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Vérification de l'ambassade du Canada, Koweït

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(Janvier 2007)

Table des matières

Sommaire

Les programmes des Relations générales (RG), de l'Expansion internationale des affaires (EIA), des Services consulaires et de l'administration de la mission au Koweït ont fait l'objet d'une vérification du 26 février au 1er mars 2006. La dernière vérification des programmes de l'Expansion internationale des affaires, des Relations politiques et économiques, et des Affaires publiques de la mission remontait à 1999, et celle des programmes de l'Administration et des Services consulaires, à 1997.

Il s'agit d'une mission de petite taille accréditée à la fois au Koweït et au Qatar. Le personnel a souligné les communications internes en tant que domaine nécessitant une attention accrue de la part de la direction. Le présent rapport souligne le besoin d'un comité des employés recrutés sur place (ERP), de séances de discussion ouvertes plus fréquentes, et de la distribution des procès-verbaux du Comité de gestion de la mission (CGM), le cas échéant, à tout le personnel.

Le Programme des relations générales du Koweït est essentiellement un programme virtuel, avec un seul membre du personnel à temps plein, qui est l'agent de diplomatie ouverte recruté sur place. Le chef de mission (CDM) dirige le programme et consacre environ 30 % de son temps aux rapports politiques. Étant donné que les ressources sont limitées, les exigences relatives au programme doivent être gérées soigneusement et l'attribution des tâches par l'Administration centrale (AC) doit être plus ciblée. Une fois un contrat mis en place pour les rapports politiques/économiques, il sera possible d'attribuer une partie de ces tâches à l'agent de diplomatie ouverte recruté sur place.

La région du Golfe renferme un certain nombre d'économies en émergence rapide, dont le Koweït et le Qatar, et elle mérite qu'on lui accorde plus d'attention. Le gestionnaire du programme d'EIA jouit ***. Le programme est relativement bien doté en ressources, mais il pourrait devoir se concentrer sur les créneaux du marché pertinents, du point de vue des entreprises canadiennes. Les approches traditionnelles du mandat d'EIA ne produisent pas les résultats souhaités. Il est nécessaire de faire preuve de plus de créativité pour surmonter une partie des défis associés à l'entrée sur le marché et au développement des affaires. Le programme doit devenir plus proactif lorsqu'il s'agit de recenser et de communiquer les débouchés et d'interagir avec les clients et les contacts. Le Qatar est un marché qui a généralement été négligé, mais il offre un potentiel important aux entreprises canadiennes, et il est nécessaire de renforcer les efforts qui lui sont consacrés. Il convient également d'accorder plus d'attention à l'attraction de l'investissement sur les deux marchés.

L'agent/gestionnaire consulaire (AGC) assume la responsabilité globale des programmes de Services consulaires, d'Administration et de Sécurité. Jusqu'à récemment, il était responsable de la gestion de la fonction de délivrance de visas de visiteurs pour Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), et il remplissait les fonctions d'administrateur du système Signet (ASS) pour le compte de la mission. Le déménagement des services de CIC à Abu Dhabi et le transfert des tâches d'ASS à un ERP permettra à l'AGC de se concentrer sur l'administration de la mission, conformément à plusieurs recommandations figurant dans le présent rapport.

Au total, 56 recommandations de vérification sont formulées dans le rapport; toutes s'adressent à la mission. La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou décisions déjà prises, ainsi que ce qui est prévu pour l'avenir. Sur les 56 recommandations, la direction a précisé que 31 avaient été mises en oeuvre. Pour chacune des 25 recommandations restantes, la direction a indiqué les initiatives en cours ou les mesures prévues pour l'avenir.

Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La portée de la vérification comprenait un examen de la gestion de la mission et des programmes des Relations générales (RG), de l'Expansion internationale des affaires (EIA), des Services consulaires et de l'Administration.

Les objectifs de vérification étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles, systèmes, procédures et activités de gestion qui composent le programme;
  • déterminer le degré de conformité à la législation, aux règlements et aux politiques de fonctionnement;
  • évaluer la fiabilité et la pertinence de l'information disponible pour la prise de décisions et la responsabilisation;
  • donner l'assurance d'une utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • faire des recommandations, lorsqu'elles sont justifiées, pour améliorer la rentabilité, l'efficience et l'efficacité des programmes.

Les grands thèmes et la portée du travail sur place ont été basés sur une évaluation de l'importance relative et du risque connexe. Pour ce faire, on a communiqué avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), ce qui a inclus des séances d'information avec les directeurs hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles, l'examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission, ainsi que l'étude des conclusions de vérifications passées et une analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.

Au cours de la vérification, la définition des enjeux et les secteurs d'intérêt ont été peaufinés à partir de l'information réunie dans le cadre d'entrevues auprès des gestionnaires de programmes et du CDM, d'une rencontre des ERP, d'entrevues individuelles du personnel et des résultats de l'étude d'autres documents. Le niveau du travail de vérification a donc été basé sur les enjeux et l'information recensés et réunis à tous les échelons : AC, cadres de la mission et opérations de la mission.

Fiche de renseignements sure les ressources de la mission

Ressources matérielles

Biensloués par l'Étatappartenant à l'État
Chancellerie1-
Résidence officielle1-
Logements des employés3-
Véhicules-4

Informations financières et Budgets 2005-2006

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Information financière 2005-2005
Total1 580 936 $
Budget de fonctionnement (N001)701 625 $
Budget des immobilisations (N005)52 400 $
Budget des salaires des EC (N011)299 366 $
Budget des salaires des ERP (N012)527 545 $

Organigramme

Organigramme

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le Koweït est une mission de petite taille qui emploie quatre EC et 15 ERP. Comme c'est le cas d'autres missions de la région du Golfe, *** n'était à l'emploi de la mission au moment de la vérification. En raison de la taille modeste des effectifs, le Comité de gestion de la mission (CGM) assume les fonctions de nombreux comités de la mission, notamment le Comité de logement.

1.1.2 La mission est également accréditée au Qatar; toutefois, au moment du travail de vérification sur le terrain, le chef de mission (CDM) n'avait pas encore été en mesure de présenter ses lettres de créance. La mission et l'Administration centrale (AC) ont manifesté le désir d'ouvrir un bureau commercial à Doha, étant donné les débouchés commerciaux existants au Qatar. Toutefois, les autorités qatariennes préféreraient une ambassade dotée de tous les services plutôt qu'un simple bureau commercial. Comme on le verra à la section consacrée à l'EIA, il est nécessaire de concevoir une stratégie distincte pour le Qatar plutôt que de reprendre le plan d'EIA du Koweït. L'élaboration de cette stratégie aidera la mission à déterminer ses besoins au Qatar.

1.1.3 Les discussions avec les employés ont révélé un besoin d'amélioration des communications avec la direction, entre les programmes et entre les membres du personnel. Ceux-ci estimaient que l'amélioration de la communication serait bonne pour le moral.

