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Vérification de L'Ambassade du Canada à Washington

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et du Consulat du Canada à Philadelphie (Novembre 2007)

Table des matières

Sommaire

Les Programmes des relations générales (RG), d’expansion internationale des affaires (EIA), de la politique économique et commerciale, des services consulaires et de l’administration, et le Secrétariat de la représentation ont fait l’objet d’une vérification à Washington du 30 mai au 16 juin 2006. Cette vérification comprenait une visite au consulat à Philadelphie. La dernière vérification des Programmes des affaires politiques et publiques, d’expansion internationale des affaires et des affaires consulaires et administratives à Washington a eu lieu en décembre 1999.

Washington est une très grande mission qui compte 137 employés canadiens (EC) et 156 employés recrutés sur place (ERP). La gestion d’une mission de cette envergure est, naturellement, un défi de taille sur les plans du maintien de la clarté de la communication et de l’efficacité de la coordination. Le Comité exécutif et le Comité de gestion de la mission fonctionnent de façon efficace pour coordonner le travail et les responsabilités de la mission. La mission a en outre adopté une approche de style « groupe de travail » pour la gestion ponctuelle afin que les problèmes soient réglés de façon cohérente, sans cloisonnement. Cette approche s’est avérée fructueuse pour intégrer les divers intervenants au sein de la mission et pour encourager une collaboration plus large en ce qui concerne les questions de fond.

Le ministre (Affaires politiques) gère un portefeuille comprenant la Section politique, la Section de l’environnement et des pêches et le bureau de liaison du renseignement ainsi que plusieurs représentants d’autres ministères fédéraux (AMF). La Section politique se concentre sur la politique étrangère des États-Unis, surtout les questions de « cause commune », comme l’Afghanistan et la sécurité, où le Canada peut mettre à profit les efforts déployés dans certains domaines, en partenariat avec les États-Unis, pour améliorer les relations bilatérales. Cette approche est *** comprise par le personnel de la Section politique, même s’il serait utile de donner un caractère officiel à la stratégie de la Section, en particulier au plan de l’évaluation de ses progrès en vue d’atteindre cet objectif. Malgré un calendrier de visites bien rempli et une lourde charge de travail, la Section de l’environnement et des pêches fonctionne bien, compte tenu du niveau des ressources actuelles. Cependant, la Section devrait poursuivre sa demande de ressources additionnelles afin d’améliorer sa capacité à assumer son importante charge de travail. Dans l’ensemble, le Programme des affaires politiques est doté d’une *** équipe *** et de chefs et d’agents ***, qui travaillent *** pour promouvoir les intérêts du Canada aux États-Unis.

Face à l’évolution du climat politique américain, tout particulièrement en ce qui concerne l’attention accrue portée à la sécurité par la suite des événements du 11 septembre 2001, la mission s’est vue obligée de jouer un plus grand rôle de défense et de promotion des messages du Canada. Cela a donné lieu à la création, au sein de la mission, en 2004, du Secrétariat de la représentation, qui intègre les fonctions des affaires publiques, des relations avec le Congrès et des affaires parlementaires, des relations provinciales/territoriales. La province de l’Alberta a une représentation au sein du Secrétariat.

Bien que les diverses sections du Secrétariat aient des mandats distincts, elles ont toutes un but commun qui est de mettre en œuvre une approche holistique visant la promotion des intérêts du Canada aux États-Unis. Étant donné que son attention est principalement centrée sur le Congrès américain et ses membres, le Secrétariat doit veiller à ce que ses efforts et ceux de ses composantes soient axés sur la même vision, et qu’il ait des plans d’action en place. L’unité doit donc s’efforcer de désamorcer les conflits *** de vision. Pour faciliter son travail, le Secrétariat utilise un certain nombre d’outils technologiques tels que GoCCART, Lien Canada et Congress Plus.

Le Programme de politique économique et commerciale (EC) est très actif et intervient dans un certain nombre d’importants dossiers délicats de différends concernant l’accès au marché et le commerce entre le Canada et les États-Unis, comme le bois d’œuvre résineux, la maladie de la vache folle (ESB) et sur des questions touchant la frontière. À la suite des mesures de renforcement de la sécurité liées au 11 septembre. les attentes de la part du gouvernement, de l’Administration centrale et de la haute direction à la mission sont élevées. Ces dossiers exigeants, conjugués au rythme rapide des opérations, marquent l’équipe : les agents travaillent de longues heures ***. Le Programme *** produit d’excellents résultats; toutefois, il s’accompagne d’un coût humain considérable et ne pourra pas durer. La planification stratégique est *** effectuée, étant donné l’environnement réactif. Dans l’ensemble, les ressources sont bien alignées sur les priorités actuelles, et le Programme envisage de nouvelles priorités émergentes. On pourrait augmenter l’efficience en réorganisant les fonctions des agents et en affectant une plus grande responsabilité au gestionnaire adjoint du Programme.

Le Programme commercial permanent a la responsabilité nationale de la surveillance et de la présentation de rapports concernant la politique en sciences et technologies (S-T), de la liaison avec les établissements financiers internationaux (la Banque mondiale, la Banque interaméricaine de développement), de l’accueil de l’Agence spatiale canadienne, et de la surveillance de questions de politique générale telles que le contrôle des exportations et la politique des transports. Le Programme est doté d’une sous-unité, sous l’autorité d’un conseiller (Commerce), ayant la responsabilité régionale de l’expansion internationale des affaires à Washington, en Virginie, au Delaware, au Maryland et dans le Sud-Est de la Pennsylvanie; toutefois, la majorité de ses activités sont situées dans la ceinture périphérique de Washington. En outre, Washington appuie les activités commerciales du consulat à Philadelphie. Le Programme est doté de ressources suffisantes tant au chapitre du personnel que des finances. À la différence du Programme de politique économique et commerciale, le Programme commercial ne semble pas avoir une lourde charge de travail et il ne participe directement qu’à deux dossiers principaux bilatéraux, qui sont d’une importance prioritaire à la mission (l'International Traffic in Arms Regulation, frontière Detroit-Windsor). Les rôles du gestionnaire de programme et du conseiller (Commerce) doivent être clarifiés. Il faut consacrer davantage de temps à l’encadrement du personnel et à l’établissement d’un plan pratique d’EIA qui cerne les occasions et fasse la promotion des capacités canadiennes dans un ensemble de créneaux ciblés. Il faut établir une relation plus étroite entre les projets du Programme de S-T et le travail de l’équipe d’EIA. Il faut intensifier la promotion de la technologie, et, pour cela, il serait peut-être possible de redéfinir le profil d’un poste actuel au sein de la section pour qu’il puisse assumer cette fonction. L’équipe du Bureau de liaison avec les institutions financières internationales (BLIFI) fonctionne *** et constitue un modèle pour les autres équipes BLIFI à l’échelle mondiale.

Les adjoints dans les deux programmes pourraient appuyer les agents de façon plus efficace. L’InfoCentre, TRIO, l’établissement du budget et l’administration du site Web pourraient fonctionner avec une plus grande efficacité et utiliser moins de ressources.

Le consulat à Philadelphie joue surtout le rôle d’un bureau commercial, mais remplit aussi les responsabilités de la Section des relations politico-économiques et des affaires publiques, et a été ouvert récemment à la suite de l’Initiative de représentation accrue. Les secteurs prioritaires ont été déterminés dans le cadre d’un accord avec Washington, mais la planification de l’EIA est effectuée indépendamment du Programme commercial de Washington. Il faut déployer plus d’efforts des deux côtés pour que les opérations d’EIA de Washington intègrent celles de Philadelphie. Les efforts de diplomatie ouverte de Philadelphie devraient être davantage centrés sur le soutien de son programme commercial. Une meilleure communication et une approche commune de la planification amélioreraient le déploiement des ressources et réduiraient les possibilités de chevauchement. Le territoire couvert par Philadelphie doit être réexaminé. À l’heure actuelle, l’État de Pennsylvanie est servi par deux bureaux (Philadelphie et Buffalo), et les comtés de l’agglomération de Philadelphie sont servis par un troisième bureau (le consulat général à New York). Ces chevauchements créent une grande confusion et rendent difficile l’exécution de projets à l’échelle de l’État ou de projets qui touchent la grande agglomération.

Dans l’ensemble, le Programme des affaires consulaires fonctione *** et a une saine structure de contrôle. Le personnel appuie d’autres missions aux États-Unis, surtout dans leurs interactions avec les autorités américaines. Passeport Canada doit documenter et communiquer sa politique sur les pouvoirs de signature délégués concernant le droit au passeport, confiés aux employés canadiens (EC) et aux employés recrutés sur place (ERP), ***.

Le Programme d’administration fonctionne dans un environnement complexe et très chargé, offrant ses services à l’ambassade, à la mission permanente du Canada auprès de l’Organisation des États américains et au consulat à Philadelphie. Des protocoles d’entente sont rédigés pour officialiser les relations de l’ambassade avec les deux derniers groupes. En vue de fournir le meilleur soutien possible, le Programme poursuit sa modernisation des pratiques et systèmes de la mission. Dans ce sens, il a par exemple répondu aux préoccupations exprimées par les EC concernant leur réinstallation à Washington et a créé une unité qui offre du soutien au personnel fraîchement arrivé. Parmi les principaux défis que la mission doit relever, on peut mentionner les suivants : examiner les exigences en matière de logement (avec l’AC) en ce qui concerne tout le personnel, y compris les deux ministres, réaligner les rôles et les responsabilités au sein de la mission en ayant recours à un examen organisationnel, automatiser des fonctions pour éliminer le travail transactionnel et rationaliser les opérations, veiller à ce que toute l’information soit à jour et cohérente pour les missions aux États-Unis, veiller à la conformité de tous les rapports financiers (accueil, etc.), gérer les questions juridiques et de rémunération des EC, l’initiative IRS, et veiller à ce qu’il y ait en place aussi bien la documentation (guide/avantages sociaux) que les rapports sur les salaires appropriés.

Cent onze recommandations sont formulées dans ce rapport; 103 d’entre elles s’adressent à la mission et 8 à l’Administration centrale (AC). Pour chacune d'entre elles, la direction a réagi en indiquant les mesures ou les décisions prises, ainsi que celles qu'elle comptait appliquer. La direction a déclaré que 85 des 111 recommandations ont été mises en application. Pour chacune des 26 autres, elle a mentionné les initiatives en cours ou les mesures proposées.

Portée, objectifs et ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La vérification consistait notamment à examiner la gestion de la mission, les Programmes des relations générales, de la politique économique et commerciale, et des services consulaires et de l’administration, et le Secrétariat de représentation.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les mécanismes de contrôle de la gestion et les systèmes, procédures et activités qui caractérisent chaque programme;
  • déterminer les degrés de conformité aux lois, aux règlements et aux politiques en vigueur;
  • évaluer la fiabilité et l’adéquation de l’information qui conditionne les prises de décisions et à laquelle on a accès dans le cadre de la responsabilisation;
  • veiller à ce que les ressources soient judicieusement utilisées et voir à ce que les ministères obtiennent la juste contrepartie de leur contribution; et
  • formuler des recommandations, lorsque c’est justifié, visant à améliorer l’économie, l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’élément central et la portée des travaux sur place sont fondés sur l’évaluation de l'importance relative et des risques connexes. Cette évaluation est effectuée au moyen de communications avec les directions générales de l'AC et, notamment, d’exposés effectués par la direction hiérarchique et les directions générales fonctionnelles, ainsi que d'un examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission, des conclusions de la vérification antérieure, et d'une analyse des tendances et des questions systémiques récurrentes.

Pendant la vérification, les questions sur lesquelles porte la vérification et les champs d’enquête sont précisées à partir de l'information rassemblée dans le cadre d'entrevues avec le chef de mission (CDM) et les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec le comité des ERP, d'entrevues individuelles avec les membres du personnel et des résultats de l'examen d'autres documentations. Le niveau des travaux de vérification d'un domaine donné est donc fondé sur les questions et l'information dégagées à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la gestion de la mission ou de ses activités.

Fiche documentaire des ressources de la mission

Ressources humaines (ETP) - Washington et Philadelphie
 ECERPTotal
Bureau du chef de mission (CDM)31114
Bureau du chef de mission adjoint235
Politique économique et commerciale11415
Section commerciale71118
Philadelphie235
Travaux publics et Services gouvernementaux4610
Section politique718
Environnement et pêches325
Sécurité publique et Protection civile112
Bureau de liaison - Renseignement3-3
Solliciteur général6-6
Liaison avec la Gendarmerie royale du Canada224
Citoyenneté et Immigration3710
Norad-USFC123
Secrétariat de la représentation112
Alberta224
Relations provinciales-territoriales et Affaires parlementaires415
Affaires juridiques et des relations avec le Congrès347
Relations publiques41721
Relations de défense521769
Administration/sécurité165874
Services consulaires-33
Total137156293

Informations financières 2005-2006 - Washington

Tableau 2 : Fiche documentaire des ressources Information financière
Information financière 2004-2005
Total22 955 873 $
Budget de fonctionnement (N001)9,162,853$
Budget des immobilisations (N005)135,100$
Budget des salaires EC (N011)4,524,200$
Budget des salaires ERP (N012)9,132,720$

Ressources matérielles - Washington

BiensLoués par l’ÉtatPropriété de l’ÉtatLoués à titre privé
Chancellerie1
Résidences officielles2
Logement des employés2114
Véhicules15

Informations financières 2005-2006 - Philadelphie

Tableau 4 : Fiche documentaire des ressources Information financière - Philadelphie
Information financière 2005-2006 - Philadelphie
Total606 689 $
Budget de fonctionnement (N001)339,798$
Budget des immobilisations (N005)34,400$
Budget des salaires EC (N011) (*non dévolu)-
Budget des salaires ERP(N012)232,491$

Ressources matérielles - Philadelphie

BiensLoués par l’ÉtatPropriété de l’ÉtatLoués à titre privé
Chancellerie1--
Résidences officielles---
Logement des employés--2
Véhicules-1-

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 La relation complexe et en évolution constante qu’entretient le Canada avec les États-Unis se manifeste sous de nombreuses formes : voisin, allié et partenaire commercial. Devant assumer la tâche colossale de la gestion de ces rôles variés et souvent opposés qui constituent notre relation bilatérale la plus importante, la mission est sans aucun doute la représentation la plus importante du gouvernement à l’étranger. Des questions controversées, telles que le différend concernant le bois d’œuvre résineux, la sécurité frontalière, la maladie de la vache folle et le lac Devil’s, ont accaparé la mission.

