensemble de tous les dossiers liées à la gestion des ressources humaines. La tâche la plus importante étant de rechercher les documents de base servant à constituer les dossiers historiques du personnel et des postes. En raison de la nature même des dossiers (protection des renseignements personnels), ce projet exigera un investissement important en temps de la part de l 'AGC et de l'AGCA. Le détachement souhaité d'une personne en devoir temporaire devrait permettre de pallier aux lacunes dans un délai de deux à trois mois (date visée : janvier 2008).

5.2.10 D'autres comités et fonctions des RH ont également besoin d'améliorations. Un comité de santé et de sécurité au travail a été créé, mais sa seule activité se limite à appuyer la mission dans son plan d'urgence en cas de grippe aviaire. Selon la politique du Conseil du Trésor, le degré d'implication du comité devrait refléter les exigences de la politique. Un échantillonnage transversal du personnel de la mission devrait faire partie du Comité qui se réunirait régulièrement, distribuerait des rapports au personnel et effectuerait des inspections régulières du milieu de travail. La mission devrait aussi envisager de rétablir le poste de coordonnateur communautaire pour aider les nouveaux membres du personnel Canadien (PC) pendant la haute saison des arrivées. Il n'y avait pas de coordonnatrice communautaire pendant la saison d'affectations 2006, et de nombreux membres du personnel ont souligné que cela aurait été grandement apprécié pour faciliter leur transition à Dakar et alléger un peu le fardeau du personnel de l'Administration. Il faudrait également rétablir le Comité de classification, composé de trois membres du PC, pour gérer toutes les mesures de dotations à venir.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.11 La mission devrait instaurer un Comité de la santé et de la sécurité au travail.

5.2.12 La mission devrait envisager d'engager un coordonnateur communautaire pour la prochaine saison d'affectations.

5.2.13 Il faudrait créer un Comité de classification composé de trois membres du PC. Les résultats de l'examen du Comité de classification et son approbation de toutes les mesures de classification futures devraient être documentés dans le dossier de classification.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.11 Projet sera relancé en septembre 2007, conjointement avec les mesures qui seront prises dans un cadre plus général de gestion des ressources humaines. Un processus d'appel d'offres est en cours pour le contrat d'une infirmière, responsable de la mini clinique médicale à l'Ambassade, qui arrive à échéance à l'été 2007 et à qui un rôle plus important sera donné au sein du Comité.

5.2.12 Des démarches sont en cours depuis le mois de mars 2007 auprès de l'administration centrale (HEF (Foreign Service Directives, Policy and Administration Division)) en vue d'établir les modalités et le financement de ce poste. En raison de la faible rotation du nombre d'employés arrivant à l'été 2007, la mission vise l'entrée en fonction en octobre 2007. Des démarches informelles ont été entreprises afin d'identifier des candidat(e)s.

5.2.13 Comité à établir en octobre 2007. Les dossiers des postes seront misà jour en conséquences (voir recommandations 2.5.5 à 2.5.9).

5.2.14 Un échantillonnage des dossiers d'employés, de dotation et de congédiements a été examiné. Outre la documentation incomplète, les mécanismes de dotation adéquats n'avaient pas toujours été utilisés. Dans le passé, il y avait eu une certaine confusion au sujet du recours à un emploi d'urgence ou à des postes à durée déterminée pour combler les postes vacants à la mission. Dans le doute, la mission devrait prendre contact avec la Direction générale - Services aux employés recrutés sur place (HLD) pour s'assurer qu'elle utilise les mécanismes de dotation pertinents. Dans les dossiers examinés, les registres de paye étaient exacts et faisaient l'objet d'un rapprochement avec les registres de paiements dans la Section des finances.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.15 Les nouveaux employés ne devraient pas commencer à travailler à la mission avant d'avoir signé leur Lettre d'offre d'emploi.

5.2.16 Le CDM devrait signer toutes les Lettres d'offres d'emplois.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.15 La situation est corrigée depuis le mois de janvier 2007.

5.2.16 Le Chef de Mission est d'accord pour signer toutes les lettres d'offre d'emploi pour les postes à durée indéterminée ou pour des offres couvrant une période excédant deux mois. Toutefois, la mission procédant régulièrement à des remplacements pour des périodes de courte durée (par exemple les absences maladie et congés annuels), la signature des lettres d'offres ponctuelles devrait continuer à être signées par l'AGC ou l'AGCA; ceci sera discuté avec le nouveau CDM en septembre 2007 et ajusté s'il le juge nécessaire.

5.2.17 Au cours de l'année passée, le Comité des ERP s'est réuni plusieurs fois avec la direction, mais de nombreuses questions restent non réglées. L'une des principales frustrations des ERP à la mission est le service médiocre offert par l'administrateur externe de leur régime de frais médicaux. Les demandes de remboursement ne sont pas remboursées dans les normes de service établies et le remboursement prend même parfois de cinq à six semaines au lieu du délai de dix jours prévu par le contrat. Les ERP sont également préoccupés au sujet de l'application et de l'interprétation des règles du plan par l'administrateur. Les autres ambassades, à Dakar, ont changé d'administrateur avec d'excellents résultats. La mission, en consultation avec les employés recrutés sur place et la Direction générale du service aux employés recrutés sur place, devrait enquêter sur la possibilité et la faisabilité de changer d'administrateur. Le CDM devrait aussi rencontrer le Comité de manière plus régulière, au moins une fois par trimestre.

5.2.18 Un problème de personnel lié à la situation d'emploi d'un ERP à la mission a été abordé avec l'équipe de la vérification. ***.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.19 Le CDM et l'AGC devraient rencontrer le Comité des ERP de manière plus régulière.

5.2.20 En collaboration avec HLD, la mission devrait examiner d'autres options pour l'administration de son régime de frais médicaux pour les ERP.

5.2.21 En sollicitant les conseils de HLD, la mission devrait enquêter *** s'il convient de prendre des mesures en ce qui a trait aux avantages sociaux.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.19 Cette recommandation est retenue pour des rencontres trimestrielles entre le CDM, L'AGC et les membres du Comité de liaison des ERP de façon gènérale et au besoin, pour discuter de situations ponctuelles.

