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Vérification de l'ambassade du Canada à Varsovie

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(Janvier 2007)

Table des matières

Sommaire

Une vérification des programmes des relations générales, de l'expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et d'administration a été réalisée à Varsovie entre le 10 et le 16 mars 2006. La vérification précédente de ces programmes avait eu lieu en octobre 1999.

Le Programme des relations générales (RG) est *** administré et assure une coordination *** avec les autres programmes grâce à l'organisation d'une vaste gamme d'activités de diplomatie ouverte. Certains efforts doivent être faits pour que les activités de ce programme reflètent davantage ses priorités stratégiques et pour que sa structure organisationnelle permette un meilleur partage des responsabilités. Bien que de nombreuses activités fructueuses se déroulent dans le cadre de ce programme, les efforts et les ressources investis sont parfois démesurés par rapport aux avantages qu'en tire la mission. Certaines activités exigent beaucoup de travail et accaparent ainsi le personnel qui n'est plus en mesure d'assumer les autres responsabilités liées au programme. Une importance accrue devrait être accordée à l'information touchant la sécurité et la politique bilatérale et régionale.

L'expansion internationale des affaires en Pologne, en Ukraine et au Bélarus relève du programme commercial géré depuis Varsovie. Le gestionnaire du programme commercial (GPC) dirige le Programme EIA pour l'Ukraine, depuis Varsovie. Ce gestionnaire fait preuve d'un ***. Il *** d'un esprit d'équipe ***. Le programme dispose de ressources suffisantes et son application relève d'un personnel *** ayant été recruté localement. Le programme compte au nombre de ses employés des représentants de Ressources naturelles Canada (RNCan) et d'Exportation et développement Canada (EDC). Le poste de délégué commercial de RNCan au sein du Programme d'investissement pour les technologies d'énergie propre et le changement climatique constitue un atout et le financement de ce poste devrait être assuré en permanence.

Le programme des services consulaires est *** géré. Bien que le Bélarus relève aussi de la mission, le Canada n'est pas présent dans ce pays. Ce sont les Britanniques qui se chargent des cas urgents relevant du consulat, jusqu'à ce qu'un agent canadien puisse être envoyé sur place à partir de Varsovie. Il n'y a pas de consuls honoraires en Pologne, mais il existe un système de garde consulaire. Il y a également lieu de s'intéresser à cette absence de consuls honoraires dans une perspective commerciale compte tenu de la vaste superficie de ce pays et du grand nombre de centres industriels qu'il comporte. Les questions relatives à la double citoyenneté représentent un défi pour le consulat étant donné la réglementation en vigueur concernant les conditions d'entrée au pays. La Solution d'impression des passeports dans les missions (SIPM) a été implantée *** à Varsovie, en dépit de certains problèmes mineurs, ayant nécessité des corrections.

Le Programme d'administration est *** géré par un agente-gestionnaire consulaire (AGC) *** qui démontre *** dans la gestion du programme et de la mission dans son ensemble. Le personnel responsable du programme est ***. Les services des ressources humaines, des finances, des ressources matérielles, des technologies de l'information et les autres services de soutien sont assurés ***. Les processus et les mécanismes de contrôle sont bien implantés et les fichiers sont tenus à jour.

Bien que l'apparence de la nouvelle chancellerie soit impressionnante, les problèmes relatifs à sa structure et à ses divers systèmes abondent. L'édifice de la chancellerie n'existe que depuis quatre ans, mais on a déjà commandé un rapport sur l'état des immeubles à mi-durée, rapport que l'on fait normalement quand un édifice existe depuis 10 ans. Parmi les problèmes, on note : l'effritement du revêtement de marbre du mur extérieur, qui constitue un risque d'accident; l'impossibilité d'ajuster la température intérieure des bureaux en raison d'une isolation insuffisante et de la piètre qualité de la construction; un système d'écoulement des eaux inefficace qui crée une condensation excessive et favorise les infiltrations. Les gestionnaires de la mission se sont visiblement attaqués aux problèmes de l'édifice, toutefois leur cause profonde doit être examinée attentivement pour éviter que pareille situation ne se reproduise lors de la réalisation de projets de construction et de développement.

En dépit des problèmes associés à la structure matérielle de la chancellerie, la mission de Varsovie est bien gérée et le style de gestion qui s'y pratique devrait servir d'exemple. De solides pratiques de gestion, des opérations menées rondement, le tout complété par un personnel *** qui travaille continuellement en équipe pour protéger et favoriser les intérêts du Canada, font de l'ambassade de Varsovie un modèle d'excellence et d'efficacité.

Parmi les 41 recommandations formulées dans le rapport de vérification, 36 sont adressées à la mission et cinq sont adressées à l'Administration centrale (AC). Les gestionnaires ont répondu à chacune des recommandations en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises ou les mesures qui seront prises plus tard. Les gestionnaires ont indiqué que 27 des 41 recommandations avaient été suivies. Pour chacune des 14 recommandations restantes, il ont fait part des démarches en cours ou des mesures qu'ils souhaitaient prendre à cet effet.

Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La vérification comprenait un examen des programmes de gestion de la mission et des relations générales, du Programme de l'expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des services consulaires et du Programme d'administration.

Les objectifs de la vérification consistaient à :

  • évaluer les systèmes et les mesures de contrôle de la gestion, les procédures et les activités composant les programmes;
  • déterminer l'étendue de la conformité à la loi, à la réglementation et aux politiques opérationnelles;
  • évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles servant à la prise de décision et à la reddition de comptes;
  • s'assurer que les ressources sont employées judicieusement et que le Ministère peut compter sur leur utilisation optimale;
  • faire des recommandations, si nécessaire, afin d'améliorer la rentabilité, l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'évaluation effectuée sur les lieux portait principalement sur l'importance relative et le risque corrélatif. Elle a été réalisée grâce à des communications avec l'Administration centrale (AC), notamment à des séances d'information par les cadres hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles, à un examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission, à un examen des conclusions des vérifications antérieures et à une analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.

En cours de processus, des questions se rapportant à la vérification et aux secteurs d'intérêt ont été approfondies lors d'entretiens avec le chef de mission et les gestionnaires de programme, au cours d'une rencontre avec le Comité des employés recrutés sur place (ERP), par des entrevues individuelles avec le personnel et par suite de l'examen d'autres documents. Le travail de vérification reposait donc sur des problèmes et des renseignements identifiés et recueillis à tous les niveaux, à l'AC, au niveau de la direction de la mission et au niveau des opérations.

Ressources matérielles
BiensLocationPropriété
Chancellerie1
Résidence officielle1
Résidence des employés59
Véhicules8

Information financière 2005-2006

Tableau 2 : Feuille de renseignements sur les ressources Information financière
Information financière 2004-2005
Total4 637 800 $
Budget de fonctionnement (N001)1 356 400 $
Budget d'immobilisations (N005)118 200 $
Budget des salaires du PC (N011)613 200 $
Budget des salaires des ERP (N012)2 550 000 $

Organigramme

Organigramme

Gestion de la mission

1.1. Aperçu

1.1.1 La mission de Varsovie est très efficace et a à son actif un grand nombre de réalisations positives comme celles que l'Administration centrale essaie de favoriser dans le réseau du MAECI à l'étranger. La mission est dotée d'une équipe de gestion ***, un groupe de cadres *** ayant été recrutés sur place ou au Canada, de solides pratiques d'exploitation, ainsi que de bonnes procédures et mesures de contrôles.

1.1.2 Le nouveau chef de mission est arrivé quelques mois seulement avant la vérification ***. Il favorise une approche pangouvernementale et a amélioré l'image du Canada en Pologne. Pendant cette période, la mission a augmenté le rythme de ses activités afin de profiter pleinement *** du nouveau CDM ***.

1.1.3 Le CDM peut compter sur une *** équipe de gestionnaires de programme. Chaque groupe de l'ambassade est dirigé par des gestionnaires *** qui collaborent ensemble à l'atteinte des buts du Canada. Tous les gestionnaires de programme, à l'exception de l'AGC (agent-gestionnaire consulaire), doivent quitter leur poste à l’été 2006. L'AGC et l'AGCA (agent-gestionnaire consulaire adjoint) ne doivent partir qu’en 2007. Il est très important de gérer cet imposant roulement de personnel de façon à minimiser le bouleversement potentiel des activités de la mission. Un grand nombre d'employés ***. Il sera également important de voir à ce que cette rotation de personnel ne se fasse pas au détriment du moral des employés.

1.1.4 Non seulement les gestionnaires de programme constituent un groupe ***, mais leurs équipes respectives travaillent également *** ensemble. Les programmes s'aident mutuellement de façon cohérente et coordonnée. Le CDM a renforcé l'importance de la collaboration entre les programmes et a évité le cloisonnement en faisant la promotion d'une vision commune auprès de son équipe.

1.1.5 La mission, pour ses opérations, peut compter sur des employés locaux ***. Dans l'ensemble, le moral est bon, bien que *** soient encore en train de récupérer.

1.1.6 Dans certains cas, des cadres supérieurs locaux occupent des postes de gestionnaires alors que d'autres supervisent des collègues. Parmi ces personnes, certaines occupent des postes de gestion pour la première fois et peuvent avoir des *** différents de celui des Canadiens. La mission aurait avantage à exiger une formation en supervision pour les nouveaux gestionnaires et les cadres supérieurs qui encadrent et guident leurs collègues.

