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Vérification du Bureau commercial du Canada à Taipei

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(Octobre 2007)

Table des matières

Sommaire à la direction

Une vérification des programmes des relations générales, de l'expansion internationale des affaires, des services consulaires et d'administration a été menée à Taipei du 2au 8mars 2007. La dernière vérification du Bureau commercial du Canada remontait à novembre 1997.

Dans l'ensemble, le BCCT est *** géré et il dispose d'un personnel ***. Une journée de réflexion tenue en octobre2006 a été pour la direction l'occasion de définir les objectifs stratégiques pour la prochaine année; lesquels permettront dresser les plans d'activités et serviront de points de repère pour les activités de mesure du rendement. Les opérations quotidiennes sont bien soutenues par une structure complète de comités et un cadre de communication efficace. Les fondements de la prestation des programmes étant clairement posés, il est maintenant temps pour la direction de tourner ses efforts vers l'extérieur afin de renforcer et d'étendre ses réseaux et de rehausser son profil.

Le Programme des relations générales dispose d'un personnel *** qui poursuit *** les objectifs du Canada à Taïwan. L'équipe de ce programme travaille en étroite collaboration avec d'autres sections afin d'assurer la meilleure concertation possible entre les programmes. Comme le niveau de financement des programmes est élevé, le travail de la section est principalement dicté par les événements et les activités. Bien que les activités pourraient, de manière générale, être associées aux objectifs énoncés dans la stratégie par pays, il est possible de s'engager dans un processus de planification plus formel afin que les ressources soient affectées aux initiatives en fonction des priorités stratégiques définies. Un tel processus de planification facilitera l'atteinte du but du programme qui consiste à mesurer le rendement en définissant clairement les objectifs, les activités à mener et les résultats attendus. Un examen du financement de la diplomatie ouverte par la direction a mis en lumière les points à améliorer afin d'assurer la conformité à la Politique sur les subventions et contributions du Ministère.

Une orientation stratégique définie judicieusement, une *** gestion ainsi que la présence de personnel *** ont permis un *** fonctionnement du Programme d'expansion internationale des affaires, lequel possède tous les atouts pour tirer parti des possibilités actuellement offertes sur le marché taïwanais. La structure du programme permet une gestion horizontale efficace des dossiers et la mise en place d'une approche concertée, intégrée et globale qui prévoit également la collaboration avec d'autres programmes au sein du BCCT. Le poste spécialisé d'Investissements et la planification dans le dossier des investissements témoignent bien du fait que Taïwan et le Canada se perçoivent l'un l'autre comme des destinations prioritaires dans le domaine des investissements. Le directeur se prépare actuellement à quitter son poste et, en consultation avec son remplaçant, il examine les modifications qui seront éventuellement apportées à la structure du programme afin d'assurer une meilleure harmonisation avec les priorités stratégiques. Dans le cadre de ce processus, la classification du poste d'Investissement, actuellement en tant que FS--02, devrait être examinée étant donné la nature et la complexité des responsabilités qui y sont associées.

Le Programme des services consulaires est très dynamique et se classe au quatrième rang dans le monde pour ce qui est du nombre de services de passeport dispensés. Au cours des 18derniers mois, le Programme a mis en oeuvre un certain nombre de changements en vue d'améliorer le service à la clientèle et de simplifier les systèmes et les processus. La présence de Taïwan au coeur d'une région encline aux tremblements de terre, et où l'on trouve en outre quelque 25000 Canadiens, nous oblige à accorder une plus grande attention à la planification de la sécurité et des interventions en cas d'urgence. Afin de dresser des plans globaux et qui se fondent sur les expériences antérieures du Ministère, le BCCT a eu plusieurs échanges avec l'Administration centrale en ce qui a trait aux enseignements à tirer de l'évacuation du Liban.

Le Programme d'administration apporte un *** soutien aux programmes du BCCT et il s'est fermement attaqué aux problèmes de longue date. La plupart des membres du personnel du programme sont relativement nouveaux et l'agent de gestion des affaires consulaires ainsi l'agent adjoint de gestion des affaires consulaires ont dû déployer beaucoup d'efforts pour remanier les procédures et encadrer le personnel. Les niveaux de dotation sont aujourd'hui suffisants sauf pour ce qui est du commis aux biens immobiliers recruté sur place, et le BCCT s'appuie donc sur une analyse de rentabilisation pour justifier la création de ce poste. Les priorités à venir du Programme sont les suivantes: prêter un soutien à la Direction générale des ressources matérielles (SRD) afin de l'aider à trouver un emplacement pour la nouvelle chancellerie et l'élaboration d'un programme de mentorat officiel pour l'agent adjoint de gestion des affaires consulaires.

Le rapport compte au total 51recommandations de vérification: 50sont adressées au BCCT et une à l'Administration centrale. La direction a répondu à chacune des recommandations en indiquant la mesure déjà adoptée ou les décisions déjà prises de même que les mesures prévues. La Direction a indiqué que 42recommandations sur 51 avaient été mises en oeuvre. Pour chacune des neuf autres recommandations, la direction a indiqué que des initiatives étaient en cours ou que la mesure serait prise ultérieurement.

Portée, objectifs et ressources

Portée et objectifs de la vérification

La vérification comportait un examen de la gestion du BCCT et des programmes des relations générales, d'expansion internationale des affaires, des services consulaires et d'administration.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants:

  • Évaluer les contrôles et les systèmes de gestion, les procédures et activités qui composent les programmes.
  • Déterminer dans quelle mesure le bureau avait respecté la loi, les règlements et les politiques de fonctionnement.
  • Évaluer la fiabilité et le caractère adéquat de renseignements disponibles aux fins de la prise de décisions et de la reddition des comptes.
  • Veiller à ce que les ressources soient judicieusement utilisées et à ce que le Ministère fasse une utilisation optimale des ressources.
  • Formuler des recommandations au besoin en vue de réduire le coût et d'accroître l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place reposaient sur une évaluation de l'importance relative et des risques connexes. Pour ce faire, on a communiqué avec les directions générales de l'Administration centrale. Des séances d'information ont été données par les cadres hiérarchiques et les directions fonctionnelles; on a consulté la documentation pertinente de l'AC et du BCCT, les conclusions des vérifications antérieures ainsi qu'une analyse des tendances récurrentes et des problèmes d'ordre systémique.

Pendant la vérification, on a défini de manière plus précise les enjeux et les secteurs d'intérêt à la lumière des renseignements recueillis lors d'entrevues menées auprès du directeur exécutif et des gestionnaires de programme, d'une réunion avec le Comité des employés recrutés sur place, d'entrevues individuelles menées auprès du personnel et des résultats découlant de l'examen de documents. Le niveau du travail de vérification se fondait donc sur les questions et renseignements cernés et recueillis à tous les niveaux, Administration centrale, direction du BCCT et activités du BCCT.

Ressources du BCCT

Ressources matérielles
BiensLoués par la CouronnePossédés par la Couronne
Chancellerie2-
Résidence officielle1-
Logements des employés10-
Véhicules-4

Information financière 2006-2007

Tableau 2 : BCCT sur les ressources Information financière
Information financière 2006-2007
Total4 622 529 $
Budget de fonctionnement (N001)2 559 445 $
Budget d'équipement (N005)133 210 $
Budget des heures supplémentaires des employés canadiens (EC) (N011)20 000 $
Budget des salaires des employés recrutés sur place (ERP) (N012)1 909 874 $

Organigramme

Organigramme

Gestion du Bureau commercial du Canada à Taipei

1.1 Aperçu

1.1.1 Le Bureau commercial du Canada à Taipei est un bureau de taille moyenne qui compte 12employés canadiens et 54employés recrutés sur place. Les relations du Canada avec la Chine continentale et le statut nondiplomatique du BCCT posent des défis particuliers pour la poursuite des objectifs du Canada à Taipei. Malgré ces contraintes, le BCCT mène efficacement ses programmes afin de promouvoir le développement d'importantes relations économiques et culturelles.

1.1.2 Le BCCT est *** géré et dispose des ressources voulues pour atteindre les objectifs stratégiques énoncés dans la stratégie par pays. Les communications et la collaboration entre les programmes sont efficaces et favorisent le bon déroulement des travaux du bureau dans son ensemble. La direction du BCCT a beaucoup insisté sur l'importance des opérations internes et elle a tiré parti de la présence complémentaire d'employés canadiens et d'employés recrutés sur place ***. La journée de réflexion qu'ont tenu l'ensemble des employés canadiens en août2007 a permis de définir l'orientation stratégique des programmes du BCCT et de planifier les activités de gestion du rendement, de mener les travaux préalables à l'élaboration de la Stratégie par pays et des plans d'expansion internationale des affaires. De solides bases ayant été jetées pour la prestation des programmes, la direction du BCCT devrait maintenant tourner ses efforts vers l'extérieur afin de renforcer et d'étendre ses réseaux et de rehausser son profil.

1.1.3 Depuis l'arrivée du directeur exécutif à l’automne 2006, le renforcement des communications internes a été une priorité. À cette fin, le directeur général a rencontré périodiquement le Comité des employés recrutés sur place. Il a présidé des réunions publiques, assisté aux réunions du programme et rencontré personnellement chacun des membres du personnel. Afin d'améliorer les communications, le BCCT devrait envisager de distribuer à tout le personnel le procès-verbal des réunions hebdomadaires du Comité de la gestion. La direction du BCCT bénéficie d'une structure de comités globale, qui comprend Classification, Logement, Services consultatifs de diplomatie ouverte, Sécurité et Planification d'urgence (laquelle comporte Santé publique/Grippe aviaire), Santé et Sécurité professionnelle et le Comité d'examen de marchés. Le BCCT a également été désigné champion des langues officielles et coordonnateur de la formation.

1.1.4 Le conseiller principal Harcèlement et Divulgation interne de la Direction des valeurs et de l'éthique (ZVE) a accompagné l'équipe de vérification et présenté des exposés au personnel sur les valeurs et l'éthique. Lors de ces exposés, la direction du BCCT a incité le personnel à faire preuve de vigilance en privilégiant les communications ouvertes avec tous les employés, ycompris les employés recrutés sur place, afin de veiller à ce que tout problème d'ordre éthique ou de harcèlement soit signalé dès le début, avant que le problème ne s'aggrave. À titre de pratique exemplaire, le BCCT devrait donner chaque automne une séance sur les valeurs et l'éthique dans le cadre du processus de rotation, de sorte que tous les employés (nouveaux et anciens) connaissent bien les politiques et les procédures. Comme il est mentionné au paragraphe 5.3.14, le BCCT a élaboré une politique sur l'enregistrement des cadeaux et créé un registre central sur les cadeaux afin d'assurer cohérence et uniformité dans la gestion de cet aspect dans un milieu où le don de cadeaux est fréquent.

Recommandations à l'intention du BCCT

1.1.5 Les procès-verbaux des réunions du Comité de la gestion devraient, au besoin, être distribués à tous les employés.

1.1.6 La direction devrait insister de manière officielle sur l'importance des valeurs et de l'éthique et ce, chaque année. Pour ce faire, elle devrait fournir des aperçus et créer un forum de discussions à partir des réunions publiques qui se tiennent au début de l'automne, et qui coïncident avec l'arrivée de nouveaux employés canadiens, afin que tous les employés canadiens et les employés recrutés sur place aient une même compréhension des attentes du Ministère en ce qui a trait aux valeurs et à l'éthique en milieu de travail.

Mesures prises par le BCCT et échéancier

1.1.5 À compter de septembre 2007, les procès-verbaux des réunions du Comité de la gestion seront distribués à tous les employés, aubesoin.