5.2.20 En janvier et février 2007, l'AGC et l'AGCA ont tenu une série de réunions et des discussions avec les représentants de l'assureur. Un membre du Comité des ERP a été invité à participer à ces réunions. Depuis cette date, les problèmes identifiés ont été corrigés et un système de suivi des plaintes et problèmes a été mis en place.

5.2.21 Ce dossier, inconnu du CDM et du nouveau AGC avant l'inspection, sera étudié en même temps que d'autres dossiers qui ont fait surface depuis l'inspection. La mission en collaboration avec HLD verra à régulariser bon nombre de dossiers touchant les postes ERP. Ce projet s'inscrit dans le cadre du projet d'ensemble de réorganisation de la gestion des ressources humaines (voir points 5.2.5 à 5.2.9).

5.2.22 La miniclinique de la mission est gérée par une infirmière contractuelle engagée à temps partiel, sous la supervision de l'AGC. Aucun inventaire des médicaments n'a été fait depuis l'arrivée de l'AGC et de l'AGCA. ***.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.23 On devrait faire régulièrement l'inventaire des médicaments de la miniclinique.

5.2.24 ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.23 Le contrat de l'infirmière arrive à échéance au mois de juin 2007. En avril 2007, la mission a reçu la visite du médecin de la Citoyenneté et de l’Immigration Canada (CIC) à Paris, responsable pour Dakar. Ses recommandations par rapport à la mini clinique et le rôle de l'infirmière seront prises en compte et un système d'inventaire rigoureux sera mis en place (Octobre 2007).

5.2.24 Recommandation mise en place. ***.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La Section des ressources matérielles est gérée par l'AGCA, avec le soutien de l'adjoint aux biens matériels (ERP-06). Les principaux défis auxquels se trouve confrontée la Section sont trois projets en suspens, qui ont connu des retards prolongés, tant à la mission qu'à l'Administration centrale. Ceux-ci comprennent la vente de l'ancienne chancellerie; l'achèvement de la nouvelle chancellerie; et la rénovation majeure de la résidence officielle (RO) propriété de l'État. Ces initiatives devraient être reconnues comme des priorités exigeant une attention immédiate. Il faudrait améliorer la collaboration et la communication entre la mission et la Direction générale des biens (SRD) pour faire en sorte que les responsabilités et les échéanciers pour les mesures particulières concernant ces projets soient clairs.

5.3.2 Compte tenu de la confusion qui régnait dans les dossiers des biens/du matériel à l'arrivée de la nouvelle équipe d'Administration, il y a un défaut de mémoire institutionnelle à l'égard des problèmes de biens, qui a été aggravé par le récent changement d'adjoint aux biens matériels. Tout cela, associé à une période inhabituelle d'intenses pannes d'électricité et fluctuations dans toute la ville (selon le personnel, il s'agirait de la pire saison des dix dernières années), a rendu cette période particulièrement éprouvante pour la nouvelle équipe des Biens, ainsi que pour ses clients.

5.3.3 Bien que les clients aient fait part de leur *** au cours des derniers mois, sous la direction de la nouvelle équipe d'Administration. L'adjoint aux biens matériels a instauré un certain nombre de *** initiatives depuis son retour de formation à l'Administration centrale, à l'automne dernier, comme le maintien de contacts fréquents avec tous les gardes de sécurité des logements du personnel (LP) pour contrôler l'équipement technique (p. ex. les génératrices), et l'exécution d'inspections hebdomadaires de la chancellerie avec les préposés à l'entretien ménager. Un jour complet par semaine a également été réservé pour une présence au bureau, afin de communiquer avec les clients, d'assurer le suivi des demandes de travaux en suspens, et de rencontrer l'AGCA pour discuter des priorités en matière de demandes de travaux.

5.3.4 L'adjoint aux biens matériels et l'AGCA doivent souvent exécuter des tâches de routine, comme la distribution d'articles de papeterie de bureau et l'exécution de réparations mineures, ce qui perturbe et prend du temps qui aurait pu être consacré à d'autres tâches importantes. La mission devrait évaluer les avantages qu'il y aurait à enrichir la (les) description(s) de travail d'un (ou de plusieurs) chauffeur(s) ou préposé(s) à l'entretien ménager pour qu'il(s) assume(nt) des tâches simples concernant les biens et le matériel.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.5 Si la direction de la mission le juge pertinent, les tâches d'un (ou de plusieurs) chauffeur(s) ou préposé(s) à l'entretien ménager devraient être modifiées pour comprendre des tâches courantes concernant les biens.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.3.5 Les chauffeurs sont mis à contribution régulièrement pour intervenir dans les logements (livraisons et retraits d'articles domestiques). Un des deux préposés à l'entretien ménager est appelé de plus en plus fréquemment à accomplir des tâches mineures à la chancellerie. À compter de l'automne 2007, l'administration étudiera l'attribution des tâches des chauffeurs afin de mieux planifier et répartir les tâches liées aux transports du personnel et des enfants scolarisés.

Projets immobiliers majeurs

5.3.6 La mission a déménagé dans une nouvelle chancellerie en mai 2004. La chancellerie antérieure, propriété de l'État, n'a pas encore été vendue. Depuis que les locaux sont vacants, les coûts d'entretien de l'espace de bureaux inoccupé s'élèvent à 45 000 dollars. Il incombe maintenant à la mission de mettre la chancellerie en vente, mesure qui était prévue par l'AGCA pour le début de l'année 2007 et confirmé, lors de la visite de l'équipe de la vérification. Tant SRD que la mission doivent régler les problèmes internes qui ont abouti à ce retard de 21 mois. On devrait maintenant accorder à la vente un degré de priorité élevé. Le recours à un agent immobilier professionnel est fermement conseillé, compte tenu des complexités de la vente de biens immobiliers au Sénégal, du temps et des efforts qu'exige une telle vente, et du manque d'expérience compréhensible au sein de la mission pour les aliénations de biens immobiliers de grande envergure.

