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Vérification de l'Ambassade du Canada Riyad

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(Juin 2007)

Table des matières

Résumé

Une vérification des Programmes des relations générales (RG), de l’expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et de l’administration a été effectuée à Riyad, du 4 au 8 mars 2006. La dernière vérification de ces Programmes remontait à mai 1999.

Dans l’ensemble, la mission est *** gérée par un groupe de gestionnaires de programmes ***, soutenus par une équipe d’employés canadiens et d’employés recrutés sur place ***. Partout dans la mission les divers programmes fonctionnent bien, cependant quelques rares questions ou problèmes internes gênent le rendement. ***, principalement attribuable à des communications insuffisantes au sein de la mission. Une amélioration des communications au moyen de réunions plus fréquentes du personnel, de la distribution des comptes rendus de réunions du Comité de gestion de la mission (CGM) et du Comité des opérations, et de l’encouragement d’un Comité des employés recrutés sur place (ERP) plus représentatif, permettrait d’atténuer ce problème.

Les relations bilatérales avec l’Arabie saoudite sont axées sur l’étude de la portée de la coopération et de la coordination ***. Le Programme des RG a établi dans ce cadre des objectifs adaptés, mais doit faire preuve de plus de discipline dans l’élaboration d’un plan d’action concret pour les atteindre, en déterminant notamment les activités précises, les ressources nécessaires et les activités d’accueil requises. Les agents doivent sortir plus souvent de la mission, tant à l’intérieur de Riyad que dans la région, pour étendre davantage leurs réseaux de contacts et faire progresser les intérêts du Canada dans ce pays d’importance stratégique.

L’Arabie saoudite, la plus importante économie du Golfe, jouit d’un boom économique. Le Canada dispose sur place d’un Programme d’EIA actif et pourvu de bonnes ressources, et d’un personnel très compétent et dynamique. L’accès au marché présente un certain nombre de défis que peuvent aggraver les perceptions inexactes du marché qu’ont parfois les entreprises canadiennes. Il est possible, de ce fait, que le Canada ne réalise pas son potentiel dans la région, ce qui donne à entendre que le territoire requiert davantage d’attention de l’Administration centrale (AC) et des partenaires. Le Programme couvre un vaste territoire géographique qui comprend un certain nombre de villes importantes sur le plan commercial. Riyad est le centre politique de l’Arabie saoudite, alors que Djeddah, sur la côte Ouest, et les grandes villes industrielles sur la côte Est sont les principaux centres commerciaux. Les agents doivent augmenter la fréquence des voyages à Djeddah, Dhahran, Al Jubayl et Damman, pour établir des contacts et recueillir de précieux renseignements sur les marchés pour soutenir les sociétés canadiennes.

Bien qu’il ne s’agisse pas d’une priorité pour le MAECI, le secteur de l’éducation s’accroît considérablement et représente un débouché important. L’Arabie saoudite est la plus grande source potentielle d’étudiants pour le Canada dans la région, et l’agent de l’éducation régional (AER) à Abou Dhabi doit *** soutenir les efforts du Programme. Par ailleurs, il faut accorder davantage d'attention à l'attraction de l'investissement, compte tenu de l'importance des ressources financières dans le pays. L'Arabie saoudite connaît aussi actuellement une période de déréglementation, et la présentation de rapports et d'analyses sur la politique commerciale pourrait augmenter.

Le Programme des services consulaires offre aux clients un service en temps voulu; les opérations sont convenablement gérées et le matériel et les actifs sont protégés. Le processus de délivrance des passeports est étroitement surveillé; cependant, l’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) devrait toujours vérifier les documents originaux plutôt que de simples photocopies. Des consuls honoraires aident le Programme à Djeddah, Sanaa, Manama et Mascate (ville pour laquelle la mission cherche un nouveau candidat). La mission a présenté une étude de cas pour un poste d’ERP à mi-temps afin de répondre aux demandes croissantes des clients, et envisage la mise à jour de son réseau de coordonnateurs d’urgence pour mieux servir les Canadiens dans la région.

Le Programme d’administration dispose de contrôles et de systèmes efficaces et le personnel de la mission considère qu’il a le sens du service à la clientèle. L’élaboration d’un plan de mentorat officiel est cependant nécessaire pour permettre à l’AGC adjoint (AGCA) d’être exposé à tous les aspects du poste et le préparer convenablement à de futures affectations comme AGC. Le projet de réaménagement de la chancellerie à mi-vie, qui doit commencer en septembre 2006, comprend des plans d’agrandissement du bureau et du poste de garde. Pendant la réalisation de ce long projet, la mission devra fournir des locaux temporaires pour loger le personnel et répondre aux besoins opérationnels. Elle a élaboré un système de demandes de travaux sur Outlook, qui fait partie des systèmes examinés par un groupe de travail de l’Administration centrale (AC) en vue d’une utilisation éventuelle par d’autres missions.

Un total de 55 recommandations a été présenté dans le rapport qui a suivi la vérification, dont 49 s'adressent à la mission et six à l'AC. La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou décisions déjà prises ainsi que les actions futures. Elle a déclaré avoir mis en oeuvre 50 des 55 recommandations. Pour chacune des cinq recommandations restantes, elle a indiqué les initiatives en cours ou les actions futures prévues.

Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La portée de la vérification comprenait un examen de la gestion de la mission et des Programmes des relations générales (RG), de l’expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et de l’administration.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles et les systèmes, les procédures et les activités de gestion qui composent les programmes;
  • déterminer le degré de conformité avec la législation, les règlements et les politiques d’exploitation;
  • évaluer la fiabilité et le bien-fondé de l’information disponible pour la prise de décisions et la responsabilisation;
  • s’assurer de l’utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • faire des recommandations, lorsque cela se justifie, pour améliorer l’économie, l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’objectif et la portée des travaux sur le terrain étaient fondés sur une évaluation de l’importance relative et des risques connexes. Cela s’est fait au moyen d’une communication avec les directions générales à l’Administration centrale (AC), notamment par des séances d’information présentées par la gestion axiale et les directions générales fonctionnelles; d’un examen de la documentation pertinente de l’AC et de la mission; des conclusions de la vérification antérieure; et d’une analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.

Au cours de la vérification, les questions de vérification et les secteurs susceptibles d’être examinés de manière plus approfondie ont été affinés davantage à partir de l’information recueillie lors des entrevues avec le chef de mission (CDM) et les gestionnaires de programmes; d’une réunion avec les membres du Comité des ERP; d’entrevues individuelles avec le personnel; et des résultats de l’examen d’autre documentation. Le niveau des travaux de vérification était donc fondé sur les problèmes relevés et l’information recueillie à tous les niveaux : AC; gestion de la mission; et opérations de la mission.

Fiche d'information sur les ressources de la mission - Riyad

Ressources matérielles
ActifsLoués par l’ÉtatPossédés par l’État
Chancellerie-1
Résidence officielle-1
Logements du personnel-15
Véhicules-13

Information financière 2005-2006

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Information financière 2005-2006
Total3 584 296 $
Budget d'exploitation (N001)$1,090,391
Capital (N005)$191,996
Salaires du PC (N011)$752,629
Salaires des ERP (N012)$1,549,280

Organigramme

Organigramme de mission - Riyad

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L’ambassade, à Riyad, est une mission de taille moyenne, comprenant un personnel de 14 employés canadiens (PC) et 35 employés recrutés sur place (ERP). Outre l’Arabie saoudite, l’ambassade assure la couverture d’Oman, de Bahreïn et du Yémen. Le CDM adopte une approche de collaboration avec les gestionnaires de programmes (GP) pour assurer une gestion efficace de la mission. Les gestionnaires sont bien soutenus et se sont *** acquittés de leurs programmes respectifs.

1.1.2 L’Arabie saoudite offre à tous les programmes au sein de la mission un milieu opérationnel unique. Toutefois, le personnel participant aux Programmes de l’EIA et des RG devrait être invité à faire participer *** activement les parties externes et à voyager *** fréquemment en Arabie saoudite et dans les autres pays d’accréditation. Du fait que les approches traditionnelles d’interaction avec les intervenants à l’extérieur de la mission peuvent ne pas fonctionner dans cette région, différentes tactiques peuvent s’avérer nécessaires. Il conviendrait d’augmenter, dans la mesure du possible, le nombre de visites de sollicitation, d’activités de sensibilisation et d’accueil et de les aborder dans l’optique de l’atteinte des objectifs stratégiques de la mission.

1.1.3 La mission a rédigé des lignes directrices officielles en matière d’accueil, qui ont été mises en circulation aux fins d’approbation. Un examen des dossiers d’accueil des agents dans l’ensemble de la mission a révélé que la description et l’évaluation des activités n’étaient pas toujours suffisantes. Outre les reçus correspondant à toutes les dépenses engagées, les journaux d’accueils devraient fournir davantage de détails sur le but des activités et leur évaluation d’ensemble.

1.1.4 En général, le moral du personnel de la mission ***, reflétant *** les restrictions culturelles auxquelles se trouvent confrontés tous les membres du personnel. *** ont été attribués, d’une manière générale, à un manque de communications au sein de la mission, ***. *** ne pas être informés des activités importantes à la mission, et avaient une compréhension limitée de ce que les autres faisaient ou des liens existant entre les programmes. ***, le CDM devrait tenir des réunions régulières avec tout le personnel. Par ailleurs, les comptes rendus des réunions du CGM et du Comité des opérations devraient être distribués, le cas échéant, pour diffuser l’information clé et tenir le personnel au courant des problèmes auxquels se trouve confrontée la mission.

1.1.5 Un manque de communications sur certaines questions se reflète, par exemple, dans les problèmes survenus au sujet des heures supplémentaires, où l’on a noté plusieurs cas d’employés réclamant des heures supplémentaires que les gestionnaires de programmes n’avaient pas approuvées au préalable. La mission devrait insister à nouveau sur le respect de la politique selon laquelle toutes les heures supplémentaires de tout le personnel doivent être approuvées au préalable, sauf dans les situations d’urgence et autres circonstances prédéterminées.

1.1.6 Le départ du gestionnaire des biens ***, créera un vide important dans le portefeuille des Biens et la mission a demandé à ce qu’il soit remplacé par un gestionnaire des biens membre du PC, issu du ministère de la Défense nationale (MDN). L’équipe de vérification soutient cette requête, bien que la mission ait été informée qu’elle ne serait pas approuvée. En effet, la requête de la mission est valable, étant donné la complexité de l’infrastructure de l’édifice; le projet de construction de la chancellerie qui comprend un réaménagement majeur en milieu de vie ainsi que l’agrandissement du bureau de l’Immigration; et la nécessité d’assurer des locaux temporaires pour permettre la prestation de services complets avant et pendant la période de construction. À cet égard, même une aide sous forme d’affectation temporaire pendant les périodes critiques serait bien fondée.

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.7 Chaque agent doté d’une allocation d’accueil devrait s’assurer que les descriptions, objectifs et évaluations des activités d’accueil soient suffisamment détaillés. Les journaux d’accueil devraient clairement énoncer le but de l’activité ainsi que ses liens avec les objectifs stratégiques d’un programme, et devraient comprendre une évaluation minutieuse.

1.1.8 La mission devrait instaurer des séances de discussion ouverte trimestrielles avec le CDM.

1.1.9 La mission devrait, le cas échéant, distribuer à tout le personnel les comptes rendus des réunions du Comité des opérations et du CGM.