1.1.7 La mission devrait songer à protéger ses employés en évitant les situations pouvant créer des sources de conflits d'intérêt en milieu de travail. La mission devrait s'assurer de ne pas engager de personnes d'une même famille pour occuper des postes dans un même service ou dont les responsabilités se recoupent. La mission devrait également encourager tous les employés à signaler à la direction les sources potentielles de conflits d'intérêt.

1.1.8 Le personnel canadien possède une connaissance plutôt faible de la langue polonaise. On utilise de plus en plus l'anglais à Varsovie, mais cette langue demeure peu répandue dans les agences et les organismes gouvernementaux. Les échanges avec la société civile, les organisations et les entreprises dans les régions à l'extérieur de la capitale sont encore plus problématiques. L'Administration centrale pourrait aider la mission en sélectionnant plus tôt les candidats devant être affectés en Pologne, de façon à pouvoir leur faire suivre une formation linguistique dans les 12 à 24 mois qui précèdent leur affectation.

1.1.9 La mission a également la responsabilité de développer les relations bilatérales entre le Canada et le Bélarus. Sa fonction principale est de faire rapport sur les faits nouveaux importants dans les domaines tels que les droits de l'homme, la démocratie et les événements comme les élections fédérales récentes, de même que de dispenser une aide consulaire aux citoyens canadiens. Peu après le travail de vérification sur place, le ministre des Affaires étrangères a diffusé un communiqué déclarant que le gouvernement du Canada limiterait ses relations officielles avec les autorités du Bélarus. Toutefois, les citoyens et les organisations canadiennes vont probablement continuer leurs activités dans ce pays et la mission devrait continuer de leur prêter assistance au besoin. À l'avenir, les voyages officiels au Bélarus seront limités au PC car celui-ci jouit d'une protection en vertu de conventions diplomatiques. Les ERP n'ont pas cette protection. Au moment de la vérification sur place, le chef de mission n'avait pas encore été accrédité.

Recommandations à l'intention de la mission

1.1.10 La mission devrait s'assurer que le rythme de travail ne continue pas trop longtemps à une cadence aussi élevée car il pourrait s'ensuivre une hausse du stress et un affaiblissement du moral du personnel.

1.1.11 La mission devrait prendre soin de bien gérer la rotation des gestionnaires de programme de façon à réduire au minimum les répercussions sur les opérations de la mission et le moral des employés. Les gestionnaires devraient s'efforcer de laisser des notes à ceux qui leurs succèdent et de rester quelque temps en poste avec eux, lorsque cela est possible, ou sinon les orienter en vue de cette transition.

1.1.12 La mission devrait exiger que les ERP occupant des postes de gestion suivent un cours destiné à améliorer leurs compétences en supervision. Les cadres supérieurs recrutés sur place qui souhaitent parfaire leurs compétences en supervision et en encadrement pourraient également suivre un cours à cet effet.

1.1.13 Lorsque des membres d'une même famille sont engagés, la mission devrait s'assurer que ces derniers n'occupent pas de postes pouvant donner lieu à des situations de conflit d'intérêts, par exemple des postes dans une même section ou des postes dont les responsabilités se recoupent.

1.1.14 La mission, en collaboration avec l'Administration centrale, devrait tenter de choisir plus tôt les candidats devant être affectés afin qu'ils puissent suivre une formation linguistique dans les 12 à 24 mois qui précèdent leur affectation.

1.1.15 Afin de s'assurer qu'il n'y ait pas de retard en ce qui concerne les déplacements effectués en vue de répondre à des situations d'urgence, dans le cas de démarches ou d'activités consulaires au Bélarus, le CDM, tous les gestionnaires de programme, et un certain nombre d'employés canadiens désignés, en particulier ceux du Programme des services consulaires et du Programme des affaires politiques, devraient avoir en leur possession des visas valides pour le Bélarus. Il faudrait veiller à ce que ces agents ne soient pas tous à l'extérieur de Varsovie en même temps.

1.1.16 Seul le personnel canadien devrait se déplacer au Bélarus à des fins officielles.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.10 Dans le but de réduire le stress des employés, la mission : 1) passe en revue toutes les descriptions de travail des ERP du Programme des relations générales afin de préciser les responsabilités des employés visés; 2) amorce un examen de toutes les activités en collaboration avec le personnel afin d'éliminer les activités inutiles et qui ne cadrent pas avec les priorités stratégiques; 3) élabore un mécanisme d'examen trimestriel de toutes les activités relevant du Comité directeur de la diplomatie ouverte (membre du Comité de gestion de la mission (CGM)) pour assurer une charge de travail uniforme, lorsque cela est possible.

1.1.11 Les réinstallations à l'été 2006 ont été complétées avec succès et la mission n'a pas eu à faire face à des difficultés majeures.

1.1.12 Un cours a été donné le 13 décembre 2006 à tous les superviseurs RP.

1.1.13 Recommandation notée et acceptée. La mission va passer en revue les prochaines activités de dotation en vue de se conformer à la recommandation.

1.1.14 La mission souscrit entièrement à cette recommandation. La mission demandera que l'Administration centrale tienne compte de la formation linguistique pour les futures nominations.

1.1.15 Notée. Tous les employés du programme ont été avisés qu'il leur faudra avoir en permanence un visa valide du Bélarus pour pouvoir répondre aux situations d'urgence. Tous les employés concernés tentent d'obtenir un visa à long terme pour séjours multiples, ce qui implique d'envoyer leur passeport à Minsk ou d'obtenir ce visa lors de visites subséquentes dans cette ville.

1.1.16 La mission s'assurera que seuls les employés canadiens voyagent au Bélarus à des fins officielles. La mission continuera à suivre de près la situation et réexaminera sa politique au besoin.

Programme des relations générales (RG)

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme des RG est dirigé par un gestionnaire de programme canadien (FS-04) dont l'équipe comprend quatre cadres recrutés sur place. Le personnel est *** équipe sous le leadership *** du gestionnaire de programme (GP) et *** du CDM. Le programme a pu assurer sa coordination avec les autres programmes de la mission grâce à une grande variété d'activités de diplomatie ouverte. Dans l'ensemble, il s'agit d'un programme bien administré, même si un certain travail reste à accomplir pour harmoniser ses activités avec ses priorités stratégiques et pour ajuster sa structure organisationnelle de façon à améliorer le partage des responsabilités.

2.1.2 Les relations bilatérales entre la Pologne et le Canada se sont accrues depuis que le Canada a été désigné comme pays « guide ». Les objectifs stratégiques de la mission en Pologne consistent par conséquent à développer un partenariat bilatéral efficace sur des problèmes de sécurité internationale, notamment les questions politiques, militaires et reliées au terrorisme, à mieux faire connaître le Canada, à accroître les échanges commerciaux et les investissements canadiens et à promouvoir les intérêts nord-américains en Pologne. Ces objectifs ont été énoncés dans la stratégie de la mission à l'égard du pays, stratégie qui était à l'état d'ébauche au moment de la vérification. Le programme fonctionne en harmonie avec les autres programmes au sein de la mission pour la détermination et l'atteinte de ses objectifs, bien que son rôle premier soit de faire rapport sur les relations bilatérales et sur d'autres questions de nature politique.

2.1.3 Il est également de la responsabilité de ce programme de faire le suivi des relations bilatérales avec le Bélarus, autre pays d'accréditation de la mission. Le gouvernement canadien a généralement eu des relations limitées avec ce pays, de sorte que le rôle du programme consiste surtout à faire rapport sur les événements et les faits nouveaux. Le gestionnaire du programme s'est rendu au Bélarus trois fois au cours de la dernière année; il a principalement rendu compte de la situation des droits de la personne et des enjeux démocratiques comme les dernières élections fédérales. Peu de temps après le travail de vérification sur place, le ministre des Affaires étrangères a diffusé un communiqué dans lequel il indiquait que le gouvernement du Canada restreindrait ses relations officielles avec les autorités du Bélarus. Ceci pourrait faire en sorte de réduire le temps consacré par la mission à ce pays d'accréditation jusqu'à ce que les conditions changent.

2.2 Planification stratégique

2.2.1 Pour l'année en cours, le programme a utilisé le processus relativement récent relié à la stratégie par pays du Secteur des relations bilatérales (RGM) pour élaborer et documenter ses priorités stratégiques, en utilisant parallèlement d'autres programmes de la mission. Ce document, produit d'une série de discussions avec le personnel, les gestionnaires de programme et le CDM, a permis au programme de définir ses priorités pour pouvoir ensuite les concrétiser en un plan d'action. Deux fois l'an, un portrait « instantané » est préparé. Y sont rapportées en détails les activités prévues et les principales questions bilatérales à venir, y compris les allocations de budget s'y rapportant s'il y a lieu. Outre l'aspect planification de ces instantanés, une brève analyse des initiatives antérieures est également incluse. Ces documents fournissent au programme de bons outils tant pour sa planification stratégique que pour l'évaluation des résultats atteints.