1.1.2 L’équipe de direction offre à la mission un leadership et une gestion des ressources ***. Le Comité exécutif et le comité de gestion de la mission coordonnent efficacement le travail et les responsabilités de la mission. Dans l’ensemble, le moral est bon à quelques exceptions près, comme on peut s’y attendre étant donné les défis inhérents à la gestion d’une mission de cette taille. Le travail de la mission soulève un intérêt considérable de la part d’autres ministères fédéraux (AMF), de politiciens (à l’échelon fédéral et provincial), d’autres missions, etc. Cela exerce une grande pression sur la mission, qui l’assume bien. La mission reçoit beaucoup de visites, notamment des provinces et de parlementaires. La responsabilité de la gestion de ces visites revient au Secrétariat de la représentation (Secrétariat), mais l’impact se fait sentir sur toutes les sections. Même si ce haut niveau d’attention politique pourrait faire l’envie d’autres missions, elle met la mission au défi de coordonner la diffusion de messages ainsi que de gérer les attentes des visiteurs. La mission doit consacrer beaucoup de temps en tant qu’interface entre divers experts et organismes américains et les AMF, provinces et fonctionnaires canadiens, qui peuvent arriver à très court préavis, sans programmes préétablis et disposant de peu de temps pour avoir accès à des interlocuteurs clés.

1.1.3 La mission utilise, avec efficacité, une approche de style « groupe de travail » pour assurer une gestion ponctuelle. La plupart des questions que la mission doit traiter sont de nature horizontale, nécessitant une coordination étendue au sein de la mission, avec Ottawa et avec d’autres missions aux États-Unis. En raison de la complexité d’un grand nombre de ces questions, les structures de reddition de compte actuelles ne sont pas adéquates. Pour régler ce problème, la mission a consacré beaucoup d’efforts à peaufiner l’approche « groupe de travail » pour s’assurer d’aborder les problèmes de manière cohérente et ne pas les compartimenter. Le défi associé à la gestion des enjeux a été exacerbé par le démantèlement du secrétariat du Bureau du Conseil privé, qui s’occupait des questions touchant la relation entre le Canada et les États-Unis, ce qui permettait à la mission d’augmenter sa participation et son leadership dans la gestion des relations bilatérales. Aucun dossier n’est confié à une seule section, et l’approche « groupe de travail » s’est avérée une technique fructueuse pour intégrer les divers intervenants au sein de la mission et pour encourager une plus grande collaboration en ce qui concerne les questions de fond. Pour illustrer cette approche, on peut prendre l’exemple de la gestion de l’Initiative relative aux voyages dans l’hémisphère occidental, menée par les État-Unis, qui touche à beaucoup de programmes au sein de la mission.

1.1.4 Dans la structure organisationnelle actuelle, le rôle du chef de mission adjoint (CDMA) est assumé par le ministre (Économie). Compte tenu de ce rôle double, le CDMA participe très activement à des dossiers clés, comme les négociations sur le bois d’œuvre résineux ou la maladie de la vache folle (ESB). Le gestionnaire du Programme de politique économique et commerciale a la responsabilité générale de la section, mais n’est pas la personne responsable des travaux d’élaboration des politiques les plus importantes. L’équipe de vérification est d’avis qu’il faudrait envisager de créer un poste de CDMA, de qui relèveraient les chefs des Affaires politiques, du Secrétariat, de la Politique économique et commerciale, des Travaux publics et des Services gouvernementaux Canada, de la Défense et du Renseignement, et des sections de la gestion et des services consulaires. Pour alléger davantage les responsabilités du programme assumées par le CDMA au jour le jour, le bureau de Philadelphie, qui relève actuellement du CDMA, devrait relever du gestionnaire du Programme commercial (voir la recommandation 5.4.8).

1.1.5 L’élimination des responsabilités directes concernant le programme permettrait au CDMA d’entreprendre plus d’activités de sensibilisation et d’organiser davantage de rencontres avec les responsables américains, ce qui allégerait un peu la charge de travail actuelle du CDM. De nombreuses questions touchant les États-Unis étant à facettes multiples et concernant plusieurs sections de la mission, des AMF et des régions des États-Unis, elles nécessitent une coordination considérable. Pour le moment, malgré le vaste réseau de missions aux États-Unis, et la grande variété de questions gérées au sein de ce réseau, on n’a confié à personne le rôle de coordination pour assurer la conformité des politiques et le regroupement des ressources entre bureaux. Compte tenu du fait que chaque mission a son propre mandat et ses propres exigences de présentation de rapports, selon l’équipe de vérification, le CDMA serait la personne la mieux placée pour assumer un rôle de coordination au nom de toutes les missions aux États-Unis, en centrant l’approche du Canada sur des questions bilatérales clés qui sont communes. Le développement d’un tel rôle exigera le ralliement et la coopération de toutes les missions et s’avérera indubitablement très avantageux à long terme.

Bureau du CDM

1.1.6 Le CDM compte sur le soutien direct d’un adjoint (AS-03) employé canadien (EC) et d’un conseiller/adjoint exécutif (FS-03), qui supervise aussi une équipe de sept employés recrutés sur place (ERP) et de membres du personnel, le secrétaire social (LE-07), l’adjoint à la correspondance (LE-05) et l’adjoint financier (LE-05). Le bureau du CDM est très occupé en raison de son emploi du temps rempli et de sa lourde charge de travail. Avec l’arrivée récente du nouveau CDM et le roulement imminent de deux postes clés (adjoint administratif et adjoint exécutif), le bureau a évolué et apporté quelques changements à ses opérations. C’est pourquoi la répartition des rôles et des responsabilités entre les membres du personnel, tout particulièrement l’adjoint exécutif et l’adjoint administratif, doit être clarifiée pour qu’il y ait une division appropriée du travail. Le personnel a souligné que la communication au sein du bureau n’est pas toujours optimale, ce qui a une incidence sur l’équipe et, par extension, sur le CDM aussi. Des réunions quotidiennes, même si elles sont très courtes, seraient utiles pour informer le personnel des activités clés afin que l’équipe et le bureau en général puissent fonctionner avec efficacité. De plus, si on trouve l’espace nécessaire, l’adjoint à la correspondance, qui est actuellement à un autre étage de la chancellerie, devrait se trouver à proximité du bureau du CDM.

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.7 Il faudrait envisager de réaligner les fonctions du CDMA de sorte que le poste puisse consacrer plus de temps à la gestion, aux activités de sensibilisation et à la coordination.

1.1.8 Les rôles et les responsabilités du personnel au sein du bureau du CDM devraient être clarifiés et documentés.

1.1.9 Le personnel du CDM devrait tenir de courtes réunions quotidiennes sur les opérations.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.1.7 Nous avons effectué un examen de l’organisation de la mission et convenons que les fonctions du CDMA devraient être réalignées pour qu’elles soient mieux centrées sur la gestion de la mission et favorisent un meilleur soutien du réseau des missions aux États-Unis et encouragent les rapports au sein de ce réseau. Le CDMA devrait aussi travailler en collaboration étroite avec l’équipe de gestion du sous-ministre adjoint, secteur de l’Amérique du Nord (NGM), pour encourager une plus grande coordination et gestion des questions stratégiques entre toutes les missions canadiennes aux États-Unis, et, s’il y a lieu, au Mexique.

1.1.8 Les descriptions de poste sont terminées et sont consignées. L’unité de communications devrait être en place en juillet 2006.

1.1.9 Les membres de l’équipe communiquent à plusieurs reprises durant la journée pour faire le point sur leur emploi du temps et les priorités. On a mis en œuvre un système de redondance et de pratiques de travail automatisées en juillet 2006.

Programme des relations génÉrales

2.1 Aperçu

2.1.1 Le ministre (Affaires politiques) (EX-04) gère un portefeuille qui comprend la Section politique, la Section de l’environnement et des pêches et le Bureau de liaison - Renseignement. Les programmes d’autres ministères fédéraux (AMF), notamment la sécurité publique et la sécurité à la frontière, l’immigration et le bureau de liaison avec la Gendarmerie royale du Canada relèvent aussi du ministre, bien que ce soit dans une capacité de coordination plutôt que de gestion. Dans l’ensemble, il y a en place une *** équipe de gestionnaires et d’agents ***, qui travaillent *** pour promouvoir les intérêts du Canada aux États-Unis.

2.1.2 L’Initiative relative aux voyages dans l’hémisphère occidental, menée par les États-Unis, constitue un des points centraux du Programme, dirigé par le ministre en collaboration avec d’autres intervenants à la mission. Dans le cadre de cette proposition des États-Unis, d’ici 2008, les résidents du Canada devront être munis d’un passeport pour entrer aux États-Unis. Les répercussions économiques et politiques d’une telle exigence seront vastes et profondes, et c’est pourquoi le ministre consacre environ 65 % de son temps aux questions frontalières liées à ce sujet. Ces questions entrent principalement dans le champ de travail de la Section des relations avec le Congrès, mais le Programme y participe aussi, surtout aux dossiers clés relevant de la Section de l’environnement et des pêches, comme le lac Devil’s, le changement climatique et la réserve de l’Arctique. La politique étrangère des États-Unis domine le travail de la Section politique, tout particulièrement les questions de « cause commune » telles que l’Afghanistan et la sécurité, pour lesquelles le Canada peut faire valoir son travail avec les États-Unis, en tant que son partenaire dans certaines questions, afin d’améliorer les relations bilatérales.

2.2.3 Le personnel du Programme joue un rôle *** pour informer les divers intervenants à Ottawa et assume le rôle important de coordination du grand nombre de demandes et de messages venant des AMF. Le Programme estime toutefois qu’Ottawa ne transmet pas toujours des messages clairs sur les enjeux majeurs. Malgré cela, la coordination entre les ministères et les divers groupes à Ottawa est en voie d’amélioration, comme le montrent par exemple les réunions hebdomadaires permanentes entre le MAECI et le Bureau du Conseil privé. Avec l’arrivée au pouvoir du nouveau gouvernement, il y a eu un meilleur accès aux homologues et aux décideurs américains, ce qui a facilité le travail du Programme, dans une certaine mesure.

2.2 Section politique

2.2.1 Sous la direction du conseiller (Politique) (EX-01), la Section politique compte trois agents politiques principaux (FS-03 et FS-04), un agent en détachement du ministère de la Défense nationale (DND) (AS-07) et un adjoint administratif (LE-05). Les membres de l’équipe travaillent *** ensemble, *** l’équipe reçoit l’orientation et le soutien ***. Dans l’ensemble, la Section fonctionne ***.

2.2.2 Bien que la Section ne soit pas dotée d’un cadre stratégique spécifique, le personnel a une *** compréhension de ses priorités et de celles de la Section et de la mission en général. À court terme, il lui faudra donc consacrer ses efforts aux sujets de désaccord, et à moyen et long terme, aux questions de « cause commune » avec les États-Unis. La Section doit traiter de beaucoup de sujets épineux qui, de par leur nature, nécessitent une approche de planification stratégique réactive, plutôt qu’une optique proactive à long terme. Tout en reconnaissant que la Section devra toujours être très réactive, jusqu’à un certain point, il serait néanmoins utile de planifier plus en détail les priorités à moyen et à long terme. Les questions de « cause commune » étant une priorité, il est important que la Section ait un plan détaillé pour veiller à ce que ces questions reçoivent la couverture et l’attention adéquates. Un plan stratégique officiel qui regrouperait les objectifs actuels de l’Entente de gestion du rendement/du Programme de gestion du rendement (EGR/PGR), conçu par l’équipe, intégrant l’apport d’autres sections pertinentes, permettrait à la Section de mettre au point ses stratégies à moyen et à long terme, et de les communiquer au nouveau personnel et à d’autres programmes de la mission. De plus, l’ajout de mécanismes de mesure fournirait à la Section un outil précieux pour évaluer ses stratégies et ses activités de façon continue de sorte à en assurer la pertinence continue, contribuant ainsi à l’élaboration de plans stratégiques futurs.

Recommandation à l’intention de la mission

2.2.3 Dans le cadre de sa prochaine journée de réflexion, la Section politique devrait formuler officiellement ses stratégies, y compris ses objectifs et ses mécanismes de mesure clés. Il faudrait établir un lien clair avec la stratégie globale de la mission ainsi qu’avec les EGR des gestionnaires.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.2.3 La Section politique (tout comme les autres sections de la mission) a présenté un plan clair établissant des objectifs, des activités et des résultats clés, lors de la journée de réflexion annuelle de la mission, ce qui forme la base de la stratégie globale de la mission pour l’année prochaine. En fonction des discussions qui ont eu lieu durant la journée de réflexion et des discussions continues portant sur le plan d’activités, ces objectifs sont incorporés dans les EGR des agents.

2.2.4 Les responsabilités de chaque agent sont bien définies, organisées par régions géographiques et par sujets spécifiques. Les agents comprenaient *** leurs propres dossiers et ceux d’autres personnes de la Section, ce qui est important compte tenu du grand nombre de dossiers qui se recoupent entre agents. Sur le plan de ses opérations, la Section consacre la majeure partie de son temps à répondre à ses clients, qui sont très variés et comprennent des intervenants de l’AC, d’autres missions et d’AMF. La gestion des visites nécessite beaucoup de temps, ce qui peut être un défi, étant donné les attentes variées et les exigences diverses des groupes concernés. La présentation de rapports, à l’interne et à destination de l’AC, tend à être largement distribuée et reflète la nature multilatérale d’une grande partie du travail de la Section. Il est parfois difficile de faire une distinction nette entre le travail de la Section des relations avec le Congrès et celui de la Section politique, mais chacune veille à ce que l’autre soit au courant de tout chevauchement afin d’éviter de transmettre des messages incohérents à l’extérieur de la mission. La Section fait un effort conscient pour travailler avec d’autres groupes au sein de la mission sur des dossiers communs.

2.2.5 Le personnel dans son ensemble a signalé l’absence de soutien administratif au sein de la Section comme étant un problème critique touchant les ressources. Au moment de la vérification, il n’y avait qu’un adjoint administratif pour toute la Section politique, qui assumait aussi les fonctions du poste vacant d’adjoint au conseiller du ministre (Affaires publiques). Les deux postes ont de lourdes charges de travail et lorsqu’ils sont occupés par une seule personne, il est inévitable que toutes les tâches ne soient pas exécutées. En conséquence, les agents ont dû effectuer de nombreuses tâches administratives, ce qui les a écarté de leurs principales responsabilités. ***, la mission devrait veiller à ce que, à l’avenir, ces postes soient comblés par du personnel permanent pour qu’il y ait un soutien administratif suffisant. Le deuxième poste administratif de la Section devait être pourvu au plus tard à l’automne 2006.

2.2.6 Étant donné la lourde charge de travail et la grande variété des questions dont s’occupe la Section, selon la Section de la gestion, certaines questions ne sont pas suffisamment couvertes, par exemple, le travail proactif sur les dossiers de l’Amérique latine, qui relèvent actuellement des responsabilités du gestionnaire de Programme. Une fois qu’un plan stratégique officiel sera en place, comprenant des mécanismes de mesure appropriés, la Section devrait pouvoir évaluer si un poste additionnel d’agent serait justifié et, dans l’affirmative, présenter une étude de cas à cet effet.