1.1.6 Il a été question de l'importance de l'éthique et des valeurs lors de la dernière réunion publique qui s'est tenue en juillet 2007. L'éthique et les valeurs continueront d'être des thèmes de discussion dans les prochaines réunions publiques. La prochaine réunion est prévue pour novembre 2007.

Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme des relations générales (RG) est géré par un FS-03, qui est soutenu à cette fin par un agent politique (FS-02), deux agents LE-07 et un adjoint LE-05. Le programme évolue dans un milieu unique et stimulant, guidé par la politique d'«une seule Chine». Les objectifs stratégiques liés au Programme des relations générales, tels qu'ils sont énoncés dans la Stratégie par pays, sont *** d'influer sur la politique de Taïwan et l'élaboration de programmes dans les domaines prioritaires. Bien que la nature des relations soit un obstacle à l'établissement de relations diplomatiques officielles, le programme promeut l'établissement de liens économiques et culturels entre le Canada et Taïwan.

2.1.2 Les activités et les événements occupent une place centrale dans les opérations et le programme est bien financé grâce au Fonds discrétionnaire de la mission (FDM) de 47500$, à des Subventions d'études de 25000$ et à des Subventions culturelles de 15000$. À la suite de la vérification, on a diminué le financement 2007-2008 du programme et prévu un budget de 20000$ pour le FDM et des Subventions d'études de 20000$. Le budget d'accueil de la section est de 9000$ et 11500$ ont été affectés aux voyages.

2.2 Gestion du programme

2.2.1 Le cadre en place pour la gestion du personnel du programme est satisfaisant. La communication au sein du programme est gérée efficacement à la faveur de réunions hebdomadaires de tout le personnel et le niveau de communications informelles est bon. Les rôles et responsabilités de tous les employés sont définis clairement; des objectifs ont été fixés et les évaluations du rendement sont à jour.

2.2.2 À l'heure actuelle, l'agent FS-02 consacre la plus grande partie de son temps aux relations académiques, en particulier à l'administration des subventions. Bien que l'agent FS-02 assume une fonction importante, il est nécessaire d'élargir l'ensemble des tâches du titulaire de ce poste et d'insister davantage sur les domaines dont la priorité est plus grande, tels que l'établissement de rapports politiques et économiques. Les gestionnaires du programme ont réduit quelque peu l'ensemble des tâches du titulaire de ce poste ***. En attribuant un niveau adéquat de responsabilités et de fonctions, la mission parviendra à une plus grande optimisation des ressources pour ce poste. Le gestionnaire de programme devra non seulement reconstituer l'ensemble des tâches caractéristiques d'un agent FS-02, il devra en outre travailler avec l'agent afin de définir des objectifs de niveau plus élevé pour les relations académiques et veiller à ce que les subventions soient gérées correctement. Àcette fin, il faudra simplifier l'actuel processus d'octroi des subventions au BCCT, comme il est mentionné au point2.5du présent rapport.

Recommandation à l'intention du BCCT

2.2.3 Le gestionnaire de programme devrait reconstituer l'éventail complet de tâches pour le poste FS-02.

Mesure prise par le BCCT et échéancier

2.2.3 Les tâches du titulaire du poste FS-02 seront renforcées au cours de la deuxième année et des années ultérieures d'affectation et ce, à partir de septembre 2007.

2.3 Planification stratégique

2.3.1 La section bénéficie d'un financement important pour le programme et elle le consacre en grande partie aux activités. Bien que les activités soient établies en fonction des priorités du BCCT et peuvent être, de manière générale, liées à la Stratégie par pays, il n'existe pas de processus formel de planification. Si un plan était dressé, on devrait pouvoir, dès le départ, définir une orientation stratégique claire afin de mieux sélectionner et préparer les activités, et d'améliorer en outre la capacité du programme de mesurer le rendement. Cet aspect est important puisque les objectifs énoncés dans la Stratégie par pays sont larges et doivent être définis de manière plus précise au niveau opérationnel afin de montrer comment les activités contribuent à l'atteinte des objectifs globaux du BCCT. Ce processus devrait s'appuyer sur les éléments de la planification déjà en place, tels que le Plan des subventions d'études, le Rapport sur les activités de diplomatie ouverte et permettre des liens importants avec la Stratégie par pays.

2.3.2 Dans le plan stratégique, on devrait également déterminer quelles ressources seront mises à contribution et quelles activités seront menées afin d'atteindre ces objectifs, y compris le personnel, les communications, le FDM, les subventions et l'accueil. En donnant un caractère plus formel à ce processus initial de planification, la section pourra veiller à ce que les activités menées répondent non seulement aux objectifs énoncés à la lumière des priorités, mais traitent suffisamment de tous les objectifs. Dans les domaines où il est difficile de mesurer ces incidences, tels que la politique et la diplomatie ouverte, il est important d'établir des repères puis de mesurer les progrès réalisés par rapport aux activités prévues et aux résultats attendus.

Recommandation à l'intention du BCCT

2.3.3 La section devrait, chaque année, procéder à un exercice de planification à la faveur duquel les objectifs stratégiques seraient opérationnalisées et les diverses ressources disponibles pour le programme affectées en fonction des priorités, ycompris le FDM et les dépenses de subventions et d'accueil.

Mesure prise par le BCCT et échéancier

2.3.3 La Section des relations générales reconnaît les avantages de cet exercice annuel de planification et elle fait observer que des plans annuels détaillés sont déjà soumis pour les dépenses du FDM, les subventions en études canadiennes, et les rapports politiques présentés. La Section des relations générales fait en outre observer qu'étant donné que les budgets sont beaucoup plus limités qu'au moment de la vérification, les objectifs seront diminués et il sera nécessaire de tirer parti de possibilités non prévues et moins coûteuses qui se présentent (principalement les visiteurs spécialisés du Canada qui lancent des programmes et dont les dépenses sont couvertes par d'autres) à mesure qu'elles deviendront plus importantes. Cette situation va à l'encontre de la mise en oeuvre chaque année d'un plan stratégique global. La Section des relations générales dressera néanmoins un plan annuel pour le prochain cycle de planification en mars 2008.

2.4 Opérations

2.4.1 Les opérations de la section sont gérées *** à l'aide du cadre décrit au point2.2.1. Un contrat de présentation des rapports est également en vigueur pour la région; il guide les activités d'établissement de rapports de la section. Les discussions tenues avec diverses parties ont indiqué qu'il était possible de définir plus précisément l'actuel contrat d'établissement de rapports et de prévoir une disposition importante pour l'établissement des rapports économiques. Àl'heure actuelle, la plupart des rapports portent essentiellement sur les activités politiques. Le directeur exécutif a toutefois l'intention de travailler avec la Section des relations générales afin que l'on insiste davantage sur l'établissement de rapports économiques. Cet aspect est important puisque l'intérêt pour les politiques intérieures se limite généralement à ses incidences sur les relations entre la Chine et Taïwan. Étant donné les importants intérêts économiques du Canada à Taïwan, les enjeux économiques représentent pour la section une possibilité importante de faire intervenir un plus vaste public.

2.4.2 Le bon niveau de communication et de coordination entre les programmes permet de tirer le meilleur parti possible de toutes les activités du BCCT. À l'heure actuelle, la plupart des communications se déroulent de manière informelle et il existe des voies de communication ouvertes entre les agents des employés recrutés sur place et ceux du Programme d'expansion internationale des affaires. Étant donné l'arrivée prochaine d'un nouveau gestionnaire du Programme d'expansion internationale des affaires, des arrangements plus formels devront éventuellement être conclus.

2.4.3 La section exerce également un suivi des médias pour le BCCT. Dans le but de donner des orientations plus rigoureuses et de réduire la charge de travail du suivi des médias, le gestionnaire de programme devrait consulter périodiquement les autres gestionnaires afin de déterminer les besoins de chaque programme en matière de suivi des médias. Au moment de la vérification, ces activités n'étaient dirigées que par l'agent des médias avant même que soient compris les besoins des divers programmes du BCCT, qui n'ont peut-être pas toujours rendu compte de l'évolution des priorités ni des nouveaux besoins en information.

2.4.4 La section s'efforce de créer des synergies à l'échelle régionale et de tirer parti des activités organisées par d'autres missions dans la région afin de poursuivre les objectifs du programme à un coût supplémentaire minimal pour le Ministère. À titre d'exemple, le BCCT a pu, de concert avec la mission de Manille, faire en sorte que certains membres d'une délégation autochtone canadienne prolonge son séjour en Asie et ajoute Taïwan à leur itinéraire. À mesure que se raréfieront les ressources pour de telles activités, les missions devront assurer une meilleure coordination des activités à l'échelle régionale afin d'atteindre les buts communs poursuivis à un coût moindre. Le BCCT devrait toutefois veiller à ce que la décision de lancer des activités régionales ou d'y participer soient prises à la lumière du plan stratégique recommandé au paragraphe 2.3.3.

2.4.5 Dans l'ensemble, les journaux des activités officielles ont été remplis *** et les évaluations des activités ont été menées comme il se doit. Les gestionnaires de programme traitent le budget d'accueil comme une ressource regroupée au lieu d'affecter du personnel de la section en fonction des priorités. Bien que l'actuel système de regroupement des ressources fonctionne bien, l'affectation de fonds d'accueil aux agents leur permettrait d'acquérir une expérience dans la gestion d'un budget et d'être tenus responsables de son utilisation efficace. En outre, l'absence d'affectation stratégique des ressources d'accueil fait courir le risque que les ressources soient utilisées pour des activités nonprioritaires. La section devrait recourir à un processus de planification plus stratégique, comme il est mentionné au point 2.3, afin que l'affectation des fonds d'accueil rende compte des priorités stratégiques de la section et du BCCT.

Recommandations à l'intention du BCCT

2.4.6 La section devrait travailler avec le directeur exécutif et la Direction générale de l'Asie de l'Est (RPD) afin de mieux définir les priorités en matière d'établissement des rapports et de prévoir une disposition pour l'établissement de rapports économiques plus rigoureux.

2.4.7 On devrait envisager de mettre en place un processus de communication plus formalisé entre les programmes afin d'assurer le maintien constant de communications efficaces.

2.4.8 La section devrait travailler avec d'autres gestionnaires de programme afin de définir les paramètres du suivi des médias de manière à ce que les activités soient axées sur les grands domaines prioritaires définis.

2.4.9 Le gestionnaire de programme devrait affecter des budgets d'accueil aux agents en fonction de leurs responsabilités et priorités, comme il est énoncé dans le plan stratégique, conformément à la recommandation 2.3.3.

Mesures prises par le BCCT et échéancier

2.4.6 De façon partiellement concomitante avec le paragraphe 2.2.3 ci-dessus, un contrat d'établissement de rapports révisé qui prévoit l'établissement de rapports économiques plus rigoureux a été soumis à RPD en mai2007.

2.4.7 De bonnes communications existent déjà entre le gestionnaire du programme des relations générales et le gestionnaire du programme de l'expansion internationale des affaires qui entrera bientôt en fonction. Des discussions informelles ont lieu chaque jour et aussi croyons-nous qu'il n'est pas nécessaire de mettre en place un processus plus formel. Tous les gestionnaires de programme de la mission demeurent convaincus qu'il importe de maintenir de bonnes communications et d'assurer une étroite coordination entre les programmes.