1.1.10 La direction de la mission devrait insister à nouveau sur la nécessité d’une autorisation préalable pour les heures supplémentaires.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.1.7 Tous les agents ont été informés de la nécessité de fournir suffisamment de détails dans les journaux d’accueil.

1.1.8 Le CDM tient des réunions régulières avec tout le personnel.

1.1.9 Les notes concernant les réunions du Comité des opérations et du CGM sont distribuées à tout le personnel, et une version particulière est publiée au besoin à l’intention des ERP.

1.1.10 Un message indiquant que toutes les heures supplémentaires doivent être autorisées au préalable a été envoyé à tout le personnel (PC et ERP) le 3 janvier 2006 – avant la visite de l’équipe de vérification. Sur réception des réclamations d’heures supplémentaires, les gestionnaires vérifient, dans la mesure du possible, si ces heures supplémentaires ont été autorisées au préalable. Cette politique a été réaffirmée en janvier 2007.

Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 L’Arabie saoudite est un acteur politique et économique stratégiquement important au sein du Conseil de coopération du Golfe (CCG), de la région et du monde. Étant donné la situation en matière de sécurité dans la région, la sécurité revêt une importance primordiale et le gouvernement s’efforce de montrer sa détermination à éliminer les activités terroristes. Bien que l’accent ait été mis sur les questions liées à l’antiterrorisme et à l’économie, le programme gouvernemental comprend également une réforme sociale qui se réalise progressivement. Le Programme a intégré ces thèmes dans ses priorités stratégiques pour la mission, qui comprennent l’étude de la portée de la coopération et de la coordination sur les questions touchant la paix et la sécurité régionales, ***. Du fait que l’Arabie saoudite cherche à étendre ses liens au-delà des alliés actuels, comme les États-Unis, le Canada aura des possibilités accrues de développer davantage les relations bilatérales avec le gouvernement.

2.2 Gestion du Programme

2.2.1 Un gestionnaire de programme EX-01 dirige le Programme dont l’équipe comprend deux agents politiques canadiens (FS-02) et deux adjoints ERP (ERP-05 et ERP-06). Bien *** des agents canadiens, et *** du gestionnaire de programme ***, tous se sont relativement bien adaptés à leurs rôles à la mission. Il y a une *** collaboration et une *** communication au sein de l’équipe. Par ailleurs, l’équipe collabore au besoin *** avec les autres programmes à la mission et, notamment avec le Programme de l’EIA, sur des questions comme l’éducation et le Forum Canada-Arabie saoudite . Dans l’ensemble, la Section ***, mais doit améliorer la manière dont elle traduit ses objectifs stratégiques en actions et plans de travail concrets pour le personnel.

2.3 Planification stratégique

2.3.1 Le Programme a contribué à la Stratégie par pays de la mission et tous les membres de l’équipe ont été incorporés dans le processus de planification stratégique. Le Programme a aussi collaboré avec l’AC à l’élaboration de sa Stratégie par pays, mais a le sentiment de ne pas avoir reçu suffisamment de soutien ou d’orientation sur les priorités et les objectifs pour la région. Le « Forum Canada-Arabie saoudite » prévu, qui s’est maintes fois trouvé au point mort dans l’attente d’une contribution et d’une approbation d’Ottawa, est un exemple du manque de soutien perçu de la part de l’AC. Bien que la mission comprenne les contraintes auxquelles fait face l’AC, le retard suscité était frustrant pour le personnel qui pensait que le Forum pourrait être extrêmement bénéfique aux relations bilatérales canado-saoudiennes.

2.3.2 Dans le cadre de l’exercice de planification stratégique lancé par le Programme, un avant-projet de contrat sur la présentation de rapports détaillant les types de rapports et leur fréquence avait été élaboré pour chacun des pays d’accréditation de la mission. Le Programme avait envoyé cet avant-projet à l’AC mais n’avait reçu aucune observation ou approbation de son contenu au moment de la vérification. Le Secteur géographique a accusé réception de l’avant-projet mais a déclaré que sa charge de travail ne lui avait pas encore permis d’approuver le contrat sur la présentation de rapports.

Recommandation à l’intention du Secteur des relations bilatérales (RGM)

2.3.3 La Direction géographique devrait parachever l’avant-projet de contrat sur la présentation de rapports de Riyad.

Mesure prise par RGM et échéancier

2.3.3 Un contrat sur la présentation de rapports avec Riyad a été parachevé et mis en oeuvre en avril 2006.

2.4 Opérations

2.4.1 Le Programme a adopté une approche principalement réactive de la planification de ses activités. Il a atteint quelques bons résultats mais doit avoir une approche plus systématique pour déterminer comment mettre en oeuvre la Stratégie par pays. Le personnel n’est pas sorti à l’extérieur de la mission autant qu’il l’aurait souhaité et doit augmenter le temps passé à l’extérieur de ses bureaux. Un plan de travail bien défini permettrait de traduire les objectifs stratégiques de haut niveau de la mission en plans d’action concrets pour le Programme et les agents. Les plans devraient être précisément axés sur la manière dont les agents interagiront avec les personnes clés à l’extérieur de la mission. Ce point est notamment important, compte tenu du contexte opérationnel particulièrement exigeant en Arabie saoudite, où la participation active des organisations et des représentants locaux requiert du temps et de la planification. Le Programme a bien utilisé le Programme de gestion du rendement (PGR), mais cela ne fournira peut-être pas suffisamment de détails, entre autres en termes d’activités précises, de ressources nécessaires et d’activités d’accueil requises.

Recommandation à l’intention de la mission

2.4.2 Le Programme devrait élaborer des plans de travail qui montrent clairement la manière dont il atteindra des résultats pour ses objectifs stratégiques.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.4.2 En avril 2006, une journée de réflexion du Programme des RG a produit deux documents approuvés. Le premier était un ensemble de six objectifs d’équipe, accessible sur le PGR en ligne. Le second était un plan de travail de deux pages pour 2006-2007, dont une copie a été remise à chaque membre de l’équipe. Parallèlement aux objectifs et à l’entente sur la présentation de rapports (parachevée peu après par RGM), ce plan de travail comprenait les objectifs en matière de sensibilisation, de voyages et d’accueil, ainsi que des idées pour améliorer les outils à la disposition de la Section (p. ex. : un système de partage des personnes-ressources, une bibliothèque). L’examen a eu lieu la semaine du 6 janvier et, le 13 janvier, un résumé de cet examen et une perspective du quatrième trimestre étaient envoyés à tous les membres des RG et au CDM.

2.4.3 À cause des coutumes locales et des obstacles culturels, il est extrêmement difficile d’organiser des activités d’accueil en Arabie saoudite. La plupart des activités d’accueil limitées se déroulent au sein de la communauté diplomatique, pour étendre et maintenir les réseaux de contacts et partager l’information entre les représentants de pays d’optique commune. Cela s’est avéré particulièrement utile pour obtenir de l’information au sujet des régions d’accréditation de la mission, comme le Yémen où le Canada n’a pas de mission. Bien que l’on reconnaisse les défis associés aux activités d’accueil dans ce contexte, il semble que le Programme pourrait faire davantage pour utiliser les fonds disponibles en vue d’atteindre ses objectifs stratégiques. En 2005, le Programme a tenu neuf activités d’accueil et, au moment de la vérification (à quelques semaines de la fin de l’exercice financier), il n’avait utilisé que 33 % de son budget d’accueil pour cet exercice. Une approche plus créative et plus stratégique est nécessaire pour s’adapter au milieu local.

2.4.4 Les initiatives de diplomatie ouverte se heurtant aux mêmes défis que les activités d’accueil, l’approche de la mission a été de centrer son attention sur la création de relations et le rehaussement du profil, plutôt que sur les activités culturelles traditionnelles. La mission a plus particulièrement déterminé deux secteurs clés où elle a le sentiment d’avoir plus d’incidences : la coopération sur les questions de paix et de sécurité régionales et la promotion des études au Canada. Dans le cadre de ces centres d’attention, le Programme des RG et le reste de la mission doivent faire preuve de créativité dans leur approche et accroître le niveau d’activité.

Recommandation à l’intention de la mission

2.4.5 En fonction de ses objectifs, le Programme devrait examiner des manières d’accroître les activités d’accueil pour optimiser l’utilisation des fonds d’accueil et de diplomatie ouverte.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.4.5 L’utilisation du budget d’accueil a été discutée dans le cadre du plan de travail. Pendant les trois premiers trimestres de 2006-2007, 70 % du budget d’accueil a été dépensé pour treize activités d’accueil organisées par les agents des RG. Il convient particulièrement de noter la continuation des activités du « Club diplomatique », qui présentent, lors de dîners, des conférenciers saoudiens sur des sujets d’intérêt actuel, qui se sont avérés si populaires que les membres participants de la communauté diplomatique contribuent maintenant aux frais, maximisant ainsi les fonds d’accueil et permettant l’élargissement des séries de conférenciers.

Il est extrêmement difficile d’organiser l’aspect « public » de la diplomatie ouverte en Arabie saoudite, pays fermé et prudent, dans lequel une grande partie de la population regarde les activités culturelles avec méfiance et où les autorités dissuadent les rassemblements publics. La planification d’activités de diplomatie ouverte fait partie intégrante de la stratégie par pays de la mission aussi bien que du plan de travail de la Section. En novembre 2006, un fructueux programme axé sur une table ronde entre des universitaires canadiens et saoudiens a abordé tant la coopération sur des questions régionales que la promotion des études au Canada (secteurs clés cités au paragraphe 2.4.4). C’était la toute première fois qu’une telle activité était organisée par la mission et ouvrait la voie à de futurs engagements dans ces domaines.

2.4.6 ***. Cet arrangement a bien fonctionné au sein du Programme des RG et le mandat *** est généralement suivi. ***, l’agent a une *** compréhension des exigences et, ***, une *** relation avec l’AC en matière de rapports. Elle passe environ 10 à 15 % de son temps à la gestion des Fonds canadiens d’aide aux initiatives locales (FCIL) au Yémen. Compte tenu des contacts établis à partir de son travail *** dans cette région, la gestion des FCIL cadre bien avec son poste et n’a pas eu d’incidences négatives sur ses responsabilités et rôles principaux.

2.4.7 Pour gérer les FCIL, l’agent *** collabore avec un coordonnateur des FCIL contractuel sur place, au Yémen, et agit comme son superviseur de facto. Tous deux ont *** relations de travail et l’ensemble du Programme est *** géré. Le coordonnateur recherche des projets éventuels en rencontrant des organisations non gouvernementales (ONG) locales, et présente des projets viables à la mission aux fins d’évaluation. L’agent *** examine les projets, et les soumet ensuite au CDM en vue de leur approbation définitive. Le CDM joue un rôle *** dans le processus. Le coordonnateur sur place assure, en général, l’évaluation et le contrôle, de même que l’agent *** qui se rend périodiquement au Yémen. Les dossiers de projets contenaient tous les documents nécessaires, selon un modèle cohérent et une présentation de rapports ***, qui montraient les résultats atteints.