Recommandations à l’intention de la mission

2.2.7 La mission devrait déterminer s’il est possible de présenter une analyse des coûts et avantages de la création d’un poste d’agent politique additionnel. La stratégie de la Section et l’évaluation des activités par rapport aux objectifs seraient des outils utiles dans le cadre de cette détermination.

2.2.8 La mission devrait veiller à ce que les postes de soutien administratif pour le ministre - Affaires politiques et pour la Section politique soient toujours pourvus.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.2.7 Le plan d’activités pour 2007-2008 comprenait une analyse des coûts et avantages d’un poste d’agent politique dans le cadre du perfectionnement du service extérieur (PPSE).

2.2.8 La Section porte une attention particulière aux postes vacants, et le ministre et le ministre conseiller consacrent du temps à faire en sorte que les vacances soient comblées promptement. À cet effet, la Section a eu des discussions intensives et préventives avec les Ressources humaines sur le remplacement du soutien administratif permutant, en particulier, le remplacement de l’adjoint au ministre. Nous avons aussi examiné la possibilité de réaffectations au sein de la mission. Malgré un engagement précoce qui commencera en janvier, nous n’avons pas pu trouver de remplaçant approprié pour octobre 2007, ce qui laisse la Section à court de personnel pendant environ deux mois. Un grand nombre des premiers candidats ont choisi d’autres postes. Comme c’est le cas d’autres postes aux États-Unis, il est difficile de recruter des candidats pour combler des postes qui sont faiblement rémunérés, car il n’y a pas d’incitatifs dans les directives sur le service extérieur (FSD) pour être affecté aux États-Unis.

2.3 Section de l’environnement et des pêches

2.3.1 Malgré un emploi du temps bien chargé et un grand volume de travail, la Section de l’environnement et des pêches fonctionne ***, compte tenu de son niveau de ressources actuel. Sous la direction du conseiller (Environnement) (EX-01), dont l’équipe comprend deux agents (LE-09 et FS-02) et un adjoint administratif (LE-05), la Section est responsable d’un grand nombre de dossiers délicats comme le lac Devil’s, le changement climatique, la réserve de l’Arctique et l’évacuation de déchets au Michigan. En collaboration étroite avec le Programme de politique commerciale et économique et le Secrétariat, son travail de promotion des intérêts inclut les intérêts bilatéraux et multilatéraux avec divers échelons du gouvernement américain. La Section est également responsable de l’élaboration d’initiatives environnementales au sein de la mission et travaille, dans ce domaine, en collaboration avec la Section des biens.

2.3.2 Le plan stratégique de la Section est basé sur l’EGR du conseiller et comprend des objectifs et des mécanismes de mesure précis, élaborés avec la participation du personnel de la Section. Les objectifs énoncés reflètent clairement les priorités de la mission.

2.3.3 La gestion des demandes d’information et d’autres demandes venant de divers intervenants a été l’un des défis majeurs que le personnel de la Section a dû relever. La Section a pris des mesures pour que les divers AMF, tels qu’Environnement Canada, le ministère des Pêches et des Océans, ainsi que les gouvernements provinciaux pertinents soient informés et au courant des nombreuses demandes présentées à la Section. Un courriel hebdomadaire envoyé à ces partenaires et aux sections appropriées au sein de la mission s’est avéré un bon outil pour annoncer les nouveaux développements dans les dossiers clés. La Section devrait continuer à être proactive pour informer les divers intervenants dans chaque dossier et pour entretenir une communication ouverte entre eux.

2.3.4 En comptant environ une visite de la haute direction par mois et un certain nombre de dossiers délicats, la Section a une lourde charge de travail. Dans la stratégie de mission antérieure présentée à l’AC, la Section avait demandé un agent additionnel de niveau LE-07, mais il n’y a pas eu de suite à cette demande. La Section préférerait qu’un agent lui soit affecté d’Environnement Canada pour qu’elle puisse non seulement augmenter sa capacité, mais aussi disposer d’une meilleure expertise dans ce domaine. Étant donné sa charge de travail et l’importance de nombreux dossiers, la Section devrait persévérer dans sa demande de ressources additionnelles. Elle devrait préparer une analyse des coûts et avantages d’un agent supplémentaire.

Recommandation à l’intention de la mission

2.3.5 La Section de l’environnement et des pêches devrait préparer une analyse coûts-avantages pour montrer qu’elle a besoin d’un agent de plus au nombre de son personnel.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.3.5 La mission a inclus une analyse de rentabilité dans son plan d’activités pour 2007-2008, et le CDMA a soumis une demande distincte en septembre 2006 à Environnement Canada pour disposer de fonds permettant de financer le poste, soit partiellement, soit complètement. Pour le moment, la mission finance le poste en puisant dans son propre fonds d’urgence.

2.4 Section de liaison - Renseignement

2.4.1 Même si la Section de liaison - Renseignement relève du ministre (Affaires politiques) et l’informe des enjeux critiques, elle est relativement autonome, comprenant un conseiller et agent de liaison au renseignement (ILO) (EX-01), un adjoint au ILO (FS-03) et un adjoint administratif (AS-01). Les deux agents *** pensent qu’ils se sont bien adaptés après un début un peu difficile. La Section entretient de *** relations avec les AMF pertinents à la mission et a accès au CDM, s’il y a lieu.

2.4.2 L’ILO a soulevé la question de l’accès aux fonds d’exploitation. La récente création du poste d’adjoint au ILO a considérablement augmenté la capacité de travail de la Section, mais n’a pas été accompagnée de la hausse du budget d’exploitation de la Section. De plus, l’allocation a baissé cette année, passant de 10 000 $ à 7 000 $, malgré un agent additionnel. Cela réduit les possibilités de voyage dans la région et diminue les possibilités de formation en raison de l’insuffisance des fonds.


Secrétariat de la représentation

3.1 Aperçu

3.1.1 Étant donné que les États-Unis sont notre voisin, notre plus grand partenaire commercial et, on peut le dire, notre plus important allié politique, nos relations avec eux sont donc plus importantes que jamais. C’est pourquoi l’ambassade du Canada à Washington a réaménagé certaines de ses fonctions clés en avril 2004 pour créer le Secrétariat de Washington. En intégrant les fonctions des sections des Affaires publiques, des Relations avec le Congrès et des Affaires juridiques, ainsi que des Affaires parlementaires, provinciales/territoriales, le Secrétariat favorise une approche commune des relations qu’entretient le Canada avec le Congrès. Ses fonctions principales sont de coordonner le message et les activités de sensibilisation du Canada auprès du Congrès américain, et de défendre les intérêts du Canada aux États-Unis et d’en faire la promotion.

3.1.2 En gardant à l’esprit les buts du Secrétariat qui sont d’influencer le Congrès et de promouvoir les intérêts canadiens aux États-Unis, des outils ont été élaborés à cette fin pour et par le Secrétariat, tels que l’outil d’analyse et de recherche GoCCART (Government of Canada Congressional Analysis and Research Tool) et Lien Canada. Lien Canada est un site Web destiné aux personnes habitant aux États-Unis qui souhaitent obtenir des informations sur le Canada et sur ce que le Canada fait aux États-Unis et dans leur État. Grâce à Lien Canada (et aux nombreux consulats répartis dans tous les États-Unis), le Secrétariat a établi un réseau de 27 000 Canadiens et Américains, qui croît sans cesse.

3.1.3 La structure du Secrétariat est bien entendu fort complexe, car elle intègre trois sections de l’ambassade qui étaient autonomes auparavant. Le Secrétariat est dirigé par une personne de niveau EX-03 qui relève directement du chef de mission (CDM) et qui supervise 33 membres du personnel (EC et ERP), ainsi qu’un employé de la province de l’Alberta. Le Secrétariat est divisé en trois sections : Affaires publiques, Relations avec le Congrès et Affaires juridiques et Relations parlementaires, provinciales et territoriales. Ces sections sont à leur tour subdivisées en sous-sections. Les sous-sections des relations culturelles, des relations avec les universités et avec les médias relèvent de la Section des affaires publiques. La sous-section des médias est divisée davantage en relations avec les médias, nouvelles technologies et « message canadien ». La Section des relations avec le Congrès et des affaires juridiques est autonome et s’occupe, entre autres, de la tâche très délicate d’assurer la liaison avec le personnel du Congrès américain. La Section des affaires parlementaires, provinciales et territoriales s’occupe de la grande partie des nombreuses visites officielles aux États-Unis, effectuées chaque année. Les trois sections du Secrétariat collaborent régulièrement avec d’autres programmes de la mission, en particulier les programmes des intérêts politiques et de la politique commerciale.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Lorsque le nouveau Secrétariat a été formé, il a regroupé les programmes de la mission qui auparavant fonctionnaient de façon indépendante. Comme il était à prévoir, ***.

3.2.2 En ce qui concerne la planification, le Secrétariat a établi des priorités par section et travaille en collaboration étroite avec les programmes des intérêts politiques et de politique commerciale à l’ambassade. Cela fait partie du groupe de travail créé à l’échelle de l’ambassade dont l’objectif est de se pencher sur les importants enjeux bilatéraux politiques et commerciaux, tels que le bois d’œuvre résineux et l’IVHO. Il serait avantageux pour toute l’ambassade que les rôles et responsabilités du Secrétariat soient clarifiés.

3.2.3 Les gestionnaires du Secrétariat tiennent des réunions de planification hebdomadaires qui souvent ne produisent pas les résultats escomptés ***. Les gestionnaires de l’unité devraient en priorité renforcer l’esprit d’équipe et rehausser la confiance dans la vision commune du Secrétariat. ***. L’organisation du Secrétariat est logique et il serait prématuré d’en réviser la structure pour le moment. Pour démontrer la pertinence de cette nouvelle approche, le Secrétariat devrait recueillir des données et des indicateurs sur le rendement qui montreront les résultats obtenus.

Recommandations à l’intention de la mission

3.2.4 Le Secrétariat devrait clairement définir son mandat, son rôle et ses activités. De plus, chaque section du Secrétariat devrait harmoniser son mandat et ses stratégies avec ceux du Secrétariat dans son ensemble.

3.2.5 Il faudrait encourager une plus grande coopération entre les sections du Secrétariat. L’unité pourrait envisager d’organiser une journée de réflexion pour unifier les points de vue et établir une compréhension commune du mandat du Secrétariat.

3.2.6 Le Secrétariat devrait réitérer sa vision et son plan d’action pour les autres programmes et pour améliorer le soutien intersectoriel des projets de la mission.

3.2.7 Le Secrétariat devrait obtenir davantage de données/d’indicateurs de rendement de façon à mieux mesurer les résultats et rajuster ses plans en conséquence.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.2.4 À l’arrivée *** du nouveau ministre, des ministres conseillers aux Affaires publiques, Relations avec le Congrès et Affaires juridiques et du nouveau chef de la Section des affaires parlementaires, provinciales et territoriales, on a clairement et fréquemment expliqué le rôle et le mandat du Secrétariat en tant qu’organisme devant appuyer toutes les priorités de la mission en assurant la coordination du message du Canada et de nos activités de sensibilisation auprès du congrès américain, ainsi que la défense et la promotion des intérêts canadiens aux États-Unis. Des réunions régulières et utiles du Secrétariat permettent de mettre toutes les sections au courant des priorités et des activités les unes des autres et de les harmoniser. Par le simple fait que l’ensemble du Secrétariat ait eu à formuler des réponses aux recommandations issues de la vérification, les gestionnaires ont dû s’assurer que les mandats, les rôles et les activités étaient clairement définis et alignés.

Par le simple fait que l’ensemble du Secrétariat ait eu à formuler des réponses aux recommandations issues de la vérification, les gestionnaires ont dû s’assurer que les mandats, les rôles et les activités étaient clairement définis et alignés. 3.2.5 L’objectif des réunions nouvellement tenues par le Secrétariat (toutes les semaines pour les chefs de section; toutes les semaines dans chaque section – auxquelles assistent des représentants d’autres sections, même s’ils sont de l’extérieur du Secrétariat; et tous les mois pour l’ensemble du Secrétariat) est, précisément, de favoriser la coopération. Voici quelques exemples qui montrent la mesure dans laquelle la coopération est établie : les Affaires parlementaires, provinciales/territoriales (APP) coopèrent avec les Relations avec le Congrès et les Affaires juridiques (RCAJ) pour s’assurer que leurs activités liées aux visites de partenaires provinciaux et territoriaux se renforcent mutuellement; un représentant de RCAJ fait toujours partie de l’équipe de l’ambassade (pour plus de détails, voir le point 3.3.5 ci-dessous); un représentant des Affaires publiques en fait également partie pour s’assurer que les clients canadiens d’APP reçoivent des conseils judicieux touchant la communication et la sensibilisation des médias.

3.2.6 Le rôle de soutien du Secrétariat (à tous les projets de la mission) est constamment cité par le ministre et les chefs de section. Les membres du Secrétariat assistent aux réunions de personnel de la section économique et politique (en fait, RCAJ est représenté aux réunions de personnel des sous-sections suivantes : politique étrangère, économie, environnement, coordination de la sécurité intérieure, expansion commerciale). Toutes les sections ont participé à l’apport du Secrétariat au plan d’activités de la mission. Des changements concrets ont été apportés pour veiller à prendre en considération de façon proactive les éléments de communication qui sont ressortis des réunions du CDM avec des intervenants externes. Voici d’autres exemples spécifiques :

  • en octobre 2007, l’APP a rencontré chacune des sections clés de la mission ayant participé à la mise en œuvre d’activités liées à ses clients des Affaires parlementaires, provinciales/territoriales. Ces réunions visaient à clarifier le rôle de soutien et de coordination joué par l’APP. Ce rôle a été clarifié encore plus grâce à la nouvelle approche « équipe de l’ambassade » utilisée pour la planification et la mise en œuvre des visites (pour plus de détails, voir le point 3.3.5 ci-dessous). En outre, les agents de l’APP participent régulièrement aux réunions d’autres sections de la mission pour mettre leurs collègues au courant des visites et des programmes prévus, qui nécessiteront leur collaboration. De plus, on distribue régulièrement un calendrier des visites prévues afin de faciliter la planification. Par ailleurs, durant les discussions sur la collaboration que l’APP a tenues avec des collègues, celui-ci a mentionné le rôle horizontal joué par RCAJ pour illustrer le soutien que l’APP apporte aux autres sections de la mission;
  • en plus de sa participation officielle aux diverses réunions de personnel de sous-sections indiquées ci-dessus, RCAJ participe aussi maintenant à des réunions de groupes de travail sur des questions d’actualité prioritaires (p.ex., l’IVHC, les déchets, l’étiquetage d’origine, le lac Devil’s).