2.4.8 On a déjà sollicité directement les gestionnaires de programme afin qu'ils formulent leurs commentaires à l'agent des médias. En réponse au rapport de vérification, cet avis a été envoyé à nouveau en juin2007 et le sera à nouveau plus tard. La Section des relations générales est résolue à rendre compte du nombre d'articles pertinents publiés dans les médias et remis à chaque section au cours d'un mois donné et à solliciter des commentaires sur le rendement.

2.4.9 Des affectations seront fournies à chaque agent en fonction de leurs responsabilités et priorités et ce, à partir d'octobre 2007.

2.5 Mise en oeuvre du programme de subventions

2.5.1 On a, lors de la vérification, examiné les documents se rapportant à la mise en oeuvre des subventions d'études et des subventions culturelles. Bien que l'examen ait permis de constater que le financement des subventions avait été utilisé pour les fins prévues, on a relevé des lacunes dans la gestion du processus. Les problèmes relevés avaient trait à la manière selon laquelle les paiements étaient versés aux bénéficiaires et à la documentation afférente au programme et aux dossiers de projet. Il est nécessaire d'apporter des améliorations afin que les projets soient menés sans lien de dépendance aucun et que les procédures suivies soient conformes à la Politique sur les paiements de transfert (PPT) du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et à la politique sur les subventions et contributions du Ministère.

2.5.2 Afin d'assurer une meilleure reddition des comptes, la pratique du BCCT consistait généralement à verser des paiements aux bénéficiaires des subventions après qu'ils avaient présenté des reçus attestant de l'utilisation des fonds. Une fois que le projet est officiellement approuvé, la PPT n'exige pas qu'il soit rendu compte des subventions. La pratique du BCCT a eu pour effet de complexifier de manière indue le processus de subvention et d'alourdir le fardeau administratif que représente le programme. Dans certains cas, cette situation a même donné lieu à des pratiques non conformes à la Politique sur les paiements de transfert du SCT. À titre d'exemple, un examen de la documentation financière a révélé que, dans certains cas, un employé canadien avait versé directement des montants à un fournisseur de services pour les dépenses des bénéficiaires. On a expliqué à l'équipe de vérification que l'on avait suivi cette pratique afin d'éviter que les bénéficiaires aient à attendre trop longtemps avant d'être remboursés. L'employé canadien a par la suite été remboursé par le BCCT à partir des fonds prévus au crédit10. Cette pratique n'est pas conforme aux politiques ministérielles puisque les subventions devraient être versées directement aux bénéficiaires au moment de l'approbation du projet et ce, à la lumière du plan de paiement.

2.5.3 Le programme tient la documentation financière se rapportant aux subventions dans un endroit central. Les autres documents, tels que les communications clés avec les bénéficiaires et les rapports sur les subventions, ne sont toutefois pas conservés dans un endroit central ni dans un dossier de projet. La section devrait créer et tenir un programme central pour les subventions et les dossiers de projet en ligne, assorti des lignes directrices spécifiées dans les annexesDetE de la Politique sur les subventions et contributions du Ministère. Le BCCT devrait également utiliser les modèles prévus pour la documentation se rapportant aux subventions disponibles auprès du Centre d'expertise sur les subventions et contributions que l'on trouve à l'intérieur des Services financiers de l'Administration centrale (SMFH).

2.5.4 Afin d'assurer à l'avenir la mise en place d'une approche cohérente à l'égard du processus, la section devrait envisager de faire participer un employé recruté sur place au programme de subventions. On pourrait ainsi assurer une meilleure continuité du programme à long terme puisque nombreux seront, à l'avenir, les nouveaux employés canadiens à ne pas posséder d'expérience dans la gestion d'un programme de subventions.

Recommandations à l'intention du BCCT

2.5.5 On devrait restructurer le processus de subventions afin de veiller à ce que les projets soient mis en oeuvre sans lien de dépendance. Un tel processus devrait être conforme à la politique du Ministère. Il devrait être nécessaire d'en rendre compte par écrit et de le faire approuver par la Direction générale des relations culturelles (PCD) et par le Centre d'excellence.

2.5.6 Aux fins de la prestation du programme de subventions, on devrait envisager d'élargir le rôle des employés recrutés sur place.

Mesures prises par le BCCT et échéancier

2.5.5 On a restructuré le processus de subventions conformément à la politique du Ministère et la Section des relations générales a élaboré de nouvelles lignes directrices internes touchant le fonctionnement du programme, lesquelles ont été examinées et approuvées par PCD en juillet 2007.

2.5.6 Étant donné que la participation directe des Relations générales au processus de subventions a été réduite comme il est mentionné au point 2.5.5, il devient plus difficile d'élargir le rôle des employés recrutés sur place dans le cadre de la mise en oeuvre du programme. Les employés recrutés sur place ont toujours joué un rôle essentiel dans l'administration et la mise en oeuvre du programme et de telles pratiques se poursuivront.

Programme d'expansion des affaires internationales

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme d'expansion des affaires internationales est géré par un directeur (EX-01), dont l'équipe comprend trois délégués commerciaux qui sont des employés canadiens (un FS-03 et deux FS-02), cinq délégués commerciaux recrutés sur place et quatre adjoints commerciaux. Chaque équipe est dirigée par un directeur adjoint qui est un employé canadien. Au sein de l'équipe des Ressources naturelles, on trouve un employé canadien financé par Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC), auquel deux agents recrutés sur place et un adjoint rendent compte. La pertinence de l'orientation stratégique, la *** gestion ainsi que le *** personnel ont permis d'assurer le *** fonctionnement *** du programme.

3.1.2 Taïwan est le 16e marché d'exportation du Canada; les exportations totales de marchandises canadiennes sur ce marché étant évaluées à 1,39milliard de dollars en 2006. En dépit de la faiblesse relative de la population- soit 23millions d'habitants- le PNB par habitant et le revenu disponible des ménages de Taïwan sont parmi les plus élevés en Asie. Taïwan représente l'un des marchés les plus attrayants pour ce qui est des biens de consommation canadiens, des produits agroalimentaires, des services, des études à l'étranger et des voyages. Bien que Taïwan excelle dans un large éventail de secteurs, ce pays est surtout connu pour son industrie électronique et le rôle important qu'il joue dans les chaînes d'approvisionnement mondiales. On trouve une forte structure d'innovation à Taïwan et les Canadiens sont présents dans les milieux universitaires, des affaires et gouvernementaux. Le principal partenaire du Conseil national de recherches dans le domaine des sciences et de la technologie en dehors de l'Amérique du Nord est Taïwan. Bien que les investissements bilatéraux ne soient pas importants, il existe un flot constant d'investisseurs éventuels: ils proviennent en grande partie du secteur dynamique des petites et moyennes entreprises de Taïwan. Bien qu'un certain nombre d'entreprises canadiennes éminentes soient présentes dans ce pays, la majorité d'entre elles sont gérées à l'échelle locale par des Taïwanais.

3.2 Planification stratégique

3.2.1 Le programme met en oeuvre une approche concertée de la planification, puisque tous les employés participent au processus. Les plans indiquent qu'une approche globale est mise en oeuvre et les bureaux régionaux au Canada collaborent avec les autres missions de la région. Le directeur exécutif formule des commentaires et participe à la planification à un haut niveau. Les dossiers d'innovation et d'investissement sont efficacement intégrés au programme, aidés en cela par l'affectation d'un employé canadien ayant la responsabilité globale de ces dossiers et qui collabore avec l'équipe même. Dans la planification du dossier des investissements, on a inclus Taïwan dans la liste canadienne des 25marchés prioritaires pour ce qui est d'attirer des investisseurs et de faire de la promotion à cet égard. Le Canada est par ailleurs expressément visé par l'initiative du gouvernement taïwanais dite «Initiative de déploiement mondial» dont l'objet est de déterminer les 20pays prioritaires pour ce qui est d'attirer d'autres investissements.

3.2.2 Les secteurs prioritaires déterminés par l'équipe comprennent l'aérospatiale et la défense, l'agroalimentaire, les produits de construction, les sciences de la vie et les technologies de l'information et des communications (TIC), et les secteurs secondaires des services éducatifs, de l'environnement et des fruits de mer. Dans la plupart des secteurs, le programme a reconnu qu'un travail plus dynamique pourrait être fait et qu'il devrait s'agir là d'une priorité pour l'avenir. Plusieurs problèmes d'accès aux marchés font actuellement l'objet d'un suivi par le programme, le plus important étant l'interdiction d'importer du boeuf canadien en raison de la maladie de la vache folle (ESB).

3.3 Gestion du programme

3.3.1 Le directeur est un gestionnaire *** qui formule des orientations pertinentes au personnel. Il a su maintenir un milieu de travail *** au sein du programme et le personnel ***. *** les communications étaient bonnes, des réunions hebdomadaires étant tenues et les interactions ponctuelles avec le directeur et entre les équipes du secteur étant fréquentes. La collaboration interprogrammes est courante et a favorisé la réussite de nombreuses initiatives du BCCT, telles que l'événement Taipei101 qui a permis de mettre la technologie canadienne novatrice au service de la poursuite des objectifs de la diplomatie ouverte.Étant donné la rotation prochaine à l’été de 2007, le directeur prépare actuellement son départ et la transition en vue de son remplacement.

3.3.2 Dans le cadre de la transition, le directeur, en consultation avec son remplaçant, examine les modifications qui seront éventuellement apportées à la structure du programme afin d'assurer une plus grande conformité aux priorités. Les deux postes FS-02 feront en outre l’objet d’une rotation cet été et comme quelques absences d’employés temporaires recrutés sur place sont à prévoir, il est maintenant temps d'évaluer la structure du programme et de planifier. Dans l'ensemble, la répartition des secteurs prioritaires est logique et s'inscrit bien dans la structure actuelle. Les changements proposés représentent donc des rajustements de détail plutôt qu'une réforme d'envergure au sein du programme. L'une des propositions consiste à transférer les responsabilités de commercialisation de l'enseignement (une priorité secondaire), qui relève actuellement du portefeuille du directeur, à l'agent des employés canadiens qui fait partie de l'équipe des Technologies avancées, et de faire passer la plus grande partie des travaux de TIC à l'agent des employés recrutés sur place. Le directeur a rédigé un document exposant le bien-fondé de ces changements en faisant valoir les raisons pertinentes. Les incidences de ces changements et leur mise en oeuvre devront toutefois faire l'objet d'un examen minutieux et elles devraient dépendre de la décision finale du prochain directeur, qui devra, en dernière instance, rendre compte des résultats.

3.3.3 Compte tenu des priorités énoncées et de la charge de travail, les ressources financières et humaines sont suffisantes pour le programme. Le budget du programme prévoit 72000$ pour le Fonds pour services aux clients, 23000$ pour les voyages et 33000$ pour l'accueil. Le poste d'Agriculture et Agroalimentaire dispose d'un budget séparé pour les opérations et l'accueil, donc distinct de celui du Ministère. Au cours des deux derniers trimestres 2006-2007, le programme a dû faire face à un léger déficit de son budget des heures supplémentaires. Le directeur doit nécessairement assurer le suivi continu du budget pour déceler les problèmes budgétaires avant qu'il n'y ait des déficits. Pour ce qui est des heures supplémentaires, la plupart ont été travaillées par le personnel d'AAC et sont attribuables au haut niveau d'activités sectorielles de la section. Le directeur et l'agent des employés canadiens d'AAC cherchent des moyens d'obtenir des fonds supplémentaires pour les heures supplémentaires travaillées dans ce domaine.

Recommandations à l'intention du BCCT

3.3.4 Le programme devrait veiller à ce qu'un plan de mise en oeuvre clair soit dressé relativement à tout changement quant aux responsabilités structurelles et sectorielles. Le prochain directeur devrait, au besoin, participer à l'élaboration de ce plan.