Programme d'expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme commercial résident est chargé de l’expansion internationale des affaires en Arabie saoudite, ainsi qu’au Yémen, à Oman et à Bahreïn. Le centre de l’attention du Programme est l’Arabie saoudite. Le Programme est exécuté par une équipe qui comprend un délégué commercial principal canadien; un délégué commercial canadien; trois délégués commerciaux ERP; et trois adjoints ERP. Les membres du groupe ***, obtiennent *** résultats et contribuent *** aux objectifs du Canada en matière d’expansion commerciale.

3.1.2 L’Arabie saoudite est la plus importante économie du Golfe, avec 25 % des réserves de pétrole mondiales et 12 % de la production de pétrole mondiale. Grâce aux récentes hausses des prix du pétrole, elle jouit d’un boom économique massif. Le gouvernement utilise ces excédents pour réduire sa dette et accroître son secteur privé non pétrolier, et consacre un quart des budgets récents au développement du secteur de l’éducation. Bien qu’il prenne des mesures en vue de diversifier son économie, les progrès seront lents compte tenu de la nature conservatrice du pays. On évalue à un total de plus de 700 milliards de dollars les investissements prévus au fil des prochaines décennies dans les domaines de l’infrastructure, de la santé, de l’éducation et autres secteurs d’intérêt pour les entreprises canadiennes. Par ailleurs, les entreprises saoudiennes sont très désireuses de diversifier leurs liens internationaux et considèrent le Canada comme un autre partenaire naturel en Amérique du Nord. Le pays a une population aisée et possède d’importants foyers de richesses qu’il faut examiner en termes d’attraction de l’investissement et de partenariats pour les entreprises canadiennes.

3.1.3 L’AC a traditionnellement centré son attention sur les importants problèmes politiques auxquels se trouve confronté le Moyen-Orient et, notamment, l’Arabie saoudite. Cependant, ce Programme mérite davantage d’attention de la part de l’AC, étant donné la vigueur de l’équipe d’EIA (tant en ce qui concerne les ERP que les membres du PC); le potentiel du marché; et les possibilités d’investissement et d’expansion des affaires pour le Canada.

3.1.4 Compte tenu de la superficie du territoire, le Programme est raisonnablement bien pourvu en ressources. Pour l’exercice financier 2005-2006, le Programme disposait d’un budget de 41 000 dollars pour voyager, de 25 000 dollars pour les activités d’accueil, et de 26 400 dollars pour le Fonds pour services aux clients (FSC). Le Programme évalue avoir dépensé 85 % de ses ressources humaines pour la promotion des exportations; 3 % pour l’investissement; 1 % pour la science et la technologie; et 11 % pour les questions stratégiques et l’accès au marché.

3.2 Gestion du Programme

3.2.1 Le Programme d’EIA est actif et est dirigé par un gestionnaire de programme commercial (GPC) *** appuyé par le chef de mission. Le GPC est très estimé par les membres de l’équipe qui apprécient son mode de gestion et le trouvent facile d’approche.

3.2.2 L’Arabie saoudite est un marché exigeant, ***. Axé sur le client, le Programme est un ferme promoteur des six services essentiels du Service des délégués commerciaux (SDC). Le personnel doit être proactif dans sa collaboration avec les partenaires et les clients au Canada, afin de les informer des débouchés en Arabie saoudite et de faire valoir les capacités et les avantages du Canada auprès de leurs contacts locaux. Pour accroître leur efficacité, les agents doivent élaborer un guide plus détaillé sur le mode d’exécution de leur plans annuels et, notamment, des stratégies relatives aux visites de sollicitation et à l’accueil.

3.2.3 ***. Il devrait faire savoir au Programme qu’il est disponible après les heures normales de travail pour apporter son aide à des questions urgentes, réduisant ainsi la pression qui pèse sur les membres de l’équipe qui travaillent avec des délais serrés.

3.2.4 Les incidences de la perte d’un second poste de délégué commercial canadien (FS-02) en 2004 ont été bien gérées. Cependant, le délégué commercial canadien subalterne travaille de longues heures sur un certain nombre de projets. Le gestionnaire de programme devrait envisager de revoir la répartition des attributions pour faire en sorte que tous les agents jouissent d’un sain équilibre travail-vie privée et que ce ne soient pas toujours les mêmes personnes qui supportent le fardeau des heures supplémentaires et des voyages fréquents.

Recommandations à l’intention de la mission

3.2.5 Le gestionnaire de programme devrait veiller à se rendre régulièrement disponible pour encadrer le personnel.

3.2.6 Le gestionnaire de programme devrait revoir la répartition des attributions et des voyages pour faire en sorte que tous les agents jouissent d’un sain équilibre travail-vie privée.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.2.5 Le gestionnaire de programme est à la disposition du personnel pour assurer son encadrement. ***, il maintient une politique de la porte ouverte et a rappelé à son personnel qu’il est disponible pour des questions urgentes et qu’on peut le joindre sur son téléphone cellulaire ou à son domicile, même après les heures de travail. Quand il est en vacances, il fournit à tout le personnel des adresses électroniques et des numéros de téléphone pour un contact éventuel, et il a répondu maintes fois à des questions posées par courriel pendant ses absences. En outre, le gestionnaire de programme a invité les membres du personnel à venir le voir ou à fixer rendez-vous avec lui au moyen de la messagerie Outlook en cas de questions ou de préoccupations sur n’importe quel aspect de leur travail. Au cours des deux dernières années, plusieurs membres du personnel ont bénéficié de sessions d’encadrement régulières. Avec l’arrivée d’un nouvel employé canadien subalterne ***, le gestionnaire de programme assure l’encadrement. Si cela s’avère nécessaire, une approche plus officielle des sessions hebdomadaires sera mise en oeuvre. Par ailleurs, en ce qui a trait aux observations formulées au paragraphe 3.4.5, en 2007, le gestionnaire de programme consacrera davantage de temps à l’encadrement du personnel au sujet de l’utilisation efficace des fonds réservés aux activités d’accueil.

3.2.6 La répartition des attributions et des voyages a été revue et tout le personnel jouit d’un sain équilibre travail-vie privée. De plus, un examen global de tous les ensembles de tâches a débuté ***, coïncidant avec l’arrivée d’un nouvel employé canadien subalterne. Tous les changements seront incorporés dans les nouvelles priorités en matière d’EIA de la Stratégie du Golfe et seront mis en oeuvre pour le 31 mars 2007. Les cinq délégués commerciaux se partagent les voyages au sein de la Section et les adjoints ne se déplacent que dans des cas exceptionnels. L’examen des voyages pour la période 2005-2006 indique que le gestionnaire de programme a effectué plus de voyages que n’importe quel autre agent (27 % du total). Les voyages effectués par les autres agents vont de 13 % à 20 % bien que, mesuré d’après le temps total passé à l’extérieur de la mission, l’éventail soit beaucoup plus réduit (de 25 jours pour l’employé canadien subalterne à 35 jours pour le gestionnaire de programme, et de l’ordre de 28 à 33 jours pour les autres agents). À ce jour, les voyages pour l’exercice financier 2006-2007 montrent approximativement la même tendance. L’examen des ensembles de tâches et la planification des voyages mentionnés permettront d’équilibrer la charge de travail et de voyages entre les agents, tout en reconnaissant que les besoins de voyages peuvent être différents d’une année à l’autre entre les agents, selon les secteurs qu’ils couvrent, les possibilités offertes par les visiteurs canadiens, et les activités régionales.

3.3 Planification stratégique

3.3.1 Le Programme a une approche *** de la planification, à laquelle tout le personnel participe. Cet exercice annuel a abouti à un Plan global d’EIA pour le territoire. Les agents comprennent clairement les priorités du Programme et ce qui doit être fait.

3.3.2 Le territoire dont le Programme est chargé est vaste. Non seulement l’Arabie saoudite est un grand pays doté d’un certain nombre de villes importantes sur le plan commercial, mais le Programme doit aussi couvrir l’évolution dans trois pays voisins : le Yémen, Oman et Bahreïn. Chacun de ces marchés présente des défis et débouchés différents pour les entreprises canadiennes. Les agents devraient effectuer des visites plus fréquentes dans tous les territoires pour aider à évaluer le potentiel du marché et élaborer et maintenir des réseaux de contacts locaux. Par ailleurs, ces marchés ont des degrés d’importance variables en fonction desquels le Programme doit affecter les ressources. Le Programme doit particulièrement augmenter la fréquence des voyages nationaux dans les principales villes commerciales d’Arabie saoudite (Djeddah, Dahran, Al Jubail et Damman). Une grande partie des responsabilités en matière de voyages incombe à un petit groupe d’agents. Le GPC doit veiller à ce que, dans la mesure du possible, les besoins de voyages soient répartis plus équitablement au sein du Programme et à accroître sa propre participation.

3.3.3 D’après le GPC, bien que le territoire comprenne un grand nombre de fonds d’investissement et d’autres réservoirs importants d’actifs, le Programme consacre moins de 3 % de son temps aux activités liées à l’investissement. L’investissement est un élément essentiel de la progression régulière de l’expansion internationale des affaires et doit être incorporé dans le plan du Programme de l’EIA.

3.3.4 L’Arabie saoudite commence aussi à déréglementer un certain nombre de secteurs industriels clés. Le Programme devra accorder une attention accrue aux questions liées à la politique commerciale et à l’accès au marché, de même qu’aux débouchés que ceux-ci créeront pour les sociétés canadiennes.

3.3.5 Le secteur de l’éducation est très actif et montre de solides résultats. Bien que ce secteur ne soit pas une priorité pour le Ministère, il représente, sur ce marché, un débouché très important, tant du côté des relations économiques que des relations bilatérales. L’Arabie saoudite est la plus grande source potentielle d’étudiants de la région pour le Canada et l’agent régional de l’éducation (ARE) à Abou Dhabi doit *** appuyer les efforts déployés par le Programme. Les ARE féminins ont de la difficulté à obtenir des visas et à voyager régulièrement en Arabie saoudite. La raison pour laquelle l’agent régional de l’éducation se trouve à Abou Dhabi n’est pas claire, étant donné la différence de taille et de potentiel relative des deux marchés (Émirats arabes unis et Arabie saoudite). Ce point doit être réexaminé.

3.3.6 Le délégué commercial canadien subalterne et une déléguée commerciale adjointe ERP se partagent actuellement la responsabilité du secteur de l’éducation. L’adjointe assume un volume important de travail autonome *** dans ce domaine. Le niveau de travail qu’elle effectue va au-delà de ce que l’on observe habituellement au niveau ERP-05. Le Programme pourrait juger utile d’envisager un transfert total de la responsabilité du secteur de l’éducation à l’adjointe et de revoir la classification du poste pour s’assurer que l’ensemble des tâches est exact et que les besoins du Programme sont pleinement satisfaits. Cela permettrait au délégué commercial canadien de consacrer davantage de ressources aux priorités à venir du Programme, comme l’investissement et la déréglementation.

Recommandations à l’intention de la mission

3.3.7 Le Programme devrait augmenter la fréquence de ses visites dans les principales villes commerciales de son territoire pour assurer l’évaluation du potentiel du marché et l’élaboration et le maintien de réseaux de contacts locaux. Les besoins de voyages devraient être répartis équitablement afin que certaines personnes ne soient pas surchargées.

