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Vérification de la mission permanente du Canada auprès de l'Organisation mondiale du commerce, des Nations Unies et de la Conférence du désarmement, Genève

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(Juin 2007)

Table des matières

Résumé

Une vérification de la mission permanente auprès de l'Organisation mondiale du commerce, auprès des Nations Unies et auprès de la Conférence du désarmement, du programme des services consulaires et du programme d'administration a été effectuée du 21 au 25 novembre 2006. La dernière vérification de la mission permanente à Genève remonte à 1996.

La mission permanente canadienne à Genève joue un rôle important dans la gestion des relations multilatérales du Canada. Elle est dirigée par une équipe de gestionnaires ***. Les liens hiérarchiques au sein de la mission sont inhabituels et leur efficacité repose en grande partie sur les personnes concernées. Afin de rendre la structure en place plus viable, il faudrait redéfinir les responsabilités administratives, consulter les autres ministères (AMF) relativement aux rapports hiérarchiques et réviser la structure des comités de la mission. Malgré l'ampleur de la charge de travail, tous les programmes fonctionnent *** et disposent ***, qui travaillent *** à faire progresser les intérêts multilatéraux du Canada.

Le mandat de la mission en ce qui touche à l'OMC est exécuté efficacement par une équipe constituée de onze employés canadiens à l'étranger (EC) et de quatre adjoints de programmes recrutés sur place (ERP). La communication au sein du programme est excellente et le personnel apprécie *** du milieu de travail. Le programme est actif et bénéficie du soutien du chef de mission (CDM) et des principales personnes-ressources à Ottawa. Bien que le gros du travail s'effectue de manière réactive, le programme est proactif lorsqu'il s'agit d'activités prévues et de l'élaboration des politiques.

Le Programme des Nations Unies et du désarmement aborde un large éventail de questions et concerne un grand nombre d'organismes. Il représente le gouvernement du Canada dans les domaines des droits de la personne, des affaires humanitaires, du désarmement, de la non-prolifération des armes, de la santé, du travail et des normes environnementales. Le programme doit s'acquitter de la tâche difficile de travailler en collaboration et sous l'égide d'un vaste réseau d'intervenants au sein du ministère, du gouvernement canadien, des institutions de l'ONU et d'autres organismes non gouvernementaux (ONG). À ce titre, l'élaboration d'une approche stratégique pangouvernementale est prioritaire, en particulier pour le chef du programme des Nations Unies. La création du Conseil des droits de l'homme (CDH) a contribué à accroître les pressions qui s'exercent sur les ressources du programme et, compte tenu du rôle de chef de file que joue le Canada au Conseil, il est essentiel que les ressources nécessaires soient en place pour soutenir cette initiative.

Le programme des services consulaires de Genève dessert le canton de Genève tandis que les autres cantons suisses sont sous la responsabilité de l'ambassade du Canada à Berne. Le programme est placé sous la responsabilité générale de l'agente-gestionnaire consulaire (AGC - AS-06), mais l'agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA - AS-04) gère au quotidien le programme consulaire, secondé par une agente consulaire (LE-07). La mission a mis en place des systèmes et des mesures de contrôle pertinentes et les normes en matière de services consulaires sont respectées.

Le programme d'administration est *** organisé et *** géré. En règle générale, le personnel de la mission se déclare satisfait du niveau de services offerts aux programmes. Depuis l’arrivée de l’AGC à l’été 2005, des efforts importants ont été faits pour améliorer les procédures et les mesures de contrôle administratives, ce qu’ont apprécié le personnel canadien et les employés recrutés sur place. À l'automne 2006, on a converti le poste CR de commis à l'enregistrement en nouveau poste d'AGCA (AS-04). Comme le titulaire assume une plus grande partie de la charge de travail administrative et consulaire, l'AGC aura le temps d'élaborer et de mettre en oeuvre des normes de services en matière de services administratifs. En ce qui a trait aux employés recrutés sur place, le principal problème est lié au Guide de l'ERP, qui date de 1993 et n'est plus conforme à l'ensemble d'avantages sociaux actuellement offerts. La Partie 2 du manuel fait en ce moment l'objet d'une mise à jour, et la mission et la Direction générale des employés recrutés sur place (HLD) devront s'efforcer de le finaliser dès que possible afin de répondre aux préoccupations des ERP.

Au total, l'équipe de vérification a formulé 50 recommandations dans le présent rapport. Parmi celles-ci, 45 s'adressent à la mission et cinq à l'Administration centrale (AC). La direction a déjà répondu à chacune des recommandations, en indiquant les mesures déjà mises en place ou les décisions prises, ainsi que la ligne de conduite arrêtée pour l'avenir. Parmi les 50 recommandations, la direction a déclaré que 30 ont été mises en application. Pour chacune des 20 recommandations restantes, la direction a indiqué les initiatives en cours ou les mesures qu'elle entend prendre dans l'avenir.

Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La portée de la vérification comprenait un examen de la gestion de la mission et des programmes des Nations Unies (ONU), de l'Organisation mondiale du commerce (OMC) et des services consulaires et d'administration.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles, systèmes, procédures et activités de gestion qui composent les programmes;
  • déterminer le degré de conformité avec la législation, les règlements et les politiques d'exploitation;
  • évaluer la fiabilité et le bien-fondé de l'information disponible pour la prise de décisions et la responsabilisation;
  • s'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation pour le Ministère;
  • faire des recommandations, s'il y a lieu, pour améliorer l'économie, l'efficience et l'efficacité des programmes.

Les sujets et la portée des travaux sur place sont établis en fonction d'une évaluation de l'importance des postes et des risques connexes. Cette évaluation se fait dans le cadre d'échanges avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), notamment sur l'information fournie par les cadres hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles, ainsi que d'un examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission, des conclusions des vérifications antérieures, et d'une analyse des tendances et des questions systémiques récurrentes.

Pendant la vérification, les vérificateurs précisent leur champ d'enquête et la portée de leur travail à partir de l'information rassemblée au cours de leurs entretiens avec le chef de mission et les gestionnaires de programme, les membres du comité des ERP et les membres du personnel, et à partir de l'examen d'autres documents. L'ampleur de la vérification d'un domaine donné dépend donc des questions soulevées et de l'information recueillie à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la direction de la mission ou des secteurs d'activités.

Organigramme

Organigramme

Fiche signalétique des ressources de la mission

Ressources matérielles
ActifLocationPropriété
Chancellerie1
Résidence officielle1
Logements du personnel27
Véhicules6

 

Information financière 2006-2007
Fonctionnement (N001)3 355 973 $
Immobilisations (N005)290 350 $
EC (N011)-
Salaires des ERP (N012)2 301 915 $
Total5 948 238 $

Gestion de la mission

1.1 Contexte

1.1.1 La Mission permanente du Canada à Genève joue un rôle important dans la gestion des relations multilatérales du Canada et loge la Mission permanente du Canada auprès de l'Office des Nations Unies (ONU), de la Conférence du désarmement et de l'Organisation mondiale du commerce (OMC). La vocation multilatérale de la mission fait de celle-ci un programme unique et, bien qu'elles se trouvent dans le même bâtiment, les sections fonctionnent en général comme des missions distinctes. L'ambassadeur auprès de l'OMC est nommé à titre de représentant permanent auprès de l'OMC et auprès de l'Organisation des Nations Unies (ONU). La responsabilité fonctionnelle du programme des Nations Unies revient toutefois au représentant permanent suppléant auprès des Nations Unies, qui est également le représentant permanent auprès de la Conférence du désarmement.

1.1.2 La mission est *** gérée et ***, aussi bien au sein de la mission qu'à l'extérieur. Elle est dirigée par une équipe de direction *** et dispose d'employés ***. Les communications au sein de la mission sont bonnes, mais les employés souhaiteraient qu'il y ait davantage d'interaction entre les sections. En règle générale, le personnel reconnaît que la communication est efficace sur le plan professionnel, mais a exprimé le désir d'une interaction personnelle et d'un sens communautaire accrus.

1.1.3 Le comité de gestion de la mission (CGM), composé des deux ambassadeurs, de leurs adjoints et de l'agente-gestionnaire consulaire (AGC), se réunit régulièrement et se concentre principalement sur les questions administratives. Compte tenu du fait que la mission abrite des cadres supérieurs d'autres ministères, l'équipe de vérification considère qu'une structure de comités modifiée et plus inclusive faciliterait la gestion et la planification stratégique de la mission.

Recommandations à l'intention de la mission

1.1.4 Le CGM actuel devrait être transformé en un comité exécutif composé des deux ambassadeurs, de leurs adjoints et du chef de mission et se concentrer sur la planification stratégique et la coordination.

1.1.5 La structure et le mandat du CGM devraient être revus afin de faciliter la prise de décisions administratives, les communications de toute la mission et l'identification de synergies potentielles entre les programmes. Tous les gestionnaires de programme devraient siéger au comité, présidé par le chef de chancellerie.

1.1.6 Le CDM et le comité des ERP devraient se réunir chaque trimestre.

1.1.7 La direction de la mission devrait tenir chaque trimestre des assemblées ouvertes à tous les membres du personnel pour leur communiquer les plans et les priorités de la mission pour les mois à venir.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.4 Accepté. Un comité exécutif, ainsi constitué, sera mis sur pied et entrera en fonction le 1er mai 2007.

1.1.5 Accepté. Un comité de gestion de la mission élargi sera mis sur pied et entrera en fonction le 1er mai 2007, suite aux consultations avec les gestionnaires de programmes sur les membres, le mandat et les activités du comité.

