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Évaluation du programme de développement du commerce international en Allemagne

(Juin 2007)

(Version PDF, 1.33 Mo) *

Table des matières

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Résumé

Objectifs et contexte

Le présent rapport présente les constatations d'une évaluation formative du Programme de développement du commerce international (PDCI) en Allemagne. Cette évaluation portait sur les activités de la Section commerciale de l'ambassade à Berlin, les services dispensés par les consulats à Hambourg, Munich et Düsseldorf ainsi que les activités du consul honoraire à Stuttgart. Bien que l'évaluation ait couvert l'ensemble des activités, l'objectif consistait à examiner le Programme dans son ensemble plutôt que le rendement de chaque mission.

Le PDCI en Allemagne présente d'importantes variations par rapport au modèle de développement du commerce international (DCI) et permet de tirer des leçons pouvant éclairer nos activités sur d'autres marchés parvenus à maturité. Sur les marchés émergents, le commerce domine les relations commerciales avec le Canada, les principaux clients du PDCI étant des entreprises canadiennes exportatrices.

Dans le cas de l'Allemagne, le commerce, l'investissement ainsi que les sciences et la technologie (S-T) jouent tous un rôle essentiel, bien que le commerce ait perdu de son importance ces dernières années. L'Allemagne sert également de plate-forme aux investisseurs canadiens désirant pénétrer le marché de l'Union européenne, les investissements du Canada en Allemagne dépassant les investissements de l'Allemagne au Canada. L'Allemagne accueille de grandes foires commerciales axées sur les ventes à l'échelle mondiale, et pas seulement sur le marché allemand. Compte tenu de ces différences dans la portée des relations commerciales, un nouveau groupe de clients demandeurs de services de DCI voit le jour, qui s'étend au-delà des exportateurs canadiens et qui va de pair avec la nécessité d'offrir des services de DCI plus novateurs.

Cette évaluation consistait principalement à évaluer la pertinence, l'efficacité et l'efficience des activités actuelles. Ce travail a été effectué entre les mois d'août et novembre 2006 et a donné lieu à de très nombreux examens de dossiers et de documents, à des entrevues avec des intervenants sur le territoire canadien, à un voyage de trois semaines en Allemagne couvrant 125 entrevues ainsi qu'à un sondage réalisé auprès d'entreprises exportatrices canadiennes.

Constatations

Pertinence

L'évaluation a confirmé la pertinence de maintenir et d'élargir les liens que le Canada a noués avec l'Allemagne. La taille de l'économie allemande et son importance dans des domaines comme l'innovation et les investissements à l'échelle mondiale en font un partenaire clé pour le Canada et les priorités mondiales du Canada.

Des liens importants existent déjà entre le Canada et l'Allemagne dans les domaines du commerce, des flux d'investissement et de la S-T, et ce, dans les deux sens. Toutefois, on remarque une rétractation de la position générale du Canada depuis plusieurs années, comme en témoigne le déclin de sa part relative dans des domaines tels que les exportations à destination de l'Allemagne et les investissements en provenance de l'Allemagne.

Divers facteurs hors du champ d'influence du Programme contribuent à ce déclin. Du côté de l'Allemagne, on peut citer la réunification du pays, l'arrivée de nouveaux entrants dans l'UE ainsi que la force des États-Unis pour attirer les investissements. Du côté du Canada, la nature mouvante de nos relations avec l'Allemagne a eu une forte influence, les Canadiens voyant désormais l'Allemagne comme une plate-forme d'investissement pour exploiter d'autres marchés, ce qui décroît l'importance des exportations directes du Canada.

Toutefois, des facteurs internes au PDCI influencent également notre rendement. En dépit de l'importance de l'Allemagne, nous manquons d'une vision commune pour déterminer ce que, en tant que Canadiens, nous entendons retirer de notre relation commerciale avec ce pays. Ce manque de clarté prévaut entre des intervenants clés et mine le rendement du PDCI. Aucune entente n'existe sur nos priorités relatives au marché, les résultats ciblés ou la manière dont nous pouvons exploiter au mieux les débouchés. Aucun mécanisme n'a également été mis en place pour coordonner les efforts au sein de l'AC ainsi qu'avec d'autres ministères.

Ce manque de vision a plusieurs conséquences. Par exemple, le PDCI fait l'objet de pressions de la part d'intervenants individuels - au sein du MAECI et à l'extérieur - pour entreprendre une programmation qui a des perspectives commerciales limitées. En outre, le personnel du DCI doit mettre sur pied ses propres réseaux d'appui au Canada, aux résultats plus ou moins probants.

Le PDCI a pris un certain nombre de mesures positives pour donner la priorité à des secteurs, réduire le nombre de secteurs et élaborer des stratégies sectorielles mélangeant les trois filières, à savoir le commerce, l'investissement et la S-T. L'appui du chef de mission (CDM), par des activités de sensibilisation et des visites, a également aidé à promouvoir les efforts du Programme. Toutes ces mesures sont importantes pour accroître notre réussite commerciale.

Bien que des progrès aient été effectués, des obstacles évidents continuent à amoindrir l'efficacité de la programmation, l'éparpillant dans de trop nombreuses directions et de trop nombreux secteurs. Par exemple, l'approche de spécialisation sectorielle des missions a été interprétée dans le sens où chaque agent devait avoir un secteur à coordonner, ce qui a eu pour effet d'accroître le nombre de secteurs et de réduire le financement disponible pour chacun.

Le choix des secteurs est également influencé par des facteurs autres que les débouchés, les capacités canadiennes ou l'intérêt canadien. Certains choix sont dictés par des priorités de l'AC, d'autres par la disponibilité d'un financement externe provenant d'autres ministères. Plusieurs secteurs sont régis par les compétences du personnel du DCI ainsi que par les domaines d'intérêt des spécialistes présents dans les missions. Il en résulte que certains secteurs ont un potentiel d'avancement ou d'atteinte des résultats limité et que la marge de manoeuvre pour créer une synergie à l'intérieur du portefeuille global est tout aussi limitée.

On continue à mettre fortement l'accent sur la promotion du commerce, malgré son importance de plus en plus réduite dans le tableau général de nos relations commerciales avec l'Allemagne. En outre, le programme de S-T se concentre sur toute une gamme d'interventions pour promouvoir des liens généraux entre le Canada et l'Allemagne. La création de ce réseau exige de nombreuses ressources et le lien avec les priorités du DCI n'est pas toujours évident. C'est du côté des investissements que nous obtenons des gains sans équivoque.

Questions liées à la gouvernance et à la gestion

L'Allemagne est l'une des quatre missions à l'échelle mondiale dont la structure comprend un ministre entre l'ambassadeur et le ministre conseiller en développement du commerce international. Les consulats rendent compte au ministre conseiller sur les activités de DCI, mais les trois consulats rendent directement compte au ministre sur des questions administratives telles que les voyages et l'accueil. En outre, il existe des chefs des filières de l'investissement et de la S-T à Berlin et des hiérarchies entre les consuls.

Étant donné que la structure générale de gouvernance est très fortement hiérarchisée et mal équilibrée, le processus décisionnel est devenu lent et complexe. Les classifications de postes et les responsabilités afférentes ne correspondent pas toujours. La séparation des liens hiérarchiques en fonction des trois filières renforce le cloisonnement des activités et accroît la difficulté à créer une synergie entre les trois filières. Il existe également un manque de clarté au niveau de certains postes.

La complexité de ces facteurs organisationnels internes est encore renforcée par un manque de clarté des rôles et responsabilités parmi le PDCI en Allemagne, l'Administration centrale et les autres ministères. Plus particulièrement, le personnel du DCI doit relever deux défis pour mettre en oeuvre la programmation.

Premièrement, pour pouvoir sélectionner des secteurs et mettre en oeuvre la programmation de manière efficace, il convient d'avoir une solide compréhension des débouchés offerts par l'Allemagne, des capacités des entreprises canadiennes dans ces domaines ainsi que de l'intérêt suscité par le marché allemand auprès des entreprises canadiennes. Sans ces trois éléments, l'appui offert par les activités de DCI ne peut être efficace. Bien que le personnel du DCI ait fait un excellent travail pour trouver des débouchés en Allemagne, on manque souvent de renseignements sur les capacités et l'intérêt des entreprises canadiennes pour pouvoir les mettre en correspondance avec un débouché donné.

Deuxièmement, l'absence d'appui logistique efficace de l'AC aux entreprises, aux associations et aux autres ministères a contraint le personnel du DCI à mettre sur pied ses propres réseaux au Canada avec des groupes très variés. Cette nécessité qu'a le personnel de mener ses propres activités de sensibilisation au Canada limite les résultats qui peuvent être obtenus.

Pour certains secteurs, ces lacunes sont comblées par des réseaux sectoriels existants, comme on le voit dans l'automobile et l'agroalimentaire. Dans d'autres, un appui limité est actuellement disponible. Le MAECI joue à l'heure actuelle un rôle minime dans tous ces réseaux en place.

Les changements qui ont actuellement lieu au sein du MAECI dans le cadre de la réorganisation actuelle du Ministère visent à aborder ces types de questions. Toutefois, il est actuellement trop tôt pour pouvoir dire avec certitude que les changements prévus permettront de définir plus clairement la fonction de l'AC et sa valeur ajoutée pour appuyer les missions. Un grand nombre des plans actuellement élaborés génèrent de la confusion au sein des missions et avec les autres ministères.

On ne sait pas non plus avec certitude si les changements au sein de l'AC appuieront les principes de la Stratégie commerciale mondiale en optimisant les réseaux, en soutenant la jonction entre les débouchés et le potentiel des entreprises d'une manière intégrée et en réduisant les distinctions entre les trois filières. Il pourrait en résulter une plus grande fragmentation au sein de l'AC et un chevauchement avec d'autres ministères, laissant toujours les missions sans le type d'appui requis pour tirer efficacement parti des débouchés.

Le PDCI fait également face à un manque de renseignements pour appuyer sa planification, sa gestion ainsi que son évaluation du rendement. Cela se manifeste dans la disponibilité de l'information, son exactitude ainsi que les systèmes en place pour appuyer une orientation fondée sur les résultats. Par exemple, les renseignements commerciaux nécessaires pour la sélection et le suivi des secteurs sont difficiles à obtenir aux niveaux requis. Le suivi des résultats est principalement axé sur les activités, étant donné que peu de renseignements sont disponibles au-delà de ce point. Bien que TRIO soit un bon système de gestion des contacts, il n'a pas été conçu dans le but d'être un système de mesure du rendement.

Résultats atteints

Il est extrêmement difficile de déterminer les résultats produits par le PDCI, et ce, pour deux raisons. Premièrement, aucune méthode n'est en place pour dégager clairement des résultats et en établir le suivi - un problème courant dans toute la programmation relative au DCI. Deuxièmement, la nature de la programmation en Allemagne va bien au-delà des entreprises canadiennes et de la promotion du commerce, d'où la difficulté à mesurer les avantages additionnels générés par l'appui fourni. Cette autre difficulté requiert de nouvelles façons de définir les résultats et de suivre les progrès, qui ne sont pas encore disponibles.

Malgré cela, certaines tendances peuvent être dégagées concernant les résultats atteints. Les résultats ciblés sont les plus évidents dans le domaine de l'investissement. Le suivi des contacts nous renseigne peu sur les progrès réalisés dans le domaine des investissements; toutefois, les progrès réalisés à toutes les étapes du processus, depuis le contact initial jusqu'à l'investissement final au Canada, constituent un repère plus fiable. Les résultats en matière d'investissements découlant du processus élaboré par l'équipe pour nourrir ces relations sont très probants. Par exemple, en date de 2005, la moyenne des investissements sur quatre ans était de 200 millions de dollars par année en investissements directement influencés.

Du fait de la nature générale de la programmation en S-T, il est plus difficile de suivre les résultats. La programmation vise à nouer des liens sur trois niveaux : des liens de gouvernement à gouvernement sur des questions stratégiques, réglementaires et scientifiques; des échanges scientifiques entre des universités, des particuliers et des entreprises; ainsi que des liens commerciaux, notamment pour commercialiser des travaux de recherche et développement. Le résultat intangible des travaux souvent cité concerne le niveau de bonne volonté généré entre les deux pays. La manière dont celui-ci se concrétise par un élargissement des liens en S-T est moins claire. Les résultats faisant l'objet d'un suivi comprennent les visites, les accords de coopération signés ainsi que les missions. Toutefois, peu de suivi est effectué des résultats issus de ces activités.

Les priorités commerciales se sont déplacées au fil du temps pour privilégier une programmation plus proactive compte tenu de la baisse du nombre de clients demandant une approche réactive. La clientèle englobe divers groupes, depuis des particuliers tels que des artistes jusqu'à des entreprises de grande envergure. Dans l'ensemble, on observe que la taille de l'exportateur moyen en Allemagne s'est amoindrie au fil du temps, tout comme le niveau moyen des exportations. En outre, certaines des initiatives actuellement mises en oeuvre par les missions exigent beaucoup de ressources et génèrent peu d'avantages commerciaux additionnels, un point qui doit être pris en compte dans toute évaluation des résultats.

Sur les huit secteurs ciblés dans le cadre des relations commerciales, l'agriculture est le seul à avoir clairement défini les résultats visés et qui en établit le suivi au-delà du niveau des activités. Cette démarche se fonde sur des éléments de suivi, comme l'expansion du nombre d'exportateurs sur le marché, l'augmentation de la gamme de produits ainsi que le nombre d'organismes importateurs allemands ayant accès à des produits canadiens.

Un sondage a été entrepris auprès des exportateurs qui a confirmé la taille réduite des exportateurs auxquels une aide était dispensée ainsi que l'intérêt qu'ils portaient à l'Allemagne en tant que porte d'entrée dans le marché européen. Les services offerts appuient les objectifs du PDCI, notamment lorsqu'il s'agit d'aider les entreprises canadiennes à acquérir de l'information, à établir des contacts et à obtenir les autres services de soutien dont elles ont besoin pour exploiter activement d'autres débouchés commerciaux à l'échelle internationale. Par contre, la mesure dans laquelle les services offerts aident les entreprises à atteindre leurs objectifs à moyen terme concernant le développement de leurs activités en Allemagne est moins claire.

Rentabilité

Le développement des six services de base a été une importante innovation au sein du MAECI, qui a permis de définir plus clairement certains créneaux de services. Toutefois, sur un marché parvenu à maturité tel que l'Allemagne, ce cadre n'offre plus la souplesse requise pour obtenir des résultats.

La programmation en Allemagne s'est fondée sur des approches novatrices pour desservir des groupes de clients très variés. En outre, des stratégies ont été élaborées pour aligner les trois filières (le commerce, l'investissement et la science et technologie) sur des objectifs communs et promouvoir les effets de synergie. Ces dernières ont produit de solides résultats à ce jour et offrent d'importantes leçons pour appuyer notre future programmation sur des marchés semblables.

Les missions et les autres ministères continuent à entretenir des relations soudées. Une approche de partenariat de base est en place qui permet aux missions de travailler avec les autres ministères - plus particulièrement ceux situés en Allemagne - pour atteindre des objectifs communs. Dans l'ensemble, toutes les parties estiment que cette relation fonctionne bien.

Le nombre de secteurs que l'on continue à soutenir, ainsi que les principales sources de financement disponibles pour appuyer ce travail, génère un manque de ressources pour appuyer les initiatives sectorielles ainsi qu'une spécialisation sectorielle des missions moins efficace. La principale source de financement est le Fonds pour services aux clients (FSC). Bien qu'un budget de voyages et d'accueil soit affecté au PDCI, en réalité, ce financement doit également couvrir les travaux et les activités de représentation des consulats. Dans certains cas, les activités consulaires peuvent rapidement siphonner les fonds consacrés aux voyages, réduisant ainsi la marge de manoeuvre des employés pour couvrir leur secteur dans toute l'Allemagne. En outre, le budget affecté aux voyages et à l'accueil ne dépend pas du ministre conseiller qui, jusqu'à très récemment, n'avait pas droit de parole au sujet de cette affectation. Ce budget était contrôlé par le ministre.

La disponibilité d'un financement extérieur dicte également les priorités à privilégier ainsi que la part relative du budget qui peut leur être consacrée. Par exemple, le secteur de l'agroalimentaire reçoit un financement important d'Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) et le secteur culturel est appuyé par Patrimoine canadien. Il s'ensuit une inégalité entre les secteurs qui n'est pas fondée sur les besoins ou les résultats potentiels au sein du marché.

Les ressources du PDCI sont diffusées par ailleurs par les travaux consulaires entrepris dans les missions. À ce jour, l'incidence des services consulaires sur le PDCI a été sous-estimée. De plus amples ressources sont requises pour gérer les travaux consulaires qu'il n'a été officiellement prévu, Düsseldorf et Munich perdant l'équivalent d'un employé canadien (EC) sur quatre au profit des activités consulaires.

L'influence des activités consulaires va toutefois encore plus loin. Les travaux consulaires prennent l'ascendant sur les travaux sectoriels compte tenu de leurs normes de rendement plus rigides, les vices-consuls ayant alors de la difficulté à élaborer et à exécuter des interventions sectorielles bien planifiées. Les travaux consulaires ont également une incidence sur la structure des consulats, obligeant les vices-consuls de chaque site à gérer la charge de travail. Tous ces facteurs représentent des pertes pour le PDCI.

La concentration des ressources à Berlin n'est pas optimale. Très peu de débouchés commerciaux sont offerts à Berlin; toutefois, plus de la moitié du personnel du DCI se trouve là-bas et bénéficie de ressources très importantes. La nature décentralisée de l'Allemagne, fondée sur les puissants gouvernements des Länder, exige une présence locale plus importante. D'autres pays ont commencé à aborder cette question, transférant leurs ressources hors de Berlin et allant même jusqu'à resserrer leur concentration à seulement quelques endroits.

Le PDCI s'attache à mettre sur pied des équipes sectorielles qui combinent les trois filières en resserrant leurs relations de travail. Cette démarche s'avère saine et peut être efficace dans le contexte allemand. Le Programme commence également à expérimenter certaines approches régionales, en appliquant le concept de l'équipe sectorielle au contexte de l'Union européenne. Il s'agit d'un élément clé de la nouvelle stratégie commerciale en Europe, et les leçons apprises en Allemagne dans les secteurs de l'automobile et des ressources renouvelables devraient être utilisées pour définir des facteurs de réussite à l'échelle régionale.

La nature du marché allemand requiert l'établissement de relations à plus long terme entre les secteurs pour assurer notre réussite sur le marché. Les employés recrutés sur place (ERP) sont le point fort de la programmation actuelle, ces derniers offrant des liens importants pour mieux connaître les intérêts commerciaux de l'Allemagne et assurer la continuité des programmes. Toutefois, ces caractéristiques du marché appellent à une redéfinition des rôles entre les EC et les ERP pour veiller à ce que les uns et les autres fournissent une valeur ajoutée au processus.

Recommandations
Nº 1 : Vision et établissement des priorités

Le Secteur des opérations mondiales devrait prendre les devants pour dégager un consensus sur la vision et l'orientation stratégique du PDCI en Allemagne. Il convient de veiller à ce qu'un certain nombre d'éléments clés soient en place pour que notre démarche soit efficace :

  • Des priorités convenues et clairement définies pour le marché
  • L'établissement de mécanismes de coordination et de communication par des intervenants très divers
  • Des rôles et des responsabilités clairement définis
  • Une orientation axée sur les résultats, des attentes claires quant à ce qui doit être accompli et des méthodes permettant de suivre les résultats
  • Un alignement des ressources au sein du plan
Nº 2 : Des renseignements améliorés pour appuyer la prise de décision

Le PDCI rencontre toute une série d'obstacles pour obtenir des renseignements, et ce problème doit être résolu pour permettre une gestion et une prise de décision plus efficaces.

  • La Direction de la conjoncture économique et de l'analyse structurelle, du Bureau de l'économiste en chef au MAECI, entreprend des analyses et possède une expertise sur l'utilisation de statistiques commerciales et autres. À l'heure actuelle, le personnel du DCI ne connaît pas bien les ressources que pourrait lui offrir cette direction, malgré le fait qu'il reconnaisse la nécessité de s'appuyer sur des renseignements plus solides. Le rôle de cette direction pourrait être élargi pour renforcer son appui logistique au personnel du DCI en lui fournissant des renseignements appropriés conformément à ses demandes. L'inclusion de deux nouveaux ETP à ce groupe permettrait de mener des analyses et d'élaborer et tenir à jour des données propres aux pays pour appuyer la programmation de DCI. Elle permettrait également de former le personnel du DCI à l'utilisation de renseignements et de données actuellement disponibles, qui pourraient appuyer leurs activités de planification, de mise en oeuvre et de suivi des résultats.
  • L'utilité des renseignements générés par le système TRIO pourrait être accrue grâce à l'élaboration et l'application de conventions et de normes d'entrée des données visant à normaliser les ensembles de données. Les écarts observés entre les missions en Allemagne mettent en exergue les différences de qualité au niveau de l'entrée des données, qui seront intensifiées du fait que TRIO est utilisé dans un nombre croissant de pays.
  • On met encore trop l'accent sur le suivi des activités pour juger le rendement plutôt que sur les résultats qui émergent de ces activités. Le système de mesure du rendement actuellement élaboré au sein du MAECI pourrait fournir une méthode pour faciliter le suivi des résultats. Toutefois, ce système doit être suffisamment souple pour saisir les résultats des trois filières et doit être coordonné au système TRIO.
Nº 3 : Niveaux de services

Bien que les six services de base représentent un bon point d'appui pour définir des niveaux de service minimums concernant les services réactifs qui sont dispensés aux entreprises canadiennes, les niveaux de services de la programmation proactive doivent être mieux définis dans les trois filières et renforcer le message que la démarche proactive est importante. Les leçons tirées de notre expérience en Allemagne peuvent représenter une précieuse contribution à cet exercice, en nous donnant notamment des indications sur la manière dont nous pouvons commencer à mélanger plus étroitement les filières au sein de la prestation des services.

Les leçons tirées de notre expérience en Allemagne peuvent également fournir des renseignements importants sur de nouveaux secteurs pouvant bénéficier d'un appui dans le domaine du DCI. Plus précisément, trois secteurs mériteraient une plus ample considération et un soutien accru en matière de DCI, de manière générale : l'IDCE; les activités commerciales de nature mondiale et régionale; les initiatives régionales. Ces trois secteurs appuient les approches définies dans la Stratégie commerciale mondiale. Les démarches particulières utilisées pour appuyer l'IDCE, les activités commerciales et les initiatives régionales varieraient en fonction de la nature du marché et des résultats pouvant émerger d'un contexte donné.

Nº 4 : La gouvernance et l'organisation structurelle au sein des missions

Les divisions entre les trois filières au sein des missions devraient être éliminées afin d'aplatir la structure générale de gouvernance. Pour ce faire, un certain nombre de changements doivent être apportés :

  • L'emplacement du ministre conseiller devrait être étudié plus étroitement. Déplacer ce poste de Berlin à Düsseldorf ou Munich permettrait au ministre conseiller de se rapprocher des activités commerciales. Ce déménagement aurait toutefois d'autres incidences sur les activités générales de DCI. Les avantages et les inconvénients devraient être étudiés pour déterminer si le centre de la programmation relative au DCI devrait être établi ailleurs qu'à Berlin.
  • La structure actuelle, fondée sur deux chefs distincts pour les filières de l'investissement et de la S-T, devrait regrouper ces deux postes en un seul poste et demeurer à Berlin. Ainsi, on libérerait des ressources pour augmenter le nombre de spécialistes fonctionnels dans les missions qui peuvent fournir un appui aux secteurs.
  • Dans un environnement riche en ressources, le consulat de Hambourg s'avère pertinent du point de vue de la couverture géographique du pays. Toutefois, compte tenu des contraintes exercées sur le Programme, peu de raisons impérieuses justifient de le garder ouvert. Ce dernier reçoit actuellement une faible demande de la part des entreprises canadiennes et ses secteurs prioritaires montrent un faible potentiel.
No  5 : Éliminer les cloisonnements à l'AC

Le MAECI devrait veiller à ce que la réorganisation actuelle de l'AC élimine les cloisonnements entre le commerce, l'investissement et la S-T, au lieu de les renforcer. Au cours de la réorganisation, l'AC doit s'orienter vers un modèle plus intégré qui permettra d'apporter une valeur ajoutée et un appui cohérent aux missions. Il conviendrait notamment d'élaborer des méthodes pour aider les nouveaux délégués commerciaux à acquérir des ensembles de compétences qui combinent les trois filières en une approche plus dynamique pour renforcer les liens du Canada avec l'Allemagne. Cette nouvelle compréhension des ensembles de compétences des délégués commerciaux doit transparaître aussi bien au niveau de la direction qu'au niveau du personnel. En outre, l'AC doit clairement définir la manière dont les missions sont censées interagir avec divers groupes à l'AC ainsi qu'avec les points de contact pour obtenir l'appui de chacun des secteurs. Ceci permettra d'éliminer d'éventuels chevauchements des fonctions entre les différents secteurs.

Nº 6 : Rationaliser les responsabilités sectorielles

Le MAECI devrait définir plus clairement son rôle en matière d'appui sectoriel et faire fond sur des réseaux existants ainsi que sur l'expertise offerte ailleurs. Une seule approche ne pourra répondre aux besoins de tous les secteurs compte tenu de l'infrastructure de soutien existante. Certains secteurs possèdent actuellement de solides réseaux, comme on peut le voir dans l'automobile et l'agroalimentaire. L'approche adoptée par le MAECI pour développer son expertise dans tous les secteurs à l'interne n'est pas constructive étant donné qu'il faut renforcer la collaboration avec d'autres ministères, des associations sectorielles et des entreprises, et compte tenu de la forte rotation du personnel du MAECI. La direction de chaque secteur devrait être confiée aux personnes possédant les connaissances requises pour le faire, plutôt que dépendre d'un poste particulier.

Dans le cadre du travail sectoriel, les missions et l'AC devraient prendre en considération le rôle des manifestations commerciales internationales dans le développement du commerce. Le cas échéant (p. ex. au sein d'un secteur prioritaire où des résultats commerciaux clairs sont attendus), un effort coordonné de l'AC, des missions et des autres ministères pourraient inclure une participation plus active à de grandes manifestations commerciales qui ont lieu en Allemagne.

Nº 7 : Concentrer les ressources du DCI sur la programmation au sein des consulats

Les fonctions consulaires des consulats devraient être progressivement arrêtées et transférées à Berlin. À court terme, on propose donc de conserver du personnel consulaire local pour les échanges avec le public dans les consulats, mais de transférer les processus d'approbation relatifs à l'obtention des passeports et d'autres documents du vice-consul à la section consulaire à Berlin. À moyen terme, le réseau de transport et de communication en Allemagne permettra une centralisation complète des services consulaires à Berlin. Cette initiative peut être mise en place progressivement, à mesure que les ERP chargés des services consulaires prendront leur retraite, qu'ils seront transférés vers des fonctions de DCI ou qu'ils seront déplacés à Berlin pour poursuivre leurs activités consulaires. On reconnaît que des situations d'urgence continueront à requérir l'appui du personnel du DCI, même après la fin de ce transfert de fonctions.

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Acronymes

AAC
- Agriculture et Agroalimentaire Canada
AAP
- Architecture des activités du programme
AC
- Administration centrale (MAECI)
ALENA
- Accord de libre-échange nord-américain
AMO
- Autres ministères et organismes
BR
- Bureaux régionaux
CCE
- Comité consultatif de l'évaluation
CDM
- Chef de mission
CMR
- Cadre de mesure du rendement
COAI
- Centre des occasions d'affaires internationales
CR
- Cadre de référence
DC
- Délégué commercial
DCI
- Développement du commerce international
DCV
- Délégué commercial virtuel
DGIIS
- Direction générale de l'investissement, de l'innovation et des secteurs
EC
- Employés canadiens
ERP
- Employés recrutés sur place
ETP
- Équivalent temps plein
FSC
- Fonds pour services aux clients
IC
- Industrie Canada
IDCE
- Investissement direct canadien à l'étranger
IDE
- Investissement direct à l'étranger
MAECI
- Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international
PC
- Patrimoine canadien
PEA
- Direction de l'analyse des données courantes et structurelles, Bureau de l'économiste en chef
PGR
- Programme de gestion du rendement
PME
- Petites et moyennes entreprises
PPIST
- Programme de partenariats internationaux en science et technologie
REPAP
- Programme des relations politico-économiques et des affaires publiques
R-D
- Recherche et développement
RNCan
- Ressources naturelles Canada
SCHL
Société canadienne d'hypothèques et de logement
SDC
- Service des délégués commerciaux
S.H.
- Système harmonisé
SMR
- Système de mesure du rendement
S-T
- Science et technologie
TIC
- Technologies de l'information et des communications
UAP
- Unité d'appui aux postes
UE
- Union européenne
WMM
- Secteur des opérations mondiales
WIN
- Réseau mondial d'information sur les exportations
WOE
- Direction de l'Europe
ZIE
- Direction de l'évaluation, Bureau de l'inspecteur général

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1.0 Introduction et contexte

1.1 Présentation de l'évaluation

Le présent rapport présente les constatations d'une évaluation formative du Programme de développement du commerce international (PDCI) exécuté par les missions canadiennes en Allemagne. Il s'agit de la troisième d'une série d'évaluations sur l'élaboration, la gestion et l'exécution globales du PDCI. Les deux premières évaluations portaient sur les activités du PDCI au Mexique et en Chine.