1.1.4 Au moment de la vérification, il n'existait pas de comité d'ERP. La direction a souligné la nécessité d'un tel comité dans le plan de mission 2005-2006, et en mars 2006, le comité n'était toujours pas en place. L'équipe de vérification a débattu de la faisabilité d'un tel comité avec les ERP, qui étaient généralement favorables à sa création. Un tel comité servirait à renforcer la communication et le cheminement de l'information au sein de la mission, procurerait aux ERP une plate-forme de discussion ouverte avec la direction, et servirait à promouvoir la communication interne au sein de la communauté des ERP. À titre de pratique exemplaire, les membres du comité devraient être élus et chaque programme, ainsi que de tous les échelons du personnel (agents, soutien et hors-bureau) devraient y être représentés . Le comité devrait se réunir fréquemment avec la communauté des ERP, pour prendre connaissance de ses préoccupations et il devrait organiser des rencontres régulières avec l'AGC et le CDM.

1.1.5 On pourrait également renforcer les communications en tenant des séances de discussion ouverte et en distribuant les procès-verbaux des réunions du CGM à tous les employés, le cas échéant. La mission pourrait bénéficier de la consultation du CFSD (Centre d'apprentissage en affaires internationales et en gestion) ou de HPDA (Direction du programme d'aide aux employés) pour obtenir des conseils ou organiser une visite sur les questions de renforcement de l'esprit d'équipe, de règlement des différends, etc.

1.1.6 Les employés de tous les échelons doivent manifester ouvertement leur volonté d'instaurer et d'entretenir un milieu de travail respectueux, notamment des individus et de leur contribution aux objectifs de la mission. La mise en place d'une politique de tolérance zéro à l'égard des comportements non professionnels et la définition claire des conséquences de tels écarts de conduite est l'un des éléments clés de cet engagement. Certains employés estiment que ce type de comportement existe à divers degrés au sein de la mission. Il faut donner suite à cette perception. La communication systématique et le respect d'une telle politique dans les attitudes et les actions contribueraient de manière notable à instaurer un climat de confiance au sein de l'ensemble du personnel.

Recommandations à l'intention de la mission

1.1.7 Il faut mettre sur pied un comité d'ERP comportant des membres des divers échelons et groupes opérationnels de la mission. Les réunions du comité des ERP doivent être programmées périodiquement avec la direction.

1.1.8 Pour renforcer la communication, les procès-verbaux des réunions du CGM doivent être mis à la disposition de tous les employés, le cas échéant.

1.1.9 Il faut tenir périodiquement des séances de discussion ouverte avec l'ensemble du personnel.

1.1.10 La direction de la mission devrait adopter une politique de tolérance zéro à l'égard des comportements non professionnels.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.7 À diverses reprises, la direction de la mission a suggéré ou demandé aux ERP de constituer un comité pour renforcer la communication et le cheminement de l'information au sein de la mission. La direction a également cité les réussites d'autres missions et suggéré aux ERP de consulter les sites intranet pertinents. Jusqu'ici, le personnel s'est refusé à se coordonner.

1.1.8 Fait depuis le procès-verbal du 17 juillet 2006 du CGM.

1.1.9 À la suite d'une séance de compte rendu par l'équipe de vérification, des séances de discussion ouverte ont été organisées à un rythme mensuel.

1.1.10 Le comportement non professionnel n'a jamais été toléré et les conséquences d'un tel comportement ont toujours été comprises par le personnel. Suite à une séance de compte rendu par l'équipe de vérification, des séances de discussion ouverte ont été organisées à un rythme mensuel et elles ont fourni des occasions de renforcer la confiance au sein du personnel.

Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme des affaires politiques, économiques et publiques au Koweït est essentiellement un programme virtuel qui emploie une ressource à temps plein, un agent de diplomatie ouverte local. Même s'il n'existe aucun agent politique/économique recruté sur place ou canadien, les titulaires de deux postes travaillent à temps partiel pour le programme. Le chef de mission (CDM) est le directeur du programme et il consacre environ 30 % de son temps aux rapports politiques, avec un certain appui de l'agent de diplomatie ouverte. L'adjoint du CDM apporte son concours au besoin. Le Programme bénéficie également de l'aide de l'agent du programme d'établissement de rapports sur la sécurité mondiale (PERSM), en poste à Abu Dhabi.

2.1.2 Étant donné que les ressources du programme sont très limitées, il convient de gérer soigneusement les exigences visant le programme et l'attribution des tâches par l'AC doit être très ciblée. Il est important que le programme et l'AC concluent rapidement une entente sur la préparation de rapports de manière à ce que la mission ait des attentes claires à l'égard des tâches confiées par l'AC - sur quels sujets devrait-elle faire rapport et à quelle fréquence?

2.1.3 Le poste d'agent de diplomatie ouverte était vacant depuis presque un an et il a été comblé en janvier 2006. Ce poste jouera un rôle important au sein de la mission, avec ses activités de surveillance des médias, de défense de la vision du Canada auprès des médias locaux et de promotion des valeurs canadiennes. Pour connaître la réussite dans cette fonction de relations publiques, l'agent doit constituer et entretenir un réseau précieux de contacts et on doit donc lui accorder une indemnité de représentation.

2.1.4 Le poste d'agent de diplomatie ouverte contribue également à alléger les exigences de compte rendu de la mission, en effectuant des études du contexte. Dans l'avenir, la mission pourrait envisager d'accroître les responsabilités confiées à l'agent de diplomatie ouverte en matière de rapports.

Recommandations à l'intention de la mission

2.1.5 Le CDM devrait conclure avec la direction du Moyen-Orient (RMR) une entente sur la préparation de rapports.

2.1.6 Le CDM devrait accorder une indemnité de représentation à l'agent de diplomatie ouverte.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.1.5 Une entente sur la préparation de rapports a été conclue avec la Direction du Golfe et du Maghreb (RMG) en avril 2005.

2.1.6 Un budget de représentation a été assigné à l'agent de diplomatie ouverte au début de l'année financière 2006-2007.

Programme de l'expansion des affaires internationales

3.1 Aperçu

3.1.1 Le programme commercial résident est responsable de l'expansion internationale des affaires au Koweït et au Qatar, même s'il est consacré principalement au Koweït. Le programme est exécuté par une équipe constituée d'un délégué commercial principal, de deux délégués commerciaux recrutés sur place et d'un adjoint recruté sur place. Les délégués commerciaux locaux *** au programme ***, ainsi que des réseaux qui bénéficient à la fois au programme commercial et aux autres programmes de la mission.

3.1.2 La région du Golfe, globalement, est composée d'un certain nombre d'économies en émergence rapide. Même si aucun pays n'est considéré comme marché prioritaire, tant le Koweït que le Qatar ont des économies qui affichent une croissance importante, et qui ont une population nombreuse; de plus, leurs gouvernements possèdent des trésors publics bien remplis grâce à l'exploitation de vastes réserves en pétrole et en gaz naturel. L'économie du Qatar a crû à un taux record de 29 % en 2005 et le gouvernement s'emploie activement à diversifier l'économie autrefois axée sur les exportations de pétrole brut, en augmentant rapidement l'investissement dans le gaz naturel liquéfié, l'acier et l'aluminium, l'éducation, les transports et le tourisme. Comme le Qatar, le Koweït prend des mesures pour diversifier son économie, mais les progrès demeureront graduels. Même si des projets d'infrastructure à grande échelle ont été annoncés, les économies du Koweït demeurent dominées par les secteurs du pétrole et de la pétrochimie. Étant donné que les deux économies continuent à offrir des débouchés aux entreprises canadiennes, il serait utile que le Ministère produise une stratégie axée sur la promotion et le développement des relations d'importation et d'investissement du Canada avec la région.