3.3.8 Il faudrait incorporer au Plan d’EIA une stratégie d’investissement à l’échelle du territoire.

3.3.9 Le Programme devrait envisager la mise en oeuvre de séminaires hebdomadaires sur l’éducation pour mieux gérer le volume élevé des demandes de renseignements qui sont actuellement traitées de façon ponctuelle.

3.3.10 Le Programme devrait effectuer une étude de rentabilité pour mettre en valeur le potentiel de ce marché en matière d’éducation. Il devrait aussi collaborer avec le Programme d’immigration pour suivre les augmentations de visas d’étudiants pour le Canada.

3.3.11 L’ensemble de tâches de la déléguée commerciale adjointe devrait être revu pour s’assurer qu’il est à jour. Si le Programme décide de rendre le poste totalement responsable du secteur de l’éducation, il faudrait entreprendre un examen de la classification.

3.3.12 En consultation avec le Secteur des marchés mondiaux – Moyen-Orient et Afrique du Nord (WOLM), la mission devrait examiner s’il conviendrait de transférer en Arabie saoudite le poste d’agent de l’éducation régional qui se trouve actuellement à Abou Dhabi.

3.3.13 Le Programme devrait envisager d’examiner l’ensemble des tâches du délégué commercial canadien subalterne pour créer la capacité d’entreprendre ainsi, dans le Programme, davantage de travail sur l’investissement et de présentation de rapports sur la déréglementation de l’industrie.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.3.7 La répartition des voyages a été abordée dans la réponse de la mission, au paragraphe 3.2.6. La mission convient que des voyages plus fréquents et plus réguliers dans les régions commerciales clés du territoire sont souhaitables, notamment dans le Royaume d’Arabie saoudite. En 2005-2006, le Programme a effectué huit visites de liaison à Djeddah; 11 dans la province orientale (qui comprend Khobar, Jubaïl et Damman/Dahran); quatre à Bahreïn; deux à Oman; et aucune au Yémen. Le plan de voyages pour 2006-2007 comprend une augmentation de 50 % des voyages à Djeddah et à Bahreïn; aucun changement pour la Province orientale et Oman; et deux voyages au Yémen. La Section est en bonne voie pour réaliser ce plan. Le plan pour 2007-2008, actuellement en cours de préparation, comprendra encore des augmentations des voyages des agents à Djeddah, dans la Province orientale et à Bahreïn, et aucun changement pour Oman et le Yémen.

3.3.8 L’appui de l’AC a été inexistant à l’égard des efforts déployés par la mission sur le dossier de l’investissement. Cependant, compte tenu des récents changements annoncés dans le secteur de l’investissement, et s’il jouit de l’appui de l’AC et des partenaires nationaux, le Programme consacrera un minimum de 15 % des AP (années-personnes) au dossier de l’investissement en 2007-2008.

3.3.9 Les sessions individuelles avec les résidents locaux qui envisagent d’étudier au Canada ont pris fin en juillet 2006. Des sessions hebdomadaires sont, à notre avis, beaucoup trop fréquentes. Le premier des six séminaires sur l’éducation prévus pour 2007 doit avoir lieu en février 2007.

3.3.10 Cela fait plusieurs années que la Section du commerce (Programme de l’EIA de Riyad) collabore avec l’Immigration pour suivre les augmentations de visas d’étudiants pour le Canada, données qui ont été reflétées dans les Entente de rendement de gestion (EGR), les PGR et le plan de l’EIA depuis au moins 2004. Étant donné le récent réalignement des responsabilités pour la promotion de l’éducation à l’AC, la Section du commerce ouvrira des discussions avec les autres sections, l’AC, l’agent régional de l’éducation et les autres missions régionales, en vue d’élaborer une étude de rentabilité comprenant un plan d’action qui couvre le potentiel du secteur de l’éducation sur ce marché. On peut accroître les synergies en ouvrant cette discussion concurremment avec le parachèvement prévu de la Stratégie commerciale du Golfe par l’AC, au cours des premiers trimestres de 2007-2008.

3.3.11 L’ensemble des tâches de la déléguée commerciale adjointe ERP du secteur de l’éducation a été examiné pour la dernière fois en 2005. La responsabilité plus directe du secteur de l’éducation était assumée par le *** titulaire. La mission n’a cependant pas l’intention de répéter inutilement ici des responsabilités qui relèvent légitimement de l’agent régional de l’éducation à Abou Dhabi. Les tâches de la déléguée commerciale adjointe ERP seront donc examinées à nouveau dans le cadre de l’examen global de tous les ensembles de tâches, pour s’assurer que la classification actuelle reflète exactement le travail effectué (se reporter au paragraphe 5.1.7).

3.3.12 Les efforts déployés par la mission pour inviter les directions responsables, à l’AC, à examiner s’il convenait de transférer l’agent régional de l’éducation (ARE) d’Abou Dhabi à Riyad remontent à 2003 et n’ont pas abouti. Du fait que le poste appartient apparemment à la Direction de la jeunesse et de l’éducation internationale (PCE), il n’entre pas dans le mandat de la mission ni dans celui de la Direction des marchés mondiaux – Moyen-Orient/Afrique du Nord (WOLM) de le transférer unilatéralement. Une note de service contenant la recommandation de transférer l’ARE a été envoyée à l’AC et aux missions régionales au mois de mars. Le sujet a fait l’objet d’une discussion lors de la réunion du GPC à Riyad, au début du mois de mai, et la discussion se poursuit.

3.3.13 La mission prend note de l’intérêt renouvelé pour la présentation de rapports et pour un travail accru sur l’investissement. La Section du commerce de la mission a sollicité une orientation de l’AC à maintes reprises et a été informée que le niveau actuel de présentation de rapports était suffisant. La mission prend cependant note de l’intérêt manifesté pour un accroissement de la présentation de rapports et discutera des besoins de l’AC avec WOLM. Des tâches additionnelles en matière de présentation de rapports seront incorporées dans les ensembles de tâches des postes du DCP et du délégué commercial canadien subalterne. Ces ensembles de tâches sont en cours d’examen, de même que les autres ensembles de tâches de la Section, en vue de satisfaire aux recommandations 3.3.8, 3.3.13 et 3.4.15. L’examen a été achevé et mis en oeuvre en février 2007.

3.4 Opérations

3.4.1 Le Programme est relativement important et les agents de la Section collaborent bien. L’équipe se réunit régulièrement pour discuter des projets, de leur mise en oeuvre, et des opérations en cours. Le Programme a rédigé des appréciations et les descriptions de travail sont à jour. Le Programme de gestion du rendement n’avait pas été mis en oeuvre au moment du travail sur le terrain. Bien que des responsabilités et des objectifs aient été établis pour chaque délégué commercial, il convient d’élaborer des plans de travail individuels pour chaque secteur prioritaire. Ces plans, centrés sur l’établissement des objectifs, des activités et des résultats attendus, aideraient les délégués commerciaux à mieux atteindre les objectifs et à améliorer la gestion du rendement.

3.4.2 La mission se trouve dans le Quartier diplomatique (QD), qui est géographiquement isolé du milieu des affaires du centre-ville de Riyad. Le personnel du Programme doit faire des efforts particuliers pour sortir de la mission plus fréquemment afin de cultiver son réseau de contacts, ce qui comprendrait des déplacements dans d’autres villes du territoire.

3.4.3 L’inclusion d’une stratégie de sensibilisation/visites de sollicitation dans le cadre de la stratégie et du plan de travail du secteur de chaque agent permettrait au Programme d’utiliser plus efficacement ses ressources pour atteindre des résultats optimaux.

3.4.4 De son côté, le Programme, de concert avec ses partenaires au Canada, doit accroître la communication avec les clients au sujet des débouchés qu’offre l’Arabie saoudite. La Direction générale géographique à l’Administration centrale et les Bureaux commerciaux régionaux au Canada sont des points de communication nationaux essentiels avec les clients du Programme. Le Programme devrait aussi s’efforcer de nouer des relations plus vigoureuses avec les organismes provinciaux.

3.4.5 Les fonds réservés aux activités d’accueil sont actuellement sous-utilisés, car le *** n’a pas élaboré de stratégie sur l’utilisation de ces fonds pour cibler les principaux représentants/sociétés saoudiens dans les secteurs prioritaires. Les fonds d’accueil devraient être utilisés de manière stratégique, en liaison avec la stratégie relative aux visites de sollicitation, pour recueillir des renseignements sur le marché et cultiver des réseaux de personnes-ressources sur le territoire. Certains délégués commerciaux ERP disposent actuellement d’allocations pour les activités d’accueil; ***. Le GPC doit aussi veiller à l’encadrement des membres du personnel en ce qui a trait à la manière de planifier et de mener à bien efficacement les activités d’accueils.

3.4.6 Il existe une dépendance croissante des communications mobiles dans le milieu des affaires. Le Programme n’a fourni de téléphones cellulaires de la mission qu’au personnel canadien. Les agents ERP utilisent actuellement leurs téléphones cellulaires personnels pour exécuter leur travail au nom du Programme, sans présenter leurs factures aux fins de remboursement. Le Programme devrait envisager l’achat de téléphones cellulaires de travail à l’usage des délégués commerciaux ERP.

3.4.7 Le Programme devrait essayer d’augmenter sa contribution à WIN Exports pour refléter son niveau d’activité avec plus d’exactitude. Il s’agit d’une « pratique exemplaire » importante puisque la nouvelle application de gestion des relations avec les clients, TRIO, sortira prochainement et que, contrairement à WIN Exports, son utilisation sera obligatoire.

3.4.8 Le Programme ne dispose pas d’InfoCentre. La majorité des demandes de renseignements reçues sont adressées à des agents précis. Il n’existe aucun système de suivi et il est donc difficile d’évaluer si les normes de service de cinq jours du Service des délégués commerciaux sont respectées. L’adjoint de programme devrait jouer un rôle plus central dans le suivi des demandes de renseignements et élaborer un mécanisme et un processus pour y parvenir. Les cartes d’affaires des agents et autres publications devraient indiquer l’adresse électronique centrale du Programme (RYADH-TD) et non celle des agents individuels. Toutes les réponses aux demandes de renseignements doivent ensuite être copiées à l’adresse électronique centrale.

Recommandations à l’intention de la mission

3.4.9 Le PGR devrait être mis en oeuvre au sein du Programme, dans le cadre du processus de planification et d’établissement des objectifs.

3.4.10 Le Programme devrait élaborer des plans de travail individuels pour chaque secteur/sous-secteur prioritaire, indiquant les objectifs du secteur, les activités et les résultats attendus.

3.4.11 Le Programme devrait comprendre une stratégie de sensibilisation/visites de sollicitation et un plan d’accueil dans le cadre de la stratégie de chaque secteur/sous-secteur, déterminant pourquoi on cible des personnes-ressources et quels sont leurs liens avec les objectifs.

3.4.12 Le gestionnaire de programme, en collaboration avec l’unité géographique à l’AC (WOLM), devrait élaborer une stratégie sur la manière de mieux communiquer les débouchés du marché aux clients canadiens.