3.2.7 Grâce aux processus PGR et EGR, tous les membres du personnel du Secrétariat se sont vu fixer des objectifs, qui sont spécifiques et alignés sur les priorités du CDM et du ministre. Ces objectifs incluent des indicateurs du rendement. De plus, l’APP a commencé à utiliser des questionnaires en ligne pour solliciter les commentaires des clients sur les services et programmes de l’APP. On a maintenant mis en place un « registre des visites » pour faire le suivi du soutien fourni par l’APP aux partenaires des affaires parlementaires, provinciales et territoriales. Par ailleurs, RCAJ a entamé un processus visant à déterminer des indicateurs de rendement qui conviennent à son rôle de fournisseur de services commun. Pour le moment, la gestion du rendement se fait par l’intermédiaire de consultations régulières avec les sections relatives à la clientèle au sein de la mission afin de veiller à ce que les normes de rendement appropriées soient satisfaites et que les préoccupations soient réglées rapidement.

3.3 Section des affaires parlementaires, provinciales et territoriales

3.3.1 La Section est gérée par un agent *** FS-04 dont l’équipe est composée de trois agents EC et de deux stagiaires ERP. La Section partage la vision commune promue par le Secrétariat. Parmi ses principaux rôles, elle fournit de l’information et de l’aide pour les visites officielles provinciales, territoriales et parlementaires; élabore des stratégies pour mieux faire participer les provinces, les territoires et les parlementaires à la promotion des intérêts du Canada aux États-Unis; coordonne les visites officielles à Washington; prépare des notes d’information et rédige des rapports.

3.3.2 En raison du grand nombre et de la diversité des visites aux États-Unis en vue de réunions et d’activités officielles, la Section a conçu une approche proactive pour satisfaire ses besoins variés. Travaillant directement avec le personnel des délégations accueillies, la Section offre un service utile aux visiteurs, facilite la logistique et s’occupe des préparatifs liés au programme. Ce service est ***. La Section contribue aussi à la préparation des visites de membres du Parlement canadien. Toutefois, sa fonctionnalité est limitée, non pas à cause des efforts *** de la Section, mais en raison du manque de coordination des services extérieurs à la mission, notamment l’AC.

3.3.3 Ce genre de facilitation des visites est une fonction clé de l’ambassade et elle est d’une importance critique pour maintenir de bonnes relations avec les responsables américains et avec l’Administration centrale à Ottawa. On s’inquiète toutefois du fait que les agents politiques EC subalternes de la Section ne sont pas exposés aux même variétés de projets et de fonctions que leurs homologues d’autres missions. La réduction de la portée non seulement ***perfectionnement ***, mais elle dissuade *** de cette unité. Les gestionnaires de section devraient passer en revue toutes les descriptions de poste pour s’assurer de la distribution équitable des tâches logistiques et devraient tenter d’offrir des expériences variées aux nouveaux agents.

3.3.4 De plus, la Section s’occupe du programme des « jeunes leaders », qui propose à de jeunes Américains de diverses régions du pays de visiter le Canada, dans le but de les informer de nos valeurs communes et de l’importance de nos relations.

Recommandations à l’intention de la mission

3.3.5 Il faudrait élaborer et communiquer un plan de coordination afin d’améliorer l’interaction du Secrétariat avec les diverses entités participant aux visites de parlementaires provinciaux et fédéraux.

3.3.6 Les descriptions de poste devraient faire l’objet d’un examen et les fonctions logistiques devraient être équitablement distribuées entre les EC et les ERP.

Mesures à prendre par la mission et échéanciers

3.3.5 En octobre 2006, la Section des affaires provinciales, territoriales et parlementaires (AAP) et le Secrétariat ont commencé la mise en œuvre d’une nouvelle approche pour gérer les visites provinciales, territoriales et parlementaires, qui met l’accent sur une « équipe à l’échelle de l’ambassade ». L’objectif de cette nouvelle approche collaborative et horizontale est de mieux partager les responsabilités logistiques liées à la planification et à la mise en œuvre des visites afin de mieux coordonner les diverses sections de la mission et les divers experts nécessaires. La clé de cette approche est de créer une équipe à l’échelle de l’ambassade, dès le départ. On le fait dès la réception d’une demande de visite par un partenaire provincial, territorial ou parlementaire et dès que ce dernier a rempli le modèle de visite AAP en y indiquant les objectifs et les exigences de la visite. Ensuite, on organise une réunion de l’équipe de l’ambassade et une conférence téléphonique avec le partenaire visiteur afin de clarifier les objectifs et les exigences de sa visite. Durant cet appel, et dans les courriels de suivi, l’équipe de l’ambassade fait ses commentaires au partenaire de visite sur les objectifs de la visite et les approches préconisées. Ces commentaires sont coordonnés par le AAP, cependant, tous les membres de l’équipe de l’ambassade sont invités à y participer. Les responsabilités de suivi sont réparties entre les membres de l’équipe en fonction de leur champ d’expertise et de leur contact, AAP jouant un rôle de coordination et agissant comme le principal point de contact du partenaire visiteur. Cette nouvelle approche a été utilisée avec succès pour la planification et la mise en œuvre de diverses visites au cours des dix derniers mois. L’établissement d’une équipe dès le départ assure une meilleure coordination entre les sections et une meilleure prise en charge, ce qui contribue à une visite fructueuse. Le rapport sur la visite est coordonné, de façon similaire, par AAP, avec les commentaires de tous les membres de l’équipe. Pour faciliter la planification, le calendrier des visites à venir est distribué régulièrement aux sections de la mission.

3.3.6 Cette demande a été faite en janvier 2007 dans le cadre de l’examen organisationnel de la mission. L’ajout d’un poste ERP de niveau LE-06 a été recommandé pour alléger le fardeau logistique des visites, qui est actuellement assumé par les agents EC AAP. Ce poste est considéré comme étant essentiel pour la mise en œuvre complète du plan de AAP encourageant une approche collaborative et horizontale des visites provinciales, territoriales et parlementaires (voir le point 3.3.5 ci-dessus). En outre, en janvier 2007, la description des postes des deux agents EC AAP a été modifiée de façon à créer des postes plus significatifs et plus complets qui donnent aux agents une expérience plus pertinente en « diplomatie classique ». On a utilisé le modèle RCAJ; le travail AAP avec les provinces, les territoires et le Parlement a été divisé en questions touchant ou non le commerce. Cette nouvelle approche permet à chaque agent de former des réseaux par sujet au sein de la mission et de se concentrer en particulier sur des domaines précis de son travail avec les clients canadiens de AAP. Cela permet aussi d’entreprendre des activités de sensibilisation plus substantielles visant les contacts de l’État et de développer des réseaux spécifiques par sujet, à cet égard. La mission attend la réponse du MAECI à ses recommandations issues de son examen organisationnel.

3.4 Section des affaires publiques

3.4.1 La Section des affaires publiques est dirigée par un ERP (LE-10) et englobe trois sous-sections : médias, affaires culturelles et affaires universitaires. Dans l’ensemble, il existe une *** synergie dans la section; toutefois, une forte harmonisation entre les activités des trois sous-sections contribuerait à l’amélioration des résultats du Secrétariat.

Médias

3.4.2 La Section des médias est gérée par un agent FS-03 et compte un EC et trois ERP. Elle est subdivisée en trois sous-sections : les relations avec les médias, les nouvelles technologies et le développement du « message canadien ».

3.4.3 La sous-section des relations avec les médias est *** active en raison de l’importance des relations canado-américaines, du grand nombre de visiteurs canadiens aux États-Unis chaque année et de la grande présence des médias canadiens et américains à Washington. La sous-section consulte régulièrement l’AC, les autres ministères fédéraux et les bureaux provinciaux et parlementaires pour recueillir leurs conseils et de l’information sur le vaste éventail de sujets couverts par les médias locaux. Des questions qui retiennent l’attention du public depuis longtemps, comme le bois d’œuvre résineux et les voyages transfrontaliers exercent de grandes pressions sur cette sous-section, obligeant le personnel de l’ambassade à déployer des efforts soutenus pour fournir aux médias des informations et des données exactes et à jour, qui transmettent les commentaires des fonctionnaires canadiens et corrigent les perceptions erronées diffusées dans la presse locale et nationale américaine. La sous-section a établi une *** coopération avec le représentant de la Défense nationale qui s’occupe de toutes les demandes touchant les forces militaires et la sécurité.

3.4.4 Grâce au financement de l’Initiative de représentation accrue (IRA), la sous-section des technologies a pu élaborer des outils en ligne pour mieux servir les intérêts canadiens. GoCCART, qui est une base de données qui a comme public cible les décideurs américains à l’échelon de l’État et du Congrès, montre la mesure dans laquelle l’économie canadienne est importante pour l’économie américaine et souligne leur degré d’interdépendance. Par exemple, GoCCART peut produire des chiffres qui montrent les effets de l’investissement canadien dans une région donnée aux États-Unis, le nombre d’emplois créés en relation directe avec l’investissement canadien ou le degré de dépendance qui lie les entreprises américaines aux ressources canadiennes. Le succès de la base de données GoCCART dépend de la collaboration entre le personnel du Secrétariat et des autres programmes de l’ambassade ainsi que des consulats aux États-Unis. Les consulats ont également recours à cet outil et s’en servent pour assurer la promotion et la protection des intérêts canadiens dans toute l’Amérique et pour centrer l’attention des décideurs sur les priorités canadiennes; de plus, ils contribuent à sa banque d’informations. Le site Web Lien Canada est un autre exemple des technologies utilisées pour transmettre le message canadien à un public en croissance constante.

3.4.5 Des fonds considérables ont été investis dans ces projets. Leur maintien nécessitera du temps et de l’argent, et l’AC devrait travailler en collaboration étroite avec la mission pour que tous les instruments soient utilisés de façon optimale. Le financement à long terme doit être réévalué afin que les bases de données et sites Web puissent être maintenus.

Recommandation à l’intention de la mission

3.4.6 Le financement à long terme des projets de technologies devrait être réexaminé, tout comme la possibilité de rapatrier le développement et l’entretien des systèmes à l’AC.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.4.6 La mission a commencé à répondre à la recommandation issue de la vérification portant sur Lien Canada et GoCCART, en développant plusieurs services clés qui appuient d’autres secteurs d’activités des services votés, comme l’expansion des affaires, les affaires consulaires, les opérations de la mission, les affaires culturelles et la politique commerciale. Si le financement ou le soutien IRA de ces produits venaient à être éliminés à long terme, ces nouveaux services feraient l’objet d’une étude des coûts et avantages de l’incorporation du financement dans les services votés du Ministère.

En ce qui concerne le rapatriement du développement et de l’entretien des systèmes à l’AC, chaque produit a des exigences très différentes. Dans le cas de GoCCART, qui fonctionne avec un comité de gouvernance et des consultations étendues avec les utilisateurs, nous avons déjà commencé à étudier avec le MAECI la possibilité de migrer GoCCART à Citrix en tant que produit de la bibliothèque virtuelle. Il faut cependant effectuer une exploration plus approfondie pour déterminer si la gestion de projet pourrait être exécutée de façon plus efficace par l’AC. Cela relèverait probablement du secteur de l’Amérique du Nord.

Lien Canada a été présenté au dirigeant principal de l’information du MAECI, qui a reconnu que, pour le moment, il manque la technologie nécessaire aux ressources du Ministère pour qu’elles appuient le réseau. On recommande une approche progressive pour augmenter la participation de l’AC, celle-ci prévoyant l’appui d’une politique de gouvernance et le développement de modules de formation dans toutes les missions aux États-Unis afin d’améliorer la participation à l’équipe virtuelle.

Affaires culturelles

3.4.8 La Section des affaires culturelles est gérée par le conseiller (Culture) (EX-01 sur-classé à un poste FS-03), qui est secondé par un agent culturel (LE-07) et un adjoint (LE-04), dont les services sont partagés avec le Programme des relations avec les universités. La Section est responsable de la promotion de la culture et des valeurs canadiennes dans tous les secteurs principaux des arts, notamment de la cinématographie, des arts visuels, du théâtre, des arts d’interprétation, de la musique et de la littérature. Dans le cadre de son mandat, la Section favorise des activités dans le domaine des arts, gère une petite galerie d’art dans la mission, publie un calendrier culturel mensuel et établit des partenariats et des alliances sur la scène locale des arts. Dans l’ensemble, la Section fonctionne ***, même s’il lui faudrait rajuster quelque peu sa stratégie et son approche pour augmenter sa valeur et son influence dans la mission.

3.4.9 Avec un tel éventail vaste de secteurs, de partenaires et de projets, la Section a été très occupée. Le personnel a géré de nombreux projets qui ont été menés à bien et il jouit d’une bonne réputation au sein de la communauté des arts. Toutefois, l’approche de la Section à l’égard des programmes culturels n’est pas toujours de nature stratégique; elle consacre beaucoup de temps à une interprétation plus « traditionnelle » de la diplomatie publique et au rôle des activités culturelles dans la mission. Ces types d’activités, telles que des expositions et promotions d’artistes canadiens, ont leur valeur mais, n’établissent pas toujours un rapport solide avec les autres objectifs de la mission. Il faut mettre l’accent sur la création de liens et de synergies entre les programmes de la mission, tel que le reflète l’initiative ministérielle d’intégration de la diplomatie publique. La Section a suivi cette approche avec succès dans le cas de certaines initiatives passées, comme la Semaine de l’environnement et NASCAR, mais elle doit accorder une plus grande importance à ce type de programmes à l’avenir afin de mieux répondre aux objectifs de diplomatie publique de la mission.

3.4.10 Étant donné que les activités culturelles peuvent être un excellent outil dont peuvent se servir d’autres groupes au sein de la mission, la Section doit mieux se faire connaître à l’interne de sorte à encourager ce type de partenariat. Pour le moment, la Section tend à approcher d’autres sections au sein de la mission pour leur proposer des projets conjoints, au lieu que ce soit les autres qui lui demandent son aide. Il faut souligner aux autres groupes que les activités culturelles sont un outil qu’ils peuvent utiliser pour réaliser leurs objectifs, gagner de l’influence et renforcer leur image au sein de la mission. Une des préoccupations exprimées par le personnel des affaires culturelles était que la Section ne recevait pas toujours une attention adéquate de la part du Secrétariat. En tant que cadre général de la Section des affaires culturelles, le Secrétariat joue un rôle important pour veiller à ce que les activités culturelles ajoutent de la valeur à la mission et il devrait profiter de cette ressource en l’incluant dans la planification, les activités et les prises de décisions clés.