5.3.7 Il y a une longue liste de défectuosités dans la nouvelle chancellerie, ce qui a conduit à une retenue de garantie auprès du constructeur de 85 millions de francs CFA (environ 200 000 dollars canadiens) approuvée par SRD. Un accord préliminaire a été récemment conclu entre le constructeur et le propriétaire, ce qui permettra à la mission d'engager (au moyen d'un processus d'appel d'offres) un expert-conseil pour effectuer les réparations et de déduire les coûts de la retenue de garantie. Une fois les réparations achevées, tous les fonds de la retenue de garantie restants seront remis au constructeur. Le titre de propriété ne sera transféré à la mission qu'une fois ce différend réglé et la retenue de garantie payée. Sans Titre de propriété, la mission ne peut pas mener à bien la longue liste de ***. La mission et SRD devraient collaborer pour établir un échéancier pour la réalisation de ce projet, et veiller à ce que d'autres retards ne surviennent.

5.3.8 Depuis son arrivée à la mission ***, le CDM vit dans une RO temporaire en attendant la reconstruction/rénovation de la RO que possède actuellement l'État. Des retards prolongés se sont produis à cause d'une sous-estimation des coûts et d'opinions divergentes à la mission et au sein de SRD pour déterminer s'il était préférable de reconstruire la RO ou d'acheter une nouvelle. Lors d'une réunion de suivi avec le Service de l'aménagement et de la rénovation (SRPA), après la vérification, il avait été clairement indiqué que le projet de reconstruction ira de l'avant, avec une date d'achèvement du projet fixée pour mars 2008.

5.3.9 Les retards causés par le temps pris pour s'entendre et sélectionner le meilleur plan d'action pour le projet de la RO ont contribué à une utilisation prolongée de la RO temporaire et ont entraîné des coûts additionnels. Un plan d'action pour la RO n'avait pas encore été approuvé quand le logement temporaire a été retenu. Selon les rapports du SGI de décembre 2006, la RO temporaire a coûté au Ministère 440 000 dollars depuis 2004 (environ 260 000 dollars en paiements de loyers) et la RO inoccupée, propriété de l'État, a coûté 150 000 dollars en coûts de sécurité et d'entretien minimum depuis qu'elle est vide. SRD devrait centrer ses efforts de manière à s'assurer que la date cible d'achèvement de ce projet soit respectée.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.10 En collaboration avec SRD, la mission devrait immédiatement aller de l'avant avec la vente de l'ancienne chancellerie. Le recours à un agent immobilier professionnel est fermement conseillé.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.3.10 Ce projet est en cours depuis plusieurs mois en collaboration avec SRD. Un premier appel d'offres a obtenu des résultats très mitigés. La vente de l'ancienne chancellerie est un dossier qui dépend aussi de la situation du marché immobilier à Dakar. Le dossier suit son cours en fonction des lignes directrices et des recommandations de SRD.

Recommandations à l'intention de SRD

5.3.11 SRD devrait accroître ses communications et ses procédures de suivi avec la mission pour fournir appui et orientation pour la vente de l'ancienne chancellerie.

5.3.12 SRD devrait collaborer avec la mission pour établir un échéancier pour aborder les défectuosités dans la nouvelle chancellerie. Il faudrait effectuer un suivi de routine pour régler tous les problèmes qui se présentent à l'égard du transfert du Titre de propriété.

5.3.13 SRD devrait centrer ses efforts de manière à respecter la date cible d'achèvement pour la rénovation de la RO que possède l'État.

Mesures prises par SRD et échéancier

5.3.11 La Direction de la gestion du programme des biens immobiliers (SRS) a accru les communications avec la mission. Il y a notamment eu une visite sur place en mai 2007. SRS est en voie de finaliser les contrats connexes avec l’agent immobilier et l’entrepreneur général en vue de la vente de cette propriété.

5.3.12 Le Service de l'aménagement et de la rénovation (SRPA) a collaboré avec la mission, et nous attendons confirmation de la répartition des responsabilités entre le développeur et SRD concernant la correction des lacunes. Dès que cela sera fait, il y aura appel d’offres pour l’exécution des travaux.

5.3.13 Un contrat a été conclu pour la rénovation de la Résidence officielle. Les travaux doivent se terminer en septembre 2008.

Portefeuille des biens immobiliers de la mission

5.3.14 Un Comité du logement existe, mais le dossier des procès-verbaux de ses réunions et de comptes rendus des décisions était incomplet et aucune autre documentation justificative n'était disponible. Il était donc impossible de vérifier les préoccupations du personnel en matière d'égalité. L'évidence de logement excessifs; l'utilisation insuffisante de logements de représentation dans deux des quatre LP visités (PRID 3230089 et PRID 3230071); et l'existence de rajustements compensatoires pour deux logements (RCL) (PRID 3230089 et 3230098) indiquent que les affections de LP ne sont pas adéquates pour certains membres du PC. Un examen approfondi du portefeuille des LP devrait être effectué avant la prochaine saison d'affectations, afin de s'assurer que l'on affecte aux membres du personnel des LP qui répondent à leurs besoins et qui respectent les lignes directrices ministérielles. Les comptes rendus des décisions/recommandations du Comité du logement devraient être établis par écrit, et la justification de la mise en oeuvre ou de la non-mise en oeuvre devrait être bien documentée. Les membres du PC devraient avoir accès à cette documentation pour promouvoir la transparence et l'équité.

5.3.15 La mission loue à bail un entrepôt pour entreposer l'excédent de mobilier résidentiel et d'équipement de bureau. Dans cet entrepôt, une fuite d'eau importante et permanente a causé des dommages irréparables à son contenu. L'AGCA travaillait à un accord de location pour un nouvel entrepôt. Il n'existait aucun inventaire des articles entreposés dans l'entrepôt, ce qui a entraîné une dispersion des regroupements de mobilier résidentiel entre divers LP. L'AGCA devrait dresser un inventaire de tous les articles entreposés dans l'entrepôt et, dans la mesure du possible, rétablir les regroupements de mobilier.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.16 Les recommandations du Comité du logement et les justifications de la direction concernant l'affectation des logements devraient être bien documentées et mises à la disposition des membres du PC.