3.1.3 Pour la superficie du territoire, le programme est raisonnablement bien doté en ressources. Pour l'année financière (AF) 2005-2006, le programme avait un budget de 16 200 $ pour les voyages, 9 900 $ pour la représentation, et 13 200 $ pour le Fonds du service à la clientèle. Le programme estime qu'il consacrera 93 % de son temps à la promotion de l'exportation, 3 % à l'investissement, 1 % à la science et à la technologie, et 3 % aux politiques et aux questions d'accès au marché.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Le programme commercial est dirigé par un gestionnaire du programme commercial (GPC) qui possède ***. Il est ***. Le GPC possède ***.

3.2.2 Le Koweït et le Qatar sont des marchés difficiles, qui soulèvent un certain nombre d'obstacles à l'entrée sur le marché et à l'expansion des affaires. Le programme est un ardent partisan des six services de base des délégués commerciaux; toutefois, les approches traditionnelles de la fonction d'EIA ne produisent pas les résultats souhaités. Une approche plus créative est nécessaire, pour surmonter une partie de ces obstacles. Le programme est très performant pour les activités analytiques, mais une grande partie de ses rapports sur l'économie et les débouchés ne sont pas remis aux clients. Un encadrement complémentaire devrait être offert aux agents, afin de les aider à être plus proactifs lorsqu'il s'agit de recenser les débouchés et d'interagir avec les clients. L'équipe pourrait être également plus proactive dans son travail auprès des partenaires et des clients du Canada, de manière à les sensibiliser aux débouchés du Koweït et du Qatar, ainsi qu'à promouvoir avec les contacts locaux les capacités et les avantages canadiens. Les agents ont également besoin d'un encadrement supplémentaire pour produire leurs plans annuels et effectuer des visites de sollicitation efficaces, utiliser la représentation stratégiquement, intensifier les activités de rapport ciblées sur les débouchés, les tendances et les conditions du marché, et améliorer la communication avec les clients et les contacts.

Recommandations à l'intention de la mission

3.2.3 Le gestionnaire de programme, en collaboration avec l'équipe d'EIA et le CDM au Koweït, devrait concevoir une stratégie pour rendre le programme plus proactif, et devrait rechercher des approches plus créatives pour aider les entreprises canadiennes à tirer profit des débouchés sur les marchés du Koweït et du Qatar.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.2.3 En cours. La mission augmente le nombre des visites de sollicitation et prévoit d'instaurer un plus grand nombre de partenariats plus solides au Canada, dans le cadre d'un programme de sensibilisation renforcé. Le nouveau gestionnaire du programme, ***, a assumé la responsabilité de ce secteur et il consacre également plus de temps à l'activité d'investissement. Nous effectuons également une évaluation majeure des priorités du secteur et des activités et tâches associées à ces priorités, et le tout sera pris en compte lors de la prochaine activité de planification opérationnelle du programme d'EIA.

3.3 Planification stratégique

3.3.1 Le programme pratique une solide planification avec l'ensemble des employés participants. Cette activité annuelle a donné lieu à la production d'un plan exhaustif mais général d'EIA. Les agents sont responsables d'un grand nombre de secteurs prioritaires. Pour mieux concentrer les efforts du programme, un document stratégique ciblé et une liste plus limitée de priorités sont nécessaires. Par exemple, le secteur du pétrole et du gaz inclut divers sous-secteurs qui s'étendent à un éventail diversifié de produits et de services. La concentration sur des sous-secteurs donnés permettrait au programme de mieux traiter les débouchés au lieu des initiatives actuelles axées sur un secteur en général. À des fins de gestion de la performance, il est important que toutes les activités réalisées par le programme au cours de l'année financière aient un lien explicite avec les priorités recensées dans le cadre du plan d'EIA, particulièrement lorsque de nouveaux éléments sont ajoutés durant l'année. On devra consacrer certains travaux à la mise en évidence des façons dont les activités du programme sont harmonisées avec la stratégie.

3.3.2 De plus, la structure actuelle du programme est telle que seuls les deux délégués commerciaux locaux travaillent sur des secteurs prioritaires, ce qui pourrait ne pas constituer l'utilisation la plus efficace de toutes les ressources dont dispose le programme. La rotation du personnel au cours de l'été 2006, et le ***, pourrait offrir l'occasion de réaligner les responsabilités sectorielles. Cela permettrait au GPC d'assumer une plus grande responsabilité concernant des secteurs hautement prioritaires, et au nouvel adjoint de recevoir un programme de travail étoffé, en assumant la responsabilité d'un secteur. Cela permettrait également au programme d'utiliser le poste d'adjoint comme poste de perfectionnement.

3.3.3 Selon le GPC, la section consacre moins de 3 % de son temps aux activités reliées à l'investissement, en dépit du fait que le territoire inclut un certain nombre d'importants fonds d'investissement et d'autres réserves d'actifs. L'investissement est l'une des composantes de base du continuum des activités d'expansion internationale des affaires, et il devrait être inclus dans le plan du programme d'EIA.

3.3.4 Le secteur de l'éducation s'avère extrêmement prometteur, étant donné que des universités privées s'implantent dans la région. La formation professionnelle et le recrutement d'étudiants internationaux sont des secteurs en croissance, qui pourraient être traités et promus de manière plus intensive. Un programme de bourses d'études du gouvernement local visant à envoyer des étudiants koweitiens étudier dans des universités canadiennes demeure sous-utilisé et insuffisamment promu par le programme.

3.3.5 Les débouchés qui s'offrent aux entreprises canadiennes au Qatar suscitent un intérêt important. Même si les économies peuvent être similaires, les débouchés pourraient être très différents. Le programme consacre habituellement la majorité de son temps au marché koweitien. En moyenne, les représentants du programme effectuent six voyages par année au Qatar. Étant donné le potentiel de ce marché, il convient d'accroître le nombre des visites, de manière à faciliter le recensement et l'évaluation des débouchés et à constituer et entretenir un réseau de contacts locaux. Un plan distinct sur les débouchés propres au Qatar serait un outil précieux.

Recommandations à l'intention de la mission

3.3.6 Le programme devrait élaborer une stratégie d'EIA plus ciblée, qui tienne compte des ressources dont dispose le programme, réduise le nombre des secteurs prioritaires et fasse un lien explicite entre les activités et les priorités.

3.3.7 Le programme devrait remanier les responsabilités sectorielles pour mieux exploiter les ressources du programme, ce qui inclut le recours à un poste d'adjoint à des fins de perfectionnement.

3.3.8 Le programme devrait intégrer une stratégie d'attraction de l'investissement pour le Koweït et le Qatar à ses plans d'EIA.

3.3.9 Le programme devrait envisager de consacrer plus d'efforts aux débouchés dans les secteurs de l'éducation et de la formation professionnelle dans ses plans d'EIA pour le Koweït et le Qatar.