Recommandation à l’intention de la mission

3.4.11 La Section des affaires culturelles devrait travailler en étroite collaboration avec les autres sections de la mission pour assurer une approche plus stratégique de ses activités. Dans la mesure du possible, les activités de la Section devraient aider les autres sections à réaliser leurs objectifs, et la mission à réaliser ses objectifs généraux.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.4.11 Depuis septembre 2006, la Section des affaires culturelles travaille en étroite collaboration avec les autres sections de la mission à l’élaboration de listes d’invités et d’activités qui pourraient attirer des personnes d’influence ou celles qui sont d’une importance clé par rapport aux priorités de la mission. On a, par exemple, diffusé des messages sur l’importance d’une frontière ouverte et sécuritaire au festival folklorique national tenu à Richmond, en Virginie, en octobre 2006 devant une foule de 200 leaders de cette communauté. La Section a accepté d’organiser la première du film Breech à Washington au début de 2007 et a travaillé avec les conseillers de la Section politique pour y convier des invités de haut rang des communautés de la sécurité et du maintien de l’ordre, ***. Chaque occasion qui se présente à la Section culturelle est maintenant jugée selon son attrait du public cible de la mission, plutôt que selon ses mérites artistiques ou culturels. Les activités sont acceptées seulement si on détermine qu’elles attireront des gens d’influence, réalisant ainsi l’objectif visé.

3.4.12 Par rapport à d’autres grandes missions et compte tenu du fait qu’il est important de gagner de l’influence à Washington, la Section dispose de peu de ressources. Les demandes passées pour ajouter un poste d’agent n’ont pas été accordées. Une fois que la Section aura élaboré une approche plus stratégique à l’égard des activités, elle devrait s’en servir pour préparer une étude de cas montrant le besoin d’accroître ses ressources. Entre-temps, les activités et la charge de travail devraient être basées sur les priorités de la mission, et on ne devrait entreprendre que les plus valables, étant donné les ressources financières et humaines limitées de la Section.

3.4.13 En raison de la petite taille de la Section et de sa charge de travail, l’agent LE-07 a assumé de nombreuses responsabilités et tâches, qui sont normalement du niveau de LE-08. Selon le gestionnaire de programme (GP), ce poste est sous-classé, mais on n’a pas encore présenté un dossier officiel pour en réviser le classement. Il faut réexaminer la description de ce poste et, le cas échéant, le présenter au comité de classification.

Recommandation à l’intention de la mission

3.4.14 Le GP et la Section des ressources humaines devraient réexaminer la description du poste d’agent LE-07.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.4.14 La description de poste a été soumise au comité de classification de la mission en septembre 2006. Le comité s’est réuni en juin 2007 et a demandé plus d’information. On a rapidement répondu à cette demande, et le comité s’est réuni de nouveau en juillet 2007 et a décidé de réviser la classification du poste pour en faire un poste de niveau LE-08.

Affaires universitaires

3.4.15 Pourvu d’un financement relativement faible, la Section des affaires universitaires a obtenu un certain nombre de *** résultats. Les responsabilités de la Section incluent des activités traditionnelles de relations universitaires ainsi que la commercialisation de l’éducation et la participation à l’équipe de réflexion de la mission, à Lien Canada et à des sondages d’opinion. Dans l’ensemble, la Section est *** gérée et bien organisée, dotée d’une bonne stratégie et intégrée efficacement au Secrétariat.

3.4.16 Grâce à son programme de subventions, la Section fait la promotion des études canadiennes dans la région de Washington et dans tous les États-Unis, en coopération avec d’autres missions. On a mis en place un cadre efficace pour gérer le processus des subventions, depuis la demande et l’évaluation des candidats jusqu’à la gestion financière et le suivi des subventions distribuées. Le système de base de données et de suivi disponible dans le commerce et mis en place dans la mission a été très utile et devrait être considéré en tant que pratique exemplaire par d’autres missions ayant de vastes programmes de subventions.

3.4.17 La Section est gérée par un gestionnaire de programme LE-10, secondé par deux personnes à temps partiel, l’une qui partage son temps avec les Affaires culturelles (LE-05) (environ 60 %) et l’autre qui partage son temps avec les Affaires publiques (LE-05) (environ 30 %). Cette pratique est difficile tant pour les deux adjoints, qui doivent jongler avec la charge de travail assignée par deux gestionnaires, que pour le GP des relations universitaires, qui doit négocier avec les autres gestionnaires pour disposer du temps des employés. Si les conditions le permettent, il serait avantageux qu’un seul adjoint à temps plein soit affecté à la Section, au lieu des deux personnes à temps partiel; cela permettrait de perdre moins de temps pour assurer la gestion d’une pratique moins qu’idéale. La Section devrait envisager cette possibilité et en évaluer la faisabilité en coopération avec la Section des affaires culturelles et la Section des affaires publiques.

Recommandation à l’intention de la mission

3.4.18 La Section des affaires universitaires, en coopération avec les Sections des affaires culturelles et des affaires publiques, devrait réviser la répartition du travail des adjoints.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.4.18 En janvier 2007, les gestionnaires des Affaires publiques ont entrepris une réorganisation qui s’est penchée sur la division du travail des adjoints. En avril 2007, les adjoints ont reçu des tâches claires et ils ne relevaient plus de deux sous-sections ni de deux superviseurs différents.

3.5 Section des relations avec le Congrès et des affaires juridiques

3.5.1 Avant la création du Secrétariat en 2004, la Section des relations avec le Congrès et des affaires juridiques relevait directement du Programme de politique économique et commerciale. Étant donné le rôle de la Section dans la promotion des relations publiques avec les membres du Congrès, son intégration au Secrétariat était à la fois logique et souhaitable. La Section est dirigée par une personne de niveau EX-01 qui supervise cinq agents (deux EC et trois ERP) et un adjoint administratif ERP. La Section des relations avec le Congrès et des affaires juridiques a ***.

3.5.2 En plus de maintenir sa présence au Congrès et de cultiver des relations avec les membres du Congrès et leur personnel, la Section devrait essayer d’être plus proactive et visible dans ses interactions et collaborations quotidiennes avec les autres sections de la mission. Tout en travaillant avec d’autres programmes, toutes les stratégies de la Section devraient, avant tout, être élaborées en fonction des facteurs qui guident et motivent les législateurs et les décideurs à Washington. L’ouverture et le maintien des voies de communication avec les membres du Congrès est d’une importance primordiale pour promouvoir les intérêts canadiens aux États-Unis. À cette fin, le personnel de la Section devrait faire preuve d’une plus grande créativité dans les efforts qu’il déploie pour s’adapter et avoir accès aux structures de pouvoir du Congrès.

3.5.3 La Section des relations avec le Congrès et des affaires juridiques est également responsable de la production de rapports politiques sur certaines questions domestiques. Ces rapports visant un large groupe de destinataires à l’AC et à la mission, la Section devrait essayer d’élargir son analyse et son pronostic des événements clés et des questions importantes, en gardant à l’esprit l’ensemble de ses lecteurs et le mandat de la Section. La révision de ce mandat, au sein du Secrétariat, serait une excellente occasion pour que la Section redéfinisse sa position dans l’ambassade. En même temps, on devrait passer en revue l’ensemble des tâches de l’adjoint et de l’agent ERP pour que tous les employés soient exposés à un large éventail de dossiers et que leurs connaissances des complexités du Congrès et des voies du pouvoir soient à jour. À cette fin, la direction de la Section devrait envisager de jumeler les agents EC et ERP.

3.5.4 La base de données Congress Plus devrait être mise à jour régulièrement, surtout étant donné que d’autres programmes de l’ambassade entretiennent une interface régulière avec des membres du Congrès et leur personnel. Pour éliminer le problème de la répétition l’information se trouvant déjà dans le système ou de l’entrée de données erronées, c’est la Section des relations avec le Congrès et des affaires juridiques qui devrait assurer le contrôle et la mise à jour de la base de données Congress Plus. Le nombre de membres du personnel qui entre ou qui modifie l’information devrait être limité aux fins de contrôle de la qualité, et les utilisateurs et les personnes responsables de l’entrée de l’information devraient suivre une formation.

Recommandations à l’intention de la mission

3.5.5 La Section devrait adopter une stratégie de représentation plus active avec les membres du Congrès et leur personnel.

3.5.6 L’analyse et le pronostic des événements clés et des questions primordiales faisant l’objet des rapports politiques de la Section devraient être élargis.

3.5.7 Le rôle et les responsabilités de la Section devraient être examinés.

3.5.8 Les descriptions de poste et les fonctions des agents et des adjoints ERP devraient être réévaluées.

3.5.9 L’information contenue dans Congress Plus devrait être mise à jour régulièrement, et une formation devrait être offerte aux utilisateurs et aux responsables de la mise à jour.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.5.5 On a élaboré un programme actif et dynamique de sensibilisation du Congrès, en consultation avec le CDM, les hauts fonctionnaires de la mission et la haute direction et la Direction générale de l’Amérique du Nord. La mise en œuvre a commencé en novembre 2006 et se poursuit. Le programme est axé sur la sensibilisation, par le CDM et le ministre (relations avec le Congrès, publiques et intergouvernementales), exercée de façon très ciblée, centrée sur les sujets de haute priorité, tels que l’IVHO et l’Afghanistan. Les cibles sont identifiées en fonction de leur appartenance à des comités, de leurs relations avec le Canada à l’échelon du district et de leur influence. La sensibilisation active inclut la coordination stratégique de visites provinciales, territoriales et parlementaires fréquentes.

3.5.6 En janvier 2007, sur la recommandation du ministre, RCAJ a commencé à produire un rapport politique hebdomadaire à l’intention de la haute direction de la mission. Après consultation des hauts fonctionnaires de la Direction générale de l’Amérique du Nord, ce document a été révisé et, à compter d’avril 2007, sa diffusion a été élargie et inclut toutes les missions canadiennes aux États-Unis et un large groupe de fonctionnaires à Ottawa ayant des intérêts dans les questions politiques américaines. Des représentants de la mission et des fonctionnaires du MAECI sont régulièrement consultés quant au contenu, et leurs commentaires ont toujours été positifs. De plus, RCAJ prépare des rapports réguliers sur les développements législatifs clés pouvant intéresser le Canada, et y contribue aussi. Ce type de rapport analyse les possibilités législatives et les incidences potentielles et propose des stratégies d’engagement/de réponse.

3.5.7 La Section a examiné son rôle et ses responsabilités avec soin afin de s’assurer que les ressources sont dirigées vers les activités hautement prioritaires. Pour appuyer cet objectif, on a mis en œuvre un programme régulier de discussions stratégiques internes ainsi que de discussions régulières avec les clients clés de la mission.

3.5.8 Comme il avait été suggéré, on a revu les descriptions de poste et les responsabilités des agents et adjoints ERP afin qu’ils soient exposés à un large éventail de dossiers; on a aussi déployé des efforts pour que le personnel ERP participe plus activement aux décisions de la Section.

3.5.9 Au début de l’automne 2006, on a lancé un programme de mise à jour régulière de Congress Plus (avec la collaboration de RCAJ). On a offert une formation au personnel de la mission et on l’offrira à nouveau au personnel nouvellement arrivé en automne 2007. On a souligné à nos collègues de la mission les avantages organisationnels de mises à jour plus régulières et plus fréquentes de Congress Plus.


Programmes économique et commercial

4.1 Aperçu - Programme de politique économique et commerciale

4.1.1 Le Programme de politique économique et commerciale (EC) est très actif et participe à un certain nombre de dossiers délicats et importants d’accès au marché et de différends commerciaux dans la relation bilatérale entre le Canada et les États-Unis, tels que le bois d’œuvre résineux, la maladie de la vache folle (ESB) et les problèmes frontaliers liés aux améliorations à la sécurité après le 11 septembre. La mission attend beaucoup du gouvernement, de l’Administration centrale et de la haute direction. Au moment de la vérification, la Section avait beaucoup participé aux négociations sur le bois d’œuvre résineux, ce qui avait alourdi encore plus la charge de travail de la gestionnaire de programme. Les exigences de ces dossiers et le rythme rapide des opérations se répercutent sur l’équipe : les agents travaillent de longues heures, ***. Le programme est *** professionnel et productif, mais le coût humain est considérable et ne pourra pas être maintenu à long terme.

4.1.2 Les ressources humaines du Programme sont composées d’une gestionnaire de programme EX-03 (ministre conseillère), d’un gestionnaire adjoint du programme EX-01, de six agents politiques du service extérieur EC (FS) du MAECI (1 x FS-04, 4 x FS-03, 1 x FS-02), d’une personne occupant le poste de FS-03 d’Agriculture Canada, d’une personne occupant le poste EX-01 de Finances Canada et d’un conseiller principal en politique/agent de promotion des intérêts canadiens ERP (LE-10). Un agent politique FS (FS-02), qui partage son temps entre les sections EC et des relations avec le Congrès, est en détachement à la Section de l’environnement jusqu’à 2008. Le programme est secondé par un adjoint principal au programme EC (AS-01) et trois adjoints au programme ERP (LE-05).

4.1.3 Le Programme connaît quelques problèmes de gestion et de structure. La planification stratégique est bien exécutée étant donné l’environnement réactif. Les ressources sont généralement bien alignées sur les priorités, et il a une vision en place pour aborder les nouvelles priorités émergentes. Aucune préoccupation majeure n’a été observée dans les opérations du Programme, même si certains aspects mineurs méritent d’être examinés et corrigés.

4.2 Gestion du Programme

4.2.1 Comme l’indiquait le rapport de vérification de juillet 2000, le poste de gestionnaire de programmes (ministre conseillère) assume un contrôle excessif de la Section. Dix membres du personnel continuent de relever directement de la GP et couvrent un large éventail de sujets, malgré le fait que le dernier rapport de vérification recommandait des changements dans ce domaine.***, l’étendue de contrôle actuelle est encore trop vaste et trop exigeante. L’ajout de ressources humaines au Programme (transfert au poste d’agent de politique des transports, ajout d’un poste au Programme de perfectionnement du service extérieur [PPSE]) ne ferait qu’accroître la charge de travail de supervision actuelle de la GP. Celle-ci est d’avis, comme l’avait indiqué le rapport de vérification de 2000, que le personnel ne voudrait pas d’un niveau additionnel de gestion, toutefois, les entrevues effectuées en 2006 avec le personnel ont montré qu’il était favorable à l’idée d’avoir un meilleur accès à un gestionnaire, lorsqu’il en a besoin.