La volonté de procéder à cette évaluation s'est faite sentir lors des consultations annuelles entre l'inspecteur général et le délégué commercial en chef et sous-ministre adjoint, Secteur des opérations mondiales. L'Allemagne a été choisie en raison de la maturité de ses relations commerciales avec le Canada. Les évaluations réalisées au Mexique et en Chine ont permis de dresser un portrait global des marchés émergents et des relations d'affaires fondées principalement sur le commerce. L'Allemagne offrait une occasion d'examiner des relations d'affaires plus complexes qui reposent sur le commerce, l'investissement et la science et la technologie (S-T). Par conséquent, on prévoyait que cette évaluation serait d'une grande utilité pour la gestion du PDCI en Allemagne, de même que pour le Ministère dans son ensemble, sur le plan de l'observation du développement des marchés parvenus à maturité.

La Direction de l'évaluation, Bureau de l'inspecteur général (ZIE), du Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) a réalisé cette évaluation avec l'orientation stratégique du Comité consultatif de l'évaluation. Cette évaluation portait sur les activités de la Section commerciale de l'ambassade à Berlin, les services dispensés par les consulats à Düsseldorf, Munich et Hambourg ainsi que les activités du consul honoraire à Stuttgart. L'examen traitait également du rôle de soutien joué par diverses directions du MAECI. L'évaluation avait principalement pour but de déterminer l'efficacité du PDCI en Allemagne dans son ensemble, plutôt que d'examiner les activités pour chacune des missions. À ce titre, l'évaluation était axée sur les questions stratégiques, les tendances clés, les défis et les leçons, et non sur le rendement de chaque mission.

Le rapport suivant présente brièvement les constatations. Le reste de la section expose les grandes lignes du PDCI en général et plus précisément en Allemagne. La section 2.0 présente la méthode d'évaluation, y compris les limites. La section 3.0 porte sur les résultats de l'évaluation concernant la pertinence du programme, la gouvernance et la gestion, les résultats atteints et la rentabilité. La section 4.0 donne un aperçu des conclusions et des recommandations.

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1.2 Description du PDCI

1.2.1 Les PDCI en général

Le MAECI doit favoriser la productivité et la prospérité du Canada à l'aide de politiques, de programmes et de partenariats novateurs conçus pour accroître la compétitivité du Canada sur le plan international. Le Ministère relève ce défi en se concentrant sur les éléments suivants :

  • Améliorer l'accès aux marchés : en négociant et en assurant la mise en place d'outils d'intervention pour ouvrir des marchés et en réduisant les risques à l'aide d'une stratégie qui présente clairement les priorités des négociations;
  • Accroître la réussite commerciale : en présentant le Canada comme un partenaire de choix pour le commerce, surtout dans les secteurs où il est particulièrement compétitif;
  • Établir des liens et des relations de travail avec des entreprises : en incitant les entreprises canadiennes à prendre part au marché mondial et en favorisant une culture du risque et de l'entrepreneuriat.

Le PDCI constitue le principal moyen d'atteindre les deux derniers objectifs. Il met l'accent sur la promotion du commerce, l'investissement et le développement de la S-T dans les relations entre le Canada et d'autres pays. Le Programme bénéficie de l'aide du Service des délégués commerciaux (SDC) dans des missions à l'étranger et dans des bureaux régionaux (BR) situés partout au Canada.

Les objectifs d'ensemble du PDCI sont :

  1. d'appuyer l'arrivée de nouveaux exportateurs canadiens et la diversification des produits d'exportation;
  2. de stimuler et de retenir les investissements ou réinvestissements au Canada;
  3. de favoriser les échanges dans le domaine de la S-T entre le Canada et les autres pays;
  4. de défendre et protéger les intérêts du commerce et de l'industrie du Canada à l'étranger;
  5. de fournir conseils et aide en termes d'accès aux marchés.

Le cadre de planification des activités pour l'exercice 2006-2007 expose brièvement les priorités et les résultats visés au sein du Ministère. Ces derniers viennent appuyer les résultats à moyen terme de la clientèle commerciale exprimés dans l'architecture des activités du programme (AAP) du Ministère :

  • Fournir des services de soutien aux entreprises canadiennes qui oeuvrent actuellement à l'étranger ou qui ont récemment démontré leur capacité à cet égard;
  • Promouvoir la vente des produits, des services et de la technologie du Canada sur la scène internationale.

La nature des relations commerciales entre le Canada et les autres pays fait en sorte que la grande majorité des marchés misent sur la promotion du commerce, plutôt que sur l'investissement ou la S-T. Les activités liées à la promotion du commerce appuient avant tout la prestation de six services de base et secteurs secondaires de programme, notamment :

  • Recueillir constamment de l'information et des renseignements sur le marché;
  • Répondre aux demandes de renseignements sur le marché et fournir des conseils et une orientation aux nouveaux exportateurs;
  • Repérer des possibilités dans les domaines du commerce, de l'investissement et de la S-T et faire des propositions en vue de jumelages avec des partenaires canadiens;
  • Appuyer les missions commerciales étrangères et canadiennes parrainées par le MAECI, d'autres ministères ou les provinces;
  • Assurer le suivi des questions d'accès aux marchés, éliminer les irritants commerciaux, permettre une compréhension des règles du commerce et les questions juridiques d'ordre commercial.

Les clients du Programme sur ces marchés appartiennent généralement à l'une des deux catégories suivantes : les entreprises exportatrices canadiennes et les partenaires-clients. Le premier groupe comprend les entreprises enregistrées au Canada. Il s'agit principalement de petites et de moyennes entreprises (PME). On accorde aussi la priorité aux nouveaux groupes d'affaires tels que les jeunes entrepreneurs, les Autochtones et les femmes. Les filiales étrangères et les personnes qui les représentent peuvent aussi être incluses.

Les entreprises canadiennes devraient avoir procédé à la recherche et à la sélection de leurs marchés cibles avant de recevoir l'aide aux missions (c.-à-d. être prêtes à exporter). Elles en sont à des étapes différentes de l'exportation au sein du marché et leurs besoins en services sont variés.

Les missions offrent aussi des services aux agents et partenaires de coexécution (p. ex. les autres ministères) engagés à inciter les clients ciblés à adopter de nouvelles approches ou à changer leur comportement sur les marchés étrangers. Le PDCI considère ce second groupe comme des partenaires-clients. Bien que ces organismes puissent recevoir des services du personnel du PDCI, ils sont perçus comme des intermédiaires plutôt que comme des clients de plein titre. Les partenaires aident le MAECI ou complètent les efforts du Ministère pour stimuler les changements chez les exploitants commerciaux au Canada et outre-mer. Le soutien fourni aux partenaires vise à augmenter les résultats qu'obtiennent les organismes en travaillant en collaboration avec les entreprises clientes.

Parmi les missions qui jouent un rôle dans la promotion des investissements, beaucoup ont adapté le modèle des six services de base pour leur permettre de mettre en oeuvre des stratégies d'investissement et de réaliser des activités d'investissement sur le marché. Les investisseurs potentiels au Canada passent du stade « cible » (c.-à-d. un contact local clé reconnu comme ayant le potentiel d'investir à l'étranger ou de faciliter un investissement éventuel à l'étranger) au stade de « possibilité » (reconnu comme ayant le désir et la capacité de prendre de l'expansion ou de diversifier ses activités par voie d'investissement à l'étranger) et enfin au stade de « client potentiel » (c.-à-d. une entreprise qui a exprimé un intérêt à investir et qui a mentionné spécifiquement le Canada ou placé le Canada sur sa liste restreinte de destinations possibles).

Les liens dans le domaine de la S-T varient selon les missions et seulement quelques-uns apportent un appui actif à ce secteur. On croit à l'importance de ces liens, tant pour l'établissement d'alliances stratégiques que pour le développement des capacités en matière de S-T dans le pays concerné. Pour favoriser les collaborations entre les innovateurs canadiens dans le domaine de la S-T (y compris le secteur privé et les établissements) et leurs homologues à l'étranger, il importe de tenir des activités au Canada et dans les missions. Cependant, très peu de missions outre-mer (surtout dans des pays membres de l'OCDE) en font une priorité en raison de la nature spécialisée du domaine.

1.2.2 Le PDCI en Allemagne
1.2.2.1 Aperçu du Programme

Comme le présent rapport l'indique à maintes reprises, le PDCI en Allemagne présente d'importantes variations par rapport au modèle de développement du commerce international. Dans le cas de l'Allemagne, les trois filières - commerce, investissement et sciences et technologie - subissent beaucoup plus de changements que dans les marchés émergents. La figure ci-dessus montre l'ampleur des relations commerciales entre les deux pays.

Apercu des liens commerciaux

La création de liens dans le domaine de la S-T constitue une priorité pour le PDCI, étant donné l'importance de l'Allemagne sur le plan de l'innovation à l'échelle internationale. Le Canada et l'Allemagne ont un accord de collaboration bilatéral depuis 1971. Le PDCI comporte un volet actif pour les liens dans le domaine de la S-T qui consiste à accroître le « niveau de collaboration et les résultats commerciaux pertinents en matière de recherche et de développement (R-D) entre le Canada et l'Allemagne dans les secteurs clés de la technologie »(1) [traduction]. Le Programme utilise une approche étendue visant à créer des liens en travaillant avec un large éventail de groupes au Canada et en Allemagne, notamment des scientifiques, des instituts, des organisations, des organismes gouvernementaux et des entreprises privées. Toutefois, il n'existe pour l'instant aucune information permettant d'évaluer la portée des liens entre les deux pays.

Les flux d'investissement entre les deux pays sont considérables, et ce, dans les deux sens. L'Allemagne est la troisième source en importance au monde pour ce qui est de l'investissement direct à l'étranger (IDE) et le septième investisseur en importance au Canada. Pour la promotion de l'investissement, le PDCI vise les investisseurs allemands et offre également un certain soutien aux provinces et aux villes canadiennes qui prennent part à la promotion de l'investissement. Des ensembles uniques de services sont conçus pour les entreprises allemandes, selon leur état d'avancement dans le processus d'investissement.

Les investissements du Canada en Allemagne sont également importants. Ils ont connu une hausse de 183 p. 100 entre 1999 et 2004 et dépassent l'IDE cumulatif de l'Allemagne au Canada. L'importance de l'investissement direct canadien à l'étranger (IDCE) est de plus en plus reconnue au Canada comme une composante clé de l'économie canadienne. Par exemple, une majorité grandissante s'entend pour dire qu'il existe un lien entre le commerce et l'investissement; lorsque l'IDCE pour un pays croît, le commerce canadien pour ce même pays connaît également une hausse.(2)

Pour l'instant, l'IDCE ne constitue pas une priorité pour le PDCI en général au sein du MAECI. Au cours de la prochaine année, le PDCI en Allemagne réalisera un projet pilote pour le MAECI visant à faire l'essai d'une approche favorisant l'IDCE, qui tentera de déterminer la valeur ajoutée que les missions peuvent apporter au processus.

Le Canada et l'Allemagne entretiennent aussi des relations commerciales étendues. Les exportations de l'Allemagne au Canada dépassent largement celles du Canada en Allemagne. L'appui fourni aux entreprises canadiennes en matière d'exportation vise principalement la prestation des six services de base, de même que la promotion du développement sectoriel de manière proactive. Ces dernières activités gagnent en importance à mesure que les demandes d'aide des entreprises canadiennes diminuent. Des stratégies sont mise en place pour augmenter les débouchés commerciaux à l'aide de techniques davantage proactives. Cela signifie que même si les clients principaux demeurent les entreprises canadiennes, le travail s'effectue de plus en plus dans des secteurs comme les visites sur place pour bâtir le réseau en Allemagne et travailler avec des entreprises allemandes afin de déterminer les débouchés du marché et les jumeler aux exportations canadiennes.

La mondialisation unit de plus en plus les économies au sein d'un réseau de flux commerciaux, financiers, technologiques et migratoires. Au cours des dernières décennies, le commerce a augmenté plus vite que le PIB, et l'investissement plus vite que le commerce. Que l'on considère le commerce ou l'investissement, toutefois, le Canada est l'une des économies les plus ouvertes […] Cela dit, le monde n'est pas statique, et les forces de la concurrence sont en perpétuelle évolution.

Kevin Lynch, avril-mai 2006. « Le monde comme contrainte et comme cible. » Options politiques, Institut de recherche en politiques publiques.

Le PDCI en Allemagne se tourne lentement vers une plus grande intégration des trois filières; un tournant essentiel pour renforcer l'efficacité du programme. Dans les marchés complexes comme celui de l'Allemagne, les trois filières sont indissociables. Par exemple, le créneau concurrentiel du Canada pour attirer des investissements dans le secteur de l'automobile depuis l'Allemagne repose en partie sur ses capacités d'innovation. Le commerce international et l'IDE constituent aussi deux grands moyens de diffuser la S-T. Pour tirer profit efficacement des débouchés, il faut souvent regrouper les filières et déterminer les meilleures façons de rallier les efforts.

Le PDCI en Allemagne présente en outre des caractéristiques uniques quant aux autres types de retombées et d'avantages qu'il génère à l'extérieur de l'Allemagne. On le constate surtout dans trois secteurs.

Premièrement, bon nombre de manifestations commerciales d'envergure qui se tiennent en Allemagne et qui sont appuyés par le PDCI sont des manifestations commerciales internationales importantes. Bien qu'ils aient lieu en Allemagne, ces manifestations commerciales, où des fournisseurs et des acheteurs se rencontrent, desservent le marché international. Dans de nombreux cas, les entreprises canadiennes présentes à ces activités réalisent la majorité de leurs ventes auprès d'acheteurs qui ne sont pas allemands. Les délégués commerciaux (DC) canadiens de partout dans le monde prennent également part à ces activités afin d'établir des contacts dans leurs secteurs prioritaires et de mieux soutenir leur clientèle. Le PDCI en Allemagne favorise l'atteinte de résultats aux chapitres du commerce et de l'investissement dans ces autres marchés, bien qu'il soit impossible d'en mesurer la portée. Or, étant donné la nature géographique du Programme, ceux-ci ne sont pas considérés comme des résultats découlant des efforts du PDCI en Allemagne.

Deuxièmement, les entreprises canadiennes qui ont investi en Allemagne se servent de cette occasion comme plate-forme pour le marché de l'Union européenne (UE). Il s'agit d'un secteur dont le PDCI fait la promotion sur le plan de l'IDCE et le projet pilote devrait améliorer les perspectives qui s'y rattachent. Pour les entreprises déjà établies en Allemagne, les services dispensés jusqu'à maintenant sont limités, mais le PDCI examine actuellement les moyens possibles d'ajouter de la valeur à l'expansion des entreprises canadiennes en Allemagne et dans l'UE. Le Programme étudiera plus avant la question. Actuellement, en ce qui concerne les entreprises canadiennes en Allemagne, on met davantage l'accent sur le dépannage ou la facilitation des contacts avec les représentants du gouvernement.

Troisièmement, le PDCI commence également à avoir recours à l'élaboration de programmes régionaux. Du financement vient tout juste d'être reçu du Fonds pour services aux clients afin d'examiner les initiatives régionales dans deux secteurs.

  • L'initiative du secteur de l'automobile réunira les missions en Allemagne, en Autriche et en Suisse avec celles à Atlanta et à Détroit. Par le travail d'équipe, cette approche vise à influencer l'investissement direct à l'étranger et la R-D dans le secteur de l'automobile de l'Europe dans le cadre de l'Accord de libre-échange nord-américain (ALENA), et à influencer l'IDCE vers l'UE, au profit du Canada.
  • La deuxième initiative mise sur le secteur des ressources renouvelables au Canada qui comprend l'énergie éolienne, le biodiésel et le bioéthanol. L'idée consiste à créer un forum pour les délégués commerciaux en service en Europe pour mieux coordonner leurs activités et offrir aux clients canadiens un service uniforme et plus spécialisé. Berlin, La Haye, Stockholm, Copenhague, Vienne, Helsinki et Olso participent à cette initiative.
1.2.2.2 Aperçu de l'organisation et des ressources

L'organisation de l'exécution du PDCI en Allemagne présente également un certain nombre de caractéristiques uniques. La figure suivante donne un aperçu des liens de responsabilité et des liens hiérarchiques au sein du PDCI.

Structure du PDCI

L'Allemagne est l'une des quatre missions dans le monde dont la structure comprend un ministre. Seuls Tokyo, Paris, Washington et Berlin comptent un ministre, situé entre le ministre conseiller et l'ambassadeur. La présence du ministre complique le système de responsabilité du PDCI. Le ministre-conseiller chargé du PDCI relève directement du ministre et non du chef de mission (CDM). Le personnel du PDCI à Berlin et les consulats relèvent du ministre conseiller pour les activités relatives au Programme, mais les trois consulats relèvent directement du ministre pour les questions administratives. Par exemple, il incombe au ministre d'affecter et d'approuver leurs déplacements.

Les trois consulats situés à Munich, à Düsseldorf et à Hambourg reflètent la nature décentralisée de l'Allemagne. L'Allemagne est effectivement hautement décentralisée sur les plans de l'économie et de la politique, car ses gouvernements d'État (Länders) jouissent d'une grande autonomie. Cette structure décentralisée signifie que de nombreux pays assurent une présence diplomatique au niveau des Länders. En outre, trois provinces canadiennes sont implantées à Munich, soit le Québec, l'Ontario et l'Alberta; les deux dernières occupent les mêmes bureaux que l'ambassade.

Le PDCI fonctionne selon le principe de la spécialisation sectorielle des missions. Ce système consiste à affecter un secteur prioritaire à chacun des spécialistes sectoriels, qui doit desservir toute l'Allemagne et pas seulement la mission où il travaille. Cette approche diffère des autres pratiquées ailleurs dans le monde, selon lesquelles les délégués commerciaux s'occupent d'un éventail de secteurs dans leur région.

La raison d'être de l'approche de spécialisation sectorielle repose sur deux arguments principaux énoncés par le PDCI. Premièrement, étant donné que le marché allemand est très évolué, les spécialistes sectoriels doivent acquérir une connaissance approfondie du secteur et du marché et être en mesure de créer les réseaux requis. On croit que si les spécialistes se concentraient uniquement sur un lieu de travail, ils ne pourraient pas connaître le secteur en profondeur et établir des liens permettant l'atteinte de résultats. Deuxièmement, le nombre de spécialistes dans les domaines de l'investissement et de la S-T ne permet pas l'affectation d'un spécialiste par mission. On croit qu'il est plus efficace d'adopter une approche consistant à desservir toute l'Allemagne et à se rendre là où se présentent les débouchés.

La spécialisation sectorielle nécessite certains ajustements. Ainsi, il est nécessaire d'accroître le budget alloué aux déplacements, d'améliorer la coordination des missions et de créer une mission « virtuelle » unique. Cette approche favorisant le travail d'équipe permettrait de faire en sorte que les rôles des spécialistes soient complémentaires plutôt que concurrentiels. Le tout serait également rehaussé par une structure de gouvernance comptant moins de niveaux hiérarchiques qui permettrait d'assurer une meilleure couverture et une meilleure coordination des efforts déployés dans les secteurs prioritaires.

Les ressources du Programme proviennent du Secteur des opérations mondiales par le truchement de la Direction de l'Europe (WOE). Au total, on compte 25 équivalents temps plein (ETP) au sein du PDCI. Le tableau ci-dessous montre la répartition officielle des postes pour les employés canadiens (EC) et les employés recrutés sur place (ERP).

Tableau 1 - Aperçu des missions
 BerlinMunichDüsseldorfHambourg

3 L'Ontario engage aussi des consultants pour servir d'interface au niveau des entreprises et assurer un suivi, et a déjà eu recours aux services de quatre consultants au cours d'une même période. 

4 Depuis le début de l'évaluation, un financement supplémentaire du Fonds pour services aux clients a été accordé pour les initiatives régionales mentionnées ci-haut, ce qui porte le montant total du financement du FSC à 336 000 $. 

PDCI Investissement
(total de 4,5 ETP)
2 EC
2,5 ERP
   
S-T
(total de 3 ETP)
1 EC
2 ERP
   
Commerce
(total de 16 ETP)
0 EC
4 ERP
2 EC
3 ERP
2 EC
2,5 ERP
1 EC
1,5 ERP
Gestion
(1,5 ETP)
1 EC
0,5 ERP
   
Autres ministères  AAC :
2 ERP
 
Bureaux provinciaux communs Ontario(3) :
1 EC
1 ERP Alberta :
1 EC
1 ERP
  
Ressources (exercice 2006-2007)

Fonds pour services aux clients (financement de base de 218 000 $)(4)

Déplacements

Accueil


155 000 $

85 752 $

21 058 $


28 000 $

20 973 $

24 344 $


20 000 $

10 351 $

5 292 $


15 000 $

17 777 $

10 585 $

Étant donné que la structure de gouvernance est fondée sur le système de spécialisation sectorielle des missions, le financement du Fonds pour services aux clients (FSC) pour l'ambassade et les consulats est divisé par secteur. Il convient de noter que les affectations spéciales pour les initiatives régionales des secteurs de l'automobile et des ressources renouvelables ne sont pas comprises dans le financement.

En plus des sources de financement énumérées au tableau 1, les missions reçoivent les ressources financières supplémentaires suivantes :

  • Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) fournit un financement de plus de 200 000 $ pour soutenir les activités de son personnel à Munich.
  • Le programme Routes commerciales de Patrimoine canadien (PC) fournit un financement de 30 000 $ pour promouvoir l'industrie culturelle. Un financement supplémentaire est fournit par l'Administration centrale du MAECI pour promouvoir les arts autochtones.
  • Le personnel chargé de l'investissement et de la S-T reçoit un financement de diverses sources au Canada, notamment Industrie Canada (IC), pour se rendre au Canada dans le but, entre autres, de participer à des conférences et de réaliser des activités de sensibilisation au pays.
  • Certaines associations sectorielles comme l'industrie du vêtement et l'industrie de la santé reçoivent du financement d'Industrie Canada pour faire la promotion de produits sur le marché allemand. Ces groupes bénéficient des services du PDCI pour soutenir leurs efforts.

1.3 Contexte de l'évaluation

1.3.1 Objectifs de l'évaluation

Les objectifs de l'évaluation étaient les suivants :

  1. Fournir aux cadres supérieurs du Ministère une évaluation structurée des procédés et des systèmes utilisés pour planifier le PDCI en Allemagne, lui affecter les ressources nécessaires, le coordonner, le mettre en oeuvre et faire rapport de son rendement;
  2. Dresser le profil des progrès réalisés dans l'accomplissement des objectifs du Programme et des résultats attendus, en faire l'analyse et les documenter;
  3. Dégager les pratiques exemplaires et les leçons apprises que l'on pourrait exploiter dans d'autres endroits.

L'évaluation survient au moment où le MAECI est en processus de changement. Les leçons apprises devraient contribuer au processus et faire ressortir les forces et les faiblesses des approches actuelles du PDCI. De plus, elle vise à donner une idée des meilleurs moyens de soutenir les marchés parvenus à maturité et des meilleures méthodes d'approche de ces marchés.

1.3.2 Questions de l'évaluation

L'évaluation traite des sujets généraux suivants : pertinence; réussite; rentabilité (optimisation des ressources). De plus, l'évaluation examine une série de questions particulièrement pertinentes pour le PDCI en Allemagne.

  • Comment sont les services offerts aux clients dans les divers marchés d'un même pays? Les services fournis par les missions allemandes pour chaque secteur sont-ils adéquats? Une présence importante est-elle nécessaire ailleurs? A-t-on besoin d'effectuer des changements dans l'affectation des ressources au sein des missions ou entre celles-ci ou de la direction générale géographique? Les missions doivent-elles être actives dans tous les secteurs? Où sont situées les missions des autres pays membres de l'OCDE?
  • Quel est, ou quel devrait être, le niveau de coordination entre les missions en Allemagne et entre l'Allemagne et les autres missions établies au sein de l'Union européenne? Quel est le niveau actuel de coordination à l'échelle nationale et internationale sur le plan des visites sur place, des jumelages, du recrutement, etc.?
  • Les rôles et responsabilités respectifs des diverses directions de l'Administration centrale, des bureaux régionaux au Canada, du gestionnaire du PDCI, des consulats, du personnel chargé du commerce, des autres ministères, etc., sont-ils clairs et bien compris?
  • Quels sont les liens entre la section économique et la section commerciale de l'ambassade? Comment les interventions concernant la politique commerciale, l'accès aux marchés et les dossiers de promotion contribuent-elles à l'atteinte des résultats attendus du PDCI? Dans quelle mesure parviennent-elles à tirer profit des initiatives des Affaires publiques pour soutenir les intérêts du PDCI?
  • Quelles sont les stratégies des pays concurrents en l'Allemagne (États-Unis, Grande-Bretagne, France et autres) et comment la stratégie du Canada se compare-t-elle à celle-ci?

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2.0 Méthode d'évaluation

2.1 Élaboration de l'évaluation

L'évaluation a été réalisée par la Direction de l'évaluation (ZIE) entre août et novembre 2006. Un cadre de référence (CR) a été élaboré en collaboration avec le Comité consultatif de l'évaluation (CCE). Ce dernier a fourni des renseignements sur les questions clés qui seraient traitées et celles qui ne feraient pas l'objet de cette évaluation. La méthode d'évaluation était fondée sur celles des deux évaluations précédentes du PDCI réalisées au Mexique et en Chine, auxquelles on a apporté des changements ou des éléments nouveaux pour mieux tenir compte des caractéristiques particulières du marché allemand.

L'évaluation portait principalement sur les activités du Programme au cours des exercices 2003-2004, 2004-2005 et 2005-2006. Des changements importants survenus au cours de l'exercice 2006-2007 font aussi partie de l'évaluation pour montrer comment le Programme rationalise ses activités, plus particulièrement en ce qui concerne les secteurs sur lesquels il mise et son approche sectorielle.

Les grandes lignes de l'approche de base de l'évaluation sont exposées ci-dessous.

2.1.1 Examen de documents, de dossiers et de données

Une étude préliminaire a été réalisée avant le début de l'évaluation pour réunir de l'information sur le profil des relations commerciales entre le Canada et l'Allemagne. Le document résultant de cette étude résume les tendances importantes, comme les structures dans les domaines du commerce, de l'investissement et de la S-T entre les deux pays. Le document contenait également une liste provisoire des services offerts par les quatre missions aux entreprises canadiennes.

À ce rapport venait s'ajouter l'examen de l'information disponible dans les diverses bases de données, y compris le Réseau mondial d'information sur les exportations (WIN Exports); TRIO; le Fonds pour services aux clients; le Délégué commercial virtuel (DCV) et le Centre des occasions d'affaires internationales (COAI). D'autres services ont également été examinés, notamment les études de marché et l'information fournie sur InfoExport.

Un large éventail de documents sur le Programme ont été examinés pour les besoins de l'évaluation, y compris les plans des activités du DCI, les rapports annuels sur les progrès, les stratégies sectorielles, les rapports sur le rendement, les mémoires internes, les rapports de mission, les histoires de réussite, les lettres d'appréciation des clients, la correspondance interne, les présentations et les autres renseignements fournis par les quatre missions et l'Administration centrale.