5.3.17 Le portefeuille actuel des LP devrait être examiné pour s'assurer que le personnel qui arrive se verra affecter des LP respectant les lignes directrices ministérielles. On devrait mettre fin au bail du PRID 3230071 si sa taille et les fonctions de représentation ne peuvent être justifiées.

5.3.18 L'AGCA devrait poursuivre ses efforts en vue de la location à bail d'un nouvel entrepôt et y transférer immédiatement tous les articles entreposés. Il faudrait également dresser un inventaire de ces articles et rétablir les regroupements d'ensembles de mobilier lorsque cela est possible.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.16 Un nouveau Comité des logements est en place. L'AGC travaille régulièrement avec le président du Comité pour s'assurer une bonne coordination. Les dossiers sont maintenant bien documentés en ce qui a trait aux comptes rendus des réunions, des recommandations au CDM, des décisions et le suivi par l'administration des demandes d'ajustements compensatoires de loyers transmises à l'administration centrale (HEF).

5.3.17 Depuis l'arrivée du nouvel AGC et de l'AGCA ***, l'administration s'est donnée comme objectif de rétablir le principe d'équité dans l' attribution et la gestion des logements du personnel afin de palier aux nombreuses lacunes notées dans la qualité de son parc de logements de même que l'ensemble de l'équipement et du mobilier mis à la disposition du personnel. En prévision des affectations de l'été 2007 et pour mettre fin aux ajustements compensatoires de loyers en cours depuis un certain temps et les plus récentes accordées, l'administration a pris des mesures majeures afin de corriger la situation. Des recherches intensives de logements plus récents et de meilleure qualité ont été entreprises dès le début du printemps 2007 pour que la mission puisse se départir des logements ne répondant pas à des normes minimales de conformité avec les directives du ministère. ***. Pour ce qui est des logements excédant les normes, le bail du logement PRID 3230089 a été résilié à l'été 2007 ***. La mission prendra les dispositions pour résilier le bail ou encore réattribuer le logement selon la configuration familiale du prochain occupant et des besoins au titre de représentation.

5.3.18 Un nouvel entrepôt spacieux et moderne est loué depuis le mois de février 2007. Ce dossier était en cours avant l'arrivée de l'équipe d'inspection.

Entretien des biens de l'État

5.3.19 Sur la base de discussions qui ont eu lieu entre SRPA et la mission, les travaux effectués par des entrepreneurs pour l'entretien et les réparations ne sont pas réguliers et sont généralement de piètre qualité. Malgré les efforts déployés par l'AGCA et l'adjoint aux biens matériels, la mission n'a pas pu compiler une liste d'entrepreneurs fiables, compétents et qualifiés pour entretenir l'équipement technique dans les biens immobiliers possédés et loués par l'État. Ces difficultés sont aggravées par le fait qu'aucun membre du personnel de la mission n'a d'expérience technique. Compte tenu de l'environnement éprouvant et du fait que la chancellerie est une propriété de l'État, l'AGC devrait effectuer une analyse de rentabilisation à l'intention de RSR, pour la création d'un nouveau poste de technicien. Outre l'exécution de l'entretien général, le technicien assumerait une supervision avisée des entrepreneurs spécialisés pour s'assurer qu'ils fournissent un travail de qualité. L'entretien cyclique du matériel spécialisé (p. ex. système de conditionnement d'air (CA); génératrices, notamment) par des professionnels qualifiés est nécessaire pour prolonger la durée de vie des installations possédées par l'État et réduire les coûts de réparations à long terme. Ce type d'expertise n'est pas facilement disponible dans l'environnement local.

5.3.20 L'absence de capacité technique à la mission a ré duite la qualité de service fourni aux membres du PC, car les demandes de travaux et l'entretien courant ne sont pas assurés de manière opportune et efficace et exigent souvent de multiples visites pour être effectués convenablement. Les problèmes techniques, notamment des problèmes récurrents avec la climatisation de la chancellerie et les systèmes électriques, ont suscité la visite à la mission d'une équipe du Service de la mise en opération et d'ingénierie (SRPT) en novembre 2006, qui a rédigé un rapport exposant de manière détaillée les diverses défectuosités électriques et mécaniques à régler. La mission a demandé à ce que SRPT revienne pour une visite plus longue, afin d'aider à corriger ces défectuosités et à mettre en oeuvre un plan d'entretien fondé sur des contrats avec des entrepreneurs qualifiés approuvés par SRPT.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.21 La mission devrait effectuer une analyse de rentabilisation à l'intention de RSR pour la création d'un poste de technicien.

5.3.22 Des contrats devraient être établis pour l'entretien cyclique du matériel technique dans les propriétés de l'État.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.21 La mission est toujours sans nouvelle de cette demande inscrite dans le document Stratégie de pays au début 2007. Mise à jour: Le 20 juillet 2007, la mission a été avisée par RFD que sa demande de resources additionnelles n'avait pas été retenue. La mission fera connaître son désaccord avec cette décision qui était appuyée par une équipe technique du ministère (SRPT) et faisait aussi l'objet d'une recommandation dans le rapport.

5.3.22 La majorité des contrats d'entretien des biens immobiliers arrivaient à échéance au 30 juin 2007. De nouveaux contrats sont en place avec des provisions plus rigoureuses en matière d'entretien préventif.

Recommandation à l'intention de SRD

5.3.23 Si cela est possible, SRPT devrait accepter la demande de la mission pour une autre visite afin de corriger les défectuosités techniques du matériel de l'État et d'aider à sélectionner des techniciens qualifiés avec lesquels passer un contrat pour l'entretien cyclique du matériel spécialisé.

Mesure prise par SRD et échéancier

5.3.23 SRPT et Section de l'entretien et de l'exploitation des biens immobiliers (SRSF) ont travaillé ensemble à l’élaboration de la portée des travaux visant la correction des lacunes techniques et de celles mentionnées en 5.3.12.