4.2.2 En raison des grandes responsabilités et des priorités concurrentes de la gestionnaire de programme, ***. Tous les membres du personnel de cette Section ont mentionné les retards pour faire signer et approuver des documents et des demandes de congés. Il semble que, contrairement à ce qu’on pourrait penser, on n’ait pas délégué suffisamment de responsabilités à la gestionnaire de programme adjointe (GPA) en ce qui concerne les activités quotidiennes (p. ex., elle n’a pas le droit de signer ou d’approuver des documents à moins que la GP ne soit en congé ou en voyage). La GP veut qu’on lui envoie une copie de tous les messages, ce qui crée une quantité volumineuse de courriels dans sa boîte et contribue aux retards de ses réponses. La GP a indiqué qu’elle préférait discuter des problèmes directement avec le personnel, en raison du grand nombre de courriels qu’elle reçoit. Toutefois, elle n’est pas souvent disponible, car elle doit assister à des réunions internes avec d’autres clients de programmes de la mission et de clients externes. L’examen de son emploi du temps montre qu’elle a souvent deux ou trois rendez-vous en même temps, ce qui lui laisse peu de temps pour communiquer avec son personnel durant la journée.

4.2.3 La gestionnaire de programme a exprimé le souhait de faire plus de travail de politique directe, mais pour ce faire elle devra déléguer des responsabilités aux membres de son équipe. Elle pourrait assouplir un peu son emploi du temps en modifiant les relations hiérarchiques et en déléguant plus de tâches à la GPA. Le poste de gestionnaire de programme est analogue à celui de directeur général à l’AC et devrait demeurer axé sur la gestion stratégique et sur les questions de haut niveau.

4.2.4 Le poste de gestionnaire de programme adjoint semble de nature nominale. Ce poste est actuellement classifié comme étant de niveau EX-01, mais les responsabilités de gestion et l’autorité qui lui sont associées doivent être améliorées. Cette affectation est une occasion de *** pour le titulaire du poste, mais l’équipe de vérification est d’avis que la portée des responsabilités actuelle n’est pas suffisante pour justifier la classification EX-01. Cela étant dit, nous ne préconisons pas le déclassement du poste, mais, au contraire, favorisons l’augmentation des responsabilités et de l’autorité qui lui sont dévolues, afin de régler certaines des difficultés, décrites plus haut, auxquelles le Programme doit faire face.

Recommandations à l’intention de la mission

4.2.5 La gestionnaire de programme devrait revoir ses pratiques *** pour s’assurer que sa gestion demeure stratégique, que son emploi du temps lui permette de se rendre aux réunions de haut niveau, et qu’elle ait du temps libre pour encadrer le personnel, selon les besoins.

4.2.6 L’ensemble du poste de gestionnaire de programme adjoint devrait être révisé pour qu’il soutienne mieux le Programme, dans un rôle de gestion.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.2.5 La conclusion des négociations sur le bois d’œuvre résineux et le retour de la GPA ont considérablement augmenté le temps dont dispose la GP pour encadrer le personnel et pour s’occuper d’autres responsabilités de gestion. Les questions soulevées dans le rapport ont fait l’objet de discussions avec chacun des agents dans la Section. Les pratiques *** de la GP ont été modifiées et seront examinées régulièrement.

4.2.6 La gestionnaire de programme adjointe (GPA) EC est devenue chef de l’unité de politique commerciale, assumant la responsabilité de l’orientation stratégique et des opérations quotidiennes de l’unité, ainsi que le recrutement, la gestion et l’évaluation des quatre agents de politique commerciale (qui seront bientôt au nombre de cinq) qui relèvent d’elle. À ce titre, elle exécute en fait les fonctions de GP pour le groupe de politique commerciale, au sein du Programme EC. Ces changements de ses responsabilités se sont produits progressivement, aboutissant à la création officielle de l’unité le 1er avril 2007. Dans le même temps, elle a assumé un rôle moins actif par rapport aux autres agents de la Section. Elle a conservé certaines responsabilités dans la Section EC, telles que la représentation des sections EC (et EAI) dans le cadre de la rédaction du plan d’activités de la mission, et le remplacement de la GP pendant ses absences. [Il se peut qu’il y ait d’autres changements au rôle de chef de l’unité de politique commerciale/GPA une fois que l’examen organisationnel du reste de la mission sera terminé.]

4.3 Planification stratégique

4.3.1 Le Programme fonctionne dans un environnement très réactif, répondant aux priorités de l’heure. Cela veut dire que la planification est considérée avant tout comme un outil tactique pour répondre aux problèmes qui se présentent. Les plans stratégiques découlent des plans annuels de la mission et des documents de l’ambassade, et incluent des questions actuelles et émergentes. On pourrait entreprendre une planification plus stratégique pour établir une approche proactive afin de recueillir des renseignements et de produire des rapports sur ces questions actuelles et émergentes. Cela permettrait en outre d’établir des plans de travail pour les agents, qui prévoiraient des repères établis à utiliser dans le processus de mesure du rendement. La GPA a auparavant travaillé au cadre de gestion axé sur les résultats dans un environnement politique. Il faudrait mettre à contribution ses compétences dans ce domaine.

4.3.2 En 1992, lorsque le poste de ministre conseiller (Politique commerciale) a été fusionné avec le poste de ministre conseiller (Politique économique), on a redistribué les postes de politique commerciale pour que le nombre de membres du personnel relevant directement du gestionnaire de programme soit égal à celui du ministre conseiller, chef du programme commercial. À la suite de quoi, les dossiers de politique communs (p. ex., frontière et transport) ont été répartis entre les deux programmes.

4.3.3 Les questions touchant la frontière ont une grande incidence sur l’économie canadienne. Le Programme de politique économique et commerciale compte un agent qui se penche sur les questions frontalières et, en collaboration étroite avec un agent de la Section commerciale, sur les questions touchant le transport. La Section commerciale n’entreprend pas d’activités de promotion commerciale, mais, comme l’indiquait le rapport de vérification de 2000, les activités de cet agent comprennent la représentation, la défense des intérêts, le suivi des projets de loi américains et les décisions politiques, la surveillance des médias et des reportages américains et l’analyse et la présentation de rapports concernant les politiques et les développements des relations bilatérales avec les États-Unis et à l’échelon international sur le transport, autrement dit, un travail très proche de celui des agents de la Section de politique économique et commerciale. En fait, le portefeuille actuel se concentre beaucoup sur les questions frontalières. La majorité de l’interaction quotidienne de l’agent se fait avec le personnel du Programme de politique économique et commerciale. On pourrait retirer une plus grande valeur de ces postes en les regroupant tous les deux dans la Section EC, compte tenu de la nature de ces postes et de la synergie existante entre les deux postes en ce qui concerne les questions communes concernant la frontière.

4.3.4 Une grande partie du champ de travail du Programme EC dépend des activités du Congrès américain. En 2004, le Programme a partagé un de ses postes avec le Programme des relations avec le Congrès pour établir un lien entre les programmes et pour mieux expliquer au personnel EC la meilleure façon d’utiliser les mécanismes de l’arène politique de Washington. Ce poste a ensuite été transféré à la Section de l’environnement jusqu’à 2008 au moins. Toutefois, le Programme pourrait bénéficier d’un poste d’agent additionnel compte tenu des pressions croissantes exercées sur la Section et de l’importance croissante des dossiers touchant la frontière, de la croissance du travail nécessité par la politique énergétique et de la nouvelle tendance en faveur de l’adhésion des pays tiers aux accords de libre échange (ALE) bilatéraux (les États-Unis négociant un accord de libre-échange avec la Corée en même temps que le Canada). Il existe un nombre restreint de postes d’agent commercial subalterne à l’étranger, et Washington serait un bon terrain de formation pour un nouvel agent de politique venant de l’unité de politique de l’Administration centrale. L’équipe de vérification est en faveur de l’ajout d’un poste d’agent de politique subalterne (FS-02) au Programme.

Recommandations à l’intention de la mission

4.3.5 Transfert du poste de conseiller (transports) du Programme commercial au Programme de politique économique et commerciale.

4.3.6 Le Programme EC devrait présenter à l’AC une analyse des coûts et avantages d’un poste d’agent de politique de niveau FS-02, qui se concentrerait sur les nouvelles questions de politique (frontière, politique énergétique, soutien des pays tiers pour les ALE).

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.3.5 Le conseiller aux transports a été transféré à la Section EC à compter du 1er avril 2007.

4.3.6 On a demandé la création d’un poste PPSE par l’intermédiaire des plans d’activités de la mission de Washington pour 2005-2006 et pour 2006-2007, ainsi que dans le cadre de la stratégie commerciale mondiale (SCM). À la suite du mémoire au Cabinet et des décisions du Conseil du Trésor sur les SCM, le Secteur de la politique commerciale a accepté, le 24 juillet 2007, d’affecter des ressources suffisantes à la mission (par le biais du Secteur de l’Amérique du Nord) pour créer un nouveau poste FS-01 dans l’unité de politique commerciale de la Section EC. Nous collaborons actuellement avec la Direction des affectations et de la gestion des bassins communs (HFP) pour créer le poste et entreprendre un processus de sélection pour nous doter d’un nouvel agent ***.

4.4 Opérations

4.4.1 L’efficacité et la gestion de la Section pourraient être améliorées en répartissant les agents dans des petites équipes par section ou questions d’intérêt (questions frontalières, questions agricoles, politique économique et commerciale, finances et énergie). Certaines de ces équipes pourraient relever de la gestionnaire de programme adjointe. Cela permettrait à tout le moins de réduire le nombre d’agents qui relèvent directement de la gestionnaire de programme, en le faisant passer de dix à cinq.

4.4.2 Le Programme est actif, mais ne compte qu’un seul poste d’adjoint pour trois agents. D’habitude, le ratio devrait être de 1 pour 2; toutefois, les adjoints du Programme ont dit ne pas être occupés. Il semble que le Programme utilise un modèle historique selon lequel les adjoints remplissent les fonctions de secrétaire, exécutant des tâches administratives ou logistiques ordinaires. Les agents ne leur confient pas de travail, estimant qu’ils ne seraient pas qualifiés ou ne pourraient pas les aider. En fait, les adjoints ont la possibilité de jouer un plus grand rôle à valeur ajoutée, en faisant des recherches ou d’autres tâches qui allégeraient la charge de travail des agents.

4.4.3 L’adjointe au programme principale relève de la gestionnaire de programme et de la gestionnaire de programme adjointe. L’un des deux autres adjoints assume la responsabilité de la gestion du budget du Programme. En raison de son rôle et de sa position de proximité avec l’équipe de gestion, l’adjointe principale assure d’habitude la gestion des budgets. Étant donné qu’il existe une structure similaire dans le Programme commercial, les deux programmes pourraient envisager de partager un poste de services communs en ce concerne les tâches liées au budget ou d’autres tâches administratives communes. (Voir le point 4.11.2)

4.4.4 Il y a aussi un avantage à mettre en place un système de soutien pour que les adjoints et les agents puissent prendre des congés en disposant d’une certaine liberté. Dans l’ensemble, le système des adjoints marche bien, toutefois, on recommande la création d’une structure de sous-unité qui profitera aussi bien aux adjoints qu’aux agents. Le travail est souvent exécuté en cloisonmement, et personne n’est disponible pour prendre la relève d’un dossier en cas d’absence de l’employé responsable. Par conséquent, à plusieurs reprises, on a dû joindre les employés pendant leurs vacances et on leur a demandé de garder le contact avec le bureau lorsqu’ils sont en congé.

Certificats de garantie santé de la viande

4.4.5 La Section de l’agriculture du Programme de politique commerciale et économique se trouve à fournir des services de certificats de garantie santé aux exportateurs canadiens de viande dont l’expédition est détenue aux entrepôts d’inspection du ministère de l’Agriculture américain (USDA). D’habitude, il y a deux demandes par semaine lorsque les expéditions sont détenues parce que le certificat de santé qui les accompagne a été mal rempli par l’exportateur. Pour lever la détention, l’USDA exige que l’exportateur émette un nouveau certificat corrigé. La mission garantit officiellement que l’entreprise émettra un nouveau certificat dans les plus brefs délais et, dès réception de cette garantie, le service de sécurité sanitaire des aliments, le Food Safety and Inspection Service (FSIS) libère le chargement. Le commerce frontalier des produits de viande est assez important, et ce service est d’un grand secours aux exportateurs de viande canadiens dont le contrôle administratif laisse à désirer. Cela étant dit, le service ne semble pas cadrer très bien avec le mandat du Programme économique et politique. Ce serait plus approprié que cette tâche soit confiée au Programme commercial, dans le cadre de son service de « dépannage » de base. Les garanties santé des viandes étant fournies régulièrement, cela laisse à penser que le problème est plus grand. Le FSIS entretient une *** relation de travail avec son homologue canadien, l’Agence canadienne d’inspection des aliments (ACIA). Il serait plus approprié que l’ACIA collabore avec le FSIS pour trouver un système d’inspection commun qui permettrait aux chargements de produits de viande de passer la frontière plus facilement. Il serait très utile pour le Programme si le ministère de l’Agriculture et de l’Agroalimentaire (AAC) ou l’ACIA lançaient un programme de formation à l’intention des exportateurs de viande et affichaient un guide sur le Web pour expliquer la bonne façon de remplir les documents requis.

Recommandations à l’intention de la mission

4.4.6 Il faudrait créer un certain nombre de sous-unités dans la Section pour réduire l’étendue de contrôle et regrouper les agents travaillant sur des dossiers similaires.

4.4.7 Le Programme devrait examiner les responsabilités des adjoints pour déterminer s’il est possible de les améliorer afin d’ajouter de la valeur au Programme.

4.4.8 À court terme, le programme devrait confier la responsabilité du budget à l’adjoint au programme principal. À long terme, le Programme devrait explorer la création d’un poste de soutien aux services communs à partager avec le Programme commercial (voir la recommandation 4.11.10).

4.4.9 La mission devrait tenir des discussions avec l’USDA, le FSIS, l’AAC et l’ACIA pour trouver de nouvelles façons de délivrer les certificats de garantie santé pour la viande.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.4.6 Pour donner un caractère officiel à ce qui se produit déjà dans la pratique, on créera une sous-unité de politique commerciale sous la direction du GPA. Elle comptera quatre agents (commerce des marchandises; services; investissement et questions de PI; agriculture) et peut-être aussi un poste de politique commerciale PPSE. Les autres sous-unités continuent à travailler sans formalité, en veillant à ce que tous les agents aient un remplaçant durant leurs absences. L’unité de politique commerciale a été officiellement créée le 1er avril 2007.

4.4.7 Cette question a été soulevée avec les superviseurs des adjoints et avec les adjoints eux-mêmes. Toutefois, même si ce n’était pas le cas au moment de la visite de vérification, les adjoints sont en général fort occupés en raison des visites et des autres activités. La GP et le GPA ont poursuivi leurs plans, dont ils avaient discutés avec l’équipe de vérification, pour créer un poste de recherche au sein de la Section, en rehaussant un des postes des adjoints. Les responsabilités du poste d’adjoint ont fait l’objet d’un examen profond, faisant intervenir toute la Section, qui s’est terminé en mars 2007.