Des documents généraux du MAECI ont été examinés, comme la version préliminaire de la Stratégie mondiale sur le commerce et la Stratégie commerciale européenne, et ce, pour situer le PDCI dans le contexte plus large du MAECI. D'autres organismes gouvernementaux comme Industrie Canada, Patrimoine canadien, de même qu'Agriculture et Agroalimentaire Canada ont fourni des documents qui ont permis d'obtenir de l'information sur les activités sectorielles en Allemagne, les résultats atteints et les approches utilisées pour développer le marché.

Étant donné l'importance de l'Allemagne dans le monde et dans l'UE, d'autres études ont également été consultées dans le but d'acquérir une meilleure compréhension des liens entre l'Allemagne et le Canada. Des documents traitant de la compétitivité du Canada en général ont entre autres été utilisés.

2.1.2 Entretiens avec des intervenants clés

Des entretiens ont été réalisés avec le personnel du MAECI de l'Administration centrale, dans un large éventail de directions, de même que des bureaux régionaux du Service des délégués commerciaux (SDC). D'autres groupes ont également été consultés, y compris des fonctionnaires d'autres ministères au Canada, des agents d'associations industrielles et bilatérales et des représentants des gouvernements provinciaux concernés par le commerce et l'investissement. Les entretiens se faisaient en personne, à Ottawa, ou par téléphone.

2.1.3 Mission sur le terrain en Allemagne

Les quatre membres de l'équipe d'évaluation ont entrepris une mission en Allemagne du 22 septembre au 14 octobre 2006. Les membres de l'équipe se sont rendus ensemble dans les quatre missions et ont rencontré le consul honoraire à Stuttgart. Pour procéder aux entretiens, l'équipe s'est divisée en deux groupes de deux évaluateurs. Au total, ils ont réalisé plus de 125 entrevues durant trois semaines.

Les membres de l'équipe ont tenu des discussions approfondies avec le personnel du PDCI, le personnel d'autres ministères et des gouvernements provinciaux (ceux implantés dans les missions et ceux à l'extérieur des missions) et le personnel d'autres sections de l'ambassade.

L'équipe a visité des entreprises allemandes dans un éventail de secteurs, notamment les entreprises qui reçoivent les services du PDCI dans les trois filières principales et celles qui constituaient des contacts des missions. Elle s'est également entretenue avec des entreprises canadiennes clientes qui sont actives en Allemagne. Des entretiens ont eu lieu avec d'autres groupes associés à la S-T, comme les réseaux de compétence et les organismes gouvernementaux nationaux, pour discuter des collaborations actuelles et potentielles avec le Canada. L'équipe a rencontré des organismes au niveau des länders, notamment les ministères et des chambres de commerce, pour discuter de leurs programmes dans le cadre de la promotion du commerce, de l'investissement et de la S-T, de même que de leurs relations avec le Canada.

L'équipe a également discuté avec des représentants commerciaux de gouvernements étrangers, notamment de la France, du Royaume-Uni et des États-Unis. Ces discussions ont fourni des renseignements sur les approches utilisées par d'autres pays, sur leur structure, leur objectif et le type de soutien qu'ils offrent en Allemagne.

2.1.4 Sondage auprès des exportateurs canadiens

Un sondage téléphonique a été mené auprès des entreprises canadiennes clientes. L'échantillon comprenait toutes les entreprises clientes figurant dans le Délégué commercial virtuel (DCV) qui étaient actives en Allemagne ou qui manifestaient un intérêt pour l'Allemagne. Des 1830 entreprises, 147 ont rempli le questionnaire, ce qui correspond à une marge d'erreur de plus ou moins 6,7 p. 100.

Ce sondage avait pour but de déterminer l'importance et l'incidence des services que les entreprises canadiennes clientes ont reçus dans les missions et leur degré de satisfaction à cet égard. Il visait également à faire mieux comprendre les méthodes utilisées par les entreprises canadiennes pour pénétrer le marché allemand, en tant que marché autonome ou marché faisant partie de l'UE, et l'importance des manifestations commerciales dans leur approche du marché.

2.2 Limites de l'évaluation

Le manque de données sur les résultats du Programme a constitué la principale difficulté rencontrée par l'équipe d'évaluation. Le rapport d'évaluation traitera à nouveau des problématiques suivantes, qui touchent plus d'un plan.

  • Les missions en Allemagne adoptent graduellement le système TRIO, ce qui signifie qu'au cours de l'évaluation, des données ont été entrées à la fois dans WIN et TRIO. Munich a été la première à amorcer cette transition; il y a maintenant deux ans qu'elle utilise le système TRIO. Düsseldorf a implanté le système il y a un an et Hambourg et Berlin l'utilisent depuis mai 2006. Cette transition par étape a rendu difficile la comparaison entre les diverses missions.
  • L'intégrité de l'information contenue dans WIN et TRIO est incertaine puisque la qualité des données varie selon le délégué commercial qui entre l'information.
  • La base de données du DCV s'est avérée problématique pour l'échantillon utilisé pour le sondage auprès des clients canadiens. Parmi les entreprises actives en Allemagne ou manifestant un intérêt pour l'Allemagne qui figurent dans le DCV, plus de 56 p. 100 ne remplissaient pas les conditions requises pour répondre au sondage. De surcroît, parmi les entreprises admissibles, nombreuses étaient celles qui n'avaient pas reçu de services directement des missions, n'ayant que consulté l'information disponible dans le DCV. L'utilisation du DCV signifiait également que l'on n'obtiendrait aucune rétroaction des Canadiens oeuvrant dans les domaines de l'investissement et de la S-T, mais seulement des exportateurs.
  • La plupart des renseignements disponibles concernaient les activités comme les demandes de service. Toutefois, en misant sur les services réactifs, on obtient peu d'information sur le type de programmes lancés en Allemagne. Il s'agit d'un problème systémique auquel sont confrontés tous les PDCI et qui s'intensifie dans le cas de marchés comme celui de l'Allemagne, pour lequel le nombre de programmes chargés de répondre aux demandes de service des entreprises canadiennes est restreint.
  • Les résultats ne sont pas saisis dans TRIO puisqu'il s'agit d'un système de gestion de la clientèle et non d'un système de gestion du rendement. Cela signifie que même sur le plan du commerce, les seuls résultats recueillis sont au mieux les activités, qui donnent peu d'information sur la qualité des services. Le fait que TRIO n'a pas été conçu pour les activités des domaines de l'investissement et de la S-T entrave également l'analyse.
  • Ces problèmes ne concernent pas seulement les systèmes internes du MAECI, mais s'appliquent aussi sur d'autres plans, comme l'incapacité d'obtenir des statistiques commerciales exactes sur les exportations canadiennes en Allemagne. De nombreux produits sont en effet transbordés à Rotterdam ou à d'autres ports, qui sont considérés par Statistique Canada comme les destinations de ces produits, alors que leur destination finale est l'Allemagne.

La deuxième difficulté rencontrée concernait la façon d'organiser la mission de sorte que l'équipe puisse évaluer les quatre missions, en assurant l'uniformité de l'approche utilisée par ses membres et leur capacité à partager les observations recueillies au fil du déroulement de la mission. Pour régler la question de l'uniformité, les membres ont suivi des protocoles pour réaliser les entretiens et la composition des équipes changeait à chaque endroit. La décision de faire en sorte que les quatre membres se rendent ensemble dans les quatre missions à constitué un moyen de régler le deuxième problème, à savoir celui du partage des observations. Les membres de l'équipe ont ainsi pu discuter des enjeux de cette évaluation sur une base régulière et comparer leurs constatations. Cette méthode de travail a permis de dégager un consensus à la fin de la mission.

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2.3 Rigueur de l'évaluation

La nature exhaustive de l'approche choisie pour cette évaluation a permis une grande rigueur et une bonne triangulation de l'information et de l'analyse. Un large éventail de documents et de données ont été examinés, un échantillon représentatif d'intervenants ont été rencontrés et un sondage auprès des entreprises canadiennes a été réalisé. Cela a permis de faire en sorte que les renseignements recueillis par l'équipe puissent être comparés et que toutes les constatations et conclusions soient fondées sur des sources de données multiples.

Les deux évaluations précédentes du PDCI ont aussi offert une perspective sur les enjeux propres à l'Allemagne et ceux de nature plus systémique pour le PDCI en général. Bien que ce rapport n'établisse aucune comparaison directe, il est devenu évident au cours de l'évaluation que certains problèmes ont invariablement été constatés dans toutes les évaluations, alors que d'autres sont liés au fait que l'Allemagne est un marché parvenu à maturité. Le rapport établit une distinction entre le caractère unique d'un marché parvenu à maturité et les problèmes que peuvent rencontrer tous les PDCI.

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3.0 Constatations clés

3.1 Pertinence et contribution à l'atteinte des résultats

Constatation 1 : Vision, mandat, stratégie

Il faut développer une vision claire de ce que, en tant que Canadiens, nous entendons retirer de notre relation commerciale avec l'Allemagne. Actuellement, ce manque de clarté prévaut entre les intervenants clés et mine la capacité de maximiser le rendement du Programme en Allemagne.

Le fait que le Canada et l'Allemagne entretiennent des relations commerciales étroites et dynamiques renforce le besoin d'établir un cadre précis pour aller de l'avant et tirer profit des débouchés. Les intervenants clés doivent s'entendre sur la méthode d'approche du marché, la coordination de leurs efforts et les résultats communs visés.

Dans un contexte idéal, un programme doit contenir un certain nombre d'éléments pour maximiser les résultats :

  • Priorités clairement définies et approuvées pour le marché;
  • Mécanismes de coordination et de communication entre les intervenants pour maximiser les résultats;
  • Rôles et responsabilités bien définis connus et acceptés par tous les intervenants;
  • Cibles pour les résultats et attentes claires concernant ce qui doit être accompli;
  • Harmonisation des ressources selon un plan.

Bien que ce contexte idéal soit extrêmement rare, peu de ces éléments, voire aucun, n'ont été mis en place pour soutenir le PDCI en Allemagne, comme on le verra plus loin.

Un programme solide devrait être fondé sur une vision commune aux intervenants. À la lumière des entretiens réalisés au sein de l'Administration centrale (AC) du MAECI et des missions, le PDCI en Allemagne ne répond pas à ce critère. L'AC croit que l'Allemagne est un marché parvenu à maturité qui n'a besoin que d'un peu d'orientation ou d'un simple cadre de fonctionnement convenu. En fait, l'autonomie du PDCI en Allemagne est effectivement vue d'un bon oeil puisque les missions requièrent peu de soutien de la part de l'AC pour s'acquitter efficacement de leurs tâches. De plus, l'AC du MAECI n'a mis sur pied aucun mécanisme clair permettant aux intervenants de s'entendre sur les priorités du marché, ce qui oblige les missions à établir des liens avec un large éventail de groupes au Canada.

Cela dit, en ce qui concerne les activités en Allemagne, le peu d'orientation offert par l'AC quant aux priorités ou aux stratégies fait en sorte qu'elle est de moins en moins pertinente dans le cadre des activités du Programme. Une incertitude a même été soulevée quant au rôle possible qu'elle pourrait jouer dans le fourniture d'une orientation et d'une perspective stratégique. Le Programme assure la liaison directe avec un large éventail de groupes au Canada dans le but de remplir son mandat.

Cette absence de vision commune signifie que les intervenants ne s'entendent pas sur ce que sont les priorités pour le marché allemand, sur la façon de tenir compte de ces priorités et sur les méthodes de coordination des efforts et de prise de décisions communes. La situation est d'autant plus difficile qu'aucune tribune n'est en place pour discuter de ces problématiques.

Quelle est l'incidence de cette situation sur le PDCI en Allemagne en général? Voici quelques-unes des conséquences pour le Programme :

  • Une grande partie des contacts entre les membres du personnel en Allemagne et le Canada se fait avec d'autres ministères comme Industrie Canada. Ces groupes offrent un soutien et fournissent un cadre dans lequel les priorités et les approches sectorielles peuvent être élaborées. Bien que quelques-uns des réseaux soient extrêmement efficaces, d'autres ont tendance à renforcer la séparation entre commerce, investissement et S-T et amènent rarement le MAECI à jouer un rôle actif. La qualité des réseaux varie aussi selon le secteur; certains offrant un soutien solide et d'autres, un soutien moins important. Par conséquent, certains membres du personnel reçoivent davantage de soutien pour leur secteur que d'autres.
  • Le PDCI est exposé à des pressions pour entreprendre une programmation spécialisée ou soutenir des secteurs donnés parrainés par des directions de l'AC ou d'autres ministères qui ont peut-être peu de possibilités d'atteindre les résultats visés. Ces secteurs nécessitent toutefois du personnel du PDCI qualifié pour assurer la mise en oeuvre. Comme aucun mécanisme n'a été mis en place pour obtenir une explication de l'AC à savoir si la programmation est une priorité générale appropriée, le PDCI croit qu'il n'a d'autre choix que de faire siennes les priorités diverses de chaque direction. Cette situation rend difficile la création d'une synergie entre les programmes et diminue l'incidence globale.
  • Cette situation complique aussi la définition d'une perspective stratégique à l'échelon du Programme. Ce dernier élabore des nouvelles approches pour établir les priorités qui sont intégrées aux plans des activités annuels et aux stratégies sectorielles. Ainsi, le PDCI rationalise les secteurs et tente d'améliorer l'intégration des trois filières. Toutefois, comme les missions ont reçu peu de commentaires sur les plans de la part de l'AC, on ne sait toujours pas clairement si elle approuve ces stratégies. En fait, les commentaires de l'AC sont souvent négatifs : elle remet en question la véracité de certains résultats ou affirme que les résultats sont décevants. En outre, plutôt que d'avoir des objectifs clairs pour un pays, en sachant précisément comment les éléments conviennent à la situation, les employés ont graduellement personnalisé le travail effectué dans les secteurs. L'AC devrait déterminer pourquoi un secteur donné est important, de manière à s'assurer du choix des bons secteurs. Sa façon de faire a plutôt amené certains membres du personnel à craindre pour leur emploi et à s'interroger sur leur rendement.

Même si les versions préliminaires de la Stratégie commerciale mondiale et de la Stratégie commerciale en Europe offriront éventuellement une stratégie de fonctionnement générale, son adaptation à l'échelle du pays représentera un défi de taille. Pour un programme aussi complexe que l'Allemagne, on doit se doter d'une vision commune, de mécanismes pour élaborer et coordonner une approche et définir clairement les résultats pour suivre les progrès.

Constatation 2 : Priorités du Programme

Le PDCI a pris un certain nombre de mesures positives au cours de la dernière année pour donner la priorité à des secteurs, réduire le nombre de secteurs et élaborer des stratégies sectorielles englobant les trois filières suivant une approche intégrée. Bien que des progrès aient été effectués, des obstacles évidents continuent à amoindrir l'efficacité et la pertinence de la programmation, l'éparpillant dans de trop nombreuses directions et de trop nombreux secteurs.

Pour le plan des activités 2006-2007, un certain nombre de changements ont été introduits dans un effort pour rationaliser et cibler le Programme. Premièrement, dans un effort pour éviter que les manifestations commerciales ne dictent le choix des secteurs, on a demandé au personnel du PDCI de faire valoir la pertinence de leurs secteurs et d'élaborer des stratégies sectorielles. Dans le cadre de cette élaboration, le personnel était invité à consulter d'autres groupes comme Industrie Canada, des associations, des représentants provinciaux et d'autres contacts. Ce fut la première année des stratégies sectorielles. Le FSC a ensuite été affecté selon les stratégies et non en fonction des événements qui avaient besoin de financement.

Deuxièmement, chaque stratégie devait permettre de faire la promotion du commerce, de l'investissement et de la S-T pour aider les agents à mieux comprendre les filières et les relations qui existent entre elles. Pour renforcer l'approche sectorielle, un agent du DCI était chargé du secteur visé et de sa coordination parmi les trois filières. On s'attendait aussi à ce qu'une filière prédomine dans chaque secteur. Par exemple, les produits de consommation sont régis par le commerce, la nanotechnologie par la S-T et l'automobile par l'investissement.

Le tableau ci-dessous montre les secteurs prioritaires et les changements subis au cours des dernières années. Comme on peut le constater, le nombre de secteurs a légèrement diminué. Bien que le tableau ne le montre pas, les secteurs prioritaires ont été également mieux définis depuis 2006-2007.

Tableau 2 - Secteurs prioritaires tels que montrés dans les plans des activités annuels
Secteurs prioritairesPlan des activités
2004-2005
Plan des activités
2005-2006
Plan des activités
2006-2007 (Filière prédominante)
Matériaux de pointe et nanotechnologie  x  (S-T)
Aérospatiale et défensexxx  (Commerce)
Agriculture et agroalimentairexxx  (Commerce)
Technologies et matériel agricoles x 
Industries des arts et de la culturexxx  (Commerce)
Industrie de l'automobilexxx  (Investissement)
Biotechnologiexx 
Produits de consommationxxx  (Commerce)
Industries de la santéxxx  (Commerce)
Technologies de l'information et des communicationsxxx  (Commerce)
Technologie des machines et de l'outillagexxx  (Investissement)
Technologies marinesxxx  (Commerce)
Métaux, minéraux, produits chimiquesx  
Plastiquesx  
Technologies renouvelables et environnementalesxxx  (S-T)
Produits ligneuxxxx  (Commerce)
Investissementxxx  (Investissement)
Transfert de technologie et d'innovationxxx  (S-T)

Tous s'entendent pour dire qu'il est difficile de trouver les secteurs sur lesquels miser et que les progrès réalisés en ce sens sont limités. Les problématiques concernent deux limites du Programme.

Premièrement, selon l'approche de spécialisation sectorielle des missions, chaque agent doit coordonner un secteur. Par conséquent, le nombre de secteurs doit correspondre au nombre d'agents. Or, les chances de faire correspondre le nombre de secteurs avec le nombre d'agents qualifiés sont limitées. Le nombre de secteurs est fixé à court terme.

Ce dont le commerce canadien a le plus besoin, c'est de trouver son objectif central, c'est-à-dire les secteurs sur lesquels il doit miser.

Le choix des secteurs prioritaires est facile en théorie, mais difficile en practique. Il faut faire preuve de minutie et de compétence pour bien choisir les secteurs et s'appuyer sur des él´ments probants et des analyses. [Traduction]

Conference Board du Canada - Picking a Path to Prosperity: A Strategy for Global Best Commerce

Deuxièmement, le choix des secteurs est guidé par un large éventail de facteurs, dont beaucoup ne concernent aucunement l'atteinte des résultats. Le but visé par l'élaboration de ces secteurs était de permettre le choix des secteurs en fonction des réponses à trois questions : Quels sont les débouchés en Allemagne? Le Canada est-il en mesure de tirer profit de ces débouchés? L'intérêt du Canada est-il suffisant?

Ce lien entre les débouchés en Allemagne, les capacités du Canada et l'intérêt du Canada est considéré comme essentiel pour la sélection des secteurs - ce fait est reconnu à l'échelle du MAECI. Toutefois, l'établissement des priorités a fait fi de cet élément clé et a montré une série d'autres résistances du système. Par exemple, certains secteurs comme l'agroalimentaire et les arts et la culture ont été maintenus en fonction de la disponibilité d'un financement extérieur. D'autres secteurs, comme ceux des produits ligneux et des produits de consommation, sont des secteurs établis de longue date dans lesquels des agents du DCI travaillent depuis longtemps. L'aérospatiale et les arts autochtones (qui font partie des produits de consommation) sont des exemples de secteurs assujettis aux priorités de l'AC. D'autres encore, comme les ressources renouvelables, sont déterminés en fonction des compétences du personnel et de l'intérêt des spécialistes.

Le Programme miserait-il donc sur les mauvais secteurs? Pas forcément. Certains secteurs comme ceux de l'automobile et de l'agroalimentaire reposent sur des plans solides élaborés en collaboration avec l'industrie en question et sont visiblement en mesure d'atteindre les résultats visés. Des délégués commerciaux cernent de nouveaux créneaux comme l'assemblage de siège de voiture, les produits biologiques et la mode haute-couture.

Dans d'autre cas, les possibilités à court terme sont manifestement limitées. Prenons l'exemple de l'industrie du bois. Elle possède un potentiel de marché en Allemagne et les compétences du Canada dans ce domaine sont établies. Or, le marché allemand ne constitue pas une priorité pour l'industrie du bois canadienne, et ce, pour de nombreux produits. Par conséquent, les Canadiens s'intéressent peu à ce marché. Cette situation dure depuis quelques années et, en dépit des efforts considérables déployés par le Programme, les résultats possibles issus du soutien du PDCI sont limités.

L'adoption d'un approche plus stratégique pour le choix des secteurs nécessitera l'introduction d'un vaste éventail de changements, entre autres en ce qui concerne le soutien offert au Programme. Ainsi, dans de nombreux secteurs, les délégués commerciaux sont en mesure de trouver des débouchés dans une région et d'y donner suite, mais manquent d'information du côté du Canada. S'agit-il d'un secteur stratégique du Canada? Les entreprises canadiennes profiteront-elles de ce débouché? En outre, le Canada n'offre pas suffisamment d'appui logistique pour la détermination d'entreprises qui correspondent aux débouchés offerts par le marché allemand, de la souplesse requise dans la prestation des services ou la communication des renseignements nécessaires à l'exécution efficace du travail.

Constatation 3 : Importance de l'Allemagne et possibilités au chapitre du commerce, de l'investissement et de la S-T

L'évaluation a confirmé la pertinence de maintenir et d'élargir les liens que le Canada a noués avec l'Allemagne. La taille de l'économie allemande et son importance dans les domaines comme l'innovation et les investissements à l'échelle mondiale en font un partenaire important pour le Canada et les priorités mondiales du Canada. Toutefois, certaines des approches et des affectations de ressources financières actuelles ne sont peut-être pas les plus rentables pour le Canada.

L'Allemagne demeure un partenaire commercial important pour le Canada en raison de la place qu'il occupe dans l'économie mondiale. L'Allemagne est la troisième économie en importance au monde, le plus grand pays exportateur et occupe le deuxième rang des pays importateurs. Elle est le plus grand partenaire commercial de 18 des 25 états membres de l'UE, ce qui en fait une plate-forme toute indiquée pour pénétrer le marché de l'UE. Elle est la troisième source mondiale en importance pour l'IDE. Le secteur de la S-T en Allemagne est l'un des plus évolués au monde avec son abondance d'organisations et de fonctions et une source importante de technologie dans le monde.

Comme décrit précédemment, le Canada et l'Allemagne entretiennent des relations solides découlant des liens importants qui existent entre les deux pays dans les domaines du commerce, de l'investissement et de la S-T, et ce, dans les deux sens. Toutefois, on remarque une rétractation de la position générale du Canada depuis plusieurs années, comme en témoigne le déclin de sa part relative qui est déjà faible. Divers facteurs hors du champ d'influence du Programme contribuent à ce déclin.

Parts du Canada dans les activités commerciales allemandes

Du côté de l'Allemagne, la réunification du pays et l'arrivée de nouveaux entrants dans l'UE ont eu une incidence sur le profil du commerce et de l'investissement, les détournant du Canada dans certains secteurs. L'Allemagne a également accru ses activités commerciales et ses investissements avec des parties de l'ancienne Union soviétique, nuisant ainsi à quelques-uns des marchés traditionnels pour les produits canadiens (p. ex., le bois d'oeuvre).

Les États-Unis sont un concurrent majeur pour le Canada pour ce qui est d'attirer des investisseurs allemands. L'accès à la zone de l'ALENA est incertain et le Canada doit présenter un avantage concurrentiel distinct sur les États-Unis pour l'emporter sur le plan de l'investissement. C'est d'autant plus vrai qu'on dit parfois que les investisseurs doivent faire face à un certain nombre d'obstacles pour investir au Canada, notamment à des règlements peu transparents (p. ex., des variations selon les provinces qui sont difficiles à déchiffrer), un accès limité au financement et des exigences canadiennes et provinciales en matière de contenu.

Du côté du Canada, divers facteurs ont une incidence sur les modèles commerciaux. La nature des relations entre les entreprises canadiennes et le marché allemand change dans de nombreux cas. Au cours de la dernière décennie, l'investissement canadien en Allemagne a surpassé les ventes à l'exportation traditionnelles. Les entreprises utilisent donc de plus en plus les activités en Allemagne comme plate-forme pour pénétrer le marché allemand et le marché de l'UE. Les ventes des sociétés affiliées canadiennes dans l'UE en 2003 se sont élevées à 71 milliards de dollars, comparativement à 31 milliards de dollars pour les exportations dans l'UE.

Les PME constituent la grande majorité des entreprises canadiennes (99,87 p. 100) et emploient plus de la moitié de la main-d'oeuvre (64 p. 100), selon les chiffres de 2005.

Pourtant, seulement 1,4 p. 100 des petites entreprises exportent à l'étranger. […] Mais on a également montré que la productivité d'une entreprise s'accroît lorsque celle-ci exporte car elle est exposée à la concurrence accrue, ainsi qu'aux technologies et au savoir-faire étrangers. Les petites entreprises qui se limitent au marché intérieur ratent donc une belle occasion d'augmenter leur productivité.

Statistique Canada. 2006. CanadExport.

Cette tendance se manifeste aussi dans la nature changeante des ventes à l'exportation. Selon le Registre des exportateurs, le nombre d'entreprises qui exportent en Allemagne est passé de 839, en 1993, à 2 271, en 2003, ce qui correspond à une hausse de 170 p. 100. Or, l'augmentation du volume des exportations durant cette même période arrive à peine à suivre le rythme de l'inflation. Les exportations par entreprise ont par ailleurs connu une baisse importante. Cette baisse est en partie attribuable à la nature des entreprises concernées. Environ 80 p. 100 des entreprises qui exportent en Allemagne appartiennent à des Canadiens et le reste sont des entreprises étrangères établies au Canada. Environ 80 p. 100 des entreprises sont des PME (moins de 250 employés). Les ventes d'une entreprise canadienne moyenne qui exporte en Allemagne s'élèvent à moins de 1 million par année, comparativement à 3,5 millions pour les entreprises étrangères.

Profil de la S-T en Allemagne

Dans l'ensemble, le Canada est également moins compétitif qu'avant. Les récents classements du Canada dans le Global Competitiveness Index du Forum économique mondial montre que la compétitivité du Canada s'affaiblit mondialement.(5) En 2005, le Canada figurait au 13e rang dans le monde et au 16erang en 2006.

En outre, les différences dans l'importance des structures de la S-T entre le Canada et l'Allemagne complique la gestion des échanges entre les deux pays. Le réseau d'établissements scientifiques et d'établissements de recherche de l'Allemagne est très évolué et son lien avec la base industrielle est solide. Les quatre principales organisations de recherche englobent tous les types de recherche, de la recherche de base à la recherche appliquée. Les structures du Canada sont beaucoup moins évoluées.

Le Canada devraient tout de même constituer une cible de choix pour attirer des liens avec l'Allemagne dans le domaine de la S-T. Le Canada possède notamment un avantage sur les États-Unis et l'Allemagne en termes de coûts dans ce domaine (environ 10,9 p. 100 et 9 p. 100 respectivement).(6) Pourtant, d'autres facteurs limitent la mesure dans laquelle les entreprises allemandes entreprennent et commandent des travaux de recherche et développement au Canada. Par exemple, l'Allemagne mise davantage sur la commercialisation que le Canada. La plupart des liens dans le domaine de la S-T au Canada sont créés dans le secteur public (gouvernement et laboratoires d'universités), alors qu'en Allemagne, ils se font dans des entreprises industrielles privées.

Comment ces facteurs influencent-ils le PDCI? Où est-il possible de stimuler la plus grande croissance sur le plan des gains?

Actuellement, des ressources importantes sont affectées à la promotion du commerce - 64 p. 100 du personnel du PDCI est en effet affecté à ce domaine. Le Programme comprend huit secteurs axés surtout sur le commerce. Même si la tendance accrue à fusionner les filières complique la détermination des ressources affectées à des activités données, un part considérable du financement du Programme continue Investd'appuyer le commerce - on estime qu'à l'heure actuelle, 38 p. 100 du financement est consacré au commerce, 35 p. 100 à l'investissement et 27 p. 100 à la S-T.(7)

Affectations du FSC pour les voyages et l'accueil

Toutefois, comme on le verra plus loin, le fait de miser sur le commerce dans un marché parvenu à maturité semble avoir mené à l'attribution d'une trop grande quantité de ressources, si l'on tient compte des résultats obtenus. Alors que des secteurs montrent un certain potentiel, d'autres ne donnent actuellement que de faibles résultats, une tendance qui se maintiendra vraisemblablement à court terme. Il est difficile de savoir si on peut lier ce phénomène au choix des secteurs, à l'approche employée dans les secteurs ou au contexte général des marchés. Le commerce n'est pas le moteur principal des relations commerciales et ne le sera probablement jamais. Compte tenu du large éventail de débouchés du marché, il est difficile de justifier pourquoi la priorité est toujours accordée à la promotion du commerce.