Documentation et outils de gestion

5.3.24 Divers outils de gestion et une partie de la documentation de base concernant les biens/le matériel sont périmés ou inexistants et doivent être mis en oeuvre en vue d'améliorer la satisfaction des clients et d'assurer la conformité avec les lignes directrices ministérielles. La mise en oeuvre de ces outils assurera aussi la mémoire institutionnelle au sein de la Section, ce qui sera avantageux pour les futurs administrateurs à la mission. Les éléments suivants ont été identifiés au cours de la vérification :

  • Aucune convention d'occupation et aucun inventaire n'existaient pour 11 des 12 propriétés de l'État.
  • Les dossiers concernant les propriétés individuelles possédées et louées par l'État étaient incomplets et désorganisés.
  • Le PRIME et le Programme de gestion des biens de la mission (PGBM) n'étaient pas à jour et ne pouvaient donc être utilisés efficacement par l'équipe de l'Administration pour la planification des biens et les prévisions.
  • Les demandes de travaux n'étaient pas traitées systématiquement, et on n'accordait pas suffisamment d'attention au contrôle et au suivi des demandes.
  • Le nouveau système de contrôle des coupons d'essence et de l'utilisation du véhicule officiel, mis en oeuvre par l'AGCA, était un net pas dans la bonne direction en termes de contrôle, mais exigeait aussi un travail intense (avec six pages de formulaires à remplir), et n'était pas facilement viable dans cette Section très occupée. De bons contrôles et une bonne documentation existaient pour l'achat et la réception de coupons d'essence par les membres du PC pour leurs véhicules personnels.

5.3.25 Le Comité d'examen des marchés (CEM) est actif et prend une part active dans l'approbation des propositions de marchés pour les montants supérieurs à 1 500 dollars canadiens. Étant donné ce montant en dollars relativement bas, l'action du CEM est fréquemment requise, ce qui a conduit à un processus de courriels simplifié pour les approbations nécessitant une consultation, un dialogue ou un examen du dossier/de la proposition limités. Le montant minimal pour la participation du CEM devrait être haussé (pour les marchés qui ne concernent pas les services de conjoint(e)s des membres du PC), et un ensemble de documentation complet devrait être présenté aux membres du CEM aux fins d'examen.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.26 La Section devrait mettre à jour et/ou créer des conventions d'occupation et des inventaires pour les LP et la chancellerie, que les membres du PC devraient signer, conformément aux règlements. L'AGCA devrait expliquer clairement qui sera chargé de la mise à jour et du maintien futurs de ces documents.

5.3.27 Les trois dossier suivants devraient être créés et maintenus pour chaque propriété : l'information sur le bail et le propriétaire; la documentation sur l'entretien; et un dossier sur la convention d'occupation/l'inventaire.

5.3.28 Le Plan de gestion des biens de la mission et le PRIME devraient être actualisés. L'AGCA devrait expliquer clairement qui est chargé de la mise à jour de ces outils et veiller à ce que les mises à jour soient faites à temps et soient exactes.

5.3.29 L'AGCA devrait mettre en place un système de demandes de travaux comprenant les éléments suivants : des normes de service bien documentées; des montants limites en dollars clairs pour les approbations requises; un système de suivi des demandes de travaux en suspens; et la fourniture de mises à jour au sujet de la situation pour tenir les clients informés de l'évolution de leur demande.

5.3.30 L'AGCA devrait veiller à ce que les chauffeurs remplissent quotidiennement les registres d'utilisation des véhicules, et chaque mois les registres d'entretien des véhicules.

5.3.31 Le système de contrôle actuel des coupons d'essence devrait être réévalué en vue de simplifier les procédures. On devrait mettre en oeuvre un système exigeant moins de temps.

5.3.32 Il conviendrait de hausser le montant minimal des marchés en dollars pour l'approbation du CEM (pour les marchés qui ne concernent pas de conjoint(e)s de membres du PC), et présenter un ensemble de documentation complet aux membres du CEM aux fins d'examen, avant de donner une approbation. L'AGCA devrait communiquer à nouveau le mandat du Comité à tous les membres du CEM, et notamment le montant minimal révisé pour l'examen obligatoire des marchés.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.26 La mission comptait sur l'affectation temporaire prévue d'une AGC d'Ottawa (point 5.1.2) pour officialiser et finaliser les ententes d'occupation et le système de suivi des inventaires de LP. La date d'achèvement devrait se situer autour de décembre 2007.

5.3.27 Compte tenu de l'ampleur de cette tâche visant à regrouper l'information historique du parc de logements, et la compilation détaillée des inventaires, l'administration espère obtenir le soutien d'une personne en devoir temporaire à l'automne 2007.

5.3.28 Dossier en cours depuis l'été 2007. Réalisation complétée autour de novembre 2007.

5.3.29 Projet lié aux points 5.3.26 et 5.3.27.

5.3.30 Projet en cours, réalisation prévue septembre 2007. Un système de registre est en voie de développement.

5.3.31 Projet en cours, réalisation prévue septembre 2007. Un système de registre contrôle est en voie de finalisation.

5.3.32 Des rencontres avec le Comité d'examen des marchés ont eu lieu afin de clarifier leur mandat; la question du montant minimal fera l'objet de discussions à l'automne 2007 avec le nouvel ambassadeur; il avait été décidé à l'automne 2004 de mettre un montant plus bas afin d'instaurer une discipline manquante par rapport aux procédures de passation de marchés à la mission.

5.3.33 À Dakar, la circulation est importante et la construction permanente des routes a eu pour conséquences d'allonger la durée du trajet de la plupart des membres du PC pour aller au travail et en revenir, et d'exiger davantage de temps pour les courses courantes qui sont plus difficiles à faire. Le droit sénégalais empêchant les diplomates de posséder plus d'un véhicule diplomatique personnel, et le transport par autobus local étant inadapté, aucune autre option n'existe en matière de transports (hormis les taxis quotidiens) pour les membres du PC dont les conjoint(e)s ont besoin fréquement du véhicule personnel. L'équipe de l'Administration devrait examiner le système de navette/transport employé dans d'autres missions canadiennes à l'étranger (p. ex. Le Caire) et présenter une recommandation au CDM si ce type d'arrangement s'avérait adapté à l'environnement local actuel.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.34 L'équipe de l'Administration devrait examiner la faisabilité et la nécessité d'une navette/transport au travail (selon une base de recouvrement des coûts) pour les membres du PC, et présenter une proposition au CDM.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.3.34 Cette question a déjà fait l'objet de discussions dans le passé et la mission n'a pas jugé nécessaire d'y donner suite. Les ressources disponibles (chauffeurs et véhicules) présentement ne permettent pas de répondre à ce besoin. La plupart des employés canadiens travaillent selon des horaires variables et l'instauration d'un système de navette à heures fixes le matin et le soir n'apparaît pas commeune solution pratique. La mission étudie présentement la possibilité d'acquérir un véhicule de transport de passagers (mini bus) qui servirait au transport scolaire et pourrait aussi servir de navette pour le personnel canadien. Question à l'étude et décision prévue à la fin de l'automne 2007.