1.1.6 Accepté. Prend effet immédiatement. L'AGC aura la responsabilité de prévoir les réunions trimestrielles.

1.1.7 Accepté. Prend effet immédiatement. L'AGC aura la responsabilité de prévoir les réunions trimestrielles.

1.2 Structure de gestion et liens hiérarchiques

1.2.1 Comme l'illustre l'organigramme ci-dessous, la structure de gestion de la mission de Genève est inusité et fonctionne bien, grâce aux efforts de l'équipe de gestionnaires actuelle. La viabilité de cette structure peut néanmoins être mise en doute, compte tenu du caractère permutant des postes à la mission. La nature de la présence d'autres ministères au sein de la section des Nations Unies et l'organisation non linéaire des responsabilités administratives illustrent bien ce phénomène.

Structure de gestion et liens hiérarchiques

1.2.2 Au sein de la section des Nations Unies, deux cadres supérieurs d'autres ministères sont responsables des affaires humanitaires. En principe, ces agents relèvent de l'ambassadeur auprès des Nations Unies, mais sur le plan fonctionnel, ils rendent directement compte aux ministères dont ils sont issus. À ce titre, l'ambassadeur auprès des Nations Unies ne participe pas à la préparation ou à l'approbation des évaluations de rendement des gestionnaires de programmes des autres ministères. La nature du travail effectué rend la situation encore plus complexe. Tandis que dans certains cas, la responsabilité d'un dossier revient aux autres ministères, elle incombe au MAECI en d'autres circonstances, mais les agents des autres ministères traitent le dossier à la mission. Bien que cette organisation fonctionne bien, une définition plus formelle des responsabilités et des rapports hiérarchiques permettrait d'entretenir une communication efficace, des politiques cohérentes et une approche véritablement pangouvernementale. L'AC devrait communiquer avec les autres ministères à ce propos, car cette question structurelle ne peut être résolue au niveau de la mission.

1.2.3 Comme l'illustre l'organigramme ci-dessus, le CDM, qui est aussi l'ambassadeur auprès de l'OMC, est responsable de la gestion de la mission. Le rôle du chef de chancellerie (CC) incombe néanmoins au représentant permanent adjoint auprès des Nations Unies. Les rapports hiérarchiques à double sens qu'entretiennent le CDM et l'AGC recoupent les deux volets de la mission chargés des Nations Unies et de l'OMC. Ces responsabilités partagées peuvent parfois faire obstacle et les décisions administratives sont souvent déférées à l'ambassadeur auprès de l'OMC, ce qui implique que les décisions relatives à l'orientation et à l'administration peuvent être prises sans consulter le CC. L'équipe reconnaît l'existence de ces complications organisationnelles et la mission et l'Administration centrale devraient envisager d'ajuster les responsabilités administratives au sein de l'une ou l'autre des sections des Nations Unies ou de l'OMC. Dans les missions similaires où deux ambassadeurs sont présents, l'ambassadeur principal et son équipe sont en charge de l'administration.

1.2.4 Malgré la complexité des rapports hiérarchiques, de grandes améliorations ont été apportées à l'administration de la mission, en grande partie *** par l'AGC. Un CGM restructuré dont les décisions feront autorité permettra de se concentrer davantage sur l'administration de la mission, mais le cadre opérationnel administratif n'en deviendra pas nécessairement moins complexe. Afin que la mission de Genève reçoive le soutien dont elle a besoin, la direction devrait examiner la description du poste de l'AGC et, si cela se justifie, procéder à sa reclassification au niveau supérieur.

Recommandations à l'intention de la mission

1.2.5 La mission devrait envisager d'organiser les responsabilités administratives au sein d'une seule section.

1.2.6 La direction devrait examiner la description du poste de l'AGC, et procéder à sa reclassification au niveau supérieur si cela se justifie.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.2.5 La direction de la mission remercie l'équipe de vérification pour son évaluation très favorable du rendement de l'équipe des gestionnaires. Nous acceptons également la mise en garde de l'inspecteur général à propos de l'attention qu'accorde la haute direction aux affaires extérieures, qui peut dans l'avenir affaiblir notre rendement en matière de gestion de la mission. C'est pourquoi nous convenons qu'il faut mettre sur pied un comité exécutif et élargir la structure du CGM (se reporter aux réponses 1.1.4 et 1.1.5 ci-dessus). Nous convenons en outre que le chef de chancellerie doit consacrer davantage de temps aux questions relatives à la gestion de la mission, malgré les répercussions probables de ce changement sur le programme des Affaires politiques des Nations Unies. Nous convenons du fait que le poste d'AGC doit être reclassifié, afin de maintenir le haut niveau de soutien offert à la haute direction (se reporter à la réponse à la recommandation 1.2.6 ci-dessous). Le poste d'AGCA a fait l'objet d'une reclassification cette année pour la même raison. Nous croyons que ces mesures devraient permettre de résoudre adéquatement les préoccupations soulevées par cette recommandation. Nous estimons toutefois que l'arrangement actuel en ce qui a trait aux responsabilités du CDM et du CC, dans le cadre de leurs volets respectifs du programme des Nations Unies et de l'OMC, permet une interaction entre les programmes sur les questions relatives à la gestion de la mission. L'ajustement des responsabilités au sein d'une section de la mission présenterait également des difficultés pratiques. C'est la raison pour laquelle nous proposons d'évaluer l'efficacité des mesures mentionnées plus haut pour répondre aux préoccupations exprimées par l'inspecteur général, avant d'en prendre d'autres. La direction de la mission évaluera l'efficacité des mesures prises et la possibilité d'ajuster les responsabilités administratives après les six premiers mois de mise en oeuvre des mesures susmentionnées.

1.2.6 Acceptée. Une demande officielle de reclassification du poste d'AGC a été présentée à Ottawa et est en cours d'examen.

Recommandation à l'intention de La Direction générale des organisations internationales (GID)

1.2.7 GID doit communiquer avec la haute direction de l'Agence canadienne de développement international (ACDI) et de CIC (Citoyenneté et Immigration Canada) dans le but de délimiter plus clairement les responsabilités de chacun et les rapports hiérarchiques avec l'ambassadeur auprès des Nations Unies.

Mesures prises par GID et échéancier

1.2.7 La Direction générale des organisations internationales (GID) a soulevé ce problème lors d'une réunion interministérielle sur les questions multilatérales avec les parties intéressées. Elle a notamment souligné le fait que les ententes de gestion du rendement (EGR) des membres d'autres ministères oeuvrant à la section des Nations Unies de la mission de Genève doivent être approuvées par l'ambassadeur auprès des Nations Unies. GID rappellera la nécessité de respecter cette hiérarchie lors de la prochaine réunion interministérielle. Parallèlement, nous demanderons à l'ambassadeur auprès des Nations Unies de formuler des commentaires sur la manière dont cette recommandation est mise en oeuvre et respectée. Le rapport de vérification aidera l'ambassadeur à atteindre cet objectif.

1.3 Frais de représentation

1.3.1 L'examen des demandes de remboursement des frais de représentation a révélé qu'elles sont appuyées par les documents appropriés. En revanche, les sections portant sur l'objectif, l'intention et l'évaluation des activités de représentation contenaient peu d'indications. La direction de la mission doit veiller à ce que les journaux de représentation soient préparés de façon à démontrer que les fonds ont été utilisés pour atteindre un objectif du programme. La direction devrait insister sur ce point, qui fera l'objet d'un suivi de la part des comités exécutif et de gestion de la mission afin de garantir que les résultats escomptés sont atteints. Il peut s'avérer nécessaire de prendre des mesures pour faire respecter l'obligation de préparer adéquatement les comptes rendus, notamment en intégrant au processus d'évaluation du rendement l'utilisation stratégique des fonds de représentation. Dans le processus, l'examen des comptes rendus permettrait de mesurer la capacité de l'agent à exploiter efficacement les ressources. En fixant des objectifs relatifs à l'utilisation des fonds de représentation au début de l'année, les agents seraient plus à même de relier les activités de représentation aux objectifs du programme. La préparation adéquate des journaux de représentation serait alors nécessaire pour qu'il existe un lien évident entre le but, les objectifs et l'évaluation des activités et les objectifs du programme.

Recommandation à l'intention de la mission

1.3.2 La mission devrait veiller à ce que les comptes rendus des activités de représentation soient préparés convenablement et démontrent que ces dernières étaient conformes aux objectifs du programme. L'utilisation stratégique des fonds de représentation doit être intégrée au processus d'évaluation du rendement. La direction doit faire respecter cette mesure qui fera l'objet d'un suivi au niveau des comités exécutif et de gestion de la mission.

Mesure prise par la mission et échéancier

1.3.2 Acceptée. L'inspecteur général a constaté en particulier que certains agents n'ont pas rempli la section des demandes de remboursement des frais de représentation correspondant à l'évaluation de l'activité et a fourni une orientation sur la meilleure pratique à adopter à cet égard. L'AGC aura la responsabilité de veiller à ce que toutes les demandes de remboursement soient conformes à la meilleure pratique énoncée. En outre, et cette mesure prend effet immédiatement, toutes les EGR des agents devront comprendre des objectifs liés à l'utilisation stratégique des fonds de représentation et l'utilisation de ces fonds fera l'objet d'une surveillance régulière de la part du comité exécutif et du comité de gestion de la mission.