L'investissement gagne en popularité et le potentiel en ce sens est manifeste. L'approche employée dans l'investissement est bien pensée et mise de façon stratégique sur les besoins des entreprises allemandes. Le Programme rationalise les secteurs et se concentre actuellement sur les débouchés dans trois secteurs : automobile, machinerie (particulièrement l'équipement de traitement du pétrole et du gaz naturel) et sciences de la vie.

La difficulté de l'investissement réside dans le réinvestissement. Environ 70 p. 100 des nouveaux investissements de l'Allemagne au Canada constituent des réinvestissements effectués par des groupes existants. Le PDCI commence à cibler le réinvestissement en demandant aux consulats de faire des visites dans les entreprises visées en Allemagne. À l'heure actuelle, le Canada a besoin d'un système pour surveiller les investissements à risque au pays, faire rapport sur les activités vulnérables et cerner les nouveaux débouchés possibles. Les bureaux régionaux pourraient peut-être assumer ce rôle, mais ne le font pas actuellement. Pour influencer efficacement le réinvestissement, il faut coordonner l'effort entre le Canada et le personnel du PDCI en Allemagne.

Le Programme de science et technologie mise sur une série de niveaux d'intervention pour favoriser l'établissement de liens plus importants entre le Canada et l'Allemagne. Le travail effectué vise à soutenir les relations bilatérales entre les deux pays et l'accord qui existe entre eux. Toutefois, à la lumière des entretiens réalisés avec le ministère fédéral de l'Éducation et de la Recherche, les représentants aimeraient que ces relations demeurent générales et voudraient se concentrer sur la collaboration concernant des questions comme la grippe aviaire. Cette position est en partie attribuable à leur mandat qui les détache des activités commerciales. Ils considèrent le Canada comme un concurrent potentiel, c'est pourquoi ils ne cherchent pas à faire la promotion d'autres avantages importants sur le plan de commerce.

En outre, les efforts du Programme se concentrent sur la création de réseaux parmi les scientifiques et les groupes du Canada et de l'Allemagne. Cette création de réseaux sollicite beaucoup les ressources, puisqu'un vaste éventail de contacts sont établis. La majorité des secteurs misent sur la pré-commercialisation, et les perspectives d'avantages commerciaux à court terme sont limitées. La très grande importance accordée au gouvernement et aux groupes universitaires au Canada favorise les échanges entre scientifiques plutôt que les collaborations en R-D à des fins commerciales. De plus, de nombreux contacts sont établis en Allemagne par des membres du personnel du PDCI qui ont peu de moyens d'institutionnaliser les relations avec l'ambassade pour assurer un suivi continu et développer des relations.

La question explicite, soulevée par l'enquête, est l'écart entre l'aspiration à créer une capacité de premier plan dans les énergies propres et la réalité. Il s'agit d'un enjeu de taille clairement défini […]

La deuxième, beaucoup plus vaste, est la difficulté à transférer le savoir des chercheurs dans les universités vers les innovateurs dans l'industrie. Une des grandes conclusions que l'on peut tirer des données du rapport est que le Canada possède des atouts considérables dans de nombreux secteurs de recherche et qu'il y a lieu d'être optimiste sur le fait que nous gagnons du terrain dans plusieurs nouveaux domaines. […] Nous avons plus de difficulté à faire de ces atouts en science fondamentale des succès commerciaux durables.

2006. « L'État de la science et de la technologie au Canada - Sommaire et conclusions principales. » Conseil des académies canadiennes

Le manque de financement d'amorçage du côté canadien pour les projets limite également les possibilités de partenariats avec des groupes importants, comme la Société Fraunhofer, qui pourraient mener à des débouchés commerciaux. Même si le Canada a lancé de nouveaux programmes comme le Programme de partenariats internationaux en S-T (PPIST), ces derniers ne visent pas l'Allemagne, et ce, malgré le fait que l'Allemagne présente plus de technologies à valeur ajoutée que la Chine, l'Inde ou le Brésil. De plus, l'Allemagne veille à l'application des droits en matière de propriété intellectuelle - ce que n'arrivent pas à faire les trois autre pays mentionnés. Bien que le PPIST vise les pays émergents, aucun mécanisme similaire n'a été mis en place pour les pays partenaires évolués dans le domaine de la S-T.

Une partie du travail entrepris dans les secteurs des énergies renouvelables, des matériaux de pointe et de la nanotechnologie mise de plus en plus sur la création de débouchés commerciaux et l'atteinte de résultats positifs en DCI, ce qui pourrait accroître les retombées commerciales dans l'avenir.

3.2 Questions liées à la gouvernance et à la gestion

Constatation 4 : Structure de gouvernance et structure de responsabilité

La structure organisationnelle et la structure de responsabilité ne facilitent pas la mise en oeuvre efficace du PDCI. On constate trois problèmes majeurs. Premièrement, la structure de gouvernance est mal équilibrée. Deuxièmement, la structure matricielle actuelle est difficile à coordonner. Troisièmement, la faible coordination à l'intérieur de l'ambassade rend plus difficile le contexte dans lequel le PDCI mène ses activités.

Comme on l'a mentionné plus tôt, la structure organisationnelle présente des caractéristiques uniques. Les consulats relèvent du ministre conseiller concernant la programmation du DCI, mais relèvent du ministre pour ce qui est de la programmation globale puisqu'elle n'englobe pas seulement le DCI. Cette structure comporte deux avantages. Premièrement, elle permet au CDM d'assumer un rôle de soutien important dans les filières de la programmation. Le DCI bénéficie ainsi du soutien actif du CDM et de ses activités de sensibilisation. Deuxièmement, le ministre agit également à titre de ressource supplémentaire pour soutenir la programmation. Le nouveau ministre, en particulier, a amorcé l'introduction de changements qui amélioreront la coordination de la programmation à l'ambassade et contribueront à régler certaines questions auxquelles a dû faire face le PDCI jusqu'à maintenant.

Structure de gouvernance et structure de responsabilité

En examinant la structure globale du PDCI, on constate un certain nombre d'éléments :

  • La structure est très fortement hiérarchisée et mal équilibrée. Le rapport gestionnaires-employés étant inversé, le processus décisionnel est souvent lent et complexe. Un large éventail d'employés ont soulevé cette question en affirmant qu'elle est en partie responsable de la diminution de l'efficacité globale. De plus, le temps requis pour faire rapport des activités a augmenté, le processus décisionnel est moins transparent et la difficulté à créer une synergie au sein de l'équipe est accrue.
  • Les classifications des postes et des responsabilités afférentes ne correspondent pas toujours. Les postes EX, qui dirigent la S-T et l'investissement, sont situés à Berlin et non dans les consulats. Dans certains cas, les personnes les plus hautes placées se voient attribuer moins de responsabilités. Par exemple, le poste EX-1, qui dirige la division de la S-T, supervise 2,5 employés, alors que le poste FS-4 à Munich supervise 7,5 employés.
  • La séparation des trois filières en différentes voies hiérarchiques contribue également a accroître la difficulté à créer une synergie au sein du personnel. Le cloisonnement des activités - la S-T et l'investissement à Berlin et le commerce ailleurs - rend la coordination et l'intégration plus difficiles.
  • Les responsabilités de certains postes sont également mal définies. Par exemple, le fait que les consulats relèvent du ministre pour des aspects comme les voyages et l'accueil (sans aucune contribution du ministre conseiller jusqu'à maintenant) signifie que les éléments clés du budget du PDCI n'ont pas été coordonnés ou utilisés de façon stratégique. Or, jusqu'à présent, la responsabilité fonctionnelle concernant les résultats du PDCI revient toujours au ministre conseiller.(8) Dans d'autres cas, un employée du personnel canadien à l'étranger peut être chargé de la supervision du personnel recruté sur place qui est en fait son mentor.
  • La structure mal équilibrée amène le personnel à consacrer plus de temps aux tâches administratives. C'est pourquoi un manque de soutien administratif se fait davantage sentir. Par exemple, à Berlin, les agents en investissement consacrent environ 30 à 40 p. 100 de leur temps à effectuer des activités administratives, à réaliser des enquêtes, à soutenir l'ambassade et l'AC et à faire des rapports. Leur efficacité s'en trouve ainsi diminuée.

La coordination d'un système multimissions a toujours constitué un défi et l'Allemagne ne fait pas exception. Il y a plusieurs années, les missions fonctionnaient de manière indépendante et communiquaient donc rarement avec Berlin, qui leur fournissait peu d'orientation. La coordination entre les missions s'améliore depuis quelques années grâce à une série de nouvelles innovations. Il s'agit notamment de rencontres annuelles des missions avec les provinces dans le cadre desquelles sont abordées de nouvelles orientations stratégiques, de vidéoconférences mensuelles entre les missions et d'une importance accrue accordée à la combinaison des trois filières. Ce dernier élément comportait pour les consuls des trois emplacements la tâche d'effectuer des visites pour promouvoir l'investissement, y compris des appels pour entretenir les relations déjà établies. Berlin leur remet les listes des entreprises et les consulats procèdent aux visites et font rapport en ce sens. Tel que mentionné précédemment, la difficulté survient au moment de présenter des comptes rendus à l'AC par les divers groupes.

Les liens officiels au sein de l'ambassade ne sont pas solides. Le comité exécutif à l'ambassade de Berlin a jusqu'à présent davantage misé sur les activités à venir que sur les approches stratégiques qu'elle pourrait adopter. Aucun comité concernant les ERP n'a été mis en place pour permettre au personnel sur place de faire part de ses opinions et de ses préoccupations. La coordination qui existe, comme celle entre l'immigration et le DCI, est moins officielle et gérée individuellement.

Ces types de questions ont causé un certain nombre de problèmes. Par exemple, au cours des quelques dernières années, la production de rapports économiques a été transférée du PDCI au REPAP. Le PDCI ne contribue donc plus aux rapports sur l'économie. Aucun processus officiel n'est prévu pour cette année en ce qui concerne le programme de rapport. Par conséquent, le PDCI ne reçoit pas le type d'information propre à soutenir les efforts déployés pour le Programme. Pour voir à ce qu'il y ait au sein de l'ambassade une demande pour des renseignements de nature économique, il importe que les rapports soient fondés sur des plans annuels qui présentent de l'information recueillie auprès des autres directions et qui ont été approuvés par les principaux utilisateurs. Ces plans doivent également être directement liés aux priorités de la mission, et plus précisément, du PDCI.

La proposition selon laquelle les directions de l'ambassade se chargeraient à tour de rôle de l'établissement et de la coordination de l'emploi du temps de l'ambassadeur constitue un autre exemple. La section politique avait suggéré que les autres sections s'échangent leurs responsabilités à intervalles prédéterminés.

Toutefois, on constate deux signes positifs. Premièrement, le ministre a présenté le comité de gestion qui devrait amorcer la mise en place de méthodes visant à accroître la coordination au sein de l'ambassade. Deuxièmement, le ministre conseiller assume un rôle de plus en plus proactif en ce qui a trait aux rapports entre le Programme et le chef de mission. Le PDCI établit des méthodes pour assurer une participation plus efficace de l'ambassadeur en déterminant dans quel secteur ses interventions pourraient avoir le plus d'incidence sur le plan stratégique. Cette approche semble adéquate et permettrait de tirer profit des contributions de l'ambassadeur au Programme.

Constatations 5 : Définition claire des rôles et responsabilités

Un enjeu important soulevé dans l'évaluation était le manque de clarté des rôles et responsabilités parmi le PDCI en Allemagne, l'AC et les autres ministères. Bien que ce problème soit en partie attribuable à la réorganisation récente au sein du MAECI, de nombreux enjeux étaient déjà présents avant la séparation et la réunification. Il faut s'assurer que les solutions en cours d'élaboration seront à même d'aider le PDCI et non de compliquer son exécution.

La Stratégie commerciale mondiale exige l'adoption d'un série d'approches pour :

  • Encourager la participation des entreprises canadiennes sur le marché international;
  • Favoriser une culture du risque et de l'entrepreneuriat.

La stratégie met de plus en plus l'accent sur le renforcement de la capacité du gouvernement à servir d'intermédiaire entre les débouchés internationaux et le potentiel du Canada, de même que d'optimiser la valeur des réseaux et des partenaires partout au pays. La stratégie s'appuie sur la reconnaissance de l'importance d'établir des liens dans les domaines de l'investissement, de l'innovation et des stratégies commerciales pour tirer parti des débouchés internationaux.

Développement du potentiel sectoriel

Le réorganisation du MAECI vise à favoriser l'atteinte de ces objectifs. Toutefois, à l'heure actuelle, on ignore encore comment se déroulera la mise en oeuvre de tous les changements et quel sera leur incidence sur les activités courantes. Les rôles des divers groupes au sein du Secteur des opérations mondiales (WMM) et d'Investissement, innovation et secteurs (IIS) sont en cours de définition.

Ce qui est clair pour l'instant, c'est que le PDCI doit faire face à deux difficultés, relevées par le personnel au cours de l'évaluation, pour ce qui est de mettre en oeuvre sa programmation. Premièrement, pour être en mesure de choisir et de mettre en oeuvre les plans de façon efficace pour appuyer un secteur (peu importe la filière), il convient d'avoir une compréhension de base de tous les aspects des trois éléments suivants : les débouchés, les capacités et l'intérêt.

Le personnel du PDCI a fait un excellent travail dans la détermination des débouchés. La difficulté survient au moment de déterminer si les capacités et l'intérêt du Canada correspondent à ces débouchés. Quels sont les créneaux d'un secteur donné dans lesquels les Canadiens sont particulièrement compétitifs? Les entreprises canadiennes manifestent-elles un intérêt pour le marché allemand ou accordent-elles la priorités à d'autres marchés? Les entreprises canadiennes sont-elles véritablement désireuses de donner suite à ces débouchés? Les missions considèrent que les réponses à ces questions sont essentielles pour assurer le bon déroulement de leur programmation, mais qu'il existe actuellement de nombreuses lacunes en ce sens.

En second lieu, le PDCI a besoin d'un système de soutien de la part de l'AC qui serait constructif et offrirait une valeur ajoutée en vue de maximiser les débouchés. Les membres du personnel doivent actuellement créer leur propre réseau de soutien au Canada avec un large éventail de groupes, principalement hors du MAECI. Ainsi, dans certains cas, ils doivent mener leurs propres activités de sensibilisation au Canada. Le manque de mécanismes de soutien avec les entreprises et les autres ministères au Canada limite les résultats que le Programme peut réaliser.

Dans certains secteurs, comme ceux de l'agroalimentaire et de l'automobile, des systèmes efficaces sont déjà en place pour composer avec ces deux éléments pour chaque secteur, y compris déterminer les approches sectorielles et fournir un soutien aux missions dans ces secteurs. Deux études de cas décrivent brièvement les stratégies les plus efficaces dans l'agroalimentaire et l'automobile. L'approche du secteur de l'automobile est axée sur l'industrie, alors que celle de l'agroalimentaire est orientée par le Conseil fédéral-provincial de développement des marchés. Les deux secteurs comportent un certain nombre de facteurs clés qui rendent les mécanismes de coordination efficaces.

  • Des mécanismes continus et convenus pour la coordination du gouvernement, de l'industrie et des associations, de même que la création d'un consensus entre eux;
  • Des priorités et des stratégies clairement définis pour des marchés précis avec tous les groupes qui les soutiennent et qui coordonnent leur efforts;
  • Des interactions actives et un soutien avec les principales missions;
  • Des cibles pour les résultats annuels et des méthode de suivi du rendement;
  • Une affectation des ressources permettant le développement des débouchés sur le marché.

Dans d'autres secteurs comme celui du bois, des sciences de la vie et des technologies de l'information et des communications (TIC), des réseaux partiels sont en place pour fournir un soutien au personnel du PDCI par l'intermédiaire d'Industrie Canada. Les réseaux de certains secteurs sont plus limités. Le MAECI joue à l'heure actuelle un rôle minime dans tous les réseaux en place.

En raison des changements qui ont actuellement lieu au sein du MAECI, il importe de définir clairement la fonction de l'AC et sa valeur ajoutée pour appuyer les missions. Il est également important de suivre les principes de la Stratégie mondiale du commerce en optimisant les réseaux (sans doubler les efforts), en soutenant la jonction entre les débouchés et le potentiel d'une manière intégrée et en réduisant la distinction entre l'investissement, le commerce et l'innovation.

À la lumière des entretiens réalisés à l'AC, on ne sait pas avec certitude si les changements apppuiront ces principes. Bien qu'il soit trop tôt dans le processus de réorganisation pour savoir avec exactitude comment on réglera certaines problématiques, un certain nombre de plans actuels soulèvent quelques questions qui doivent être prises en compte. Par exemple, la division des responsabilités entre le Secteur des opérations mondiales et Investissement, innovation et secteurs continue de compliquer la coordination entre les filières. Les deux secteurs n'ont pas le même point de vue sur leurs rôles dans l'élaboration de stratégies avec les missions; chaque groupe veut déterminer l'objectif central. Ce clivage entre les deux secteurs devient particulièrement problématique lorsque le personnel tente de fusionner le commerce, l'investissement et la S-T, comme c'est le cas en Allemagne.

La réorganisation au sein du MAECI génère également de la confusion au sein des missions et avec les autres ministères. Par exemple, dans les plans actuels, le Secteur des opérations mondiale et Investissement, innovation et secteurs sont organisés en fonction de la géographie, tandis que l'investissement à la Direction générale de l'investissement au Canada et le Direction générale des secteurs des affaires sont organisés de manière sectorielle. Comment une mission peut-elle entretenir des rapports avec ces groupes?

L'examen des plans actuels jette un peu d'éclairage sur quelques-uns des aspects à régler. Ces secteurs n'ont pas besoin d'être entièrement réorganisés, mais requièrent une définition claire de leurs rôles et l'élaboration de méthodes pour renforcer les liens à l'échelle du programme. L'appui sectoriel, qui est essentiel aux missions, constitue un exemple. Le Direction générale des secteurs des affaires s'emploiera principalement à faire correspondre l'offre au pays et la demande à l'étranger et croit qu'il est le seul point d'entrée du secteur au MAECI. Cependant, la Direction générale de l'investissement au Canada misera sur des secteurs bien précis pour faire la promotion de l'investissement dans des pays divers à l'aide d'une approche proactive. Certaines approches sectorielles en Allemagne englobent les trois filières. Le développement du secteur sans fil est un bon exemple et son approche englobe le commerce, l'investissement et l'innovation. Cela signifie-t-il que le personnel concerné du PDCI doit diviser sa stratégie mondiale intégrée en différentes parties, liées soit à l'investissement ou au commerce, afin d'interagir avec l'AC? Ces types de questions devront être précisées.

Les rapports avec les autres ministères constituent une question plus large. Le MAECI a peut-être un rôle à jouer dans l'appui aux secteurs, mais quelle serait la meillleure façon de procéder compte tenu des réseaux et des systèmes en place dans les autres ministères, les associations, etc.? Comme on l'a indiqué plus tôt, certains d'entre eux sont efficaces et bien établis, mais ils se situent en dehors de la structure du MAECI et traitent directement avec les missions. En outre, la rotation du personnel au sein du Bureau des secteurs opérationnel du MAECI nous amène à nous interroger sur la capacité de créer une expertise sectorielle interne à long terme.

La réorganisation en cours amène des changements importants dans le fonctionnement du MAECI. On cherche à s'assurer que durant le procesus, les rôles seront précisés et des méthodes pour réduire le cloisonnement seront envisagées et adoptées. Pour ce faire, il importe de déterminer quelle est la meilleure façon pour l'AC, dans son ensemble, de contribuer à satisfaire aux besoins des missions et non à ses propres besoins. Quelle est la valeur ajoutée du MAECI? Quelle contribution peut-on attendre des activités? Comment peut-on éviter un plus grand cloisonnement ou mieux, comment peut-on renverser cette tendance? Quel rôle le MAECI jouera-t-il dans les relations avec les autres ministères, les entreprises et les associations?

Ces types de questions doivent faire l'objet de discussions et de décisions interministérielles pour veiller à ce que les missions reçoivent le type de soutien requis, y compris une orientation stratégique, de l'appui et de l'information, et ce, en temps opportun.

Constatation 6 : Renseignements pour appuyer la prise de décision

Le PDCI fait actuellement face à un manque de renseignements pour appuyer la planification, la gestion et l'évaluation de ses approches et de son rendement.

À l'heure actuelle, le personnel du PDCI et l'AC manquent de renseignements pour assurer la planification, la mise en oeuvre et la mesure des résultats. Cette situation se manifeste dans la disponibilité de l'information, son exactitude ainsi que les systèmes en place pour appuyer une orientation fondée sur les résultats.

Exemple de la différence dans les statistiques sur le commerce dans l'agroalimentaire
Importations de graines de lin du Canada vers l'Allemagne en 2004 :
  • World Trade Atlas - 1,4 M$CAN
  • Statistiques de l'Allemagne - 32,99 M EUR

Stephan Rung, Consulat de Düsseldorf

Les statistiques sur le commerce posent un problème particulier. L'établissement des créneaux potentiels du Canada et le suivi du rendement des secteurs nécessitent un accès à des renseignements fiables sur le commerce. Actuellement, bon nombre des exportations du Canada vers l'Allemagne ne figurent pas dans les statistiques sur le commerce. Les données de Statistique Canada sont fondées sur le port de destination. Ainsi, les produits qui transitent d'abord par Rotterdam ou par une autre zone de transbordement ne sont pas comptés comme des exportations vers l'Allemagne. Les données du World Trade Atlas présentent le même problème. Ces statistiques enregistrent les importations en l'Allemagne selon l'endroit où les produits sont déchargés.

Les statistiques provenant de l'Allemagne sont beaucoup plus utiles car elles montrent les importations selon le certificat d'origine, même si les produits ont passé la douane en Belgique ou aux Pays-Bas. Les résultats de diverses sources ont été comparés dans l'agroalimentaire, ce qui a permis de montrer que les exportations en provenance du Canada sont en fait un tiers plus importantes que ce que révèlent les données canadiennes. Pour les produits individuels, ces chiffres peuvent varier beaucoup plus que ceux de l'exemple des graines de lin. Selon la Direction de l'analyse des données courantes et structurelles (PEA) du MAECI, l'utilisation des statistiques sur l'importation est pratique courante puisque dans la presque totalité des pays, les renseignements sur l'importation sont beaucoup plus détaillés et précis que ceux sur l'exportation. Cette tendance est traditionnellement liée au droit à l'importation ou aux mesures de contrôle qui nécessitent un suivi bien détaillé.

En outre, le niveau du Système harmonisé (SH) auquel les données de Statistique Canada sont facilement accessibles ne fournit pas suffisamment de détails sur les produits exportés vers le marché allemand. Un bon nombre de produits ciblés pour la promotion de l'exportation sont des produits-créneaux. Le suivi des niveaux actuels des exportations pour ces produits est problématique si aucun accord n'est réalisé avec Statistique Canada. Dans certains cas, le personnel du PDCI est en mesure d'obtenir les chiffres par d'autres moyens. Par exemple, les renseignements sur certains produits du bois proviennent de la Société canadienne d'hypothèques et de logement (SCHL) qui paie Statistique Canada pour générer des données au niveau HS-10. Un accord similaire a été conclu avec AAC. Toutefois, même ces accords ne permettent pas de fournir les renseignements requis sur une base continue puisque le personnel de Statistique Canada est insuffisant pour répondre à toutes les demandes. Le MAECI pourrait effectuer de telles demandes auprès de Statistique Canada pour avoir accès à des renseignements clés suffisamment détaillés qui pourraient permettre la prise de décision. Pour cela, il faudrait toutefois s'entendre sur les renseignements nécessaires et trouver des sources de financement.

De plus, le personnel du PDCI n'est souvent pas au fait des renseignements existants dans le système, n'y a pas facilement accès ou ne les utilise pas à pleine capacité. Cette situation s'explique par une série de facteurs.

Premièrement, le personnel du PDCI dans les missions ne reçoit pas la formation nécessaire sur l'analyse des données; la formation est habituellement donnée uniquement à l'AC. Une formation adaptée aux besoins des missions contribuerait à informer le personnel de l'existence de ces renseignements et de la façon de les utiliser dans le processus décisionnel. Même si le personnel du PDCI pouvait accéder à ces renseignements, il lui serait difficile, sans recevoir de formation, de savoir comment les utiliser de façon efficace.

Deuxièmement, des missions et des directions de l'AC ont accès à certaines données dans le système. Toutefois, ces renseignements ne sont pas connus de la majorité ou ne sont pas toujours accessibles. Troisièmement, certains renseignements sont accessibles, mais le personnel du PDCI dans les missions n'en connaît pas l'existence. Le PEA pourrait procéder à une analyse à des fins d'utilisation par les agents sur le terrain, y compris des analyses ou des recherches à l'échelle du pays sur des questions précises. Pour ce faire, il faudrait toutefois définir plus clairement les besoins.

Une autre question soulevée par le personnel du PDCI était la pertinence - ou l'existence - d'un système de gestion des résultats. Il semblait qu'on devait préciser les résultats visés, tant sur le plan quantitatif que qualitatif. Il s'agit ici d'aller plus loin que les données actuelles sur les activités, telles le nombre de visites, et de tenter de mesurer la qualité des visites. La mission de Munich a procédé à un exercice où elle devait tenter de déterminer les indicateurs pour évaluer le rendement et les sources possibles des données. Il s'est révélé difficile de le faire, au-delà des activités.

Ce qui préoccupe le personnel à court terme, c'est qu'il n'obtient que peu de renseignements qui montrent le type de résultats accomplis et qui lui permettent de connaître la portée des résultats et de savoir si les stratégies utilisées sont efficaces. Par conséquent, il lui semble que les rapports sur le rendement sont empiriques et peu convaincants. Même lorsque les rapports présentent des résultats solides, comme des données précises sur l'investissement, ceux-ci sont remis en question par l'AC en fonction des résultats qui sont documentés.

Les agents craignent également que TRIO soit utilisé comme système de mesure du rendement, bien qu'il n'ait pas été conçu à cette fin. Il est en fait un système de gestion des contacts, mais les gestionnaires utilisent les données de TRIO pour assurer le suivi des activités et déterminer la « productivité » du personnel. En utilisant le système de la sorte, les gestionnaires encouragent sans le vouloir le personnel à entrer davantage de renseignements dans le système sans se soucier de leur contribution à l'atteinte de résultats concrets.

L'absence d'un système de gestion des résultats est un problème commun aux missions. L'AC élabore actuellement un système de mesure du rendement (SMR) qui pourrait servir à surmonter ces problèmes et fournir un soutien au personnel pour qu'il mise davantage sur les résultats. Par contre, il ne faudrait pas que la mise en place du SMR augmente considérablement la charge de travail des agents en raison des données supplémentaires à entrer dans un système parallèle. La transition au système TRIO a demandé un effort important, pourtant le système n'est pas encore complètement fonctionnel et les normes concernant l'entrée des données ne sont pas encore établies. Le SMR devrait être lié à TRIO de façon à ne pas dédoubler les efforts.

La dernière question porte sur un point qui a déjà été discuté, c'est-à-dire le besoin d'obtenir davantage de renseignements dans certains secteurs du côté canadien. On cherche entre autres à connaître les créneaux sectoriels dans lesquels le Canada a un avantage concurrentiel; les intervenants clés canadiens dans un secteur donné (entreprises et associations) et les relations au sein de ce secteur; les capacités des entreprises canadiennes et leur intérêt pour le marché allemand.

3.3 Réussite et atteinte des résultats

Constatation 7 : Approche axée sur les résultats

Il est extrêmement difficile de déterminer les résultats produits par le PDCI. Cette difficulté n'est pas nécessairement causée par le manque de résultats, mais plutôt par la nature de la programmation, qui va bien au-delà des entreprises canadiennes et de la promotion du commerce, et le manque de méthodes pour définir clairement les résultats et suivre les progrès réalisés à cet égard. Malgré cela, certaines tendances peuvent être dégagées concernant les résultats atteints qui montrent ce qui semble fonctionner ou non dans les trois filières.

