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Vérification de l’Ambassade du Canada Séoul

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(Octobre 2007)

Table des matières

Sommaire

Les Programmes des relations générales (RG), d’expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et d'administration à Séoul ont fait l’objet d’une vérification du 22 au 28 février 2007. La dernière vérification de ces programmes remontait à octobre 1997. La mission encadre un consul honoraire à Busan et a récemment accepté de prendre en charge la République populaire démocratique de Corée, qui relevait de l’ambassade à Beijing.

Dans l’ensemble, la mission est *** gérée, encadrée par une vaste structure de comités et un réseau de communication efficace. Le moral à la mission est en hausse, et le personnel l’explique principalement par l’attention que le nouveau gestionnaire de programme porte à l’amélioration de la collaboration et de la communication entre programmes. Les ressources actuellement disponibles conviennent à la prestation des programmes et, compte tenu du déménagement prochain de la chancellerie et de la conclusion éventuelle d’un accord de libre-échange, la mission est en bonne position pour favoriser les relations bilatérales et les faire passer à un autre niveau d’interaction et de coopération.

Le Programme RG a surtout été centré sur le développement des pourparlers des six parties avec la Corée du Nord et l’importance croissante de la République de Corée en tant qu’acteur régional et mondial. Bien que la permutation totale de l’équipe canadienne au cours de l’année dernière ait entraîné une période d’ajustement, le Programme fonctionne bien maintenant et acquiert rapidement l’expérience et les connaissances du milieu local qui sont nécessaires pour cibler les priorités stratégiques. Maintenant que la période de transition arrive à terme, il faut passer en revue les volets structure et gestion de l’information du Programme pour assurer un fonctionnement et un flux optimaux.

Le Programme EIA est *** géré et attache une grande importance aux résultats. La communication y est efficace, et des structures sont en place pour appuyer les objectifs de gestion du rendement du gestionnaire de programme. De plus, la structure organisationnelle a été modifiée de sorte à inclure des postes pour les employés recrutés sur place (ERP) à divers niveaux, allant de LE-05 à LE-09, ce qui permet d’offrir des possibilités d’avancement professionnel au personnel. Au moment de la vérification, les rôles et les responsabilités devaient être redistribués afin de créer un nouveau poste de chef fonctionnel en expansion des affaires. Le gestionnaire de programme devra définir plus précisément la façon dont le nouveau rôle sera intégré au flux de la section. Le Programme EIA devra élaborer une méthode pour mesurer les résultats du chef fonctionnel d’expansion des affaires et en évaluer l’efficacité périodiquement.

L’agent-gestionnaire consulaire (AGC) est responsable de la prestation des programmes consulaires et assure la supervision stratégique des opérations au jour le jour, qui sont gérées par l’agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA). Le Programme compte sur le soutien de trois agents consulaires recrutés sur place (ERP). Il a fourni environ 4 800 services de passeport, 1 500 services de citoyenneté et 1 300 services notariaux et a travaillé sur 300 dossiers consulaires en 2006. Les normes des services consulaires sont respectées, et le personnel connaît *** les politiques et les procédures et les comprend ***. La vérification a relevé des lacunes concernant le contrôle du stock des passeports vierges et prêts, et la mission a immédiatement pris les mesures correctrices appropriées.

Le Programme d’administration est bien géré et fournit un bon niveau de soutien aux programmes de la mission. L’AGC a mis à profit les progrès réalisés par ses prédécesseurs et a réussi à consacrer plus de temps aux activités stratégiques. Il s’agit d’un facteur important étant donné le niveau de planification et de communication requis pour faciliter la transition vers une nouvelle chancellerie. L’absence d’un Guide de l’ERP (les employés recrutés sur place) à jour et d’un programme d’avantages sociaux est un sujet de préoccupation majeur tant pour le personnel que pour la direction et risque de nuire au bon fonctionnement des opérations.

Quarante-huit recommandations sont formulées dans ce rapport; 46 d’entre elles s’adressent à la mission et 2 à l’Administration centrale (AC). Pour chacune d'entre elles, la direction a réagi en indiquant les mesures ou les décisions prises, ainsi que celles qu'elle comptait appliquer. La direction a déclaré que 36 des 48 recommandations ont été mises en application. Pour chacune des 12 autres, elle a mentionné les initiatives en cours ou les mesures proposées.

Portée, Objectifs, Ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La vérification consistait notamment à examiner la gestion de la mission, le Programme des relations générales (RG), le Programme d'expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme d'administration de l'ambassade.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les mécanismes de contrôle de la gestion et les systèmes, procédures et activités qui caractérisent chaque programme;
  • déterminer les degrés de conformité aux lois, aux règlements et aux politiques en vigueur;
  • évaluer la fiabilité et l’adéquation de l’information qui conditionne les prises de décisions et à laquelle on a accès dans le cadre de la responsabilisation;
  • veiller à ce que les ressources soient judicieusement utilisées et voir à ce que les ministères obtiennent la juste contrepartie de leur contribution;
  • formuler des recommandations, lorsque c’est justifié, visant à améliorer l’économie, l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’élément central et la portée des travaux sur place sont fondés sur l’évaluation de l'importance relative et des risques connexes. Cette évaluation est effectuée au moyen de communications avec les directions générales de l'AC et, notamment, d’exposés effectués par la direction hiérarchique et les directions générales fonctionnelles, ainsi que d'un examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission, des conclusions de la vérification antérieure, d'une analyse des tendances et des questions systémiques récurrentes.

Pendant la vérification, les questions sur lesquelles porte la vérification et les champs d’enquête sont précisés à partir de l'information rassemblée dans le cadre d'entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec l’Association des ERP, d'entrevues individuelles avec les membres du personnel et des résultats de l'examen d'autres documentations. Le niveau des travaux de vérification d'un domaine donné est donc fondé sur les questions et l'information dégagées à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la gestion de la mission ou de ses activités.

Fiche documentaire des ressources de la mission : Séoul

Ressources matérielles
ActifsLoués par l’ÉtatPossédés par l’État
Chancellerie11 (en chantier)
Résidence officielle-1
Logements du personnel163
Véhicules-6

Information financière 2005-2006

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Information financière 2005-2006
Total3 584 296 $
Budget d'exploitation (N001)$4 234 319
Budget des immobilisations (N005)$127 875
Budget des salaires des EC (N011)-
Budget des salaires des ERP (N012)$8 290 144

Organigramme

Chef de mission (EX-03)
1 EC
6 ERP
Expansion internationale des affaires (EX-02)
3 EC
10 ERP
Relations générales (EX-01)
3 EC
5 ERP
Citoyenneté et immigration (FS-04)
3 EC
23 ERP
Défense nationale (col.)
1 EC
0.5 ERP
Administration - Services consulaires (AS-06)
2 EC
18 ERP
Alberta (conseiller)
2 ERP

Organigramme

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L’ambassade à Séoul est une mission de taille moyenne comptant 20 employés canadiens (EC) et 61,5 employés recrutés sur place (ERP). La mission encadre un consul honoraire à Busan et a récemment pris en charge la République populaire démocratique de Corée (RPDC), qui relevait de l’ambassade à Beijing. La position de la Corée du Sud en Asie du Nord-Est est souvent négligée, bien qu’elle soit en croissance, en raison de l’attention accordée aux autres grandes puissances de la région, à savoir le Japon et la Chine. Même si le commerce et les investissements ont été et sont encore les principales forces motrices de nos relations, les relations inter personnelles n’en sont pas moins considérables, avec la présence d’enseignants d’anglais, de touristes et d’une petite communauté canado-coréenne en croissance.

1.1.2 La mission est dotée des ressources nécessaires pour s’acquitter de son mandat actuel et, compte tenu du déménagement prochain de la chancellerie et de la conclusion possible d’un accord de libre-échange, elle est bien placée pour faire passer les relations bilatérales à un autre degré d’interaction et de coopération. L’accréditation de la RPDC est en place depuis 2006 et a été bien accueillie par la mission.

1.1.3 L’équipe de direction actuelle a centré ses efforts sur l’amélioration de la collaboration et de la communication entre les programmes. Des séances de discussion ouverte, organisées par le chef de mission (CDM) favorisent la communication au sein de la mission. Alors que le dernier cycle d’affectations a entraîné une grande permutation des EC, la transition s’est relativement bien déroulée. Selon le personnel, l’amélioration du moral à la mission serait principalement attribuable aux efforts déployés par les nouveaux gestionnaires de programmes, qui ont favorisé la consultation et la collaboration à l’égard des projets et ont promu une approche pangouvernementale.

1.1.4 La structure des comités en place est solide. Le Comité des opérations tient des réunions hebdomadaires, et le Comité de gestion de la mission se réunit selon les besoins, d’habitude trois fois par an. Le procès-verbal est distribué à tout le personnel, et tous les secteurs de programmes participent à la rédaction des politiques. Le Comité est composé de membres de la direction et d’autres employés. Au rang des autres comités, on trouve un comité de logement, un comité de santé et de sécurité au travail, un comité de formation, un comité de classification, un comité des prix et récompenses, un comité social et un comité d’examen des marchés.

1.1.5 La mission a lancé le programme de gestion du rendement (PGR) durant l’exercice 2005-2006, mais sous forme imprimée, en raison de la courbe d’apprentissage et de quelques difficultés concernant sa mise en oeuvre; elle en distribuera une version électronique durant l’exercice 2007-2008. Pour aborder les questions touchant le rendement, la mission a adopté une approche appropriée pour régler la situation (au moyen de communication, de formation et d’encadrement) avant de les verser au plan d’amélioration du rendement. La mission a consulté l’AC pour déterminer l’obligation du CDM d’agir à titre d’agent responsable de l’évaluation d’un grand nombre de membres du personnel et elle a été informée que cette tâche pourrait être déléguée à d’autres agents.