2.3 Gestion

2.3.1 Une grande importance a été accordée aux activités liées à la diplomatie publique, particulièrement depuis l'arrivée du nouveau CDM. Étant donné la récente entrée en fonction de ce dernier, il est normal que les activités des RG aient été axées dans les premiers mois sur le développement du profil de la mission dans le pays. Outre ce type d'activités favorisées par le CDM, la mission tire profit des nombreuses occasions à mesure qu'elles se présentent, ce qui contribue aussi à alourdir la charge de travail en matière de diplomatie ouverte. Plusieurs des activités réalisées ont connu un franc succès mais, les efforts et les ressources investies ont souvent dépassé les avantages qu'en retirait la mission. Des événements, tels que des concerts d'artistes peu connus, où l'ambassade a en quelque sorte servi d'agent pour l'artiste, demandent beaucoup de travail et détournent le personnel de ses autres responsabilités (par exemple, celle de faire des rapports). La stratégie relative au pays ainsi que la lettre de mandat du CDM laissent toutes deux entendre qu'on doit mettre davantage l'accent sur les aspects sécurité, politique, régional et bilatéral de la relation avec la Pologne. En choisissant d'organiser des activités de diplomatie ouverte, le programme devrait avoir une approche plus ciblée et plus stratégique, et être en mesure de démontrer clairement comment ces activités contribuent à l'atteinte des objectifs stratégiques globaux de la mission.

Recommandation à l'intention de la mission

2.3.2 Le programme devrait envisager d'utiliser ailleurs certaines ressources consacrées à ces événements de diplomatie ouverte lorsque le lien avec l'atteinte des objectifs stratégiques de la mission n'est pas clair et lorsque le temps et l'énergie nécessaires à la production d'un événement dépassent les avantages.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.3.2 La mission est à établir un mécanisme d'examen trimestriel de toutes les activités dépendant du Comité directeur de la diplomatie ouverte afin d'assurer si possible une charge de travail uniforme. Le nouveau gestionnaire de programme élabore un plan de travail trimestriel pour la section, y compris les activités, les résultats et les retombées, en s'appuyant sur la stratégie de la mission pour le pays. La description de travail du spécialiste politique LE-09 fait présentement l'objet de modifications afin qu'elle soit axée sur la politique et la rédaction de rapports.

2.4 Fonctionnement

2.4.1 En 2005, le programme a produit 46 rapports politiques sur des sujets allant des élections récentes en Pologne à la situation politique générale dans le pays. La majorité de ces rapports (42 sur 46) proviennent du spécialiste politique LE-09, alors que le GP n'en a produit que quatre. L'attention importante que l'on porte aux activités diplomatiques publiques a été citée comme l'un des facteurs expliquant le *** par le GP. Le fait de réduire les efforts consacrés à ces activités au sein du programme, lorsque cela convient, devrait permettre de produire davantage de rapports, principalement dans le cas du ***. En outre, afin d'obtenir un cadre précis sur les priorités à ce sujet, le programme devrait travailler en collaboration avec l'AC pour terminer le plus tôt possible la rédaction d'un contrat en matière de rapport (actuellement en cours de rédaction). Celui-ci prendrait en considération les intérêts de politique à moyen et à long terme mentionnés dans la stratégie à l'égard du pays et dans la lettre de mandat du CDM.

Recommandations à l'intention de la mission

2.4.2 La mission devrait finaliser le contrat en matière de rapport avec le concours de RGM.

2.4.3 Des ressources additionnelles devraient être transférées, s'il y a lieu, à la production de rapports et à d'autres activités liées à l'atteinte des objectifs stratégiques de la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.4.2 Cette tâche est terminée et la nouvelle entente a été envoyée à l'AC le 11 décembre 2006.

2.4.3 L'allocation des ressources au sein de la section RG sera examinée et un suivi sera entrepris, conformément aux priorités énoncées dans les nouveaux documents de planification dont il est question au point 2.3.2, y compris le contrat en matière de rapport et la stratégie relative au pays.

2.4.4 Le personnel du programme effectue un *** travail et *** malgré une charge de travail intense. Il semble cependant y avoir confusion au sein du personnel en ce qui concerne l'attribution de la responsabilité de certaines tâches. Les titres de postes n'expriment pas clairement la différence entre ceux-ci : on retrouve le spécialiste des questions politiques et des relations avec les médias (LE-09), l'agent responsable des relations culturelles et universitaires (LE-08), l'agent de diplomatie ouverte (LE-07) et l'agent des affaires publiques (LE-06). Dans le même ordre d'idées, on constate un chevauchement entre les descriptions de travail qui sont désuètes et les tâches effectives de certains membres du personnel. La structure est également très différente de celle des autres missions où les postes des ERP se situent traditionnellement à deux niveaux seulement : les agents (LE-09) et les adjoints (LE-05). Il est important que des postes soient échelonnés sur plus de niveaux dans un but de développement et de progression de carrière; toutefois, dans le cas de Varsovie, la distinction entre les tâches et les responsabilités n'est peut-être pas assez marquée et doit être revue.

2.4.5 Jusqu'à maintenant, ce manque de précision n'a pas eu de graves répercussions surtout en raison des bonnes relations de travail entre les employés du programme. Il existe toutefois une certaine incertitude quant aux liens hiérarchiques et le partage des tâches n'est pas toujours optimal. À titre d'exemple, les LE-09 ont parfois dû s'occuper de logistique, une tâche généralement plus appropriée au niveau LE-06. De plus, étant donné les changements de personnel et l'évolution des tâches, cette situation pourrait donner lieu à des griefs de classification. Afin d'éviter ce genre de problèmes dans l'avenir et dans le but d'améliorer le service à la clientèle dans le reste de la mission, il faudrait s'assurer que toutes les descriptions sont mises à jour et sont pertinentes.

2.4.6 Les responsables devrait en examiner objectivement toutes les tâches accomplies actuellement, en regrouper certaines dans les postes appropriés et ne conserver que celles qui aident la mission à atteindre ses objectifs stratégiques. Les liens hiérarchiques doivent être examinés également pour assurer l'efficacité des opérations. À cette fin, il faut rendre officielle la structure qui est en place actuellement; les postes LE-09 devraient avoir comme responsabilité principale les activités politiques et les rapports; les LE-08, les relations culturelles et universitaires; les LE-07, les relations avec les médias, et les LE-06, les postes d'adjoint de programme et de gestionnaire de petits projets. La mission devrait également envisager de recourir aux services d'entreprises externes pour l'organisation d'événements spécifiques, et ainsi permettre au personnel du programme d'appliquer son expertise au contenu, à la planification et à la gestion des événements, plutôt qu'aux détails administratifs.

2.4.7 Des fonds de représentation ont été alloués au GP et au cadre LE-09. Le spécialiste politique LE-09 ***. Il faudrait songer à attribuer des fonds à d'autres agents de manière à les utiliser de façon stratégique en vue de créer des réseaux et nouer des liens à l'extérieur de la mission.

Recommandations à l'intention de la mission

2.4.8 Le programme devrait clarifier et mettre à jour les titres de postes, les descriptions de tâches et les liens hiérarchiques. Le nouveau CDM devrait songer à modifier l'ensemble des tâches, en collaboration avec les agents recrutés sur place, afin de mieux répartir les responsabilités.

2.4.9 Les agents de niveau LE devraient recevoir des allocations de représentation et être encouragés à cibler des activités de représentation où ils pourraient se créer un réseau de contacts.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.4.8 Le nouveau gestionnaire de programme est en train de terminer la révision de toutes les descriptions de travail de niveau LE comme il a été recommandé. Ce travail devrait être complété pour janvier 2007.

2.4.9 Le gestionnaire de programme définit actuellement des objectifs d'établissement de réseaux de contacts pour les agents de niveau LE. Ces derniers recevront des allocations de représentation au prochain exercice financier.

Programme de l'expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme de l'expansion internationale des affaires pour la Pologne, l'Ukraine et le Bélarus dépend du programme commercial géré à partir de Varsovie. Le gestionnaire du programme commercial gère le Programme de l'EIA pour l'Ukraine depuis Varsovie et se rend à Kiev quatre fois par année. Des agents font des démarches au Bélarus, toutefois la pénétration de ce marché est difficile à réaliser pour des agents polonais recrutés sur place qui ne bénéficient ni d'une accréditation diplomatique pour ce pays, ni de l'immunité ni de la protection qui en découlent.

3.1.2 Le marché polonais est en pleine croissance. Son produit intérieur brut (PIB) s'est accru de 5,4 % en 2004, la bourse de Varsovie connaît des hausses records, les banques profitent d'une augmentation spectaculaire de la demande du crédit tandis que les salaires et l'inflation demeurent à un bas niveau. Toutefois, l'économie polonaise est continuellement mise au défi par un taux de chômage qui, à 18,5 %, représente le taux le plus élevé de tous les pays membres de l'Union européenne (EU), par une bureaucratie complexe, par une corruption manifeste et par la pauvreté de ses infrastructures. Le Canada a investi environ 800 M$ en Pologne. Les négociations en cours entre la Pologne et l'Union européenne (UE) concernant un accord sur le renforcement du commerce et de l'investissement ont pour objectif de renforcer les liens entre le Canada et les pays de l'UE en ce qui concerne l'investissement, la facilitation des échanges commerciaux et la coopération en matière de réglementation. Selon les analystes, les membres du présent gouvernement formé d'une coalition de partis de centre-droite favorisant une optique de nationalisme économique, pourraient avoir des opinions partagées en ce qui a trait à a diminution du déficit budgétaire et aux limites à fixer aux initiatives de privatisation à l'intérieur du pays.

3.1.3 Les secteurs prioritaires pour le programme EIA en Pologne sont l'environnement, l'agriculture, l'industrie polonaise des technologies de l'information et des communications, l'énergie, les infrastructures, le transport et la construction. Le programme accorde aussi une certaine importance aux mines, aux pâtes et papier, aux chantiers navals, aux plastiques, à la science et à la technologie, aux soins de santé et aux produits pharmaceutiques ainsi qu'à la géomatique et aux projets d'immobilisations.