4.4.8 La responsabilité du budget est maintenant partagée avec le Programme commercial, et, étant donné les changements de personnel, l’adjoint au programme principal participe maintenant au processus budgétaire.

4.4.9 La mission a discuté de ce sujet avec l’ACIA. Toutefois, étant donné qu’il s’agit du système que le FSIS a établi avec toutes les missions étrangères à Washington, et étant donné le peu de ressources que le système actuel requiert pour que le secteur en tire des avantages importants, aucun changement n’est prévu dans l’immédiat.

4.4.10 D’autres questions administratives communes qui ont une incidence sur le Programme de politique commerciale sont traitées à la section 4.11 de ce rapport.

4.5 Aperçu - Programme commercial

4.5.1 Le Programme commercial permanent a des responsabilités nationales à l’égard de la surveillance et de la présentation de rapports concernant la politique de science et technologie (S-T), les relations avec les institutions financières internationales (Banque mondiale, Banque interaméricaine de développement), l’Agence spatiale canadienne et les questions de politique, telles que les contrôles d’exportation et la politique de transport (voir le point 4.3.3 et la recommandation 4.3.5). Le Programme compte aussi une sous-unité ayant des responsabilités régionales en ce qui concerne l’expansion des affaires internationales (EAI) à Washington, en Virginie, au Delaware, au Maryland et dans le Sud-Est de la Pennsylvanie; toutefois, la plupart de ses activités et de ses intérêts sont concentrés dans la ceinture périphérique de Washington. Le personnel du Programme consacre environ 62 % de son temps à la promotion des exportations, 15 % aux investissements, 10 % aux sciences et technologies et 13 % aux questions de politique et d’accès au marché.

4.5.2 L’équipe est composée d’un groupe de personnes ***, qui travaillent *** ensemble et qui contribuent à réaliser les objectifs de développement commercial du Canada. Le Programme compte un total de 18 postes – le gestionnaire du programme commercial, dix agents et sept postes d’adjoint. Les postes ayant des responsabilités « nationales », qui relèvent du gestionnaire de programme EC (EX-02, ministre conseiller), comprennent un conseiller EC pour les S-T (FS-04), un conseiller EC pour le transport (FS-03), le bureau de l’Agence spatiale canadienne (1 agent EC et 1 adjoint LE-05) et l’agent des relations avec les institutions financières internationales (1 délégué commercial LE-09 et 1 adjoint au programme LE-06), ainsi que la Section « régionale » d’expansion des affaires internationales. Le Programme commercial reçoit en plus le soutien de deux adjoints au programme principaux ERP (LE-06) et de trois adjoints au programme ERP (LE-05).

4.5.3 La Section régionale d’EAI est dirigée par un délégué commercial EC (FS-04), qui est en fait le délégué commercial principal de la mission pour la région médio-atlantique des États-Unis, qui porte le titre de conseiller (Commerce) et, en l’absence du gestionnaire du programme, assure la gestion de la Section commerciale. Son équipe comprend deux délégués commerciaux subalternes EC (FS-02 et FS-01) et trois délégués commerciaux ERP (LE-09).

4.5.4 Pour l’exercice 2005-2006, le budget comprenait 35 000 $ pour les voyages, 25 000 $ pour l’accueil et 70 250 $ pour le Fonds pour services aux clients (FSC). Il y a en plus un budget supplémentaire de 142 400 $ pour l’Initiative de représentation accrue (IRA). Le Programme semble très bien financé et, étant donné le nombre d’activités dans le plan d’EAI qui ne correspondent pas à des priorités exprimées, il y aura un excédent de fonds dans le système.

4.5.5 Le Programme compte sur de bonnes ressources, aussi bien au chapitre du personnel que des finances. À l’inverse du Programme de politique économique et commerciale, le Programme commercial ne semble pas avoir une trop lourde charge de travail. De temps en temps, certains secteurs sont plus actifs, mais le rythme général est plutôt lent. Le Programme ne participe pas directement aux dossiers bilatéraux majeurs, qui sont d’une importance primordiale à la mission (par exemple, les contrôles aux frontières, l’ESB et le bois d’œuvre résineux), à l’exception des contrôles à l’exportation, et n’attire pas l’attention, laissé à elle-même par la haute direction de la mission. Comme il n’y a pas eu de mission d’Équipe Canada au cours des deux dernières années, ni de mission principale dirigée par un premier ministre, les ressources du programme sont rarement destinées à l’organisation de visites au plan politique et à d’autres tâches logistiques, comme c’est le cas dans d’autres missions. Le Programme fonctionne fort bien dans son créneau, mais il doit adopter une attitude plus proactive dans les efforts qu’il déploie.

4.6 Gestion du Programme

4.6.1 Le Programme est dirigé par un gestionnaire de programme commercial (GPC), qui possède une vaste expérience. ***.

4.6.2 ***. Le poste de GPCA (conseiller [Commerce]) a évolué durant les deux dernières années, à mesure que l’IRA a été introduite. Ce poste assume la responsabilité du mandat régional d’EAI et compte huit membres du personnel qui relèvent directement de lui. Il semble, toutefois, que le poste fonctionne encore comme le « chef de section » précédent duquel il avait évolué. Le poste n’a aucune responsabilité véritable pour les budgets ou la planification de l’EAI. En outre, il semble qu’il n’y ait pas de séparation claire entre les responsabilités du gestionnaire de programme et celles de l’adjoint. Il arrive qu’il y ait des cas de gestion croisée et que l’un des gestionnaires assume que l’autre s’occupe de la situation, et vice-versa. Les rôles du gestionnaire de programme et du GPCA devraient être clarifiés.

4.6.3 Le gestionnaire du programme est le seul membre de la Section à faire régulièrement de longues heures de travail, tous les autres membres réussissent à trouver un équilibre entre leur travail et leur vie personnelle. Le GP devrait déléguer plus de responsabilités au GPCA (conseiller [Commerce]) afin de renforcer l’aspect de supervision de ce poste et d’alléger une partie des exigences de son propre poste.

4.6.4 Il existe des contradictions dans la classification des gestionnaires de programme adjoints du Programme de politique économique et commerciale et du Programme commercial. Le GPA du Programme de politique économique et commerciale est classifié au niveau EX-01, mais n’a pas de rôle de supervision directe et assume très peu de responsabilités de gestion. Le GPA du Programme commercial (FS-4) supervise huit membres du personnel qui relèvent directement de lui, assume des responsabilités de gestion et a un grand budget et un vaste territoire géographique. La classification et les descriptions de travail des deux postes de GPA doivent être révisées par souci de cohérence.

4.6.5 ***. Un bon exemple serait d’encadrer leurs subordonnées. Il y a deux agents ***, en plus d’un certain nombre de nouveaux adjoints au programme et un nouveau conseiller S-T. Dans l’ensemble, ces personnes n’ont aucun encadrement de la part des gestionnaires, à moins qu’elles en fassent la demande expresse. Il est important d’augmenter l’encadrement pour que les agents puissent acquérir les compétences nécessaires pour devenir *** délégués commerciaux. L’encadrement aiderait aussi l’équipe de gestion à communiquer sa vision du programme au personnel.

4.6.6 L’examen des services fournis montre un faible volume de demandes, ce qui indique que le personnel du programme doit être plus proactif pour générer des occasions et les communiquer aux clients potentiels. Le personnel doit déployer un plus grand effort pour repérer les occasions d’affaires, pour promouvoir les capacités et les avantages canadiens auprès des relations locales et pour collaborer avec les partenaires et les clients au Canada en vue de tirer parti de ces occasions. Pour améliorer leur efficacité, les agents doivent établir une feuille de route plus détaillée montrant les moyens qu’ils emploieront pour réaliser leurs plans annuels, y compris les stratégies de visite et d’accueil.

Recommandations à l’intention de la mission

4.6.7 Les responsabilités du gestionnaire de programme adjoint doivent être révisées pour veiller à ce que le poste puisse assurer la gestion de la Section d’EAI de façon efficace et soutenir les efforts du Programme commercial, selon les besoins. La classification de ce poste doit également être révisée.

4.6.8 Le gestionnaire de programme et le gestionnaire de programme adjoint devraient veiller à se libérer régulièrement pour encadrer le personnel, notamment pour accompagner les agents subalternes dans leurs visites.

4.6.9 Le gestionnaire de programme et le gestionnaire de programme adjoint devraient élaborer une stratégie pour que le programme soit plus proactif et créatif dans son approche à la communication des occasions d’affaires aux entreprises canadiennes.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.6.7 Recommandation mise en œuvre. Les responsabilités du conseiller (Commerce) ont été révisées et mises en pratique le 1er septembre 2006. L’examen du changement de la classification du poste de FS-04 à EX-01 fait partie de la réorganisation majeure de l’ensemble de la mission, qui a été proposée et qui fait l’objet d’un examen. Le conseiller (Commerce) est en fait le délégué commercial principal du programme d’EAI pour la région médio-atlantique des États-Unis de la mission. Le conseiller (Commerce) :

  • a assumé toutes les responsabilités pour le budget et la planification du programme d’EAI dans la région médio-atlantique;
  • a clairement indiqué aux membres de son personnel d’EAI qu’ils relèvent de lui et que c’est uniquement pendant ses absences ou dans des circonstances inhabituelles qu’ils doivent consulter le gestionnaire de programme;
  • rencontre ses agents toutes les semaines pour passer en revue les opérations et la planification;
  • a représenté la Section commerciale de la mission aux réunions de planification régionales des partenaires DCP/IRA tenues à Philadelphie en décembre 2006;
  • participera aux réunions des DCP/IRA américaines à Ottawa en janvier-février 2007 (en plus du gestionnaire de programme).

 

4.6.8 Recommandation mise en œuvre. À compter de septembre 2006, les sections ont été réorganisées pour offrir davantage d’occasions d’échange et de rétroaction aux agents; les réunions de tout le personnel (18 personnes) tenues toutes les deux semaines ont été remplacées par ce qui suit :

  • pour le gestionnaire de programme, des réunions hebdomadaires individuelles avec chacun de ses subordonnés directs (conseillers pour les S-T/Agence spatiale/Transport/Commerce et délégué commercial [BLIFI]);
  • pour le conseiller (Commerce), des réunions hebdomadaires en groupe avec les agents (5 subordonnés directs);
  • des réunions mensuelles en groupe pour tous les adjoints avec le gestionnaire de programme et le conseiller (Commerce);
  • des réunions occasionnelles de tout le personnel (une par trimestre, d’une heure au maximum).
    Le conseiller (Commerce) a assumé un plus grand rôle d’encadrement des deux EC ***, il a notamment entrepris de les accompagner durant leurs visites et de réviser en profondeur les responsabilités du poste de l’un des deux agents.

4.6.9 En cours. Les gestionnaires de la Section commerciale ont discuté avec l’Administration centrale des questions liées au recrutement, au Canada, d’exportateurs potentiels dans leur territoire et cherchent activement des moyens de faire participer les bureaux régionaux et de tirer parti de leur proximité et de leurs connaissances des entreprises locales. Les récentes missions commerciales ont mis à contribution les associations d’affaires canadiennes pour communiquer les occasions d’affaires dans la région médio-atlantique. La Section produit un bulletin d’investissements et d’innovations destiné aux grandes sociétés établies dans son territoire et entend élargir sa liste de distribution. De plus, les gestionnaires cherchent des moyens de repérer avec plus d’exactitude les entreprises canadiennes ayant des intérêts dans leur territoire, selon les inscriptions dans le système de délégué commercial virtuel.

4.7 Planification stratégique

4.7.1 La mise en œuvre de l’Initiative de représentation accrue n’a pas eu d’incidence sur les priorités du Programme. En l’absence d’une stratégie commerciale pour le marché américain, chaque mission continue d’élaborer son propre plan pour son propre territoire. Tous les agents du programme participent à un exercice de planification annuelle qui produit un plan d’EAI complet pour leur territoire. L’examen de ce plan montre un grand éventail d’activités variées. Il semble qu’il n’y ait pas de domaines prioritaires, étant donné que les activités sont planifiées et financées pour une large gamme de secteurs industriels.

4.7.2 Le paysage économique de la région de la capitale semble centré sur les domaines des technologies de l’information et des communications (TIC), la défense, l’édition et les services financiers/capital-risque. En dehors de Washington, il y a une forte concentration sur les secteurs des sciences et technologies, y compris la recherche et le développement (R-D) en biotechnologie et d’autres secteurs de la santé. Non seulement les activités de la Section ne s’alignent pas très étroitement sur ces thèmes, mais en plus, le plan stratégique bien financé et varié indique que le Programme pourrait disposer d’un excédent de fonds et participer à des activités extérieures. Par exemple, bien que les allocations du Fonds pour services aux clients destinées à la commercialisation de l’éducation et aux secteurs culturels aient été interrompues en 2005, le Programme commercial a affecté des fonds à d’autres programmes de la mission qui appuient ces dossiers. Il ne s’agit pas de secteurs prioritaires, et les fonds ne devraient être affectés que s’il y a la possibilité de mettre à contribution et d’appuyer des initiatives clés du programme. En outre, le compte rendu de la journée de réflexion de décembre 2005 indique que l’équipe était d’avis qu’elle acceptait beaucoup trop d’activités et n’en assurait pas un suivi suffisant. Il faut surveiller cette situation de près.

4.7.3 Le Programme compte actuellement un agent qui se consacre exclusivement aux TIC et un autre à l’acquisition de matériel de défense. D’autres missions permanentes à Washington ont un personnel plus nombreux affecté aux dossiers des TIC (p. ex., l’Australie compte cinq agents qui se consacrent uniquement aux TIC). Deux agents dans notre mission sont affectés à ce qu’on pourrait considérer comme des « secteurs traditionnels » (agriculture et matériaux de construction), qui pourraient être traités différemment, ce qui permettrait de réorienter les priorités.

4.7.4 La mission a soumis une étude de cas pour créer un poste d’agent de promotion de la technologie (APT) afin d’aider le Canada à saisir des occasions dans les dossiers des TIC et de R-D. Le conseiller aux affaires scientifiques et technologiques et l’agent des investissements n’ont pas la capacité d’entreprendre ce travail, mais pourraient jouer un rôle clé pour appuyer le travail de l’APT. Il existe des données suffisantes pour appuyer la demande de ce type de ressources présentée par la mission; toutefois, étant donné le manque de concentration des ressources actuelles, l’équipe de vérification ne peut pas appuyer l’ajout d’un tel agent à ce Programme. Nous conseillons plutôt de modifier le profil de l’un des postes actuels affectés aux questions non prioritaires pour qu’il couvre ces fonctions critiques.