1.1.6 La version la plus récente du Guide de l’ERP approuvée par la mission a été publiée en 1997. En raison de contraintes au plan des ressources à la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD), l’examen requis des avantages sociaux n’a pas pu être effectué. Le Guide périmé a été un sujet de préoccupation mentionné par la direction, qui a fait valoir que les avantages sociaux qui n’ont plus cours expliquent en partie les difficultés de recrutement pour combler deux postes de personnel technique de la nouvelle chancellerie. À la suite de la vérification, HLD a indiqué qu’elle élaborait une nouvelle stratégie pour régler le problème de révision des avantages sociaux et du Guide périmé, resté en suspens.

1.1.7 L’Association des ERP rencontre régulièrement l’agent-gestionnaire consulaire (AGC). Même si le CDM organise actuellement un certain nombre de séances de discussion avec l’ensemble du personnel, il devrait aussi rencontrer périodiquement l’Association des ERP afin de renforcer les communications entre les ERP et la direction. L’équipe de vérification a rencontré l’Association dont les principaux sujets de préoccupation étaient le Guide de l’ERP périmé et la nécessité de réviser les avantages sociaux. Voici d’autres sujets de discussion qui ont été abordés :

  • la nécessité d’assurer une communication constante sur les questions touchant le Guide, étant donné qu’il y avait une certaine confusion entourant la publication de la version remaniée;
  • l’intérêt potentiel de certains membres du personnel concernant l’inscription au programme d’assurance-emploi local;
  • les places de stationnement disponibles pour les ERP à la nouvelle chancellerie;
  • le besoin de remplacer la réceptionniste pendant les pauses et la nécessité d’offrir une meilleure formation aux remplaçants.

1.1.8 Le conseiller principal en matière de harcèlement et de divulgation interne de la Direction des valeurs et de l’éthique (ZVE) a accompagné l’équipe de vérification et a fait des exposés au personnel sur les valeurs et l’éthique. Durant ces exposés, la direction de la mission a été invitée à faire preuve de vigilance pour favoriser la communication ouverte avec l’ensemble du personnel, y compris les ERP, afin de veiller à ce que, dès les premiers signes, il soit fait état de tout dilemme éthique ou de toute situation de harcèlement potentiel, avant qu’ils ne dégénèrent. Depuis janvier 2007, la mission inclut ses valeurs et son éthique dans le processus d’orientation du personnel. Le nouveau personnel assiste à un bref exposé et tout le personnel reçoit un exemplaire du code des valeurs et de l’éthique dans la fonction publique, accompagné d’une attestation qu’il devra signer pour déclarer qu’il a bien lu et compris ses obligations. Au rang de ses pratiques exemplaires, la mission pourrait ajouter à son processus de permutation une séance d’information sur les valeurs et l’éthique à chaque automne, de sorte que tous les membres du personnel (nouveaux ou déjà en poste) soient au courant des politiques et procédures.

1.1.9 L’examen des frais d’accueil a révélé que les dépenses engagées étaient accompagnées des justificatifs appropriés. Les sections sur l’objectif, le but et l’évaluation des activités, toutefois, n’étaient pas toujours proprement remplies. La direction de la mission doit s’assurer que le journal d’accueil montre que les fonds d’accueil ont effectivement servi à la poursuite d’un objectif de programme. Il faut que la direction renforce ce point et qu’il y ait une surveillance au niveau du Comité de gestion de la mission pour s’assurer que les résultats visés sont atteints. De plus, il est possible de prendre des mesures qui souligneront la nécessité de remplir le journal d’accueil adéquatement, en incluant par exemple l’utilisation stratégique des frais d’accueil dans le processus d’évaluation du rendement. L’examen du journal pourrait ensuite faire partie du processus d’évaluation du rendement et servirait à mesurer l’habileté des agents à tirer parti des ressources de façon efficace. En établissant des objectifs en matière d’utilisation des fonds d’accueil au début de l’année et en intégrant l’examen des journaux au processus d’évaluation du rendement, les gestionnaires de programmes s’assureraient que les activités entreprises sont de nature stratégique et montrent des liens clairs avec les objectifs de programme.

Recommandation à l’intention de HLD

1.1.10 Lorsque la stratégie d’examen des avantages sociaux de HLD et du Guide aura été élaborée, le processus et les dates devront être communiqués aux missions pour que la direction et la communauté des ERP en soient au courant.

Mesure prise par HLD et échéancier

1.1.10 Dans le cadre de la stratégie mondiale pour les deux prochaines années, avec le concours de quelques cabinets de consultation choisis, HLD entreprendra l’examen des guides de toutes les missions et en révisera le format. Elle veillera également à mettre en place un processus pour mettre à jour le contenu du guide. À cette fin, elle a envoyé une première communication aux missions le 13 juin 2007 pour leur demander des renseignements sur les changements apportés récemment aux lois locales ainsi que des données statistiques sur l’ensemble des ERP. Ces renseignements serviront à l’examen du guide.

En 2007-2008, on confiera à un cabinet de consultation la tâche de faire l’examen des avantages sociaux et de produire des guides pour 67 pays choisis. Ce projet sera divisé en deux parties, selon une répartition géographique définie par des critères déterminés. Étant donné que le dernier examen du guide des avantages sociaux de Séoul a eu lieu en février 2006, l’examen complet du guide sera fait dans la deuxième partie du projet. La deuxième phase de l’examen devrait être terminée à la fin de 2009.

Dès qu’un contrat sera attribué, les missions seront avisées de la date de début de l’étude. En plus de ce premier avis, HLD informera périodiquement les missions des progrès du projet d’examen du guide au moyen du communiqué de HLD, publié tous les trois mois.

Entre-temps, on conçoit une nouvelle stratégie plus conviviale pour veiller à la mise à jour des guides des missions et pour s’assurer que les guides nouvellement élaborés sont mis à jour.

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.11 Le CDM devrait rencontrer l’Association des ERP tous les trois mois.

1.1.12 Tous les ans, la direction devrait renforcer l’importance des valeurs et de l’éthique, dans un cadre officiel. Elle pourrait le faire en présentant des aperçus et un forum de discussions ouvertes qui aurait lieu au début de l’automne, coïncidant avec l’arrivée des nouveaux EC. Cela permettrait de s’assurer que tous les EC et ERP ont la même compréhension des attentes de la direction à l’égard des valeurs et de l’éthique sur le lieu de travail.

1.1.13 La mission devrait s’assurer que les journaux d’accueil sont proprement remplis et montrent les liens avec les objectifs du programme. L’utilisation stratégique des fonds d’accueil devrait faire partie du processus d’évaluation du rendement. La direction devrait renforcer cette mesure dont la surveillance reviendrait au Comité exécutif et au Comité de gestion de la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.11 Recommandation acceptée. Le CDM a en effet rencontré l’Association des ERP peu de temps après la vérification et a accepté de recommander à son successeur qu’il rencontre l’Association tous les trois mois, à compter de l’automne 2007.

1.1.12 Recommandation acceptée. Des forums auront lieu une fois par an en septembre, et il incombera au CDM de s’en assurer.

1.1.13 Recommandation acceptée. Les gestionnaires de programme s’assureront que leurs activités d’accueil respectives liées aux EC et aux ERP sont proprement documentées, qu’elles sont directement liées aux activités de leurs programmes et que les évaluations en font état. Le CDM passera en revue les rapports sur l’accueil durant le deuxième ou le troisième trimestre et en fera un compte rendu à tout le CGM.

Programme des relations GéeÉrales

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme des relations générales à Séoul est dirigé par un gestionnaire de programme EX-01, dont l’équipe comprend deux agents politiques EC (FS-01, FS-02), cinq agents ERP et un adjoint administratif (AS-01). Les activités du Programme sont réparties dans deux sections distinctes : Affaires politiques / économiques et Affaires publiques. Par suite de la permutation de la totalité de l’équipe EC (les employés canadiens) l’année dernière, le personnel canadien, les ERP et le CDM ont traversé une période de transition, qui s’est relativement bien déroulée. Le Programme fonctionne bien, et le personnel a rapidement acquis l’expérience et les connaissances du milieu local nécessaires à la planification et à la mise en œuvre efficaces des objectifs stratégiques du gouvernement.

2.1.2 La République de Corée (RC) a été désignée par le Ministère comme un « pays animé du même esprit » par suite de son importance croissante en tant qu’acteur régional et mondial sur beaucoup de fronts politiques. En plus de consolider des relations bilatérales, qui sont historiquement solides, les priorités de la mission et du Programme sont centrées sur la sécurité et la stabilité de la péninsule coréenne. Plus particulièrement, le Programme a suivi des développements prometteurs dans les pourparlers des six parties avec la Corée du Nord afin qu’elle démantèle son programme nucléaire. Au rang des autres priorités du Programme, mentionnons la situation politique et économique domestique à la fois dans la RC et la Corée du Nord, les questions de droits de la personne et la réforme de l’ONU. Les activités de diplomatie ouverte à l’appui de ces objectifs sont intégrées au travail du Programme.

2.2 Gestion du programme

2.2.1 L’une des priorités du gestionnaire de programme a été d’améliorer la communication et la collaboration entre les programmes RG et EIA. Cela a pu être réalisé aux niveaux de la direction et du travail, ce qui a contribué au meilleur fonctionnement de la mission et a suscité des commentaires positifs de la part de toutes les personnes concernées. En outre, on constate une bonne communication au sein du Programme RG, appuyée par un climat ouvert et positif ***. Les évaluations sont à jour, et les rôles, les responsabilités et les priorités sont clairement communiqués au personnel. ***. Maintenant que le GP et le personnel ont eu le temps de s’adapter à leurs rôles, ils peuvent se pencher sur les changements et les ajustements qui amélioreront les opérations. Un grand nombre des recommandations issues de la vérification avaient déjà été notées par le Programme.