3.3.5 Le directeur devrait exercer un suivi constant du budget du programme.

Mesures prises par le BCCT et échéancier

3.3.4 Les gestionnaires des programmes commerciaux - nouveaux et sortants - ont conjointement examiné la répartition sectorielle du travail entre les agents de cette section, et convenu d'un certain nombre de petits changements à apporter, à la suite de consultations menées auprès du directeur exécutif. Ces changements ont été mis en oeuvre en août2007.

3.3.5 Les budgets des programmes (Fonds pour les services aux clients (FSC), Voyages, Accueil, Heures supplémentaires des ERS et Budgets spéciaux tels que ceux qui sont reçus pour les initiatives de la Porte d'entrée et du Corridor de l'Asie-Pacifique) sont examinés par le gestionnaire de programme chaque trimestre. En plus des documents budgétaires tenus par la Section de l'administration dans le SGI, l'adjoint au gestionnaire du programme commercial a mis en place un système qui permet d'assurer le suivi constant des dépenses du FSC, de voyages et d'accueil, par l'agent et le secteur. Le gestionnaire de programme continuera d'assurer, chaque trimestre, le suivi des budgets des heures supplémentaires des employés recrutés sur place en se fondant sur les rapports produits par la Section de l'administration.

3.4 Opérations

3.4.1 Les équipes concertent leurs efforts avec ceux des secteurs et elles travaillent en outre avec le personnel chargé des investissements et de l'innovation, les membres de chaque équipe sont à l'affût des possibilités de mettre en commun les ressources et les capacités. À l'Administration centrale, les ressources sont bien utilisées et les possibilités de coopération régionale avec d'autres missions dans la région sont également bien exploitées, ce qui est tout particulièrement important étant donné le nombre limité de missions commerciales et les événements qui se déroulent à Taïwan. Le programme tient également les bureaux jumelés de l'Alberta et du Québec au courant des principales activités.

3.4.2 Le programme a reçu TRIO en février 2007, peu après la vérification et le personnel est encore en train de se familiariser avec ce nouveau logiciel. Le personnel était toutefois résolu à utiliser le nouveau système de gestion des contacts et à trouver des moyens d'adapter les anciennes méthodes de suivi. Il faudra notamment trouver des moyens d'adapter- en fonction du nouveau logiciel- le suivi et l'analyse des mesures du rendement que le programme utilise pour suivre les résultats. Le programme entend chercher conseil auprès des missions de la région qui utilisent déjà TRIO quant aux modalités pour ce faire. Au cours des premiers mois, le directeur devrait continuer de promouvoir l'utilisation de TRIO et de dispenser une formation au besoin jusqu'à ce que son utilisation aille de soi pour le personnel.

3.4.3 Le programme a mis en place un InfoCentre modifié, chargé de traiter les demandes de renseignements et de communiquer avec l'AC. Les tâches sont réparties entre le gestionnaire adjoint du programme et le délégué commercial adjoint (équipe de la Technologie avancée). Les communications entre ces deux postes sont *** de sorte que l'InfoCentre fonctionne sans anicroches. Par suite de la mise en oeuvre de TRIO, on devrait peut-être revoir certaines pratiques d'InfoCentre.

3.4.4 L'un des problèmes de ressources humaines exigeant un examen est la classification du poste Investissement et innovation. Ce poste est classé FS-02, bien que le titulaire soit un FS-03, comme l'ont été deux des titulaires précédents. Étant donné le caractère horizontal du poste, la complexité des activités à mener et la responsabilité de gestion de trois membres du personnel, le poste devrait faire l'objet d'un examen afin que l'on en détermine correctement le niveau. Il n'y a pas eu d'analyse détaillée pendant la vérification, mais les circonstances actuelles justifient la réalisation d'une analyse par la direction.

Recommandation à l'intention du BCCT

3.4.5 Le Programme devrait examiner la classification du poste Investissement et innovation et préparer une analyse de rentabilisation afin de justifier le changement de niveau, s'il est jugé pertinent.

Mesures prises par le BCCT et échéancier

3.4.5 La direction du BCCT a examiné les responsabilités qui incombent au titulaire du poste Investissement et innovation et a préparé une description de travail qui a été transmise au Bureau de la Direction des opérations mondiales pour examen en mai2007. Cette description de travail rendait compte de l'étendue et de la complexité plus grandes des responsabilités afférentes à ce poste. Le BCCT joindra une demande de reclassification du poste FS-02 à FS-03 à la prochaine mise à jour de la Stratégie par pays de la mission en janvier 2008.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 L'agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) est chargé du Programme des services consulaires, la supervision quotidienne étant exercée par l'agent adjoint de gestion et des affaires consulaires (AAGC). L'équipe des affaires consulaires comporte également un agent consulaire (LE-07), deux adjoints consulaires (LE-06 et LE-04) et deux examinateurs de passeport (LE-05). Ce programme est fort occupé et il s'agit du quatrième organisme de traitement des passeports en importance en dehors du Canada, puisqu'il dispense environ 5200services de passeport par année. Le BCCT traite également en moyenne 480demandes de citoyenneté et 1250demandes d'acte notarié par année.

4.1.2 *** il est favorisé par des communications informelles courantes, et par l'existence d'une zone de travail commune située près des bureaux de l'AGC et de l'AAGC. Il y a également des communications formelles lors des réunions bihebdomadaires. Le programme fonctionne *** et plusieurs changements ont été apportés au cours des 18derniers mois en vue d'améliorer le service à la clientèle, de réduire la charge de travail et de simplifier les systèmes et processus. Mentionnons à cet égard:

  • l'ajout de deux postes équivalents temps plein (ETP) d'employés recrutés sur place (ERP);
  • la redéfinition des rôles et responsabilités au sein de l'équipe;
  • la mise en oeuvre d'un projet d'élargissement et de reconfiguration visant à améliorer la disposition matérielle de la Section des affaires consulaires et de la salle d'attente;
  • l'acquisition d'un système Queuematic dans le but d'améliorer la gestion des clients dans la salle d'attente;
  • la modification des heures de service afin de prévoir du temps pour le traitement des demandes.

4.1.3 Le BCCT a, en outre, récemment consenti des efforts afin de recevoir davantage de commentaires de la part des clients accueillis sur place; il a notamment distribué des formulaires de sondage aux clients au moment même où ils reçoivent les services. Dans un effort visant à recevoir davantage de commentaires sur les services dispensés et à améliorer les rapports présentés à l'AC, le programme devrait également mettre ces formulaires de sondage bien à la vue des clients dans la salle d'attente. Le programme devrait également veiller à ce que les normes de service consulaires et de passeport soient clairement affichées dans les deux langues officielles. L'une des difficultés dont le personnel a fait état en ce qui concerne la prestation des services est l'incapacité de certains clients canadiens à communiquer que ce soit en français ou en anglais, ce qui oblige le personnel à traduire des documents essentiels en mandarin.

4.1.4 Depuis février 2006, le BCCT utilise, dans les missions, la Solution d'impression des passeports (SIPM). Ce nouveau système fonctionne bien, les passeports imprimés arrivant du Canada bien avant ce que prévoit la norme de service qui est de 15jours. L'AGC ou l'AAGC approuve les demandes après avoir examiné la documentation originale. Dans les cas où il est nécessaire de retourner les demandes afin qu'elles soient traitées plus en profondeur, le motif du rejet doit être communiqué à l'employé recruté sur place afin qu'il soit au courant des problèmes et qu'il puisse cerner les problèmes susceptibles de survenir avec les nouvelles demandes.

4.1.5 Le stock de passeports du BCCT est vérifié chaque mois et les biens du programme sont protégés comme il se doit. Le rapprochement mensuel n'a toutefois été réalisé qu'une seule fois par un employé canadien. Deux employés canadiens auraient dû être présents en tout temps pendant le rapprochement mensuel, ycompris le directeur exécutif chaque trimestre. En raison du volume élevé de passeports délivrés et des hauts niveaux de stocks de fonctionnement, la section devrait procéder à des rapprochements quotidiens des stocks de passeport et veiller à ce que des reçus officiels soient utilisés lors du transfert de fonds à l'intérieur de la section. Les demandes de passeport incomplètes devraient être retournées aux clients dans leur intégralité de manière à limiter le plus possible l'utilisation d'espace de dossiers et de limiter la responsabilité du Ministère de conserver des documents d'identité.

4.1.6 Le système d'Inscription des Canadiens à l'étranger indique que 720Canadiens sont inscrits à Taïwan (sur un total d'environ 25000 personnes), le réseau de coordonnateurs d'urgence comportant 21personnes. Le BCCT prévoit continuer d'élargir le réseau de coordonnateurs d'urgence et tenir une conférence des coordinateurs en mai2007. L'AGC et l'AAGC ont mis sur pied un bon réseau de contacts locaux et, il devrait éventuellement comporter du personnel consulaire lors d'activités de communication et d'accueil afin d'élargir le nombre de contacts des employés recrutés sur place. En raison du grand nombre d'expatriés, les relations avec la Chine continentale et la situation géographique de Taïwan dans une région sujette aux tremblements de terre et aux typhons, le BCCT est intéressé à connaître les enseignements tirés de la crise du Liban afin de parfaire son plan consulaire d'urgence et il a communiqué avec les Services d'urgence (CNE) relativement à cette question. La mission a remarqué que nombreux étaient les employés à souhaiter qu'un leadership central plus fort soit exercé par la Direction générale des affaires consulaires (CND) et à ce que l'on procède éventuellement à une planification en cas d'urgence à l'échelle régionale, en particulier lorsqu'il s'agit de faire intervenir un soutien militaire et des pays ayant des vues semblables.

4.1.7 Comme pour les autres missions, la section a exprimé le souhait de dispenser plus de formation et de tenir des listes plus complètes de personnes-ressources afin d'offrir de meilleurs services de citoyenneté au nom de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC). Ces demandes ont été transmises à la Direction générale des affaires consulaires (CND) à la suite de la vérification.

Recommandations à l'intention du BCCT

4.1.8 Le BCCT devrait mettre clairement à la vue les formulaires de sondage des clients dans la salle d'attente afin de recevoir davantage de commentaires de la part des clients.

4.1.9 Les normes de services consulaires et de passeport devraient être clairement affichées dans la salle d'attente et ce, dans les deux langues officielles.

4.1.10 Le motif du retour de demandes de passeport au personnel consulaire afin qu'elles fassent l'objet d'un traitement plus approfondi devrait être indiqué clairement sur la demande de sorte que les mesures pertinentes soient prises.

4.1.11 Le rapprochement mensuel devrait être effectué par deux employés canadiens et faire intervenir également le directeur exécutif, et ce chaque trimestre.

4.1.12 Le BCCT devrait réduire la période de conservation des demandes de passeport incomplètes.

4.1.13 On devrait quotidiennement procéder au rapprochement des stocks de fonctionnement de passeports.

4.1.14 Le personnel consulaire devrait utiliser des reçus officiels lors du transfert de fonds à l'intérieur de la section.

4.1.15 Le BCCT devrait, lorsque cela est possible, faire participer le personnel consulaire recruté sur place aux activités d'accueil et aux visites afin de multiplier les contacts locaux et de les entretenir (c.-à-d. fonctionnaires, police, etc.).

Mesures prises par le BCCT et échéancier

4.1.8 Les formulaires de sondage des clients sont désormais bien à la vue dans la salle d'attente consulaire. Une boîte de dépôt des commentaires verrouillée a été installée afin que les clients y déposent - de manière anonyme- les formulaires remplis. Depuis avril 2007, les employés consulaires distribuent des formulaires de commentaires à tous les clients et ils ont sollicité activement leurs commentaires.