Les résultats ciblés atteints sont les plus évidents dans le domaine de l'investissement. Le personnel travaille avec deux types de clientèle : les entreprises allemandes qui sont des investisseurs potentiels, de même que les provinces et les villes qui sont les lieux d'investissements potentiels au Canada. Au cours de la dernière année, le personnel a également changé son objectif sectoriel, en laissant tomber des secteurs où les possibilités d'investissement étaient limitées, comme l'agroalimentaire, pour miser sur de nouveaux secteurs. À l'heure actuelle, les trois secteurs prioritaires sont l'automobile, les sciences de la vie et la machinerie, plus particulièrement l'équipement de traitement du pétrole et du gaz naturel.

Bien qu'il soit important de comptabiliser le nombre de contacts dans le domaine du commerce, il nous renseigne peu sur le rendement dans le domaine du commerce. Le travail avec des entreprises allemandes qui investiront au Canada peut prendre trois ou quatre ans. Ce travail nécessite une participation continue et le développement de la relation. Le résultat qui importe est le progrès enregistré dans les diverses étapes du processus à mesure que le client se rapproche de la réalisation de l'investissement. Ce progrès comprend diverses étapes : établir un contact initial avec l'entreprise; devenir une « piste »; devenir un « client potentiel »(9); se présenter au Canada et enfin, investir au Canada. Par exemple, en 2006-2007, l'équipe chargée de l'investissement a relevé 21 nouveaux clients potentiels pour l'investissement. L'équipe fait également des visites pour entretenir les relations d'investissement déjà établies qui font maintenant l'objet d'un suivi. Le système TRIO est en mesure de suivre les progrès réalisés par les entreprises au cours de ces étapes de sorte qu'on devrait obtenir des renseignements en ce sens d'ici quelques années.

Qu'est-ce qui contribue à la réussite de l'investissement?
  • Des rencontres en personne avec des entreprises allemandes au Canada, en Allemagne et aux États-Unis
  • La création de relations continues et durables
  • Une orientation discrète intensive - l'entreprise allemande est le client
  • Un suivi et l'accomplissement des résultats promis
  • Un contact principal, qui en amène d'autres au besoin
  • Des visites sur place auprès des investisseurs existants

Tiré des entretiens avec l'équipe chargée de l'investissement et les entreprises allemandes

À la lumière des entretiens avec le personnel et les clients, il est évident que l'approche élaborée par l'équipe chargée de l'investissement est très efficace et appréciée des clients allemands. Les commentaires reçus des provinces concernant cette approche étaient également très positifs. Le personnel du PDCI trouve des contacts en Allemagne et essaie de les persuader d'envisager d'investir au Canada. Il élabore ensuite un bassin de clients potentiels et travaille avec des clients partenaires au Canada pour favoriser le processus (le bassin de base est de 10 municipalités). Cette approche suppose l'établissement de contacts avec les municipalités et la participation à des congrès au Canada sur le développement économique des villes.

L'efficacité de l'approche se reflète dans les résultats finaux. En date de 2005, la moyenne des investissements sur quatre ans était de 200 M$ par année en investissements directement influencés. Les chiffres de 2005-2006 indiquent qu'il y a eu 22 investissements réussis, pour une valeur de 105 M$CAN.

De tels résultats sont impressionnants et il est possible d'en assurer le suivi. Les résultats ne sont pas indiqués pour l'ensemble des IDE de l'Allemagne au Canada, mais seulement pour ceux que l'équipe a appuyés. Ottawa s'est montré critique envers les chiffres fournis sur les investissements facilités en remettant en question la contribution de l'équipe. Le groupe chargé de l'investissement assure maintenant un suivi plus serré de sa participation, qui est bien documentée.

Du fait de la nature générale du travail en S-T, on compte parmi les groupes clients le gouvernement, le milieu universitaire, y compris les scientifiques, les établissements de recherche et les entreprises au Canada et en Allemagne. Compte tenu de ces groupes clients, il convient de préciser le but visé par l'approche. La stratégie du programme concernant la technologie et l'innovation insiste sur le fait que pour augmenter la compétitivité du Canada dans l'innovation, une aide ciblée doit être offerte aux entreprises pour augmenter le rendement en matière de commercialisation; exploiter les débouchés commerciaux; garantir l'accès aux chaînes d'approvisionnement mondiales pour les technologies et les idées; améliorer la perception des capacités du Canada à l'étranger.

Tous ces éléments sont clairement liés aux objectifs du PDCI en général. Leur lien avec les activités sur lesquelles mise la programmation de la S-T est toutefois moins clair. Ces activités touchent trois secteurs d'intervention : les liens de gouvernement à gouvernement sur des questions stratégiques, réglementaires et scientifiques; les échanges scientifiques entre les universités, des particuliers et des entreprises; les liens commerciaux, notamment pour commercialiser les travaux de recherche et développement(10). Certaines personnes interrogées ont affirmé que cette approche générale a permis au travail en S-T de générer un niveau de bonne volonté considérable, qui constitue le principal résultat. On cherche maintenant à savoir comment cette bonne volonté entre les deux pays pourrait être convertie en des résultats plus concrets pour le Canada.

Parmi les principaux moyens de mesurer les résultats en S-T, on compte les visites, les accords de coopération signés entre les entreprises et les missions. Par exemple, depuis la mise en place de l'accord conjoint avec l'Allemagne en 1971, il y a eu 500 projets en S-T. En 2005-2006, 69 protocoles d'entente ou accords de coopération en S-T ont été signés. En 2004-2005, 23 missions ont eu lieu entre le Canada et l'Allemagne. Ce rapport n'indique pas avec précision la nature de la coopération découlant de ces accords (p. ex. échanges scientifiques, débouchés commerciaux, etc.), les résultats potentiels des missions ou les résultats attendus.

Deux secteurs sont visés : les ressources renouvelables de même que les matériaux de pointe et la nanotechnologie. Des études de cas sur des interventions sectorielles précises, c'est-à-dire l'énergie éolienne, l'hydrogène et les piles à combustible, les biogaz et la bioraffinage, ont montré que les résultats atteints comprenaient les investissements potentiels, les partenariats en technologie, l'établissement de filiales canadiennes en Allemagne, l'attribution de contrats à des entreprises canadiennes, la signature d'accords de coopération pour construire des usines au Canada et d'autres débouchés potentiels. La façon d'assurer le suivi des ces interventions sur une base générale au-delà des activités n'est toutefois pas définie clairement.

Les priorités commerciales pour le Plan des activités 2006-2007 misent sur huit secteurs. Le tableau ci-dessous, en s'appuyant sur les renseignements obtenus et les entretiens, présente brièvement les secteurs, leur principal objectif et quelques-unes de leurs caractéristiques. Les clients ciblés sont, dans la plupart des cas, des entreprises canadiennes, et la gamme de clients est vaste, allant de particuliers (p. ex. dans les arts autochtones) à des entreprises de grande envergure (p ex. Bombardier dans l'aérospatiale). Le potentiel des secteurs varie également, reflétant la question discutée précédemment concernant le choix des secteurs et les facteurs qui influencent ces choix.

Tableau 3 - Sommaire des secteurs qui font la promotion du commerce
SecteurSous-secteur - point centralCommentaires tirés des entretiens
Aérospatiale et défense
(Berlin)
  • Équipement aérospatiale et matériel de défense
  • Systèmes de soutien (avionique, systèmes de simulation, etc.)
  • La priorité est axée sur l'aide aux entreprises (notamment les entreprises de grande envergure) par l'établissement de relations avec les agents d'approvisionnement et d'autres agents (p. ex. Airbus)
  • Processus d'établissement de contacts à long terme
  • En fonction de la priorité du MAECI concernant la stratégie A350
Agroalimentaire et boissons
(Düsseldorf)
  • Produits de vente au détail à valeur ajoutée
  • Produits biologiques
  • Poissons et fruits de mer
  • Viandes spécialisées
  • L'AAC a mis en place un processus pour établir les priorités et les résultats et coordonner les activités
  • Le financement provient principalement de l'ACC et est plus important que dans les autres secteurs
Industries des arts et de la culture
(Berlin)
  • Apprentissage en ligne
  • Télévision
  • Films
  • Édition
  • Musique
  • Faire affaire avec de très petites entreprises canadiennes, des artistes individuels et quelques grandes entreprises
  • Accent mis sur les événements
  • Un des résultats visés consiste à créer des relations culturelles
  • En fonction de l'intérêt du MAECI et de l'AC pour le marché allemand
Produits de consommation
(Munich)
  • Équipements sportifs
  • Vêtement
  • Arts autochtones et artisanat
  • Les divers sous-secteurs présentent des caractéristiques différentes
  • Le secteur des équipements sportifs fait partie de ceux qui privilégient les demandes réactives, comme la participation aux manifestations commerciales en Allemagne
  • Le secteur du vêtement mise sur la création de liens entre les sociétés de prêt-à-porter de luxe canadiennes et le marché allemand
  • Les priorités des Autochtones encouragent les artistes individuels à se rendre en Allemagne et un financement a été reçu de l'AC
Industries de la santé
(Düsseldorf)
  • Fournitures et matériel médicaux
  • Le secteur présente un potentiel d'expansion grâce à MEDICA comme porte d'entrée au marché mondial compte tenu du caractère propre à l'industrie canadienne
  • Les producteurs canadiens sont compétitifs mais fragmentés avec plus de 7 000 produits parmi les secteurs et aucun secteur n'est développé à fond
Technologies de l'information et des communications (TIC)
(Munich)
  • Communications sans fil
  • Logiciels de protection
  • Le secteur des communications sans fil suppose beaucoup de travail dans le jumelage de grandes entreprises allemandes correspondantes avec des PME au Canada et semble offrir un bon potentiel
  • Les logiciels de protection constituent un créneau limité pour le Canada dans des secteurs précis comme les logiciels de reconnaissance faciale
Technologies marines
(Hambourg)
  • Technologies marines
  • Croisières au Canada
  • L'exploration du potentiel du marché des technologies marines et de l'intérêt pour ce dernier en est encore à ses débuts Le potentiel et l'intérêt ne sont pas définis clairement et semblent être limités
  • Il ne semble pas réalisable d'attirer des activités de croisière au Canada en raison des restrictions aux États-Unis et de la nécessité de jumeler les États-Unis au Canada comme destination
Produits ligneux
(Hambourg)
  • Bois durs
  • Produits de charpente en bois
  • L'effondrement actuel du marché de l'immobilier en Allemagne a une incidence sur toute l'industrie
  • Le fait que les Canadiens soient peu intéressés à exporter en Allemagne rend très difficile la promotion des ventes en Allemagne

Le domaine du commerce s'oriente au fil du temps vers une programmation plus proactive, qui reflète la nature du marché et la baisse dans le nombre de demandes de service de la part des Canadiens. Il est difficile d'expliquer cette baisse, même si elle est probablement liée aux facteurs discutés précédemment concernant les stratégies différentes des Canadiens pour mener des activités dans le marché allemand qui vont bien au-delà du commerce bilatéral.

Cette baisse pourrait aussi refléter les améliorations apportées au site InfoExport pour l'Allemagne. L'un des objectifs était d'améliorer le site pour favoriser le libre-service des entreprises canadiennes - essentiellement, de réduire les demandes réactives des entreprises auxquelles le site peut facilement répondre. Des améliorations ont été apportées dans un vaste éventail de secteurs, notamment pour ce qui est des listes de fournisseurs de services et d'interprètes, de l'information sur les événements, y compris les contacts, et de la page destinée à l'investissement. Une gamme de documents d'information sur le marché a été créée, notamment des articles traitant des perspectives de marché dans certains secteurs clés. Les articles servent à indiquer les progrès réalisés dans les secteurs.

Diverses sources de données existantes ont été examinées dans le cadre de l'évaluation dans un effort pour cerner les résultats découlant du travail du PDCI. Comme mentionné précédemment, les sources de données posent un problème et ne présentent les résultats atteints que de manière très générale. De plus, elles sont grandement axées sur les activités. On peut le constater dans les chiffres suivants qui fournissent un aperçu des services de base offerts au cours des dernières années par l'ensemble des missions. Plus de 3 000 services ont été fournis aux entreprises pendant cette période. Munich et Berlin ont connu la plus forte demande, alors que Hambourg a reçu seulement 9 p. 100 des demandes. Le volume de demandes traitées par chaque employé à Hambourg correspond à environ 60 p. 100 du volume des employés de Munich.

Sommaire des services de base

L'examen des services fournis au fil du temps nous renseigne peu sur les demandes de service ou l'objectif central du Programme. Cette situation est attribuable à une série de facteurs. Premièrement, le passage de WIN à TRIO a causé des interruptions dans la saisie des données de sorte que, selon les personnes interrogées, la comparaison entre les années ne donne pas nécessairement une idée juste des services offerts. De plus, l'introduction du système s'est faite graduellement entre les missions; Berlin n'a commencé à saisir des données qu'au milieu de l'année 2006. Deuxièmement, il est difficile de suivre les progrès des approches de plus en plus proactives employées pour la programmation en dehors des six catégories de services de base ci-dessus. Ainsi, la plupart des tâches proactives, notamment les rencontres avec des entreprises allemandes et la recherche des débouchés sur le marché allemand, sont consignées en regard de l'une de ces catégories, même si elles n'y correspondent pas parfaitement.

Troisièmement, TRIO n'a pas été conçu à l'origine pour l'investissement et la S-T, mais est maintenant utilisé pour saisir les résultats à ce sujet dans les missions. Ainsi, les services mentionnés ci-haut touchent les trois filières, et pas seulement le commerce.(11) Quatrièmement, on constate des écarts manifestes entre les missions dans la façon d'entrer les données, la définition des catégories et le type d'activités saisies.

On trouve également dans le domaine du commerce des groupes clients qui génèrent beaucoup de ressources et qui peuvent apporter des avantages bien définis sur le plan des ventes. C'est d'autant plus vrai dans certaines industries culturelles et le secteur des arts autochtones. Ils doivent faire affaire avec de petites entreprises et, des certains cas, des particuliers. Dans le secteur culturel, de nombreuses entreprises sont réparties sur un vaste territoire, ce qui rend le travail exigeant en main-d'oeuvre.

Art autochtone au magasin Ludwig Beck - 2004

Sept artistes autochtones canadiens ont présenté leurs créations dans ce grand magasin pendant quatre semaines. Les artistes venaient de l'Ontario, de l'Alberta et du Québec et ont été sélectionnés par l'AC du MAECI et la mission de Munich. La majorité des artistes faisaient leur entrée sur le marché allemand, mais il ne s'agissait pas nécessairement de leur première expérience sur le marché international.

L'ensemble des contributions dans le cadre de ce projet s'élève à environ 29 250 $ et provient de l'AC (12 000 $); Entreprise autochtone Canada (7 000 $); le ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien (2 000 $) et le FSC des missions (8 250 $). Les provinces de l'Ontario, de l'Alberta et du Québec ont assumé les frais de transport par avion. De plus, le délégué commercial chargé de l'exposition a consacré plusieurs mois au projet.

Les ventes totales des artistes se sont élevées à 80 000 $, c'est-à-dire que presque toutes les oeuvres présentées ont été vendues. Un des artistes a également effectué une visite de suivi.

Mission à Munich - Rapport sur la promotion

Ces caractéristiques doivent être prises en compte lors de l'examen des résultats puisqu'elles ont une incidence sur la charge de travail et les avantages commerciaux potentiels qui en découlent. Le travail accompli avec les artistes autochtones en 2004 montre que l'AC encourageait les missions à organiser des expositions. La compétition dans l'industrie des arts et de l'artisanat en Allemagne est féroce, surtout de la part des États-Unis, mais aussi en raison des imitations peu coûteuses et des produits autochtones en provenance de l'Asie et d'autres pays. À l'heure actuelle, 15 p. 100 des exportateurs dans l'industrie des arts et de l'artisanat autochtones sont actifs sur le marché allemand.

La mission à Munich s'est entendue avec un grand magasin allemand, le Ludwig Beck, pour qu'un espace au rez-de-chaussée soit réservé à une exposition mettant en vedette sept artistes canadiens. En dépit de l'achalandage produit, on pourrait remettre en question la pertinence d'investir dans un tel événement à l'échelon du Programme, surtout si on le compare avec d'autres occasions de promotion. Par exemple, le groupe chargé de l'agroalimentaire a organisé un événement au KaDeWe, qui a amené l'Allemagne à importer 345 nouveaux produits en provenance du Canada, ce qui correspond à une hausse directe des exportations au Canada d'une valeur de 1 M$.

Il demeure difficile d'assurer le suivi des résultats en matière de promotion de commerce en dehors du niveau d'activités. Il faut en effet s'appuyer principalement sur les indicateurs tels les demandes, les missions, les manifestations commerciales, les visites et le développement de pistes. Ce sont ces résultats qui sont consignés dans les rapports annuels. Par exemple, le rapport annuel de 2005-2006 indiquait qu'il y avait eu 846 visites sur place (excluant l'investissement), 21 foires commerciales et 29 missions en direction et en provenance du Canada.

Exemples de résultats dans le secteur de l'agroalimentaire et les boissons
  • Élargissement du répertoire des relations d'achat sur le marché et augmentation du nombre d'organismes d'importation allemands qui ont accès aux produits canadiens
  • Augmentation du nombre d'exportateurs canadiens actifs sur le marché
  • Un plus grand éventail de produits
  • Recours à des manifestations commerciales pour établir des contacts à l'échelle de l'UE

Documents et entretiens avec l'AAC

On mise également sur d'autres résultats comme une meilleure sensibilisation des Canadiens au marché allemand, que l'on peut connaître à l'aide du nombre d'études de marché téléchargées ou d'une plus grande participation des Canadiens aux salons professionnels. Dans certains cas, on cible également l'augmentation du nombre d'entreprises canadiennes exploitant en Allemagne, même si cette information figure rarement dans les rapports. Le secteur de l'agroalimentaire et des boissons est le seul à posséder un système de mesure des résultats complet. Dans ce secteur, les efforts sont coordonnés pour que les intervenants s'entendent sur les résultats, y contribuent et suivent les progrès réalisés en ce sens.

La section suivante, qui donne un aperçu des résultats du sondage réalisé auprès des Canadiens, montre quelques-uns des avantages découlant de la perspective des entreprises canadiennes qui exploitent sur le marché allemand ou qui sont intéressées à le faire.

Il est impossible d'assurer le suivi des résultats sur d'autres questions comme les avantages découlant des manifestations commerciales. Comme les manifestations commerciales qui se déroulent en Allemagne sont de nature commerciale, nombreuses sont celles qui desservent également d'autres marchés. Le sondage réalisé auprès des exportateurs canadiens dans le cadre de la présente évaluation le confirme. On a demandé aux entreprises quelle était l'importance de ces manifestations commerciales dans l'atteinte de leurs objectifs d'affaire. Environ 65 p. 100 des entreprises interrogées jugent qu'elles sont très importantes ou essentielles à leur entreprise. C'est d'autant plus vrai pour les entreprises qui enregistrent des recettes de moins de 1 M$ à l'échelle mondiale. La grande majorité (90 p. 100) des entreprises qui participent aux foires commerciales, aux événements ou aux congrès en Allemagne étaient à la recherche de débouchés dans d'autres marchés que celui de l'Allemagne, notamment dans d'autres pays de l'Europe, de l'Asie, d'Amérique latine ou d'Afrique. Environ un tiers des entreprises qui ont pris part à des manifestations commerciales depuis janvier 2004 ont réalisé des ventes à la suite de leur participation et 49 p. 100 ont établi des réseaux qui pourraient leur apporter d'autres ventes dans le futur.

On a également demandé aux exportateurs canadiens quelle était l'importance de la présence du SDC à ces événements en Allemagne. Environ le deux tiers (63 p. 100) des clients jugeaient qu'elle est très importante ou essentielle. Les principales raisons données sont la promotion du Canada en tant que marque (51 p. 100), la promotion de l'industrie canadienne (12 p. 100) ou le soutien aux entreprises canadiennes (11 p. 100). Quelques entreprises considéraient que le rôle du SDC à ces événements consistait à établir des relations (10 p. 100), contribuer au réseautage (6 p. 100) ou recueillir de l'information (6 p. 100).

Les événements présentent également des avantages pour d'autres activités des délégués commerciaux. Un bon exemple est MEDICA, la plus grande foire au monde dans le domaine médical. Cette année, le PDCI à Düsseldorf a contribué à la coordination de la participation des délégués commerciaux de 10 pays, notamment l'Espagne, la Syrie, la Thaïlande et l'Inde. Le personnel du PDCI en Allemagne a mis au point un questionnaire pour connaître leurs objectifs, leurs résultats attendus, le nombre d'entreprises appartenant aux marchés locaux rencontrées au cours de l'événement et les résultats découlant de cet événement. Il s'agissait de la première tentative de recueillir de l'information sur les avantages pour les autres marchés du SDC.

Le questionnaire du PDCI pour les DC a révélé que leur participation présente un certain nombre d'avantages intéressants. Plus de la moitié des DC ont rencontré 20 entreprises canadiennes ou plus, dont 50 p. 100 leur étaient alors inconnues. Les DC ont aussi rencontré entre 3 et 48 entreprises de leur propre zone de marché qui possédaient un kiosque à MEDICA. Ceux qui ont le plus profité des contacts dans leur propre marché ont affirmé que s'ils n'avaient pas participé à MEDICA, ils n'auraient pas été en mesure de rencontrer ces entreprises. Les DC croient que les possibilités d'affaire ont été déterminées, que le nombre de distributeurs locaux dans leur marché a augmenté et que la connaissance du marché local et du marché canadien s'est accrue.

Ces manifestations commerciales mondiales doivent être distinguées des foires commerciales traditionnelles qui se tiennent dans la plupart des pays et qui misent surtout sur les marchés locaux. Il est évident que les événements mondiaux ont un potentiel plus large et le financement attribué pour la participation à certains événements par des groupes comme AAC et IC en témoigne. Toutefois, le succès de la participation semble continuer à reposer, pas nécessairement sur le financement, mais sur l'ampleur de l'intérêt au Canada à exploiter des débouchés et l'importance de l'événement pour le secteur en question. Le secteur de l'automobile au Canada, par exemple, cible un très petit nombre de salons internationaux et choisit délibérément de ne pas participer à d'autres salons, et ce, malgré le fait que tous les salons sont de nature internationale. Pourquoi? L'industrie a évalué les options et décidé qu'elle devait faire des choix stratégiques et appuyer les événements dont l'objectif convient le mieux aux capacités et aux intérêts du Canada. L'adoption de telles approches stratégiques pour les manifestations commerciales mondiales contribue à optimiser les résultats et permet de voir à ce que la participation du PDCI appuie les priorités de l'industrie canadienne.

Constatation 8 : Rétroaction et avantages pour les clients exportateurs

Le sondage mené auprès des exportateurs canadiens a confirmé le petit nombre d'exportateurs auxquels une aide était dispensée et l'intérêt qu'ils portaient à l'Allemagne en tant que porte d'entrée sur le marché européen. Les services offerts appuient les objectifs du PDCI lorsqu'il s'agit d'aider les entreprises canadiennes à acquérir de l'information, établir des contacts et obtenir d'autres services de soutien pour exploiter activement des débouchés commerciaux à l'échelle internationale. Les résultats à court terme semblent appuyer ces objectifs. Par contre, la mesure dans laquelle les services offerts aident les entreprises à atteindre leurs objectifs à moyen terme concernant le développement de leurs activités en Allemagne est moins claire.

Contrairement aux deux évaluations précédentes du DCI dans le cadre desquelles l'échantillon des exportateurs canadiens interrogés fut choisi parmi les entreprises consignées dans le système WIN et qui avaient reçu des services du PDCI, il n'a pas été possible de le faire pour l'évaluation en Allemagne en raison du passage de WIN à TRIO. Par conséquent, l'échantillon a été tiré des listes du DCV et est composé d'entreprises clientes actives sur le marché allemand ou intéressées à le devenir. Cette contrainte a limité les renseignements découlant du sondage. Par exemple, environ 37 p. 100 des entreprises interrogées n'ont établi aucun contact avec le personnel du PDCI dans quelque mission que ce soit. La plupart de celles qui ont établi un contact avec le personnel ont présenté moins de quatre demandes de service. La demande pour Hambourg a été particulièrement faible, puisque seulement 7 p. 100 des entreprises ayant reçu des services du Programme entretenaient des contacts avec le consulat. Ainsi, certains résultats reposent sur un échantillon relativement petit d'entreprises auxquelles une aide à été dispensée et, par conséquent, les résultats doivent être pris à titre indicatif seulement et non considérés comme concluants.

Recettes qui reoivent des services à l'échelle mondiale

L'une des priorités du PDCI est d'aider les petites et moyennes entreprises à pénétrer les marchés. Le sondage réalisé auprès des exportateurs canadiens confirme que ces groupes cibles reçoivent une aide. La vaste majorité des entreprises interrogées (70,7 p. 100) auxquelles une aide a été dispensée enregistrent des recettes de moins de 5 M$ et seulement 7,6 p. 100 réalisent des ventes de plus de 25 M$ par année. En fait, presque 50 p. 100 des entreprises enregistrent des recettes de moins de 1 M$ et 9 p. 100, de moins de 100 000 $ à l'échelle mondiale.

La majorité (73 p. 100) des entreprises interrogées se disent intéressées par le marché allemand compte tenu de son rôle dans le vaste marché de l'UE. Presque toutes les entreprises (97 p. 100) ont affirmé que leur intérêt pour le marché allemand se situe sur le plan des exportations. Or, seulement 37 p. 100 des entreprises interrogées étaient actives sur le marché allemand. Les deux tiers (67 p. 100) de celles qui exportent en Allemagne ont commencé à le faire avant janvier 2004.

Un série de questions concernant les résultats découlant de l'aide fournie par les missions ont été posées dans le sondage. Tel que mentionné précédemment, les résultats à court terme visés consistaient à déterminer si les entreprises ont acquis de l'information, établi des contacts ou obtenu d'autres services de soutien nécessaires pour exploiter activement les débouchés commerciaux à l'échelle internationale. Trois niveaux de résultats ont été examinés : l'importance des services pour l'entreprise, le niveau d'incidence directe des services et l'ampleur des avantages perçus par l'entreprise. Ces deux derniers aspects nous éclairent quelque peu sur les résultats à moyen terme que l'on commence à percevoir au chapitre des entreprises canadiennes qui se préparent à accroître leurs activités commerciales internationales dans des marchés cibles ou à les diversifier.

On a demandé aux entreprises recevant des services de les classer par ordre d'importance. Le tableau 4 résume leurs réponses. Les possibilités d'occasions d'affaires arrivent en tête si l'on tient compte du pourcentage des entreprises évaluant ces services comme très importants ou essentiels. Il est suivi par la détermination des contacts clés. Il est intéressant de noter que deux des services de base ne figurent pas parmi les services que les entreprises jugent importants, soit le dépannage et l'évaluation des clients potentiels du marché. Ce phénomène est caractéristique d'un marché parvenu à maturité, comme celui de l'Allemagne, en comparaison avec les marchés émergents. En Allemagne, l'information est davantage accessible et les processus et les exigences, quoique complexes, sont plus transparents.

Tableau 4 - Importance des services reçus selon les entreprises
 EssentielTrès importantAssez importantPeu importantPas du tout important
Possibilités d'occasions d'affaires37 p. 10051 p. 1000 p. 1009 p. 1003 p. 100
Détermination des contacts clés39 p. 10046 p. 10010 p. 1000 p. 1003 p. 100
Séances d'information en personne23 p. 10058 p. 1008 p. 1008 p. 1004 p. 100
Facilitation des missions commerciales13 p. 10065 p. 10022 p. 1000 p. 1000 p. 100
Rapports et études de marché29 p. 10042 p. 10026 p. 1000 p. 1003 p. 100
Site du Délégué commercial virtuel17 p. 10045 p. 10032 p. 1006 p. 1000 p. 100
Information sur les visites9 p. 10052 p. 10017 p. 10022 p. 1000 p. 100
Information sur les entreprises locales21 p. 10038 p. 10026 p. 1007 p. 1005 p. 100

Source : Sondage auprès des exportateurs canadiens

Les services du PDCI dont l'incidence sur les réussites d'affaires en Allemagne est la plus apparente étaient la détermination des contacts clés (41 p. 100 des entreprises croient que son incidence est forte), suivie par les possibilités d'occasions d'affaires et les séances d'information en personne. Toutefois, environ un quart (23 p. 100) des entreprises qui ont reçu de l'information sur les possibilités d'occasions d'affaires ont affirmé que ce service n'a eu aucune incidence sur leurs activités. Il en était de même pour le site du DCV (26 p. 100), la facilitation des missions commerciales (26 p. 100) et l'information sur les entreprises locales (24 p. 100).