2.2.2 Le GP envisage de réorganiser certains dossiers et responsabilités au sein du programme afin d’améliorer les opérations et le flux des travaux. Quelques dossiers seront (ou ont déjà été) transférés à d’autres bureaux, c’est le cas du dossier des relations universitaires qui a été transféré de l’agent politique LE-08 à l’agent des affaires publiques LE-08. Le GP a pu expliquer la logique et la justification de ces changements et a pu en établir le rapport avec les priorités stratégiques de la mission. Pour maintenir l’enthousiasme du personnel et pour s’assurer son appui, les changements de structure et de distribution des dossiers doivent être clairement documentés et communiqués à toutes les personnes concernées. Il faut, en particulier, délimiter clairement les responsabilités des postes FS-01 et FS-02 pour éviter de semer la confusion chez le personnel du Programme. L’organigramme actuel devrait être révisé pour qu’il reflète fidèlement les relations hiérarchiques et les niveaux de poste, et il faudrait le mettre à jour au fur et à mesure des changements apportés au Programme.

2.2.3 Il y a eu des discussions à la mission et à l’AC sur l’exactitude de la classification du poste FS-02. Le GP a présenté des arguments censés à l’appui de la révision de la classification de ce poste pour en faire un poste FS-03, notamment, le niveau de responsabilité requise, l’historique du poste et la complexité des dossiers. Compte tenu de l’ajout proposé de la gestion de la section des affaires publiques (trois ERP), le GP devrait réexaminer cette question et préparer une étude de cas en faveur de la révision de la classification, si la situation le justifie.

2.2.4 Le Programme est doté d’un budget de 83 300 $ réparti comme suit : 32 800 $ pour les voyages, 15 000 $ pour l’accueil et 35 500 $ pour les opérations. Il y avait un peu d’incertitude en automne concernant le montant consacré aux opérations et les conditions spécifiques de surveillance, le Programme n’ayant pas été au courant de la totalité des fonds à sa disposition jusqu’à la fin de l’année. L’AGC et le GP ont joint leurs efforts pour éviter que ce genre de problème se reproduise à nouveau. Les rapports mensuels sont disponibles auprès du ministère des Finances, même s’il serait préférable que l’accès du Programme au SGI soit à des fins de consultation seulement afin de pouvoir assurer un contrôle en temps réel. Il faudrait envisager de fournir un compte SGI et de la formation à un des adjoints pour que les rapports puissent être produits et contrôlés au sein du Programme.

2.2.5 Par ailleurs, il faut clarifier et surveiller les fonds d’accueil. Le GP n’avait pas vu les journaux d’accueil préparés par certains agents, et aucune allocation spécifique n’est attribuée à chaque agent. Même si le personnel a accès au budget général consacré à l’accueil par le biais du GP, une allocation individuelle permettrait à chaque agent de mieux planifier et gérer ses activités. En outre, le GP devrait veiller à dispenser au personnel une formation sur l’utilisation stratégique et efficace des fonds pour réaliser les objectifs fixés, surtout dans le cas des nouveaux agents.

Recommandations à l’intention de la mission

2.2.6 Le GP devrait s’assurer que la justification de tout changement aux plans de la structure ou de la distribution des dossiers au sein du Programme est documentée et communiquée au personnel.

2.2.7 L’organigramme du Programme devrait être mis à jour.

2.2.8 Le GP devrait préparer une étude de cas à l’appui de la révision de la classification du poste FS-02 pour le faire passer à un poste FS-03, s’il s’avère que la situation le justifie.

2.2.9 Un accès au SGI pour consultation seulement devrait être fourni à une personne au sein du Programme pour faciliter la surveillance des budgets.

2.2.10 Les fonds d’accueil devraient être alloués aux agents au sein du Programme, et le GP devrait leur fournir une formation sur l’utilisation efficace de ces fonds.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.2.6 La justification des changements au sein du Programme a été distribuée à tout le personnel et expliquée en personne, et il en a été longuement question durant les réunions subséquentes du personnel.

2.2.7 L’organigramme a été révisé pendant que les vérificateurs étaient encore à Séoul. Les changements futurs seront reflétés en temps opportun.

2.2.8 Cette question a été portée à l’attention de l’AC et elle sera présentée au nouveau directeur d’ici novembre 2007.

2.2.9 L’AGC a conçu un plan visant l’accès au SGI par tous les programmes; il sera mis en oeuvre au début de l’automne 2007.

2.2.10 En avril, les fonds d’accueil ont été alloués aux agents pour l’exercice 2007-2008 et ces derniers ont suivi une formation sur les règles régissant l’accueil, sur la meilleure façon de comptabiliser ces fonds et d’établir le rapport entre ces fonds et les objectifs du programme.

2.3 Planification stratégique

2.3.1 Les priorités stratégiques de l’année en cours ont été en grande partie reprises de celles que les équipes antérieures avaient établies, avec quelques ajustements selon le cas. Les priorités de la stratégie pays sont alignées sur les objectifs des documents de planification du programme de l’Entente de gestion du rendement (EGR) du GP et du programme de gestion du rendement (PGR) des agents. En général, les objectifs énoncés étaient trop vastes et gagneraient à être exprimés plus clairement au niveau du travail pour ce qui est des activités spécifiques, des personnes-ressources nécessaires et des mécanismes de mesure afin de les réaliser. Ce processus a déjà été lancé pour certains dossiers, mais il faudrait l’étendre à tous les autres.

2.3.2 Le Programme travaille en outre à partir du contrat d’établissement de rapports de l’équipe antérieure et croit comprendre qu’il n’a pas été officiellement approuvé par l’AC. À cet égard, le Programme cherchait à obtenir des commentaires et une approbation officielle pour s’assurer qu’il faisait rapport sur des questions intéressant les intervenants à Ottawa. La mission n’a pas obtenu cette approbation; cependant, après la vérification, à l’issue de discussions avec la direction générale géographique, il a été établi que celle-ci était d’accord avec le contrat. La mission tout comme la direction générale géographique devraient s’assurer que cette incertitude ne subsiste plus pour le prochain processus de contrat de présentation de rapports.

2.3.3 Dans l’ensemble, il est important de s’assurer que tout le personnel comprend bien les priorités du Programme et de la mission. Cela n’a pas toujours été le cas, mais grâce aux réunions du personnel et des commentaires reçus, le GP a pris des mesures pour s’assurer que le personnel sait dans quelle mesure son travail contribue à la réalisation des objectifs du Programme. Le GP devrait persévérer dans cette voie pour améliorer le fonctionnement de l’équipe.

Recommandation à l’intention de la mission

2.3.4 Le Programme devrait élaborer des plans de travail pour disposer d’une feuille de route détaillée qui établirait la manière dont les objectifs seront mis à exécution et que le rendement sera mesuré.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.3.4 Des plans de travail ont été élaborés pour les dossiers clés et seront maintenus, selon les besoins.

2.4 Opérations

2.4.1 La charge de travail de la section politique/économique a augmenté en raison de l’ajout de l’accréditation de la RPDC, mais elle demeure gérable. En général, les ressources sont adéquates aux fins de la présentation des rapports, des tâches confiées par l’AC et des autres activités de la section. L’examen d’échantillons de rapports fournis par chaque agent ainsi que la mise à jour hebdomadaire produite par la section étaient alignés sur les priorités de la section, tel qu’il est indiqué dans la stratégie pays.

2.4.2 La section des affaires publiques a formulé une bonne méthode de prestation de ses activités, au moyen des fonds pour la diplomatie ouverte, et des fonds universitaires et culturels qu’elle a reçus de l’AC. Le changement de chancellerie permettra à la section de raffermir la prestation de ses activités, mais sa structure s’en trouvera légèrement modifiée par suite de la clôture prévue de sa bibliothèque. Les ressources consacrées au maintien de la bibliothèque et du centre d’information seront mieux mises à profit en les affectant à d’autres activités à valeur ajoutée au sein de la section.

2.4.3 À l’heure actuelle, le Programme ne dispose pas d’un système de gestion des contacts, ce qui rend difficile la création de programmes pour les visites de l’étranger et d’autres activités. Un certain nombre de membres du personnel ont créé leur propre banque de données dans Outlook, mais il est nécessaire de mettre en place une solution à l’échelon du Programme pour s’assurer qu’une liste globale est maintenue, pour éviter les doubles-emplois et pour réduire le temps consacré à la recherche des contacts.

2.4.4 Parallèlement, il faut adopter une méthode cohérente de gestion de l’information. Le personnel reconnaît qu’il reste du travail à faire pour améliorer la gestion de l’information; il s’est déjà attelé à la tâche en commençant par les dossiers des Affaires universitaires, mais il devrait poursuivre ses efforts en élaborant une stratégie pour l’ensemble du Programme.

Recommandation à l’intention de la mission

2.4.5 Le Programme devrait élaborer et mettre en œuvre une méthode commune de gestion des contacts et de l’information.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.4.5 Les travaux pour mettre au point une méthode commune de gestion des contacts et de l’information sont en cours et seront terminés à l’automne 2007.

Programme d'expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 La prestation du Programme d’expansion internationale des affaires (EIA) de la mission est confiée à un délégué commercial principal (DCP) de niveau EX-01 occupant un poste EX-02, et à une équipe de trois EC et de deux délégués commerciaux (ERP), secondés par cinq délégués commerciaux adjoints (DCA). Le gestionnaire de programme en est *** des trois délégués commerciaux EC. Le CDM participe aux exercices de planification, assiste à des activités et prend part aux délégations commerciales. La mission a récemment accepté de prendre la relève de Beijing et d’assumer la charge de la République populaire démocratique de Corée; toutefois, la plupart des activités sont de nature politique et jusqu’à présent n’ont eu que très peu d’impact sur le Programme EIA. Voici la répartition du budget du Programme : 37 300 $ pour les opérations, 27 000 $ pour l’accueil et 22 500 $ pour les voyages.