4.1.9 Depuis août 2007, les normes de service consulaires et de passeport sont clairement affichées dans la salle d'attente consulaire, et ce dans les deux langues officielles.

4.1.10 Depuis août 2007, le motif du retour d'une demande de passeport au personnel consulaire pour traitement plus approfondi est clairement indiqué sur le PPT038. Auparavant, la pratique consistait à communiquer verbalement aux employés les raisons du rejet des dossiers ou à apposer un papillon sur les fichiers sur lequel on exposait les motifs du rejet de la demande.

4.1.11 Depuis juillet 2007, des rapprochements mensuels des stocks de passeport sont effectués par deux employés canadiens. Le directeur exécutif a toujours procédé aux rapprochements trimestriels en se conformant aux lignes directrices et il continuera de le faire dans l'avenir.

4.1.12 En mars 2007, on a rappelé aux examinateurs de passeport la politique de la Section des affaires consulaires mise en oeuvre en octobre2005, et selon laquelle il est demandé aux employés consulaires de ne pas accepter ni de conserver des demandes de passeport incomplètes, sauf en de rares exceptions, la plupart du temps lorsque les demandeurs viennent du Sud de l'île et qu'il leur aurait fallu revenir à Taipei, ce qui aurait donné lieu à une augmentation importante des coûts du processus. On a autorisé ces exceptions afin d'offrir de meilleurs services aux clients vivant loin de Taipei. L'AAGC a depuis lors exercé une surveillance plus étroite quant à la conformité à la politique.

4.1.13 Depuis août 2007, les stocks de passeport ont été rapprochés quotidiennement par les gestionnaires de passeport et autres membres du personnel à l'intérieur de la Section des affaires consulaires.

4.1.14 Des reçus officiels sont utilisés dans le cadre du transfert de fonds à l'intérieur de la section et ce, depuis août2007.

4.1.15 Même depuis que les graves problèmes de pénurie en dotation à l'intérieur de la Section des affaires consulaires ont été résolus en août2006, l'AGC et l'AAGC font participer les employés consulaires compétents à leurs visites d'accueil officielles et aux activités de la mission. Pendant cette période, de nombreuses réunions ont été tenues avec l'Agence nationale d'immigration, la police de Taïpei, les fonctionnaires des prisons et des hôpitaux, ycompris les employés consulaires recrutés sur place.

En outre, depuis septembre 2005, tant l'agent consulaire recruté sur place que les gestionnaires de passeport recrutés sur place se sont vu remettre des fonds pour les activités d'accueil de façon à pouvoir rencontrer périodiquement leurs homologues des autres missions, ce qui a pour effet de solidifier notre réseau consulaire d'employés recrutés sur place et nos réseaux de contacts utiles.

Plus tard cet automne, une réunion se tiendra avec l'agence nationale d'immigration. Tant les employés recrutés sur place que les employés canadiens assisteront à cette réunion. Les employés d'autres missions ayant des vues semblables ont été invités à cette réunion. Ils auront aussi l'occasion de rencontrer les autorités locales et les responsables des missions amies, de nouer de nouvelles relations et d'entretenir les plus anciennes.

Programme d'administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d'administration est géré par l'AGC (AS-06) qui est secondé par l'AAGC (AS-04), tous deux étant arrivés au BCCT à l’été 2005. Depuis leur arrivée, ils se sont principalement attachés à régler des problèmes de longue date liés à l'insuffisance des ressources à l'intérieur de la Section des affaires consulaires, aux lacunes quant à l'entretien de la chancellerie, à l'annexe et aux résidences des employés, à la dotation insuffisante de la Section des biens immobiliers et à la mise à jour du Manuel des employés recrutés sur place et de la Trousse d'information sur la pension. La mission a invoqué tout le temps qu'il faut consacrer aux demandes ponctuelles de l'AC, et ce, selon des délais très brefs, comme principal obstacle à la solution de ces problèmes. Parmi les priorités à venir énoncées par l'AGC, mentionnons la sécurité, la planification d'urgence et la prestation d'un soutien à la Direction générale des ressources matérielles (SRD) dans le cadre des recherches menées pour arrêter l'emplacement de la nouvelle chancellerie.

5.1.2 Le programme est *** géré et des améliorations *** ont été apportées depuis l'arrivée de la nouvelle équipe d'employés canadiens. L'entrée en vigueur d'un certain nombre de politiques, de systèmes de classement et de processus qui n'existaient pas avant l'arrivée de l'AGC ont contribué grandement à améliorer l'administration générale du BCCT ainsi que la capacité du programme de dispenser des services à ses clients (p.ex., l'utilisation obligatoire des bons de commande, la préparation des comptes de distribution afférents aux logements des employés et la création d'un registre central des cadeaux).

5.1.3 Depuis l'entrée en fonction de l'AGC à son nouveau poste, il s'est principalement concentré sur la formation et l'encadrement des employés du programme qui, à l’exception de la Section des finances, ont tous moins de trois ans d’expérience dans leur poste au BCCT. Bien que l'AGC attende l'horaire des cours offerts au Canada par le Ministère à l'intention des employés recrutés sur place par l'entremise de l'Institut canadien du service extérieur, celui-ci a pris les dispositions nécessaires pour envoyer deux membres du personnel à une mission régionale afin qu'ils bénéficient d'une formation sur le tas auprès d'experts. Il s'agit là d'une *** initiative. Étant donné que l'AAGC a travaillé principalement à des activités consulaires et se rapportant aux biens immobiliers, l'AGC devrait dresser un plan formel de mentorat et de perfectionnement, prévoyant des augmentations graduelles des responsabilités, afin que l'AAGC soit au courant de l'éventail complet des activités de l'AGC avant que celui-ci ne quitte la mission.

5.1.4 La participation très active tant de l'AGC que de l'AAGC aux tâches administratives de gestion et autres a donné lieu à un nombre important d'heures supplémentaires. Cela fut le cas surtout pour les travaux consulaires et ceux se rapportant aux biens immobiliers et au matériel puisque les niveaux de dotation des employés recrutés sur place à l'intérieur de ces sections étaient insuffisants. Bien que le Programme des services consulaires ait depuis lors été doté de manière suffisante grâce à la création de deux nouveaux postes d'employés recrutés sur place, la Section des biens immobiliers et du matériel a fait appel aux services d'un commis aux biens immobiliers qui intervient dans les situations d'urgence et prête son concours afin que le personnel puisse s'acquitter de la charge de travail (voir le point 5.3.2 sur les ressources matérielles).

Àmesure que les employés recrutés sur place acquièrent de l'expérience dans leur poste et que les niveaux de dotation à l'intérieur des sections deviennent suffisants, les heures supplémentaires exigées des AGC et des AAGC devraient diminuer.

5.1.5 Les communications à l'intérieur du programme sont bonnes, des réunions hebdomadaires étant tenues avec Biens immobiliers et Affaires consulaires, des séances d'information informelles étant continuellement tenues et des commentaires circulant fréquemment entre l'AGC et le personnel du programme. Les objectifs et les attentes sont clairement définis et le personnel apprécie la facilité d'abord que prévoit la structure de gestion en place au sein du programme. *** puisque la charge de travail a récemment pu être gérée plus facilement et que la formation dispensée aux employés recrutés sur place est bonne.

Recommandation à l'intention du BCCT

5.1.6 L'AGC devrait dresser un plan formel de perfectionnement à l'intention de l'AAGC, lequel prévoirait des augmentations graduelles des responsabilités afin que l'agent soit au courant de la gamme complète d'activités de l'AGC avant son départ de la mission.

Mesure prise par le BCCT et échéancier

5.1.6 L'AGC a procédé à des rajustements de la charge de travail et celle-ci s'est familiarisée avec les différents aspects du programme de l'AAGC depuis son arrivée à la mission en août 2005. Pour ce faire, on a procédé jusqu'ici de manière informelle et on a tenu compte de la très lourde charge de travail et du manque de ressources à l'intérieur de la section.

Maintenant que le problème de la charge de travail et de la quantité de ressources a été réglée en juillet2007, l'AGC entend dresser un plan d'information formel pour l'AAGC a cours des prochains mois afin d'aborder les divers domaines sur lesquels elle n'a pas eu l'occasion de se pencher depuis son arrivée. Ce plan devra être mis en oeuvre en septembre 2007.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 La fonction des Ressources humaines est supervisée par l'AGC qui est, dans cette tâche, secondée par le gestionnaire du personnel (LE-07). Bien que relativement nouveau à ce poste la gestionnaire du personnel a lancé un certain nombre d'initiatives ***, y compris la préparation d'un organigramme décrivant en détail le processus s'appliquant aux non-résidents et celui se rapportant à l'exonération de taxe pour les employés canadiens recrutés sur place. Elle a *** participer à un cours sur les conditions de travail à l'échelle locale afin de mieux comprendre les pratiques en vigueur sur le marché local. Il est également prévu qu'elle assiste à ***.

5.2.2 Le Programme de gestion du rendement (PGR) a été mis en oeuvre au BCCT et, hormis quelques rares exceptions, le personnel fait l'objet d'une évaluation chaque année. La gestionnaire du personnel dispose d'un système *** de suivi des évaluations en cours et elle fait des rappels aux gestionnaires de programme lorsque les augmentations de salaire des employés recrutés sur place entrent en vigueur . Elle envoie des messages personnels aux employés recrutés sur place afin de les aviser des changements apportés à leur salaire à la faveur des augmentations graduelles. Bien que toutes les descriptions de travail ne soient pas à jour, l'AGC est consciente de cette situation et le gestionnaire du personnel, de concert avec les gestionnaires de programme, procèdent aux mises à jour nécessaires. On a créé une liste permettant d'assurer le suivi de l'achèvement des descriptions de travail en cours.

5.2.3 À l'intérieur du BCCT, on trouve une solide structure de comités. Le Comité sur la classification a examiné six reclassifications au cours de la dernière année et ses dossiers sont bien tenus, la participation du directeur exécutif à ce comité étant manifeste. Le Comité sur la santé et la sécurité au travail tient un registre de ses procès-verbaux et il soumet les rapports annuels à temps. Ce comité devrait se réunir neuf fois par année conformément à la politique énoncée dans le Code canadien du travail, partie II.

5.2.4 Un champion des langues officielles et un coordonnateur de la formation ont été désignés, bien que l'AGC demeure la principale personne-ressource pour les questions liées à ces deux aspects et il a assumé la grande partie de ces tâches. Un document sur la stratégie d'apprentissage a été rédigé mais il n'existe actuellement aucun plan de formation officiel favorisant la coordination des efforts de formation, l'établissement d'un ordre de priorité entre les divers besoins à combler et la détermination des besoins en financement.

5.2.5 Le Comité des employés recrutés sur place se réunit au moins quatre fois par année et le directeur exécutif, l'AGC et le gestionnaire du personnel assistent à ces réunions. Lors de la visite de l'équipe de vérification, un certain nombre de questions ont été soulevées par le Comité, dont bon nombre étaient lié aux changements apportés au Guide de l'employé recruté sur place qui a été publié en avril2006. Étant donné que ces changements (la suppression d'un examen de santé annuel et le changement à la politique sur les congés de maladie) ont été apportés à la lumière de données sur le marché local et le règlement qui y est en vigueur, la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD) ne réévaluera pas ces changements pour le moment. Il n'existe pas pour Taïwan de données sur les salaires provenant du Programme des NationsUnies pour le développement (PNUD) et de Hay Management Consultants (HAY) et il s'agit là d'une autre source de préoccupation pour les employés, qui ont l'impression que les actuelles données de référence sur les salaires ne sont pas les meilleurs indicateurs du marché local. Tout juste avant la vérification, l'AGC a communiqué avec HLD afin de demander si les données Mercer seraient acceptables aux fins des comparaisons des salaires et il attend maintenant une réponse.

