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Vérification de l'ambassade du Canada à Prague et du bureau de l'ambassade du Canada à Bratislava

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(Avril 2007)

Table des matières

Résumé

Les programmes des relations générales (RG), de l'expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et de l'administration à Prague et à Bratislava ont fait l'objet d'une vérification du 1er au 7février 2006. La dernière vérification de ces programmes remontait à octobre 1999.

Le programme des RG est géré par un agent des affaires politiques et des relations de presse canadien (EC) appuyé par trois employés recrutés sur place (ERP). Le programme englobe la production de rapports politiques et économiques, les relations publiques, et un excellent programme de relations universitaires, culturelles et médiatiques. ***. La communication est bonne, et des réunions d'équipe ont lieu toutes les semaines. La répartition des tâches devrait être revue ainsi que l'organigramme, car ils ne reflètent pas la situation actuelle. On recommande que le poste de traducteur-interprète, qui relève actuellement du chef de mission, soit transféré à la section des RG car cet employé est chargé de plusieurs tâches reliées à cette section. Le gestionnaire de programme devra cependant veiller à ce que les besoins du chef de mission demeurent la priorité de l'interprète.

La République tchèque possède une des meilleures infrastructures en Europe, avec une main-d'oeuvre qualifiée et des technologies de pointe. L'accession du pays à l'Union européenne (UE) devrait permettre une augmentation des exportations canadiennes au pays. Bien qu'il soit trop tôt pour en tirer des conclusions, les exportations canadiennes vers la République tchèque ont augmenté de 32,2% au cours des neuf premiers mois de 2005. La section (EIC) est composée d'un délégué commercial canadien et de quatre ERP, et les ressources sont en ce moment plus qu'adéquates pour la charge de travail. Suite au départ *** d'un des agents ERP, la mission devra réévaluer la charge de travail à la lumière de nos intérêts commerciaux en République tchèque et déterminer si des ajustements sont nécessaires. Les descriptions de travail devraient être mises à jour. Bien que la communication informelle soit bonne au sein de la section, on recommande que des réunions hebdomadaires soient organisées avec les ERP.

Le programme des services consulaires a fait l'objet de plusieurs changements récemment suite à la coupure du poste d'agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA), au transfert à Vienne des responsabilité reliées au programme des services consulaires en Slovaquie, et à la mise en application de la solution d'impression des passeports dans les missions, prévus pour la semaine suivant l'évaluation. Il est recommandé dans ce rapport de contrôler davantage le processus d'examen de l'admissibilité au passeport et améliorer le contrôle de l'inventaire.

Le programme d'administration s'ajuste aussi à la coupure du poste d'AGCA, perte qui a été compensée en quelque sorte par le transfert à Vienne des responsabilités pour Bratislava. Des structures organisationnelles alternatives ont été envisagées par la mission, y compris la création d'un poste de gestionnaire de bureau, mais l'équipe d'évaluation recommande qu'une structure plus traditionnelle soit maintenue. La communication informelle est bonne au sein de la section, mais il est nécessaire de communiquer de manière plus formelle par le biais de réunions régulières du personnel. Les recommandations clés sont la mise à jour du manuel des ERP, la mise en application du Programme de gestion du rendement (PGR), et la création d'un Comité d'examen des marchés.

Le bureau de l'ambassade du Canada à Bratislava est géré par un EC (FS-02) et quatre ERP. La mission englobe les programmes des RG, de l'EIA, des services consulaires et d'administration. Le chef du bureau rend compte au chef de mission à Prague, qui est accrédité auprès de la Slovaquie. La responsabilité des programmes des services consulaires et d'administration a été transférée de Prague à Vienne en octobre 2005. On recommande qu'un protocole d'entente (PE) soit rédigé pour que les responsabilités de chaque mission en matière de réalisation des programmes, de fonctions de soutien et de liens hiérarchiques soient clairement définies. Puisque Bratislava est à seulement 60 kilomètres de Vienne, le transfert des responsabilités devrait faciliter la gestion des programmes des services consulaires et d'administration en Slovaquie.

Le rapport formule un total de 42 recommandations consécutives à la vérification; 40 s'adressent aux missions et deux à l'Administration centrale (AC). La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou décisions déjà prises ainsi que les actions futures. La direction a indiqué que 26 des 42 recommandations ont été mises en oeuvre. Pour les 16 restantes, la direction a fait part des initiatives en cours ou de l'action future prévue.

Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La portée de la vérification comprenait un examen de la gestion de la mission et des programmes des RG, de l'expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et d'administration.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants:

  • évaluer les contrôles, systèmes, procédures et activités de gestion qui composent les programmes;
  • déterminer le degré de conformité avec la législation, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • évaluer la fiabilité et le bien-fondé de l'information disponible pour la prise de décisions et la responsabilisation;
  • s'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation pour le Ministère;
  • faire des recommandations, lorsqu'il y a lieu, pour améliorer l'économie, l'efficience et l'efficacité des programmes.

Les grands thèmes et la portée du travail sur place sont fondés sur une évaluation de l'importance relative et des risques connexes, effectuée en collaboration avec les directions générales de l'Administration centrale (AC) par le biais de séances d'information menées par les cadres hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles, d'un examen des documents pertinents à l'AC et à la mission et des évaluations préalables, et d'une analyse des tendances susceptibles de se répéter et des problèmes systémiques.

Lors de la vérification, les questions et les secteurs d'intérêt ont été affinés à partir d'informations recueillies lors d'entrevues avec le chef de mission et les gestionnaires de programme, d'une réunion avec le comité des ERP, d'entrevues individuelles avec le personnel et d'un examen d'autres documents pertinents. Le niveau de vérification a donc été fondé sur les questions et les informations obtenues à tous les niveaux, à l'AC et auprès des responsables de la gestion et des opérations de la mission.