3.1.4 Le programme dispose de ressources suffisantes, son application relève du premier délégué commercial canadien (EX-01), d'un délégué commercial membre du personnel canadien à l'étranger (FS-02), de trois délégués commerciaux recrutés sur place (LE-09) et de trois adjoints aux programmes (1 de niveau LE-06 et 2 de niveau LE-05). À ceux-ci viennent s'ajouter des représentants de Ressources naturelles Canada (RNCan) - un délégué commercial aux fins du Programme d'investissement pour les technologies d'énergie propre et le changement climatique (LE-09) et un adjoint (LE-05); un gestionnaire régional d'Exportation et développement Canada et un adjoint (LE-05). Les postes de RNCan relèvent du gestionnaire du programme commercial aux plans administratif et opérationnel, tandis que le personnel d'EDC, a des bureaux dans la mission, mais ne relève pas directement du programme commercial.

3.1.5 Pour l'exercice financier 2005-2006, le Programme de l'EIA disposait d'un budget de 81 500 $, dont 49 500 $ ont été consacrés au Fonds pour le service à la clientèle, 22 000 $ aux voyages et 10 000 $ en frais de représentation. Les agents de Ressources naturelles Canada et ceux d'Exportation et développement Canada disposent de budgets alloués par leurs organisations.

3.2 Gestion de programme et planification stratégique

3.2.1 Le directeur du programme commercial inspire ***. Les communications sont apparemment excellentes et suivies entre lui et le personnel et il semble que ce dernier reçoive un retour d'information et des conseils au besoin. Il existe un *** que le directeur cultive en prêchant par l'exemple. Le personnel *** qu'il accorde aux activités de représentation, particulièrement si « un niveau élevé de représentation » ou une « forte présence canadienne » sont requis. Toute la gestion du programme se trouve *** le soutien appuyé du chef de mission qui, depuis son arrivée, a fait preuve d'un intérêt marqué pour le programme.

3.2.2 Les liens hiérarchiques du programme sont bien définis, et les directives à l'attention du personnel sont claires. *** et ses membres sont très conscients de la nature du mandat confié à leur section; chacun connaît bien ses dossiers. L'équipe est *** les objectifs commerciaux du Canada dans la région.

3.2.3 Le conseiller commercial aborde la planification en privilégiant la consultation ainsi qu'une vision d'ensemble et il met l'accent sur l'adoption, pour la région, d'une stratégie bien coordonnée avec l'ensemble du gouvernement. Les représentants des ministères-partenaires et du Programme des relations générales travaillent en étroite collaboration avec le programme commercial en ce qui concerne la stratégie et les opérations. L'équipe planifie et exerce ses activités principalement en Pologne, toutefois elle accorde une certaine importance aux autres régions d'accréditation, soit l'Ukraine et le Bélarus. Quand l'occasion s'y prête, la mission organise des événements de concert avec les autres missions canadiennes situées ailleurs dans cette vaste région de l'Europe.

3.2.4 La stratégie du programme repose sur le document détaillé rédigé annuellement par les responsables du programme et portant sur la planification et l'établissement des rapports de l'EIA. Les priorités mises de l'avant sont révisées pour refléter les changements qui surviennent dans l'environnement opérationnel et qui concernent les secteurs considérés prioritaires pour le programme. Des tâches précises sont modifiées régulièrement durant les rencontres hebdomadaires et les journées de réflexion. Chaque rencontre ne fait nécessairement l'objet d'un procès-verbal, mais ceux qui le sont permettent de suivre l'évolution et la mise en oeuvre des priorités et de la planification du travail.

3.2.5 Le chef de mission a fait preuve d'un engagement soutenu envers le programme de l'EIA en appuyant les projets et les activités qui avaient été planifiés, en participant aux Journées commerciales canadiennes et en assurant une présence extérieure à cet effet. Le chef de mission a encouragé et facilité l'établissement de liens entre le commerce, la diplomatie publique, l'éducation, la présence à l'extérieur et les activités consulaires. La ***, aux yeux du personnel de l'EIA et des autres parties intéressées, contribué à l'amélioration de l'image du Canada dans la région, particulièrement en Pologne.

3.2.6 Depuis 2003, l'équipe a organisé huit Journées commerciales canadiennes et en prévoit une neuvième au printemps 2006. Ces événements, fondés sur la rétroaction des participants et l'attention des médias, sont bien perçus par les milieux d'affaires régionaux. En plus de mettre l'accent sur les marchés actuels et émergents des secteurs cibles du programme, les Journées commerciales canadiennes mettent maintenant davantage l'accent sur l'éducation, les questions consulaires et la diplomatie publique. L'équipe de vérification a souligné qu'il était important, dans l'approche pangouvernementale de la mission, de modifier les programmes des Journées commerciales canadiennes afin d'accroître la visibilité de ces secteurs, mais que ces événements devraient rester principalement axés sur les activités commerciales.

Recommandations à l'intention de la mission

3.2.7 Les procès-verbaux de toutes les réunions du personnel doivent être conservés dans les archives du programme. Les dossiers sur les décisions, les facteurs qui influent sur le programme, les modifications apportées au plan stratégique et l'attribution des responsabilités doivent être dûment inscrits au procès-verbal.

3.2.8 La mission devrait suivre le déroulement des Journées commerciales canadiennes (contenu, participants, réponse, bilan, résultats) afin de voir à ce que les objectifs et les effets souhaités du programme EIA demeurent l'élément central de ces événements.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.2.7 La Section commerciale a officiellement adopté la tenue de procès-verbaux aux réunions hebdomadaires de son personnel. Les procès-verbaux sont rédigés sous forme d'ébauche, approuvés à l'unanimité, distribués aux parties intéressées et sauvegardés dans la Banque d'information interne.

3.2.8 Le programme continuera de mettre à profit les Journées commerciales canadiennes pour promouvoir et faire progresser nos objectifs commerciaux et, à cette fin, les activités que nous menons dans le cadre de ces événements seront orientées sur l'aide directe aux entreprises canadiennes participantes, par exemple les visites de suivi ciblées effectuées dans les régions afin de maximiser les profits. Pour mesurer les retombées, nous soumettrons régulièrement aux entreprises canadiennes participantes des questionnaires de rétroaction existants, qui seront améliorés et complétés par d'autres activités de suivi, notamment un mécanisme de suivi structuré des entreprises de la région après l'événement.

3.3 Fonctionnement

3.3.1 Le conseiller commercial a élaboré un manuel de procédures destiné à orienter tous les aspects de la gestion du programme EIA. Ce manuel, qui offre des renvois au guide de vérification du programme EIA, est détaillé et comprend les descriptions de travail, les objectifs et les critères du programme, les processus opérationnels et des grilles d'intervention sur la préparation d'événements liés au programme. Les comptes rendus des événements, les résultats des journées de réflexion, etc., sont tous conservés et contribuent à la gouvernance générale du programme.

3.3.2 Les délais sont bien gérés. Tous les membres du personnel ont une *** connaissance du pays, de la région, des industries qui font partie intégrante de la région et des nouveaux marchés dans leurs dossiers. L'unité est bien soutenue par une administration ***, particulièrement au sein de la Section, et par la mission en général.

3.3.3 Bien qu'il n'existe pas de plans de travail officiels à l'intention des agents commerciaux, ceux-ci ont une très bonne compréhension de leurs objectifs et de leurs obligations. Le document de planification et de compte rendu des activités d'EIA décrit le contexte commercial actuel en Pologne, les raisons qui motivent les efforts déployés dans les secteurs prioritaires de la mission, les résultats clés dans ces secteurs et certaines initiatives liées à chaque secteur prioritaire. La participation de tous les membres du personnel à la planification du programme a permis aux agents d'avoir une connaissance éclairée des priorités, des résultats prévus et des critères de rendement qui les concernent. Toutes les descriptions de travail ont été mises à jour depuis l'arrivée du GPC en 2003. Les évaluations du rendement sont réalisées chaque année et les principaux objectifs sont définis dans le cadre du processus du PGR.

3.3.4 Les activités d'information et les événements commerciaux ont été nombreux. Des documents indiquent qu'en 2005, la mission a mené 368 activités d'information, dont 296 s'adressaient aux entreprises et 72 aux fonctionnaires de la Pologne et du Bélarus principalement. Quatorze événements ont été organisés, dont deux Journées commerciales canadiennes (qui ont attiré environ 300 participants polonais et plus de 30 entreprises ou organisations canadiennes), ainsi que des événements liés à des secteurs particuliers, des journées de réflexion et des activités de formation.

3.3.5 Le programme collabore efficacement avec les bureaux d'Exportation et développement Canada et de Ressources naturelles Canada situés à l'intérieur de la mission. L'agent de RNCan relève du conseiller commercial sur le plan administratif. Les agents des ministères partenaires participent à toutes les réunions, séances de planification et journées de réflexion du personnel, et sont pleinement consultés à propos de la contribution aux Journées commerciales de la Section. Au moment de la vérification, le poste de RNCan (Bureau des technologies d'énergie non polluante) devait être éliminé progressivement à la fin de l'exercice 2005-2006, mais RNCan a offert de financer le poste provisoirement jusqu'en septembre 2006. Le programme de RNCan est aujourd'hui très bien intégré au programme commercial et son apport à la Section et à la mission est perçu comme hautement bénéfique, mais son avenir dépend toutefois de la décision de RNCan de prolonger le financement du poste ou d'y mettre fin.