3.1.2 Le redressement rapide de l’économie de la Corée du Sud après la crise financière qui a frappé l’Asie en 1997 lui a permis de devenir la 12e nation commerçante du monde. Elle se classe au 7e rang des destinations d’exportation du Canada. En 2006, les échanges bilatéraux de marchandises représentaient environ 9 milliards de dollars, les exportations canadiennes s’élevant à 3,2 milliards de dollars. Les investissements directs entre les deux pays se sont établis à 1,1 milliard de dollars en 2005, l’investissement coréen au Canada représentant 364 millions de dollars. L’économie de la Corée du Sud s’intègre de plus en plus dans une région qui revêt une importance stratégique pour les chaînes de valeur mondiales. En juillet 2005, le Canada et la Corée du Sud ont entamé des négociations en vue d’un accord de libre-échange, ce qui pourrait renforcer la présence du Canada dans la région dynamique de l’Asie du Nord-Est.

3.1.3 À l’heure actuelle, les responsabilités du secteur relèvent des ERP, à l’exception de l’agent EC d’Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC), qui est chargé de l’agroalimentaire. Le poste de FS-03 est principalement responsable d’assurer la gestion du programme, la planification, la présentation de rapports, l’accès au marché et la coordination du soutien pour les activités d’ALE. Le poste de FS-02 assure la gestion de l’Unité de l’information commerciale et des services (UICS) qui exécute des fonctions similaires à un InfoCentre standard en plus de faire le suivi des indicateurs des budgets et du rendement. La réorganisation récente des rôles et responsabilités au sein du groupe visait à harmoniser les responsabilités du secteur et à faciliter le développement des occasions d’affaires en tant qu’activité clé de l’UICS et du poste de FS-02. Étant donné que la vérification a eu lieu durant une période de transition, il a été difficile d’évaluer les charges de travail et de déterminer les cadres pouvant favoriser le développement d’occasions d’affaires.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Le DCP est un délégué commercial *** qui en est ***; il a une *** connaissance du milieu local, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de la mission. Par rapport à la majorité des GP, il est donc en position de mettre en œuvre davantage de changements au sein du Programme, afin d’harmoniser les opérations avec sa vision d’un programme EIA plus efficace axé sur les résultats. Pour favoriser la concentration sur les résultats, le GP a cerné cinq indicateurs de rendement clés (IRC), qui établissent clairement les résultats attendus des activités de l’équipe et sur lesquels reposent la gestion et la mesure du rendement. Voici les IRC du Programme :

  • Téléchargement de l’information;
  • Demandes de service à la clientèle;
  • Nouveaux clients;
  • Occasions d’affaires;
  • Réussites d’affaires.

3.2.2 La communication au sein du Programme est gérée avec efficacité au moyen de réunions hebdomadaires de tout le personnel et une bonne communication spontanée. De plus, les agents et le GP tiennent des réunions mensuelles face à face pour évaluer le rendement à la lumière des indicateurs de rendement clés. C’est une pratique qui permet de faire une rétroaction rapide sur leur rendement et leur donne suffisamment de temps pour cerner les problèmes et prendre des mesures correctives avant le processus d’évaluation annuelle.

3.2.3 Le rôle du poste FS-03 porte principalement sur les activités de gestion et de planification. Par conséquent, le personnel qui relève de ce poste sur papier va souvent s’adresser au GP pour obtenir des conseils sur le secteur. Bien qu’il assume un rôle important dans le Programme, il faut que le poste de FS-03 ait davantage de responsabilités liées au secteur afin que la personne en poste puisse acquérir l’expérience nécessaire pour assumer, à part entière, le rôle de délégué commercial à sa prochaine affectation. Étant donné que l’agent occupant le poste de FS-03 est ***, il faudrait envisager donner à ce poste la responsabilité d’une petite équipe de délégués commerciaux ou peut-être un rôle horizontal, comme les sciences et la technologie ou l’innovation.

3.2.4 Les relations hiérarchiques administratives au sein de la Section étaient généralement claires pour le personnel. Il s’est toutefois avéré nécessaire de clarifier la responsabilité entourant l’établissement des objectifs et la conduite de l’évaluation du rendement concernant le poste financé par AAC. L’agent en fonction antérieur faisant partie du groupe de direction à AAC, et le processus d’EGR était administré par son ministère. Comme l’agent en poste actuellement ne fait pas partie du groupe de direction, l’établissement des objectifs et l’évaluation de son rendement relèvent du GP de l’EIA.

3.2.5 Le GP suit le principe selon lequel chaque membre du personnel est un délégué commercial. Par conséquent, les DC et les DCA ont des responsabilités liées au secteur, qui ont été réparties au personnel en fonction des priorités fixées par la Section. Les secteurs constituant des priorités ont donc été confiés aux DC et les autres secteurs ont été attribués aux DCA. Pour appuyer cette pratique, la section compte sur une variété de niveaux différents de postes ERP, tels que LE-05, LE-06, LE-07 et LE-09. La structure hiérarchique, combinée à l’attribution des responsabilités sectorielles à tout le personnel, assure que le personnel a des possibilités d’avancement professionnel à mesure que des postes sont à combler. Cette pratique se démarque de façon positive de la composition traditionnelle du Programme d’EIA qui est pourvu des postes LE-05 et LE-09, ce qui limite les possibilités d’avancement du personnel subalterne. Cependant, cette pratique risque de créer de la confusion au plan de la délimitation des fonctions des agents et des adjoints. Le GP est conscient des risques connexes et a communiqué au personnel la justification de la répartition des secteurs. Il n’en demeure pas moins que si cette justification n’est pas clairement documentée, un nouveau GP pourrait ôter les responsabilités sectorielles du personnel subalterne et adopter un modèle plus traditionnel. Pour réduire ce risque, le GP devrait s’assurer que la justification des responsabilités sectorielles est proprement documentée, communiquée au personnel et utilisée dans le cas d’une relève par un nouveau GP.

3.2.6 La justification des attributions sectorielles devrait faire partie d’un document plus général qui devrait également souligner le développement des occasions d’affaires et les responsabilités du poste FS-02 et de l’UIMS ainsi que du reste de la section, définir le cycle de planification et établir les mécanismes pour que les DCA puissent alimenter les activités de développement des occasions d’affaires. Ce document devrait aussi préciser la manière dont l’UIMS fera le suivi des occasions d’affaires développées par l’UIMS et ses réussites pour s’assurer que l’UIMS puisse voir les résultats de ses efforts et que le GP puisse être capable d’évaluer l’efficacité de son approche à l’égard de l’expansion des affaires.

3.3 Planification et opérations

3.3.1 Les opérations du Programme EIA comptent sur une équipe chevronnée d’ERP. Le personnel participe activement au processus de planification au moyen de l’élaboration de plans de travail, ce qui assure son ralliement aux activités et aux objectifs. Le GP ***, et les plans ont été modifiés pour le restant de l’année, le lancement d’un nouveau processus de planification étant prévu pour l’exercice 2007-2008.

3.3.2 Le processus de planification 2007-2008 revêt une grande importance en ce moment, car les rôles et responsabilités de la section sont dans une période de transition. Les nouveaux rôles ont été introduits au début de l’année civile, leur mise en œuvre complète étant prévue après le départ de l’équipe de vérification en mars 2007. Les nouveaux rôles ont été communiqués à tout le personnel, et on a exprimé quelques réserves concernant l’incertitude des charges de travail futures. En particulier, la façon dont le nouveau rôle de développement des occasions d’affaires sera acquitté et intégré au reste de l’équipe semble vague. L’idée a été communiquée au personnel qui l’a comprise, mais la façon dont cela sera exécuté, les synergies et les liens requis au sein du programme n’ont pas encore été déterminés. Le GP a l’intention d’effectuer un exercice de suivi informel pour s’assurer qu’il existe un équilibre approprié entre les agents et les secteurs.

3.3.3 Les négociations en cours concernant l’accord de libre-échange entre le Canada et la Corée s’appuient sur le soutien et l’information fournie par la mission à Séoul. Pour le moment, la section s’acquitte de son rôle, même si les demandes faites par l’AC ont une incidence sur les opérations, car les enjeux sont complexes et les délais sont souvent courts. Compte tenu des progrès positifs en vue de finaliser l’accord, l’appui fourni à l’AC ne constitue pas un sujet de préoccupation majeure à cette étape-ci.

3.3.5 Au moment de la conduite de la vérification, TRIO avait été en place depuis une semaine seulement et il n’était donc pas possible d’en évaluer la mise en œuvre. Le GP, cependant, est en faveur de son utilisation et explore des moyens de faire le suivi de la majorité des IRC de la section dans le système.

Recommandations à l’intention de la mission

3.3.6 Pour faciliter un changement durable, pour fournir au personnel une orientation appropriée sur la mise en œuvre de l’idée mise de l’avant par le GP et pour favoriser les transitions futures des nouveaux agents EC, la section devrait élaborer un document qui :

  • met en pratique la vision que le GP a du programme;
  • souligne le niveau des agents et des adjoints qui auront la responsabilité d’un secteur donné et explique pourquoi;
  • précise les rôles et responsabilités à l’égard des secteurs et le développement des occasions d’affaires pour tout le personnel;
  • définit le cycle de planification;
  • établit les mécanismes pour faciliter la communication entre les agents et les promoteurs d’occasions d’affaires et vice-versa;
  • tient compte du suivi des réussites liées au développement des occasions d’affaires par l’UIMS de sorte que le GP dispose de l’information appropriée pour mesurer l’efficacité de l’idée mise de l’avant durant les deux dernières années de son affectation.

3.3.7 Le GP devrait envisager harmoniser les responsabilités du poste de FS-03 financé par le MAECI pour que ce poste inclue des responsabilités liées aux secteurs afin que la personne en poste ait une certaine expérience avec toutes les activités de DC.