5.2.6 Le personnel de Ressources humaines semble bien comprendre la politique en matière d'emplois d'urgence et d'emplois de durée indéterminée. Les lettres d'offre sont signées par le directeur exécutif et tous les candidats non retenus sont avisés par écrit des résultats du concours. Les lettres adressées aux candidats internes non retenus devraient également comporter une clause expliquant en quoi consiste le droit de soumettre un grief et des exemplaires de ces lettres devraient être ajoutés au dossier du concours. Bien qu'une documentation existe (notation et processus de sélection, curriculum vitae, recommandations, etc.), elle n'était pas bien organisée à l'intérieur d'un même dossier de concours, de sorte qu'il a été difficile d'examiner le processus de dotation dans son intégralité. On devrait créer un dossier pour chaque concours et y joindre toute la documentation se rapportant au processus de sélection.

5.2.7 On trouvait des dossiers du personnel mais ils n'étaient pas organisés de manière claire et cohérente, certains documents étant conservés par le gestionnaire du personnel *** et d'autres dans des dossiers papier séparés. On a également remarqué que la documentation relative à la sécurité était entremêlée de documents sur le personnel. La feuille de calcul électronique mise au point et utilisée par le gestionnaire du personnel afin d'assurer le suivi des heures supplémentaires et des congés des employés recrutés sur place est compliquée et d'une utilisation peu facile pour les gestionnaires de programme. La formation dispensée par le Ministère au Canada aidera le gestionnaire du personnel à gérer et à structurer correctement sa documentation et ses dossiers.

5.2.8 Au cours des deux dernières années, les conjoints et conjointes des employés recrutés sur place n'ont manifesté que peu d'intérêt pour le poste de coordonnateur communautaire (CC) en raison du faible nombre de contrats offerts et des dates plutôt restrictives des contrats, telles qu'elles sont prévues par le Programme du coordonnateur communautaire dans les missions à l'étranger. La direction a donc décidé de mettre de l'avant des solutions de rechange originales afin d'offrir ce service (partage de postes avec l'ambassade d'Australie et embauche de courte durée et à temps partiel d'un étudiant pendant l'été). Si les conjoints et conjointes des employés recrutés sur place ne manifestent toujours pas d'intérêt pour le poste de coordonnateur communautaire, le BCCT devra vraisemblablement réexaminer les solutions de rechange qui ne relèvent pas du programme général de coordonnateur communautaire et qui, par conséquent, ne font pas l'objet de remboursements par la Direction de la politique et de l'administration des Directives du service extérieur (HEF). HEF devrait examiner l'actuel Programme de coordonnateur communautaire et ses restrictions afin d'adapter les solutions de rechange en conséquence, reconnaissant ainsi que les besoins des missions varient selon les conditions internes et externes qui y prévalent et qu'elles nécessitent une approche plus souple.

Recommandations à l'intention du BCCT

5.2.9 La Section des ressources humaines devrait poursuivre ses efforts afin de mettre à jour toutes les descriptions de travail.

5.2.10 Le Comité sur la santé et la sécurité au travail devrait se réunir neuf fois par année conformément au Code canadien du travail, partieII.

5.2.11 On devrait dresser un plan de formation officiel pour l'ensemble du BCCT afin de coordonner les efforts de formation, d'établir l'ordre de priorité des besoins à combler et de définir les besoins en matière de financement.

5.2.12 Des dossiers se rapportant aux concours devraient être tenus et on devrait y joindre toute la documentation se rapportant à l'annonce du poste et au processus de sélection.

5.2.13 Les lettres adressées aux candidats internes non retenus devraient comporter tous les détails nécessaires concernant leur droit de soumettre un grief et des exemplaires de ces lettres devraient être joints au dossier se rapportant au concours.

5.2.14 Les dossiers du personnel devraient être structurés conformément aux lignes directrices du Ministère.

Mesures prises par le BCCT et échéancier

5.2.9 Depuis août 2005, la plupart des descriptions de travail des employés recrutés sur place n'ont pas été revues ni approuvées par le Comité de classification selon les délais prescrits par le règlement. Pour le moment, la mission a dressé un calendrier afin de veiller à ce que toutes les descriptions de travail soient examinées et approuvées dans les deux à trois prochaines années. Seules quelques descriptions de travail doivent encore être revues et nous prévoyons que cela sera fait d'ici mars2008.

5.2.10 Le Comité sur la santé et la sécurité au travail a prévu de tenir neuf réunions au cours de la prochaine année civile conformément au Code canadien du travail et il entend continuer de le faire par la suite.

5.2.11 La mission a toujours eu un plan de formation non officiel et une formation était dispensée périodiquement en fonction des besoins. La mission dresse aujourd'hui un plan de formation officiel qui sera mis en oeuvre en octobre 2007.

La formation sur les communications orales, la présentation d'exposés, la mise sur pied d'équipes, la gestion du temps, les services à la clientèle et la supervision du personnel sera dispensée par un formateur professionnel pendant la première semaine de septembre2007.

5.2.12 Depuis mars 2007, les dossiers des concours renferment toute la documentation se rapportant aux concours, ycompris l'annonce du poste et le processus de sélection.

5.2.13 Depuis août 2007, le message envoyé aux candidats internes nonretenus comporte tous les détails nécessaires quant au droit de soumettre un grief et un exemplaire du message est versé au dossier du personnel.

5.2.14 Les dossiers du personnel sont désormais structurés conformément aux lignes directrices du Ministère. Les fichiers de sécurité sont conservés dans autre endroit que celui où sont conservés les dossiers individuels.

Recommandation à l'intention de HEF

5.2.15 HEF devrait revoir l'actuel Programme de coordonnateur de programme et ses restrictions afin d'adapter en conséquence les solutions de rechange lorsque le programme typique ne peut répondre aux besoins d'une mission.

Mesure prise par HEF et échéancier

5.2.15 En 2006, on a lancé un projet pilote sur le nouveau Programme de coordonnateur communautaire. On a limité la durée du contrat à six mois afin d'assurer une couverture maximale pendant la période de déménagement et d'intégration alors que les familles ont le plus besoin d'aide (six moins pendant la période allant de mai-juin à octobre-novembre). Bien que la durée du contrat ait été réduite, le financement est demeuré le même, c'est-à-dire que l'indemnité prévue pour le coordonnateur n'a pas été augmentée. Les missions ont parfois l'impression que les coordonnateurs sont tenus d'exécuter des tâches qui ne relèvent pas strictement du rôle du coordonnateur. HEF devra déterminer s'il doit répondre à ces besoins et les financer. HEF examinera le projet pilote à la lumière des résultats d'une évaluation menée par un cabinet d'experts-conseils (été2007) dans le but de déterminer s'ils répondent aux objectifs du programme et afin d'y apporter éventuellement des modifications pour le prochain exercice.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La gestion quotidienne de la Section des ressources matérielles est assumée par l'AAGC, avec le concours du gestionnaire des biens immobiliers (LE-07) et d'un employé auquel on fait appel en cas d'urgence à titre de commis aux biens immobiliers. L'AGC assume la responsabilité de la supervision et de l'orientation stratégique. Depuis leur arrivée à l’été 2005, l'AGC et l'AAGC ont réglé beaucoup de problèmes dans le domaine des biens immobiliers. Mentionnons à ce titre *** le projet d'admission d'air à l'annexe, les rénovations de la résidence officielle et les réparations générales apportées à la chancellerie et aux logements du personnel.

5.3.2 L'un des principaux défis que devra relever le programme est celui de l'absence de mémoire institutionnelle. Au cours des trois dernières années et demie, trois gestionnaires des biens immobiliers recrutés sur place ont travaillé à la section et les anciennes structures de fichier ne favorisaient pas de manière satisfaisante le maintien et le transfert de la mémoire institutionnelle. L'AGC et l'AAGC ont donc dû faire un très grand nombre d'heures supplémentaires pour soutenir le programme. Grâce à l'embauche du dernier gestionnaire des biens immobiliers et du commis des biens immobiliers à titre d'urgence, les charges de travail ont diminué et la satisfaction de la clientèle s'est accrue. L'AGC a demandé que l'on crée un poste permanent de commis aux biens immobiliers, lequel serait soutenu par l'équipe de vérification. La Direction générale géographique (RPD) a reconnu que cette demande était prioritaire et le BCCT attend maintenant une réponse de la haute direction du Ministère (RGM).

5.3.3 Le prochain projet d'envergure dans le domaine des biens immobiliers du BCCT consistera à déterminer l'emplacement de la nouvelle chancellerie qui aura pour effet de regrouper toutes les opérations sous un même toit. Bien qu'amélioré à la suite des récents travaux d'entretien, l'actuel milieu de travail à l'annexe continue d'être la principale source de mécontentement parmi les employés. Réunir le BCCT sous un seul endroit favorisera l'intégration entre les employés de CIC et le reste du personnel, dissipera le sentiment d'isolement, réduira la charge de travail des biens immobiliers liée à la gestion des deux bureaux et permettra de s'attaquer à un certain nombre de conditions non agréables (vermine, odeurs, problèmes d'aération, etc). La visite de la Section de la stratégie des biens immobiliers (SRSK) à la fin de 2006 a eu pour effet d'amorcer le processus de recherche d'un emplacement pour la chancellerie dans le but de situer l'immeuble à un endroit qui réponde aux normes d'intégrité structurelle et de conception liées aux tremblements de terre à Taipei. Étant donné les problèmes importants entourant l'actuel emplacement de la chancellerie/annexe, l'équipe de vérification souscrit fortement à l'idée de SRSK de négocier et de signer une entente en vue du nouvel emplacement avant la fin de décembre2007. Il s'agit là d'un délai important que l'on devrait s'efforcer de respecter de concert avec la Section de la sécurité régionale à l'étranger (ISRA) afin de permettre le déménagement à partir des immeubles actuels le plus tôt possible.

5.3.4 L'AGC prévoit envoyer dès la première occasion le gestionnaire des biens immobiliers recruté sur place à l'AC pour le cours en classe donné au Canada aux gestionnaires des biens immobiliers et du matériel afin qu'il possède toutes les connaissances requises pour assumer ses fonctions. À la faveur du processus prévu dans le cadre du Programme de gestion du rendement (PGR), l'AAGC devrait veiller à ce que le gestionnaire des biens immobiliers ait une idée très précise des objectifs et des priorités pour l'année, ainsi que de la personne qui le supervisa directement et qui sera chargé de son évaluation.

5.3.5 L'AAGC et, au besoin, le gestionnaire des biens immobiliers, devraient étendre leur réseau aux autres membres du personnel affecté aux biens immobiliers dans des missions ayant des vues semblables. On faciliterait ainsi l'échange d'information sur la qualité et la fiabilité des entrepreneurs, un problème soulevé par le personnel de Biens immobiliers.

Recommandations à l'intention du BCCT

5.3.6 On devrait dresser un plan de formation à l'intention du gestionnaire des biens immobiliers. Ce plan devrait prévoir une formation sur les biens immobiliers dispensée par l'Institut canadien du service extérieur.