Ressources de la mission

Prague

Ressources matérielles

BiensLoués par l'ÉtatAppartenant à l'État
Chancellerie1-
Résidence officielle1-
Logements du personnel5-
Véhicules-5

Informations financières 2005-2006

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Information financière 2005-2006
Total2 511 727 $
Budget de fonctionnement (N001)1 349 468 $
Budget des immobilisations (N005)535 70$
Budget des salaires des EC (N011)446 970
Budget des salaires des ERP (N012)661 719

Bratislava

Ressources matérielles

BiensLoués par l'ÉtatAppartenant à l'État
Chancellerie1-
Logements du personnel1-
Véhicules-1

Informations financières

Tableau 4 : Fiche de renseignements sur Information financière
Information financière 2005-2006
Total548 567 $
Budget de fonctionnement (N001)312 423 $
Budget des immobilisations (N005)17 099
Budget des salaires des EC (N011)91 300
Budget des salaires des ERP (N012)127 745

Organigramme

Organigramme

Gestion de la mission 

1.1 Aperçu

1.1.1 L'ambassade à Prague est une petite mission dotée de 6 EC et de 29 ERP. Un EC et quatre ERP travaillent au bureau de l'ambassade du Canada à Bratislava. La mission possède des ressources adéquates pour accomplir son mandat axé sur le renforcement des relations bilatérales suite à l'accession récente de la République tchèque et de la Slovaquie à l'Union européenne. Le Canada en général et le travail accompli par la mission sont bien vus, ce qui forme une base solide pour bâtir et promouvoir des relations bilatérales. Le maintien des exigences relatives aux visas pour les citoyens tchèques et slovaques en voyage au Canada est par contre litigieux, la mission doit donc faire preuve de délicatesse sur cette question.

1.1.2 Sous la direction du chef de mission, l'ambiance de travail à la mission est positive. Le moral est bon, et des relations de travail solides existent entre les EC et les ERP. Bien que la communication entre la direction et le personnel soit bonne, il y a toujours place pour l'amélioration. Les ERP indiquent qu'ils désirent des contacts plus directs avec le chef de mission et davantage de renseignements généraux sur la gestion de la mission. À ces fins, on recommande que le chef de mission organise des réunions générales périodiques et rencontre le comité des ERP régulièrement (voir recommandation 5.2.13). Les comptes rendus du comité de gestion de la mission (CGM) devraient aussi être communiqués à tout le personnel, s'il y a lieu.

1.1.3 La mission a créé plusieurs comités, tels le CGM, le comité des ERP, et le comité de santé et de sécurité au travail (CSST). Le CGM fonctionne bien en tant qu'instrument de gestion, mais il pourrait être utilisé plus efficacement pour l'établissement de politiques administratives. Pour que le CGM soit impliqué dans la gestion de la mission, l'agente-gestionnaire consulaire (AGC) *** et mettre sur la table les questions pertinentes au CGM pour en discuter et rendre des décisions. Le comité de logement de la mission devra s'impliquer davantage, non seulement pour les questions d'attribution des logements mais aussi pour régler les problèmes persistants concernant les résidences des employés. Le comité de logement s'est réuni pour la première fois peu après le départ de l'équipe d'évaluation. Un comité d'examen des marchés doté d'un mandat pertinent devrait être mis sur pied (voir le chapitre Finances du présent rapport).

1.1.4 La responsabilité de l'administration du bureau à Bratislava et du programme des services consulaires en Slovaquie a été transférée de Prague à Vienne à l'automne 2005. Bien qu'il s'agisse d'un projet en cours, les relations entre Bratislava et Vienne se solidifient et la décision de transférer les responsabilités de ces fonctions de Prague à une mission plus importante située à moins d'une heure de route semble sensée. Le chargé d'affaires est investi des responsabilités quotidiennes pour tous les programmes à Bratislava, mais les relations de travail entre Bratislava, Prague et Vienne nécessitent quelques ajustements quant à l'administration du bureau à Bratislava et à la réalisation du programme des services consulaires en Slovaquie. À cet effet, un protocole d'entente devrait être conclu pour définir les liens hiérarchiques et les responsabilités de chaque mission quant aux fonctions de soutien et à la réalisation des programmes.

Recommandation à l'intention de la mission

1.1.5 La mission, en consultation avec Vienne et Bratislava, devrait rédiger un PE pour définir les liens hiérarchiques et les responsabilités de chaque mission quant aux fonctions de soutien et à la réalisation des programmes.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.5 Prague, Vienne et Bratislava, avec l'appui de divers services à Ottawa, révisent en ce moment la répartition des responsabilités entre les trois missions et évaluent l'efficacité du transfert des programmes des services consulaires et d'administration à Vienne. Un PE sera rédigé selon leurs conclusions. Date d'achèvement prévue: juin 2007

Relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Les relations entre le Canada et la République tchèque, pays comptant 10,3 millions d'habitants, date de 1920 lorsque le premier représentant consulaire de ce qui était alors la Tchécoslovaquie a été envoyé au Canada. Depuis la séparation de la République tchèque et de la Slovaquie en 1993, ces liens se sont développés et intensifiés. Plus de 80000 Canadiens d'origine tchèque vivent au Canada. Les deux pays sont membres des Nations Unies (ONU), de l'Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe (OSCE), de l'Organisation des Nations Unies pour l'éducation, la science et la culture (UNESCO) et de l'Organisation du Traité de l'Atlantique Nord (OTAN). La République tchèque et la Slovaquie ont adhéré à l'Union européenne le 1ermai 2004.

2.1.2 Le programme des relations générales à Prague est géré par un EC (FS-03) dont l'équipe compte un agent LE-09, un agent LE-08 et un adjoint LE-05.

2.2 Gestion du programme

2.2.1 Le programme possède des ressources adéquates pour la communication de rapports politiques et économiques et l'organisation d'événements d'affaires publiques. Les programmes de relations universitaires, culturelles et médiatiques sont excellents. La section publie Mosaika, un magazine hebdomadaire en tchèque, ainsi qu'un bulletin bimensuel en slovaque. Une enquête récente menée par l'ambassade démontre un niveau élevé d'intérêt pour ces publications. On estime que Mosaika rejoint approximativement 1000 lecteurs en République tchèque, et ce nombre va croissant.

2.2.2 Il y a un *** esprit d'équipe au sein de la section, ***. Le gestionnaire de programme organise des réunions hebdomadaires pour revoir le travail accompli et les rapports produits, planifier les événements à venir et informer tous les membres du programme des décisions du CGM. La porte-parole de la mission, une représentante de la section des affaires publiques, siège au CGM et fait aussi partie du comité des ERP. Elle peut donc informer les ERP des sujets de discussion et des décisions prises lors des réunions du CGM. Une séance de réflexion a eu lieu en 2005, et une autre est prévue pour 2006.