3.4.13 Le Programme devrait envisager l’acquisition de téléphones cellulaires pour les trois délégués commerciaux ERP.

3.4.14 Le Programme devrait augmenter sa contribution à WIN Exports pour mieux suivre l’interaction avec les clients.

3.4.15 Le Programme devrait élaborer et mettre en oeuvre une approche comparable à un InfoCentre pour gérer les communications entrantes et sortantes, afin de suivre et de traiter efficacement toutes les demandes relatives à l’expansion commerciale et de contribuer au respect des normes de service.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.4.9 Le PGR en ligne a été utilisé pour tous les examens des employés pendant l’exercice 2005-2006. Il a été utilisé pour le processus de planification et d’établissement des objectifs pour l’exercice 2006-2007, bien que la contribution à l’application en ligne ait été retardée jusqu’à l’annonce des améliorations du système en novembre. Au mois de janvier 2007, tous les PGR individuels sont en ligne.

3.4.10 Le plan d’EIA fournit les objectifs et les activités précis du secteur. Des plans de travail individuels pour les secteurs prioritaires seront incorporés dans le cadre du processus de planification de l’EIA 2007-2008. Les plans de travail, commencés, sont toujours en cours. La date butoir est le mois de juin 2007.

3.4.11 Tous les délégués commerciaux disposent d’allocations d’accueil depuis septembre 2004. Une stratégie de sensibilisation/visites de sollicitation et un plan d’accueil seront intégrés aux plans de travail individuels indiqués au paragraphe 3.4.10.

3.4.12 Le gestionnaire de programme a collaboré avec WOLM sur la Stratégie commerciale du Golfe (SCG), qui comprend une stratégie de sensibilisation pour communiquer les débouchés du marché aux sociétés canadiennes. Bien que la SCG soit encore sous forme d’avant-projet et non provisionnée, le gestionnaire de programme et les autres délégués commerciaux continuent de saisir chaque occasion d’intéresser activement les nouveaux clients éventuels aux importants débouchés qu’offre le Royaume d’Arabie saoudite. Un simple exemple : l’an dernier, un délégué commercial a pris la parole devant un conseil d’administration canadien pour atténuer les perceptions erronées du milieu local des affaires qu’avaient les membres du conseil. Grâce à ses efforts, la société s’est maintenant lancée au Royaume d’Arabie saoudite dans le cadre d’un PE, en soumissionnant pour divers projets de plusieurs millions de dollars.

3.4.13 On a proposé des téléphones cellulaires aux délégués commerciaux ERP en avril 2006. Tous ont décliné cette offre à ce moment-là. Le gestionnaire de programme a renouvelé l’offre en janvier 2007 et trois agents ont été dotés de téléphones cellulaires de l’ambassade.

3.4.14 Pour 2006, les entrées du WIN montrent une légère amélioration par rapport à 2005 (14 %). Il faut faire plus. Il y a des difficultés : des problèmes techniques continus de TI empêchent de faire les entrées en temps voulu; la plate-forme de WIN Exports est lente et souvent inaccessible; la largeur de bande de la mission suscite parfois des complications additionnelles. Cependant, étant donné l’importance prioritaire qu’il y a à refléter avec exactitude le volume de prestation des services, on rappelle au moins mensuellement au personnel de la SC de veiller à ce que les entrées dans WIN Exports soient à jour. La contribution à WIN Exports a été intégrée dans les engagements du PGR pour 2006-2007 et le DCP a instauré un examen mensuel des données du WIN en décembre 2006.

3.4.15 La mise en oeuvre d’une approche complète d’InfoCentre exigerait la nomination d’un des adjoints comme gestionnaire de l’InfoCentre. La mise à niveau de ERP-05 à ERP-08 qui s’ensuivrait n’est pas provisionnée. Cependant, dans le cadre d’un examen complet des ensembles de tâches de la Section et de sa procédure d’administration, un système de suivi fondé sur le modèle de l’InfoCentre a été mis en oeuvre le 31 mars 2007. La mission a demandé à ce que, dans le Délégué commercial virtuel (DCV), tous les courriels soient adressés à « RYADH-TD » plutôt qu’aux agents individuels.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est bien géré par l’agent de gestion et des affaires consulaires (AS-06), aidé d’un agent des affaires consulaires (ERP-08), d’un adjoint aux passeports (ERP-06) et d’un commis consulaire (ERP-04). L’AGC adjoint (AGCA) assure la suppléance de l’AGC pendant ses absences.

4.1.2 Chaque année, la mission fournit une moyenne de 2 300 services de passeports et gère 300 demandes de citoyenneté et 1 800 demandes de services notariés. Le Système d’inscription des canadiens à l’étranger (ROCA) indique que 4 600 Canadiens se sont inscrits dans les régions d’accréditation de la mission (bien qu’on évalue le nombre réel de Canadiens à 12 000).

4.1.3 La mission dispose de quatre consuls honoraires (Conshon); un à Djeddah (Arabie saoudite), de même qu’au Yémen, à Bahreïn et à Oman. À Oman, le poste est actuellement vacant et la mission est à la recherche d’un remplaçant. Entre-temps, l’ambassade de Grande-Bretagne assure la prestation des services consulaires pour les Canadiens. Les consuls honoraires ne reçoivent pas de lettres annuelles de directives; on leur fournit cependant des évaluations triennales au cours du processus de renouvellement.

Recommandation à l’intention de la mission

4.1.4 Fournir à chaque consul honoraire un ensemble annuel de directives et d’objectifs afin d’être en mesure d’effectuer les évaluations du rendement annuelles.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.1.4 Les lettres de directives antérieures restent valables. La mission est en train de rédiger de nouvelles lettres de directives à l’intention des consuls honoraires. Ces derniers ont été informés, verbalement ou par courriel, des changements apportés aux priorités particulières.

4.1.5 Compte tenu de l’augmentation des demandes de passeports, la mission a présenté une étude de rentabilité demandant un poste d’ERP à mi-temps pour travailler sur le système ROCA afin de permettre au commis consulaire de consacrer davantage de temps au traitement des demandes de passeports et de citoyenneté. La mission répartira de nouveau les personnes inscrites auprès d’elle en nouveaux secteurs de coordonnateurs d’urgence, divisés en lignes géographiques, et tiendra ensuite une conférence des coordonnateurs d’urgence.

4.1.6 Le personnel est compétent; les systèmes et les contrôles sont en place et les actifs et le matériel sont convenablement protégés. Les plans d’urgence de la mission sont à jour et elle est en train d’élaborer son Plan de préparation à une grippe pandémique. L’adjoint aux passeports doit suivre le Cours de spécialiste consulaire au Canada en avril 2006. Le commis consulaire, qui assure la suppléance de l’adjoint aux passeports, devra être davantage exposé au nouveau système de Solution d’impression de passeports dans les missions (SIPM), maintenant que celui-ci est opérationnel.

4.1.7 La mission a commencé à fonctionner selon le système de SIPM en février 2006. L’AGC assure une bonne supervision de la fonction des passeports, vérifiant et approuvant personnellement toutes les demandes de passeports. Cependant, il ne voit que la photocopie de la preuve de citoyenneté, or Passeport Canada exige qu’un agent canadien vérifie les documents originaux afin d’en évaluer l’authenticité. Actuellement, les expéditions de passeports arrivent à la mission dans les normes de service de 15 jours. La mission a discuté avec Passeport Canada de la nécessité de faire participer activement les consuls honoraires à l’échange de passeports temporaires contre des passeports ordinaires, les Canadiens qui se trouvent dans les autres pays d’accréditation de la mission ne pouvant pas toujours se rendre à Riyad pour le faire en personne.

4.1.8 Maintenant que la mission est passée au système de SIPM et effectue le balayage des documents, elle devrait consulter Passeport Canada au sujet des points suivants :

  • La politique relative à la retenue des documents. La mission a photocopié la documentation pour les demandes de passeports.
  • La politique relative au balayage des formulaires. La mission devrait-elle, par exemple, effectuer le balayage d’un formulaire comme le PPT112, ou simplement l’envoyer à Passeport Canada avec l’envoi mensuel?
  • La politique concernant les omissions/ajouts de noms. Les autorités locales préfèrent parfois inclure les deuxièmes prénoms sur la documentation, ce qui peut ne pas refléter ce qui se trouve sur les cartes de citoyenneté ou les certificats de naissance.

4.1.9 L’AGC effectue mensuellement un rapprochement de l’inventaire des passeports vierges qui se trouvent dans la chancellerie, et exécute trimestriellement cette opération avec le CDM. La mission devrait demander un compte mensuel des passeports d’urgence qui sont en possession des consuls honoraires et de l’ambassade de Grande-Bretagne à Oman.

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.10 La mission devrait retenir la preuve de citoyenneté originale fournie comme documentation afin que l’AGC puisse l’utiliser aux fins de vérification à l’étape de l’approbation du processus de traitement des demandes de passeports.

4.1.11 La mission devrait vérifier auprès de Passeport Canada les politiques et les procédures concernant les points cités au paragraphe 4.1.8.

4.1.12 Les consuls honoraires devraient fournir à la mission leur compte mensuel d’inventaire des passeports, que les nombres aient changé ou pas par rapport au mois précédent.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.10 Les demandes sont présentées à l’AGC avec les documents de citoyenneté originaux aux fins de vérification. Il y a des exceptions pour certaines demandes reçues de nos consulats, car ceux-ci vérifient l’authenticité des documents et transmettent des copies certifiées avec les demandes. Les envois de demandes par la poste accompagnés de copies certifiées par les missions britanniques et américaines dans la région (Province orientale de l’Arabie saoudite et Oman) sont aussi autorisés.

4.1.11 La mission a consulté Passeport Canada au sujet des points soulevés au paragraphe 4.1.8. Toutes les missions ont reçu divers messages pour diffusion générale sur ces questions et les procédures ont été révisées en conséquence.

4.1.12 On a demandé aux consuls honoraires de vérifier mensuellement les stocks de passeports d’urgence. Le stock que détient actuellement l’ambassade de Grande-Bretagne à Oman sera retiré lors de notre prochain voyage de liaison et vérifié avec les stocks de Riyad.

4.1.13 Le projet d’agrandissement de la mission profitera au Programme des services consulaires car il devrait permettre d’atténuer les préoccupations suivantes :

  • Pour loger une nouvelle Section de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), il y a quelques années, la mission avait créé des bureaux pour le personnel de CIC derrière le Bureau des passeports. Une porte dotée d’un système IDACS donne accès aux bureaux de CIC, via la zone de travail des Passeports, situation dérangeante, tant pour le personnel de CIC que pour le personnel consulaire.
  • Les deux anciens guichets consulaires ont été cédés à CIC pour son usage et le personnel consulaire utilise maintenant le deuxième guichet, à côté de la réception, pour rencontrer les clients, ce qui limite la confidentialité. ***.
  • ***.

4.1.14 Bien que les processus et procédures utilisés au sein du Programme soient considérés comme bons, on peut les améliorer par la mise en oeuvre des recommandations suivantes :

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.15 La mission devrait mettre à jour l’organigramme pour refléter les rapports hiérarchiques réels (l’adjoint aux passeports relève de l’AGC et non de l’agent consulaire, et le commis consulaire relève de l’AGCA, et non de l’agent consulaire).

4.1.16 L’affichage (normes de service; coût des services, entre autres) devrait être exposé dans la salle d’attente consulaire dans les deux langues officielles. La mission peut aussi juger utile d’envisager d’afficher également les messages essentiels dans la langue locale.

4.1.17 La mission devrait envisager de placer des formulaires de sondage dans la salle d’attente pour obtenir une rétroaction sur les services fournis.