5.3.7 L'AAGC devrait participer plus activement aux opérations quotidiennes de la Section des biens immobiliers et assurer un encadrement plus étroit des gestionnaires des biens immobiliers.

5.3.8 L'AAGC devrait définir plus clairement les objectifs et les priorités du gestionnaire des biens immobiliers pour l'année et apporter des éclaircissements quant aux relations hiérarchiques et aux responsabilités en matière d'évaluations.

5.3.9 L'AAGC et, au besoin, le gestionnaire des biens immobiliers devraient étendre leur réseau aux autres membres du personnel chargés des biens immobiliers dans des missions ayant des vues semblables.

Mesures prises par le BCCT et échéancier

5.3.6 En consultation avec l'AGC, l'AAGC dressera un plan de formation à l'intention du gestionnaire des biens immobiliers d'ici la fin de novembre2007. Le gestionnaire des biens immobiliers est inscrit sur la liste des participants au prochain cours de formation sur les biens immobiliers qui sera offert au Canada.

5.3.7 L'AAGC a assumé la responsabilité des opérations quotidiennes de la Section des biens immobiliers depuis août 2005. *** de l'AAGC ***, l'importance de la charge de travail dans la Section des passeports, problème auquel elle a dû accorder beaucoup d'attention et les problèmes *** et de dotation au sein de la Section des biens immobiliers ont contraint l'AGC à assumer temporairement la plus grande partie des tâches afférentes aux Biens immobiliers au cours de la première année. Comme ces problèmes ont été réglés après la première année, l'AGC a pu graduellement déléguer des tâches à l'AAGC. Elle est en mesure d'assumer la supervision complète du travail quotidien de la Section des biens immobiliers depuis décembre2006. Elle a depuis lors encadré le gestionnaire des biens immobiliers plus étroitement.

L'AGC a également depuis lors assuré un encadrement au gestionnaire des biens immobiliers embauché en août 2006.

Grâce à la formation bien au point dispensée au besoin à Ottawa et à la mise en oeuvre du plan de formation, le gestionnaire des biens immobiliers devrait posséder toutes ***.

5.3.8 Dans le contexte de l'exercice du Programme de gestion des passeports (PMP) mené en juin2007, l'AAGC et le gestionnaire des biens immobiliers ont discuté des objectifs et des priorités de ce programme pour l'année et des éclaircissements quant aux relations hiérarchiques. Le gestionnaire des biens immobiliers rend compte directement à l'AAGC, maintenant qu'elle assume la supervision complète du poste.

5.3.9 L'AAGC et le gestionnaire des biens immobiliers sont entrés en contact avec le personnel des Biens immobiliers des missions ayant des vues semblables *** afin de discuter de sujets d'intérêt commun tels que les fournisseurs fiables, la disponibilité de logements à louer pour les employés et l'approvisionnement.

Portefeuille de Planification stratégique et de Biens immobiliers

5.3.9 Jusqu'à ce jour, la stratégie à long terme des Biens immobiliers touchant les logements des employés a été principalement façonnée par l'AGC. L'AGC entend saisir l'occasion offerte par le départ prochain des employés canadiens pour mettre à niveau des immeubles plus récents et mieux entretenus. Si l'on s'en tient à l'échantillon de logements de personnel visités par les membres de l'équipe de vérification, on peut affirmer que les résidences sont convenables et que celles qui posent des problèmes continuent de faire l'objet d'un entretien continu (p.ex., 5280054) sont ciblées afin d'être cédées. Hormis la résidence officielle, l'unique logement du personnel (de représentation) possède une disposition étrange et ne convient pas aux fonctions d'accueil. Étant donné qu'on prévoit également le céder au moment du départ de son occupant actuel, le BCCT devrait veiller à ce que tout futur logement de représentation puisse répondre aux besoins des activités d'accueil. Afin de parfaire la formation de l'AAGC et de lui permettre de se familiariser avec certaines tâches, l'AGC prévoit intensifier, pendant cette période d'affectation, sa participation à la stratégie des biens immobiliers- logements du personnel et processus d'acquisition.

5.3.10 Le Comité du logement est perçu comme étant passif par plusieurs employés canadiens et il ne participe pas activement au processus de décision entourant le logement. Bien que l'équipe de vérification ait pu examiner une série de communications par courriel sur le logement des employés, il n'a pas été possible de suivre le processus complet d'acquisition et d'affectation, ni la raison d'être des recommandations que le Comité du logement a adressées au directeur exécutif. Les discussions avec l'AGC ont indiqué que la mission s'était conformée au processus suggéré aux fins de l'acquisition des logements et de leur affectation. Sans documentation complète, il est toutefois difficile de voir si le processus est juste et transparent. Afin d'éviter toutes plaintes quant à l'iniquité, on devrait renforcer le rôle du Comité du logement, définir clairement son mandat et les procès-verbaux de ses réunions devraient, sur demande, être transmis aux employés canadiens.

Documentation et contrôles

5.3.11 Au cours de la dernière année, d'importants efforts ont été consentis afin de mettre à jour la documentation et de mettre en place une structure de classement à l'intérieur de la Section des biens immobiliers et du matériel. Les conventions d'occupation, les contrats de location, les listes de contrôle des véhicules, l'Accord sur les oeuvres d'art et le système de bons d'essence ont été mis à jour et signés par l'employé canadien compétent. Des comptes de distribution existent pour chaque bien immobilier et devraient être signés et datés par l'occupant actuel.

5.3.12 Il existe un système de suivi des commandes de travail mais on pourrait y apporter un certain nombre de modifications afin d'accroître la satisfaction de la clientèle, notamment prévoir des accusés de réception pour les demandes et des mises à jour périodiques quant à leur statut en indiquant les dates d'achèvement visées pour les réparations. L'une des *** initiatives lancées par le gestionnaire des biens immobiliers recruté sur place a été de dresser un ordre du jour hebdomadaire destiné à définir la priorité. Cet ordre du jour a été communiqué à l'AAGC et à l'AGC lors de la rencontre hebdomadaire de Biens immobiliers. L'AAGC devrait exercer une surveillance et un suivi plus étroits des commandes de travail en cours, ces tâches venant s'ajouter à l'ordre du jour hebdomadaire du gestionnaire des biens immobiliers.

5.3.13 Les actuelles méthodes de travail et d'organisation des dossiers du gestionnaire des biens immobiliers exigent beaucoup de travail et de paperasse. On pourra vraisemblablement s'attaquer à ce problème ***. D'ici là, l'AAGC devrait travailler avec le gestionnaire des biens immobiliers afin de simplifier ces processus. L'équipe a relevé une *** pratique en vigueur au BCCT: le gestionnaire des biens immobiliers dresse un plan annuel d'inspection pour l'entretien des logements du personnel et de la chancellerie et il remplit une liste de contrôle lors de chaque visite.

5.3.14 Bon nombre de politiques internes du BCCT ont été élaborées et communiquées au personnel depuis l'arrivée de l'AGC. Mentionnons à cet égard l'utilisation de véhicules officiels et la politique relative à l'enregistrement des cadeaux. Cette politique est une *** initiative qui a pour objet d'aider le personnel à se conformer au Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique, reconnaissant que Taïwan est une société où il est courant d'offrir des cadeaux. Tous les cadeaux ayant une valeur de plus de 500 TWD (17$) doivent être remis à un registre central de cadeaux tenu par l'adjoint administratif. Les cadeaux inscrits au registre sont périodiquement vendus aux enchères au personnel et les gains sont remis à un organisme de bienfaisance local. L'AGC et le directeur exécutif devraient procéder à des vérifications aléatoires du registre des cadeaux afin de superviser adéquatement cette pratique.

5.3.15 Le Comité d'examen des marchés est actif et prend son rôle au sérieux. Son mandat a été clairement défini et communiqué correctement à toutes les sections. Tous les marchés dépassant 5000$ ou faisant intervenir un conjoint ou une conjointe d'un employé canadien doivent être examinés et approuvés par le Comité d'examen des marchés. Ladocumentation tenue par le Comité d'examen des marchés était complète et bien structurée. Tous les contrats sont saisis dans le module de gestion du matériel du SGI soit par le gestionnaire des biens immobiliers soit par l'adjoint administratif, selon la nature du contrat ou le type de bon de commande.

5.3.16 Un examen de toute la documentation se rapportant aux enchères tenues en janvier 2007 a indiqué que le BCCT n'avait pas respecté les règles de cession exposées dans le chapitre7 du Manuel de gestion du matériel, volume1. On devrait procéder aux cessions dans le cadre d'activités publiques et non restreintes au personnel du BCCT. Les soumissions scellées devraient être ouvertes par au moins deux employés, dont l'un doit être un employé canadien. Le rapport sur la cession doit être signé par le directeur exécutif et on doit y trouver le montant reçu en contrepartie de la cession. Toute la documentation justificative, y compris la cession des biens de TI (annonces, soumissions scellées, exemplaires de reçu, rapports de cession du SGI, etc.) devrait être annexée au rapport de cession dans le fichier de cession. On doit accorder une attention particulière aux dons afin d'obtenir toutes les approbations voulues pour le don, etce avant la cession.

Recommandations à l'intention du BCCT

5.3.17 Dans le choix du futur logement de représentation, on devrait veiller à ce que son aménagement puisse réponde aux besoins des activités d'accueil, et ce conformément à la politique du Ministère.

5.3.18 L'AGC devrait aller de l'avant en ce qui a trait aux plans visant à permettre à l'AAGC de se familiariser davantage avec la stratégie des biens immobiliers et le processus d'acquisition des logements du personnel.

5.3.19 On devrait renforcer le rôle du Comité du logement en définissant clairement son mandat. La documentation entourant les procès-verbaux des réunions et les registres de décision devraient être tenus correctement et mis à la disposition des employés canadiens sur demande.

5.3.20 Les comptes de distribution se rapportant aux logements du personnel devraient être signés et datés par l'occupant actuel.

5.3.21 Un accusé de réception de chaque demande de commande de travail ainsi que des mises à jour périodiques de leur statut devraient être envoyés aux clients des Biens immobiliers et du matériel.

5.3.22 L'AAGC devrait établir un processus formel de surveillance et de suivi des commandes de travail en cours.

5.3.23 L'AAGC devrait travailler avec le gestionnaire des biens immobiliers afin de regrouper la documentation et les registres se rapportant aux biens immobiliers et de les structurer correctement.

5.3.24 L'AGC ou le directeur exécutif devrait procéder à des vérifications ponctuelles du registre des cadeaux.

5.3.25 Les activités de cession devraient être menées conformément aux indications données dans le chapitre7 du Manuel de gestion du matériel, volume1. La documentation adéquate se rapportant à tous les exercices de cession devrait être tenue au dossier.

Mesures prises par le BCCT et échéancier

5.3.17 Le logement de représentation du personnel est cédé à la fin de septembre2007 et aucun remplacement du logement de représentation n'est prévu. Si cette mesure devait être revue ultérieurement, la mission veillerait à acquérir un logement du personnel qui réponde de manière satisfaisante aux besoins de représentation.

5.3.18 L'AAGC a toujours participé à la planification et à l'élaboration de la stratégie des biens immobiliers et des logements du personnel de la mission. Dans le cadre de ce processus, elle était également chargée de dresser le Plan de gestion des biens de la mission après de vastes consultations avec l'AGC. Elle n'a toutefois pas participé aux volets de mise en oeuvre du plan, tels que la recherche de logements de remplacement convenables pour les logements du personnel et les négociations entourant les contrats de location. Depuis avril2007, elle a participé pleinement à la recherche en vue du remplacement des logements du personnel et d'une participation plus grande au Comité du logement et il est prévu que l'on traite du volet location dans les mois à venir.