2.2.3 Le gestionnaire de programme devra revoir les descriptions d'emploi de la section afin d'améliorer le rendement de celle-ci. Cela comprendra une mise à jour des niveaux de classification et de l'organigramme de la section pour qu'ils correspondent mieux aux liens hiérarchiques et à la répartition des fonctions.

2.2.4 Dans le cadre de cette initiative, la mission devrait envisager de transférer à la section des RG le poste de traducteur-interprète LE-05, qui rend compte en ce moment au chef de mission. En fait, le traducteur-interprète accomplit plusieurs tâches pour la section des RG, de sorte que le changement de lien hiérarchique serait plutôt symbolique. Les besoins d'interprétation du chef de mission auraient toujours priorité, mais la section aurait plus de flexibilité pour assigner des tâches au traducteur-interprète.

2.2.5 Des objectifs annuels devraient être établis pour chaque membre de la section dans le cadre du nouveau programme de gestion du rendement (PGR), comprenant des objectifs quantifiables sur lesquels l'évaluation des employés sera fondée.

Recommandations à l'intention de la mission

2.2.6 Les descriptions d'emploi de tous les employés du programme des RG devront être mises à jour et l'organigramme de programme devra être revu pour qu'il corresponde mieux à la répartition des fonctions et aux liens hiérarchiques.

2.2.7 Le poste de traducteur-interprète devrait être transféré au programme des RG.

2.2.8 Des objectifs spécifiques et quantifiables devraient être établis par le gestionnaire du programme pour chaque employé dans le cadre du PGR. Le PGR devrait être revu régulièrement par les employés et le gestionnaire de programme.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.2.6 Mise en application. Les descriptions d'emploi ont été mises à jour et signées par les trois employés le 27juin 2006. L'organigramme avait été révisé en date de juin 2006.

2.2.7 Mise en application. Le poste a été transféré à la section des RG au printemps 2006. Une nouvelle description d'emploi a été rédigée pour tenir compte des nouvelles responsabilités de l'employé, et signée par l'employé et le chef de mission le 30août 2006. Le poste a été reclassé LE-07 à partir du 1er avril 2006.

2.2.8 Mise en application. De nouveaux objectifs ont été mis en application par le gestionnaire de programme en étroite collaboration avec les employés au cours de l'hiver 2006-2007.

2.3 Réalisation du programme

2.3.1 La nouvelle stratégie pays, élaborée par le chef de mission en collaboration avec les gestionnaires de programme, est un outil précieux qui aidera à assurer l'efficacité des opérations de la mission et l'atteinte des objectifs du programme. Les rapports sur la situation politique sont de bonne qualité, produits régulièrement, et traitent de questions pertinentes d'intérêt pour l'AC. Les rapports économiques, par contre, sont moins réguliers. Les exigences en matière de rapports n'ont pas été définies par l'AC et ne sont pas claires pour le programme. Le programme bénéficierait d'une entente en matière de rapports avec la Direction générale de l'Union européenne et de l'Europe de l'Ouest (RRD), qui définissait et clarifiait les attentes pour l'année à venir.

2.3.2 Les visites ministérielles en République tchèque sont rares, malgré nos relations historiquement étroites et la stabilité économique du pays. Les programmes des relations générales et de l'EIA bénéficieraient de plus fréquentes visites. De plus, notre implication lors d'activités locales de la Francophonie nous donne une chance de promouvoir l'image multiculturelle et bilingue du Canada.

2.3.3 Le programme des affaires publiques est très dynamique et donne une image positive du Canada. Les programmes culturels et de relations universitaires sont tous deux avant-gardistes et organisent plus de 200 activités qui connaissent beaucoup de succès chaque année, allant bien au-delà des compétitions de hockey et des courses Terry Fox habituelles. Le fonds discrétionnaire de la mission pour l'année budgétaire 2005-2006 était de 23000$, ce qui est adéquat. L'équipe de vérification appuie le niveau de référence actuel et juge que les fonds sont très bien utilisés par la section. Avant l'accession de la République tchèque à l'UE, l'ambassade était financée par le Fonds canadien d'initiatives locales (FCIL). Ce fonds, établi pour soutenir les activités reliées à la promotion de la bonne gouvernance et de la démocratie, n'est pas offert aux pays membres de l'UE.

2.3.4 Grâce en partie à l'intérêt mutuel des Tchèques et des Canadiens, le programme des relations universitaires a connu des progrès importants. Il y a deux centres d'études canadiennes en République tchèque. Le centre de Brno offre à lui seul seize cours à teneur canadienne. En plus de ces deux centres, quatre autres universités offrent des programmes d'études canadiennes. Il y a deux programmes d'études canadiennes et un centre d'études canadiennes en Slovaquie (pays dont le programme des relations universitaires continue d'être soutenu par l'ambassade à Prague).

Recommandation à l'intention de la Direction générale de l'Europe centrale, de l'Est et du Sud (RED)

2.3.5 Établir une entente en matière de rapports en collaboration avec la mission.

Mesures prises par RED et échéancier

2.3.5 Une entente entre la mission et l'Administration centrale concernant les rapports a été conclue.

Programme de l'expansion internationale des affaires (EIA) 

3.1 Aperçu

3.1.1 Nos relations économiques et commerciales avec la République tchèque se sont développées lentement au cours des dix dernières années et demeurent modestes, avec des échanges bilatéraux d'environ 270 millions de dollars annuellement. Les perspectives d'accroissement des échanges avec la Slovaquie sont bons, et le marché tchèque présente de belles opportunités pour les investisseurs canadiens grâce à sa main-d'oeuvre qualifiée et à son industrie de pointe. Les compagnies canadiennes telles Bombardier, Bell Helicopter, Magna International, Smart Technologies, Apotex et GeoCan Oil ont des activités en République tchèque. On estime que près de 100compagnies canadiennes s'intéressent au marché tchèque et que près de 400compagnies tchèques importent des produits canadiens.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Le programme de l'EIA est mené par un gestionnaire de programme canadien (FS-03) soutenu par quatre ERP (trois cadres et un adjoint). Le gestionnaire de programme fait preuve de leadership, est ***. Malgré des coupures récentes de 10% dans le financement du programme, le poste d'EC devrait demeurer dans la section car les relations commerciales entre la République tchèque et le Canada s'intensifient lentement. Cela nous permettra, du moins pour le moment, de profiter des débouchés qui devraient s'ouvrir dans le marché suite à l'accession de la République tchèque à l'UE.