1.4 Budgets

1.4.1 La mission fonctionne avec un seul budget et n'a pas affecté de montants distincts aux déplacements et à la formation. Actuellement, tous les déplacements sont financés par les directions de l'AC responsables de l'activité ou de la fonction particulières. Elles exercent donc un contrôle pertinent qui permet d'assurer que le déplacement effectué est en rapport avec les objectifs du programme. En revanche, cette situation ne crée pas un environnement assez souple pour permettre aux sections d'assister à des réunions ou à des événements qu'elles jugent importants, mais que l'AC n'est pas en mesure de financer. De même, l'absence d'un budget de formation restreint l'accès de tous les employés à des activités de perfectionnement. Les sections devraient préparer en collaboration une proposition visant à établir des budgets de déplacement et de formation et la soumettre à l'approbation du CGM.

Recommandation à l'intention de la mission

1.4.2 Les gestionnaires de programme devraient élaborer une proposition établissant des budgets de déplacement et de formation distincts et la soumettre à l'approbation du CGM.

Mesure prise par la mission et échéancier

1.4.2 Acceptée. D'ici septembre 2007, les gestionnaires de programme seront invités à élaborer des propositions qu'ils présenteront au comité exécutif et au comité de gestion de la mission. En consultation avec le Bureau de l'administration de la sécurité internationale et des enjeux mondiaux (IAM) et les autres directions concernées de l'AC, la direction de la mission devra d'abord déterminer quelles sont les ressources disponibles pour les déplacements et la formation du personnel de la mission dans les budgets ministériels, et quelles ressources supplémentaires peuvent être dégagées dans les budgets actuels de la mission. Si les chiffres proposés sont supérieurs aux niveaux actuels des budgets ministériels et des ressources de la mission, une demande de budget supplémentaire sera présentée à IAM et aux autres directions concernées de l'AC.

Organisation mondiale du commerce (OMC)

2.1 Contexte

2.1.1 Le programme de l'OMC est chargé de promouvoir et de défendre les intérêts du Canada à l'OMC et au sein d'autres institutions multilatérales jouant un rôle clef dans le domaine du commerce, comme l'Organisation mondiale de la propriété intellectuelle (OMPI) et la Conférence des Nations Unies sur le commerce et le développement (CNUCED). Une équipe composée de onze employés canadiens à l'étranger (EC) et de quatre adjoints de programmes recrutés sur place (ERP) exécute son mandat. La gestionnaire de programme (GP), une EX-03, remplit également la fonction de ministre et de représentant permanent adjoint auprès de l'OMC. Le programme est convenablement doté en personnel au niveau des EC. Le budget dont il dispose pour les frais de représentation est de 39 000 $, plus les 6 000 $ versés par l'Agence canadienne de développement international (ACDI).

2.1.2 L'OMC offre au Canada un cadre multilatéral réglementé pour gérer les relations commerciales internationales par le biais de mécanismes de négociation, de mise en oeuvre, de surveillance, et de règlement des conflits. Ayant abouti à la conclusion d'une soixantaine d'ententes internationales (comme l'Accord général sur les tarifs douaniers et le commerce (GATT) et l'Accord sur les aspects des droits de propriété intellectuelle qui touchent au commerce (ADPIC)), les activités de mise en oeuvre et de surveillance constituent une bonne part du travail de l'Organisation. Actuellement, les travaux de l'OMC se concentrent tout particulièrement sur la reprise des activités du Programme de Doha pour le développement. Ce programme vise à instaurer un partage plus équitable des richesses mondiales par l'ouverture des marchés de l'agriculture et de la fabrication et l'adoption de règles plus justes pour les pays en voie de développement.

2.2 Gestion du programme

2.2.1 La section est active, sous la direction d'une GP *** secondée par le CDM. Les employés ***. Cette approche, ainsi que la présence d'une équipe *** d'agents, favorise la collégialité et la souplesse du milieu de travail. Au moment de la vérification, les évaluations du rendement n'étaient pas encore achevées, mais la GP procédait à l'élaboration d'objectifs et à la mise en oeuvre du programme de gestion du rendement (PGR).

2.2.2 En plus de leurs principales responsabilités, les agents assument des responsabilités secondaires impliquant notamment leur participation aux examens des politiques commerciales et aux négociations relatives à l'adhésion à l'OMC. L'existence de structures de communication à la fois officielles et officieuses permet aux agents de se remplacer les uns les autres lorsque certains d'entre eux ne sont pas en mesure d'assister aux réunions. L'ensemble des tâches assignées à chaque employé découle d'une réorganisation des responsabilités par la GP au cours de l'été 2006. Compte tenu de ce changement, la GP entend surveiller de près la charge de travail et veiller à ce que les nouveaux ensembles de tâches répartissent également le travail entre les employés de la section.

2.2.3 En raison de la nature de ses activités, les questions relatives à la section de l'OMC sont gérées par les responsables désignés au sein de la Direction générale de la politique commerciale multilatérale (TPM) et les équipes d'experts interministérielles. Cette relation est facilitée par des téléconférences hebdomadaires, qui permettent de bien informer les employés de la mission et de l'AC. De plus, de nombreux agents ont déjà participé à des travaux portant sur des questions stratégiques afférentes à l'OMC, par l'entremise du MAECI ou d'ONG partenaires, et ont déjà établi un bon réseau de contacts.

2.2.4 La section n'a pas de budget établi pour les déplacements et les cours de formation. Comme le recommandent les auteurs de ce rapport dans la section sur la gestion de la mission, la GP devrait collaborer avec les autres gestionnaires de la mission pour préparer une proposition visant à établir des budgets de déplacement et de formation et la soumettre à l'approbation du CGM.

Recommandations à l'intention de la mission

2.2.5 Veiller à ce que des objectifs soient fixés et le PGR mis en oeuvre.

2.2.6 En collaboration avec les programmes des Nations Unies, des services consulaires et d'administration, élaborer une proposition visant à établir des budgets de déplacement et de formation distincts et soumettre celle-ci à l'approbation du CGM.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.2.5 Acceptée. Depuis la visite des vérificateurs, on a établi pour la section les objectifs de l'équipe dans le cadre du programme de gestion du rendement et des rencontres ont eu lieu entre tous les employés canadiens (autres que les EX) et leurs superviseurs respectifs afin d'étudier leurs objectifs individuels. Des examens de rendement pourront donc avoir lieu cette année dans le cadre du cycle de gestion du rendement, et faciliteront l'application permanente du PGR pour les EC au sein de la section. De plus, la mise en oeuvre du PGR permettra également d'établir les objectifs des ERP et simplifiera la surveillance du rendement.

2.2.6 Acceptée. La section profitera de la mise en oeuvre intégrale du PGR, qui permettra de cerner les besoins précis en formation et les intérêts des EC et des ERP au sein de la section.

2.3 Planification

2.3.1 Il n'y a pas de processus de planification des activités en bonne et due forme au sein de la section. Cela s'explique en grande partie par la nature des activités de la section, qui fonctionne comme une extension de l'AC. Les agents représentent le Canada à de nombreuses tribunes internationales et sont fréquemment en contact avec l'AC pour faire leurs rapports sur les événements, énoncer les positions du Canada et discuter des stratégies de négociation. Le travail s'effectue surtout de façon réactive, mais la section est proactive lorsqu'il s'agit d'événements prévus et de l'élaboration de politiques. Ce travail proactif, bien que stratégique par nature, s'effectue en l'absence d'un plan opérationnel formel.

2.3.2 Dans un domaine comme celui de la politique commerciale, où il est difficile de mesurer avec précision les résultats, qui ne se matérialisent souvent qu'après une certaine période de temps, un plan opérationnel en bonne et due forme aiderait la section à évaluer son rendement à court terme. Les objectifs fixés au cours de ce processus faciliteraient la mise en oeuvre du PGR en menant directement à la formulation des objectifs et des principales activités des agents. Des éléments concrets, comme l'utilisation stratégique des fonds de représentation, pourraient alors être inclus à titre d'indicateurs de rendement, et permettraient de mesurer la capacité des agents à exploiter efficacement les ressources. Cela confirmerait la nécessité de préparer correctement les journaux de représentation en ce qui a trait aux objectifs et aux résultats des activités, comme cela a été recommandé dans la section sur la gestion de la mission.

Recommandation à l'intention de la mission

2.3.3 Il y aurait lieu de mettre en oeuvre un processus formel de planification des activités intégrant les priorités de l'AC, afin de fixer des objectifs stratégiques pour la section, et de s'en servir comme base pour l'établissement des objectifs et des principales activités des agents.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.3.3 Acceptée. La section a participé activement à la stratégie de mission multilatérale 2007-2008 du MAECI pour la mission de Genève, qui est sur le point d'être achevée. Cet exercice s'est révélé utile, de même que les consultations interministérielles et intraministérielles, et continuera à servir de base à la planification formelle des activités au sein de la section. Comme le suggère le rapport de vérification, un processus de planification des activités en bonne et due forme comme celui qui sous-tendait le modèle de stratégie de mission multilatérale introduit par le MAECI au mois de janvier 2007 devrait servir à fixer les objectifs stratégiques de la section et établir les objectifs de rendement et les principales activités des agents. Mentionnons que l'utilisation stratégique des fonds de représentation a été intégrée comme indicateur de rendement pour tous les agents de la section, comme cela a été suggéré.

2.4 Activités

2.4.1 La communication est excellente au sein de la section, et cela tient en grande partie à l'environnement de travail ***. La GP et les employés se réunissent chaque semaine pour aborder divers points administratifs, communiquer les messages clés et discuter des dossiers importants, des questions intersectorielles et des activités à venir. Des téléconférences hebdomadaires ont également lieu entre la mission et les personnes-ressources de la Direction générale des politiques commerciales multilatérales (TPM) basées à l'AC et, le cas échéant, la SMA (Sous-ministre adjoint) à la Politique commerciale et aux négociations (TPC). La présence, le cas échéant, de tous les agents, de la GP et du CDM, en fait un outil efficace de rétroaction et de partage d'information.