3.3.6 Les membres du personnel disposent tous d'un budget de représentation, en général considéré suffisant au soutien des activités. Cependant, ceux-ci font remarquer que les budgets de représentation n'ont pas été augmentés depuis « de nombreuses années » et que les sommes actuelles permettent d'organiser environ 2,25 activités d'accueil par mois. La majorité d'entre eux indiquent qu'ils auraient le temps d'organiser plus d'activités d'accueil et tendance à le faire si leur budget le permettait. Or, ils n'utilisent pas tous activement leurs fonds de représentation, ce qui pourrait avoir une incidence négative sur leur aptitude à créer des réseaux efficaces. Le gestionnaire du programme commercial devrait aider les agents qui n'ont pas été capables d'utiliser toutes leurs allocations à élaborer une stratégie d'accueil coordonnée à une stratégie de visites.

3.3.7 Un examen des dossiers d'accueil (journaux, réclamations et rapports trimestriels) de chaque agent de la Section ont révélé que les dossiers d'accueil, bien que généralement complets, doivent être mieux organisés pour indiquer les liens entre les événements et les objectifs du programme et s'assurer que les reçus originaux sont versés aux dossiers centraux de la Section des finances et que des doubles sont versés aux dossiers de la Section commerciale.

Recommandations à l'intention de la mission

3.3.8 Le programme devrait élaborer des plans de travail individuels qui décrivent, par secteur ou sous-secteur prioritaire, les objectifs sectoriels, les activités et les résultats attendus.

3.3.9 Le programme devrait intégrer à chaque stratégie sectorielle et sous-sectorielle une stratégie d'information et de visites, ainsi qu'un plan d'accueil qui expliqueraient pourquoi certains contacts sont ciblés et qui établiraient des liens avec les objectifs. Cette mesure aiderait aussi les agents qui n'utilisent pas suffisamment leurs allocations de représentation.

3.3.10 Le programme devrait déterminer si des budgets de représentation en place accordés aux agents sont suffisants, à la lumière de la stratégie de visite de la Section.

3.3.11 Le gestionnaire de programme devrait veiller à ce que les journaux d'accueil soient bien remplis, afin qu'ils indiquent clairement le rapport avec les objectifs stratégiques du programme EIA, les exemples et les initiatives présentés, de même que l'évaluation et le suivi possible qui découlent de l'événement.

3.3.12 Le programme devrait s'assurer que les documents originaux sont conservés dans les dossiers centraux de la Section des finances et que des doubles sont versés aux dossiers de la Section commerciale.

3.3.13 Si RNCan décide de mettre fin au financement de son poste à Varsovie, la mission et l'Administration centrale devraient évaluer la valeur ajoutée de ce poste et voir s'il y a lieu de le maintenir, puis déterminer si l'AC peut le financer.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.3.8 Le nouveau gestionnaire de programme et les agents élaborent des plans de travail pour chaque secteur prioritaire. Ces plans indiquent les objectifs, les activités et les résultats attendus, établis à l'aide d'outils, soit le programme de gestion du rendement et le plan d'activités. Ces plans de travail seront conçus à partir des modèles proposés dernièrement au personnel lors de la formation intitulée Initiative d'apprentissage global 2. Les stratégies sectorielles seront prêtes avant la prochaine planification des activités d'EIA et le début de l'exercice 2007-2008.

3.3.9 Le gestionnaire de programme propose des activités de représentation stratégiques lors des discussions menées avec les agents en vue de rédiger d'un commun accord des plans de travail individuels par secteur prioritaire. Les agents ont déjà profité de l'arrivée du nouveau gestionnaire de programme pour organiser une série d'activités d'accueil qui ciblent des contacts locaux stratégiques dans les secteurs prioritaires.

3.3.10 Le gestionnaire de programme surveillera les activités de représentation en fonction des objectifs stratégiques pour déterminer si les budgets actuels des agents sont suffisants.

3.3.11 Le gestionnaire de programme s'assure systématiquement que les journaux d'accueil de tous les agents sont remplis au complet, selon les exigences.

3.3.12 Les journaux d'accueil originaux dûment remplis ont été transmis à la Section des finances aux fins de classement et des doubles sont conservés à la Section commerciale.

3.3.13 La mission restera en contact étroit avec RNCan pour déterminer si le financement actuel des postes est prolongé et, si la décision est négative, décider des mesures à prendre en conséquence avec l'AC du MAECI pour établir si des possibilités de financement peuvent permettre de conserver les postes.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est bien géré, sous l'autorité de l'agent-gestionnaire consulaire (AGC) et la supervision quotidienne de l'agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA). Les activités courantes des services consulaires, de passeport et de citoyenneté sont gérées par un agent consulaire (LE-09) et deux adjoints consulaires (LE-06). La mission est aussi responsable du Bélarus, bien qu'il n'y ait pas de présence canadienne dans ce pays et très peu de clients (aucun Canadien n'est actuellement inscrit auprès de la mission). Il n'y a pas de consuls honoraires en Pologne, mais un service actif de gardes consulaires est en place, composé de 20 responsables consulaires et de 419 personnes qui figurent à l'inscription des canadiens à l'étranger (ROCA). La Section consulaire assure également la prestation du Service des renseignements de la mission et peut répondre en anglais, en français, en polonais et en russe (surtout pour le Bélarus).

4.1.2 Les questions relatives à la double citoyenneté, axées principalement sur les services de passeport, sont au coeur des opérations. Les citoyens canadiens n'ont plus besoin d'un visa polonais pour effectuer de courts séjours, mais les Polonais possédant la double citoyenneté doivent entrer en Pologne avec un passeport polonais. Par contre, à leur retour au Canada, ils doivent avoir un passeport canadien pour prendre leur vol et atterrir au Canada. Beaucoup de citoyens ne voyagent pas avec un passeport canadien ou arrivent en Pologne avec des passeports canadiens périmés.

4.1.3 Au moment de la vérification, la mission utilisait la nouvelle Solution d'impression de passeports dans les missions (SIPM) depuis le 16 février 2006. Un seul passeport temporaire a été délivré entre cette date et la vérification. La SIPM fonctionne bien, à l'exception du nouveau problème que pose la qualité des photos de passeport produites dans la région. On recommande vivement aux clients et aux photographes locaux de respecter les normes relatives aux photos. Les passeports arrivent du Canada en cinq jours, bien avant les 15 jours prévus dans les normes de service. Les clients sont informés de l'arrivée de leur passeport plus tôt qu'auparavant. Bien qu'une agente consulaire recrutée sur place puisse approuver les demandes de passeport (son compte de la SIPM le lui permet), elle ne le fait pas. L'AGC ou l'AGCA approuvent les demandes après avoir examiné les documents originaux. Les stocks d'anciens et de nouveaux (temporairement) passeports ont fait l'objet d'un rapprochement et les dispositifs de sécurité étaient satisfaisants.

4.1.4 Au cours des entrevues, une question avait été soulevée au sujet de la capacité de la SIPM de détecter les erreurs dans les demandes en traitement au Canada. La mission avait ***? La mission croit qu'en connaissance de cause, elle aurait une meilleure idée de la façon d'ajuster ses processus et ses mesures de contrôle. Pendant la séance de compte rendu, ces préoccupations et le numéro de dossier du cas ont été transmis à Passeport Canada (PPTC).

4.1.5 Pendant la formation de deux jours sur la SIPM à Varsovie, qui a eu lieu les 14 et 15 février 2006, la mission a obtenu les noms des personnes-ressources de PPTC responsables des trois services de traitement : Procédures et directives, Analyse de la qualité des données et Soutien technique. La mission n'a pas de « chargé de dossier » désigné en matière de passeport. Il était facile d'avoir accès aux trois agents de PPTC mentionnés, jusqu'à ce que l'un d'entre eux prenne congé sans être remplacé, ce qui, dans le cas d'un problème précis, a empêché la mission de joindre la personne qui pouvait en discuter. Avoir un accès immédiat à des agents responsables de PPTC est particulièrement important pour les missions, vu le décalage horaire avec le Canada. La liste de personnes-ressources sur le site Web de PPTC n'est donnée que pour la Direction des voyages officiels à Hull. Un répertoire des agents responsables de PPTC, où la mission et les responsabilités figurent clairement, devrait être mis à la disposition des missions.

4.1.6 Bien qu'un avis sur la page d'accueil du site Web de la mission annonçait l'entrée en vigueur du nouveau système de passeport, c'est l'ancien système de passeport qui était décrit dans la partie détaillée sur les passeports de la page des services consulaires.

Recommandations à l'intention de PPTC - Direction des opérations étrangères

4.1.7 Clarifier le fonctionnement des processus *** des passeports de la SIPM au Canada afin d'orienter les missions.

4.1.8 Publier un répertoire des agents responsables de PPTC, où la mission et les responsabilités figurent clairement.

Mesures prises par PPTC - Direction des opérations étrangères et échéanciers

4.1.7 Passeport Canada a distribué une description des processus *** des dossiers de passeport électroniques provenant des missions en janvier et en février 2006. Ce processus a aussi été un sujet discuté lors des téléconférences de PPTC offertes à toutes les missions juste avant la conversion à la SIPM. La Direction des opérations étrangères demandera qu'à la fermeture des bureaux, le 29 janvier 2007, cette information soit publiée sur le site intranet du MAECI dans la section qui traite des passeports.