3.2.2 La communication informelle au sein du programme est bonne, mais l'équipe de vérification recommande que des réunions hebdomadaires du personnel aient lieu pour les besoins de la planification et pour la discussion des questions de gestion et des décisions prises par le CGM.

3.2.3 Le programme possède des ressources adéquates. Le budget de fonctionnement est de 40500$. Bien que le programme suive un plan de mesures commerciales conforme aux priorités de l'AC et de la mission, l'équipe de vérification a remarqué une grande concentration d'activités dans des domaines tels la construction résidentielle, l'agroalimentaire, certains biens de consommation, les transports, la technologie et l'environnement. La majorité des ERP notent que d'autres secteurs d'activité ne reçoivent pas autant d'attention et de promotion, à leur désavantage. On recommande que le programme de l'EIA, en collaboration avec le programme des RG, mène des activités de sensibilisation pour promouvoir l'image du Canada comme un partenaire dynamique et hautement industrialisé à la fine pointe de la technologie.

3.2.4 Le gestionnaire de programme devrait revoir toutes les tâches des ERP pour que les responsabilités soient réparties de façon juste entre les employés.

Recommandations à l'intention de la mission

3.2.5 Le gestionnaire de programme devrait organiser des réunions hebdomadaires d'information et de planification avec le personnel.

3.2.6 Le programme devrait réévaluer les domaines prioritaires pour que les occasions d'affaires potentielles dans certains autres secteurs forts du Canada ne passent pas inaperçus. Il devrait collaborer avec le programme des RG pour promouvoir ces secteurs en République tchèque.

3.2.7 Le gestionnaire de programme devrait revoir toutes les descriptions d'emploi pour s'assurer qu'elles sont à jour et que les responsabilités sont réparties équitablement.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.2.5 Mise en application. Depuis la visite de l'équipe de vérification, le gestionnaire de programme organise des réunions hebdomadaires d'information et de planification avec le personnel, sauf lorsque l'horaire de l'équipe commerce ne le permet pas.

3.2.6 Mise en application. Le programme réévalue ses secteurs prioritaires chaque année lors de l'élaboration du plan d'activités du programme de l'EIA, en définissant les stratégies et les plans d'action pour l'année à venir. Les secteurs prioritaires ont été revus récemment pour le plan d'activités 2007-2008. Il est à noter que les programmes de l'EIA doivent obligatoirement limiter le nombre de secteurs prioritaires afin d'éviter de diluer les actions et les résultats. Nous avons de bons contacts avec le programme des RG, qui fait régulièrement la promotion de nos activités (dans Mozaika, par exemple) et qui y participe au besoin (par exemple, lorsque les médias sont impliqués).

3.2.7 En cours. La révision des descriptions d'emploi est en cours. Un ***. Ses fonctions ont temporairement été redistribuées aux autres ERP et au gestionnaire de programme. Les descriptions d'emploi n'ont pas pu être révisées durant cette période. La prochaine étape est de discuter recrutement avec l'AC, et le nouveau processus de recrutement sera mis en application ensuite. Les descriptions d'emploi seront revues dans ce contexte. Date d'achèvement prévue: août 2007.

3.3 Tremplin vers l'Europe de l'Est

3.3.1 Le programme Tremplin vers l'Europe de l'Est, mis sur pied par la mission de Vienne en 2005, a été conçu pour encourager les compagnies canadiennes à s'établir en Autriche, pays qui pourra servir de tremplin pour des opérations futures en Europe centrale et de l'Est. On encourage les compagnies canadiennes à conclure des partenariats avec des compagnies autrichiennes qui connaissent bien les marchés émergents de l'Europe. En juin 2005, la mission à Prague a collaboré avec les missions canadiennes de Vienne, de Bratislava, de Varsovie et de Budapest dans un premier effort dans le cadre du projet Tremplin pour attirer les compagnies canadiennes. Cette activité de sensibilisation, qui a connu un succès mitigé, a touché quelques cordes sensibles à propos des objectifs ultimes de Vienne, car les missions en Europe centrale ont une autre perception du projet. Les prochaines initiatives dans le cadre du programme Tremplin devront être appuyées par plus de communication entre les missions de la région et l'AC. Cela pourrait être une façon d'attirer les compagnies canadiennes en République tchèque, car il semblerait que ces initiatives ne soient pas faciles à mettre sur pied pour le marché tchèque en ce moment.

3.4 La Chambre canadienne de commerce en République tchèque

3.4.1 La Chambre canadienne de commerce en République tchèque a été fondée en 1997. Le président actuel, un membre du conseil d'administration du MacLachlan College de Toronto, a présidé à une expansion importante des activités de la Chambre. Le conseil d'administration se réunit régulièrement pour discuter des nouveaux débouchés pour les compagnies canadiennes en République tchèque, et la Chambre compte maintenant près de 200 membres. Elle publie un bulletin illustré de qualité trois fois par année. Le personnel du programme de l'EIA à l'ambassade est régulièrement en contact avec les administrateurs de la Chambre concernant les nouvelles occasions d'affaires pour les compagnies et les investisseurs canadiens.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le programme des services consulaires est géré par un agent consulaire (LE-08), avec l'appui d'un adjoint administratif à temps partiel. La réceptionniste offre aussi un appui. Le programme des services consulaires dispense des services efficaces et rapides dans les deux langues officielles et entretient de bonnes relations avec les autorités locales. Seules les affaires importantes ou médiatisées requièrent l'intervention de l'AGC (agent-gestionnaire consulaire). La responsabilité des services consulaires de Bratislava a récemment été transférée à Vienne, mais aucune entente officielle n'a été conclue pour clarifier les rôles, responsabilités et pouvoirs, ce qui est particulièrement important, car le CDM de Prague est accrédité auprès de la Slovaquie (voir recommandation 1.1.5).