Tableau 5 - Incidence des services du PDCI sur les réussites commerciales en Allemagne
Incidence des services reçus des missionsIncidence forteIncidence moyenneAucune incidence
Détermination des contacts clés41 p. 10046 p. 10010 p. 100
Possibilités d'affaires31 p. 10043 p. 10023 p. 100
Séances d'information en personne31 p. 10050 p. 10015 p. 100
Rapports et études de marché29 p. 10055 p. 10013 p. 100
Site du Délégué commercial virtuel26 p. 10047 p. 10026 p. 100
Facilitation des missions commerciales26 p. 10048 p. 10026 p. 100
Information sur les visites22 p. 10065 p. 1009 p. 100
Information sur les entreprises locales21 p. 10055 p. 10024 p. 100

Source : Sondage auprès des exportateurs canadiens

On a également interrogé les entreprises sur les avantages potentiels découlant des services reçus des missions. Les principaux avantages se trouvaient dans les secteurs où l'on s'y attendait, comme l'amélioration de la capacité de prise de décision, l'accroissement de l'efficacité des activités de commercialisation et l'amélioration de l'image et de la crédibilité de l'entreprise en Allemagne. Le tableau 6 résume les avantages, qui appuient les objectifs à court terme du Programme.

Tableau 6 - Avantages potentiels découlant des services du PDCI
Avantages potentielsIncidence positiveAucune incidenceIncidence négative
Amélioration de la capacité de prise de décision quant au marché53 p. 10040 p. 1004 p. 100
Accroissement de l'efficacité des activités de commercialisation (p. ex. économie de temps ou d'argent)51 p. 10040 p. 1005 p. 100
Contribution à l'amélioration de l'image et de la crédibilité de l'entreprise auprès des acheteurs49 p. 10044 p. 1004 p. 100
Détermination de nouveaux débouchés dans le marché48 p. 10042 p. 1007 p. 100
Établissement de nouveaux contacts avec un acheteur ou un partenaire commercial potentiel39 p. 10051 p. 1005 p. 100
Fourniture d'un accès à de nouveaux réseaux de distribution en Allemagne36 p. 10052 p. 1007 p. 100
Ventes auprès d'un nouveau client en Allemagne32 p. 10057 p. 1008 p. 100
Augmentation des ventes à l'exportation en Allemage30 p. 10058 p. 1007 p. 100
Premières ventes en Allemagne28 p. 10058 p. 1008 p. 100
Vente de nouveaux produits ou services en Allemagne28 p. 10059 p. 1007 p. 100
Élimination des entraves administratives et des obstacles bureaucratiques (p. ex. accès amélioré au marché)21 p. 10064 p. 1008 p. 100

Source : Sondage auprès des exportateurs canadiens

On a demandé aux entreprises qui ont eu recours aux services des missions quels étaient les résultats obtenus depuis janvier 2004. Plus de 50 p. 100 des entreprises ont affirmé qu'elles ont conclu des ventes sur le marché allemand. Environ 8 p. 100 d'entre elles ont enregistré des recettes de plus de 5 M$, 10 p. 100 entre 500 001 $ et 5 M$ et les autres, moins de 500 000 $.

Environ 40 p. 100 des entreprises enregistrant des recettes en Allemagne ont affirmé qu'elles n'auraient probablement, voire sans doute pas obtenu les mêmes résultats financiers sans les services fournis par les missions canadiennes. Environ 19 p. 100 des entreprises ont affirmé avec certitude qu'elles auraient atteint les mêmes résultats sans l'aide du PDCI. Ces réponses ne sont pas étonnantes puisque le PDCI est considéré comme un facteur contributif au rendement financier sur le marché, mais pas nécessairement comme le seul facteur déterminant.

En dehors des ventes, d'autres résultats ont été enregistrés. Notamment, 10 p. 100 des entreprises ont conclu des contrats de licence; environ 8 p. 100 ont effectué des investissement sous forme de participation au capital ou ont créé des coentreprises; 14 p. 100 ont établi des franchises de distribution pour leurs produits; 15 p. 100 ont trouvé un fournisseur ou pris des arrangements en matière d'approvisionnement; 6,5 p. 100 ont conclu des accords de transfert de technologie ou fait des recherches conjointes ou des activités de développement; 37 p. 100 sont en processus de négociation.

Enfin, quel est le niveau de satisfaction des clients pour les services reçus? Environ deux tiers des clients ont affirmé qu'ils étaient satisfaits ou très satisfaits de l'aide fournie. Les aspects des services figurant en tête de liste sont la pertinence de l'information communiquée (65 p. 100), l'exactitude de l'information (65 p. 100), la rapidité d'envoi de l'accusé réception des demandes (63 p. 100), la rapidité d'exécution du service (62 p. 100), la qualité globale de l'aide fournie (61 p. 100) et la connaissance du sujet faisant l'objet de la demande (60 p. 100). La majorité des clients n'ont formulé aucune suggestion pour améliorer les services. Le classement selon les missions varie quelque peu, comme le montre la figure suivante, mais on remarque que le taux d'insatisfaction est faible dans toutes les missions.

Satisfaction des mission à l'égard les services dispensés

3.4 Rentabilité

Constatation 9 : Six services de base

Le développement des six services de base a une influence importante sur le PDCI en général au sein du MAECI, car il détermine clairement les créneaux des services, de même que les services qui ne sont plus requis. Toutefois, dans un marché tel que l'Allemagne, ce cadre n'offre plus la souplesse requise pour obtenir des résultats. C'est particulièrement le cas dans l'investissement et la S-T pour lesquels l'adéquation entre les approches à adopter et les six services de base est limitée. La bonne approche repose sur la souplesse et la proactivité, ce qui permettrait au Canada de se positionner dans un milieu très compétitif.

Il y a plus de six ans, le grande nombre de clients canadiens et leur diversité de plus en plus marquée ont mis en exergue la nécessité de redéfinir la façon dont le SDC assurait la prestation des services dans les missions. Ainsi, on a assisté à un renouveau du SDC, appelé « nouvelle approche », de même qu'à une détermination plus précise des clients du SDC et des politiques. Le SDC a délaissé la prestation directe de services, comme les services de logistique, pour devenir un fournisseur de services et de conseils à grande valeur ajoutée axés sur sa connaissance des marchés et des secteurs locaux. Dans ce contexte, le développement des six services de base pour appuyer les entreprises canadiennes et les organisations partenaires clientes (p. ex. les provinces) s'est révélé être une importante innovation au sein du MAECI. L'objectif du SDC visait la prestation des six services de base pour répondre aux demandes des entreprises canadiennes, de même que d'autres tâches proactives, comme le développement des possibilités, le travail de représentation et la création de réseaux.

Les six services de base ont été un outil efficace pour exploiter les marchés émergents qui sont dynamiques et qui s'appuient sur une croissance rapide, une richesse de plus en plus grande et des débouchés qui permettent l'introduction de nouveaux produits. Ces marchés misent avant tout sur le commerce. Les entreprises canadiennes ont souvent besoin d'un appui supplémentaire pour pénétrer les marchés et elles demandent des services qui s'inscrivent aisément dans les six services de base.

Toutefois, dans le cas de l'Allemagne, les paramètres fondamentaux ne correspondent pas à ce qui est nécessaire pour évoluer efficacement sur le marché. Les clients ne sont pas seulement des entreprises canadiennes, mais aussi des entreprises allemandes ou d'autres groupes. La programmation reçoit moins de demandes de services et l'adoption d'une approche proactive est la clé du succès pour l'avenir. Il y a également des volets essentiels de la programmation dans l'investissement et la S-T qui ne s'inscrivent pas facilement dans le modèle des six services de base, quoiqu'en disent certains à l'AC. Le marché allemand est plus évolué, en raison de la technologie de pointe et des produits haut de gamme. Les entreprises sont évoluées et il est difficile d'établir des relations avec elles. La détermination des créneaux et la façon d'en tirer profit doit se faire selon une approche beaucoup plus proactive.

Le groupe chargé de l'investissement a estimé que les six services de base représentaient 10 p. 100 de son travail. L'attitude qui prévaut essentiellement est d'offrir les services nécessaires qui amèneront les entreprises allemandes à se rendre au Canada pour y investir. Par souci d'efficacité, d'autres services que ceux de base doivent être offerts. Dans le domaine de la S-T, le pourcentage qui se rattache aux services de base est probablement encore plus faible puisqu'une grande partie des efforts est consacrée à l'établissement de réseaux et de liens en Allemagne et à la mise sur pied de programmes proactifs.

Il en est de même de la façon dont on fait la promotion du commerce. Les manifestations commerciales constituent habituellement le principal outil en ce sens. Ces événements ont été à l'origine de bon nombre des activités par le passé. Au cours des dernières années, les occasions de concevoir des stratégies plus évoluées permettant de sortir du cadre du commerce pour envisager le développement de relations au sein d'un secteur donné se sont multipliées.

Le travail effectué auprès de la division des communications sans fil de Siemens en témoigne. Les TIC, et particulièrement les communications sans fil, sont un secteur dans lequel le PDCI en Allemagne fait la promotion du commerce. Pour exploiter son potentiel, une nouvelle approche qui supposait de considérer l'entreprise allemande comme un « client » a été adoptée. Une stratégie a donc été mise au point avec Siemens, stratégie qui reposait sur l'établissement d'une gamme de liens entre Siemens et des entreprises canadiennes pour une période déterminée. De telles approches, qui vont au-delà du groupe de clients ou des ensembles de services reconnus, sont nécessaires pour créer des débouchés.

Fusionnement du commerce, de l'investissement et de la S-T - Étude de cas des communications sans fil Siemens

Il y a trois ans, la division des communications sans fil Siemens a envisagé pour la première fois de s'approvisionner à l'extérieur pour certaines technologies novatrices. Jusque là, tout était fait à l'interne. Les pays visés étaient les États-Unis, le Royaume-Uni, la France et Israël. Ils n'avaient à ce moment aucun contact ou intérêt au Canada.

Sensibilisation - Le délégué commercial chargé du secteur des communications sans fil à Munich a approché Siemens et lui a demandé d'assister à un congrès où l'on présentait la technologie canadienne. À l'occasion de celui-ci, Siemens a constaté que les entreprises canadiennes offraient une technologie robuste et des approches intéressantes. Siemens a donc décidé d'explorer les possibilités du Canada, en misant au départ sur les ventes de produits au Canada et l'approvisionnement en technologie canadienne.

Journée au Canada - Le DC a donc convaincu Siemens d'organiser une journée du Canada et a invité quatre entreprises canadiennes à faire des présentations dans leurs locaux. Siemens a accepté et a invité d'autres entreprises allemandes du domaine des communications sans fil, dont T-Mobile. Dans le mot d'ouverture, l'ambassadeur a mis l'accent sur la longue histoire du domaine des communications sans fil au Canada et les mesures incitatives offertes aux investisseurs. Les représentants de Siemens, puis les quatre entreprises canadiennes ont donné une présentation. Une période a ensuite été consacrée au réseautage. Siemens a entrepris des négociations avec deux des quatre entreprises présentes. Siemens cherchait à acquérir de la technologie canadienne et à revendre ses produits en Europe.

Siemens au Canada - Il y a un an, le DC a proposé que Siemens se rende au Canada pour avoir une meilleure idée des produits offerts. Trois entreprises représentantes ont passé une semaine à Toronto, à Calgary et à Vancouver. En travaillant avec des organisations et des groupes provinciaux de partout au pays dans le domaine des communications sans fil, le DC a dressé une liste de 150 entreprises intéressées à rencontrer Siemens. Il a ensuite fait un tri des entreprises en fonction de la mesure dans laquelle elles répondent aux besoins de Siemens, puis envoyé les profils résultants à Siemens à des fins d'examen. Soixante entreprises ont été retenues et cinquante d'entre elles ont participé.

Siemens a déclaré que son expérience au Canada avait été extraordinaire, car elle lui avait permis de voir que de nombreuses entreprises au Canada offraient des produits de qualité dans le domaine des communications sans fil. Siemens a également pu constater les différences entre les domaines de spécialisation de chaque région, notamment sur les plans des produits, des marchés et du capital de risque. Parmi les entreprises au Canada, la plupart comptaient moins de 100 employés et quelques-unes étaient des entreprises de grande envergure. Seulement un petit nombre d'entre elles visaient le marché européen, malgré le fait que trois des plus grandes entreprises étaient situées en Europe (Erickson, Siemens et Nokia). Siemens a fait des activités de suivi avec 20 des entreprises; elle s'est notamment rendue au Canada à nouveau et a invité des entreprises à venir en Allemagne. Siemens a commencé à se rendre compte des possibilités de partenariats avec les entreprises canadiennes pour pénétrer le marché canadien et a entrepris d'examiner les options d'utilisation de la technologie canadienne dans le marché européen. Siemens travaille actuellement en collaboration avec une entreprise canadienne et continue d'examiner les possibilités avec d'autres.

R-D au Canada et collaboration aux Olympiques - Siemens a ensuite envisagé l'utilisation d'une troisième stratégie de collaboration avec le Canada. Le DC a proposé deux stratégies : effectuer des activités de R-D au Canada et participer, en collaboration avec Vancouver, aux Jeux olympique de 2010. Comme les entreprises de Vancouver dans les communications sans fil misaient sur les applications et non sur les services, un jumelage avec Siemens était tout indiqué. Vancouver s'emploie à créer un carrefour aux Olympiques pour les applications de gestion où l'on présentera de nouvelles idées. Le Wireless Innovations Network of British Columbia élabore actuellement un plan des activités. Siemens examine la possibilité de devenir membre fondateur en fournissant un capital et des ressources humaines.

Le principal facteur de réussite était le message cohérent au sujet du Canada auprès du DC, du gouvernement, des entreprises et des associations - tous avançant dans la même direction. De plus, le DC assure le rôle d'agent de coordination en amenant, au besoin, d'autres ressources des missions, comme le groupe chargé des investissements.

Renseignements obtenus de Siemens, du consulat de Munich et d'Industrie Canada

Constatation 10 : Relations avec les autres ministères en Allemagne

Les relations avec les autres ministères en Allemagne sont aussi différentes du modèle type du PDCI qui est fondé sur une collaboration entre les clients et les partenaires. En Allemagne, il existe des partenariats entre les missions et les autres ministères qui visent à appuyer les mêmes objectifs. Cette méthode semble bien fonctionner.

Pour beaucoup d'autres ministères qui ont des représentants à l'étranger, les relations avec les missions sont fondées sur le partenariat et non sur les services dispensés par les missions. Cette approche est en partie attribuable à la présence de quatre provinces canadiennes en Allemagne, soit l'Ontario, le Québec, l'Alberta et la Colombie-Britannique. De plus, un éventail d'autres ministères entretiennent des relations directes avec les missions sur le plan des interventions sectorielles. Deux représentants de l'AAC partagent des bureaux à Düsseldorf. D'autres groupes comme Industrie Canada entretiennent des relations continues avec le personnel du PDCI pour la promotion du commerce, l'investissement et la S-T. Patrimoine canadien travaille en étroite collaboration avec le personnel du PDCI chargé des industries culturelles.

Le entretiens avec les représentants d'autres ministères en Allemagne ont permis de constater que la coordination était efficace et que les relations de travail faisaient naître des occasions de créer des synergies dans le cadre des efforts. C'est particulièrement le cas dans les secteurs qui partagent les mêmes priorités, comme les TIC, les sciences de la vie et l'énergie renouvelable. Une planification conjointe est réalisée pour chaque événement ou secteur et ne fait l'objet d'aucun processus plus officiel. Les voies de communications reposent sur des considérations pratiques, plutôt que sur une structure hiérarchisée. C'était particulièrement le cas des provinces qui partageaient les bureaux du consulat à Munich.

Tous s'entendent pour dire que le partage des bureaux des deux représentants de l'AAC au consulat de Düsseldorf semble être efficace. Les relations de travail sont solides et les représentants de l'AAC sont appelés à jouer un rôle de plus en plus important dans la planification de programme du PDCI. Cette année, on leur a demandé d'élaborer une stratégie sectorielle comme dans tous les autres secteurs et le FSC leur a accordé du financement. Les gestionnaires ont appuyé ce financement, bien que l'AAC puisse offrir un financement considérable pour le secteur de l'agroalimentaire. On a perçu cette méthode comme une façon de favoriser la participation du secteur de l'agroalimentaire dans les activités globales du PDCI.

L'industrie culturelle est l'autre secteur qui reçoit un appui financier considérable de la part des autres ministères, soit Patrimoine canadien et l'AC du MAECI. Le problème est qu'aucun membre du personnel de PC n'est affecté à la mise en oeuvre de la programmation et que le Ministère compte sur un employé du PDCI pour y arriver. À Londres et à Paris, des agents du programme Routes commerciales sont en fonction et reçoivent un financement de Patrimoine canadien. En Allemagne, on s'attend à ce qui le PDCI finance le personnel et la mise en oeuvre du programme culturel. Si l'Allemagne constitue un marché prioritaire, Patrimoine canadien devrait adopter la même approche qu'AAC et financer un employé pour qu'il mette en oeuvre la programmation.

Constatation 11 : Affectation des ressources financières

La principale source de financement pour le PDCI est le FSC, qui doit se plier à des règles précises énoncées par l'AC. Bien que le financement pour les voyages et l'accueil soit en théorie attribué par secteur, la réalité est que ces fonds doivent également couvrir le PDCI, le travail consulaire et les activités de représentation. Dans l'ensemble, étant donné le nombre de secteurs, les ressources sont insuffisantes pour effectuer les travaux de façon efficace selon une spécialisation sectorielle des missions.

Le plan des activités 2006-2007 donne un aperçu du financement offert pour appuyer les travaux de chaque secteur prioritaire. Ce financement comprend les affectations du FSC, les affectations initiales consacrées aux voyages et à l'accueil pour chaque secteur et d'autres sources de financement externes, comme les autres ministère, le MAECI et d'autres programmes. Le tableau ci-dessous brosse un portrait sommaire du financement, à l'exclusion des sources externes.

Part du financement de programme accordé au PDCI

En pratique, le financement pour les secteurs provient principalement du FSC. Il sert à couvrir les frais de voyage et à mener des activités selon le système de spécialisation sectorielle des missions partout au pays. Bien qu'il soit possible d'utiliser le financement consacré aux voyages et à l'accueil à ces fins, celui-ci doit également couvrir le PDCI, les travaux du consulat et les activités de représentation. Dans le cas de Munich, par exemple, les coûts liés aux activités de représentation sont beaucoup plus élevés compte tenu de la présence des bureaux provinciaux et de la nécessité de cofinancer les événements et les autres activités avec ces groupes.

La répartition du financement du FSC entre les 14 secteurs prioritaires représentés (en plus d'autres secteurs comme les abonnements), fait en sorte que des secteurs disposent de peu de financement pour exercer leurs fonctions. Cela a une incidence sur le nombre et la durée des voyages des DC pour créer des réseaux et donner suite aux possibilités dans leur secteur. Par exemple, le groupe chargé de la santé a consacré la majeure partie du financement du FSC à la foire MEDICA, laissant ainsi peu de ressources financières pour les voyages et la création de réseaux dans le cadre d'autres événements. Les gains pouvant être réalisés en Allemagne par les produits et les innovations canadiennes s'en trouvent ainsi limités. Pour mettre en oeuvre la spécialisation sectorielle des missions de façon efficace, le financement pour les voyages et l'accueil doit être adéquat, sans cela, les agents se limitent à s'occuper d'un secteur que dans leur région.

Les autres facteurs qui rendent l'attribution des ressources complexes concernent les processus décisionnels pour les affectations budgétaires qui ne sont pas liées au FSC. Le financement et l'établissement des priorités font face à trois problèmes :

  • Tel que mentionné précédemment, le ministre conseiller n'a pas été consulté dans le cadre des affectations visant les voyages et l'accueil pour les trois consulats, c'est une décision qui est prise par le ministre. Une partie du financement accordé dans le cadre du PDCI ne relève donc pas du ministre conseiller.
  • Quelques-uns des secteurs qui reçoivent le plus de financement sont ceux qui sont financé par d'autres ministères, comme dans l'agroalimentaire (200 000 $ supplémentaires) et les industries culturelles (30 000 $ supplémentaires).
  • Les activités consulaires peuvent rapidement siphonner les fonds consacrés aux voyages. Le Programme doit alors subventionner les activités consulaires, et par conséquent, ne peut plus assurer la mise en oeuvre de la programmation sectorielle.
Constatation 12 : Incidence des services consulaires sur les ressources

L'incidence des services consulaires a été sous-estimée. Non seulement a-t-on besoin de plus de ressources que prévu pour gérer les travaux consulaires, mais on peut aussi observer d'autres conséquences sur les activités du consulat.

On estime que les deux vice-consuls en poste à Munich et à Düsseldorf consacrent officiellement 20 p. 100 de leur temps aux services consulaires. Or, les entretiens réalisés avec les vice-consuls en poste et ceux qui l'ont déjà été ont révélé que selon eux, ils consacrent plutôt 40 p. 100 de leur temps aux activités consulaires. Si c'est le cas, en ajoutant ce temps à celui exigé dans les deux consulats pour appuyer les vice-consuls, on se rend compte que le PDCI perd pratiquement un employé canadien sur quatre au profit des activités consulaires.

Répartition du temps de travail des ECE à Munich et Düsseldorf

Toutefois, l'incidence des activités consulaires va au-delà du temps du personnel. Les travaux du consulat doivent respecter des normes de rendement précises qui font l'objet d'une surveillance et l'omission de s'y conformer entraîne des conséquences. Bien que des normes de services soient également établies pour le SDC - par exemple le délai de réponse de cinq jours pour les tâches liées au commerce - il offre une plus grande souplesse. De ce fait, les travaux consulaires ont préséance sur les travaux du PDCI puisque le personnel sait que l'omission de se conformer aux normes consulaires a une incidence sur leurs évaluations du rendement et leur carrière.

En outre, les travaux consulaires sont souvent imprévisibles - des crises soudaines exigeant une gestion rapide peuvent survenir. Il est donc extrêmement difficile d'exécuter les travaux sectoriels rapidement lorsqu'on doit mettre sur pied des programmes pour les voyages, les événements et le réseautage afin d'offrir un soutien sectoriel efficace. Essentiellement, les travaux du PDCI sont tributaires des responsabilités consulaires. Ainsi, une infime partie des travaux des secteurs prioritaires peut être assurée par les vice-consuls, ce qui réduit davantage l'appui fourni au PDCI.

Les travaux consulaires ont également une incidence sur la structure globale des consulats. Avec le travail consulaire sur place, chaque consulat doit disposer d'un vice-consul pour gérer la charge de travail. Sinon, ce sont les consuls qui devront s'acquitter de ce travail. En 2005, l'AC a indiqué qu'elle envisageait de retirer le poste FS-1 à Munich. Le consulat a préparé un rapport exposant l'incidence d'une telle action sur l'ensemble des activités. Selon le rapport, si l'on retire le poste FS-1 sans réduire les travaux consulaires, le consul à Munich ne pourrait consacrer que 10 à 20 p. 100 de son temps au PDCI - en tenant compte des engagements pour le REPAP et de la coordination avec les bureaux provinciaux.

Une solution consiste à réorganiser la façon dont le travail consulaire est effectué. Bien que le consulat doive toujours intervenir dans les situations urgentes, on peut facilement redistribuer les responsabilités pour d'autres services consulaires, les approbations étant données à Berlin. Par exemple, avec le nouveau système des passeports, il est possible de faire approuver les passeports à Berlin et d'utiliser le personnel consulaire local pour communiquer avec les Canadiens. Cette façon de faire libérerait le personnel du PDCI, rendrait la programmation plus prévisible et permettrait une meilleure utilisation du personnel du PDCI. Cette possibilité a été discutée avec les Opérations consulaires à Berlin, qui ne voyaient pas d'inconvénient à centraliser les ressources consulaires. Ils estimaient également que le personnel supplémentaire dont on aurait peut-être besoin pour les opérations consulaires pourrait être pris en compte par le truchement des mécanismes d'affectation des ressources en place au moment de la présentation de la stratégie nationale.

Cette question en soulève une encore plus large quant à la nécessité d'un bureau commercial par opposition à un consulat ou un consulat général. Chacune de ces options suppose l'adoption de compromis. Par exemple, les bureaux commerciaux permettent de se concentrer sur les débouchés du marché sans devoir assurer les travaux qui ne se rattachent pas au PDCI, mais l'Allemagne juge que les bureaux commerciaux représentent un engagement moindre à l'égard du marché et d'un Länder, comparativement aux consulats. Les consulats, qui offrent tous les services, aident les Canadiens dans la région, mais exigent des concessions distinctes, tel que mentionné précédemment, sur le plan du fonctionnement de la mission en général et des activités du PDCI. Un consulat général à Munich représenterait une occasion pour le gouvernement fédéral d'être sur un pied d'égalité avec le gouvernement du Québec. Mais un consulat général suppose aussi des responsabilités plus importantes et une augmentation des tâches de représentation, ce qui réduit la part des ressources consacrées au soutien au PDCI.

Constatation 13 : Incidence des lieux sur la programmation

La concentration des ressources à Berlin n'est pas optimale. Très peu d'activités commerciales se déroulent à Berlin et la nature décentralisée de l'Allemagne exige une présence locale plus importante.

Le centre stratégique des activités commerciales n'est pas Berlin, mais les centres de commerce situés à l'extérieur de Berlin. Comme l'Allemagne est un État fédéral, son économie et sa structure gouvernementale sont hautement décentralisées. Les Länders sont non seulement très efficaces sur le plan économique mais ils emploient également diverses approches pour développer leurs relations économiques et commerciales. Par exemple, le Länder Rhénanie-du-Nord-Westphalie élabore actuellement un plan stratégique qui misera sur 12 marchés du monde (dont le Canada) et des secteurs spécifiques pour chacun d'eux. Il conçoit cette stratégie avec un large éventail d'autres groupes qui contribueront également au processus de mise en oeuvre. Bien que le Ministère dispose de quelques spécialistes des secteurs, il a jugé préférable que les personnes compétentes ne travaillent pas toutes à l'interne et croit plutôt à l'importance d'établir des réseaux qui lui permettraient de faire appel à des personnes compétentes en cas de besoin. Pour assurer une collaboration efficace avec le Ministère, le PDCI doit créer des liens avec le personnel du Ministère et les partenaires clés des secteurs.

Une présence régionale est requise pour établir des contacts et maintenir une présence. Mais quelle est la meilleure façon de faire? À l'heure actuelle, plus de la moitié du personnel du PDCI travaille à Berlin. C'est le cas, entre autres, de tout le personnel affecté à l'investissement et à la S-T. Bien que d'autres membres du personnel contribuent aux efforts dans le domaine de l'investissement en particulier, l'isolement des groupes sur le plan géographique rend difficile la coordination et l'atteinte des objectifs du PDCI consistant à établir une relation uniforme entre le commerce, l'investissement et la S-T.

D'autres pays vont encore plus loin. En plus de transférer leurs ressources chargées des activités commerciales hors de Berlin, ils se rendent compte qu'ils doivent concentrer leurs activités commerciales à seulement quelques endroits. Les activités de représentation de la Grande-Bretagne, de la France et des États-Unis sont désormais menées à Düsseldorf. La France, par exemple, a effectué un travail de représentation à Munich, à Hambourg, à Stuttgart et à Francfort. Elle a finalement décidé de concentrer ses activités commerciales à Düsseldorf, car il s'agissait du meilleur endroit pour desservir les exportateurs français. À Düsseldorf, les services sont offerts selon le régime de la rémunération des services, c'est pourquoi le personnel peut satisfaire aux besoins des PME de la France.

La concentration des ressources le plus près possible des débouchés commerciaux est une idée judicieuse, mais suppose d'apporter des changements au personnel et à l'organisation des missions. Le nombre des missions et leur structure ont changé par le passé. La mission de Hambourg a été fermée, puis réouverte 11 ans plus tard. Le personnel de la mission de Bonn été transféré à Berlin lorsque la nouvelle ambassade a été inaugurée.