3.3.8 Le GP devrait clarifier les relations hiérarchiques du poste AAC et établir des objectifs de rendement et des responsabilités aux fins de l’évaluation de rendement annuelle.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.3.6 i, iii, iv, v, vi : Le Programme met à jour le multichapitre du « manuel des procédures », disponible sous forme imprimée et électronique au moyen du réseau, qui est un complément au site intranet Horizons, car il offre des conseils plus détaillés sur les pratiques et les procédures. Ces documents font l’objet de révisions constantes afin de clarifier la vision, les attentes, le cycle de planification et la mesure de l’efficacité.

ii : La différence entre les niveaux est établie selon les compétences requises et non selon les secteurs attribués. Les diverses compétences requises, par niveau, sont indiquées dans chaque description de poste.

3.3.7 Les responsabilités de cet agent ont été modifiées de sorte à inclure une concentration beaucoup plus forte sur les affaires opérationnelles.

3.3.8 Les agents AAC à l’étranger agissent en tant que partie intégrante du service des délégués commerciaux et travaillent sous la supervision et la structure hiérarchique normales qui relèvent du CDM. À Séoul, l’agent AAC relève du délégué commercial principal qui, à son tour, relève du chef de mission. L’agent AAC doit également rendre des comptes à l’AC de AAC. C’est dans ce contexte que le délégué commercial principal établit les objectifs de rendement et les évalue.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires à Séoul est un programme actif et chargé, géré au jour le jour par un AGCA (AS-04) qui est secondé par trois agents consulaires, un LE-08 et deux LE-06. Les deux membres du personnel au niveau LE-06, qui sont techniquement des adjoints consulaires, ont eu le titre d’agent du programme des services consulaires à qui on a délégué un pouvoir de signature autorisée, conformément aux directives de mise en œuvre et opérationnelles d’une telle délégation. L’AGC assure la supervision stratégique du Programme, fournit de l’aide à l’examen des passeports et c’est à lui qu’incombe la responsabilité générale de la prestation des services consulaires et de passeports. En 2006, la mission a fourni environ 4 800 services de passeports, 1 500 services de citoyenneté, 1 300 demandes de services notariaux et a traité 300 affaires consulaires. C’est l’ambassade permanente de Suède qui fournit des services consulaires au petit nombre de Canadiens en Corée du Nord.

4.1.2 Le Programme est, sans exception, bien servi par son personnel *** et reçoit de nombreux compliments de ses clients, par les voies formelles et informelles. Les ERP ont une connaissance *** des politiques consulaires et sont *** dans leur domaine. Il règne un bon climat de collaboration dans la section avec une communication informelle au jour le jour entre les EC et les ERP. L’AGCA a établi un réseau de contacts consulaires et assiste à des réunions régulières avec ses homologues de missions animées du même esprit afin d’augmenter la collaboration et l’échange de connaissances. La mission peut compter sur l’aide adéquate et opportune de la Direction générale des affaires consulaires pour toute question, de quelque nature qu’elle soit.

4.1.3 Le consul honoraire à Busan, dans le Sud-Est du pays, fournit également, sous la direction de la mission, une aide limitée en matière de services consulaires et de passeports. Le consul honoraire est secondé par deux membres de son propre personnel qui ont reçu une formation sur la prestation de services consulaires et de passeports, qui leur a été dispensée par l’agent consulaire principal EC. À la suite du récent changement de personnel au consulat, l’agent consulaire principal EC devra organiser une autre séance de formation à l’intention du nouveau personnel. Jusqu’à présent, le consul honoraire ne faisait pas l’objet d’évaluations annuelles, cependant, avec la reconduction de ses services à l’automne 2007, on mettra en place un processus pour s’assurer que la mission effectue des attributions de missions et des évaluations annuelles.

Recommandation à l’intention de la mission

4.1.4 Le rendement du consul honoraire devrait faire l’objet d’une évaluation annuelle par la mission, et un processus de rétroaction officiel devrait être établi.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.1.4 À la reconduction du mandat du consul honoraire, on a préparé une lettre d’attribution des tâches. Les lettres d’attribution des tâches et les évaluations de rendement annuelles du consul honoraire ont été programmées dans le Journal de la mission.

4.2 Opérations

4.2.1 On recense environ 2 550 ressortissants canadiens inscrits à la mission, dans le système Inscription des Canadiens à l’étranger (ROCA), même si la mission estime qu’environ 10 000 Canadiens (ou des ressortissants ayant la double nationalité) résident en Corée du Sud. Le programme ROCA est à jour et aucune inscription n’a expiré. La mission a créé un réseau de coordonnateurs d’urgence et offre périodiquement une formation et des conférences à l’intention de ces derniers. Une activité de sensibilisation a eu lieu l’année dernière pour présenter les agents locaux aux Canadiens inscrits et pour informer les résidents du contexte local important. C’est une initiative utile, et la présence du CDM ajouterait plus de valeur et de visibilité à ce genre d’activité. Les plans d’urgence consulaires ont récemment été revus par la mission et soumis aux services d’urgence des affaires consulaires (CNE) pour approbation finale.

4.2.2 On constate une nette division du travail entre le personnel du Programme et l’agent consulaire principal ERP, qui s’occupe de la majorité des affaires consulaires et de la planification d’urgence, tandis que les deux autres agents traitent du système ROCA, des passeports, des demandes de services habituels et du rapprochement quotidien des coûts recouvrés. L’agente consulaire principale a pris l’initiative et a sais l’occasion de faire participer les deux agents ERP aux affaires consulaires complexes, leur donnant ainsi la formation nécessaire afin qu’ils se sentent à l’aise pour traiter des dossiers pendant son absence. On a mis en place un système d’aiguillage au cas où le personnel consulaire ERP ne serait pas en mesure de répondre au choix de langue des clients francophones.

4.2.3 Bien que les normes des services consulaires soient respectées, elles ne sont pas affichées à l’entrée et les formulaires de sondage sur la rétroaction des clients ne sont pas non plus facilement accessibles. Les normes de services devraient être clairement affichées dans les deux langues officielles, et les formulaires de rétroaction devraient être disponibles à l’entrée. Tous les sondages remplis devraient être envoyés à la Direction des services liés aux programmes (CNP).

4.2.4 Les revenus consulaires sont perçus en espèces, sous forme de chèques de voyage canadiens, de traites bancaires et de mandats. Le personnel consulaire compte l’argent devant le client et remet un reçu officiel pour toutes les opérations. Tous les revenus, peu importe qui les perçoit, doivent être déposés dans un ***. ***, l’agent consulaire désigné ERP (LE-06) fait le rapprochement des revenus déposés et des reçus émis, et soumet tout le dossier de rapprochement à la section de comptabilité. *** est compté dans le bureau du comptable, devant l’agent consulaire à qui on remet un reçu. Dans la nouvelle chancellerie, chaque agent consulaire disposera de son ***, en fonction du système adopté par la mission) et d’un *** pour améliorer les contrôles et la responsabilité concernant les reçus consulaires individuels. De plus, *** permettraient aux membres du personnel d’être individuellement responsables des deux timbres à l’encre qui sont attribués à la section, au lieu qu’ils soient ***.

4.2.5 Le rapprochement des fonds de la petite caisse n’a révélé aucun écart pour la période faisant l’objet de l’examen. Alors que la gestion au jour le jour et le rapprochement mensuel de la petite caisse sont effectués par l’un des agents consulaires LE-06, le responsable officiel est l’agente consulaire principale ERP et l’avance est en son nom. Pour veiller à ce que l’obligation de rendre compte revienne à l’employé qui gère l’avance, la responsabilité officielle devrait être transférée à l’agent consulaire LE-06, au moyen du formulaire de demande d’avance de la petite caisse. Après l’installation dans la nouvelle chancellerie, cet agent devrait mettre la petite caisse en sûreté dans son propre coffre-fort, car cela augmenterait les contrôles internes entourant l’avance. À l’heure actuelle, l’avance de la petite caisse*** et est ***.

4.2.6 Étant donné la réduction relativement récente des heures pendant lesquelles la section consulaire est ouverte au public (8 h 30 à 11 h 30 tous les jours), il faudrait donner des directives claires à la réceptionniste et à ses remplaçants pour qu’ils puissent répondre aux clients qui se présentent en dehors de ces heures. La directive actuelle, par son souci de répondre aux besoins urgents des clients, est plutôt subjective; il faudrait la clarifier pour veiller à ce que la politique soit interprétée de la même manière par le personnel consulaire et par les préposés à la réception.

Recommandations à l’intention de la mission

4.2.7 Le chef de mission devrait assister aux activités de sensibilisation principales pour renforcer l’importance de ce type d’activité.

4.2.8 Les normes de services de citoyenneté et de passeports, rédigées dans les deux langues officielles, devraient être clairement affichées dans la salle d’attente des clients, et les formulaires servant au sondage des clients devraient être facilement disponibles pour qu’il soit possible de faire une évaluation plus exacte de la qualité des services offerts par la mission. Les sondages remplis devraient être soumis à la CNP.

4.2.9 Après l’installation dans la nouvelle chancellerie, chaque agent consulaire devrait disposer d’un coffre-fort individuel pour augmenter les contrôles et la responsabilité à l’égard des revenus consulaires, des timbres d’encre et de l’avance de la petite caisse consulaire.

4.2.10 L’avance de la petite caisse devrait être officiellement enregistrée au nom de l’employé qui en assure la gestion et qui effectue le rapprochement.

4.2.11 La réceptionniste et ses remplaçants devraient avoir des directives claires par écrit sur la manière de répondre aux clients consulaires nécessitant de l’aide en dehors des heures d’ouverture du Programme au public.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.2.7 À l’avenir, la participation du CDM sera intégrée à toutes les activités de sensibilisation appropriées.

4.2.8 Les normes de services consulaires sont affichées dans la salle d’attente, dans les deux langues officielles. Les formulaires du sondage consulaire seront fournis directement à tous les bénéficiaires de services de citoyenneté ou de passeports. Les sondages remplis par les clients seront régulièrement transmis à la CNP.

4.2.9 Chaque membre de personnel consulaire a un meuble de rangement latéral à quatre tiroirs muni d’une serrure de sécurité intégrée.