4.1.2 Les services de passeport sont gérés par l'agent consulaire avec l'appui de l'adjoint administratif et de la réceptionniste. Suite à la coupure du poste d'agent-gestionnaire consulaire adjoint à l'été 2005, les responsabilités quotidiennes pour la supervision du programme des passeports ont été confiées à un EC, l'adjoint du chef de mission. Cependant, ***. Un EC devrait être chargé de l'examen d'admissibilité des documents originaux et de la signature des feuilles de travail (PPT-038). On devrait améliorer les contrôles d'inventaire, car les rapprochements mensuels de l'inventaire des passeports ne sont pas effectués; deux EC effectuent des rapprochements trimestriels qui sont approuvés par le CDM. Les stocks de fonctionnement (suffisants pour un ou deux mois) devraient être réduits, puis éliminés suite à la mise sur pied de la solution d'impression des passeports dans les missions (SIPM).

4.1.3 La gestion des fonds et/ou des recettes des services consulaires et des services de passeport pourrait être améliorée.

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.4 L'EC chargé de l'examen et de l'admissibilité devrait approuver les passeports en vérifiant la demande originale et les documents de citoyenneté et en signant les documents originaux et les feuilles de travail (PPT-038).

4.1.5 L'inventaire des passeports devrait être effectué tous les mois par deux membres du personnel, dont un EC. L'AGC et le CDM devraient effectuer l'inventaire trimestriel.

4.1.6 Les tâches devraient être réparties de sorte qu'une seule personne soit chargée de recevoir les fonds provenant des clients des services consulaires et de passeport.

4.1.7 Tous les transferts de fonds à la comptabilité devraient être accompagnés d'un registre des recouvrements de coûts.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.4 Mise en application depuis février 2006.

4.1.5 Mise en application depuis février 2007.

4.1.6 Mise en application. L'agent consulaire s'occupe des fonds provenant des clients des services consulaires/de passeport à moins qu'elle ne soit remplacée par l'adjoint consulaire, qui effectue alors toutes les opérations, y compris celles en argent comptant.

4.1.7 Des rapports remplis à la main accompagnent chaque transfert de fonds consulaires/de passeports à la comptabilité, depuis mars 2007. La mission a envisagé de reprogrammer la caisse pour qu'elle produise des relevés hebdomadaires, mais, selon le technicien, il n'est pas possible d'effectuer ce changement sans affecter les autres fonctions de la machine.

Programme d'administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le programme d'administration est géré par l'AGC (AS-05) qui est assistée d'une équipe d'ERP. L'AGC est ***, ce qui limite la communication, car la section n'organise pas de réunions régulières. L'AGC passe la majeure partie de son temps sur des questions de gestion, et la supervision quotidienne de la section des services consulaires est déléguée à l'adjoint administratif du CDM. Elle porte une attention toute particulière aux finances (suite à des problèmes à la mission), ***. Il y aurait lieu de mettre l'accent sur d'autres fonctions, telle la gestion des ressources humaines et des ressources matérielles.

5.1.2 La section devrait élaborer et mettre en oeuvre davantage de politiques et de structures administratives pour gérer les demandes de renseignements courantes plus efficacement. Cela libérerait du temps pour les questions de gestion et les projets plus complexes, comme la recherche d'une nouvelle résidence officielle.

5.1.3 La coupure du poste d'AGCA en 2005 a compensé le transfert des responsabilités de l'administration et des programmes consulaires de Bratislava à Vienne, et la section possède des ressources adéquates. Suite à la coupure du poste d'AGCA, des structures organisationnelles alternatives ont été envisagées par la mission, qui a opté pour un plan de restructuration de la section d'administration qui convertit le poste de comptable principal en poste de gestionnaire de bureau responsable des ressources humaines et de l'approvisionnement. La restructuration aurait créé des conflits d'intérêts en plaçant l'approvisionnement et la comptabilité sous la même autorité hiérarchique, et en donnant la responsabilité de fonctions de RH de haut niveau, tel l'examen des avantages sociaux, à un ERP. On recommande de maintenir la structure conventionnelle actuelle. Un poste d'adjoint administratif est toujours libre et la mission devrait envisager de transférer les fonctions correspondantes à l'adjointe aux biens et aux chauffeurs avant de combler le poste. On devrait songer à réévaluer l'importance de ce poste.

5.1.4 La mission n'a pas encore mis sur pied le programme de gestion du rendement (PGR) et, au cours de la dernière année, seul un ERP a fait l'objet d'une évaluation. Des objectifs doivent être établis pour tout le personnel au sein du programme PGR. Le personnel devrait aussi être autorisé à effectuer des tâches plus complexes, *** dans la recherche d'une résidence officielle. L'administration doit absolument se doter d'un plan de travail bien conçu, centré sur les résultats escomptés, les ressources nécessaires et l'échéancier.

5.1.5 Le CGM pourrait être utilisé plus efficacement pour discuter des problèmes administratifs et établir des politiques. Pour impliquer le CGM davantage dans la gestion de la mission, l'AGC *** en présentant des questions pertinentes au CGM. Des comptes rendus des décisions devraient être distribués à tout le personnel, s'il y a lieu.

Recommandation à l'intention de la mission

5.1.6 Un plan d'action énonçant les résultats escomptés, les ressources nécessaires et l'échéancier devrait être élaboré pour la section d'administration.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.6 Mise en application depuis août 2006. Un plan d'action a été élaboré pour la section d'administration et on tient des réunions régulières du personnel où l'on définit les problèmes et où l'on fixe des priorités, des procédures et des échéances.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Cette fonction est gérée par l'AGC avec l'appui d'un adjoint administratif (LE-05). Un certain nombre des fonctions principales de RH doivent être renforcées, ce qui nécessitera l'attention de tous les responsables. Même si l'AGC est responsable de l'organisation et de l'administration des RH à la mission, chaque gestionnaire est responsable de la gestion du personnel de sa section. Conséquemment, on devrait discuter régulièrement des problèmes de RH lors des réunions du CGM et l'AGC devrait travailler en étroite collaboration avec les autres gestionnaires de la mission et le CDM pour veiller à ce que les fonctions principales de RH soient comblées.

5.2.2 L'examen et le développement du rendement réclament plus d'attention. Une seule évaluation a été effectuée l'année dernière et le PGR n'a pas encore été mis sur pied. U n examen des descriptions d'emploi indique que, bien qu'elles aient été signées par tous les employés, plusieurs descriptions n'avaient pas été révisées depuis le milieu des années 90. Pour que les employés soient rémunérés correctement et que le rendement puisse être évalué de façon précise, il est important que les descriptions d'emploi soient révisées régulièrement. À titre de pratique exemplaire, on recommande que l'employé et le gestionnaire revoient et signent la description d'emploi lors de la définition des objectifs annuels dans le cadre du PGR. L'évaluation plus précise des compétences et des connaissances aidera à l'élaboration d'un plan complet de formation, ce qui n'a pas encore été accompli par la mission.