4.1.8 Les listes de personnes-ressources des bureaux régionaux, de la Section des voyages officiels et de la Direction générale de la sécurité de Passeport Canada seront publiées sur le site intranet du MAECI. Ces listes sont régulièrement mises à jour. La dernière mise à jour remonte au 1er décembre 2006.

Recommandation à l'intention de la mission

4.1.9 Ajouter les détails relatifs au nouveau système de passeport pour mettre à jour le site Web de la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.9 Cette tâche a été accomplie.

4.1.10 Le bureau où travaillaient les adjoints consulaires était plein à craquer, mal aménagé et offrait des espaces de travail inconfortables et insuffisants. Les classeurs contenant les photocopies de tous les documents et demandes de passeport divisaient le local. En outre, les bureaux et le matériel de l'ancien système de production de passeports étaient toujours en place. En raison des courants d'air froid et des mauvaises conditions ergonomiques près des guichets d'accueil, les postes de travail des adjoints étaient situés au fond de la salle, le plus loin possible des guichets d'accueil. Ils ne pouvaient travailler à leur bureau sans perdre de vue le guichet d'accueil principal à cause de la présence des classeurs.

4.1.11 L'espace de travail du bureau consulaire devrait être réorganisé et disposé autrement, peut-être par un processus en deux phases, comme suit :

Première phase :

  • Créer de l'espace supplémentaire, soit enlever les classeurs réservés au rangement des dossiers de passeports photocopiés, les imprimantes et tout matériel que nécessitait l'ancien système de passeport. Si certains dossiers de demandes de passeport photocopiées doivent être conservés, élaborer des critères en fonction desquels seuls les dossiers susceptibles d'être problématiques sont conservés, à la différence de la pratique actuelle de conservation à 100 %.
  • Aménager le bureau selon des principes ergonomiques appropriés prévoyant tout le matériel requis, dont un espace de comptoir adéquat et tous les raccordements nécessaires au fonctionnement du système SIGNET, du téléphone, du télécopieur, des numériseurs, des photocopieurs, des imprimantes, etc. Remplacer la caisse enregistreuse des activités consulaires par une autre qui offre toutes les caractéristiques de programmation requises.

Seconde phase :

  • Si la structure le permet, enlever le mur entre le bureau consulaire et le bureau du coordonnateur pour agrandir le local et de cette façon intégrer l'espace supplémentaire au bureau consulaire. Installer une porte entre le local du bureau consulaire et le nouvel espace de bureau. (Il sera peut-être possible d'aménager le bureau du coordonnateur dans un autre local adjacent au corridor).
Recommandation à l'intention de la mission

4.1.12 Rendre le bureau consulaire plus fonctionnel, soit enlever tout le matériel inutile et installer un espace de travail ergonomique équipé de tous les nouveaux modèles d'appareils et des raccordements nécessaires.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.12 Le bureau consulaire a été réaménagé. Les meubles en trop ont été déplacés dans un autre local. L'espace est maintenant plus ergonomique et fonctionnel.

4.1.13 La difficulté d'offrir des services consulaires d'urgence aux Canadiens en détresse au Bélarus a fait l'objet d'une discussion avec l'AGC, l'AGCA et l'agent consulaire. Les clients sans documents au Bélarus ne peuvent quitter le pays ni entrer en Pologne pour recourir aux services de la mission ou retourner au Canada. Il n'y a pas de présence canadienne au Bélarus, l'AGC ou un autre agent canadien de Varsovie doivent se rendre au Bélarus pour offrir les services nécessaires (p. ex. le passeport d'urgence) en personne. Les ambassades américaines et britanniques à Minsk avaient auparavant indiqué qu'elles seraient prêtes à aider un Canadien en difficulté.

4.1.14 Une telle situation s'est produite récemment, alors qu’un journaliste canadien a été arrêté à Minsk et placé en détention pendant 15 jours après les manifestations liées aux élections présidentielles du Bélarus. ***, avant la venue de l'agent politique de Varsovie (déjà en possession d'un visa bélarussien valide), puis de l'AGCA, une fois son visa émis par les autorités de Minsk. . Le journaliste a été libéré et autorisé à rentrer à la maison ***. De plus, un nombre suffisant d'agents canadiens de Varsovie devrait s'assurer d'avoir un visa à long terme pour entrées multiples au Bélarus. Par conséquent, il existe maintenant un plan de prestation des services d'urgence à l'intention des Canadiens au Bélarus.

Programme d'administration

5.1 Gestion du programme

5.1.1 Le programme est *** géré par un AGC *** qui fait preuve *** au sein du programme et de la mission dans son ensemble. Le personnel est ***. Des processus et des structures de contrôle sont bien établis et les dossiers sont à jour. Le personnel a indiqué que le programme offre de bons services. L'AGC encadre l'AGCA, qui vit de multiples mises en situation en vue de ses futures affectations.

5.1.2 La mission a formé un comité d'examen de l'exploitation de la mission qui présente annuellement un compte rendu à la direction de la mission. Ce comité a d'abord été créé pour évaluer et mettre à jour les politiques et les procédures après le déménagement de la nouvelle chancellerie. Avant la formation d'un comité des ERP, il a également permis au personnel, y compris aux agents canadiens, de soulever certaines questions.

5.1.3 La communication à l'intérieur du programme est généralement bonne. Des réunions hebdomadaires ont lieu avec l'AGC, l'AGCA et les cadres recrutés sur place. Toutefois, une meilleure communication serait souhaitable au sein de certains groupes. En effet, les relations sont parfois ***. L'AGC et les employés de l'extérieur devraient tenir des réunions régulièrement pour veiller à ce que le personnel demeure informé des derniers développements et que les rôles et les responsabilités soient clairs. Dans le cadre du plan de formation pour l'ensemble de la mission (recommandé au paragraphe 5.2.9), des cours de perfectionnement des compétences en encadrement pourraient être envisagés pour s'assurer que le personnel ait la possibilité d'améliorer ses techniques de gestion.

Recommandation à l'intention de la mission

5.1.4 L'AGC devrait organiser des réunions régulièrement avec les employés ne travaillant pas au bureau.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.4 Des réunions entre l'AGC et les employés ne faisant pas partie du personnel de bureau sont tenues chaque mois depuis le début de décembre 2006. Les superviseurs sont aussi encouragés à discuter des problèmes qui concernent directement les employés de l'extérieur du bureau lors des réunions ordinaires tenues chaque semaine.

5.1.5 Le Beaver Club, situé dans la propriété de la chancellerie, sert à l'organisation d'activités sociales destinées aux agents canadiens et à leurs familles, ainsi qu'à la tenue d'événements d'affaires. Un comité exécutif gère le Club. Les ERP sont aussi bienvenus et ils sont nombreux à participer aux événements du Club. Celui-ci aide considérablement à favoriser l'esprit d'équipe dans la mission. L'inventaire du Club doit faire l'objet de contrôles plus fréquents. Les dénombrements ne sont pas effectués pour le moment et les stocks se trouvent à divers endroits dans la chancellerie.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.6 Des dénombrements périodiques devraient être effectués.

5.1.7 Les stocks devraient être regroupés et entreposés en lieu sûr.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.6 Un nouveau comité exécutif du Beaver Club a été créé le 2 novembre 2006. Le rapprochement de l'inventaire a été effectué et les contrôles sont réguliers.

5.1.7 Notée. L'administration de la mission a prévu des installations d'entreposage pouvant être fermées à clé pour les stocks inventoriés. Le regroupement des stocks du Beaver Club s'achèvera en janvier 2007.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 La fonction Ressources humaines est supervisée par l'AGC et les tâches sont réparties entre plusieurs personnes suite à la transformation du poste de responsable des RH pour les ERP en poste de responsable financier. L'adjoint ou le secrétaire administratif (LE-05) prendra *** bientôt et la mission prévoit à ce moment réviser les rôles et les responsabilités afin de concentrer les tâches propres aux RH et de restructurer la description de tâches de ce poste.

5.2.2 Le Programme de gestion du rendement (PGR) a été mis en place à la mission et le personnel réalisera ses premières évaluations à la fin de mars 2006. La mission mène un processus de réorganisation des dossiers personnels pour s'assurer que les dossiers de poste et d'employé sont à jour. Bien que la plupart des descriptions de poste aient été révisées et signées par le superviseur et l'employé, il reste encore du travail à accomplir. À titre de pratique exemplaire, il est souhaitable que les gestionnaires révisent les descriptions de poste avec les employés pendant l'évaluation du PGR, et que chacun d'entre eux signent la description de poste une fois cette révision achevée. Les lettres d'offre, actuellement signées par l'AGC, devraient être signées par le CDM.

5.2.3 Un nouveau comité des ERP a été élu en novembre 2005 et a tenu sa première réunion juste avant la visite de l'équipe de vérification. Les communications entre la direction de la mission et les d'ERP est bonne dans l'ensemble; il est néanmoins souhaitable qu'un calendrier de réunions régulières soit fixé officiellement, les ordres du jour établis d'avance et les procès-verbaux tenus à chaque réunion et distribués à tous les membres du personnel.

5.2.4 Afin de protéger les employés et d'éviter des possibles situations de conflit d'intérêts en milieu de travail, la mission devrait rester vigilante et ne pas employer de membres d'une même famille dans la même section ou leur offrir des postes dont les responsabilités se recoupent. Il faudrait souligner à tous les employés que les situations de conflit d'intérêts doivent être signalées à la direction de la mission.