5.4 Finances

5.4.1 L'AGC supervise la fonction des finances à la mission et, compte tenu de ses antécédents et de son expérience comme agent des finances (FI), il a une compréhension *** des opérations financières à la mission. Il est secondé par un comptable ERP-07 et un aide-comptable ERP-05. L'AGC contrôle régulièrement les opérations financières dans le SGI *** dans ses tâches d'agent des finances de la mission. La majorité des recommandations suivantes faisaient déjà partie du plan d'action futur de l'AGC pour les révisions des opérations financières à la mission.

5.4.2 L'équipe de la vérification a été informée d'un niveau modéré *** en ce qui a trait au délai de traitement des demandes financières (p. ex. avances, demandes de remboursement, paiement des factures). De nombreuses plaintes découlent de demandes de dernière minute, ou urgentes, de clients qui ne se rendaient pas compte du temps nécessaire ou des renseignements exigés pour traiter correctement leur transaction. La mise en place de normes de service pour les opérations financières aiderait à établir des attentes réalistes de la part des clients pour les services financiers. L'AGC envisage aussi de simplifier plusieurs opérations financières qui demandent beaucoup de paperasserie (p. ex. paiement des factures téléphoniques personnelles; retraits personnels, notamment) en s'inspirant des pratiques exemplaires acquises lors d'une affectation antérieure. Ces mesures devraient encore améliorer le service à la clientèle. La politique de la mission sur les barèmes en matière d'accueil n'avait pas été convenablement communiquée aux membres du PC et ils ne savaient pas avec certitude où trouver les barèmes documentés. Les politiques de la mission devraient être clairement expliquées, communiquées à tout le personnel, et être facilement accessibles aux fins d'examens périodiques.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.3 La politique de la mission sur les barèmes en matière d'accueil devrait être clairement expliquée, et être mise à la disposition de tout le personnel.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.4.3 La politique et les barèmes avaient fait l'objet d'une discussion au CMM à l'automne 2005 et les nouveaux barèmes retenus ont été communiqués à tous les CBS par l'ancienne administration. Ces barèmes ont été revus à nouveau à l'automne 2006 et retenus par le CMM comme étant toujours pertinents. La politique et les barèmes sont donc clairs et révisés sur une base annuelle. Par ailleurs, certains CBS ont démontré un manque de familiarisation et d'adhérence à cette politique. Les barèmes seront revus par le CMM à l'automne 2007.

Budgétisation et contrôle

5.4.4 Les rapports sur la situation financière (Finstat) n'étaient pas à jour à cause de l'arrivée récente de l'AGC *** et de son souhait d'examiner et de comprendre la situation budgétaire à la mission avant de présenter à l'Administration centrale un rapport sur la situation budgétaire. Au moment du départ de l'équipe de la vérification, l'AGC avait commencé la mise à jour du rapport Finstat pour le mois d'octobre. Les rapprochements bancaires étaient à jour et examinés et approuvés par l'AGC et le CDM. Les rapports des documents SA n'étaient pas examinés. Ils devraient être régulièrement contrôlés pour s'assurer de la validité des entrées dans le SGI pour ce type de documents.

5.4.5 À part les voyages et l'accueil, la mission n'avait pas transféré une partie de son budget de fonctionnement aux gestionnaires de programmes pour les dépenses d'exploitation liées aux programmes. Étant donné la centralisation du budget, l'AGCA a régulièrement signé l'article 34 pour les marchandises et services reçus par les autres programmes, sans être en mesure de confirmer la véritable réception de ces articles. Pour favoriser les gains d'efficacité et d'efficience au sein de l'ambassade; donner plus de responsabilités aux gestionnaires de programmes; et s'assurer que le pouvoir de signature est convenablement exercé, l'AGC a prévu de transférer une partie du budget de fonctionnement de la mission lors du nouvel exercice financier. Les gestionnaires de programmes disposeront d'un petit budget d'exploitation et seraient donc chargés de signer l'article 34 pour les dépenses liées à leur programme. Actuellement, les rapports financiers ne sont pas régulièrement envoyés aux gestionnaires, mais ils devraient être partagés sur une base mensuelle, notamment compte tenu du projet de transfert budgétaire pour le prochain exercice financier.

5.4.6 La mission n'utilisait pas le module de gestion du matériel (GM) dans le SGI pour assurer le suivi des marchés d'une valeur supérieure à 5 000 dollars canadiens, comme l'exige l'AC. Ni le comptable, ni l'aide comptable, ni l'adjoint aux biens/matériel ne savaient avec certitude comment utiliser le SGI pour cette fonction. La mission devrait prendre des dispositions pour la formation et mettre en oeuvre l'utilisation du module de GM, conformément à la politique ministérielle.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.7 Les rapports Finstat en suspens devraient être achevés.

5.4.8 L'AGC devrait examiner les rapports des documents SA au moins sur une base mensuelle, pour s'assurer de la validité de ces entrées.

5.4.9 Les gestionnaires de programmes devraient assumer le pouvoir de signature de l'article 34 pour les marchandises et les services reçus par leur section, et s'assurer qu'ils comprennent leurs rôles et responsabilités à l'égard des pouvoirs qui leur sont délégués, et leur responsabilisation en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP).

5.4.10 La mission devrait prendre des dispositions pour la formation et mettre en oeuvre l'utilisation du module de GM du SGI, conformément à la politique ministérielle.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.7 Tous les rapports FINSTAT sont dorénavant produits dans les délais.