5.2.3 La principale source d'inquiétude pour les ERP est le fait que le manuel à leur intention n'est pas à jour. La dernière révision détaillée des avantages sociaux date de 1995, et le manuel n'a pas été révisé depuis. La mise à jour de ce manuel est une priorité pour la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD), qui devrait faire effectuer par la mission un examen détaillé des prestations dès que possible.

Recommandation à l'intention de HLD

5.2.4 HLD devrait faire effectuer par la mission un examen détaillé des avantages sociaux, et mettre l'accent sur la préparation d'un nouveau manuel pour les ERP de Prague.

Mesures prises par HLD et échéancier

5.2.4 HLD reconnaît que le manuel de Prague doit être mis à jour. Une stratégie a été définie qui devrait permettre à HLD de réviser les manuels de toutes les missions à l'étranger, y compris celui de Prague, au cours des deux prochaines années.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.5 Le personnel de la résidence officielle n'a jamais reçu de message officiel concernant les résultats de l'exercice de révision des salaires de 2005. Les salaires du personnel de la résidence officielle devraient être révisés et les résultats communiqués par écrit.

5.2.6 Le PGR devrait être implanté immédiatement. Des objectifs devraient être établis pour tout le personnel dans le cadre du PGR.

5.2.7 Les descriptions d'emploi devraient être révisées (et signées par les gestionnaires et les employés) lorsque les objectifs auront été établis dans le cadre du PGR.

5.2.8 Un plan de formation complet devrait être dressé pour toute la mission selon l'évaluation des habiletés et des connaissances effectuée au cours de l'examen de rendement.

5.2.9 La comptabilité ne devrait pas augmenter le salaire des ERP tant qu'un rapport de rendement satisfaisant n'aura pas été produit par le gestionnaire responsable.

5.2.10 Les dossiers de dotation devraient inclure les lettres d'offre et toutes les grilles d'évaluation des membres du jury.

5.2.11 On devrait mettre en place un système de suivi électronique pour les emplois temporaires et d'urgence.

5.2.12 Le comité des ERP comprend actuellement trois gestionnaires des programmes de commerce, d'administration et des services consulaires. On recommande au personnel ERP d'envisager l'inclusion de membres ERP hors programme au comité.

5.2.13 Le comité des ERP devrait se doter d'un plan de réunion clairement défini (par exemple, rencontres bimensuelles avec l'AGC et biannuelles avec le CDM). Des comptes rendus devraient être produits et distribués à tout le personnel.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.5 Les résultats de l'enquête 2006 ont été communiqués à tout le personnel, y compris le personnel de la résidence officielle. Il en ira de même pour la révision des salaires de 2007.

5.2.6 Le PGR a été mis en place au cours de l'été 2006 et des objectifs ont été établis. Le système sera maintenu.

5.2.7 Les descriptions d'emploi ont été signées par les gestionnaires et les employés dans le cadre du PGR. Certaines devront être révisées lors de l'exercice PGR de cette année. Date d'achèvement prévue: août 2007.

5.2.8 Un plan de formation sera dressé suite à la mise sur pied du PGR en 2007. Date d'achèvement prévue: août 2007.

5.2.9 Mise en application. Un système a été mis en place pour qu'aucune augmentation de salaire n'entre en vigueur sans un rapport de rendement satisfaisant produit par le gestionnaire responsable.

5.2.10 Mise en application. La mission a tenu un concours en 2007 et tous les documents ont été conservés.

5.2.11 Mise en application depuis janvier 2007.

5.2.12 Une réunion avec tous les ERP est prévue pour avril 2007 et les employés seront consultés en ce qui concerne la composition du comité des ERP. Date d'achèvement prévue: mai 2007.

5.2.13 Un plan officiel de réunion a été proposé au comité des ERP à l'automne 2006, mais il a été rejeté par le comité qui n'en voyait pas le besoin. On en discutera lors de la prochaine réunion et les procès-verbaux seront distribués à tout le personnel. Date d'achèvement prévue: juin 2007.

5.3 Gestion des ressources matérielles

5.3.1 La section des ressources matérielles est gérée par l'AGC, et les opérations quotidiennes sont effectuées par l'adjointe aux biens (AB) (LE-06). L'adjointe aux biens est à la mission depuis un an et demi et supervise le travail d'un homme à tout faire et de deux préposés au ménage à temps partiel. Le comité du logement a récemment été remis en activité et devait se réunir pour la première fois après le départ de l'équipe de vérification. Les objectifs de l'adjointe aux biens n'ont pas encore été établis et elle n'a pas encore reçu de formation pour PRIME. Comme on prévoit un roulement du personnel canadien et que les logements adéquats sont limités sur le marché local, la mission se doit de faire en sorte que l'AB ait *** pour surveiller de près le marché immobilier et visiter les propriétés dès qu'elles deviennent disponibles.

5.3.2 La mission détient actuellement un portefeuille de quatre logement du personnel (LP), où sont logés cinq EC, dont un couple. Les EC sont satisfaits de leurs LP, sauf une *** provenant de l'appartement voisin. Le propriétaire a été impliqué lors des discussions et on a tenté de régler le problème, sans trop de succès. Au moment de la vérification, le comité du logement ne s'était pas encore réuni et aucune ligne directrice n'avait été émise.

5.3.3 La mission jouit d'une chancellerie spacieuse et récemment rénovée (2002), avec d'excellentes installations. Au cours des dernières années, le personnel de la mission a diminué, libérant beaucoup d'espace de bureau. L'espace libre n'est pas préoccupant pour le moment, mais on devrait en tenir compte lors du renouvellement du bail en 2010. Selon les termes du bail, le propriétaire est responsable de l'entretien des systèmes principaux du site. Bien qu'il s'agisse de la responsabilité du propriétaire, la mission a passé des contrats pour l'entretien d'éléments majeurs tels le CVC et les ascenseurs. La mission a tenté de discuter de ces problèmes avec le propriétaire, mais sans succès. La mission devrait communiquer officiellement avec le bailleur et demander le remboursement des sommes dépensées. Si la mission ne réussit pas à obtenir la coopération du bailleur, les coûts d'entretien devraient être retenus sur les prochains loyers, selon les termes du bail.