4.1.18 La mission devrait veiller à ce que les formulaires de passeports, comme le Consentement parental (PPT-028) soient présentés à Passeport Canada en même temps que les envois mensuels.

4.1.19 Au moment de la délivrance des Cartes de citoyenneté canadienne, les dossiers des cas de requérants devraient être fermés dans le CAMANT.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.15 Des organigrammes à jour ont été élaborés. L’adjoint aux passeports relève directement de l’AGC et l’adjoint consulaire relève de l’adjoint aux passeports. L’adjoint consulaire partage son temps entre le ROCA et la création de dossiers de passeports.

4.1.16 Les signalisations et l’affichage, dans la zone publique, répondent aux normes de bilinguisme.

4.1.17 La mission a placé des formulaires de sondage dans la salle d’attente. Malheureusement, il y a eu moins de réponses que souhaité (un formulaire utilisé en 2006).

4.1.18 Le 12 juin 2006, PPSP (Opérations à l'étranger) a fourni à la mission les exigences précises concernant la présentation de rapports, auxquelles elle se conforme. Il n’est pas nécessaire d’envoyer le Formulaire PPT-028 en même temps que les envois mensuels. Il est envoyé immédiatement à Passeport Canada par télécopieur, dès réception.

4.1.19 La mission a effectué un nettoyage approfondi de tous les dossiers Camant. Les dossiers de citoyenneté seront fermés dès réception des cartes.

Programme d'administration

5.1 Gestion du Programme

5.1.1 Le Programme est *** géré, par un AGC ***. Ces qualités sont opportunes, compte tenu du milieu et du projet de construction problématique de la chancellerie qui arrivera peut-être à sa fin au cours de la prochaine année et demie.

5.1.2 L’AGC et le gestionnaire des biens ERP ont achevé un certain nombre de projets importants qui profitent principalement au PC, comme la salle et l’équipement d’exercices; les installations du Club Feuille d’érable/Maple Leaf Club, et l’ambitieux programme de rénovation des logements du personnel (LP), de la résidence officielle (RO) et de la chancellerie. Le projet de construction de la chancellerie est couvert plus en profondeur à la section du rapport traitant des Ressources matérielles.

5.1.3 Tout comme dans les autres missions de la région, les employés recrutés sur place ne sont pas des *** et ont tendance à *** pour leurs emplois. ***. La situation pourrait être réglée en partie par l’institution de réunions du personnel régulières et la distribution des comptes rendus des réunions du CGM s’il y a lieu.

5.1.4 Bien que la mission ait un Comité des ERP élu, ses membres ne sont pas représentatifs des programmes ou des occupations et il n’existe aucune constitution décrivant les rôles et responsabilités du Comité. Les membres mêmes ne connaissent pas avec certitude le but d’un Comité des ERP. L’AGC a, depuis, fourni des exemples de constitutions d’un Comité des ERP et, au cours du compte rendu qui a suivi la tournée de vérification, la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD) a indiqué qu’un modèle de constitution sera envoyé à la mission. L’équipe de vérification a rencontré le Comité des ERP et a eu une réunion séparée avec le personnel du Programme de CIC, car ceux-ci n’étaient pas représentés au Comité. Les membres du personnel de CIC ont exprimé un certain nombre de préoccupations au sujet des installations du bureau, de la qualité de l’air et de l’équipement, étant donné que leur programme entrait dans la haute saison d’été des visas et que leur nombre devait être accru de dix employés temporaires. Ils se sont également plaints de recevoir des pressions de la part d’autres ERP de leur entourage pour la délivrance de visas à des amis et des parents. Cela a lieu malgré la pratique bien connue de faire participer activement des gestionnaires de programmes au processus des demandes de visas quand il s’agit d’amis ou de parents du personnel.

Recommandation pour la mission

5.1.5 Les ERP devraient être invités à créer un Comité des ERP représentatif des programmes et des occupations et régi par une constitution approuvée et complète. Ce Comité devrait également tenir des réunions périodiques avec l’AGC et le CDM.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.1.5 L’ancien Comité des ERP avait été élu par les ERP. Les candidats provenaient tous d’un seul programme. Le tout récent Comité des ERP est représentatif de tous les programmes. Le Comité se réunit régulièrement avec l’AGC et le CDM.

5.1.6 Quelques descriptions de travail ne sont pas à jour, et d’autres ont besoin de révision, de rajustements ou d’un rééquilibrage. En conséquence, et pour des raisons d’équité et de globalité, tous les ensembles de tâches devraient être révisés au sein de la mission, à commencer par les Programmes d’administration et des services consulaires. En vue d’améliorer la communication et la compréhension des rôles et responsabilités, les résultats globaux devraient être résumés et rendus publics dans l’ensemble de la mission s’il y a lieu.

Recommandation à l’intention de la mission

5.1.7 Tous les ensembles de tâches de la mission devraient être révisés avec la collaboration des titulaires de postes et des autres membres du personnel concernés; les charges de travail devraient être rééquilibrées; les descriptions de travail mises à jour si cela est nécessaire; et des résumés devraient être mis à la disposition de tout le personnel pour son information s’il y a lieu.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.1.7 Tous les ensembles de tâches de la mission sont en cours de révision. L’achèvement de cet exercice est prévu pour mai 2007.

5.1.8 L’AGCA actuel, auquel certaines responsabilités ont été déléguées pendant son affectation, sous l’orientation générale de l’AGC, partage son temps de la manière suivante : environ 40 % pour les ressources humaines; 20 % pour les finances; 20 % pour les affaires consulaires/ROCA; et 20 % pour les biens et autres tâches administratives. Étant donné que le poste de l’AGCA est aussi une affectation de formation conçue pour préparer le titulaire à un poste d’AGC, un plan de formation et d’encadrement officiel devrait être élaboré et mis en oeuvre. Aucun plan de ce genre n’avait été préparé pour cette affectation. Il conviendrait d’élaborer, avec la contribution des deux parties, un plan de mentorat indiquant avec précision les objectifs d’apprentissage, les responsabilités confiées, le perfectionnement des compétences et du jugement et la couverture de toutes les tâches de l’AGC. La contribution et l’approbation définitive du CDM devraient aussi être sollicitées.

Recommandation à l’intention de la mission

5.1.9 Il conviendrait d’élaborer un plan de mentorat officiel pour l’AGCA.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.1.9 À l’arrivée du nouvel AGCA, un plan de mentorat a été élaboré et discuté. L’AGCA prend une part active à toutes les activités consulaires et de gestion, en mettant l’accent sur des responsabilités particulières qui changent au cours de la période d’affectation.

5.1.10 On a confié à l’adjoint au Programme de gestion et des affaires consulaires la tâche de coordonnateur de la formation et celui-ci a recueilli de l’information pour élaborer un plan de formation. Plutôt que de simplement dresser une liste de préférences en matière de formation, la mission devrait effectuer une évaluation des besoins de formation visant non seulement l’amélioration des compétences mais aussi un perfectionnement professionnel et la formation d’équipes. Les sessions devraient être conduites à l’aide d’animateurs professionnels locaux, au besoin. D’autres activités de groupe pourraient comprendre un programme d’exposés sur «qui fait quoi » à l’intention de tout le personnel de la mission (après la révision des ensembles de tâches), et des programmes d’orientation pour les nouveaux employés et le personnel temporaire.

Recommandation à l’intention de la mission

5.1.11 Il faudrait effectuer une évaluation des besoins de formation à l’échelle de la mission et élaborer un plan global de formation de la mission en fonction des résultats de l’évaluation.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.1.11 Les possibilités de formation locales pour le personnel sont extrêmement limitées à cause de la culture locale. La majorité des possibilité de formation disponibles pour le personnel sont en ligne, ou bien il s’agit de séminaires régionaux ou de cours à l’Administration centrale. Les cours disponibles sont surveillés par le coordonnateur de la formation de la mission et portés à l’attention du personnel et des superviseurs. On conseille au personnel de vérifier périodiquement le site Web de CFSI (Institut canadien du service extérieur) pour voir ce qui est offert. La mission effectuera une évaluation des besoins de formation qui devrait être achevée pour mai 2007. Un plan de formation de la mission sera ensuite élaboré en fonction de cette évaluation.

5.1.12 Le Club Feuille d’érable/Maple Leaf Club, situé dans les installations de la chancellerie, a été créé pour soutenir les activités sociales des employés canadiens et de leurs familles. Il y a des règlements administratifs et une constitution qui énoncent les politiques et procédures du Club, et celui-ci a acheté un logiciel de comptabilité pour assurer le suivi des recettes et des dépenses et dresser des états financiers. Des inventaires des boissons sont maintenus; cependant, il n’y a pas d’inventaire pour les autres articles achetés par le Club. Un tel inventaire est nécessaire pour consigner clairement les articles qui appartiennent au Club par rapport à ceux qui sont fournis par la mission. Le contrôle interne des opérations semble être convenable et l’accès à l’inventaire des boissons est limité.

Recommandation à l’intention de la mission

5.1.13 Il faudrait maintenir des inventaires des articles achetés par le Club.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.1.13 Le gestionnaire du Club gère les biens du Club Feuille d'érable/Maple Leaf Club (CFE/MLC). Un inventaire a été dressé et sera maintenu. Il conviendrait de noter que la majorité des « biens », au CFE/MLC (à part les boissons) sont des biens de l'État et non du CFE/MLC. Le gestionnaire du Club a toujours maintenu un inventaire des boissons.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Le portefeuille des Ressources humaines est géré par l'AGCA, sous la direction générale de l'AGC. L'adjointe du Programme d'administration et des services consulaires consacre environ la moitié de son temps aux questions de RH pour aider l'AGCA.

5.2.2 Au cours de la vérification, la Section des biens a été réorganisée pour refléter les rapports hiérarchiques existants ***. La nouvelle structure représente une amélioration considérable par rapport à la précédente.

5.2.3 La mission était en train d'achever les appréciations pour tout le personnel. Un certain nombre d'appréciations manquaient pour le personnel à l'échelon 10 de l'échelle salariale des ERP, ce qui donnait l'impression que, puisque ces personnes avaient atteint le sommet de l'échelle salariale, les appréciations n'étaient plus nécessaires. Les appréciations sont indispensables pour tous les membres du personnel, pour permettre une évaluation exacte du rendement. Elles jouent aussi un rôle pour documenter une baisse de rendement dans le cadre du processus disciplinaire officiel du Ministère. À cet égard, la mission devrait souligner à nouveau au personnel le rôle du système disciplinaire et ses divers aspects. Bien que la mission prenne des mesures pour améliorer les communications et le moral et réduire les incidences de la structure de classe, le personnel devrait prendre conscience qu'il existe un processus pour gérer le rendement médiocre et que l'on y recourt au besoin.

5.2.4 Un examen d'un échantillonnage des dossiers de concours a indiqué que certains éléments de documentation manquaient dans ces dossiers. Afin de protéger l'intérêt du personnel dans le cadre du processus de concours et de respecter les exigences ministérielles, il importe que les dossiers de concours soient convenablement documentés. Par exemple, la recommandation du jury de sélection au CDM indiquant le (la) candidat(e) retenu(e) devrait se trouver au dossier.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.5 Des appréciations devraient être régulièrement remplies pour tous les membres du personnel, y compris ceux qui ont atteint le sommet de leur échelle salariale.