3.3.10 Le programme devrait concevoir une stratégie d'EIA distincte pour le Qatar.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.3.6 En cours. Nos propres réflexions font écho à la recommandation. Nous convenons que le nombre des secteurs prioritaires est trop élevé et que, dans certains cas, nous pourrions ne pas exploiter les secteurs qui offrent le meilleur potentiel. Nous examinons actuellement notre programme d'EIA pour déterminer la composition et le nombre des secteurs prioritaires. Une partie de cet examen inclut un examen approfondi des activités sectorielles connexes. Les résultats de l'examen en cours seront pris en compte dans le cadre de l'activité de planification opérationnelle du programme d'EIA à venir.

3.3.7 En cours. Au cours du dernier trimestre, une nouvelle adjointe a été ***. La nouvelle adjointe *** pour assumer les responsabilités du secteur. Le plan consiste à lui confier les responsabilités du secteur une fois qu'elle se sera habituée à l'environnement de la mission et aux tâches plus traditionnelles d'un adjoint. Cela devrait se faire d'ici quatre à six mois, ***.

3.3.8 La mission intégrera une stratégie d'attraction de l'investissement pour son territoire dans son prochain plan d'EIA.

3.3.9 Le programme consacre déjà beaucoup d'effort à la mise en valeur des débouchés dans les secteurs de l'éducation et de la formation professionnelle au Koweït et au Qatar, et il souhaite que soit accordée à nos territoires une part plus élevée des ressources régionales réservées à ces secteurs. Du matériel d'information sur l'éducation au Canada a été produit pour répondre aux demandes de renseignements générales; des séances hebdomadaires ont été organisées avec des candidats sérieux pour répondre aux questions et fournir des conseils; une série de visites d'écoles ont été organisées; à l'échelon institutionnel, des contacts sont en cours avec les autorités dans le domaine de l'éducation, pour déterminer le potentiel d'aide technique; une assistance a été fournie aux groupes privés locaux qui envisagent des partenariats avec des institutions canadiennes; et le programme a participé au salon annuel de l'éducation au Koweït. Si nous disposions d'une portion accrue des ressources régionales réservées au secteur de l'éducation de la formation professionnelle, la mission renforcerait les efforts qu'elle consacre à ces secteurs pour mieux exploiter les débouchés qu'ils offrent

3.3.10 La richesse pétrolière et gazière du Koweït et du Qatar est le moteur des économies des deux pays. Cette richesse leur permet de consacrer des ressources importantes au secteur de l'éducation et de la santé. Pour ce motif, nos secteurs prioritaires (pétrole et gaz; éducation; santé) sont les mêmes pour les deux pays. Quant à la stratégie (la mission l'élabore actuellement à l'occasion de la préparation du plan d'activités du programme commercial-économique de la mission pour 2007-2008), elle sera axée sur les activités suivantes : production d'information sur le marché; activités de sensibilisation (y compris un programme de visites de sollicitation); activités de promotion; et, le cas échéant, interventions d'accès au marché.

3.4 Opérations

3.4.1 Le programme de gestion du rendement (PGR) est actuellement utilisé dans le cadre du processus de fixation d'objectifs. Bien que des responsabilités et des objectifs aient été fixés pour chaque délégué commercial, des plans de travail individuels pour chaque secteur prioritaire doivent être instaurés. Ces plans, qui mettent l'accent sur la définition d'objectifs, d'activités et de résultats prévus, aideraient les délégués commerciaux à mieux atteindre leurs objectifs et à améliorer la gestion du rendement.

3.4.2 Le programme déploie des efforts pour accroître ses activités de visites de sollicitation et de sensibilisation, mais l'approche n'est pas toujours de nature stratégique et les résultats ne sont ni mesurés ni évalués. En incluant une stratégie de sensibilisation/visites de sollicitation dans la stratégie et le plan de travail sectoriels de chaque agent, le programme sera en mesure d'utiliser plus efficacement ses ressources pour produire des résultats.

3.4.3 Le programme, de concert avec les partenaires canadiens, doit renforcer la communication avec les clients concernant les débouchés existants au Koweït et au Qatar. La direction générale géographique de l'Administration centrale (AC), ainsi que les bureaux commerciaux régionaux au Canada, sont l'interface nationale cruciale avec les clients du programme. Le renforcement des relations avec les agences provinciales est également nécessaire.

3.4.4 Le budget de représentation est actuellement sous-utilisé. Ce budget devrait être utilisé stratégiquement de concert avec la stratégie de visites de sollicitation, pour réunir des renseignements sur le marché et cultiver des réseaux de contacts dans le territoire. Les délégués commerciaux recrutés sur place n'ont pas à l'heure actuelle d'indemnités de représentation, et on devrait leur accorder un budget au début de l'année financière, afin de les aider à développer leur base de contact dans leurs secteurs prioritaires.

3.4.5 Le personnel n'effectue pas le suivi de l'ensemble de ses activités dans WIN Exports, et de ce fait, les statistiques relatives à la mission donnent une fausse impression de l'ampleur du travail effectué concrètement dans la section. Le programme devrait tenter d'accroître la saisie des données dans WIN Exports, de manière à mieux indiquer son niveau d'activité. Il est important d'instaurer cette pratique exemplaire, car l'utilisation de la nouvelle application de gestion des relations avec la clientèle, TRIO, actuellement introduite, sera obligatoire.

3.4.6 Le programme ne possède pas d'InfoCentre. La majorité des demandes de renseignements reçues sont acheminées à des agents précis. Il n'existe aucun système centralisé de suivi et il est difficile de déterminer si la norme de cinq (5) jours de service pour les délégués commerciaux est respectée. L'adjoint du programme pourrait jouer un rôle plus central en ce qui concerne le suivi des demandes de renseignements et il devrait élaborer un mécanisme et un processus à cette fin. Les cartes d'affaires des agents et d'autres publications doivent indiquer l'adresse électronique centrale du programme (KWAIT-TD) et non celle des agents eux-mêmes. Toutes les réponses aux demandes de renseignements doivent ensuite être copiées à l'adresse électronique centrale.

3.4.7 Le programme est de taille modeste et *** les agents de la section ***. Des communications informelles ont lieu régulièrement entre les membres de l'équipe. Toutefois, il n'y a aucune réunion officielle de l'équipe, on ne tient pas à jour de procès-verbal, et les comptes rendus de décision ne sont pas diffusés. Il est nécessaire de tenir périodiquement des réunions de programme structurées, afin d'examiner les plans, leur mise en oeuvre et les activités courantes.

Recommandations à l'intention de la mission

3.4.8 Le programme devrait élaborer des plans de travail individuels pour chaque secteur ou sous-secteur prioritaire, en indiquant les objectifs du secteur et les activités et les résultats prévus.

3.4.9 Le programme devrait inclure une stratégie de vulgarisation/visites de sollicitation et un plan de représentation dans le cadre de chaque plan de secteur/sous-secteur, en précisant pour quelle raison les contacts sont ciblés et quel est le lien entre ceux-ci et les objectifs.

3.4.10 Le gestionnaire de programme, de concert avec la Direction des marchés mondiaux - Moyen-Orient et Afrique du Nord (WOLM), devrait élaborer une stratégie sur la façon de mieux communiquer les débouchés commerciaux aux clients canadiens.