5.3.4 La résidence officielle est un bâtiment historique situé sur deux acres de terrain comprenant des jardins, un court de tennis et une «grange» qui sert au ***. Elle excède les besoins de la mission, et on envisage de déménager la mission cet été, pour coïncider avec son déclassement et avec l'arrivée d'un nouveau CDM. Le marché immobilier de Prague est restreint et les meilleures propriétés se vendent rapidement. À cet effet, l'adjointe aux biens devrait être chargée de dresser une liste restreinte de propriétés à proposer à la mission et à la Direction générale des biens (SRD). Il est important que SRD et la mission fournissent des lignes directrices à l'adjointe aux biens afin ***.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.5 Les comptes de distribution devraient être signés par les locataires dans les deux premières semaines d'occupation des lieux.

5.3.6 Un plan de travail devrait être développé pour les tâches clés telles l'inspection annuelle des LP et la révision annuelle des fournisseurs.

5.3.7 Les coûts d'entretien de la chancellerie devraient être remboursés par le propriétaire ou retenus sur les prochains loyers.

5.3.8 L'adjointe aux biens devrait être responsable de la recherche d'une nouvelle résidence officielle et de nouveaux LP, sur la base de directives claires provenant de l'Administration centrale et de la mission.

5.3.9 La demande de *** devrait être résolue le plus rapidement possible.

5.3.10 Une justification de la situation concernant les locaux trop grands (PRID 4720077) devrait être rédigée et ajoutée aux dossiers.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.5 Mise en application depuis juillet 2006.

5.3.6 Mise en application depuis janvier 2007.

5.3.7 La mission a déjà abordé le propriétaire à ce sujet, sans succès. La mission dresse en ce moment une liste des coûts d'entretien qui devraient être remboursés par le propriétaire. Les discussions avec le propriétaire sont toujours en cours. Date d'achèvement prévue: août 2007.

5.3.8 Mise en application depuis août 2006.

5.3.9 ***. La mission ne renouvellera pas le bail de cette propriété à partir de l'été 2007.

5.3.10 L'AGC rencontrera l'agente de la gestion des biens et le comité du logement afin de rassembler la documentation pour le PRID 4720077. Une justification de la situation concernant les locaux trop grands devrait être rédigée et ajoutée aux dossiers. Date d'achèvement prévue: avril 2007.

5.4 Finances

5.4.1 L'AGC a concentré ses efforts sur le contrôle de la section financière de la mission, ***. Elle communique avec la section de comptabilité plusieurs fois par jour, *** et surveillant étroitement les transactions. Le CDM effectue un contrôle approprié et exerce ses fonctions ***. Des contrôles financiers clefs sont en place et la section offre des services de haut niveau aux clients.

5.4.2 La section emploie deux comptables qui ***. Il serait avantageux pour la mission d'exposer systématiquement le comptable adjoint à certains aspects plus complexes du travail de comptabilité, tels les prévisions budgétaires et les rapprochements bancaires, en prévision des absences du comptable principal.

5.4.3 Il est recommandé de définir des lignes directrices rigoureuses pour les fonctions d'approvisionnement et de les faire approuver par le CGM. Les contrats nécessitent plus de supervision. Le CGM devrait établir un comité d'examen des contrats et en approuver le mandat.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.4 Un comité d'examen des marchés (CEM) devrait être désigné (probablement le CGM) et doté d'un mandat précisant le seuil au-delà duquel les contrats doivent être revus.

5.4.5 Des lignes directrices devraient être définies pour les fonctions d'approvisionnement et approuvées par le CGM.

5.4.6 La petite caisse ne peut pas être tenue par les employés qui saisissent des paiements ou qui reçoivent de l'argent comptant. Ainsi, on devrait éliminer une des petites caisses à la comptabilité. L'autre petite caisse (aussi à la section de la comptabilité) devrait être réduite à moins de 2000$ et assignée à une autre section.

5.4.7 Les reçus remis au personnel de la section des services consulaires lors de remises de fonds devraient être au nom du membre du personnel.

5.4.8 La mission n'a pas encore accès au module de gestion du matériel (GM) et au système automatisé de passation de contrats (SAPC). Les contrats devraient être saisis dans le SAPC et l'agente de gestion des biens devrait recevoir une formation pour le GM et avoir accès au SGI.

5.4.9 Le comptable adjoint devrait être systématiquement initié à certaines tâches du comptable principal (tels les rapprochements bancaires et les prévisions budgétaires).

5.4.10 La description du poste de comptable adjoint devrait être révisée (la dernière révision date de 1998).

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.4 Le CGM a été désigné comme CEM. Un mandat sera préparé selon les lignes directrices du ministère. Date d'achèvement prévue: mai 2007.

5.4.5 Des lignes directrices d'approvisionnement seront définies et présentées au CGM pour approbation Date d'achèvement prévue: mai 2007

5.4.6 Mise en application. La petite caisse a été réduite et sera transférée à l'adjoint administratif ***. Date d'achèvement prévue: avril 2007.

5.4.7 Mise en application depuis avril 2006.

5.4.8 En cours. L'agente de gestion des biens a reçu la formation et a maintenant accès au SGI. Date d'achèvement prévue: avril 2007.

5.4.9 En cours depuis août 2006. L'AGC et le comptable font systématiquement participer le comptable adjoint aux discussions et aux décisions concernant les finances et les prévisions budgétaires. Le comptable adjoint est également chargé de préparer le rapprochement bancaire et de remplacer le comptable principal lorsqu'il est en congé. Les responsabilités financières de Bratislava seront transférées de Vienne à Prague à compter du 1eravril 2007. Il est prévu de charger le comptable adjoint du dossier, sous la supervision du comptable principal.