2.4.2 La section coordonne et facilite un grand nombre de visites de niveaux variables et visant divers objectifs. Au cours de la dernière année, la section a déclaré avoir reçu 140 visites, et un total de plus de 500 délégués. La GP tente de répartir équitablement les responsabilités en ce qui concerne les visites entre les agents, selon les objectifs et la charge de travail des agents. Les agents établissent pour la délégation une liste de personnes à contacter, programment les rencontres avec les représentants officiels concernés et chargent les adjoints de programmes des aspects logistiques de la visite. Bien que le travail relatif à la gestion des visites soit parfois lourd, chaque délégation répond à un besoin distinct et offre aux agents la possibilité de faire progresser les objectifs du programme.

2.4.3 Quatre adjoints de programmes (AP) de niveau LE-05 secondent onze agents EC. La nature des activités de la section est telle que les EC doivent exécuter le gros du travail de fond et les tâches administratives, par conséquent, sont assignées aux adjoints de programmes. Étant donné que la charge de travail augmente lors des négociations, on peut se demander si les agents ont le temps d'assigner correctement les tâches aux adjoints. L'équipe de vérification n'a pas eu le temps d'évaluer la charge de travail des adjoints lorsqu'elle se trouvait sur place et n'est donc pas en mesure de formuler une recommandation explicite à cet égard. L'équipe recommande néanmoins que la section justifie le besoin de ces quatre postes d'AP, détermine si le nombre d'employés de soutien pourrait être réduit et si les tâches du personnel toujours en poste peuvent être enrichies de façon à offrir des services à plus grande valeur ajoutée.

Recommandation à l'intention de la mission

2.4.4 La section devrait revoir et justifier le besoin des quatre postes d'adjoints de programmes et envisager l'enrichissement des tâches.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.4.4 Acceptée. La mission a étudié le besoin de quatre postes d'adjoints de programme et en a démontré le bien-fondé.

Au cours de la période pendant laquelle la vérification a eu lieu, la charge de travail globale dans la section, y compris celle des AP, était moins importante que d'ordinaire, principalement en raison de la suspension du cycle de négociation de Doha survenue en juillet 2006. À ce moment-là, la date éventuelle de reprise des négociations était incertaine, il n'y a pas eu de relance immédiate des programmes de travail des comités réguliers de l'OMC et d'autres instances, ni des contestations tenues en suspens en attendant la conclusion du cycle de Doha. Si les négociations s'étaient terminées au lieu d'être suspendues, ce travail se serait rapidement intensifié. Avec la reprise du Cycle de Doha en février 2007, l'activité et la charge de travail de la section sont revenues à des niveaux plus normaux, sans toutefois atteindre les niveaux habituellement associés aux négociations intensives qui ont nécessité, encore récemment, que les EC et les ERP de la section fassent des heures supplémentaires. Bien que ces périodes soient imprévisibles, il ne faut pas sous-estimer le besoin d'avoir à la mission des adjoints de programmes expérimentés et dévoués.

Néanmoins, en examinant les tâches des adjoints de programmes, ainsi que la répartition du travail entre les adjoints de programmes, l'adjoint de l'ambassadeur et les agents de la section, il est clairement apparu que l'efficacité globale de la section et le niveau de satisfaction des employés pouvaient être améliorés en ajustant les responsabilités. On a identifié trois étapes, actuellement mises en oeuvre, pour procéder au changement : 1) les agents doivent déléguer davantage de tâches aux adjoints de programmes, en leur offrant le soutien et l'accompagnement nécessaires pour les aider à s'acquitter de ces responsabilités supplémentaires, notamment la prestation de services à valeur ajoutée, et en exerçant une supervision limitée lorsque la charge de travail globale de la section augmente; 2) l'adjoint de l'ambassadeur doit transférer des responsabilités précises aux adjoints de programmes, notamment en ce qui concerne l'organisation, du début à la fin, de toutes les activités d'accueil organisées par l'ambassadeur, en vue de réduire le nombre important d'heures supplémentaires qu'effectue normalement l'adjoint de l'ambassadeur, et enrichir les tâches des adjoints de programme; 3) le PGR sera appliqué aux adjoints de programme et leurs besoins en formation seront définis pour améliorer leur rendement et leur satisfaction professionnelle et leur permettre d'assumer davantage de responsabilités.

Nations Unies et Conférence du désarmement (ONU)

3.1 Aperçu

3.1.1 Placé sous l'égide de l'Organisation des Nations Unies et de diverses instances internationales, le programme des Nations Unies et du désarmement couvre un large éventail d'enjeux et d'organismes. Le programme représente le gouvernement du Canada et s'efforce de promouvoir son objectif qui est de resserrer les normes internationales au sein d'un système convenu fondé sur des règles. Dans le cadre de son mandat, le programme concentre ses activités sur les droits de la personne, les affaires humanitaires, le désarmement, la non-prolifération des armes, la santé, le travail et les normes environnementales.

3.1.2 Le programme est divisé en trois sections relatives aux Nations Unies, aux affaires humanitaires et à la Conférence du désarmement. Malgré une charge de travail considérable, les sections fonctionnent bien et disposent d'employés dévoués qui travaillent avec diligence pour promouvoir les intérêts multilatéraux du Canada. Le programme doit s'acquitter de la tâche ambitieuse de travailler en collaboration et sous l'égide d'un vaste réseau d'intervenants au sein du MAECI, du gouvernement canadien, des institutions de l'ONU et d'autres organismes non gouvernementaux (ONG). Par conséquent, la principale priorité du ministre et représentant permanent adjoint a été de veiller à ce qu'une approche stratégique véritablement pangouvernementale soit adoptée, qui tienne compte des réalités structurelles de la mission.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Quatre EC travaillent à la section des Nations Unies et relèvent directement du ministre et représentant permanent adjoint (EX-02). En plus du chef de section (FS-04), un autre EC est affecté au Programme du désarmement. Le personnel de la section des affaires humanitaires provenant d'autres ministères (un FS-03 et un EX-02 de CIC et un EX-01 de l'ACDI), l'équipe de vérification s'est concentrée sur ses activités liées à des dossiers du MAECI et au rapport mutuel qu'elle entretient avec le reste de la mission. Comme la section 1.2.2 le mentionne, cette structure inhabituelle dans laquelle des agents d'autres ministères sont intégrés à des programmes du MAECI présente certains défis, mais fonctionne bien au niveau de la mission jusqu'à présent. Le personnel a formulé des commentaires *** du soutien et de l'orientation offerts par la direction.

3.2.2 Une communication officieuse a lieu entre les employés de chaque section et entre les sections sur les questions qui se recoupent. Certains membres du personnel ont mentionné la nécessité d'avoir plus fréquemment recours à un mécanisme de communication officiel. Le programme devrait s'inspirer de la section de l'OMC, qui tient régulièrement des réunions permanentes. Ces dernières offrent également un espace de discussion permettant de relayer les messages importants du comité exécutif et du CGM.

Recommandation à l'intention de la mission

3.2.3 Le programme doit organiser la tenue de réunions régulières du personnel. Le CDM adjoint et les employés en détermineront la fréquence en fonction des besoins ressentis.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.2.3 Acceptée. Le programme organise différentes réunions de gestion. Toute la section se réunit régulièrement, et on fait circuler à l'avance l'ordre du jour. La section de la Conférence du désarmement et la section des droits de la personne tiennent chaque semaine des réunions de planification, de même que la section des affaires humanitaires et la section de la santé. Lors des séances des diverses instances de l'ONU, ces réunions ont lieu quotidiennement. Les sections des Nations Unies et de la Conférence du désarmement vont s'efforcer d'organiser des réunions conjointes de leur personnel environ chaque mois.

3.3 Planification stratégique

3.3.1 L'une des grandes priorités du représentant permanent adjoint était de dégager et d'exploiter les synergies entre le programme des Nations Unies et du désarmement et l'ensemble de la mission. Il existait différents points de vue au sein de la mission sur la mesure dans laquelle cette synergie était nécessaire et même possible, mais il y a de nombreux exemples où elle s'est produite et a donné de bons résultats. Des mesures déjà prises, comme celle qui a consisté à distribuer dans l'ensemble de la mission la description des responsabilités liées aux programmes des Nations Unies et du désarmement, ont mis tous les employés au courant du travail accompli et encouragé de façon informelle la collaboration sur les dossiers qui se recoupent. Il existe sans aucun doute une réelle mentalité « pangouvernementale » au sein des sections, même si on estime généralement que des améliorations sont possibles sur ce point au sein de la mission et à Ottawa. À cette fin, il faudrait une meilleure coordination et cohérence dans les priorités de la part de l'AC et des autres ministères.

3.3.2 Bien qu'il n'existe pas une stratégie standard ou globale pour le programme, les sections ont dans une certaine mesure mis en place des plans stratégiques, que reflètent largement les documents relatifs à la gestion du rendement. Les sections sont malgré tout conscientes qu'il faudrait élaborer une stratégie globale. La stratégie couvrant l'ensemble du pays a été un excellent instrument pour les missions bilatérales et leur a permis de définir une perspective d'ensemble afin de dégager systématiquement les possibilités et les synergies. On s'efforce actuellement à l'AC d'adapter ce processus aux missions bilatérales. Les sections attendent impatiemment sa mise en oeuvre tout en reconnaissant que l'intégration d'un large éventail de priorités stratégiques en un seul plan de programme global représentera un vrai défi.