5.3.19 Dirigé par son président, le Comité du logement est résolu à remplir son mandat et il se conformera à toutes les lignes directrices pertinentes pendant la prochaine année. Des procès-verbaux et des registres de décision adéquats seront tenus et mis à la disposition de tous les employés canadiens à la mission afin d'être consultés, et ce à partir de septembre2007.

5.3.20 Depuis mars 2007, les documents de distribution des comptes afférents aux logements du personnel ont tous été signés et datés par les occupants actuels. L'absence de documentation et de système de classement satisfaisant pour les biens immobiliers, la vacance du poste de gestionnaire des biens immobiliers pendant une longue période et la lourdeur de la charge de travail de Biens immobiliers avant août2006 sont à l'origine de ces lacunes.

5.3.21 Depuis mars2007, un accusé de réception officiel est envoyé aux clients pour chaque demande de travail et des mises à jour sont fréquemment envoyées au gestionnaire des biens immobiliers au commis aux biens immobiliers. Cela se faisait auparavant de manière informelle.

5.3.22 Depuis mars 2007, toutes les demandes de travail en cours font l'objet d'un examen hebdomadaire formel par l'AAGC et le gestionnaire des biens immobiliers et de manière informelle dans l'intervalle. Les demandes de travail d'envergure ou compliquées font toujours l'objet de discussions lors des réunions bimensuelles conformément à la pratique antérieure.

5.3.23 L'AAGC et le gestionnaire des biens immobiliers ont centralisé et structuré tous les dossiers se rapportant aux biens immobiliers, la documentation et les registres en mars2007.

5.3.24 Depuis septembre 2007, des vérifications aléatoires du registre des cadeaux sont faites chaque trimestre soit par le directeur exécutif soit par l'AGC afin de veiller au respect de la politique.

5.3.25 En mars 2007, l'équipe de Biens immobiliers a examiné toutes les lignes directrices applicables aux cessions et elle veillera à ce que l'on se conforme aux politiques lors des prochaines ventes d'articles en surplus.

5.4 Finances

5.4.1 L'agent de gestion financière du BCCT est l'AGC, et il est soutenu par une équipe *** comprenant un responsable de mission (LE-07) et deux adjoints aux comptes (LE-06 et LE-05). Chaque année, le BCCT traite environ 9,3millions de dollars de recettes, y compris 8,8millions de dollars du Programme de CIC, le reste provenant du Programme des services consulaires. Les recettes de CIC sont déposées par les clients en dehors des lieux de travail et ce, directement dans un compte en devise taïwanaise. Les paiements du BCCT sont effectués par chèque, la section traitant en moyenne 2400paiements par année. Le BCCT devrait examiner la possibilité de réaliser des gains d'efficience en procédant à des transferts électroniques de fonds (TEF).

5.4.2 Les comptes du BCCT sont bien organisés et la documentation est complète. Comme les possibilités d'entreposage à la chancellerie sont limitées, les comptes des années précédentes ont été conservés en dehors de celle-ci dans un entrepôt. Lorsqu'on examine les besoins d'espace de la nouvelle chancellerie, il faut tenir compte de la capacité d'entreposage des documents financiers pertinents. Les rapprochements bancaires sont à jour et ils ont été revus correctement par l'AGC et le directeur exécutif.

5.4.3 Les pouvoirs de signer les documents sont correctement exercés. Le processus d'obtention des signatures prévu aux articles33 et 34 est toutefois lourd puisque la section utilise un ensemble de formulaires qui fait en sorte qu'une deuxième série de signatures est nécessaire. La deuxième série de signatures représente en fait un dédoublement d'efforts. Le BCCT devrait trouver des moyens de simplifier le processus: il pourrait, par exemple, éliminer un des formulaires ou utiliser un timbre-dateur pour l'article34. D'autres gains d'efficience pourraient être réalisés grâce à la mise en place d'heures de calme permettant de réduire au minimum les dérangements. Augmenter le seuil de la petite caisse pour les petits achats améliorerait l'efficacité du processus de paiement, puisque les paiements effectués avec les fonds de la petite caisse sont moins longs que les remboursements par chèque.

5.4.4 Les budgets font chaque mois l'objet d'une surveillance aux fins de l'établissement des rapports et l'AGC fournit des mises à jour périodiques au Comité de gestion de la mission (CGM) à des fins de planification. La section remet aux gestionnaires de programme un rapport mensuel sur leurs dépenses de voyages et d'accueil, de même que d'autres rapports au besoin. Le BCCT surveillera également les niveaux de référence pour l'exercice 2007-2008 puisque la stratégie de remplacement des logements du personnel prévue peut donner lieu à des engagements plus importants en matière de location.

5.4.5 Le BCCT s'est dit intéressé à ce que l'AC examine certaines initiatives qui selon lui amélioreraient les processus. Ces suggestions ont été soumises à l'examen des Services de gestion financière (SMFF). LeBCCT souhaite notamment obtenir un budget de formation pour les responsables de mission étant donné la mise en oeuvre d'un nouvel examen FINSTAT et l'utilisation des cartes de crédit pour la réception des paiements des clients des Affaires consulaires.

Recommandations à l'intention du BCCT

5.4.6 Le BCCT devrait examiner la possibilité d'effectuer des transferts électroniques de fonds à même le réseau bancaire local.

5.4.7 Le BCCT devrait chercher des moyens de simplifier le processus de signature prévu aux articles 33 et 34

5.4.8 Le BCCT devrait examiner la possibilité de prévoir des heures de calme à la Section des finances.

5.4.9 Le BCCT devrait examiner les affectations prévues pour la petite caisse afin de déterminer s'il est nécessaire d'en augmenter le montant (jusqu'à un maximum de 2000$) dans le but de simplifier le processus de remboursement.

Mesures prises par le BCCT et échéancier

5.4.6 L'AGC et la Section des comptes ont examiné, au printemps 2006, la possibilité de recourir aux transferts électroniques de fonds et, en raison de la nature particulière du système bancaire à Taïwan et des exigences et processus extrêmement lourds et compliqués qu'une telle solution fait intervenir, on a décidé que la délivrance des chèques demeurait l'option entraînant le moins de travail et de paperasse pour le moment. Si les pratiques du marché devaient changer, cette question serait réexaminée plus tard.

5.4.7 On a simplifié les approbations prévues aux articles33 et 34 afin d'éliminer les notes de service d'approbation superflues de la part des gestionnaires. Les timbres-dateurs afférents à l' «article34» que l'on trouve sur les factures remplaceront dorénavant les notes de service.

5.4.8 On a consulté les employés de la Section des comptes et ils ont indiqué préférer que les heures de disponibilité actuelles soient maintenues. Ils entendent toutefois limiter la circulation des personnes dans la section de façon à déranger le moins possible les employés.

5.4.9 Après avoir consulté la Section des comptes et l'agent des ressources humaines qui gère quotidiennement la petite caisse, il a été décidé d'accroître le montant de la petite caisse en le faisant passer à 30000NWD (environ 970$) alors que ce montant était auparavant de 20000NWD (645$).

5.4.10 Bien que les processus, procédures et contrôles pertinents soient bien compris au BCCT, on peut apporter des améliorations en mettant en oeuvre les recommandations suivantes:

Recommandations à l'intention du BCCT.

5.4.11 Des reçus officiels numérotés devraient toujours être utilisés lorsque le BCCT reçoit des fonds, notamment en ce qui concerne le remboursement des dépenses personnelles des employés canadiens.

5.4.12 Afin d'appliquer un contrôle supplémentaire au processus de rapprochement bancaire, le relevé bancaire original devrait être remis directement à l'AGC et non à la Section des finances.

5.4.13 ***.

Mesures prises par le BCCT et échéancier

5.4.11 Des reçus officiels sont maintenant utilisés pour toutes les recettes de fonds par la mission, ycompris pour le remboursement des dépenses personnelles des employés canadiens. Auparavant, on utilisait un autre ensemble de reçus afin d'accuser réception de fonds de la part d'employés canadiens pour le paiement de leurs factures de téléphone; on était aidé en cela par la Section des comptes et il n'y avait pas de transit par les comptes de la mission. On a toujours utilisé des reçus officiels pour tous les autres fonds reçus qui transitaient par les comptes de la mission.

5.4.12 Depuis mars2007, l'AGC et l'AAGC reçoivent des relevés bancaires originaux.

5.4.13 ***.

5.5 Technologie de l'information

5.5.1 Sous la direction de l'AGC, les opérations quotidiennes de TI sont menées par deux professionnels de la technologie de l'information embauchés à l'échelle locale (LEITP) (LE-08 et LE-07), dont l'un se trouve à la chancellerie et l'autre à l'Annexe de CIC. ***. Des discussions avec le personnel du BCCT ont révélé que l'équipe de TI dispense *** des services ***.

5.5.2 L'équipe a travaillé dur afin de revoir le systèmeOctel, de structurer et de mettre à jour les inventaires, de se départir de la documentation périmée et des biens de TI qui étaient soit désuets soit non conformes aux normes du Ministère. Le système Remedy est maintenant utilisé de manière plus uniforme pour les demandes de suivi. Parmi les initiatives menées récemment, mentionnons l'acquisition d'unités Blackberry maintenant que ce service est offert et les préparatifs en vue de l'installation du système TRIO.

5.5.3 Le principal défi du BCCT en matière de TI est lié aux problèmes de connectivité éprouvés à l'annexe de CIC qui, croit-on, sont liés à une largeur de bande insuffisante. On a préparé une analyse de rentabilisation en vue d'élargir la largeur de la bande et on l'a soumise au Comité consultatif de MITNET. Le BCCT attend d'être formellement avisé de la décision du comité. À titre de mesure à court terme, la Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie (SXD) a commencé à envoyer les mises à niveau des logiciels et les pièces au BCCT pendant les heures de fermeture afin de ne pas perturber les opérations.

5.5.4 Bien qu'aucun Plan officiel de continuité des activités ne soit en place, le BCCT possède un certain nombre d'éléments clés à cet égard, ycompris les communications secondaires telles que téléphones cellulaires et téléphones mobiles GSM ***. On devrait tenir compte des besoins en matière de continuité des activités lors de l'examen prévu des plans de sécurité et d'urgence du BCCT par l'AGC.

5.5.5 Afin d'appuyer le plan de formation à mettre en oeuvre pour l'ensemble BCCT, la Section de TI devrait mener un sondage auprès des clients afin de déterminer les besoins en matière de formation TI à inclure dans le plan.

Recommandations à l'intention du BCCT

5.5.6 L'AGC devrait tenir compte des besoins relatifs à la continuité des activités dans le cadre de l'examen des plans de sécurité et d'urgence du BCCT auquel l'AGC doit procéder.

5.5.7 La Section de TI doit mener un sondage afin de déterminer les besoins de formation en matière de TI afin qu'il en soit tenu compte dans le plan de formation annuel à mettre en oeuvre à l'échelle du BCCT.

Mesures prises par le BCCT et échéancier

5.5.6 Les plans de sécurité et d'urgence et les plans de continuité des activités sont la prochaine priorité de l'AGC, et des plans révisés détaillés devraient être disponibles d'ici la fin de l'année civile 2007.

5.5.7 En septembre 2007, on mènera un sondage auprès des employés et des gestionnaires afin de déterminer les besoins en formation dans le cadre de l'élaboration du plan de formation officiel de la mission. Ce sondage portera notamment sur la formation en matière de TI.

Bureau de l'inspecteur général


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Date de modification :
2012-10-24