5.4.10 Ce sera fait dans le cadre du PGR. Date d'achèvement prévue: août 2007.

5.5 Technologie de l'information (TI)

5.5.1 La vérification des technologies de l'information n'a pas été effectuée car l'équipe de vérification a concentré ses efforts sur la planification de la reprise des activités (PRA). Les résultats de la vérification de la PRA seront publiés dans un rapport distinct. Au cours de la vérification de la PRA, certaines recommandations concernant les pratiques et les contrôles reliés aux technologies de l'information ont été formulées et sont reproduites ci-dessous.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.2 L'inventaire des ordinateurs portables devrait être mis à jour pour qu'il corresponde au nombre réel d'ordinateurs disponibles.

5.5.3 Une copie des bandes de sauvegarde devrait être ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.2 Mise en application depuis octobre 2006.

5.5.3 Un coffre-fort sera installé à ***. Date d'achèvement prévue: avril 2007.

Le bureau de l'ambassade du Canada à Bratislava

6.1 Aperçu

6.1.1 Le bureau de l'ambassade du Canada à Bratislava est géré par un chargé d'affaires EC (FS-02) qui relève du CDM de Prague et qui est appuyé par quatre ERP. La mission gère des programmes de relations générales, d'expansion internationale des affaires, d'administration, et de services consulaires. Le CDM à Prague est accrédité en Slovaquie, et les relations entre les deux missions sont bonnes. La mission de Bratislava, qui occupe d'excellents bureaux, est bien gérée et dispose de ressources adéquates pour atteindre ses objectifs. ***.

6.2 Relations générales

6.2.1 Le programme des relations générales pour la Slovaquie est géré par le gestionnaire du programme des relations générales de Prague. Le chargé d'affaires et un ERP à Bratislava gèrent les opérations quotidiennes du programme en Slovaquie. Le programme englobe la préparation de rapports politiques et les affaires publiques. Les deux missions travaillent en étroite collaboration pour présenter des propositions d'activité à Bratislava et les faire approuver par Prague, où le budget est géré. La version bihebdomadaire en slovaque de Mosaika (voir section2.2.1) représente un excellent outil de diplomatie publique pour la mission.

6.3 Expansion internationale des affaires

6.3.1 L'économie slovaque connaît une forte croissance, une des meilleures croissances économiques en Europe. La Slovaquie est en voie de devenir le premier constructeur mondial de voitures par habitant en 2006. Les priorités commerciales du Canada en Slovaquie sont l'industrie de l'automobile, l'agriculture, les technologies d'information et de communication, l'environnement et la construction. Tous les secteurs sont gérés par un délégué commercial ERP à Bratislava qui, avec l'appui du chargé d'affaires, travaille en étroite collaboration avec le programme d'expansion internationale des affaires de Prague. Bien que la mission ait réussi à inciter des compagnies canadiennes à visiter le marché local, un de ses principaux défis est d'attirer des missions commerciales canadiennes en Slovaquie.

6.4 Administration et services consulaires

6.4.1 La responsabilité des programmes d'administration et des services consulaires a été transférée de Prague à Vienne en octobre 2005. Les missions de Vienne et de Bratislava sont toujours en transition. Vienne fait face à des problèmes de capacité tandis que Bratislava s'ajuste aux nouveaux liens hiérarchiques. Bratislava se situant à 60km seulement de Vienne, ce transfert de responsabilité devrait faciliter la gestion des programmes de l'administration et des services consulaires en Slovaquie. On recommande que Prague, en consultation avec Vienne et Bratislava, développe un protocole d'entente pour clarifier les responsabilités de chaque mission quant à la réalisation des programmes et aux fonctions de soutien, ainsi que les liens hiérarchiques (voir recommandation 1.1.5) reliés à Bratislava.

6.4.2 Les opérations quotidiennes du programme des services consulaires sont gérées par l'adjoint consulaire ERP, qui est aussi le réceptionniste. Le travail consiste principalement à traiter les demandes de passeport et de citoyenneté. En 2005, 100 passeports ont été émis pour Bratislava. Soixante Canadiens sont enregistrés auprès du bureau et habitent actuellement en Slovaquie. Le manuel de l'agent de service après les heures d'ouverture et le plan d'urgence consulaire ont récemment été mis à jour.

6.4.3 Les affaires financières de la mission sont gérées par l'adjointe administrative ERP. On recommande que cette employée reçoive une formation en finances et l'accès au SGI pour lui permettre de chercher des rapports budgétaires et de vérifier le statut des paiements. Bien qu'il existe de bons contrôles pour les procédures de paiement, la mission devrait veiller à obtenir de Vienne l'autorisation en vertu de l'article33 avant d'effectuer des paiements à Bratislava.

6.4.4 La mission envisage de transférer les fonctions bancaires à l'institution chargée des opérations bancaires de la mission de Vienne, ce qui faciliterait les transactions entre les deux missions. Bratislava devrait envisager la possibilité d'instituer des transferts de fonds électroniques, car ceux-ci sont généralement acceptés en Slovaquie et cela réduirait les délais actuels reliés aux transferts manuels de fonds. Les rapprochements bancaires sont actuellement préparés par Vienne et signés par le CDM à Prague. Au moment de la vérification, un pouvoir de signature non valide était toujours en vigueur pour les opérations bancaires. La mission devrait mettre à jour les pouvoirs de signature de Bratislava.

6.4.5 Les bureaux et les logements des employés sont loués par la Couronne. Ils sont fonctionnels et bien entretenus. Les propriétés de Bratislava sont gérées par Vienne.

6.4.6 Vienne fournit le soutien pour les technologies de l'information. On effectue des sauvegardes hebdomadairement à Bratislava et les bandes sont ***. La mission devrait faire stocker les bandes de sauvegarde ***.

Recommandations à l'intention de la mission

6.4.7 La mission devrait obtenir de Vienne l'autorisation en vertu de l'article 33 avant d'effectuer des paiements à Bratislava.

6.4.8 On devrait envisager la possibilité de transferts de fonds électroniques.

6.4.9 Les pouvoirs de signature pour les opérations bancaires de Bratislava devraient être mis à jour.

6.4.10 Les bandes de sauvegarde devraient être ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

6.4.7 Mise en application depuis septembre 2006.

6.4.8 En cours d'étude avec la banque. Il y a eu des retards parce que l'on envisageait la possibilité de transférer le compte à une autre banque, ce qui s'est révélé impossible.

6.4.9 Mise en application depuis septembre 2006.

6.4.10 Mise en application depuis juin 2006.

Bureau de l'inspecteur général


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Date de modification :
2012-10-23