3.4.11 Le programme devrait élaborer une stratégie pour accroître la saisie de données dans Win Exports, afin d'améliorer le suivi de l'interaction avec les clients.

3.4.12 Le programme devrait adopter une approche du type InfoCentre pour traiter les communications entrantes et sortantes et ainsi assurer un meilleur suivi et répondre à l'ensemble des demandes de renseignements reliés à l'expansion des affaires, de manière à contribuer au respect des normes de service.

3.4.13 Le programme devrait commencer à tenir périodiquement des réunions de planification, de manière à mieux coordonner les activités et à échanger l'information.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.4.8 La prochaine activité de planification des activités du programme d'EIA inclura un examen des secteurs et activités, ainsi que l'élaboration de plans de travail individuels connexes pour les secteurs prioritaires selon les axes proposés.

3.4.9 La mission reconnaît qu'il devrait y avoir une certaine corrélation entre les secteurs prioritaires, les activités de sensibilisation et les dépenses de représentation. Nous devrions adopter cette approche pour le prochain exercice de planification des activités du programme de l'EIA.

3.4.10 En cours. Compte tenu de l'arrivée du nouveau gestionnaire de programme, la priorité a été accordée à l'augmentation du nombre et à l'amélioration de la qualité des contacts de sensibilisation. Un autre objectif consiste à distribuer les renseignements et l'information réunis sur le marché à un nombre accru de contacts et de partenaires canadiens.

3.4.11 En cours. Le programme qui va succéder à WIN devrait être disponible sous peu dans la mission. TRIO est réputé pour être supérieur à WIN et son introduction devrait faciliter l'accomplissement de l'objectif d'amélioration du suivi. Entre-temps, la direction souligne au personnel l'importance de la saisie des données.

3.4.12 En cours. Avec ***, l'amélioration du suivi a été mise en place et on procède actuellement à la mise au point des procédures.

3.4.13 Même si elles sont organisées de manière ponctuelle, le nombre des réunions du personnel est en augmentation depuis l'arrivée du nouveau gestionnaire de programme. Il existe également des plans en vue d'accroître le nombre des réunions périodiques et officielles, dans le cadre de la routine hebdomadaire/mensuelle du programme.

Programme consulaire

4.1 Aperçu

4.1.1 Le programme consulaire est géré par l'AGC (AS-05), qui est aidé par un adjoint consulaire (LE-05). La réceptionniste (LE-04) participe également au programme, répondant aux demandes de renseignements courantes, inscrivant les renseignements dans le Registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA) et assurant la suppléance durant les absences de l'adjoint consulaire. L'adjoint au CDM (AS-02) est le point de contact initial en l'absence de l'AGC.

4.1.2 L'adjoint consulaire est le ***, comme ce fut le cas des titulaires précédents. Étant donné la petite taille de la mission, il est *** soient communiquées par l'AGC et l'organigramme *** . Il ne semble pas que cette situation se poursuive après la ***. Toutefois, la mission doit veiller à ce que les tâches de gestion dans ces types de situations soient prises en charge par le CDM et indiquées comme telles sur l'organigramme.

4.1.3 La mission couvre le Qatar ainsi que le Koweït et les demandes de services consulaires sont en hausse dans les territoires de l'accréditation. La mission a également noté une augmentation de la demande de services consulaires provenant de la région située de l'autre côté de la frontière avec l'Iraq (la mission à Amman est responsable de l'Iraq). Certains clients trouvent plus pratique de s'adresser au Koweït pour obtenir une aide en raison de la distance, de conflits dans la région ou de liens familiaux au Koweït.

4.1.4 Chaque année, la mission fournit en moyenne 1 500 services de passeport et traite 150 demandes de citoyenneté et 2 000 demandes de services notariaux. Le système ROCA indique qu'il y a 4 000 Canadiens enregistrés dans les régions d'accréditation de la mission (même si on estime que le nombre réel de Canadiens serait deux fois plus élevé). La mission doit examiner et actualiser systématiquement la base de données, étant donné qu'un certain nombre d'inscriptions ont expiré. Comme c'est le cas d'autres missions dans le Golfe, le personnel a remarqué que certains clients n'étaient pas en mesure de communiquer dans l'une des langues officielles et préféraient utiliser l'arabe. Les clients préfèrent les communications en personne ou par téléphone à la communication électronique.

4.1.5 Des plans d'urgence pour les deux pays d'accréditation ont été mis à jour pour la dernière fois au cours de l'année financière 2003-2004. Au cours de la conférence des coordonnateurs en cas d'urgence qui a eu lieu en avril 2005, la Direction des services consulaires d'urgence (CNE) a fourni une aide à la mission pour la mise à jour de ces plans et la mission devra poursuivre ses efforts pour terminer cette mise à jour.

4.1.6 Le déménagement des activités de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) à Abu Dhabi en décembre 2005, tout en permettant à l'AGC d'avoir plus de temps à consacrer à d'autres tâches, a également vu le départ d'un adjoint de *** de CIC, qui assurait la suppléance du programme consulaire. Le départ à venir cet été de l'AGC et de l'adjoint consulaire, combiné à l'élimination du poste de CIC, aura une incidence importante sur la mémoire organisationnelle du programme.

4.1.7 La mission a soumis une analyse de rentabilisation pour demander un adjoint consulaire recruté sur place supplémentaire. Parallèlement, la mission a pris un certain nombre de mesures initiales pour améliorer l'efficacité, par exemple, déplacement du bureau consulaire ***, fin de la fourniture de services notariés à des non-Canadiens pour des documents non canadiens, et remaniement des heures de service à la clientèle, de sorte qu'il y ait une période d'heures creuses désignée pour les tâches de traitement. Le réceptionniste a également pris en charge des fonctions complémentaires.

4.1.8 ***, ne tient pas à jour les rapports du COMIP et ne présente pas de formulaires de temps supplémentaire. Il est essentiel d'avoir de l'information exacte sur le niveau de la charge de travail pour fixer les besoins de ressources et ces rapports doivent être remplis et soumis tous les mois.

4.1.9 La mission n'a pas soumis de rapports mensuels sur les passeports à l'AC depuis novembre 2005 et elle n'inclut pas les formulaires de consentement parental PPT028 dans le dossier. Ceci doit être fait le plus tôt possible. La nouvelle Solution d'impression de passeports dans les missions (MPPS) devait être mise en oeuvre quelques semaines après la vérification, et la mission devait examiner des stratégies pour traiter l'arriéré en prévision de la date d'introduction.

4.1.10 La réceptionniste n'a pas encore reçu de formation consulaire à l'AC et elle apprend en cours d'emploi. La mission a indiqué qu'à ce jour elle n'avait pas eu beaucoup d'occasions de travailler avec le nouveau processus de balayage des passeports et qu'elle avait besoin de plus d'occasions d'utiliser le système.

4.1.11 L'AGC examine la documentation originale à l'étape d'approbation du processus de passeport. La formation à l'utilisation du nouveau système de balayage n'a pas révélé s'il était nécessaire qu'un employé canadien examine le passeport imprimé avant sa délivrance au client. Cette étape devrait être réinstaurée dans le processus, comme c'était le cas avant le changement de systèmes.