5.2.6 Les dossiers de concours devraient contenir toute la documentation nécessaire.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.5 Avec la mise en oeuvre du PGR à la mission, les appréciations annuelles ne sont plus nécessaires. Des appréciations électroniques ont été élaborées dans le PGR pour tous les ERP du bureau pour l'année 2005-2006. Des appréciations sur papier ont été établies pour les employés ERP qui ne sont pas des employés de bureau.

5.2.6 Toute la documentation concernant les concours sera gardée aux dossiers de la mission.

5.2.7 Dans l'ensemble de la mission, de nombreux employés canadiens ont indiqué qu'ils avaient le sentiment que la formation linguistique en arabe qu'ils avaient reçue avant leur affectation n'était pas suffisante et que l'accès à des services de traduction faisait parfois défaut. En Arabie saoudite, la plupart des médias sont en arabe et, dans les régions à l'extérieur de Riyad, il est particulièrement important d'être en mesure de s'exprimer dans cette langue, car ni l'anglais ni le français ne sont largement parlés. Le Ministère devrait s'efforcer de veiller à ce que les personnes devant occuper des postes requérant la maîtrise de l'arabe reçoivent une formation linguistique ininterrompue avant leur arrivée à Riyad.

Recommandation à l'intention de HFP (Direction des affectations et de la gestion des bassins communs)/CFSL (Centre de formation linguistique)

5.2.8 Les personnes devant occuper des postes requérant la maîtrise de l'arabe devraient recevoir une formation complète dans cette langue.

Mesure prise par HFP/CFSL et échéancier

5.2.8 Le niveau de maîtrise établi pour tous les postes à l'étranger indiqués comme exigeant la connaissance d'une langue étrangère est le Niveau 3 (Maîtrise professionnelle générale). À ce niveau, les personnes sont capables de parler la langue avec suffisamment d'exactitude structurelle, de vocabulaire et de cohésion dans le discours pour prendre part efficacement à la plupart des conversations officielles et officieuses sur des sujets pratiques, sociaux et professionnels. Deux années de formation linguistique à temps plein sont généralement nécessaires pour atteindre une maîtrise de Niveau 3 en arabe.

Outre une formation en langue étrangère à temps plein, CFSL offre aussi, avant l'affectation, des cours facultatifs d'intégration sociale de douze semaines. On pourrait dire avec exactitude que les employés qui suivent ce type de formation manquent de maîtrise linguistique. Il s'agit essentiellement d'un cours d'urgence, dans lequel les participants apprennent les rudiments de la langue pour les aider à survivre les premières semaines de leur arrivée à la mission.

Actuellement : À Riyad, deux postes sont indiqués comme exigeant la maîtrise d'une langue étrangère : celui du deuxième secrétaire (politique) et celui du deuxième secrétaire au Yémen. ***.

Du point de vue de l'ensemble de la mission, on peut considérer que les exigences en matière de langue étrangère des missions ont été respectées.

Néanmoins, le défi a consisté à libérer le personnel de ses tâches suffisamment tôt pour qu'il puisse consacrer le temps recommandé à l'étude de la langue avant l'affectation. Le Ministère convient que la formation en langue étrangère doit être davantage reliée à la dotation; il étudiera, pour l'hiver 2008, les exigences en matière de formation en langue étrangère et élaborera un plan d'action.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Le portefeuille des ressources matérielles est géré sous la direction générale de l'AGC, les activités quotidiennes étant menées à bien sous la supervision du gestionnaire des biens ERP (ERP-08) et de l'AGCA. À la chancellerie, le gestionnaire des biens est soutenu par un gestionnaire du matériel (ERP-05), un adjoint administratif (ERP-05), un homme à tout faire/chauffeur, et par une entreprise d'entretien des édifices contractuelle dont trois employés sont affectés auprès de la chancellerie en permanence. L'AGCA est soutenu par un superviseur des transports/adjoint administratif et six chauffeurs.

5.3.2 La chancellerie, ainsi que la résidence officielle contiguë, appartiennent à l'État et ont été construites à ces fins particulières en 1984. Les logements du personnel appartiennent tous à l'État et ont été construits à peu près en même temps que la chancellerie. Tous sont situés ***, faubourg de Riyad clôturé et doté de gardes de sécurité.

5.3.3 La chancellerie doit subir un important réaménagement de milieu de vie et l'agrandissement du bureau et du poste de garde débutera en septembre 2007, pour un coût total de 13,3 millions de dollars. Le projet avait été initialement conçu comme un élargissement du bureau pour y loger le Programme de CIC, de retour à la mission en septembre 2002 après une absence d'environ quatre ans. Le coût estimatif de l'agrandissement du bureau de CIC était de 2,1 millions de dollars.

5.3.4 Malheureusement, au fil de la progression du projet de réaménagement, on a découvert plus de problèmes qui devaient être réglés. L'agrandissement du poste de garde qui était à l'origine un projet séparé, a été incorporé à la conception. On a découvert que les installations techniques de l'immeuble de la chancellerie/résidence officielle avaient atteint leur capacité maximale et ne pourraient pas permettre l'agrandissement du bureau prévu. Le système de plomberie devait être entièrement remplacé, compte tenu de la nature corrosive du système d'adduction d'eau de Riyad. Les systèmes mécaniques et électriques restants ont été considérés comme ayant atteint la fin de leur cycle de vie et de leur fiabilité. On a jugé que l'installation entière avait besoin d'une remise à neuf de fin de cycle de vie. D'autres modifications se sont avérées nécessaires pour s'adapter aux nouveaux systèmes de communications. Somme toute, en septembre 2005, le petit ajout de bureau conçu deux ans auparavant s'était transformé en ce projet d'agrandissement et de réaménagement de l'édifice au coût de 13,3 millions de dollars, cité antérieurement. Le Programme de CIC devrait être en mesure d'aménager dans ses nouveaux locaux en mars 2008, près de six ans après son retour à la mission.

5.3.5 La charge de travail de CIC s'est accrue annuellement d'environ un tiers. Pour la haute saison d'été 2006, il faudra loger 10 ERP temporaires et deux employés canadiens de CIC en affectation temporaires dans la chancellerie existante, et le Programme gérera un volume accru de clients. L'espace de bureaux existants, tel que vu lors de la vérification (mars 2006), était dysfonctionnel, avec une qualité de l'air médiocre et des prises Signet insuffisantes. Au cours de la période d'été, le Programme s'installera aussi dans la salle polyvalente, aggravant ainsi les problèmes cités plus haut.

5.3.6 Compte tenu de l’espace limité, le principal défi pour la mission consistera à maintenir les opérations pendant la haute saison d’été des visas. Étant donné son augmentation de personnel temporaire, on ne devrait pas reporter l’aménagement des locaux nécessaires pour loger les requérants et le Bureau des visas en attendant la fin du projet. Au mieux des capacités de la mission, l’espace de bureau, les prises SIGNET, le maintien de la qualité de l’air, *** et système de sonorisation, notamment, devraient tous être en place, ne serait-ce que temporairement, pour offrir des conditions de travail de base admissibles pendant la haute saison.

5.3.7 Le Service de l’aménagement et de la rénovation (SRPA) a ouvert des discussions sur des dispositions visant à changer d’espace de bureaux pour la durée de la construction, afin de perturber le moins possible les opérations normales. ***. La mission et SRPA devraient convenir dès que possible d’un plan d’action qui réduira au minimum les perturbations pour les programmes et le personnel pendant les travaux de construction.

5.3.8 Le personnel temporaire supplémentaire de CIC aura besoin des mêmes arrangements concernant le transport que le reste du personnel de la mission. Bien que la mission dispose d’un nombre suffisant de véhicules, on pourrait devoir engager un chauffeur temporaire additionnel.

Recommandations à l’intention de la mission et de la Direction générale des biens (SRD)

5.3.9 Le Programme devrait veiller à ce que tout l’espace de bureau et l’équipement nécessaires soit en place pour que le Programme de CIC maintienne ses opérations dans des conditions de travail normales pendant la haute saison des visas.

5.3.10 Un plan approuvé devrait être élaboré pour le changement d’espace de bureaux, afin que la mission puisse maintenir un fonctionnement normal sûr pendant les travaux de construction.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.9 En juillet 2006, la mission a fourni un espace de travail additionnel pour permettre au Programme de CIC de faire face à la charge de travail des hautes saisons. Étant donné l’espace limité, il n’est pas possible de fournir davantage d’espace.

5.3.10 Le projet de rénovation est encore dans sa phase d’élaboration. Les travaux ne commenceront pas avant les environs du mois de septembre 2007. Pour le moment, on est en train de repérer des locaux temporaires en vue du changement d’installations.

Mesures prises par SRD et échéanciers

5.3.9 En octobre 2006, la mission et SRPA ont discuté de la complexité de la mise en oeuvre du programme de construction. Ils ont reconnu qu’un accès continu au Programme de CIC est une priorité. Des stratégies sont en cours d’élaboration et seront présentées à la mission avant le début de la construction prévu à l’automne 2007.

5.3.10 En octobre 2006, il a été convenu que des installations mobiles, sur le terrain, serviraient au changement de locaux. On avait envisagé la location d’un espace de rechange; cependant, aucun espace convenable n’est disponible à ce jour.

Recommandation à l’intention de la mission

5.3.11 Un transport normal devrait être fourni pour tous les membres du personnel de la mission, tant réguliers que temporaires, tout au long de la haute saison des visas et de la durée des travaux de construction.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.3.11 La mission a toujours satisfait aux besoins de transport de tout le personnel – qu’il s’agisse d’employés temporaires ou réguliers.

5.3.12 Le gestionnaire des biens a mis au point un système de demandes de travaux dans Outlook, en recourant aux fonctions Gestionnaire de tâches et Dossiers publics. L’équipe de vérification a examiné ce système et a conclu qu’il s’agissait d’une utilisation novatrice des outils ministériels disponibles. Au cours du compte rendu de vérification avec la Direction générale des biens (SRD), ce système a été cité comme un exemple de pratique exemplaire que d’autres petites missions pourraient envisager d’utiliser. Le Ministère ne dispose pas d’un système (de systèmes) recommandé(s) ou diffusé(s) que les missions pourraient utiliser dans la gestion de leurs opérations concernant les biens, l’entretien et le matériel. Antérieurement, les missions avaient l’habitude d’élaborer leurs propres systèmes et Riyad est un cas d’espèce.

5.3.13 En réponse, SRD a fait référence au système de demandes de travaux qui avait été élaboré au sein de la Direction générale, mais n’a pas été installé dans les missions. Il a également été fait référence au Groupe de travail, au sein de la Direction générale de la stratégie et des services (RSD), qui envisageait une approche ministérielle de la situation en matière de demandes de travaux dans les missions. Le Groupe de travail de RSD s’est réuni le 13 avril 2006 et a décidé d’examiner quatre systèmes de demandes de travaux. Trois sont déjà élaborés et utilisés dans des missions (notamment le système de Riyad), plus le système de SRD, à l’Administration centrale, qui est actuellement à l’essai sur place, dans quelques rares missions.

5.3.14 En vue du départ imminent du gestionnaire des biens au cours de la saison d’affectations, à l’été 2006, il conviendrait de documenter et d’institutionnaliser soigneusement le système de demandes de travaux pour assurer un renouvellement opérationnel homogène quand le successeur du gestionnaire des biens assumera les fonctions du poste.