Il est cependant difficile d'atteindre un juste équilibre. Pour ce faire, il convient de tenir compte des besoins suivants :

  • Apporter le moins de changements possible pour améliorer l'efficacité de manière à minimiser l'incidence sur le personnel;
  • Trouver la meilleure approche pour créer une synergie dans le cadre de la programmation et au sein des équipes;
  • Favoriser une approche graduelle, p. ex. effectuer le transfert de postes dans d'autres endroits lorsque des membres du personnel prennent leur retraite ou quittent leur emploi;
  • Assurer l'optimisation des ressources;
  • Maintenir une présence constante;
  • Maintenir une masse critique, p. ex. il peut se révéler une bonne idée de réduire le nombre de points de service, mais d'augmenter les ressources pour répondre à la demande.
Constatation 14 : Coordination des efforts - dans les missions et au sein de l'UE

Le concept des équipes sectorielles et la combinaison des trois filières sont des idée judicieuses et peuvent s'avérer efficaces dans le contexte allemand. Les programmes régionaux spéciaux en cours dans les secteurs de l'automobile et des ressources renouvelables devraient permettre de dégager des leçons intéressantes pour mieux définir les approches régionales dans l'avenir.

Le plan des activités de 2006-2007 a amené des changements dans la stratégie de la programmation. Dans une tentative de fusionner plus étroitement les trois filières, les intervenants ont convenu que toutes les stratégies sectorielles devaient englober le commerce, l'investissement et la S-T. Dans ces stratégies, on a déterminé des points de contact entre les trois secteurs. Il incombait au coordinateur du secteur de veiller à ce que tous les aspects soient abordés et de demander la participation des autres membres de l'équipe, au besoin.

De façon générale, cette approche est logique pour éliminer le cloisonnement et envisager des possibilités dans un contexte plus global et dynamique. Deux facteurs influencent la mesure dans laquelle les trois filières sont combinées dans les secteurs : les clients potentiels du secteur et l'orientation des agents concernés.

Certains secteurs réussissent plus facilement à combiner les trois filières, comme on l'a vu plus tôt dans le cas de Siemens dans le domaine des communications sans fil. Dans certains secteurs, les débouchés commerciaux prédominent, par exemple en ce qui concerne les produits de consommation et l'agroalimentaire. D'autres, comme celui de l'automobile, offrent peu de débouchés commerciaux. La clé pour réussir à combiner les trois filières est de déterminer où il serait possible de créer des synergies et comment exploiter celles-ci le cas échéant.

Il est donc important que les coordonnateurs soient en mesure de tirer profit des débouchés. Divers modèles sont utilisés avec les approches en cours d'élaboration.

Voici quelques exemples :

  • Dans le secteur de l'automobile, les activités de coordination sont assurées par un membre du personnel désigné comme « commerce ». Ce dernier entretient toutefois des relations étroites avec l'équipe chargée de l'investissement, ce qui s'avère très efficace. Au besoin, des réunions communes se tiennent avec l'entreprise. La direction du PDCI n'encourage pas cette méthode, qui est pourtant très efficace pour assurer un appui continu. Cette approche fondée sur le travail d'équipe semble être fructueuse pour exploiter les nouveaux débouchés à mesure qu'ils se présentent.
  • Dans d'autres secteurs, comme l'agroalimentaire, les coordonnateurs font correspondre les débouchés existants dans l'investissement et la S-T avec ceux qui pourront en assurer le suivi. Cette approche repose moins sur le travail d'équipe que sur une fonction de coordination générale.
  • Dans les sciences de la vie, les débouchés dans les trois filières sont clairs et sont intégrés au travail. Le coordinateur joue un rôle de premier plan pour ce qui est du commerce et de la détermination des débouchés dans les deux autres filières. L'agent chargé de l'investissement se concentre sur la création d'un réseau de contacts en Allemagne dans ce secteur qui peut venir appuyer le travail. On fait appel aux agents chargés de la S-T au besoin pour exploiter ces possibilités. Le travail se déroule souvent en parallèle, mais il est coordonné.

Une des pierres angulaires de la stratégie commerciale en Europe consiste à mettre sur pied des équipes chargées des secteurs prioritaires qui favorisent une approche à l'échelle de l'Europe pour appuyer le développement sectoriel. Il s'agit d'un grand pas en avant si l'on compare cette approche avec celle actuellement utilisée en Allemagne.

En Allemagne, la coordination à l'échelon des régions est assurée de façon plus informelle, puisque le personnel du PDCI travaille en collaboration avec le SDC dans d'autres missions sur des échanges d'information précis ou des activités de coordination dans le cadre d'événements. C'est notamment le cas pour MEDICA, dont on a parlé plus tôt. Un autre exemple sont les liens non officiels qui existent dans le secteur du bois avec les missions au Royaume-Uni, en Hollande, en Autriche et en Suisse.

L'AAC utilise une approche officielle à l'échelle de l'Europe, car son personnel couvre plus d'un pays. Par exemple, le secteur des fruits de mer est géré à l'extérieur de Bruxelles et le personnel de la mission de Düsseldorf s'occupe aussi de Vienne et de la Suisse.

Les deux propositions du FSC approuvées récemment concernant les initiatives régionales devraient nous renseigner sur la façon d'améliorer l'efficacité des efforts régionaux. Les approches utilisées dans les secteurs de l'automobile et des ressources renouvelables permettront de faire l'essai de diverses formes de collaboration et de moyens d'assurer leur efficacité.

L'AAC et les secteurs de l'automobile et de l'énergie renouvelable devraient permettre de dégager des leçons intéressantes quant à un moyen possible de commencer à étendre ces efforts au-delà des frontières d'un pays. Il s'agit de bons secteurs pour faire les essais, puisqu'ils disposent d'une équipe solide et d'une vision de la façon dont la collaboration devrait se dérouler. Il serait difficile de faire ces essais selon une approche régionale dans des secteurs qui ne présentent pas ces forces.

Constatation 15 : Principaux atouts du marché allemand

Les employés recrutés sur place (ERP) sont le point fort de la programmation actuelle, ces derniers offrant les liens importants pour mieux connaître les intérêts commerciaux de l'Allemagne et assurer la continuité des programmes. La nature du marché allemand requiert l'établissement de relations à long terme, ce qui n'est pas évident dans le cas des employés canadiens (EC). Ces caractéristiques du marché appellent à une redéfinition des rôles des EPR et des EC afin qu'ils apportent tous une valeur ajoutée. Les tâches des postes FS-1 devraient également être mieux élaborées pour mettre les titulaires sur la bonne voie pour réussir leur carrière.

En raison de la nature proactive du marché allemand, il est essentiel de pouvoir traiter efficacement avec les entreprises allemandes. Les nombreuses exigences du marché allemand compliquent la prestation des services.

  • Un grand nombre des structures commerciales sont de moyennes entreprises appartenant à des intérêts privés (Mittelstand). Elles constituent la principale source d'investissements au Canada et d'échanges commerciaux avec le Canada. Toutefois, compte tenu de leur structure, il est plus difficile d'établir des contacts avec elles, notamment pour obtenir l'information nécessaire sur leur rendement et leurs intérêts.
  • Les entreprises allemandes visent à établir des relations à long terme fondées sur la confiance. C'est particulièrement le cas dans des secteurs comme l'investissement, caractérisé par des objectifs à long terme et la nécessité d'entretenir des contacts sur une longue période.
  • Il importe de bien parler l'allemand pour communiquer avec ces entreprises.
  • Les entreprises allemandes veulent traiter avec des personnes qui ont une connaissance et une expertise du secteur, sans toutefois exiger qu'elles soient des spécialistes en la matière. Selon bon nombre de ces entreprises, le personnel du PDCI doit posséder une connaissance de base du secteur, savoir distinguer l'information importante de celle qui ne l'est pas et être en mesure de communiquer l'information aux entreprises allemandes.
  • La nature complexe des structures en S-T exige une connaissance étendue en la matière afin d'explorer le réseau et de trouver les partenaires idéaux.
  • Comme l'Allemagne fait partie de l'UE, les exigences et les règles s'appliquant aux produits sont souvent intimidantes et peuvent sembler être un obstacle pour les entreprises canadiennes qui connaissent peu le marché. Dans certains secteurs, il est essentiel de posséder des connaissances en la matière et de pouvoir les communiquer aux entreprises canadiennes.
  • Les entreprises allemandes requièrent aussi l'adoption de méthodes d'engagement proactives et créatives. Elles n'aiment pas qu'on fassent appel à elles sans motif ou qu'on prépare des présentations générales et vagues.
  • Il importe de bien comprendre les liens possibles entre les débouchés allemands et les capacités et l'intérêt du Canada. Cette relation est-elle adéquate et offre-t-elle un bon potentiel de réussite? Faire la promotion de produits ou d'approches alors qu'il n'y a qu'une possibilité limitée que les Canadiens puissent remplir leurs promesses n'est pas vu d'un bon oeil sur le marché allemand. Les entreprises canadiennes doivent tenir leurs promesses et s'abstenir de promettre l'impossible.

Pour mener des activités dans ce contexte, il faut donc beaucoup compter sur les ERP et un objectif sectoriel. Les ERP ont fait un excellent travail pour créer les réseaux nécessaires et l'expertise sectorielle, souvent avec peu de formation. Ils ont fourni une connaissance importante et une continuité à la programmation qui a permis la création d'une expertise et de relations. Ils forment un groupe très qualifié et efficace.

D'autres pays misent grandement sur le personnel local pour exécuter la programmation pour les mêmes raisons. La Grand-Bretagne, par exemple, on compte habituellement 4 ERP pour 1 employé britannique à l'étranger. Toutefois, pour ses activités en Allemagne, le rapport est de 10 pour 1.

Cette dépendance à l'égard des ERP peut engendrer deux problèmes. Premièrement, il n'y a aucune perspective canadienne. Par exemple, certains membres du personnel se sont demandés si les missions devaient faire la promotion de l'investissement hors de l'Allemagne, compte tenu des taux de chômage au pays. Deuxièmement, la structure des lois allemandes sur le travail fait en sorte qu'il est difficile de remplacer le personnel si de nouvelles approches ou des ensembles de compétences sont exigés. À l'heure actuelle, le seul motif de licenciement valable après deux ans est le rendement. Bien que le personnel du PDCI semblait faire preuve de souplesse dans les secteurs qu'il traitait, dans de nombreux cas, les approches utilisées pour les secteurs prioritaires sont tributaires des compétences en place.

La notion voulant que les ERP soient le principal point de contact avec le marché et les entreprises n'est pas chose courante dans les activités du PDCI dans le monde. En Allemagne, ce principe est essentiel, mais il soulève la question du rôle que devrait jouer les employés canadiens. Dans ce marché, ces derniers doivent établir un objectif stratégique et un objectif de gestion pour le travail des DC. Parmi les ensembles de compétences des ERP, on compte la capacité à gérer du personnel; la capacité à déterminer les possibilités stratégiques pour la création d'une synergie entre les initiatives et peut-être dans les régions; l'expérience de la prestation de services du PDCI; une contribution à l'équipe quant aux stratégies et aux priorités issues du Canada; la capacité à assumer des responsabilités de représentation; l'apport d'un appui aux efforts des membres de l'équipe. Des compétences linguistiques et en gestion sont nécessaires pour exercer ces fonctions.

Ces types de conditions font en sorte qu'il est plus difficile de placer des FS-1 dans un marché comme celui de l'Allemagne. Les FS-1 affectés en Allemagne nécessitent un certain nombre d'éléments de soutien tels un rôle et des tâches bien définis; un système de mentorat; la capacité de suivre une formation et de procéder à une certaine planification avant le début de l'affectation. Une formation linguistique exhaustive est également nécessaire.

Les postes doivent être établis dans un environnement qui favorise le développement des compétences, tout en respectant la dynamique de travail. Même si le travail consulaire offre une bonne expérience professionnelle, comme on l'a mentionné plus tôt, ils nuisent à la création des ensembles de compétences des DC. Le fait de demander au personnel de superviser les ERP lorsque ces derniers servent de mentors n'est pas vu d'un bon oeil par les ERP ni par les EC. Les compétences de chaque employé doivent également correspondre à la description de travail.

Dans l'ensemble, la majeure partie du personnel affirme avoir reçu une formation de base et la plupart aimerait suivre une formation plus complète. Le personnel n'a pas pu bénéficier des programmes de formation offerts pour des questions de temps, de financement ou d'accessibilité. De plus, on considérait que certains cours étaient déjà trop élémentaires pour être avantageux lorsque le personnel les a suivis. Selon le personnel, si le MAECI avait mis en place des trousses de formation en ligne, il serait en mesure de tirer profit des cours en ligne. Ces cours ont d'ailleurs tendance à être beaucoup plus structurés et de grande qualité, assurant ainsi l'uniformité du contenu et sa diffusion.

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4.0 Principales conclusions et recommandations

4.1 Conclusions

Cette évaluation a permis d'examiner le PDCI dans un marché complexe et parvenu à maturité. L'Allemagne est un pays qui offre un potentiel impressionnant pour ce qui est d'établir une collaboration commerciale avec le Canada, car il dispose d'un large éventail de débouchés dans les domaines de l'investissement, de la S-T et du commerce. Toutefois, comme il n'est pas facile de pénétrer ce marché, il importe que le personnel du PDCI dispose d'une gamme d'approches qui lui permettra de remplir ses objectifs.

À la lumière de cette évaluation, on peut conclure que certains éléments clés donnent des résultats et peuvent constituer des modèles pour d'autres programmes dans des marchés similaires. En particulier, un certain nombre d'initiatives se sont révélées efficaces jusqu'à maintenant.

  • Les efforts sérieux visant à resserrer les liens entre les trois filières, soit le commerce, l'investissement et la S-T commencent à produire des résultats. On peut le constater notamment dans des approches sectorielles dans lesquelles divers éléments sont mis en oeuvre pour exploiter des débouchés. Il s'agit là d'importantes initiatives puisqu'elles donnent une orientation future pour le PDCI, comme le montre la Stratégie commerciale mondiale. La séparation artificielle des trois filières ne reflète plus l'importance croissante des chaînes de valeurs mondiales et la nécessité d'optimiser la compétitivité dans tous les secteurs.
  • L'importance d'adopter une approche sectorielle et de créer une expertise locale constitue également un facteur de réussite jusqu'à maintenant. Les ERP stables forment la base des activités et ils permettent l'établissement de relations à long terme avec les entreprises canadiennes et la création d'une expertise sectorielle pour orienter la détermination des débouchés en Allemagne.
  • La nature proactive du marché a forcé le PDCI à aller au-delà des six services de base. Ce faisant, le Programme a également élaboré de nouvelles approches novatrices pour définir les clients et les ensembles de services. L'équipe examine le potentiel du marché et élabore une stratégie pour développer ce potentiel. L'exemple le plus frappant se trouve dans le domaine de l'investissement, car les leçons clés et les facteurs de réussite font partie du processus établi. On trouve d'autres exemples dans le commerce et la S-T. Les approches souples et proactives souvent adoptées font du Canada un partenaire potentiel solide pour l'Allemagne. La programmation qui fait actuellement l'objet d'un projet pilote relativement à l'IDCE et aux approches régionales nous renseignera davantage sur la façon d'aborder et d'optimiser ces nouveaux secteurs d'intervention.
  • Le travail effectué produit des résultats, bien qu'ils soient difficilement quantifiables. C'est dans l'investissement que les résultats sont les plus faciles à déterminer, car des liens directs peuvent être établis entre les interventions par le personnel du PDCI et les investissements au Canada qui en résultent. Les initiatives dans le domaine de la S-T ont amélioré la collaboration entre les deux pays, en aidant les scientifiques, les universités et les entreprises canadiennes à établir des liens avec les nouvelles technologies et les progrès réalisés en matière de R-D. Dans le domaine du commerce, les petites entreprises canadiennes reçoivent de l'aide pour recueillir l'information et établir les contacts nécessaires pour exploiter les débouchés en Allemagne et sur le marché européen.

Les problèmes soulevés par l'évaluation concernent bon nombre des systèmes de soutien en place qui ont une incidence sur l'exécution du PDCI. Essentiellement, six secteurs sont touchés.

  • En dépit du fait que le PDCI en Allemagne ait tenté de préciser son approche et de rationaliser son objectif et ses secteurs, ses efforts ont été déployés dans un contexte dépourvu d'une vision claire des attentes du Canada à l'égard de ses relations commerciales. Un programme solide devrait être fondé sur une vision commune et sur des intervenants qui appuient la concrétisation de cette vision. À l'heure actuelle, les intervenants ne s'entendent pas sur des questions comme les priorités du marché allemand, les résultats visés ou la façon d'exploiter le plus efficacement les débouchés. Cette situation entraîne un certain nombre de conséquences, notamment en exposant le Programme a des pressions pour entreprendre une programmation spécialisée qui offre peut-être un potentiel commercial restreint, forçant ainsi le personnel du PDCI à mettre sur pied ses propres réseaux de contacts et d'appui au Canada et à personnaliser une bonne partie du travail effectué dans les secteurs. L'AC entretient des rapports avec le Programme, non pas comme une unité intégrée, mais bien comme des volets de programmation distincts, ce qui exerce souvent des pressions sur les priorités divergentes.
  • Les rôles et les responsabilités de l'AC dans ses relations avec les missions, les bureaux régionaux, les autres ministères, l'industrie et les autres intervenants ne sont pas clairement définis. Ce manque de clarté pose problème dans deux secteurs en particulier. Premièrement, le personnel du PDCI a beau faire un excellent travail dans la détermination des débouchés en Allemagne, ceux-ci doivent correspondre aux capacités et à l'intérêt du Canada. Deuxièmement, le PDCI a besoin que l'AC mette sur pied un système de soutien constructif qui apportera une valeur ajoutée pour exploiter ces débouchés. Ces deux besoins ne sont actuellement pas satisfaits sur une base continue. Dans certains secteurs, des systèmes efficaces, qui sont gérés par d'autres ministères et l'industrie, ont été mis en place à cette fin. Dans d'autres, le personnel doit mettre sur pied ses propres réseaux et trouver lui-même l'information nécessaire au Canada. Le manque de clarté exige davantage de ressources et réduit l'efficacité puisque le personnel du PDCI doit souvent assumer lui-même les activités de sensibilisation au Canada pour créer des réseaux d'appui.
  • Le PDCI dispose de peu de ressources et ces dernières diminuent peu à peu en raison d'une série de facteurs, dont les responsabilités consulaires constituent l'un des plus importants. La pression exercée pas les fonctions consulaires crée un modèle hybride qui oblige les ressources du PDCI à effectuer des travaux consulaires, mais non sans conséquences. En plus de réduire le temps réservé au soutien au PDCI (perdant l'équivalent d'un employé à temps plein entre Munich et Düsseldof) le travail consulaire a également une incidence sur la structure des consulats. Des postes de vice-consuls sont nécessaires pour assumer la charge de travail. De plus, leur capacité à entreprendre des activités sectorielles est gênée par le caractère imprévisible des impératifs consulaires et la rigueur des normes de rendement auquel est soumis le travail consulaire. Des problèmes de ressources sont également constatés dans d'autres secteurs. Par exemple, pour appuyer l'approche de spécialisation sectorielle des missions, le financement accordé pour les voyages doit être suffisant pour couvrir tout le pays. Or, les budgets de déplacement ne relevaient pas du ministre conseiller pour le PDCI et couvraient également le travail consulaire et les activités de représentation. Par conséquent, il n'y a pas suffisamment de fonds pour assurer la mise en oeuvre efficace de l'approche de spécialisation sectorielle des missions. Cette situation soulève une autre question à savoir s'il est nécessaire qu'il y ait autant de consulats. À l'heure actuelle, les demandes de services des entreprises canadiennes au consulat canadien à Hambourg sont peu nombreuses et les secteurs prioritaires offrent peu de possibilités. D'autres pressions sont exercées sur le personnel du PDCI pour qu'il mette en oeuvre les priorités d'autres ministères, comme les industries culturelles, qu'il s'agisse de secteurs prioritaires adéquats ou non.
  • Les structures organisationnelle et de responsabilisation ne favorisent pas le bon déroulement du Programme. La structure de gouvernance est mal équilibrée, ce qui donne lieu à une gestion excessive du personnel. Les consulats ne relèvent pas du ministre conseiller pour les activités administratives, mais du ministre. Pourtant, le ministre conseiller est responsable du PDCI. L'objectif des ressources du PDCI à Berlin ne reflète pas la réalité commerciale de l'Allemagne et le besoin d'établir une plus grande présence dans les régions.
  • Le personnel n'a pas accès, au moment opportun, à l'information clé qui favoriserait une prise de décisions éclairées dans le cadre de la planification, de la mise en oeuvre et de l'évaluation du rendement. Le personnel a pointé ce problème à maintes reprises. Ce dernier se manifeste de nombreuses façons. Par exemple, les statistiques sur le commerce ne sont pas présentées de façon à ce qu'il soit possible d'évaluer les créneaux possibles pour les Canadiens ou d'assurer le suivi du rendement des stratégies sectorielles. Même si le personnel du PDCI pouvait accéder à cette information, il n'a pas reçu la formation nécessaire pour utiliser cette information ou y accéder facilement. Aucun système de gestion des résultats n'a été mis en place pour déterminer les résultats et en assurer le suivi de façon efficace. Par conséquent, les résultats sont mesurés de façon isolée ou sont axés sur les activités. Ces facteurs semblent tous contribuer à réduire l'efficacité du Programme.
  • Il faut reconnaître l'importance du marché allemand en soi et le voir comme une porte d'entrée importante sur les marchés européens. L'importance accordée par le MAECI aux marchés émergents a détourné quelque peu l'attention des marchés clés parvenus à maturité. Il faut aussi reconnaître le fait qu'un marché parvenu à maturité exige des approches souples, proactives et dynamiques afin que le Canada puisse s'y tailler une place. Un large éventail de secteurs en témoigne. Par exemple, le financement pour les programmes spécialisés en S-T s'applique à d'autres pays comme la Chine et l'Inde, mais pas l'Allemagne, malgré le fait que les marchés émergents présentent des problèmes sur le plan de la propriété intellectuelle. Or, les établissements allemands affirment que le manque de financement des groupes canadiens est un facteur qui entrave la continuité de la collaboration. Les marchés comme celui de l'Allemagne offrent de vastes possibilités, comme l'investissement dans les deux sens et des liens dans le domaine de la S-T, qui correspondent aux intérêts commerciaux futurs du Canada.

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4.2 Recommandations

Recommandation nº 1 : Vision et établissement des priorités

Le Secteur des opérations mondiales devrait prendre les devants pour dégager un consensus sur la vision et l'orientation stratégique du PDCI en Allemagne. Il convient de veiller à ce qu'un certain nombre d'éléments clés soient en place pour que notre démarche soit efficace :

  • Des priorités convenues et clairement définies pour le marché
  • L'établissement de mécanismes de coordination et de communication par des intervenants très divers
  • Des rôles et des responsabilités clairement définis
  • Une orientation axée sur les résultats, des attentes claires quant à ce qui doit être accompli et des méthodes permettant de suivre les résultats
  • Un alignement des ressources au sein du plan
Recommandation nº 2 : Des renseignements améliorés pour appuyer la prise de décision

Le PDCI rencontre toute une série d'obstacles pour obtenir des renseignements, et ce problème doit être résolu pour permettre une gestion et une prise de décision plus efficaces.

  • La Direction de la conjoncture économique et de l'analyse structurelle, du Bureau de l'économiste en chef au MAECI, entreprend des analyses et possède une expertise sur l'utilisation de statistiques commerciales et autres. À l'heure actuelle, le personnel du DCI ne connaît pas bien les ressources que pourrait lui offrir cette direction, malgré le fait qu'il reconnaisse la nécessité de s'appuyer sur des renseignements plus solides. Le rôle de cette direction pourrait être élargi pour renforcer son appui logistique au personnel du DCI en lui fournissant des renseignements appropriés conformément à ses demandes. L'inclusion de deux nouveaux ETP à ce groupe permettrait de mener des analyses et d'élaborer et tenir à jour des données propres aux pays pour appuyer la programmation de DCI. Elle permettrait également de former le personnel du DCI à l'utilisation de renseignements et de données actuellement disponibles, qui pourraient appuyer leurs activités de planification, de mise en oeuvre et de suivi des résultats.
  • L'utilité des renseignements générés par le système TRIO pourrait être accrue grâce à l'élaboration et l'application de conventions et de normes d'entrée des données visant à normaliser les ensembles de données. Les écarts observés entre les missions en Allemagne mettent en exergue les différences de qualité au niveau de l'entrée des données, qui seront intensifiées du fait que TRIO est utilisé dans un nombre croissant de pays.
  • On met encore trop l'accent sur le suivi des activités pour juger le rendement plutôt que sur les résultats qui émergent de ces activités. Le système de mesure du rendement actuellement élaboré au sein du MAECI pourrait fournir une méthode pour faciliter le suivi des résultats. Toutefois, ce système doit être suffisamment souple pour saisir les résultats des trois filières et doit être coordonné au système TRIO.
Recommandation nº 3 : Niveaux de services

Bien que les six services de base représentent un bon point d'appui pour définir des niveaux de service minimums concernant les services réactifs qui sont dispensés aux entreprises canadiennes, les niveaux de services de la programmation proactive doivent être mieux définis dans les trois filières et renforcer le message que la démarche proactive est importante. Les leçons tirées de notre expérience en Allemagne peuvent représenter une précieuse contribution à cet exercice, en nous donnant notamment des indications sur la manière dont nous pouvons commencer à mélanger plus étroitement les filières au sein de la prestation des services.

Les leçons tirées de notre expérience en Allemagne peuvent également fournir des renseignements importants sur de nouveaux secteurs pouvant bénéficier d'un appui dans le domaine du DCI. Plus précisément, trois secteurs mériteraient une plus ample considération et un soutien accru en matière de DCI, de manière générale : l'IDCE; les activités commerciales de nature mondiale et régionale; les initiatives régionales. Ces trois secteurs appuient les approches définies dans la Stratégie commerciale mondiale. Les démarches particulières utilisées pour appuyer l'IDCE, les activités commerciales et les initiatives régionales varieraient en fonction de la nature du marché et des résultats pouvant émerger d'un contexte donné.

Recommandation nº 4 : La gouvernance et l'organisation structurelle au sein des missions

Les divisions entre les trois filières au sein des missions devraient être éliminées afin d'aplatir la structure générale de gouvernance. Pour ce faire, un certain nombre de changements doivent être apportés :

  • L'emplacement du ministre conseiller devrait être étudié plus étroitement. Déplacer ce poste de Berlin à Düsseldorf ou Munich permettrait au ministre conseiller de se rapprocher des activités commerciales. Ce déménagement aurait toutefois d'autres incidences sur les activités générales de DCI. Les avantages et les inconvénients devraient être étudiés pour déterminer si le centre de la programmation relative au DCI devrait être établi ailleurs qu'à Berlin.
  • La structure actuelle, fondée sur deux chefs distincts pour les filières de l'investissement et de la S-T, devrait regrouper ces deux postes en un seul poste et demeurer à Berlin. Ainsi, on libérerait des ressources pour augmenter le nombre de spécialistes fonctionnels dans les missions qui peuvent fournir un appui aux secteurs.
  • Dans un environnement riche en ressources, le consulat de Hambourg s'avère pertinent du point de vue de la couverture géographique du pays. Toutefois, compte tenu des contraintes exercées sur le Programme, peu de raisons impérieuses justifient de le garder ouvert. Ce dernier reçoit actuellement une faible demande de la part des entreprises canadiennes et ses secteurs prioritaires montrent un faible potentiel.
Recommandation nº 5 : Éliminer les cloisonnements à l'AC

Le MAECI devrait veiller à ce que la réorganisation actuelle de l'AC élimine les cloisonnements entre le commerce, l'investissement et la S-T, au lieu de les renforcer. Au cours de la réorganisation, l'AC doit s'orienter vers un modèle plus intégré qui permettra d'apporter une valeur ajoutée et un appui cohérent aux missions. Il conviendrait notamment d'élaborer des méthodes pour aider les nouveaux délégués commerciaux à acquérir des ensembles de compétences qui combinent les trois filières en une approche plus dynamique pour renforcer les liens du Canada avec l'Allemagne. Cette nouvelle compréhension des ensembles de compétences des délégués commerciaux doit transparaître aussi bien au niveau de la direction qu'au niveau du personnel. En outre, l'AC doit clairement définir la manière dont les missions sont censées interagir avec divers groupes à l'AC ainsi qu'avec les points de contact pour obtenir l'appui de chacun des secteurs. Ceci permettra d'éliminer d'éventuels chevauchements des fonctions entre les différents secteurs.