4.1.12 La mission a noté de bonnes communications avec Passeport Canada, même si des retards occasionnels ont été constatés au niveau des réponses et des alertes. Avec la mise en service intégrale du MPPS, elle devrait consulter Passeport Canada sur les thèmes suivants :

  • pièce d'identité supplémentaire acceptable, étant donné que certains clients n'ont pas de documents en anglais ou en français, mais en arabe; et
  • noms à utiliser dans le passeport, étant donné que les clients peuvent être expulsés du pays si le nouveau passeport n'indique pas exactement le nom utilisé pour le visa d'entrée.

4.1.13 Deux étapes doivent être rajoutées au processus de demande d'une carte de citoyenneté canadienne à la mission : les dossiers figurant dans le système doivent être fermés lorsque la carte est délivrée et les demandeurs doivent signer un accusé de réception des cartes.

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.14 Dans les cas où un *** directement du CDM et l'organigramme doit en tenir compte.

4.1.15 Les immatriculations dans le ROCA doivent être régulièrement revues et mises à jour.

4.1.16 La mission doit terminer la mise à jour des plans d'urgence.

4.1.17 La mission doit réunir et soumettre des statistiques COMIP.

4.1.18 La mission doit remplir et soumettre des rapports sur le temps supplémentaire.

4.1.19 Les rapports mensuels sur les passeports doivent être remplis et soumis à l'Administration centrale.

4.1.20 Les formulaires PPT028 doivent être inclus dans les rapports mensuels sur les passeports.

4.1.21 La mission doit soumettre à l'AC une demande de formation consulaire pour la réceptionniste.

4.1.22 Un employé canadien doit examiner tous les passeports terminés.

4.1.23 Lors de la délivrance de cartes de citoyenneté canadienne, les dossiers des requérants doivent être fermés dans le système CAMANT.

4.1.24 Les demandeurs doivent signer un accusé de réception des cartes de citoyenneté canadienne.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.14 Noté. Cette situation n'existe plus.

4.1.15 La capacité de le faire est limitée par le manque de ressources. Heureusement, le système d'immatriculation contrôlé par l'utilisateur qui est élaboré par COSMOS-tech contribuera à atténuer le problème, même s'il n'existe encore aucune date pour le nouveau système. La mission a demandé un autre poste consulaire dans la section ressource de la stratégie par pays. La mission tentera également de réserver des fonds au cours de la prochaine année financière, pour rémunérer un entrepreneur engagé d'urgence qui aidera à mettre à jour les arriérés du ROCA.

4.1.16 La capacité de le faire à court terme est limitée par le manque de ressources. Le processus requiert plusieurs réunions avec divers groupes. La première étape, la rencontre des coordonnateurs en cas d'urgence, est désormais terminée. La prochaine étape, discussions avec les autres ambassades, doit suivre. Échéance : six à huit mois avant l'achèvement.

4.1.17 Terminé. Le rapport COMIP est aujourd'hui rempli quotidiennement et déposé sans retard.

4.1.18 Fait. Les rapports sur le temps supplémentaire sont aujourd'hui soumis au cours de la première semaine du mois suivant.

4.1.19 Fait. Les rapports sur les passeports sont aujourd'hui remplis et renvoyés dans les délais appropriés.

4.1.20 Fait. Le  PPT028 est aujourd'hui envoyé avec les rapports sur les passeports mensuels.

4.1.21 Depuis la visite de l'équipe de vérification, la réceptionniste a été mutée au poste d'adjoint consulaire. Nous sommes actuellement en train d'embaucher une nouvelle réceptionniste. La formation suivra. L'échéance : un an pour achever le processus.

4.1.22 Fait. En raison des ressources limitées, l'examen des passeports est aujourd'hui partagé entre l'AGC et l'adjoint du CDM.

4.1.23 Fait. En date du 1er novembre 2006, tous les dossiers des demandeurs sont classés à l'arrivée des cartes de citoyenneté canadienne (CCC). Un nouveau système de classement est actuellement mis en oeuvre pour assurer un meilleur suivi du processus globalement. Échéance : un mois.

4.1.24 Conformément à l'article 4.1.23, la mission a créé une liste de toutes les demandes de CCC. Lorsque la carte arrive et que la personne vient en prendre possession, elle est invitée à signer à côté de son nom figurant sur l'autre liste, pour attester qu'elle a reçu sa CCC. Il y a ensuite une contre-vérification avec la signature figurant sur la demande et inscription de la date aux fins de référence pour la mission.

Programme d'aministration

5.1 Gestion du programme

5.1.1 Le programme d'administration est dirigé par l'AGC, qui gère au total sept ERP : un comptable LE-07, un gestionnaire de bureau LE-05, un traducteur - administrateur du système Signet (ASS), une réceptionniste, un chauffeur, un homme à tout faire et un préposé au ménage. L'AGC, actuellement ***. Le personnel a indiqué que ***. En règle générale, ***.

5.1.2 Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) a cessé ses opérations de délivrance de visa à Koweït en novembre 2005. Ce programme était géré par l'AGC et il nécessitait un investissement important de son temps. Avec le départ de cette fonction, l'AGC sera en mesure de consacrer plus de temps à ses autres sphères de responsabilité, dont son rôle d'agent de sécurité de la mission. Depuis un an, l'AGC assumait également les fonctions d'ASS et il procède actuellement au transfert progressif de ces responsabilités au traducteur.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Étant donné le faible nombre des employés, il est nécessaire pour la mission d'envisager des modalités de suppléance en cas d'absence du personnel. Même si le comptable est appuyé par l'AGC au besoin, l'AGC n'est pas en mesure d'effectuer toutes les tâches financières durant son absence, ce qui pourrait retarder le traitement et créer un arriéré que devrait traiter le comptable à son retour. Lorsque la réceptionniste prend des pauses au cours de la journée, elle est remplacée soit par le préposé au nettoyage, soit par l'homme à tout faire, et aucun d'entre eux ***. Dans ce cas, la mission pourrait souhaiter envisager un système de roulement officiel, selon lequel le personnel de soutien de tous les programmes se verrait assigner des responsabilités de remplacement.

5.2.2 Le personnel de la mission travaille 37,5 heures par semaine, de 7 h 30 à 15 h (du samedi au mercredi) sans pause-repas. Le personnel, qui est satisfait des conditions actuelles, a indiqué prendre de petites pauses durant la journée sur une base improvisée. La justification donnée de cette journée de travail est que le personnel souhaite finir plus tôt pour fuir la chaleur, qui peut dépasser les 50 degrés Celsius durant les mois d'été. Le fait de ne pas avoir de pause-repas constitue une infraction aux lois canadiennes sur le travail (et pourrait être également une infraction à la loi sur le travail du Koweït) et l'équipe de vérification craignait que cette pratique ne soit fatigante pour le personnel. La faisabilité d'une semaine de travail comprimée a été examinée avec le personnel et l'AGC, et la mission pourrait souhaiter examiner des options comme travailler du samedi au mardi de 7 h 30 à 16 h et le mercredi de 7 h 30 à 13 h (avec une pause-repas non payée de 30 minutes).