3.3.3 En plus de s'efforcer de mieux déterminer les liens stratégiques, le programme évalue la nécessité de disposer d'une ressource de diplomatie ouverte qui lui permettrait de mieux diffuser son message et de tirer profit de l'influence du large auditoire que représentent les organisations internationales présentes à Genève. Une fois que la stratégie couvrant l'ensemble du pays aura été implantée et mise en oeuvre dans les missions multilatérales, le programme devra s'en servir pour élaborer une analyse de rentabilité d'une ressource de diplomatie ouverte. Compte tenu des récentes réductions des fonds consacrés à la diplomatie publique, une demande d'affectation de ressources pour un tel poste devra être étudiée attentivement. Bien que cela puisse créer des possibilités uniques pour le programme et l'AC, d'autres questions urgentes liées aux ressources demandent à être examinées.

3.4 Ressources

3.4.1 Les gestionnaires ont trouvé des solutions créatives pour gérer la lourde charge de travail reposant sur les sections face aux contraintes budgétaires et d'espace. Les adjoints de programmes sont *** et la direction a donc pu enrichir leurs tâches en leur attribuant des responsabilités plus importantes, comme celles d'assister à certaines réunions des Nations Unies et de faire rapport à ce sujet. De plus, les sections utilisent bien leurs stagiaires, ce qui permet de bénéficier de services à valeur sûre à un coût relativement faible. Les adjoints de programmes et les stagiaires servent *** le programme, mais à cause de leurs responsabilités étendues et du fait qu'ils relèvent de plusieurs agents en même temps, le programme subit des tensions sur le plan administratif. Étant donné que la charge de travail et que le nombre d'agents canadiens augmentent, le niveau de soutien administratif doit faire l'objet d'une surveillance attentive.

3.4.2 La création du Conseil des droits de l'homme (CDH) a considérablement accru la charge de travail du personnel de la section des Nations Unies, sans qu'il n'y ait eu d'augmentation proportionnelle du nombre d'employés. Malgré l'aide des stagiaires et des adjoints de programmes, la section n'a pas la capacité suffisante pour assurer le suivi des nombreuses réunions. Au cours de sa première année d'existence, le CDH s'est réuni pendant plus de 30 semaines. Idéalement, le chef de la section des affaires humanitaires souhaite que l'on crée un poste supplémentaire d'agent subalterne. À court terme, la meilleure option serait de réaffecter les ressources disponibles à l'interne. L'une des possibilités serait que l'agent politique FS-01 consacre plus de temps aux questions relatives aux droits de la personne. Le titulaire du poste partage actuellement son temps entre les sections des droits de la personne et de l'Organisation mondiale de la santé (OMS), mais un poste prévu par l'ACDI allégera les pressions exercées sur la section de l'OMS. Toutefois, tout changement devra être géré avec soin afin d'assurer la continuité du travail et le perfectionnement de cet agent en première affectation. Compte tenu du fait que le Canada joue un rôle de leader au CDH, il est essentiel que les ressources suffisantes soient mises en place pour soutenir efficacement l'engagement du gouvernement et maintenir son influence au Conseil.

3.4.3 Le chef de la section des droits de la personne occupe un poste spécialisé, qui correspondrait donc à la classification FS-04, même si le poste est classé dans la catégorie FS-03. Cette classification doit être examinée et correspondre au niveau approprié et aux autres postes similaires de la mission et d'autres missions multilatérales.

Recommandation à l'intention de la mission

3.4.4 La mission, en consultation avec GID, devrait examiner le poste de chef de la section des droits de la personne pour déterminer si son niveau de classification est approprié.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.4.4 Acceptée. La mission a recommandé que le poste de conseiller, chef du programme des droits de la personne soit reclassifié du niveau FS-03 au niveau FS-04 afin de correspondre au niveau de spécialisation requis. Cette demande figure au processus de planification stratégique des activités que la mission est en voie de terminer. La mission entend procéder à cette reclassification.

Recommandation à l'intention de GID

3.4.5 GID, en consultation avec la Direction générale des enjeux mondiaux (GHD), doit déterminer s'il faudrait un agent supplémentaire pour régler le problème de la charge de travail découlant de la création du Conseil des droits de l'homme (CDH).

Mesures prises par GID et échéancier

3.4.5 GID reconnaît que la création du CDH a généré une charge de travail importante et imprévue. Nous pensons que ce problème pourrait être réglé par l'embauche d'un agent principal recruté sur place. Il existe de nombreux candidats qualifiés à Genève, y compris parmi les conjoints des employés. L'embauche d'un ERP serait plus économique que celle d'un EC. La personne choisie devra posséder une solide expérience dans le domaine de la politique des droits de la personne afin que la mission puisse gérer la charge de travail relative au CDH.

Programme des services consulaires

4.1 Programme consulaires

4.1.1 Le programme des services consulaires de Genève dessert le canton de Genève tandis que les autres cantons suisses sont sous la responsabilité de l'ambassade du Canada à Berne (BERN). Le programme est placé sous la responsabilité générale de l'agente-gestionnaire consulaire (AGC) (AS-06) mais l'agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) (AS-04) gère au quotidien le programme consulaire, secondé par une agente consulaire (LE-07). Chaque année, la mission assure environ 600 services relatifs à des passeports, et traite 100 demandes de citoyenneté et 330 demandes d'actes notariés. Selon le Registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA), 1 560 citoyens canadiens résident dans le canton de Genève. La mission se charge également de délivrer des visas officiels et diplomatiques aux délégués des Nations Unies qui se rendent au Canada, et reçoit un soutien efficace du Bureau des visas de Paris en ce qui a trait aux questions et à la formation. Le Manuel de l'agent de service a été actualisé au mois de mars 2006.

4.1.2 Ces responsabilités quotidiennes, autrefois exercées par l'AGC, ont été déléguées à l'AGCA dont le poste a été créé en septembre 2006. La mission de Berne, qui prépare le plan consulaire d'urgence pour l'ensemble du pays, devrait être avisée de la participation de l'AGCA aux affaires consulaires. Son nouveau rôle exige de l'AGCA qu'il établisse un réseau de contacts avec les autorités locales et les personnes-ressources des consulats.

4.1.3 En 2000, la mission a demandé et obtenu l'autorisation de créer un second poste consulaire ERP, mais aucune mesure n'a encore été prise pour créer ou doter le poste en question. Bien qu'il n'ait jamais été activé, la mission estime qu'un second poste d'agent des services consulaires ERP reste nécessaire et a présenté une demande à cet égard l'année dernière. Toutefois, la demande n'a pas été prise en compte dans la stratégie annuelle couvrant l'ensemble du pays de la mission et ne fait donc pas partie du processus de réaffectation des ressources de l'AC. L'AGC a indiqué que la demande relative à ce poste sera insérée dans la stratégie de l'année à venir. L'équipe de vérification estime que la mission devrait étudier davantage la question, en consultation avec la Direction générale, Opérations consulaires (CND), afin de déterminer s'il faut créer un poste d'employé à temps plein. Au moment de la vérification, il est apparu qu'un demi-ETP pourrait s'avérer suffisant. La mission a engagé temporairement un employé d'urgence pour seconder l'agente consulaire et la remplacer durant son absence.

4.1.4 Les systèmes et les mécanismes de contrôle sont en place et les actifs, comme les passeports vierges, les visas et les recettes consulaires, sont protégés comme il se doit. L'AGCA examine toutes les preuves de citoyenneté originales lors du processus d'approbation de passeports. Les normes de services consulaires sont respectées et sont affichées visiblement dans l'aire publique. La mission a reçu des commentaires sur le service à la clientèle, mais le personnel des services consulaires ne savait pas à quelle direction de l'AC les transmettre et les a donc gardés à la mission. Ces formulaires devront être transmis à la Direction des services de programme consulaire (CNP) dans l'avenir.

4.1.5 Actuellement, l'agente consulaire et l'employé embauché d'urgence qui occupe le poste d'agent des services consulaires adjoint ont tous deux accès au *** au service de la comptabilité. Cette faille dans le contrôle limite la responsabilisation en ce qui concerne la protection de ces actifs et accroît les risques pour le Ministère. Seule l'agente consulaire devrait y avoir accès.

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.6 La mission de Berne devrait être avisée du changement survenu au niveau des responsabilités consulaires et l'AGCA devrait commencer à établir son propre réseau de contacts consulaires.

4.1.7 La mission, en consultation avec CND, devrait évaluer à nouveau la nécessité de créer un poste d'agent consulaire supplémentaire, en tirant des conclusions de la charge de travail similaire des autres missions, afin que la section dispose du nombre approprié de ressources humaines.

4.1.8 Les commentaires des clients doivent être envoyés à CNP pour assurer un suivi approprié des commentaires reçus par la mission.

4.1.9 *** et à son contenu doit être réservé à l'agente consulaire. En l'absence de cette dernière, l'agent de sécurité de la mission (AMS) ou l'agent de sécurité de la mission adjoint (AMSA) peut en faciliter *** l'employé d'urgence occupant le poste d'agent consulaire adjoint et vérifier son contenu pour assurer la responsabilisation.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.6 Acceptée. Nous avons rencontré la nouvelle AGC de Berne et échangé des propos à ce sujet. Malgré que l'AGC s'assure toujours de la présence de l'AGCA lors des rencontres consulaires, des efforts supplémentaires sont faits afin qu'il établisse lui-même ses propres contacts. À son départ de la mission à l'été 2007, nous nous assurerons que son remplaçant s'occupe plus intensément d'établir ses contacts.