5.4.8 Des procédures internes sont en voie de réalisation. Cette recommandation sera respectée au courant d'octobre 2007.

5.4.9 Une décentralisation des budgets a été mise en place pour l'année financière 2007-2008. L'utilisation systématique des centres de coûts pour ventiler les dépenses spécifiques des programmes obligent les gestionnaires de programmes à exercer leur pouvoir de signer selon la charte de délégation en vigueur au ministère. De plus, toutes les personnes pouvant exercer ce pouvoir, ont respecté les exigences ministérielles en matière de formation en ligne (janvier 2007).

5.4.10 Une réorganisation plus importante des services financiers est nécessaire afin de définir le rôle des différents intervenants : Chefs de programmes, AGC, AGCA, agent des propriétés et du matériel et personnel comptable. Une fois cette tâche complétée, et des processus internes mieux définis, l'administration ira de l'avant afin de respecter cette exigence du ministère (avril 2008).

Compte bancaire et gestion de la trésorerie

5.4.12 Au moment de la vérification, le comptable était la principale personne-ressource de la mission avec la banque, et l'AGC n'avait pas encore développé de relations avec le gestionnaire de compte. Quand *** aux opérations bancaires d'une mission, le risque de fraudes augmente. L'AGC devrait établir immédiatement des relations avec la banque et s'assurer que toutes les communications lui soient directement adressées. La lettre de la banque exposant de manière détaillée les services fournis à la mission devrait être officialisée en un accord ou contrat bancaire. ***.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.13 L'AGC devrait rencontrer les représentants de la banque, notamment le gestionnaire du compte de la mission, et s'assurer que toutes les transactions avec la mission passent par lui.

5.4.14 L'arrangement bancaire de la mission devrait être officialisé par un contrat ou un accord.

5.4.15 L'AGC devrait garder ***.

5.4.16 Bien que les remboursements soient individuellement approuvés et bien documentés, l'AGC devrait effectuer des vérifications trimestrielles de la petite caisse, ainsi que des vérifications inopinées des comptes.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.13 Une rencontre à cet effet a eu lieu entre l'AGC, l'AGCA et le représentant de la banque.

5.4.14 Suite à la rencontre d'avril 2007, la mission attend une réponse de la banque. Une entente formelle est prévue à l'automne 2007.

5.4.15 ***. Entretemps, l'AGC effectue une vérification et un décompte mensuel des chèques en mains en comparant le décompte avec le registre des lots de chèques inscrit dans le SGI.

5.4.16 Cette fonction sera assignée à l'AGCA en septembre 2007.

Dépenses et recettes

5.4.17 La réception de recettes en espèces et l'utilisation de reçus officiels étaient convenablement contrôlées. Peu avant la vérification, la mission a changé sa politique de dépôt ***. Elle devrait poursuivre ce nouvel effort et s'assurer que les fonds sont déposés ***, ou quand le montant total des espèces est supérieur à 500 dollars.

5.4.18 La mission dispose d'une carte d'achat au ***. Bien qu'elle soit rarement utilisée, ni l'AGC ni l'AGCA n'avaient vu ou examiné aucun relevé mensuel. Au cours de la visite de vérification, la carte n'avait pas toujours été entreposée ***, ce qui renforce la nécessité de contrôler les états de comptes pour s'assurer qu'aucun achat non autorisé ne lui est imputé. Le Protocole d'entente (PE) pour la carte n'a pas encore été signé et transmis à Opérations financières internationales (SMFF) comme cela est exigé.

5.4.19 La mission accepte les demandes de visa des clients et transmet les dossiers au Bureau régional de CIC, à Abidjan, aux fins d'approbation et de délivrance des visas. Les clients déposent directement le montant des droits de visa dans un compte bancaire séparé de la mission et reçoivent un bordereau de dépôt comme preuve de paiement. Le système Point de service (PDS+) n'était pas clos chaque jour, parce que l'AGC ne disposait ni de l'accès au système ni du mot de passe nécessaire. Au moment de la vérification, l'AGC était récemment entré en contact avec le Bureau régional de CIC à Abidjan, pour obtenir accès au PDS+ afin de pouvoir mettre en oeuvre les procédures de clôture quotidienne. Jusque là, l'AGC avait rapproché les recettes de CIC en se fondant sur les pourcentages moyens pour chaque type de service de visa offert. Maintenant qu'il a obtenu accès au PDS+, l'AGC devrait le clore chaque jour et effectuer un rapprochement avant de signer toute attestation ultérieure sur l'ensemble du rapprochement bancaire.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.20 Les recettes et l'argent liquide reçus devraient être déposés à la banque ***, ou quand le montant total est supérieur à 500 dollars.

5.4.21 L'AGCA devrait prendre contact avec SMFF pour prendre des dispositions afin d'avoir accès aux états de compte en ligne pour la carte d'achat de la mission. L'AGCA devrait signer le PE, le transmettre à SMFF, et le paiement devrait être fait conformément à la politique ministérielle. La carte devrait être entreposée ***.

5.4.22 Le PDS+ devrait être clos chaque jour, et un rapprochement devrait être effectué avant que l'AGC ne signe toute attestation ultérieure sur l'ensemble du rapprochement bancaire.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.20 Cette recommandation a été mise en place au printemps 2007. (Voir recommandation 4.3.5)

5.4.21 Des changements annoncés par SMFF dans l'attribution du contrat gouvernemental des cartes d'acquisition ont reportés la mise en place de l'accès à la mission. Des démarches seront entreprises en octobre 2007 pour régulariser la situation.

5.4.22 Des problèmes techniques de configuration et d'accès à POS+ ont été résolus et permettront de régulariser la situation avant la fin novembre 2007.

5.5 Technologie de l'information (TI)

5.5.1 Les opérations de gestion de l'information et de technologie de l'information sont menées à bien par le professionnel de la technologie de l'information du service extérieur (FSITP) (CS-02) de la mission, et par un professionnel de la technologie de l'information recruté sur place (PTIRP) (ERP-07). L'an passé, les résponsibilitiés du FSITP ont diminué de six pays à trois pays, à cause des fermetures des missions à Libreville et à Conakry, et du transfert de la responsabilité de Niamey à Abidjan. La fourniture de soutien aux missions de Bamako et de Ouagadougou occupe environ 50 % du temps du FSITP. Il effectue des voyages réguliers dans ces missions (au moins une fois par trimestre) et est en contact avec celles-ci presque quotidiennement à cause des défis environnementaux propres à la région et de leurs incidences négatives sur le matériel de TI.