5.2.3 Aucune évaluation n'a été effectuée *** et le programme de gestion du rendement (PGR) n'avait pas été intégralement mis en oeuvre. Dans la plupart des cas, le personnel avait ***, et il ne considérait pas les évaluations comme nécessaires, étant donné qu'un grand nombre ont atteint l'échelon le plus élevé de leur barème salarial. Il en découle l'absence de discussion des objectifs et des attentes, du rendement réel et de la formation et du perfectionnement. Une fois les besoins de formation recensés dans un PGR, ceux-ci devraient être utilisés pour élaborer un plan de formation à l'échelle de la mission.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.4 Des évaluations de la charge de travail devraient être effectuées pour déterminer les options qui conviennent pour les tâches de suppléance.

5.2.5 La mission devrait veiller à ce que le personnel dispose d'une pause-repas.

5.2.6 Les évaluations du personnel en souffrance doivent être effectuées.

5.2.7 Le système de PGR doit être introduit progressivement

5.2.8 Les plans de formation doivent être récapitulés sous forme d'un plan de formation à l'échelle de la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.4 En cours. Des discussions avec le personnel pour déterminer quelles tâches pourraient être partagées ont eu lieu en novembre 2006. La direction recherche à l'heure actuelle des façons de renforcer l'échange d'information entre les ERP pour faciliter le remplacement en cas d'absence d'ERP. Toutefois, les possibilités sont grandement limitées par le grand nombre des postes actuellement vacants dans la mission.

5.2.5 Un questionnaire de sondage auprès des ERP (concernant les heures à prendre pour la pause-repas) sera rédigé en mars 2007. La mission a déjà par le passé sondé informellement le personnel. Une section commentaires sera ajoutée au sondage de base, de manière à donner aux ERP la possibilité de faire part de leurs préoccupations.

5.2.6 En cours. Le personnel sera invité à remplir sa partie du PGR, de manière à terminer le processus. La direction, toutefois, fait face à des difficultés avec de nombreux ERP qui n'ont pas adhéré pleinement au concept de PGR. Échéance : trois mois.

5.2.7 Fait, mais la direction éprouve des difficultés à obtenir l'adhésion des ERP au concept de PGR.

5.2.8 Fait. Un inventaire des besoins de formation à l'échelle de l'ambassade a été préparé pour tous les programmes en avril 2005 et il a servi de fondement du plan de formation de la mission, qui a toutefois dû être adapté pour des motifs budgétaires. Lorsque le budget et le temps le permettent, depuis lors, la formation est dispensée sur une base prioritaire et elle le sera dans l'avenir.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La chancellerie est une propriété en location et le bail expire en 2009. Au fil des ans, on a constaté un redéploiement des ressources dans d'autres missions et la chancellerie est maintenant beaucoup plus vaste que nécessaire compte tenu des besoins actuels. Le personnel est éparpillé dans l'immeuble, ce qui pourrait nuire aux communications plus directes entre les programmes et entre la haute direction et le personnel. Nombre de pièces sont vacantes et utilisées pour l'entreposage, le matériel étant éparpillé entre ces bureaux. Au moment de la vérification, le nettoyage des dossiers et de l'entreposage était en cours, et l'AGC évaluait la possibilité de créer des installations de conditionnement physique dans l'immeuble.

5.3.2 Au nombre des initiatives prévues pour 2005-2006 figurent la pose d'une nouvelle couche de finition sur le mur intérieur de la chancellerie et la construction du poste de garde. Le projet de couche de finition est terminé et la construction du poste de garde est en cours.

5.3.3 La mission gère trois logements du personnel (LP) : un appartement et deux maisons. Toutes les propriétés sont louées, pratique généralisée, étant donné que les non-ressortissants ne sont pas autorisés à posséder une propriété au Koweït. L'agencement de l'appartement est très fonctionnel et il est idéal pour une personne seule ou un couple. Les maisons sont plutôt vastes; toutefois, c'est le style de construction du pays. Dans les cas où les LP sont trop vastes pour la famille concernée, la justification de la décision relative au logement doit être inscrite sur le dossier. Toutes les propriétés sont bien entretenues et bien meublées. La mission restituera la maison de l'AGC à la fin de l'été 2006 sur la demande du propriétaire, et elle évalue l'opportunité de conserver la seconde maison, actuellement utilisée par le GPC.

5.3.4 Comme c'est le cas pour les LP, la résidence officielle (RO) est louée et elle est fonctionnelle et bien pourvue en personnel, avec une bonne utilisation de l'espace. Il y a un vaste sous-sol qui est utilisé pour les réunions et il donne sur un jardin intérieur, auquel il est difficile d'accéder, étant donné que la porte n'a que 30 cm de large. La mission devrait évaluer avec le propriétaire et la Direction générale des biens (SRD), la faisabilité d'élargir l'entrée de porte, de manière à permettre une meilleure utilisation du jardin et à créer ***.

5.3.5 Les examens annuels de l'entretien et du matériel des logements de l'État et de la résidence officielle ne sont pas effectués systématiquement. Les comptes de distribution pour la RO et un LP, ainsi que celui de la chancellerie, dont les articles entreposés, sont en souffrance. La mission prévoit remplacer le mobilier de la chancellerie au cours de l'année financière 2007-2008. Il conviendra de faire l'inventaire du matériel pour mettre les dossiers à jour en vue de futures éliminations, car, au moment de la vérification, il n'y avait aucun dossier sur la dernière activité d'élimination.

5.3.6 Un échantillon des dossiers relatifs à la passation de marchés pour l'année financière 2005-2006 a été examiné et on a relevé que la majorité des marchés étaient attribués à la même entreprise, qui était systématiquement la moins disante. L'AGC a indiqué avoir communiqué avec l'AC pour débattre des techniques d'examen de la documentation, etc. Au cours de l'année financière 2006-2007, l'AGC devrait jouer un rôle plus direct en termes de gestion des marchés pour assurer le suivi des tendances, contrôler l'avancement, traiter la documentation, etc., de manière à assurer une valeur optimale pour la Couronne. L'AGC devrait avoir des communications plus fréquentes avec les autres missions diplomatiques pour comparer les entrepreneurs et les fournisseurs.

5.3.7 La base de données PRIME est généralement à jour; toutefois, des données manquent dans un certain nombre de champs, par exemple, la date et le montant du bail pour PR3480053. La mission devrait vérifier que la base de données est complète.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.8 La mission devrait continuer à surveiller le marché à Koweït pour trouver des options de locaux de remplacement pour la chancellerie, en se fondant sur une évaluation continuelle des besoins.

5.3.9 La justification des cas dans lesquels les occupants ont un logement trop grand pour leurs besoins devrait être conservée dans le dossier sur la propriété.

5.3.10 La mission devrait examiner la faisabilité du remplacement/de l'agrandissement de la porte du sous-sol qui donne sur le jardin intérieur dans la RO.

5.3.11 La mission devrait s'assurer que des enquêtes d'entretien et d'inventaire du matériel sont menées chaque année.

5.3.12 Les comptes de distribution en souffrance pour tous les logements du personnel, la résidence officielle, la chancellerie et les articles entreposés devraient être remplis.