4.2.10 L’avance de la petite caisse a été officiellement enregistrée au nom de l’employé qui en assure la gestion et qui effectue le rapprochement.

4.2.11 Des directives écrites claires ont été fournies à la réceptionniste et à ses remplaçants.

4.3 Passeports

4.3.1 L’ensemble du personnel consulaire, les EC et les ERP, a suivi une formation sur le traitement des passeports. Les nouvelles politiques concernant les passeports sont bien comprises, et les passeports temporaires et d’urgence ne sont délivrés qu’en cas d’exception, une fois que le personnel consulaire sera sûr de l’utilisation qui en sera faite. La mission respecte avec constance la norme de service mondiale d’émission du passeport dans un délai de 15 jours.

4.3.2 L’équipe de vérification a relevé des écarts concernant le contrôle du stock des passeports vierges et prêts. Les rapports de stock mensuels étaient remplis sans faire de dénombrement détaillé, et des passeports prêts étaient déposés dans un coffre non verrouillé au bureau de la réceptionniste. L’AGCA a immédiatement pris une mesure visant à mettre en œuvre une procédure pour corriger les écarts de contrôle relevés.

Recommandations à l’intention de la mission

4.3.3 Pour qu’il y ait un environnement de contrôle des passeports approprié, la mission devrait s’assurer que :

  • deux EC vérifient physiquement le stock des passeports tous les mois, avec la participation du CDM tous les trimestres;
  • les feuilles de contrôle du stock sont remplies pour faire le suivi du transfert du stock de passeports vierges;
  • les passeports prêts sont conservés dans un coffre-fort verrouillé jusqu’à ce qu’ils soient livrés aux clients.
Mesure prise par la mission et échéancier

4.3.3 Deux EC font une vérification mensuelle du stock des passeports. Le Journal de la mission prévoit la participation du CDM une fois tous les trimestres. Les feuilles de stock servent à assurer le suivi du transfert du stock de passeports vierges. Une armoire métallique de sûreté à deux tiroirs a été commandée pour y conserver les passeports prêts. On s’attend à ce qu’elle soit livrée en décembre 2007.

Programme d'administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme est géré par un agent-gestionnaire consulaire (AGC) de niveau AS-06, secondé par deux EC et 18 ERP. Durant le mandat des deux derniers AGC, des progrès considérables ont été réalisés pour améliorer les efficiences au sein du Programme, ce qui permet à l’AGC actuel de consacrer plus de temps à des activités stratégiques, comme le plan de travail du Programme et le plan de mentorat de l’AGCA.

5.1.2 Les communications au sein du Programme sont bonnes, de l’avis du personnel, car l’AGC et l’AGCA sont tous deux ***. Le Programme organise des réunions hebdomadaires auxquelles assiste également le personnel consulaire. Ces réunions sont l’occasion de passer en revue les objectifs du Programme et d’inviter périodiquement des conférenciers d’autres programmes qui présentent leurs défis et leurs besoins. C’est une pratique qui a ses mérites puisqu’elle permet au personnel de mieux comprendre comment il peut contribuer aux objectifs globaux de la mission.

5.1.3 Le Programme fournit un soutien administratif aux programmes du MAECI et à d’autres ministères fédéraux situés à Séoul; à Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), au ministère de la Défense nationale (MDN) et à la province de l’Alberta. On envisage de réviser le protocole d’entente avec le MDN afin de donner un caractère officiel à l’aide fournie à deux membres du personnel militaire externe à la mission. Le personnel de la mission a indiqué que le service à la clientèle est un point central du Programme; celui-ci utilise le portail des services de gestion pour afficher les politiques, les processus, etc. afin que tout le personnel puisse y avoir accès facilement. Les normes de services ont été créées en 2004, cependant l’AGC voit le besoin de les réviser et de les mettre à jour.

5.1.4 Le Club de la mission est administré par le comité social et constitue un atout pour promouvoir l’esprit d’équipe. Ses activités sont centrées sur l’organisation de petites réunions de détente une fois par mois, ou « TGIF », et la tenue d’autres activités à caractère saisonnier. Le club fonctionne sur la propriété de la chancellerie. Il faudrait resserrer le contrôle de son stock, car tout n’est pas entreposé de façon sécuritaire. L’AGCA a indiqué que la mission chercherait une armoire adéquate munie d’un mécanisme de verrouillage.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.5 Le Programme devrait passer en revue ses normes de services et les mettre à jour.

5.1.6 Le Programme devrait s’assurer que le stock du club est entreposé en toute sécurité et devrait en dresser l’inventaire.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.1.5 Un examen des normes de prestation de services de la mission sera effectué tous les ans en janvier.

5.1.6 Le comité social est au courant de cette condition et fera un inventaire trimestriel de tous ses produits. Une armoire avec verrou a été installée dans l’aire vouée aux fonctions de représentation pour y ranger les produits du comité.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Les fonctions RH sont administrées par l’AGC, secondé par l’agent de personnel (LE-07) qui supervise également la réceptionniste (LE-04). La mission est dotée d’une mini clinique et compte sur l’aide d’un coordonnateur communautaire à contrat.

5.2.2 Dans l’ensemble, les dossiers et la documentation de la section sont bien tenus. Celle-ci a élaboré un certain nombre d’outils particuliers à la mission, tels que des feuilles de visite pour les nouveaux employés, des listes de vérification des arrivées et départs des EC, et des directives d’orientation du nouveau personnel à l’intention des GP. La mission a aussi été en contact avec la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD) pour obtenir des conseils sur la manière d’intégrer les exigences en matière de valeurs et d’éthique aux lettres d’offre. Voici les domaines à améliorer :

  • Regrouper les documents concernant les actions de dotation de personnel dans un seul dossier au lieu de les éparpiller dans plusieurs dossiers;
  • S’assurer qu’une copie de la note de service adressée au CDM sur les résultats du concours est consignée dans le dossier;
  • Fournir des lettres aux candidats internes sur les résultats des concours de dotation du personnel, qui leur indiquera leur droit de soumettre un grief;
  • Fournir des lettres aux employés sur les demandes de classification, qui leur indiquera leur droit de soumettre un grief.

5.2.3 Grâce au comité de la formation, la mission met à profit les possibilités de formation offertes localement ou par l’intermédiaire de l’AC. Toutefois, la mission n’a pas de plan de formation officiel qui soit lié à ses objectifs. Un plan de formation établi à l’échelle de la mission permettrait de coordonner les efforts de formation et contribuerait à établir la priorité des besoins de formation et de déterminer les fonds nécessaires.

5.2.4 L’organigramme actuel de la mission doit être révisé et mis à jour afin de refléter les relations hiérarchiques plus justement.

5.2.5 Depuis quelques années, les autorités locales font preuve d’une plus grande rigueur quant aux qualifications exigées pour être enseignant. Par le passé, l’enseignement a été l’une des principales possibilités d’emploi des conjoints en Corée. La mission doit s’assurer de mettre à jour régulièrement le rapport sur l’emploi des conjoints pour qu’il reflète l’évolution de la situation.

5.2.6 La durée du contrat du coordonnateur communautaire est maintenant de 6 mois (du 1er mai au 31 octobre, conformément aux directives du Ministère). Toutefois, selon la mission, il serait plus utile d’avancer les dates de début et de fin du contrat. D’autres missions ont également exprimé leur intérêt pour ajuster les dates en fonction de leurs besoins. L’équipe de vérification a soumis cette question au Centre de services (SERV), qui a indiqué qu’il envisagerait un assouplissement éventuel à l’avenir, mais que, pour le moment, le programme continuerait tel quel.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.7 La mission devrait conserver dans un seul dossier toute la documentation sur les concours de dotation de personnel.

5.2.8 La mission devrait s’assurer que le comité des concours demande l’approbation finale du CDM et qu’il consigne la note de service au dossier.

5.2.9 En ce qui concerne les mesures touchant les concours et la classification, la mission devrait fournir aux candidats internes un avis écrit des résultats et leur indiquer leur droit de soumettre un grief.

5.2.10 Il faudrait élaborer un plan de formation annuel à l’échelle de la mission.

5.2.11 La mission devrait mettre à jour son organigramme.

5.2.12 La mission devrait s’assurer que le rapport sur les possibilités d’emploi des conjoints est mis à jour régulièrement.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.7 La mission s’assurera qu’à l’avenir tous les dossiers de concours sont regroupés et qu’ils contiennent toute l’information appropriée concernant les concours.

5.2.8 Tous les concours organisés depuis janvier 2007 ont reçu l’approbation du CDM par courrier électronique. Une copie du courriel a été consignée au dossier.

5.2.9 Ce changement aux procédures sera mis en œuvre le 1er octobre 2007. Les lettres modèles et toutes les autres formes de communication seront modifiées en conséquence.

5.2.10 La mission accepte d’élaborer un tel plan et de l’intégrer au programme de gestion du rendement (PGR) de 2007-2008. Le comité de formation jouera un rôle clé pour aider chaque personne et la mission en général à élaborer un plan de formation.

5.2.11 Les changements signalés et recommandés ont été mis en œuvre.

5.2.12 Une mise à jour annuelle (ou plus fréquente) du rapport sur les possibilités d’emploi des conjoints sera réalisée au mois de février tous les ans. Cette mesure a été ajoutée au Journal de la mission.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section des ressources matérielles est gérée par l’AGCA (AS-04), secondé par le gestionnaire de programmes (LE-08), l’électricien/l’homme à tout faire (LE) et un gestionnaire du matériel (LE-07) qui assume également d’autres tâches administratives non liées aux biens ou au matériel. La plupart des clients sont *** des services fournis par la section des biens et du matériel. La formation sur la gestion des biens et du matériel, offerte par l’AC, devrait être fournie au gestionnaire de programmes pour qu’il ait les connaissances requises pour exécuter ses fonctions. L’encadrement plus intense de l’AGCA et sa participation quotidienne sont à encourager pour que le gestionnaire de programmes dispose de possibilités suffisantes pour apprendre et ***.