5.5.2 Bien qu'aucune norme de service n'ait été communiquée en ce qui a trait à la TI, les membres du personnel de la mission ont exprimé *** à l'égard des services reçus et de la capacité de l'équipe de TI de répondre aux besoins. Les communications entre le FSITP et le PTIRP sont bonnes, avec des réunions quotidiennes pour répartir le travail. Il existe une définition claire entre les responsabilités et les rôles respectifs; Le PTIRP gère la majorité des demandes relatives à l'administration du système (SIGNET et serveurs) tandis que le FSITP gère l'IDACS, le MITNET, les téléphones et les communications protégées, ainsi que les demandes provenant des micromissions.

5.5.3 Au moment de la vérification, la mission se trouvait confrontée à des défis concernant le partage de l'information entre le MAECI et les programmes des autres ministères. Le personnel de la mission n'utilisait pas toujours l'InfoBanque et le lecteur I:, ce qui a entraîné des difficultés pour accéder à diverses sources d'information en vue de créer des rapports analytiques sur le pays d'accueil et les pays d'accréditation de la mission. La mission devrait élaborer un mode de partage de l'information fondé sur une organisation des fichiers et une dénomination des protocoles uniformes, et veiller à ce que tout le personnel y adhère.

5.5.4 La mission dispose de communications secondaires suffisantes sous la forme de communications par satellite (TPS), téléphones mobiles, ordinateurs portatifs, accès SIGNET à distance (ASD), et de radios portatives. Le réseau radio, cependant, ne fonctionnait pas dans tous les secteurs de la ville et le FSITP avait mis au point un plan pour modifier le système afin que la mission dispose d'une communication radio avant les prochaines élections présidentielles.

5.5.5 Pendant la visite de l'équipe de la vérification, le FSITP s'est réuni avec le personnel de la TI de l'ambassade des États-Unis et s'est rendu compte qu'il existait des possibilités de partage du savoir et de mise en oeuvre de pratiques exemplaires dans l'environnement local. Le FSITP devrait stimuler cette relation et élaborer un réseau de professionnels de la TI provenant d'autres missions d'optique commune pour tirer parti du potentiel d'apprentissage.

5.5.6 Le FSITP ne participe pas à l'exercice annuel d'établissement des prévisions budgétaires, et a indiqué percevoir un manque de ressources pour les initiatives de TI et pour satisfaire aux demandes des clients. La direction devrait continuer à inclure dans ses prévisions budgétaires les besoins dans le domaine des TI, comme elle le faisait par le passé, dans le but de favoriser la planification en matière des TI et de faciliter la mise en place de nouvelles initiatives relativement aux TI.

5.5.7 Le processus actuel qui consiste à faire les demandes d'achat en matière de TI par l'intermédiaire de l'adjoint aux biens/matériel (avec l'approbation de l'AGCA), prend beaucoup de temps, et le FSITP pense que cela suscite des retards qui ont des incidences négatives sur le service aux clients. Depuis l'arrivée de la nouvelle équipe d'administration, le FSITP a pour mandat d'effectuer certains achats en TI, cependant il y a quelques problèmes quant à la mise en application du mandat. Un mécanisme de financement devrait être examiné pour faciliter les achats mineurs (p. ex. le recours à la petite caisse, l'achat massif). Dans le cadre de la politique d'achats de la mission, l'AGC devrait expliquer au FSITP, clairement et par écrit, les limites maximales de dépenses établies pour les achats laissés à sa seule discrétion.

Commentaire de la mission:

Un préalable budgétaire a été attribué au nouveau FSITP jusqu'à ce qu'il effectue une révision et une évaluation complètes des besoins dans ce domaine. Il a été décidé que le FSITP aurait l'autorité d'effectuer des achats dans les limites du budget attribué.

5.5.8 Le FSITP a demandé la création d'un Comité de la TI pour favoriser les communications au sein de l'ambassade sur les domaines ayant besoin d'améliorations, les futurs projets de TI et la planification annuelle, ainsi que pour rendre le Programme de TI et les services qu'il offre plus visibles. Compte tenu de la charge de travail actuelle qu'assume l'AGC et du nombre de comités auxquels il participe déjà, l'équipe de la vérification recommande plutôt que le FSITP soit invité au CGM à l'occasion, pour discuter de points de l'ordre du jour particulièrement liés aux services de TI. On devrait aussi l'encourager à aborder, au besoin, les questions à l'ordre du jour avec l'AGC.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.9 La mission devrait établir un mode de partage de l'information (p. ex. l'InfoBanque, le lecteur I:) et s'assurer que cela est accessible à tout le personnel.

5.5.10 Le FSITP devrait donner la priorité aux modifications du système radio pour en assurer la fonctionnalité dans tous les secteurs de Dakar.

5.5.11 Le FSITP devrait améliorer son réseau de professionnels de la TI à l'extérieur de la mission pour élargir les connaissances et les pratiques exemplaires locales.

5.5.12 Le FSITP devrait participer activement au processus des prévisions budgétaires de l'exercice financier, pour s'assurer que des fonds suffisants sont engagés pour les besoins en matière de TI.

5.5.13 Un mécanisme de financement avec des limites de dépenses claires devrait être examiné et communiqué par écrit au FSITP pour faciliter les achats mineurs.

5.5.14 Le FSITP devrait prendre part au CGM à l'occasion, pour discuter des services de TI.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.9 Voir recommandation 5.1.6.

5.5.10 to .14 Voir "Commentaire de la mission" aux paragraphes 5.5.6 et 5.5.7. L'arrivée en poste à l'été 2007 *** permettra à l'AGC d'élaborer un plan d'action pour régulariser les questions soulevées aux recommandations 5.5.9 à 5.5.14. Mise en place au plus tard novembre 2007.


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Date de modification :
2012-11-01