5.3.13 Les dossiers d'élimination devraient être tenus à jour pour toutes les mesures d'élimination.

5.3.14 L'AGC devrait déployer des efforts pour élargir la liste des entrepreneurs qualifiés.

5.3.15 L'AGC devrait jouer un rôle plus direct dans la gestion des marchés.

5.3.16 Tous les champs manquants de la base de données PRIME doivent être examinés et mis à jour.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.8 La mission surveille le marché. La direction propose qu'à l'approche de l'expiration du bail 2000, une étude des avantages-coûts exhaustive soit effectuée pour déterminer la pertinence du déménagement.

5.3.9 Tous les LP figurant actuellement sur la liste de l'inventaire de la mission sont conformes aux tailles recommandées et donc, il n'y a actuellement aucun cas d'occupation d'un logement trop grand pour les besoins.

5.3.10 À l'étude. Les problèmes budgétaires réduisent, toutefois, la probabilité de mise en oeuvre au cours de la présente année financière.

5.3.11 Travail en cours. Des dossiers plus complets sont créés pour assurer un meilleur suivi de l'entretien nécessaire et effectué, et pour programmer plus efficacement les travaux d'entretien cycliques dans l'avenir. Échéance : six mois.

5.3.12 Au cours de la nouvelle année financière (2007-2008), la mission embauchera un entrepreneur d'urgence qui sera chargé de mettre en oeuvre cette recommandation. Échéance : six mois.

5.3.13 Dans l'avenir, tous les dossiers d'élimination seront tenus à jour.

5.3.14 Travail en cours. L'AGC a interrogé les nouveaux entrepreneurs/ fournisseurs potentiels, dont certains ont été recensés avec l'aide de la section commerciale.

5.3.15 Travail en cours. L'AGC a examiné les offres et les sources d'approvisionnement ont été diversifiées.

5.3.16 Terminé. PRIME est désormais à jour.

5.4 Finances

5.4.1 Les finances sont prises en charge par un comptable recruté sur place *** examine et critique les processus, s'assure du respect des pratiques comptables générales et recherche des façons de rationaliser les fonctions.

5.4.2 Les rapprochements bancaires sont à jour et adéquatement examinés par l'AGC et le CDM. Les budgets sont convenablement contrôlés et les rapports sont préparés en temps opportun. Des rapports mensuels sur l'actif et le passif sont préparés, mais ils ne sont pas revus et signés par l'AGC de manière systématique. L'AGC devrait également examiner sur une base mensuelle le Rapport de modification de la fiche du fournisseur. La mission n'utilise pas le module de gestion du matériel du SGI, de sorte que les marchés de plus de 5 000 $ ne sont pas consignés dans la partie SAP du module.

5.4.3 La caisse d'urgence n'a pas été comptée depuis 2004. L'équipe de vérification a examiné et compté la caisse d'urgence, qui contenait environ 20 000 $. Les fonds étaient gardés en sécurité. La mission devrait évaluer son besoin de ces fonds. Si ces fonds devaient être conservés, la caisse d'urgence devrait être comptée une fois par trimestre.

5.4.4 Les fonds de petite caisse n'étaient pas comptés systématiquement. Des vérifications ponctuelles de la petite caisse devraient être effectuées au moins une fois par année par l'AGC ou le comptable.

5.4.5 Au moment de la vérification, les normes de service pour la section des Finances n'avaient pas été élaborées. Les normes de service clarifieront les rôles et les responsabilités à la fois de la section et des clients et communiqueront des échéances pour les services. L'instauration d' « heures creuses » pourrait permettre au comptable d'avoir le temps nécessaire pour s'occuper des tâches clés qui requièrent de la concentration.

5.4.6 L'AGC ou un autre employé canadien pourrait approuver les annulations faites avec la caisse enregistreuse consulaire. La ***.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.7 L'AGC devrait examiner et signer le rapport sur l'actif et le passif, une fois par mois.

5.4.8 L'AGC devrait examiner et ratifier le Rapport de modification de la fiche du fournisseur une fois par mois.

5.4.9 La mission devrait veiller à ce que tous les marchés de plus de 5 000 $ soient inscrits dans la partie SAP du module de gestion du matériel du SGI.

5.4.10 La caisse d'urgence devrait faire l'objet d'un rapprochement une fois par trimestre.

5.4.11 La mission devrait examiner son besoin de conserver une caisse d'urgence.

5.4.12 L'AGC ou le comptable devrait effectuer des vérifications ponctuelles des comptes de petite caisse.

5.4.13 La mission devrait élaborer et communiquer les normes de service associées aux services financiers.

5.4.14 La mission devrait examiner la faisabilité de mettre en oeuvre des « heures creuses » pour la section des Finances.

5.4.15 L'AGC ou un autre employé canadien devrait approuver les annulations effectuées avec la caisse enregistreuse consulaire.

5.4.16 La ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.7 Fait.

5.4.8 Fait.

5.4.9 Noté. Sera fait dès que l'AGC aura terminé sa formation relative au module MM. Toutefois, la taille de la mission limite la capacité d'utiliser pleinement le module MM.

5.4.10 Fait.

5.4.11 Doit être fait au début de l'année financière 2007-2008.

5.4.12 Fait.

5.4.13 Travail en cours et mise en oeuvre à terminer d'ici le début de la nouvelle année financière 2007-2008.

5.4.14 Voir 5.4.13, travail en cours et mise en oeuvre à terminer d'ici le début de la nouvelle année financière 2007-2008.

5.4.15 Fait. Un rapport sur les remboursements et les écarts requérant la signature d'un employé canadien a été créé pour traiter la question des paiements en trop ou en moins et il est signé.

5.4.16 Fait. ***.

5.5 Technologie de l'information (TI)

5.5.1 La stabilité de la plate-forme de TI a soulevé des problèmes dans le passé, ce qui a beaucoup irrité le personnel tentant d'accéder aux systèmes étant donné la fréquence des pannes. La situation s'est améliorée depuis novembre 2005 avec le repositionnement du satellite, même s'il demeure des pannes occasionnelles.

5.5.2 Au moment de la vérification, le traducteur avait récemment assumé les tâches d'ASS. *** de son nouveau rôle est *** pour le titulaire. L'AGC a joué un rôle important lors de la transition et il a accordé une attention étroite aux besoins de formation et de perfectionnement de l'ASS, qui a reçu une formation initiale et *** de l'Administration centrale, du gestionnaire de la TI régional et du professionnel des technologies de l'information du service extérieur (FSITP) à Abu Dhabi.

5.5.3 Des rubans de sauvegarde étaient réalisés à partir du serveur; toutefois, ils étaient ***. L'AGC s'est engagé à *** pourrait ne pas être faisable pour l'instant.

5.5.4 La mission ne possède à l'heure actuelle qu'un membre du personnel formé à l'utilisation du téléphone satellite, qui ne faisait pas l'objet d'essais mensuels.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.5 Les rubans de sauvegarde du serveur doivent être entreposés dans un emplacement sécuritaire ***.

5.5.6 Les autres employés devraient être formés à l'utilisation du système de téléphone satellite.

5.5.7 Le système de téléphone satellite devrait faire l'objet d'essais mensuels.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.5 Des coffres à l'épreuve du feu pour l'entreposage des bandes ont été commandés.

5.5.6 La formation aura lieu avant la fin de l'année financière en cours.

5.5.7 À partir de 2007, on effectuera des essais mensuels.

Bureau de l'inspecteur général


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Date de modification :
2012-10-22