5.3.2 À l’heure actuelle, la plus grande initiative au chapitre des biens touche la construction de la nouvelle chancellerie et le déménagement prochain durant l’été 2007. Même s’il y a eu un dépassement des coûts et de nombreux retards, l’arrivée vers la fin de 2006 du gestionnaire de projet sur place, Direction générale des biens (SRD), a été décisive pour remettre le projet en bonne voie. La communication et la collaboration sont bonnes entre le gestionnaire de projet sur place et la mission; le gestionnaire de projet, l’AGC et le CDM se réunissant toutes les deux semaines. Le déménagement a suscité quelques réserves de la part des ERP et des EC, mais ce genre de réaction s’explique en général par l’incertitude découlant de tout changement important. L’AGC en est conscient et a pris des mesures pour promouvoir un changement positif grâce à la création du comité de réinstallation et en organisant des visites de la nouvelle chancellerie pour tout le personnel.

Recommandation à l’intention de la mission

5.3.3 Le gestionnaire des biens devrait recevoir une formation plus soutenue fournie par l’Institut canadien du service extérieur et par l’AGCA, qui augmenterait son encadrement et sa participation.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.3.3 Le gestionnaire des biens fera l’objet d’une recommandation pour suivre le premier cours de formation intra-Canada disponible pour les ERP. Le prochain cours sera offert le 25 février 2008. À la suite du changement des responsabilités de supervision à la mission, la supervision directe est maintenant fournie par l’AGC. Ce dernier travaille en collaboration étroite avec le gestionnaire des biens.

Planification stratégique et portefeuille des biens immobiliers

5.3.4 Le gestionnaire des biens ERP assume à l’heure actuelle la responsabilité de la préparation initiale de plusieurs documents touchant les biens stratégiques, tels que le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) et le Plan de travail de maintenance des missions (MMW). Durant les discussions entre l’AGCA et le gestionnaire des biens, il était clair qu’il y avait une divergence concernant la stratégie à long terme des logements du personnel (LP). Le gestionnaire des biens ne savait pas que l’équipe de gestion de la mission prévoyait de se défaire de certains LP et que le MMW indiquait que ces LP avaient besoin de travaux d’entretien s’élevant à 88 000 $. Il faut instaurer une meilleure collaboration et communication entre l’AGCA et le gestionnaire des biens pour s’assurer qu’il existe une vision claire du portefeuille des LP et que les projets de maintenance sont soumis à une planification appropriée.

5.3.5 Le comité de logement de la mission (MHC), doté d’un mandat écrit, est un groupe actif qui assume son rôle sérieusement. Il rend compte de ses réunions au moyen de procès-verbaux, bien que le dossier MHC ne soit pas organisé et ne contienne pas toute la documentation écrite nécessaire, telles que les recommandations sur les LP présentées au CDM ou l’approbation des allocations par le CDM pour la période des affectations 2006. On constate des cas de déficit ou de surplus de logements, car par le passé, le MHC n’avait pas eu de formation en bonne et due forme sur les lignes directrices régissant les LP. La mission a pris bonne note de ce problème et l’AGC a déjà prévu de fournir une formation au comité avant le prochain cycle d’affectations. L’AGCA ou l’AGC devraient faire un examen minutieux des LP possibles avant que le comité ne se prononce afin que la mission puisse disposer de LP appropriés.

5.3.6 La mission loue actuellement des logements dotés de tous les services pour huit de ses EC et, selon elle, cela lui permet de réaliser des économies, étant donné que le mobilier et les services sont compris dans le coût mensuel. Le loyer mensuel global comprend aussi le petit-déjeuner, un service de nettoyage domestique (ménage général, lessive des toiles et autres articles et vaisselle), le câble pour la télévision, Internet et un club ou des installations pour le conditionnement physique. En ce qui concerne les logements du personnel EC, par souci d’équité et pour respecter les règlements du ministère, la mission devrait établir une structure de coût correspondant à ces avantages additionnels dont elle recouvrera le coût auprès des occupants EC.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.7 L’AGCA devrait s’assurer que le gestionnaire des biens est au courant de l’orientation de la direction quant à la stratégie des biens à long terme afin qu’il puisse voir à la planification et établir un calendrier de maintenance.

5.3.8 La formation sur les LP ainsi que les directives sur l’allocation devraient être fournies au MHC avant la prochaine période d’affectations.

5.3.9 Il faudrait établir une structure des coûts correspondant aux avantages additionnels dont bénéficient les occupants de logements dotés de tous les services, et ces montants devraient être recouvrés.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.7 L’AGC ou l’AGCA rencontre toutes les semaines l’agent des biens pour discuter de l’orientation opérationnelle et stratégique du Programme. L’agent des biens jouera un rôle plus important dans l’élaboration des plans stratégiques pour la mission en fournissant des biens réels clés et en participant considérablement aux aspects stratégiques du SIGBM.

5.3.8 La formation sur les allocations LP et les règlements connexes ont été fournis au MHC avant que les décisions se rapportant aux logements ne soient prises pour 2007.

5.3.9 Une décision du CGM sur le partage des coûts des résidences dotées de tous les services a été prise en mars 2007. Les dispositions portant sur le partage des coûts ont été mises en œuvre le 1er avril 2007.

Entretien

5.3.10 La mise en œuvre récente de l’outil de suivi des demandes de travail, auquel tout le personnel peut avoir accès électroniquement sur le portail des services de gestion, est une bonne initiative et un moyen positif pour améliorer le service à la clientèle. Une autre amélioration possible viserait la mise à jour et la communication de normes de service pour diverses demandes de biens/matériel afin de s’assurer que les clients ont des attentes réalistes. L’AGCA et, au besoin, le gestionnaire des biens, devraient établir un réseau avec d’autres membres du personnel des services de gestion des biens de missions ayant les mêmes optiques. De cette façon, il serait plus facile d’échanger de l’information sur la qualité et la fiabilité de l’entrepreneur, ce qui est un sujet de préoccupation mentionné par l’AGCO. Le plan d’inspection annuel des LP, tant pour en examiner l’entretien que le mobilier, permettrait à la section de cerner les exigences à l’aide d’une méthode systématique et régulière.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.11 Les normes de services devraient être mises à jour en ce qui concerne les demandes de biens et de matériel et devraient être communiquées à tout le personnel.

5.3.12 Le réseau de contacts des biens et du matériel au sein des missions animées du même esprit devrait être mieux développé pour qu’il soit possible de partager les meilleures pratiques dans le contexte local.

5.3.13 Il faudrait établir un plan d’inspection annuel des LP, tant pour faire l’examen de l’entretien que du mobilier.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.11 Il s’agit d’un projet continu. Il devrait être terminé d’ici la fin décembre 2007.

5.3.12 Une allocation provenant des fonds d’accueil a été fournie à l’agent de gestion des biens pour qu’il puisse établir ce type de contact. L’agent des biens est au courant qu’il devrait établir ces contacts avec des missions ayant les mêmes optiques et qu’il lui sera possible de disposer d’autres fonds pour entretenir ces contacts. Des discussions ont déjà été engagées pour établir le but et l’objet de ce type d’activités d’accueil.

5.3.13 Des plans d’entretien ont été élaborés pour les LP et la chancellerie. Étant donné qu’il s’agit de documents évolutifs, ils seront peaufinés dans les années à venir. Le mobilier ne fait pas partie du plan d’entretien des biens. Cependant, un plan de remplacement du matériel sera élaboré avant la fin de l’année civile, qui abordera les exigences de remplacement du matériel (mobilier).

Documentation et contrôles

5.3.14 Dans l’ensemble, la documentation et les contrôles régissant l’entretien de base et la gestion générale du matériel sont en place. Les comptes de distribution, les contrats de location, les listes de contrôle des véhicules, les accords relatifs aux œuvres d’art et les systèmes de bons d’essence sont à jour et signés par l’EC approprié. Le Comité d’examen des marchés est actif et conserve un dossier bien organisé sur sa participation à la passation de contrats à la mission. Il existe deux domaines d’amélioration potentielle en ce qui concerne la documentation et les contrôles :

  • Effectuer un examen des contrats d’occupation pour tous les EC pour s’assurer que tous les contrats sont signés par le représentant de l’employeur et que l’annexe A est remplie et signée.
  • Les comptes rendus de liquidation doivent être signés par le CDM et pas l‘AGCA. Il faut inclure de meilleurs justificatifs dans le dossier de compte rendu de liquidation, tels que les annonces sur la liquidation, des copies des reçus et les rapports SGI montrant le sommaire des produits correspondant au total de toutes les ventes, etc. En ce qui concerne l’écoulement de l’équipement TI et les dons, la mission doit s’assurer qu’elle suit la politique du ministère et qu’elle reçoit les approbations nécessaires de l’AC, tel qu’il est indiqué au chapitre 7 du Manuel de gestion du matériel, volume 1.
Recommandations à l’intention de la mission

5.3.15 Il faudrait effectuer un examen des contrats d’occupation afin de remplir les sections incomplètes et d’obtenir les signatures nécessaires.

5.3.16 Tous les membres du personnel participant au processus de liquidation devraient passer en revue le chapitre 7 du Manuel de gestion du matériel, volume 1, afin que les liquidations futures se conforment au manuel.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.15 Cette recommandation a été mise en œuvre.

5.3.16 Cette question a été soulevée durant les réunions du personnel de la section, et tout le personnel est au courant des règlements gouvernant la liquidation des biens de l’État.

5.4 Finances

5.4.1 L’AGC supervise la fonction des finances, l’AGCA étant responsable de sa gestion au jour le jour. Ces deux agents *** et sont secondés par le comptable principal (LE-07), le comptable (LE-05) et le commis à la comptabilité (LE-04). Le revenu annuel de la mission est d’environ 7,4 millions de dollars, 7 millions provenant du programme CIC et le reste du programme consulaire, et elle traite des remboursements CIC qui sont d’environ 900 000 $.