4.1.7 Acceptée. Notre demande a été insérée dans la dernière planification stratégique 2007 de la mission. L'AGC continuera ses démarches auprès de CND et d'IAM pour tenter d'obtenir un poste supplémentaire, au minimum pour un poste à mi-temps.

4.1.8 Acceptée. La section consulaire envoie désormais les commentaires des clients à CNP.

4.1.9 Acceptée. Afin d'assurer un plus haut niveau de responsabilité et un meilleur contrôle des recettes consulaires et du fonds de roulement, depuis novembre 2006, la procédure suivante a été établie lors des absences prolongées de l'agente consulaire : les revenus et le contenu de la petite caisse sont vérifiés et comptés par les deux employées et un reçu est émis d'une employée à l'autre. La même procédure a lieu lors du retour de l'agente consulaire.

4.1.10 Les processus et les procédures sont bien définis et respectés au sein du programme, mais pourraient être améliorés par la mise en oeuvre des recommandations suivantes.

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.11 Lorsque les passeports et les cartes de citoyenneté sont prêts et transmis à l'accueil pour que les clients puissent les récupérer, la réceptionniste doit signer une feuille de transfert pour confirmer la réception des documents.

4.1.12 L'AGC ou l'AGCA doit effectuer des rapprochements trimestriels du fonds de roulement consulaire.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.11 Acceptée. Cette recommandation a été mise en oeuvre en décembre 2006.

4.1.12 Acceptée. L'AGC a déjà commencé en décembre 2006 et s'assurera que ce soit fait fin mars, fin juin, fin septembre et fin décembre par elle-même ou l'AGCA.

Programme d'administration

5.1 Gestion du programme

5.1.1 Le programme d'administration est *** organisé et *** géré. En règle générale, les employés sont satisfaits du niveau des services offerts aux programmes. Depuis l’arrivée de l’AGC à l’été 2005, des efforts ont été faits pour améliorer les procédures et les mécanismes de contrôle. Les employés canadiens et ceux recrutés sur place ont apprécié ces améliorations. L'AGC a adopté une *** pour réduire les coûts opérationnels de la mission, fortement axée sur la gestion des ressources humaines, afin d'améliorer le moral des employés et d'assurer un effectif optimal dans la section et à l'échelle de la mission.

5.1.2 Le programme d'administration à Genève était géré par une AGC (AS-06) jusqu'à l'automne 2006, soit jusqu'à l'approbation de la conversion du poste de commis à l'enregistrement en AGCA (AS-04). Le nouveau titulaire du poste d'AGCA est systématiquement mis au courant des divers aspects du travail administratif et consulaire. L'AGCA a pris la responsabilité des activités quotidiennes du programme des services consulaires et devrait jouer un rôle plus important en ce qui touche à la fonction de gestion des biens. La demande de la section concernant un adjoint administratif 0,5 EPT a été approuvée. Elle attend que soit créé un poste d'un professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) et a demandé des ressources supplémentaires pour le programme des services consulaires. Une fois passée cette période de transition, les rôles et les responsabilités des employés au sein de la section devront être clarifiés et communiqués à tout le personnel, aux unités de l'AC et à l'ambassade de Berne, s'il y a lieu. Cette réorganisation représente également une bonne occasion pour l'AGC d'établir et de mettre en oeuvre des normes de services pour les services administratifs.

5.1.3 La communication officieuse entre les membres du personnel est bonne. On recommande toutefois la tenue de réunions auxquelles tous les employés assisteront, y compris le personnel de l'administration hors zone administrative, pour discuter des problèmes de gestion et des décisions prises par le CGM.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.4 Les rôles et les responsabilités des membres du personnel de la section de l'administration doivent être définis et communiqués à tous les employés.

5.1.5 Des normes de services relatives aux services administratifs doivent être établies et communiquées à tous les employés de la mission.

5.1.6 Des réunions du personnel doivent avoir lieu pour tous les employés de l'administration.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.4 Acceptée. Un énoncé des rôles et des responsabilités est en préparation. Mai 2007.

5.1.5 Acceptée. Un énoncé des normes de services est en préparation. Juin 2007.

5.1.6 Acceptée. Une réunion du personnel de l'administration et des services consulaires a lieu chaque mois depuis janvier 2007.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 L'AGC (AS-06) gère les ressources humaines (RH) de la mission de Genève, secondé par un adjoint de programme LE-05. Les principaux enjeux liés aux ressources humaines concernent l'ensemble des avantages sociaux des ERP et les questions sensibles touchant les rapports entre employés. L'AGC actuellement en poste a concentré ses efforts sur la résolution de ces problèmes, qui sont en voie d'être réglés. Le moral du personnel et la communication entre les employés s'en trouvent grandement améliorés.

5.2.2 L'examen des dossiers des employés a révélé qu'à l'exception du programme d'administration, les évaluations du rendement d'un certain nombre d'EC et d'ERP n'étaient pas à jour. La mission ne dispose pas actuellement d'un mécanisme facilitant le suivi des appréciations en cours. Tandis que le programme d'administration devrait se charger de consigner les appréciations remplies, il revient au CGM et à son président de veiller à ce que les rapports d'évaluation soient préparés et à ce que les employés aient l'occasion de discuter du rapport avec leurs superviseurs et d'y répondre par écrit, s'ils le désirent.

5.2.3 Un certain nombre de rôles de coordonnateurs ne sont pas remplis, alors que leur mise en oeuvre profiterait à l'ensemble du personnel. Il faudrait notamment :

  • nommer un coordonnateur de la formation et lui confier la tâche d'établir un plan de formation, en collaboration avec les gestionnaires de programmes. La mission devrait réserver des fonds annuels pour financer ce plan de formation;
  • nommer un coordonnateur aux langues officielles (CLO) conformément à la politique ministérielle.

5.2.4 Le Guide de l'ERP n'a pas été actualisé depuis 1993 et n'est pas conforme aux avantages sociaux offerts actuellement aux ERP. La Partie 2 du guide fait en ce moment l'objet d'une mise à jour. La mission doit s'efforcer de le finaliser dès que possible, compte tenu du fait que l'édition actuelle a quatorze ans.

5.2.5 La principale préoccupation des ERP concerne leur régime de retraite. Il y a confusion à propos des avantages offerts aux citoyens suisses et français qui travaillent à la mission. Cette question est assez conflictuelle et il existe un sentiment d’inégalité parmi les employés. Le Ministère a fait des efforts pour que tous les membres du personnel bénéficient du même ensemble d'avantages sociaux, compte tenu du fait que les citoyens français (qui travaillent à la mission mais habitent en France) ne peuvent pas adhérer au régime de sécurité sociale local. Cependant, ces efforts n'ont pas été bien documentés ni expliqués au personnel.

5.2.6 Il n'est pas certain que les ERP qui vivent en Suisse et payent donc une cotisation à la sécurité sociale suisse ***. Bien qu'elles restent du domaine de la spéculation, ces différences pourraient créer des déséquilibres dans le montant de la rente non contributive à verser aux ERP suisses, donnant ainsi lieu à des cas de trop-payés par le Ministère. La question de la responsabilité en matière de déclaration et de cotisation à la sécurité sociale suisse doit être clarifiée.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.7 Des évaluations de tous les EC et ERP de la mission doivent être effectuées et un système de surveillance et de suivi des rapports d'évaluation en cours mis en place. Les ERP doivent avoir la possibilité de rencontrer leur superviseur pour discuter des conclusions du rapport et y répondre par écrit.

5.2.8 Un plan de formation doit être élaboré, et le budget qui s'y rapporte approuvé par la direction de la mission. Un membre de la section de l'administration devrait jouer le rôle de coordonnateur de la formation, chargé de mettre à jour le plan de formation et d'en faciliter l'accès à tous les employés.

5.2.9 La mission doit nommer un coordonnateur aux langues officielles.

5.2.10 La mission doit travailler avec HLD pour compléter la Partie 2 du Guide de l'ERP et veiller à ce qu'il soit distribué à tous les ERP dès que possible. Cela implique d'effectuer des sondages sur les avantages sociaux, en collaboration avec HLD. Une rencontre devrait également avoir lieu avec les ERP pour leur exposer et leur expliquer les avantages sociaux une fois l'information reçue par HLD.

5.2.11 La mission devrait poursuivre ses recherches pour résoudre la question de la déclaration de revenue et de la cotisation à la sécurité sociale suisse. (À qui en revient la responsabilité : à l'employé ou à la mission?)

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.7 Acceptée. La section de l'administration a déjà sur place un système non officiel pour le suivi des rapports faits pour les ERP. Quant à l'établissement d'un système pour l'ensemble des employés, il en sera discuté par les membres du CGM lors d'une prochaine réunion. Juin/juillet 2007.

5.2.8 Acceptée. En discussion avec les membres du CGM. Juin 2007.

5.2.9 Acceptée. En discussion avec les membres du CGM. Juin 2007.

5.2.10 Acceptée. L'AGC est en contact avec HLD pour l'étude et la finalisation du Guide de l'employé. Quant aux retraites en Suisse pour les ERP, une rencontre a été organisée par le CDM avec les ERP où le message de HLD concernant spécifiquement la situation des retraites en Suisse leur a été transmis. Automne 2007.

5.2.11 Acceptée. Cette recherche a été effectuée. ***, tous les autres employés qui ont une carte de légitimation de type « E » ne sont pas soumis aux assurances AVSAI/AP/APG/AC/LPP, à l'assurance-maladie ni aux impôts sur le revenu.

Recommandations à l'intention de HLD

5.2.12 HLD devrait fournir à la mission des explications écrites sur le régime de retraite et les avantages sociaux des ERP de Genève.