5.2.5 L'AGC est le coordonnateur de la formation à la mission. Les responsables des programmes de la mission ont recours aux possibilités de formation offertes sur place et par l'AC, mais il n'existe pas de plan de formation officielle pour l'ensemble de la mission lié à ses objectifs. Un tel plan permettrait une coordination des initiatives de formation et aiderait à établir la liste des besoins de formation prioritaires et les besoins de financement.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.6 Les descriptions de poste devraient être mises à jour régulièrement, au fur et à mesure que les tâches évoluent, et révisées dans le cadre du processus du PGR.

5.2.7 Le CDM devrait signer toutes les lettres d'offre.

5.2.8 Un calendrier des réunions ordinaires entre le comité des ERP et la direction devrait être officialisé, les ordres du jour établis d'avance et les procès-verbaux distribués à tous les membres du personnel

5.2.9 Un plan de formation annuel pour l'ensemble de la mission devrait être élaboré.

Réponses de la mission et échéancier

5.2.6 Tous les responsables des programmes devront réviser et mettre à jour les descriptions de travail au besoin. Celles concernant le personnel comptable et le personnel d'entretien ont été finalisées en décembre 2006. Les descriptions des postes de l'immobilier et du matériel, de Citoyenneté et Immigration (CIC) et des RG sont en cours de révision et devraient être prêtes au début de janvier 2007. Toutes les descriptions de travail du programme commercial ont été mises à jour au début de 2006.

5.2.7 Notée. La mission s'y conformera.

5.2.8 Le comité des ERP (CERP) et le CDM tiennent une réunion tous les six mois, à moins que des questions ne justifient d'autres réunions. La dernière rencontre entre le CDM et le CERP remonte à novembre 2006. L'AGC et l'AGCA rencontrent le CERP tous les trois mois, à moins que des questions ne justifient d'autres réunions. Les ordres du jour de toutes les réunions sont préparés d'avance.

5.2.9 Notée et acceptée. La mission examinera cette question en janvier 2007. Le personnel a été encouragé à dresser une liste des besoins de formation dans le cadre de leurs évaluations annuelles du PGR.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Le portefeuille des ressources matérielles est géré efficacement, sous l'autorité de l'AGC, par le gestionnaire de l'immobilier et du matériel ERP (LE-08) et par l'AGCA qui supervise le coordonnateur (chauffeurs et transport). Le gestionnaire de l'immobilier et du matériel est secondé par un commis aux biens et au matériel (LE-06), un adjoint à la gestion des biens et préposé à l'entretien (LE-04), deux préposés à l'entretien et trois membres du personnel d'entretien supervisés par un ouvrier qualifié principal.

5.3.2 La chancellerie est propriété de l'État et a été construite sur mesure à l'emplacement de la chancellerie d'origine des années 1960. Le projet, qui a commencé par la démolition de la chancellerie précédente en août 2000, a pris fin en octobre 2001. Le personnel a occupé l'immeuble le même mois après avoir passé 18 mois dans un local transitoire. La résidence officielle est louée par l'État au gouvernement polonais. Il existe une bonne diversité de logements du personnel (LP) bien entretenus, propriété de l'État, et loués par celui-ci. Un programme est en place pour que le profil des LP corresponde toujours aux besoins de la mission. Deux logements du personnel, propriété de l'État, et un loué par l'État doivent être remplacés dans un proche avenir.

5.3.3 Lors des séances d'information précédant les journées de travail, la Direction générale des biens (SRD) a mentionné les problèmes liés à l'état de l'immeuble,qui date d'environ quatre ans. Les plus importants d'entre eux sont mis en évidence dans le plan de travail de l'année en cours de la Section de l'entretien et de l'exploitation des biens immobiliers (SRSF), tandis que d'autres ont été décrits dans le rapport sur l'état de l'immeuble exécuté sur demande de SRSF (un plan de travail provisoire) six ans avant l'échéance normale. Voici quelques-uns des principaux problèmes : le revêtement mural extérieur en marbre se détache et pose un risque pour la sécurité, il est impossible de contrôler la température dans les bureaux, pour diverses raisons, p. ex. l'isolation et la construction sont de mauvaise qualité (le soleil fait augmenter la température en toute saison et la chaleur se perd en hiver) et l'eau s'infiltre à cause de la condensation (le givre fond) et du drainage inadéquat des terrasses et des auvents de l'entrée. L'équipe de vérification a examiné ces problèmes, parmi d'autres, pendant une tournée de l'immeuble en compagnie du gestionnaire de l'immobilier et du matériel et de l'ouvrier qualifié principal.

5.3.4 Vu de loin, l'immeuble est impressionnant. Selon le rapport sur l'état de l'immeuble, « il s'agit d'un édifice bien proportionné et d'une grande beauté, qui fait bonne figure dans les environs ». L'entretenir et y travailler, c'est une autre histoire. Durant la dernière période de froid exceptionnel, des problèmes liés à deux radiateurs mal branchés ont surgi. Ils n'ont pas fonctionné la première fois que la situation l'exigeait. Ils ont certes été réparés facilement, mais l'incident est révélateur. Pendant les entrevues, tous les membres du personnel se sont plaints qu'ils ne pouvaient contrôler la température, un élément important dans une ville au climat assez comparable à celui d'Ottawa, à l'exception de certaines températures extrêmes qui sévissent dans la capitale fédérale. La chancellerie a connu de nombreux problèmes liés au système de CVC qui avait été commandé en 2005, quatre ans après la mise en service de l'immeuble. Jusqu'en 2005, ni la climatisation ni la ventilation ne fonctionnaient de manière adéquate. Il reste les problèmes liés aux thermostats et aux régulateurs de débit d'air défectueux, qui servent à contrôler la distribution de l'air et la température ambiante par zone. Les fuites d'air autour des trois portes d'entrée en verre causent des courants d'air froids qui passent par les hygiaphones des guichets d'accueil des services consulaires, de l'immigration et de la chancellerie. Le dernier rapport du comité d'évaluation de l'exploitation de la mission comprenait deux recommandations à l'intention du CGM concernant les ressources matérielles : améliorer la ventilation et créer de l'espace d'entreposage (aucun entrepôt externe).

5.3.5 Des questions ont été soulevées pendant la discussion, relativement au fait qu'un immeuble pratiquement neuf était devenu si difficile d'entretien. Il semble que le travail a été mal exécuté au départ. La construction elle-même et l'aménagement dans la chancellerie reconstruite n'auraient pas pris de retard et le budget prévu aurait été respecté. Pourtant, un rapport sur l'état de l'immeuble a dû être réalisé après seulement quatre ans, tandis que la période normale est de dix ans. Un examen de la Direction générale a permis d'établir qu'un recours contre l'entreprise de construction n'était pas envisagé. SRSF et la mission font tout en leur pouvoir pour régler les problèmes de l'immeuble, mais il semble que de telles initiatives ne soient pas nécessaires, du moins à ce stade. La mission a fourni la liste des six gestionnaires de projet de Service de l'aménagement et de la rénovation (SRPA) qui ont participé au projet d'expansion de la chancellerie de Varsovie de 1996 à 2001.

Recommandation à SRD

5.3.6 De concert avec la mission, exécuter un plan convenu et financé qui vise à régler les problèmes mentionnés dans le rapport sur l'état de l'immeuble et des autres problèmes d'immeuble qui y sont liés.

Mesures prises par SRD et échéancier

5.3.6 La Direction générale des ressources matérielles met actuellement en oeuvre les projets que requière la résolution des problèmes mentionnés dans le rapport sur l'état de l'immeuble.

5.3.7 L'AGC a élaboré un système de demandes de travail dans Outlook et utilise le gestionnaire de tâches et deux modèles de logiciels personnalisés prêts à l'emploi. Il a mis ce système en place dans ses missions précédentes et d'autres missions l'ont aussi adopté. Lorsque les responsables ont présenté un compte rendu à SRD, ils ont qualifié le système de pratique exemplaire, et mentionné que d'autres missions de même taille pourraient l'adopter. Le ministère ne possède pas un système ou des systèmes recommandés ou adoptés pour les missions et la gestion de leurs propriétés, services d'entretien et ressources matérielles. À ce jour, plusieurs missions ont adopté le « système de Varsovie » et ont ainsi comblé le besoin ministériel pour un système de demandes de travail efficace.

5.3.8 SRD a mentionné le système de demande de travail qui avait été élaboré à la Direction générale, mais qui n'avait pas été établi dans les missions. Il a également été question du groupe de travail au sein de la Direction régionale de la stratégie et des services (RSD) qui examinait une approche ministérielle pour remédier à la situation des demandes de travail dans les missions (ainsi que d'autres outils administratifs utilisés dans les missions). Le groupe de travail de RSD s'est réuni le 13 avril 2006 et a décidé d'examiner quatre systèmes de demandes de travail, parmi lesquels trois ont été élaborés et adoptés par les missions (dont le système de Varsovie), et le système de la Direction générale des biens de l'AC, qui est actuellement à l'essai dans quelques missions. L'équipe de vérification a déjà recommandé dans un autre rapport de vérification de mission que la Direction générale de la stratégie et des services (RSD) du Secteur des demandes bilatérales (RGM) devrait coordonner, élaborer, simplifier et raffiner les divers aspects d'une trousse d'outils normalisés pour les services administratifs des missions, qui contient des systèmes de demandes de travail relatif aux ressources matérielles.