5.4.2 Les processus et les contrôles appropriés sont en place, comme le montrent les mesures suivantes :

  • exercice approprié du pouvoir de signature;
  • bonne répartition des tâches;
  • rapprochements bancaires à jour, revus comme il se doit par la direction;
  • surveillance régulière et distribution des budgets aux gestionnaires de programmes;
  • contrôles efficaces des reçus et des paiements;
  • des dossiers bien organisés.

5.4.3 La majorité des 3 000 opérations de paiements de la mission ont été effectuées par transfert électronique de fonds (TEF), seuls six pour cent d’entre elles ont été effectuées par chèque. Les TEF exigent une écriture en double, car les écritures du SGI ne peuvent pas être automatiquement téléchargées dans le système bancaire utilisé par la mission. La mission et la Direction des services de gestion financière (SMFF) étaient en pourparlers afin de voir à la reconfiguration du logiciel SGI pour faciliter le téléchargement, mais la mission n’avait pas encore reçu de réponse. La mission a rencontré la banque pour étudier les possibilités de rationalisation du processus, en ayant recours par exemple à un compte en devises canadiennes, au virement direct du revenu des clients consulaires et au blocage des paiements des clients par Internet.

5.4.4 Le revenu CIC est déposé à distance par des clients dans le deuxième compte en wons. Il y a trois ans, SMFF s’est rendue à la mission pour examiner le compte SGI et le processus de rapprochement POS+ et elle a formulé des nouvelles directives, auxquelles la mission adhère. La mission travaille encore à faire approuver quelques rapprochements en suspens pour la période précédant l’établissement des nouvelles directives.

Recommandation à SMFF

5.4.5 SMFF devrait fournir une mise à jour à la mission sur la situation de la reconfiguration du logiciel de SGI qui devrait permettre de télécharger l’information dans le système bancaire.

Mesure prise par SMFF et échéancier

5.4.5 Pour le moment, la Corée du Sud (RPDC) n’est pas un des pays (devises) qui aura accès au Système normalisé des paiements (SNP) de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC). Ce dernier cible les devises les plus populaires pour le moment, mais SMFF travaille en étroite collaboration avec TPSGC pour déterminer d’autres pays et devises qui pourraient profiter de ce processus. Il n’y a pour le moment aucun échéancier à respecter à cet égard.

5.4.6 Même si les processus et procédures au sein de la section sont appropriés, la mise en œuvre des recommandations suivantes pourrait amener des améliorations.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.7 Le Programme devrait proposer au CGM d’apporter des révisions à la politique interne sur les déplacements dans le pays en vigueur à la mission dans les buts suivants :

  • définir la région de la capitale;
  • établir une structure cohérente concernant les horaires pour les repas;
  • s’assurer que les exigences touchant l’autorisation en matière de déplacement sont clairement énoncées et respectées par tout le personnel.
5.4.8 Pour améliorer le processus visant la petite caisse, la section des finances devrait :
  • effectuer un contrôle ponctuel périodique des comptes de petite caisse;
  • rappeler au personnel que la petite caisse ne doit servir qu’aux dépenses inférieures à l’équivalent de 200 $;
  • examiner l’allocation des fonds de petite caisse à l’adjoint administratif principal afin de déterminer s’il faut l’augmenter, jusqu’à un maximum de 2000 $, dans le but de simplifier le processus de remboursement.

5.4.9 La mission devrait étudier la faisabilité de mettre en place des heures de fermeture pour la section des finances.

5.4.10 Afin de renforcer le contrôle du processus de rapprochement bancaire, le relevé bancaire original devrait être directement remis à l’AGC ou l’AGCA et non à la section des finances.

5.4.11 Préparer et fournir à SMFF une étude à jour sur les services bancaires.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.7 Cette recommandation a été mise en œuvre le 1er septembre 2007.

5.4.8 Les contrôles ponctuels font partie du Journal de la mission. On a rappelé au personnel de n’utiliser la petite caisse que pour les dépenses inférieures à l’équivalent de 200 $. Le montant maximum que l’adjoint administratif principal peut maintenant retirer de la petite caisse est passé à 2 000 $.

5.4.9 La section des finances est maintenant fermée de 8 h à 9 h et de 15 h 30 à 16 h 30.

5.4.10 Les relevés bancaires originaux sont maintenant livrés à l’AGC.

5.4.11 Étude réalisée en janvier 2007.

5.5 Technologie de l’information

5.5.1 Les opérations de gestion de l’information et de technologie de l’information sont exécutées par une professionnelle des technologies de l’information du service extérieur (PTISE) (LE-05) et deux professionnels des technologies de l’information recrutés sur place (PTIRP), aux niveaux LE-07 et LE-08. La PTISE est en outre responsable de l’aide en TI à la mission à Taipei. Cette fonction régionale occupe environ le tiers du temps de la PTISE, qui se rend à la mission au moins une fois tous les trois mois, mais de préférence, une fois tous les deux mois. La PTISE entretient de bonnes relations de travail avec l’AGC à Séoul ainsi qu’avec le gestionnaire régional du service à la clientèle (GRSC) à Singapour, dont la récente visite à la mission, juste avant la vérification, a servi à raffermir les relations.

5.5.2 Malgré les défis passés, ***. Les réunions hebdomadaires de la section sont le canal officiel de communication, mais la communication spontanée et quotidienne entre la PTISE et les deux PTIRP est encouragée afin de ***. Alors que le volume de travail de TI est en grande partie adapté aux besoins des demandes présentées par l’AC ou le personnel de la mission, la PTISE devrait élaborer un plan de travail écrit faisant état des objectifs visés. La dynamique de l’équipe s’en trouverait ainsi raffermie, et les attentes clarifiées au sein de la section.

5.5.3 En prévision du déménagement prochain dans les nouveaux locaux de la chancellerie, la PTISE, depuis son arrivée, s’est surtout affairée à dresser l’inventaire de TI, à éliminer des justificatifs périmés et des articles de TI obsolètes ou qui ne respectent pas les normes du ministère, et à organiser les dossiers et l’équipement restants. C’était une tâche de grande envergure et nécessaire, qui a été conjuguée à la révision du système Octel à Séoul et à la mission à Taipei.

5.5.4 InfoBanque n’a pas été mise en œuvre à la mission, et le personnel utilise à la fois les Dossiers publics, le lecteur I:\ et le lecteur personnel H:\ pour conserver et partager l’information. La mission devrait adopter une méthode de conservation et de partage de l’information, qui reposera sur une structure de fichiers cohérente et une convention d’appellation afin de maximiser le partage des connaissances et l’efficacité.

5.5.5 La PTISE a participé activement au plan de continuité des opérations, et l’équipement TI a été installé à un site secondaire pour créer un système de communication d’urgence, au cas où l’accès à la chancellerie serait limité en situation d’urgence. Tous les EC ont des cartes d’accès direct au système (ADAS) et un certain nombre de membres du personnel clé ont des comptes Signet d’accès à distance protégé (ADP). La mission possède deux téléphones mobiles mini-M et deux téléphones cellulaires achetés sur place.

5.5.6 Dans l’ensemble, l’équipe de vérification a recueilli des commentaires positifs des clients concernant le niveau de service reçu de la section TI. Même s’il n’y a pas de plan de formation TI spécifique, tous les membres du personnel qui sont de nouveaux venus à la mission suivent une formation TI et peuvent aussi se prévaloir d’une formation individuelle s’ils en font la demande. Les demandes de travail parviennent dans la corbeille d’arrivée centrale TI, qui est accessible à tous les membres de la section. Il n’y a pas de politique claire en place pour déterminer qui commencera à y travailler, qui les attribuera ou qui y répondra. De ce fait, les demandes de travail sont parfois négligées. La PTISE devrait établir une méthode au sein de la section pour surveiller et attribuer les demandes de travail.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.7 La PTISE devrait multiplier le nombre d’échanges spontanés quotidiens avec les deux PTIRP afin d’entretenir *** d’ouvrir plus grand les voies de communication.

5.5.8 La PTISE devrait élaborer un plan de travail écrit établissant les objectifs, à l’intention du personnel de la section, afin de clarifier les priorités et les attentes.

5.5.9 La mission devrait adopter une méthode et une convention pour partager l’information et devrait s’assurer de la communiquer à tout le personnel.

5.5.10 La PTISE devrait concevoir une méthode au sein de la section pour surveiller et attribuer les demandes de travail qui parviennent dans la corbeille d’arrivée centrale TI.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.5.7 Recommandation prise en compte. L’équipe TI continue d’accroître les occasions de communications spontanées quotidiennes.

5.5.8 Le plan de travail n’a pas encore été élaboré. Cependant, chaque groupe de la section des services de gestion devra élaborer un plan de travail dans le cadre de l’exercice de planification annuelle. Ce plan devra contenir un volet GI/TI. On s’attend à ce que ce soit terminé d’ici la fin d’octobre 2007.

5.5.9 La mission dispose d’un certain nombre d’outils pour partager l’information, notamment le lecteur I:\, les Dossiers publics (dans Outlook) et sur le Web, le portail des services de gestion. D’autres sections ont créé des méthodes internes pour partager l’information. La mission continue d’étudier des moyens innovateurs et plus efficaces pour partager l’information et la communiquer à tout le personnel. Par exemple, elle envisage la possibilité d’utiliser le service d’assistance d’Outlook, Crow Canyon, et d’organiser des séances d’information à l’intention du personnel nouveau venu.

5.5.10 Jusqu’à présent, cela n’a pas posé de problème, et on a donné rapidement suite à toutes les demandes de travail arrivant dans la corbeille centrale TI. La mission cherchera des moyens d’assurer que, dans tous les cas, le temps de réponse continue d’être approprié.


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Date de modification :
2012-10-23