5.2.13 HLD devrait travailler en collaboration avec la mission pour rédiger la Partie 2 du Guide de l'ERP et en remettre une copie à tous les ERP.

Mesures prises par HLD et échéancier

5.2.12 HLD a fourni de l'information détaillée à l'AGC sur les scénarios relatifs aux retraites et aux avantages sociaux des ERP à Genève.

5.2.13 HLD reconnaît que le Guide de l'ERP doit être mis à jour. On a élaboré une stratégie qui devrait permettre à HLD de revoir au cours des deux prochaines années tous les guides, de tous les pays, y compris la Suisse.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La fonction Ressources matérielles incombe à l'AGC, qui est secondée par un gestionnaire immobilier (LE-06), un adjoint administratif (LE-05) et deux hommes à tout faire ou techniciens (LE-00). Depuis la création du poste de l'AGCA en septembre 2006, le titulaire s'est familiarisé avec divers aspects de la gestion des biens et du matériel et devrait bientôt prendre en charge les activités quotidiennes liées à cette fonction. L'équipe des biens cherche activement des manières d'optimiser les ressources. Par exemple, elle a réduit de façon importante les coûts d'entreposage en liquidant des biens au cours des deux dernières années et a eu le plus possible recours aux services des deux hommes à tout faire pour la rénovation des logements du personnel (LP), au lieu d'engager des entrepreneurs. La section des biens a en outre créé un formulaire de demande de réservation des salles de conférences qui facilite une gestion efficace de la demande importante liée à leur attribution et à leur préparation. Cette initiative donne de bons résultats.

5.3.2 La chancellerie, propriété de l'État, ouverte en 1999, est un bâtiment moderne et fonctionnel situé à quelques minutes du Palais des Nations (Office des Nations Unies). La chancellerie est bien entretenue, mais le système CVCA fonctionne mal et il faut régler manuellement la température pour éviter qu'il ne fasse trop chaud ou trop froid dans certaines sections. La mission et la section de l'entretien et de l'exploitation des biens immobiliers (SRSF) sont au courant de ce problème et conjuguent leurs efforts pour le régler. La mission a demandé à la Direction générale des biens (SRD) de réaliser une étude sur l'espace qui servira d'exercice de planification en cas d'ajout ultérieur de personnel, et l'équipe de vérification appuie cette demande. Cette étude devrait comprendre :

  • la relocalisation en zone opérationnelle du bureau de l'AGCA situé dans la zone de haute sécurité pour faciliter la gestion du personnel de la section des biens et des services consulaires, et améliorer son interaction avec le reste de la mission;
  • l'attribution éventuelle d'un espace pour un accès Internet non branché sur SIGNET en vue de faciliter l'accueil des nombreux délégués qui visitent la mission, comme la section 5.5.4 le mentionne.

5.3.3 La résidence officielle (RO), louée par l'État, est appropriée et fonctionnelle. La mission a exécuté avec succès il y a quelques années un projet de rénovation visant à agrandir la salle à manger dans l'aire vouée aux fonctions de représentation. Le bail expire en 2010 et on ignore si le propriétaire acceptera de le renouveler. Il semble n'y avoir aucune possibilité d'acheter cette RO. Au moment de la vérification, un décret était en instance pour que le représentant permanent suppléant actuel auprès des Nations Unies devienne le représentant permament. Si ce changement de statut se produit, la mission devra veiller à ce que le LP du titulaire puisse répondre aux exigences de sa fonction en matière de représentation. Son LP de fonction actuel ne convient pas vraiment aux fonctions de représentation sur les lieux. La mission devra donc envisager de louer un LP plus fonctionnel si cela est possible sans engager de coûts.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.4 Si le décret est approuvé, la mission devra envisager de louer un LP plus fonctionnel pour les activités de représentation du représentant permanent auprès des Nations Unies, si cela est possible sans engager de coûts.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.3.4 Nous convenons du fait que dans un environnement diplomatique compétitif, il est important que le CDM aux affaires des Nations Unies et du désarmement dispose d'un logement et d'une infrastructure connexe du même niveau que ceux de ses homologues. Toutefois, le marché du logement à Genève n'est pas favorable, car il y a peu de logements disponibles et leur coût est très élevé. C'est particulièrement vrai en ce qui concerne les logements de fonction. Il nous semble peu probable qu'on puisse obtenir le logement qui convient sans engager de coûts.

En ce qui a trait aux logements des employés en général, compte tenu du coût extrêmement élevé des biens locatifs sur le marché de Genève, un investissement de capitaux s'avérerait rentable. Nous estimons que ces options méritent une analyse plus poussée et recommanderions qu'elles soient présentées aux spécialistes en gestion de biens qui feront des recommandations supplémentaires à la haute direction pour examen.

Recommandation à l'intention de SRD

5.3.5 Étudier la demande de la mission concernant une étude de l'espace à la chancellerie pour faciliter la croissance future de la mission et la relocalisation du bureau de l'AGCA en zone opérationnelle.

Mesure prise par SRD et échéancier

5.3.5 SRD a intégré un examen de la chancellerie de Genève, et notamment une étude actualisée de l'espace, dans le plan de travail 2007-2008. Un énoncé de projet sera présenté au Comité des programmes de la direction générale en mai 2007. Dans le cadre de l'étude, SRD étudiera la relocalisation du bureau de l'AGCA au sein de la chancellerie.

Logements du personnel

5.3.6 Le portefeuille des LP géré par la mission comprend 25 logements loués par l'État, dont neuf maisons et 16 appartements. L'équipe de vérification a visité un des logements et l'a trouvé convenable et bien entretenu. Le plan de gestion des biens de la mission (PGBM) a révélé que d'après le nombre de pièces des logements, certains d'entre eux sont trop grands, mais l'équipe de vérification a constaté qu'il n'y avait pas réellement de problème car les pièces sont petites. La section des biens tient un excellent système de classement de tous les documents liés aux LP et des inventaires. Le Comité du logement de la mission fonctionne bien, et sa structure est appropriée.

5.3.7 De manière générale, le niveau de satisfaction de la clientèle est bon en ce qui concerne les demandes d'entretien des biens des LP, mais l'utilisation de l'ancien système des demandes de travaux améliorerait le service aux clients. La section devrait veiller à ce qu'un accusé de réception soit émis pour chaque demande, qu'on transmette aux clients un rapport de situation à propos de leur demande et que ces derniers envoient une confirmation lorsque le travail a été effectué. Ce système devrait également permettre de conserver un historique des travaux effectués dans chaque LP. Normalement, le personnel de la gestion des biens visite les LP tout au long de l'année en vue d'en assurer la maintenance et les réparations, mais il n'existe pas de plan d'inspection annuel formel. Les inspections devraient être intégrées aux plans de travail annuels qui serviront ensuite à documenter les plans de maintenance et de remplacement des biens.

5.3.8 Il y a actuellement trois possibilités en ce qui concerne la télévision par câble. Dans certains LP, les frais sont inclus dans le contrat de location, tandis que dans d'autres, il s'agit d'une charge supplémentaire. Dans le reste des LP, le service de câble n'est pas disponible et des antennes paraboliques ont été acquises aux frais de la mission. La mission devrait veiller à se faire rembourser les frais de câblodiffusion, conformément à la politique ministérielle, qu'ils soient compris dans les charges locatives ou directement payés à la compagnie.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.9 Un système des demandes de travaux doit être mis en place.

5.3.10 Les inspections annuelles des LP devraient faire partie des plans de travail et les plans de maintenance et de remplacement des biens doivent être mis à jour.

5.3.11 Lorsque c'est la mission qui paye les frais de câblodiffusion, les occupants doivent les lui rembourser.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.9 Acceptée. À compter du 1er avril 2007, l'utilisation de notre ancien système des demandes de travaux a été remis en place par le gestionnaire et l'adjointe de la section des biens.

5.3.10 Acceptée. À la nouvelle saison d'affectation, la mission mettra en place un plan de travail. Mai 2007.

5.3.11 Acceptée. À compter d'avril 2007, la mission procède au recouvrement des frais de câblodiffusion payés par la mission (soit ceux inclus dans les charges, soit ceux payés directement à la compagnie de câblodiffusion).

Véhicules officiels

5.3.12 Le portefeuille de véhicules de la mission comprend trois voitures et trois fourgons. Un examen de la liste de contrôle des véhicules a révélé que l'un des véhicules (Volvo familiale 2005) est utilisé en moyenne une fois par mois par la section des biens. Si, après avoir étudié la question, la mission ne peut pas en justifier le besoin opérationnel, elle devra s'en débarrasser. Les délégués qui engagent des chauffeurs professionnels autres que ceux de la mission utilisent parfois un des fourgons de la mission. Cela représente un risque potentiel pour la mission, car on ne sait pas avec certitude si le régime d'assurance s'applique à ce type de situation.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.13 Il faut déterminer s'il y a un réel besoin opérationnel en ce qui concerne la Volvo familiale 2005, s'il est justifié de la garder ou s'il faut s'en débarrasser.

5.3.14 La mission doit vérifier si le régime d'assurance des véhicules couvre les autres chauffeurs que ceux de la mission lorsqu'ils conduisent un véhicule officiel.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.13 Acceptée. La mission a revu les procédures pour tous les véhicules officiels afin d'en combler certaines lacunes. Après étude, l'utilisation dudit véhicule s'avère être nécessaire lors des visites à haut niveau (ministres, sénateurs ou autres), pour le courrier diplomatique (réception à l'aéroport et pour le transport du courrier destiné à notre ambassade de Berne), pour la saison des arrivées et des départs des familles. La mission propose cependant de revoir cette question lors du remplacement de ce véhicule. Janvier 2010.