5.3.9 Dans la mission, l'utilisation du système de demandes de travail doit être étendue à la saisie de deux types de travaux qui ne sont toujours pas enregistrés. Le premier type comprend les demandes verbales, qui sont traitées à l'extérieur du système, et le second comprend les travaux qu'un commis aux biens ou un préposé à l'entretien se sont eux-mêmes attribués et qui ne sont pas enregistrés de façon rétroactive dans le système. Lorsque des demandes de travail verbales ou écrites à la main sont formulées, le personnel a toujours la possibilité d'inciter le demandeur à entrer la demande dans le système, ce qui n'arrive pas toujours. Tous les travaux d'abord attribués à l'extérieur du système et ceux que se sont attribués des employés devraient être entrés, attribués et exécutés rétroactivement de la manière habituelle. Ainsi, l'historique complet de l'ensemble des tâches est créé et classé par domaine, demandeur et interventions.

5.3.10 Les diverses options relatives à la production de rapports du système pourraient être utilisées davantage. À tout le moins, un rapport annuel sur les tâches devrait être généré par propriété, afin d'examiner les nouvelles tendances. Des rapports pourraient aussi être configurés et suivi selon d'autres critères sélectionnés. Il faudrait recourir à toutes les méthodes de présentation de rapports pour ce qui concerne les demandes de travail afin d'informer la direction.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.11 Tous les travaux qui, à l'origine, n'ont pas été attribués par une demande de travail normale devraient néanmoins être saisis dans le système de demandes de travail.

5.3.12 Les rapports du système de demandes de travail devraient être générés régulièrement et utilisés aux fins d'analyse des tendances, de planification du travail et de tenue de dossiers.

Réponses de la mission et échéancier

5.3.11 Le personnel d'entretien de la mission a été avisé que toutes les demandes de travail verbales reçues doivent être saisies par l'employé dans le système de demandes de service dans les meilleurs délais. Tous les clients ont été avisés de cette procédure et devront respecter ces lignes directrices.

5.3.12 Acceptée. Les rapports seront générés une fois par mois et examinés avec l'agent à la gestion des biens immobiliers et du matériel.

5.3.13 Durant la dernière visite de SRSF, on a établi que la télésurveillance devait être intégrée au système de gestion des immeubles (GSI) de Varsovie. À l'heure actuelle, les problèmes d'infrastructure technique que posent l'immeuble après les heures de travail ne peuvent être détectés avant le prochain jour ouvrable. Ce délai pourrait atteindre trois jours si un problème survenait au début d'un long week-end. Le personnel d'entretien, en particulier ***, est le seul possédant l'expérience et l'expertise nécessaires à l'interprétation des données du SGI. Un équipement de télésurveillance permettrait à un membre du personnel d'entretien de surveiller le SGI pendant les heures de fermeture et, si le dispositif de surveillance l'alertait d'une situation considérée dangereuse, pourrait demander à être escorté dans l'édifice pour gérer le problème. Un équipement de télésurveillance serait utile pour tous les immeubles de l'État qui présente une infrastructure technique complexe et la série de données du SGI qui l'accompagne.

Recommandation à SRD

5.3.14 L'intégration d'un système de télésurveillance aux SGI des immeubles appartenant à l'État devrait faire l'objet d'une étude de faisabilité et l'équipement devrait être utilisé dans les missions où la situation le justifie.

Mesures prises par SRD et échéancier

5.3.14 SRD a mené une étude de faisabilité relative à l'intégration d'un système de télésurveillance au système de gestion des immeubles et l'équipement sera installé en 2007.

5.3.15 Le commis aux biens immobiliers et au matériel a attiré l'attention sur l'utilisation d'un système de lecture de codes à barres aux fins de gestion et de contrôle des stocks. L'équipe de vérification a vu des systèmes de lecture prêts à l'emploi en usage dans d'autres missions. Le commis aux biens immobiliers et au matériel utilise actuellement des feuilles de calcul qu'il a lui-même conçues pour gérer les comptes de distribution.

5.3.16 Bien que le groupe de travail de SRD et de RSD chargé des outils administratifs envisage d'élaborer des systèmes de gestion des stocks destinés aux missions, l'usage d'un système de lecture de codes à barres dans les missions pourrait être approuvé et ensuite intégré à un système ou des systèmes de gestion des stocks importants, une fois ceux-ci élaborés.

Recommandation à SRD

5.3.17 Choisir ou mettre au point le système de lecture de barres à codes qui sera en usage dans les missions dans le cadre du processus de gestion de stocks.

Mesures prises par SRD et échéancier

5.3.17 Les Services du matériel et des contrats (SRBM) et les Services financiers de la rémunération et des marchés nationaux et internationaux (SMF) examinent actuellement les possibilités d'utiliser le programme de suivi des stocks du module de gestion du matériel du SGI qui pourrait produire des codes à barres. L'approbation de la direction sera requise pour lancer un projet pilote qui, nous l'espérons, commencera au printemps 2007.

5.4 Finances

5.4.1 L'AGC supervise la fonction Finances et l'AGCA en assure la gestion courante. Les deux jouent un rôle actif. Ils sont aidés *** par l'agent financier principal (LE-07), le comptable (LE-06) et le comptable adjoint (LE-05), ***.

5.4.2 Des processus et des mesures de contrôle appropriés sont en place, comme en témoignent les pratiques suivantes :

  • Le pouvoir de signer est exercé de façon adéquate;
  • Les distinctions entre les tâches sont suffisantes pour assurer un niveau de contrôle approprié;
  • Les rapprochements bancaires sont à jour et correctement examinés par la direction;
  • Les budgets font l'objet d'un suivi continu;
  • Des mesures de contrôle efficaces sont appliquées à la réception et au paiement de fonds;
  • Les comptes de la mission sont bien organisés.

5.4.3 Cette mission, comme d'autres, a éprouvé de la difficulté avec le module de gestion du matériel du SGI, en particulier avec certaines fonctions comme les paiements multiples et l'ajustement aux fluctuations des taux de change. Le personnel a mentionné avoir reçu l'aide de l'Administration centrale pour résoudre ces problèmes, comme il est indiqué dans un autre rapport de vérification. Toutefois, l'AC doit donner des explications aux missions sur l'origine des problèmes. Elle doit aussi indiquer la méthode à adopter lors de l'exécution des transactions, afin d'éviter que des procédures incorrectes ne se répètent.

5.4.4 On estime que les processus et les procédures en place dans le programme sont satisfaisants, mais que certaines améliorations peuvent être apportées conformément aux recommandations.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.5 Le gestionnaire de programme de Citoyenneté et immigration Canada (CIC) devrait examiner et signer le rapprochement mensuel du PDV et du SGI, tout comme l'AGC.

5.4.6 L'AGC devrait examiner chaque mois le rapport sur l'actif et le passif.

5.4.7 La mission devrait centraliser l'archivage des dossiers d'accueil. La mission pourrait examiner la possibilité de transférer ces dossiers à la Section des finances, comme le font d'autres missions.

5.4.8 Le Comité d'examen des marchés est virtuel et devrait se réunir à l'occasion en plénière pour discuter de questions.

5.4.9 Bien que la Section des finances fournisse des rapports ad hoc aux gestionnaires de programmes, ces rapports devraient être distribués de façon régulière.

Réponses de la mission et échéancier

5.4.5 Acceptée. Cette pratique sera mise en application dès novembre 2006, lors du rapprochement mensuel des comptes.

5.4.6 Acceptée. Cette pratique sera mise en application dès novembre 2006, lors du rapprochement mensuel des comptes.

5.4.7 Un classeur a été installé dans le bureau de l'AGC. Tous les dossiers d'accueil inactifs seront archivés au même endroit en conséquence.

5.4.8 Le Comité d'examen des marchés se réunit tous les trois mois, ou davantage si des questions le justifient. Les questions de moindre importance sont abordées par voie électronique en conséquence.

5.4.9 Les rapports de voyage et d'accueil sont maintenant distribués à tous les programmes mensuellement.

5.5 Technologies de l'information (TI)

5.5.1 Les activités en matière de gestion de l'information et de technologies de l'information sont menées sous l'autorité de l'AGC par le FS-ITP (CS-02) et le PTIRP (LE-08) de la mission. Le FS-ITP retournera au Canada pour suivre le cours de formation ESMAIT. Son remplaçant aura reçu la formation offerte dans le cadre du Renouveau du modèle de soutien pour la technologie de l'information à l'étranger (ESMAIT).

5.5.2 La mission soutient les services d'administration des systèmes de Copenhague. Pour le moment, Varsovie et Copenhague reçoivent des services techniques (LE) de Londres. Lorsque le nouveau FS-ITP arrivera, Copenhague recevra tous les services de Varsovie.

5.5.3 Tous les membres du personnel de la mission disent recevoir *** services de l'équipe des TI. Tous les services d'administration de communications et de systèmes sont tenus à jour de façon satisfaisante. Le FS-ITP actuel agit à titre de gestionnaire régional (GR) chaque fois que le GR de Londres est en congé.

5.5.4 La Section des TI offre un soutien relatif au système de demandes de travail de la Mission et gère le système de carte d'identité à photo. Tous les employés de la mission portent une telle carte.

Bureau de l'inspecteur général


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Date de modification :
2012-10-24