Recommandation à l’intention de RSD

5.3.15 RSD devrait poursuivre son évaluation des systèmes de demandes de travaux dans le cadre de sa boîte à outils normalisée pour les opérations administratives des missions, afin de définir une approche commune susceptible d’être utilisée dans toutes les missions.

Mesure prise par RSD et échéancier

5.3.15 Un certain nombre de missions ont élaboré et mis en commun plusieurs versions différentes d’un système de gestion des biens, qui comprend, parmi les nombreuses particularités différentes, un module pour la gestion des demandes de travaux pour l’entretien des LP, de la RO et de la chancellerie. RSD est en train de coordonner les efforts entre les divers intervenants à l’AC pour assurer la cohérence (et, si tout va bien, l’intégration) des diverses initiatives en cours en vue de la mise en oeuvre d’un système de contrôle des travaux pour les missions. Quelques réunions ont eu lieu à ce jour, pour :

1) réunir un consensus sur la voie commune à suivre;
2) réunir un consensus pour la mise en oeuvre rapide d’un système normalisé;
3) étudier la faisabilité de transformer cela en « Projet d’intégration du système » pour obtenir l’appui financier des fonds du dirigeant principal de l'information (DPI).

D’autres réunions auront lieu dans un futur proche pour discuter du Projet d’intégration du système et élaborer un plan d’action et un échéancier couvrant la réalisation de consultations tout au long de la mise en oeuvre. Il est à noter qu’un système de contrôle des travaux pour les missions avait été mis en évidence dans la présentation de RGM au Plan d’investissement en GI/TI du Ministère à l’intention du Conseil du Trésor.

Recommandation à l’intention de la mission

5.3.16 Le système de demandes de travaux actuel devrait être documenté et institutionnalisé pour éviter qu’il ne se perde pas au cours de la transition du gestionnaire des biens actuel à son successeur.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.3.16 ***, l’ancien gestionnaire des biens a documenté, à l’intention de son successeur, le système de demandes de travaux qu’il avait mis au point.

5.4 Finances

5.4.1 La Section des finances est *** gérée par l’AGC, qui est aidé d’un comptable ERP-07 et d’un aide-comptable ERP-05, ***. Le personnel de la mission a indiqué que la Section fournit un *** service.

5.4.2 Ses niveaux de référence répondent aux besoins de la mission et l’AGC contrôle étroitement les budgets aux fins de présentation de rapports et de planification. Les pouvoirs de signature conférés en vertu de l’article 33 et de l’article 34 sont convenablement exercés et les rapprochements bancaires sont à jour. Le travail est réparti au sein de la Section pour permettre une séparation suffisante des tâches. Des processus sont en place pour assurer un contrôle adéquat sur les recettes et les paiements de fonds.

5.4.3 La banque de la mission est en train de mettre en oeuvre un nouveau système financier qui pose de multiples problèmes pour la mission, car les relevés bancaires originaux mensuels ne sont pas toujours disponibles; les relevés bancaires provisoires qui arrivent sont hors de séquence; et le service à la clientèle est médiocre. La mission continuera de surveiller la situation pour déterminer si et quand de nouvelles dispositions bancaires pourraient s’avérer nécessaires.

5.4.4 L’équipe de vérification a compté les comptes de la petite caisse qui sont tous équilibrés. Cependant, ces comptes révèlent les points suivants :

  • ***;
  • on n’utilisait pas de volants de petite caisse pour consigner les fonds distribués au personnel;
  • aucun compte inopiné n’est effectué.

La mission utilise fréquemment ses comptes de petite caisse et pourrait juger utile d’inviter les fournisseurs à facturer mensuellement pour éviter de payer pour chaque opération individuelle.

5.4.5 La mission a indiqué qu’à certaines occasions, la Section ne respectait pas sa norme de cinq jours pour la délivrance de chèques. Elle pourrait juger bon d’envisager de limiter les heures de services à la clientèle pour permettre au personnel de la Section des comptes de disposer de périodes calmes pour se concentrer sur le traitement des opérations financières.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.6 Pour améliorer les procédures de la petite caisse, la Section devrait fournir ***, et des volants de petite caisse à tous les détenteurs de petite caisse. On devrait, par ailleurs, effectuer des comptes de petite caisse inopinés.

5.4.7 Pour réduire au minimum le nombre de paiements effectués par la petite caisse, la Section devrait, le cas échéant, demander aux fournisseurs d’établir des factures mensuelles.

5.4.8 La mission devrait examiner la nécessité de ménager des périodes de fermeture des services aux clients pour la Section des comptes.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.6 ***. Les deux détenteurs d’avances de petite caisse utilisent des volants de petite caisse. Des contrôles de petite caisse inopinés sont effectués périodiquement.

5.4.7 La mission a pris des dispositions avec un certain nombre de fournisseurs pour les comptes. Cependant, un nombre important de fournisseurs ne travaillent encore que selon une comptabilité de caisse. Cela fait partie de la culture financière à Riyad.

5.4.8 Il n’est pas nécessaire d’établir des heures de fermeture à la clientèle pour la Section de la comptabilité. Bien que les normes de service ne soient peut-être pas toujours respectées, ces cas sont rares.

5.4.9 Comme d’autres, la mission a éprouvé des difficultés avec les fonctions du Module de gestion du matériel (GM) du SGI, notamment pour les paiements multiples. La mission a pris contact avec l’AC à ce sujet. Une fois les problèmes réglés, il serait utile de fournir davantage d’explications sur leur cause afin de permettre à la mission d’éviter de répéter les procédures incorrectes à l’avenir.

Recommandation pour le Système de gestion intégrée (SMSF)

5.4.10 Afin de réduire la répétition d’erreurs de traitement, SMSF devrait fournir aux missions une rétroaction sur les causes des problèmes de gestion du matériel et les étapes à suivre pour éviter de les reproduire à l’avenir.

Mesure prise par SMSF et échéancier

5.4.10 SMSF est devenu SMES, mais est toujours chargé de l’élaboration, de la configuration, de l’essai et du soutien du SGI en tant qu’ERP ministériel. À ce titre, nous avons documenté les processus concernant les modules de gestion du matériel et soutenons la documentation en ligne qui aide les utilisateurs finaux à réaliser les opérations. Nous assurons le transfert du savoir au Centre d'apprentissage des services ministériels (CFSS) concernant les changements apportés au système financier pour leur permettre d’offrir la formation nécessaire aux utilisateurs finaux.

Nous collaborons avec le Service de la gestion financière (Administration centrale) – Modernisation des services de voyages (SMFV); les Services internationaux et nationaux de gestion financière et d’établissement des contrats (SMF); et la Direction de la gestion financière et de la politique de responsabilisation (SMO), pour élaborer et accorder la fonctionnalité. SMES gère aussi un service de dépannage de deuxième niveau, auquel sont adressés les tickets d’incidents des utilisateurs finaux aux fins de règlement des problèmes techniques du SGI.

Dans son environnement de production, SMES n’a pas la capacité ou la responsabilité de contrôler les affichages faits dans le SGI par les utilisateurs finaux. Comme cela est exposé ci-dessus, il fournit aux utilisateurs une documentation, de même qu’à CFSS pour lui permettre de former les utilisateurs. Nous avons examiné les tickets de dépannage du SGI créés pour Riyad au cours des deux derniers exercices financiers, et tous les problèmes ont été suivis par téléphone et par courriel au moment de l’enregistrement des tickets de demande d’aide.

5.4.11 Bien que les processus et les procédures utilisés au sein du Programme soient considérés comme bons, il est possible de les améliorer en mettant en oeuvre les recommandations suivantes :

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.12 L’Administration et CIC effectuent le rapprochement mensuel PDS+/SGI. Cependant, seul l’AGC signe le document. Le gestionnaire de programme de CIC devrait également approuver le rapprochement mensuel.

5.4.13 L’AGC examine le Rapport de gestion des actifs et des passifs environ chaque trimestre. Cependant cela devrait être fait chaque mois.

5.4.14 La Section des finances devrait délivrer des reçus officiels au nom de la personne présentant un dépôt aux fins de traitement, plutôt qu’au nom de la section où travaille cette personne.

5.4.15 Les paiements des loyers fonciers pour les LP, qui se font tous les cinq ans, ne devraient pas être comptabilisés immédiatement. Ils devraient être établis comme des actifs payés d’avance et dépensés dans l’exercice financier approprié.

5.4.16 Le seuil à partir duquel le Comité d’examen des marchés (CEM) doit pratiquer un examen est de 25 000 dollars. Il devrait cependant effectuer au hasard des vérifications des marchés au-dessous du seuil pour s'assurer qu'on suit les bonnes procédures.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.12 Le rapprochement PDS+/SGI mensuel est approuvé par l’AGC et par le gestionnaire de programme de CIC.

5.4.13 L’AGC a toujours examiné mensuellement le Rapport de gestion des actifs et des passifs.

5.4.14 Les reçus sont délivrés au nom de l’employé(e) qui dépose les fonds.

5.4.15 La mission prendra contact avec l’AC au sujet des procédures pour amortir les coûts des loyers fonciers sur une période de cinq ans.

5.4.16 Le CEM effectue des vérifications au hasard des marchés inférieurs au seuil de 25 000 dollars.

5.5 Technologies de l’information (TI)

5.5.1 La fonction des Technologies de l’information relève de l’AGC, bien que les affaires courantes soient gérées par le professionnel des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) de niveau CS-02. Il n’y a pas de professionnel des technologies de l’information recruté sur place (LEITP) à la mission et l’AGCA assure la suppléance pour les tâches courantes pendant les absences du FSITP. Le FSITP rentrera au Canada pour suivre le cours sur l'ESMAIT (Renouveau du modèle de soutien pour la technologie de l'information à l'étranger) et son remplaçant sera complètement formé dans ce domaine. Le FSITP fournit aussi de l’aide au Koweït quand cela est nécessaire. Dans l’ensemble, le personnel de la mission a indiqué avoir reçu un bon service de la Section.

5.5.2 La mission dispose des communications secondaires suivantes en place :

  • l’accès au SIGNET Web par cartes ADAS;
  • un petit bureau installé dans la RO;
  • un téléphone par satellite;
  • des téléphones cellulaires pour le personnel essentiel;
  • trois téléphones Tharaya.

Cependant, la mission n’a pas élaboré de procédures particulières pour assurer la continuité des fonctions de TI en cas de perturbations. Il conviendrait de le faire en même temps que le Plan de préparation de la mission à une grippe pandémique, qui est en cours d’élaboration. ***.

5.5.3 Le paragraphe 5.1.13 souligne la nécessité d’un plan de formation à l’échelle de la mission et la Section devrait effectuer un sondage auprès des clients pour déterminer les besoins en matière de formation en TI et les intégrer ensuite dans ce plan.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.4 Il faudrait élaborer un plan de continuité/reprise des activités pour les besoins en matière de TI.

5.5.5 Les besoins de formation en TI devraient être incorporés dans le Plan de formation global de la mission.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.5.4 Un Plan de continuité/reprise des activités sera élaboré. On prévoit son achèvement pour le 1er juin 2007.

5.5.5 La formation en TI est un exercice permanent et a toujours fait partie de toute la formation pour le personnel.


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Date de modification :
2012-10-23