Recommandation nº 6 : Rationaliser les responsabilités sectorielles

Le MAECI devrait définir plus clairement son rôle en matière d'appui sectoriel et faire fond sur des réseaux existants ainsi que sur l'expertise offerte ailleurs. Une seule approche ne pourra répondre aux besoins de tous les secteurs compte tenu de l'infrastructure de soutien existante. Certains secteurs possèdent actuellement de solides réseaux, comme on peut le voir dans l'automobile et l'agroalimentaire. L'approche adoptée par le MAECI pour développer son expertise dans tous les secteurs à l'interne n'est pas constructive étant donné qu'il faut renforcer la collaboration avec d'autres ministères, des associations sectorielles et des entreprises, et compte tenu de la forte rotation du personnel du MAECI. La direction de chaque secteur devrait être confiée aux personnes possédant les connaissances requises pour le faire, plutôt que dépendre d'un poste particulier.

Dans le cadre du travail sectoriel, les missions et l'AC devraient prendre en considération le rôle des manifestations commerciales internationales dans le développement du commerce. Le cas échéant (p. ex. au sein d'un secteur prioritaire où des résultats commerciaux clairs sont attendus), un effort coordonné de l'AC, des missions et des autres ministères pourrait inclure une participation plus active à de grandes manifestations commerciales qui ont lieu en Allemagne.

Recommandation nº 7 : Concentrer les ressources du DCI sur la programmation au sein des consulats

Les fonctions consulaires des consulats devraient être progressivement arrêtées et transférées à Berlin. À court terme, on propose donc de conserver du personnel consulaire local pour les échanges avec le public dans les consulats, mais de transférer les processus d'approbation relatifs à l'obtention des passeports et d'autres documents du vice-consul à la section consulaire à Berlin. À moyen terme, le réseau de transport et de communication en Allemagne permettra une centralisation complète des services consulaires à Berlin. Cette initiative peut être mise en place progressivement, à mesure que les ERP chargés des services consulaires prendront leur retraite, qu'ils seront transférés vers des fonctions de DCI ou qu'ils seront déplacés à Berlin pour poursuivre leurs activités consulaires. On reconnaît que des situations d'urgence continueront à requérir l'appui du personnel du DCI, même après la fin de ce transfert de fonctions.

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Annexe A : Réponse de la direction

Je tiens à vous adresser mes remerciements pour tout le travail que vous avez accompli pour mener à bien l'évaluation du programme de l'expansion internationale des affaires (EIA) en Allemagne. Le présent rapport fournit des observations mûrement réfléchies sur la manière d'améliorer l'approche et la mise en oeuvre du programme. Cette note de service expose nos réponses aux sept recommandations clés, après consultation de notre ambassade à Berlin et des directions compétentes à l'Administration centrale.

La préparation de l'évaluation du programme d'EIA en Allemagne a coïncidé avec l'élaboration de la Stratégie commerciale mondiale (SCM), une initiative majeure qui donne une nouvelle orientation à l'exécution de notre mandat pour améliorer la compétitivité économique du Canada. Le moment est donc propice pour réaligner nos activités sur la SCM et apporter les changements nécessaires qui nous permettront de donner suite à vos recommandations. Le plan de développement du marché européen, qui découle de la SCM, présente une approche novatrice pour exploiter des débouchés en Europe, y compris en Allemagne. Il offre aux missions une orientation claire sur leurs rôles ainsi que les objectifs et les priorités qu'elles doivent privilégier, et comprend des lignes directrices sur la meilleure façon d'obtenir des résultats se rapportant au programme d'EIA. En conséquence, bon nombre des mesures que nous proposons en réponse à la présente évaluation seront appliquées à l'ensemble de notre réseau européen.

Recommandation nº 1 : Vision et établissement des priorités

Le Secteur des opérations mondiales devrait prendre l'initiative d'établir un consensus sur la vision et l'orientation stratégique pour le programme d'EIA en Allemagne. Si nous voulons que notre démarche soit efficace, nous devons nous assurer de la présence d'un certain nombre d'éléments :

  1. des priorités convenues et clairement définies pour le marché,
  2. l'établissement de mécanismes de coordination et de communication par les divers intervenants,
  3. des rôles et des responsabilités bien définis,
  4. une orientation axée sur les résultats et des attentes claires quant à ce qui doit être accompli et des méthodes permettant d'assurer le suivi des résultats,
  5. l'harmonisation des ressources au sein d'un plan.
Réponse de la direction :

Le Secteur des opérations mondiales (WMM) reconnaît la nécessité de clarifier notre vision et d'établir nos priorités. Pour ce faire, il a officialisé les processus internes. Au début du cycle de planification opérationnelle, un cadre de planification des activités est communiqué aux missions. Ce cadre dégage les priorités ministérielles, établit les résultats clés escomptés et indique des mesures du rendement. Cet outil permet de veiller à ce que les missions soient pleinement conscientes de leurs rôles et de leurs responsabilités relativement à l'élaboration des priorités sectorielles, et à ce que le programme d'EIA fonctionne d'une manière coordonnée et stratégique. Ceci permet alors aux missions de tirer parti des aspects et des débouchés uniques de leur pays d'accueil et de relever les défis qui se présentent à elles. Les plans d'EIA sont examinés par la Direction des relations commerciales avec l'Europe (WOE) qui se met en rapport avec des intervenants clés, y compris d'autres ministères et directions du Secteur de l'investissement, de l'innovation et des secteurs (IIT), et fournit des conseils et des orientations intégrés aux missions pour assurer la cohérence et l'alignement des ressources.

En ce qui concerne l'investissement étranger direct, le Ministère a lancé en 2006 une nouvelle stratégie qui cible des secteurs prioritaires devant faire l'objet d'une promotion proactive, et est en train de définir clairement les types de services qui doivent être fournis. La stratégie détermine, par secteur et par société, les priorités claires propres au programme d'investissement en Allemagne.

En ce qui a trait aux sciences et technologies (S-T) ainsi qu'à l'innovation, une stratégie ministérielle actuellement en cours d'élaboration désigne l'Allemagne comme un pays où l'on doit concentrer les efforts et propose de cibler des secteurs fondamentaux pour le plan d'EIA en Allemagne, à savoir, les sciences et technologies de l'environnement, les ressources naturelles et l'énergie, la santé et les technologies et sciences de la vie connexes, ainsi que les technologies de l'information et des communications.

Le plan de développement du marché européen de la SCM qui comprend un modèle fonctionnel novateur déterminant cinq secteurs prioritaires pour l'Europe oriente encore davantage nos efforts. Des équipes sectorielles correspondantes ont été établies et ont commencé à trouver et à exploiter des débouchés précis sur le marché européen. Ces équipes permettront également d'approfondir la communication avec nos partenaires et d'intégrer les réalisations attendues pour chaque région et pour l'ensemble des secteurs d'activité. Notre mission en Allemagne dirige l'équipe responsable des énergies renouvelables en activité depuis le mois de mars, en plus d'être un membre clé des quatre autres équipes. Des lignes directrices explicites sur la façon de procéder ont été préparées pour définir les objectifs, les rôles, les résultats escomptés et les responsabilités des principaux intervenants à l'égard du plan de développement, notamment les directions de l'Administration centrale, les équipes sectorielles et les bureaux régionaux.

Recommandation no  2 : Une meilleure information pour appuyer la prise de décision

Le programme d'EIA se heurte à toute une série d'obstacles pour obtenir des renseignements, et ce problème doit être résolu pour permettre une gestion et une prise de décision plus efficaces.

  1. La Direction de la conjoncture économique et de l'analyse structurelle au sein du Bureau de l'économiste en chef au ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI), effectue des analyses et possède une expertise sur l'utilisation des statistiques commerciales et autres. À l'heure actuelle, le personnel de l'EIA ne connaît pas bien les ressources que pourrait lui offrir cette direction, malgré le fait qu'il reconnaisse la nécessité de s'appuyer sur des renseignements plus fiables. Le rôle de cette direction pourrait être élargi pour renforcer son appui au personnel de l'EIA sur le terrain en lui fournissant les renseignements appropriés conformément à ses demandes. L'inclusion de deux nouveaux postes équivalents temps plein (ETP) à ce groupe permettrait de mener des analyses et d'élaborer et tenir à jour des données propres aux pays pour appuyer la programmation de l'EIA. Elle permettrait également de former le personnel de l'EIA à l'utilisation de renseignements et des données actuellement disponibles, qui pourraient l'aider dans ses activités de planification, de mise en oeuvre et de suivi des résultats.
  2. L'utilité des renseignements générés par le système TRIO pourrait être accrue grâce à l'élaboration et l'application de conventions et de normes d'entrée des données visant à normaliser celles-ci. Les écarts observés entre les missions en Allemagne mettent l'accent sur les différences de qualité au niveau de l'entrée des données, qui seront intensifiées du fait que TRIO est utilisé dans un nombre croissant de pays.
  3. On insiste encore trop sur le suivi des activités pour juger le rendement plutôt que sur les résultats qui découlent de ces activités. Le système de mesure du rendement actuellement élaboré au sein du MAECI pourrait fournir une méthode pour faciliter le suivi des résultats. Toutefois, ce système doit être suffisamment souple pour saisir les résultats des trois filières et doit être coordonné au système TRIO.
Réponse de la direction :
  1. WMM convient de la nécessité d'obtenir des renseignements qui permettent d'améliorer la prise de décision et l'efficacité de la gestion. Toutefois, la Direction de la conjoncture économique et de l'analyse structurelle, au sein du Bureau de l'économiste en chef, fait actuellement l'objet d'une restructuration visant à élargir ses fonctions et ne sera pas en mesure de fournir les renseignements et l'appui proposés. Pour pouvoir satisfaire ce besoin d'information de manière plus générale, WOE mènera une enquête auprès d'un vaste éventail de missions européennes dans le but de comprendre leurs besoins d'information particuliers, et s'efforcera de déterminer les sources d'information les plus appropriées pour chacune. Les résultats de cette enquête pourraient être communiqués à d'autres régions géographiques et à des directions de l'AC.
  2. En réponse à une demande spécifique de Berlin, la Direction des services électroniques (WSE) a financé une initiative en Allemagne qui perfectionnera et renforcera ses procédures, protocoles et conventions ordinaires pour le système TRIO, afin d'améliorer la qualité des données, leur entrée et leur utilisation. WSE va maintenant élaborer des conventions et des lignes directrices applicables à toutes les missions.
  3. Il est entendu qu'une attention accrue doit être portée à la mesure et à la communication des résultats plutôt qu'aux simples activités et événements. Ce changement d'optique ne concerne pas uniquement nos missions en Allemagne. Les efforts continus déployés au sein du MAECI, dirigés par la Direction de la planification stratégique commerciale et de la gestion du rendement (CBF), sur la mesure du rendement et la communication des résultats sera essentielle pour permettre aux missions de rendre compte des résultats. Des travaux de grande envergure ont été effectués pour élaborer des tableaux de mesure du rendement et des modèles logiques axés sur les résultats qui portent sur l'EIA, l'investissement direct canadien à l'étranger (IDCE), les activités de S-T et l'investissement. Comme il est indiqué dans le rapport d'évaluation, les deux derniers secteurs d'activité sont en fait en train d'éclipser l'importance relative des activités de promotion des exportations sur le marché allemand et ces cadres de mesures aideront à rendre les résultats de ce travail au sein de ces importants secteurs d'activité. Les tableaux de mesure du rendement amélioreront la série d'outils de planification et de communication des résultats fournis aux missions par CBF et seront intégrés au cycle de planification annuelle des activités, ainsi qu'au plan de développement du marché européen. Le système TRIO continuera à être le principal vecteur au moyen duquel les activités et les services à la clientèle seront communiqués par les missions établies en Allemagne (comme partout ailleurs).
Recommandation nº 3 : Niveaux de services
  1. Bien que les six services de base constituent un bon fondement pour définir des niveaux de service minimums concernant les services réactifs qui sont dispensés aux entreprises canadiennes, les niveaux de services de la programmation proactive doivent être mieux définis dans les trois filières et indiquer plus clairement que la démarche proactive est importante. L'enseignement tiré de notre expérience en Allemagne peut apporter une précieuse contribution à cet exercice, en nous donnant notamment des indications sur la manière dont nous pouvons commencer à mélanger plus étroitement les filières au sein de la prestation des services.
  2. L'enseignement tiré de notre expérience en Allemagne peut également fournir des renseignements importants sur de nouveaux secteurs pouvant bénéficier d'un appui dans le domaine de l'EIA. Plus précisément, trois secteurs mériteraient une plus ample considération et un soutien accru en matière d'EIA et d'une manière générale : l'IDCE, les activités commerciales de nature mondiale et régionale et les initiatives régionales. Ces trois secteurs appuient les approches définies dans la Stratégie commerciale mondiale. Les démarches particulières utilisées pour appuyer l'IDCE, les activités commerciales et les initiatives régionales varieraient en fonction de la nature du marché et des résultats pouvant découler d'un contexte donné.
Réponse de la direction :
  1. WMM accepte la recommandation de définir plus précisément les niveaux de services pour de nouveaux domaines de travail, en particulier sur l'IDCE, les manifestations commerciales de nature mondiale et régionale, ainsi que les initiatives régionales. L'une de celles-ci est actuellement menée par le Service du renouveau du SDC (WTR) en vue de moderniser et de simplifier nos services de base, en prenant en compte notre mandat élargi (S-T, investissement étranger direct [IED] et IDCE), notre présence régionale au Canada, ainsi l'évolution de l'environnement commercial mondial. Bien qu'ils n'aient pas encore été rendus publics, les résultats de l'examen concernent également le niveau de services que nous offrons à notre clientèle. L'Allemagne a été invitée à participer aux consultations et l'enseignement tiré de ce pays les ont éclairées cet exercice.
  2. Pour faciliter l'IDCE, le Ministère a récemment élaboré des lignes directrices sur Horizons à l'intention des délégués commerciaux partout dans le monde, qui définissent la clientèle ainsi que les services destinés à ces nouveaux clients. Une formation a été lancée à l'Administration centrale pour le personnel de l'AC et les employés commerciaux qui partent dans les missions. D'autres outils et lignes directrices pour faciliter l'IDCE suivront. Cette initiative est appuyée par l'Unité d'appui aux postes et la nouvelle unité responsable de l'IDCE au sein de la Direction de la politique et des stratégies de marché (WSS). Par ailleurs, les activités touchant l'IDCE sont désormais enregistrées à part dans le processus annuel de planification des activités. L'objectif à plus long terme de WSS, de WTR et de l'Institut du service extérieur (CFSD) consiste à élaborer un cours sur l'IDCE qui serait offert à tout le personnel du Service des délégués commerciaux, indépendamment du lieu où ils sont affectés; l'apprentissage en ligne semble être une option de choix.
Recommandation nº 4 : La gouvernance et l'organisation structurelle au sein des missions

Les divisions entre les trois filières des missions devraient être éliminées afin de simplifier la structure générale de gouvernance. Pour ce faire, un certain nombre de changements doivent être apportés :

  1. L'emplacement du ministre-conseiller devrait être étudié plus soigneusement. Déplacer ce poste de Berlin à Düsseldorf ou Munich permettrait à ce dernier de se rapprocher des activités commerciales. Cette mesure aurait toutefois d'autres incidences sur les activités générales de L'EIA. Les avantages et les inconvénients devraient être étudiés pour déterminer si le centre de la programmation relative à l'EIA devrait être établi ailleurs qu'à Berlin.
  2. La structure actuelle, fondée sur deux chefs distincts pour les filières de l'investissement et de la S-T, devrait regrouper ces deux postes en un seul et demeurer à Berlin. Ainsi, on libérerait des ressources pour augmenter le nombre de spécialistes fonctionnels dans les missions qui peuvent fournir un appui aux secteurs.
  3. Dans un environnement riche en ressources, le consulat de Hambourg s'avère pertinent du point de vue de la couverture géographique du pays. Toutefois, compte tenu des contraintes exercées sur le Programme, peu de raisons impérieuses justifient de le garder ouvert. Ce dernier reçoit actuellement peu de demandes de la part des entreprises canadiennes et ses secteurs prioritaires présentent un faible potentiel.
Réponse de la direction :
  1. Le transfert du poste de ministre-conseiller de Berlin à un autre endroit inquiète sérieusement WMM, IIS et l'ambassade. Nous pensons qu'une étude plus poussée s'impose pour mieux définir l'incidence de cette recommandation sur le programme d'EIA ainsi que sur notre présence dans la capitale. WMM se chargera d'examiner ce point en collaboration avec IIS et l'ambassade, et fera part de ses réflexions à la haute direction en lui recommandant une mesure appropriée.
  2. Avec l'aide de l'AC, la mission a commencé à prendre les mesures nécessaires pour que les unités du commerce, de l'investissement et de la S-T rendent compte au conseiller (investissement et commerce).

    À mesure que la Stratégie d'innovation du MAECI approchera de l'étape de mise en oeuvre, le nouveau rapport hiérarchique aidera à mieux intégrer les fonctions liées aux S-T/innovation, au commerce et à l'investissement afin d'éliminer le cloisonnement des tâches. Ce changement de supervision nous obligera également à faire extrêmement attention aux connaissances requises pour chaque secteur d'activité et aux demandes accrues générées par les stratégies individuelles.

    En ce qui concerne l'investissement étranger direct, la stratégie ministérielle dégage des priorités qui sont distinctes de la stratégie de promotion du commerce. Pour atteindre les résultats désirés, il est important que les agents aient des connaissances spécialisées en matière d'investissement ainsi que les compétences correspondantes. WMM coordonnera étroitement ses actions avec celles des directions générales de l'investissement et de l'innovation pour veiller à ce que ces spécialisations soient maintenues au sein de la nouvelle structure de gouvernance proposée.

  3. WMM a déjà transféré le poste de l'agent canadien de Hambourg à un autre endroit. Le personnel recruté sur place à Hambourg rend désormais compte au ministre-conseiller à Berlin. D'autres changements de personnel à Hambourg risqueraient d'affecter la nature et l'exécution des services consulaires fournis par nos autres missions en Allemagne. WMM évaluera le meilleur moyen de servir ses clients dans cette région et fera rapport à la haute direction des mesures prises pour donner suite aux recommandations.
Recommandation nº 5 : Éliminer les cloisonnements à l'AC
  1. Le MAECI devrait veiller à ce que la réorganisation actuelle de l'AC élimine les cloisonnements entre le commerce, l'investissement et la S-T, au lieu de les renforcer. Au cours de la réorganisation, l'AC doit s'orienter vers un modèle plus intégré qui permettra d'apporter une valeur ajoutée et un appui cohérent aux missions. Il conviendrait notamment d'élaborer des méthodes pour aider les nouveaux délégués commerciaux à acquérir des ensembles de compétences qui combinent les trois filières en une approche plus dynamique pour renforcer les liens du Canada avec l'Allemagne. Cette nouvelle compréhension des ensembles de compétences des délégués commerciaux doit se refléter aussi bien au niveau de la direction qu'au niveau du personnel. En outre, l'AC doit clairement définir la manière dont les missions sont censées interagir avec ses divers groupes ainsi qu'avec les points de contact pour obtenir l'appui de chacun des secteurs, ce qui permettra d'éliminer d'éventuels chevauchements des fonctions entre les différents secteurs.
Réponse de la direction :
  1. WMM est tout à fait d'accord avec cette recommandation et collabore déjà étroitement avec ses collègues de l'investissement, de la S-T et de la politique commerciale pour assurer la mise en place d'une approche consultative, cohérente et coordonnée en matière de promotion commerciale. Un certain nombre de mécanismes, y compris des réunions régulières au niveau des sous-ministres adjoints et des directeurs généraux, ont été établis pour assurer l'intégration des trois filières. Des actions coordonnées sont menées à divers niveaux pour établir les priorités des missions commerciales, élaborer une stratégie de sensibilisation des cadres supérieurs, participer à la rédaction des lettres de mandat des CDM et aux Ententes de gestion du rendement des chefs de mission/délégués commerciaux principaux, et examiner les stratégies de pays et les plans d'EIA.

    Les équipes sectorielles multi-pays qui ont été établies pour mettre en oeuvre le plan de développement du marché européen et qui réunissent des représentants des trois secteurs d'activité ont un rôle important à jouer pour assurer l'intégration des filières. Leur efficacité sera évaluée par rapport à ces objectifs et l'utilisation de ce modèle pourrait être envisagée dans d'autres circonstances, le cas échéant. Un projet pilote est également en cours d'élaboration au sein du Secteur de l'investissement, de l'innovation et des secteurs pour intégrer l'expertise d'un secteur particulier qui pourrait contribuer à éliminer les différents cloisonnements.

Recommandation nº 6 : Rationaliser les responsabilités sectorielles
  1. Le MAECI devrait définir plus clairement son rôle en matière d'appui sectoriel et faire fond sur les réseaux existants ainsi que sur l'expertise offerte ailleurs. Une seule approche ne pourra répondre aux besoins de tous les secteurs compte tenu de l'infrastructure de soutien existante. Certains secteurs possèdent actuellement de bons réseaux, comme on peut le voir dans l'automobile et l'agroalimentaire. L'approche adoptée par le MAECI pour accroître son expertise dans tous les secteurs en son sein n'est pas constructive étant donné qu'il faut renforcer la collaboration avec d'autres ministères, des associations sectorielles et des entreprises, et compte tenu de la forte rotation du personnel du MAECI. La direction de chaque secteur devrait être confiée aux personnes possédant les connaissances requises pour le faire, plutôt que de dépendre d'un poste particulier.
  2. Dans le cadre du travail sectoriel, les missions et l'AC devraient prendre en considération le rôle des manifestations commerciales internationales dans la promotion du commerce. Le cas échéant (p. ex. au sein d'un secteur prioritaire où des résultats commerciaux clairs sont attendus), un effort coordonné de l'AC, des missions et des autres ministères pourrait comprendre une participation plus active aux grandes manifestations commerciales qui ont lieu en Allemagne.
Réponse de la direction :

WMM accepte de définir plus clairement le rôle qu'elle devrait jouer sur le plan de l'appui sectoriel. Le Ministère a en fait lancé un processus à cette fin et par l'entremise du plan de développement du marché européen, est en train d'établir plus clairement les rôles et priorités des secteurs. La création de la Direction générale des secteurs commerciaux est capitale pour soutenir l'effort du Ministère dans ce sens. Son but consiste à mieux connaître et comprendre les capacités canadiennes liées à l'offre, les secteurs du Canada les plus concurrentiels, ainsi que les principales entreprises canadiennes dans un contexte international. La Direction générale des secteurs commerciaux fait partie intégrante des équipes sectorielles européennes. Elle permettra d'établir un solide réseau de contacts sectoriels au sein d'autres gouvernements ainsi qu'auprès d'autres intervenants sectoriels, et de mettre en oeuvre une coordination efficace.

Les équipes multi-missions qui représentent les secteurs prioritaires du plan de développement du marché européen permettront d'améliorer la coopération avec les ministères et de coordonner plus efficacement la participation d'intervenants canadiens aux grandes manifestations commerciales internationales qui ont lieu en Allemagne et dans le monde entier. L'Allemagne est membre, ou le chef de file, des cinq équipes responsables des secteurs prioritaires. Le principal objectif de ces équipes consiste à localiser et à exploiter de manière proactive des débouchés européens spécifiques pour des clients canadiens. La Direction générale des secteurs commerciaux améliorera les connaissances sectorielles générales des équipes et veillera à ce que les plans d'action des missions ciblent un objectif plus général et plus identifiable dans toute l'Europe qui traduise les intérêts et les capacités de l'industrie canadienne.

En tant que membre de l'équipe sectorielle européenne, la Direction générale des secteurs commerciaux assurera une coordination efficace avec les ministères et les organismes partenaires concernés. En outre, la Stratégie d'innovation du MAECI, qui classe l'Allemagne au troisième rang des marchés prioritaires du Canada en matière d'innovation, définit également les priorités sectorielles. La Stratégie propose de réviser la relation ou le traité existant en matière de S-T entre le Canada et l'Allemagne pour l'orienter davantage sur la commercialisation et accroître la participation du secteur privé. Le conseiller en innovation devra approfondir sa connaissance des différents intervenants et des nouvelles technologies découlant par l'écosystème de l'innovation allemand.

Toutefois, la recommandation d'adopter une approche coordonnée dans un plus grand nombre de salons professionnels n'est pas facile à suivre de par l'absence générale d'une présence cohérente du gouvernement fédéral à ces salons. Le programme de promotion de l'image de marque du Canada, maintenant abandonné, a joué un grand rôle pour diffuser un message cohérent sur le Canada et donner à notre pays la « touche » canadienne qui devait le distinguer dans les salons professionnels allemands (notamment Medica et BioFach). Le programme de promotion de l'image de marque du Canada a facilité la mise en place d'une approche coopérative avec des ministères sectoriels (AAC par exemple) qui a permis aux missions en Allemagne de jouer un rôle prépondérant, ce qui n'aurait pas été possible compte tenu des contraintes actuellement rencontrées en matière de financement. Les équipes sectorielles multimarchés peuvent aider à mettre en commun les ressources pour participer à des salons importants.

Recommandation nº 7 : Concentrer les ressources de l'EIA sur la programmation liée à celle-ci dans les consulats
  1. Les fonctions consulaires des consulats devraient être progressivement arrêtées et transférées à Berlin. À court terme, on propose donc de conserver du personnel consulaire local pour les relations avec le public dans les consulats, mais de transférer les processus d'approbation relatifs à l'obtention des passeports et d'autres documents du vice-consul à la section consulaire à Berlin. À moyen terme, le réseau de transport et de communication en Allemagne permettra une centralisation complète des services consulaires à Berlin. Cette initiative peut être mise en place progressivement, à mesure que les employés recrutés sur place (ERP) chargés des services consulaires prendront leur retraite, qu'ils seront mutés à des fonctions de l'EIA ou qu'ils seront envoyés à Berlin pour poursuivre leurs activités consulaires. On reconnaît que des situations d'urgence continueront à nécessiter l'aide du personnel d'EIA, même après la fin de ce transfert de fonctions.
Réponse de la direction :
  1. Nous sommes d'accord avec la proposition de centraliser les fonctions consulaires à Berlin. La « face publique » de notre présence en Allemagne et ailleurs constitue un service essentiel attendu par les Canadiens qui voyagent à l'étranger. La mission considère qu'elle peut gérer l'incidence sur le personnel d'EIA en faisant participer l'agent canadien aux affaires les plus urgentes, mais pas aux questions courantes ou quotidiennes. L'ambassade et les consulats, en collaboration avec la Direction de l'évaluation (ZIE) et la Direction générale des affaires consulaires (CND), élaboreront un protocole d'entente qui définira la nature des cas d'extrême urgence et exposera les responsabilités de chaque mission pour traiter des affaires consulaires.

1 PDCI, plan des activités 2006-2007. 

2 Walid Hejazi, août 2003. « Increased Canadian Investment Abroad is Good for the Canadian Economy » Options politiques, Institut de recherche en politiques publiques. 

5 Forum économique mondial. Septembre 2006. Global Competitiveness Index. 

6 MAECI. Mars 2006. « Partenariat en science et technologie - l'atout canadien ». 

7 Ces chiffres comprennent les ressources supplémentaires du FSC reçues pour les initiatives régionales. Le financement est attribué selon la filière prédominante du secteur (commerce, investissement, S-T). 

8 Le nouveau ministre est arrivé au pouvoir au moment de l'évaluation et d'importants changements ont été apportés depuis. Notons entre autres que le ministre a maintenant son mot à dire sur le budget attribué aux voyages et à l'accueil. 

9 La définition du programme d'un client potentiel est une entreprise qui conçoit activement un projet d'investissement et qui a procédé à une visite au Canada pour choisir l'endroit de l'investissement ou planifie de le faire. 

10 Ces rôles sont expliqués plus en détails dans « Geographic Science and Technology Targets » par Hickling Arthurs Low, octobre 2003. 

11 De nombreux groupes à l'AC n'ont pas accès à TRIO, notamment la Direction générale de l'investissement au Canada, ce qui limite l'utilité des entrées dans TRIO. 

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :
2012-11-04