5.3.14 Acceptée. La mission s'est informée auprès de sa compagnie d'assurance concernant l'usage des véhicules officiels par d'autres chauffeurs que ceux de la mission et il a été confirmé que ceux-ci sont tous couverts par notre assurance s'ils sont légalement en Suisse, en possession d'un permis de conduire légal en Suisse et s'ils sont âgés de plus de 25 ans.

Liquidation des biens de la Couronne

5.3.15 Un examen des procédures de liquidation a été effectué et l'équipe de vérification a formulé les observations suivantes :

  • le CDM ne signait pas les comptes rendus de liquidation;
  • lorsqu'on utilise un processus d'appel d'offres, aucune date limite n'est fixée pour la soumission des offres;
  • les offres scellées ne sont pas ouvertes en présence d'au moins deux individus, ce qui crée un manque de transparence;
  • l'approbation des dons n'a pas été obtenue des autorités compétentes, conformément aux lignes directrices ministérielles énoncées au chapitre 7.5 et à l'annexe C-2 du Manuel de gestion du matériel, volume 1;
  • les copies des documents relatifs à chaque liquidation par donation n'ont pas été transmises à la Section de la gestion financière (SRDZ).
Recommandation à l'intention de la mission

5.3.16 Les comptes rendus de liquidation doivent être signés par le CDM. Lorsque des ventes par appels d'offres ont lieu pour liquider des biens, les avis de la mission doivent comprendre une date limite de soumission des offres et les offres reçues doivent être ouvertes en présence d'au moins deux personnes. Pour les liquidations de biens par donation, les procédures d'approbation doivent être respectées et des copies des documents transmises à SRDZ une fois la donation effectuée

Mesure prise par la mission et échéancier

5.3.16 Acceptée. La Mission a pris bonne note des procédures qui seront mises en pratique lors des prochaines ventes par appels d'offres ou pour les donations. Automne 2007.

5.4 Finances

5.4.1 La section des finances est dirigée par un comptable relevant de l'AGC, secondé par un comptable adjoint qui a été engagé en septembre 2006. Les risques financiers sont faibles, car la mission fonctionne dans un environnement bien contrôlé et génère peu de recettes. Les rapprochements bancaires sont désormais à jour et les questions soulevées par l'Administration centrale sont en cours de traitement. L'AGC a été très occupée par les questions de RH depuis son entrée en poste et prévoit d'accorder plus d'attention aux questions financières au cours de l'année à venir. Le budget est suffisant et les comptes sont examinés par l'AGC et le CDM, comme il se doit.

5.4.2 La mission détient un compte en francs suisses, les paiements sont effectués par virements bancaires sur copie papier, et un petit nombre de chèques sont émis chaque mois. Les chéquiers sont ***. Ces formulaires devraient également être ***.

5.4.3 En raison de circonstances particulières, avant l'embauche d'un comptable adjoint, le comptable devait assumer d'autres tâches au sein de la section. Par conséquent, des tâches consistant par exemple à confirmer les écarts dus au taux de change du compte de retenues sur la paye et à examiner les comptes en souffrance à payer à la fin de l'exercice (CAFE) n'ont pas ***. Le nouveau comptable adjoint acquiert de l'expérience concernant les Directives sur le service extérieur (DSE), les directives sur les voyages et sur les activités de représentation et l'utilisation du SGI. La mission prévoit d'envoyer le comptable adjoint suivre une formation plus approfondie à l'Administration centrale l'année prochaine. Les rôles et les responsabilités des deux comptables sont actuellement redéfinis en prévision de l'acquisition par les nouveaux comptables adjoints de la connaissance et de la compréhension des systèmes et des mécanismes de contrôle financiers de la mission. On a remarqué que le comptable adjoint ***, le comptable adjoint doit être ***.

5.4.4 La vérification a également donné lieu aux observations suivantes :

  • les deux missions de Genève partagent actuellement un seul budget, et il est donc difficile de distinguer les coûts relatifs au fonctionnement de chaque mission. La création de centres de coûts différents ainsi que celle d'un centre de coûts administratifs permettrait une plus grande clarté dans l'utilisation des fonds de la mission et aiderait à établir les exigences budgétaires.
  • le comptable n'utilise pas le module de gestion du matériel du SGI et les contrats de plus de 5 000 $ ne sont donc pas enregistrés dans le module comme il se doit;
  • les lignes directrices sur les activités de représentation ont été créées en mars 2003 et établissent un prix par personne pour les activités qui ont lieu à la résidence officielle. Toutefois, il n'y a pas de lignes directrices établies concernant les coûts liés aux activités organisées dans les logements du personnel ou les restaurants;
  • les comptes rendus originaux de frais de représentation sont tenus par les particuliers et non par la section de l'administration comme il se doit.
Recommandations à l'intention de la mission

5.4.5 Les copies papier des virements bancaires doivent être ***.

5.4.6 Il faut prendre une mesure pour régler les différences dues au taux de change dans les comptes de retenues sur la paye ainsi que pour examiner et supprimer les CAFE non utilisés dans le SGI.

5.4.7 Des centres de coûts distincts doivent être établis pour chaque mission ainsi que pour la section de l'administration.

5.4.8 Les comptables de la mission devraient recevoir une formation sur le module de gestion du matériel du SGI, dont l'utilisation devra être obligatoire.

5.4.9 Les lignes directrices sur les coûts des activités de représentation doivent être révisées et comprendre les activités organisées dans les LP ou dans des restaurants.

5.4.10 Les comptes rendus des frais de représentation doivent être classés à l'administration.

5.4.11 *** de deux employés est nécessaire ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.5 Acceptée. Cette procédure a été adoptée en novembre 2006.

5.4.6 Acceptée. Cette procédure a été adoptée en novembre 2006.

5.4.7 Acceptée. À compter du 1er avril 2007, la mission créera des centres de coûts pour chacune des missions (Représentant permanent OMC, Représentant permanent ONU, Section OMC, Section ONU, administration et services consulaires).

5.4.8 Acceptée. Une demande a été faite à Centre d'apprentissage des services ministériels (CFSS) afin que les comptables et autres membres de l'administration suivent cette formation dans les meilleurs délais. AF (année fiscaly) 2007-2008.

5.4.9 Acceptée. Des lignes directrices sont en préparation pour examen par le CGM. Juillet 2007.

5.4.10 Acceptée. Cette procédure a été adoptée en novembre 2006.

5.4.11 Acceptée. Cette procédure a été adoptée en novembre 2006.

5.5 Technologies de l'information (TI)

5.5.1 La fonction de TI incombe à un professionnel des technologies de l'information des services extérieurs (FSITP) dont c'est la première affectation. Compte tenu du nombre d'employés de la mission et de celui des délégués en visite chaque année, la présence d'un professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) est nécessaire. Le poste est en train d'être créé et la mission attend l'approbation finale pour amorcer le processus de dotation. Parallèlement, la mission a engagé un employé d'urgence pour aider au remplacement périodique des ordinateurs en cours.

5.5.2 Le FSITP est chargé de fournir des services à Berne, mais à cause de l'ampleur de la charge de travail à Genève, les professionnels en TI de Paris exécutent temporairement cette tâche. Lorsque le poste de LEITP aura été créé, Genève sera en mesure d'assumer cette responsabilité. La venue d'un LEITP permettra également à la section d'élaborer un plan de maintenance périodique et d'achats.

5.5.3 Chaque programme de la mission gère ses propres portables, qui sont prêtés aux employés. Pour garantir un contrôle et une protection adéquats, les portables devraient être centralisés et entretenus par la section des TI, ce qui permettra d'effectuer les mises à jour logicielles.

5.5.4 Le FSITP est très occupé à servir chaque année près de 1 500 délégués en visite à la mission, car ces visiteurs demandent souvent de nouveaux comptes SIGNET. La mission reçoit également de nombreuses demandes de branchement non SIGNET à Internet de la part des délégués. Le FSITP devrait communiquer avec la Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie (SXD) pour discuter de la possibilité d'installer des postes de travail non branchés à SIGNET ou un accès non SIGNET pour les portables dans la zone opérationnelle. SXD et la Direction générale de la sécurité et du renseignement (ISD) ont confirmé à l'équipe de vérification qu'il n'existe aucune politique ministérielle interdisant l'installation d'un accès SIGNET et d'un accès non SIGNET dans une même pièce de la zone opérationnelle de la mission.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.5 Un plan de maintenance périodique et d'achats doit être établi.

5.5.6 Tous les portables de la mission doivent être centralisés et entretenus par la section des TI.

5.5.7 La mission doit discuter avec SXD de la possibilité d'ajouter des postes de travail qui ne sont pas branchés sur SIGNET et un accès pour portables non branchés sur SIGNET dans les bureaux de la zone opérationnelle à l'intention des délégués.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.5 Acceptée. Grâce à la création d'un nouveau poste de LEITP, le FSITP pourra élaborer et mettre sur pied un tel programme. Mai 2007.

5.5.6 Acceptée. À compter du 1er avril 2007, tous les portables seront sous la seule responsabilité du FSITP. À cet effet, un formulaire de prêt devra être signé par l'employé qui en fera le prêt. Un meilleur contrôle aura ainsi lieu.

5.5.7 Acceptée. Le FSITP est en contact avec SXD pour en étudier toutes les possibilités. AF 2007-2008.

Bureau de l'inspecteur général


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Date de modification :
2012-11-01