4.7.5 Le consulat à Philadelphie, qui relève de Washington, a son propre exercice de planification d’EAI et connaît un chevauchement considérable dans certains secteurs avec la mission centrale (aliments et boissons, technologie de l’information et bio-industries). La distance de transport étant courte, les ressources pourraient être déployées plus efficacement si on intégrait la planification et réduisait le chevauchement sectoriel. Les agents de chaque mission devraient assumer la pleine responsabilité d’un secteur donné et couvrir tout le territoire, se réunissant régulièrement avec les autres missions pour comparer leurs réalisations et regrouper leurs efforts.

4.7.6 Le Programme utilise les adjoints au délégué commercial (ADC) comme secrétaires. L’examen de leurs tâches a révélé qu’une grande partie de leur temps est consacré à des travaux administratifs et logistiques. Comme c’est le cas d’autres programmes commerciaux dans d’autres parties du monde, on pourrait ajouter de la valeur au Programme en confiant aux adjoints des travaux des secteurs dont la priorité est faible.

Recommandations à l’intention de la mission

4.7.7 Le Programme devrait examiner ses secteurs prioritaires et ses marchés émergents, et établir un plan d’EAI qui soit plus centré. Cet examen devrait également inclure le bureau de Philadelphie.

4.7.8 Le Programme devrait entreprendre une révision de la distribution des secteurs au sein de l’équipe à Washington et à Philadelphie, en y incluant les adjoints au délégué commercial auxquels on pourrait confier la gestion des secteurs à faible priorité.

4.7. La création d’un poste d’agent de promotion de la technologie (APT) devrait être encouragée à l’intérieur de l’enveloppe de ressources actuelle du programme.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.7.7 Recommandation mise en œuvre. À nouveau, étant donné que le gestionnaire de mission a passé *** à la mission, étant donné les connaissances que le conseiller (Commerce) a du territoire et compte tenu de la vérification, les priorités de d’EAI de la mission ont été considérablement réorientées en septembre 2006 pour mieux refléter et cerner les occasions en évolution dans le territoire d’accréditation:

  • La sécurité et la santé (TI santé/dispositifs médicaux/biotechnologie) ont été désignées comme de nouveaux secteurs prioritaires, au même rang que les priorités actuelles des secteurs aérospatial, de la défense et des TIC (la mission compte donc maintenant quatre secteurs prioritaires)
  • Le transport urbain, l’environnement et les biens de consommation sont considérés comme étant des secteurs réactifs seulement
  • La responsabilité pour le secteur agroalimentaire pour toute la région médio-atlantique a été transférée au consulat à Philadelphie
  • L’augmentation de la couverture du secteur TIC florissant découlera des composantes TIC des secteurs de la sécurité et de la santé, qui sont maintenant couverts par les agents responsables de ces deux secteurs, en plus de la couverture TIC du secteur dans son ensemble par un troisième agent.
  • Le plan d’EAI 2007-2008 dont la rédaction est en cours reflète cette réorientation sectorielle

4.7.8 Recommandation mise en œuvre. Les discussions entre le gestionnaire de programme et le consul/DCP à Philadelphie sur les domaines respectifs de concentrations et de priorités sectorielles ont abouti à ce que Philadelphie assume la responsabilité du secteur de l’agroalimentaire pour toute la région médio-atlantique, libérant ainsi les ressources de la mission qui les consacrera à des activités de haute priorité dans la région du District de Columbia, en tirant parti de : a) l’identification par Philadelphie du secteur agroalimentaire comme étant une priorité dans son territoire immédiat et b) l’expérience sectorielle étendue du délégué commercial du secteur de l’agroalimentaire de Philadelphie.

D’autres secteurs prioritaires à Philadelphie ont fait l’objet d’un examen de la part du gestionnaire de programme et de Philadelphie, qui sont arrivés à la conclusion que ce qui reste de la concentration de Philadelphie sur les secteurs des sciences de la vie et de TIC est approprié. Il a également été déterminé qu’il y avait suffisamment d’occasions distinctes de TIC dans les régions de Philadelphie et du District de Columbia pour que chaque bureau puisse avoir un agent qui se consacre exclusivement au secteur prioritaire des TIC.

(Voir également la réponse 4.8.14 concernant les adjoints.)

4.7.9 Recommandation mise en œuvre. Même si la Section commerciale était prête à réaffecter les ressources internes, au besoin, pour créer un poste d’agent de partenariat de technologie, étant donné l’importance de ce rôle dans la région du D.C. riche en technologie, la demande faite à Ottawa pour obtenir des ressources additionnelles afin de doter ce poste du personnel ERP nécessaire a finalement été fructueuse en septembre 2006; on y allouera des fonds de l’IRA jusqu’en mars 2008. Grâce à cela, le gestionnaire de programme a pu réorienter les secteurs prioritaires pour les concentrer sur des occasions plus prometteuses, tout en pouvant compter sur un agent de partenariat de technologie qui entreprendra des travaux critiques avec les instituts de recherche et les entreprises de technologie de la région du D.C.

La région du D.C. étant un grand bénéficiaire des fonds de recherche fédéraux ***, les possibilités d’établir des partenariats de technologie pourraient être davantage « en amont » que dans les autres missions aux États-Unis. C’est pourquoi l’agent de partenariat de technologie relèvera du conseiller aux affaires scientifiques et technologiques (CST), mais travaillera en collaboration étroite avec les délégués commerciaux des secteurs et des investissements du Programme d’EAI. La mission a activement cherché un agent de partenariat de technologie ERP (et non EC), pour la première fois aux États-Unis, afin de compléter, du côté américain, les connaissances du CST sur la scène des recherches au Canada.

4.8 Opérations

4.8.1 Une fois l’examen des secteurs terminé et les nouvelles priorités établies, il sera important d’élaborer officiellement les plans des secteurs. Même si les responsabilités et les objectifs ont été établis pour chaque délégué commercial, il faut créer des plans de travail individuels pour chaque secteur prioritaire. Ces plans, qui seront axés sur l’établissement des objectifs, des activités et des résultats prévus, aideront les délégués commerciaux à mieux atteindre les cibles en liant les dépenses des activités, des visites et de l’accueil aux résultats recherchés par le Programme. Le Programme a effectué beaucoup de travail concernant l’initiative MARCUS (mesure du rendement et des résultats par le Canada aux États-Unis) pour l’aider à définir les cibles. L’inclusion d’une approche de sensibilisation et de visites dans le cadre de la stratégie sectorielle et du plan de travail de chaque agent ajouterait l’élément tactique, permettant ainsi au Programme d’utiliser ses ressources avec une efficacité accrue et d’atteindre les cibles indiquées en détail dans MARCUS. Certains agents de la Section préparent déjà le terrain des plans de travail des secteurs dans le cadre de leur exercice annuel d’établissement des objectifs du Programme de gestion du rendement. Les plans de travail permettront aussi d’établir une structure d’encadrement et ajouteront de la valeur aux ententes de gestion du rendement.

4.8.2 Le Programme a un InfoCentre et utilise TRIO, le système de gestion des relations avec les clients du MAECI, pour assurer le suivi des demandes, depuis octobre 2005. Les données du suivi révèlent que l’équipe d’EAI à Washington reçoit en moyenne 50 demandes de services par mois de clients canadiens. Elles concernent surtout les secteurs de la technologie de pointe, de la fabrication de pointe et des marchés publics. Certains délégués commerciaux ont dit avoir reçu seulement 2 à 3 demandes de services par mois. Ce faible niveau d’activités devrait libérer suffisamment de temps pour faire des visites et développer le marché, et établir des réseaux de façon proactive. Toutefois, il n’apparaît pas clairement que les activités entreprises actuellement donnent lieu à une augmentation des renseignements sur le marché ou des occasions pour les clients canadiens. Lorsqu’on répond à une demande de services de contacts clés, il semble que la tendance consiste à envoyer de grandes listes non validées, générées par les bases de données. ***. L’InfoCentre devrait travailler plus étroitement avec les agents et les adjoints lorsqu’il reçoit des demandes, même s’il s’agit d’informations générales. Les agents devraient aussi pouvoir examiner toutes les demandes dans leurs secteurs. Pratiquement aucune occasion d’affaires ne découle d’outils tels que le COAI (Centre des occasions d’affaires internationales).

4.8.3 L’InfoCentre devrait filtrer les demandes concernant le commerce, gérer l’information et coordonner les procédures internes du Programme commercial. Il a été créé comme un guichet unique pour offrir des services aux clients externes et internes. Les responsabilités des champions de l’InfoCentre et de TRIO devraient être combinées. Actuellement, l’InfoCentre n’offre pas de services à Philadelphie. Compte tenu du faible achalandage entre les missions canadiennes aux États-Unis, il serait judicieux de créer un seul InfoCentre pour toutes les missions. Cela permettrait d’améliorer les opérations et d’offrir aux clients des services centralisés et plus efficaces. Si cela se produit, la mission pourrait encore bénéficier du fait d’avoir une unité de services communs. (Voir le point 4.11.2).

4.8.4 Le Programme est devenu un centre d’expertise de l’utilisation de TRIO. En fait, la championne de TRIO fournit des « pratiques exemplaires » qui sont utilisées par d’autres missions. Elle a été envoyée en Chine pour y former le personnel sur l’utilisation de l’application. Cela étant dit, le Programme devrait tenter d’augmenter son apport au système à mesure qu’augmentent les activités de ses clients. L’efficacité du Programme est entravée par la division actuelle des responsabilités de TRIO et de l’InfoCentre qui sont confiées à deux personnes. Ces systèmes et rôles devraient être, de préférence, interreliés de façon à mieux surveiller le flux de travail et optimiser leur utilisation.

4.8.5 Le Programme compte un grand nombre de postes d’adjoints au délégué commercial par rapport à sa charge de travail (sept postes d’adjoints). La Section de politique économique et commerciale a une plus grande charge de travail, mais moins d’adjoints. Le Programme commercial pourrait envisager de transférer un poste d’adjoint au Programme de politique économique et commerciale, ainsi que le poste d’agent à la politique des transports (voir le point 4.3.3).

4.8.6 Le Programme commercial bénéficierait aussi de la réduction du cloisonnement des tâches des adjoints. Certains postes d’adjoints sont protégés ou sont considérés comme étant des postes de spécialistes et n’ont pas de responsabilités qui se conforment aux principes de la nouvelle approche. L’adjoint à l’Agence spatiale canadienne seconde un seul agent. Le Programme devrait entamer des discussions avec l’Agence pour déterminer si cette ressource pourrait être utilisée plus efficacement. Aucun des postes d’adjoints n’a de responsabilités sectorielles, et les adjoints ne semblent pas en général travailler en collaboration étroite avec les agents qu’ils secondent aux dossiers de ces derniers, ne font pas de recherches et n’interagissent pas avec les clients. Au contraire, nous constatons qu’il y a en place un modèle très dépassé selon lequel les adjoints remplissent les fonctions de secrétaires et exécutent des tâches administratives et logistiques courantes.

4.8.7 Un certain nombre de membres du personnel ***, mais sont au rang des adjoints. Toutefois, ce sont les exigences opérationnelles qui devraient dicter la classification des postes, et non les titulaires. Un certain nombre de postes d’adjoints sont de niveau LE-06, ce qui est au-dessus de la norme des programmes d’EAI. Les postes d’adjoint au délégué commercial principal et de gestionnaire de l’InfoCentre/de l’Unité des services communs et de champion TRIO devraient être classifiés au niveau LE-06. Le Programme devrait effectuer un examen des responsabilités de ces postes et déclasser ceux qui font l’objet d’une surclassification.

4.8.8 Le Programme est relativement grand et, compte tenu des rôles spécialisés de certains postes, il existe des cloisonnements. On organise régulièrement des réunions de l’équipe pour discuter des plans, de leur mise en œuvre et des opérations courantes, mais celles-ci sont présidées par le gestionnaire de programme et comprennent à la fois les agents de politique spécialisés dans les enjeux nationaux et la Section d’EAI axée sur les enjeux régionaux. Le gestionnaire de programme adjoint ne tient pas de réunion pour la Section d’EAI régionale, mais il faudrait l’encourager à le faire. Le consulat de Philadelphie ne participe pas aux réunions de Washington pour le moment; mais il faudrait l’inclure pour créer de meilleurs liens entre les bureaux (voir le point 4.7.5). Il y a en place une pratique selon laquelle un agent de chaque Programme participe aux réunions d’équipe d’un autre Programme et aux réunions horizontales de groupes de travail. Ce n’était pas facile de déterminer si ces agents faisaient un compte rendu à leurs unités des réunions auxquelles ils assistaient pour leur faire part de leurs observations. Il est important qu’ils le fassent afin de tirer le plus grand parti possible de leur participation aux réunions des autres unités.

Recommandations à l’intention de la mission

4.8.9 Le programme devrait élaborer des plans de travail individuels par secteur prioritaire, qui indiquent les objectifs et les résultats escomptés.

4.8.10 Les plans de travail devraient tous avoir une stratégie de sensibilisation/visites, notamment un plan d’accueil qui précise la raison pour laquelle les contacts sont ciblés et leur lien avec les objectifs.

4.8.11 Les pratiques de l’InfoCentre devraient faire l’objet d’un examen pour s’assurer qu’elles fournissent la meilleure valeur possible au Programme. Le Programme devrait créer une stratégie pour améliorer son approche similaire à celle de l’InfoCentre visant à traiter les communications reçues et envoyées pour faire un suivi efficace et s’occuper de toutes les demandes d’expansion des affaires, et veiller au respect des normes de service.

4.8.12 Les rôles du champion TRIO et de l’InfoCentre devraient être combinés.

4.8.13 L’InfoCentre devrait aussi couvrir Philadelphie. On devrait envisager d’inclure également d’autres missions aux États-Unis.

4.8.14 Le nombre de postes d’adjoints dans le Programme, leurs responsabilités et leur classification devraient être révisés.

4.8.15 La Section d’EAI régionale devrait tenir ses propres réunions d’équipe pour mieux coordonner les efforts d’expansion des affaires et pour que les agents commerciaux puissent échanger entre eux les leçons apprises.

4.8.16 Les agents représentant le Programme commercial à d’autres réunions d’équipe ou de groupes de travail devraient toujours faire un compte rendu de ces réunions à leur programme d’origine. C’est un élément important pour améliorer la communication et réduire les cloisonnements au sein du Programme.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.8.9 Recommandation mise en œuvre. Durant la journée de réflexion de planification de la Section commerciale en novembre 2006, les agents ont préparé des aperçus de leurs secteurs prioritaires nouvellement alignés, qui décrivent l’environnement actuel et ce qu’ils ont l’intention de réaliser spécifiquement durant l’année à venir. Ceux-ci seront inclus dans le processus de planification interne, qui comprendra les aperçus et les feuilles de travail détaillées de chaque agent, en plus de la documentation ministérielle requise.

MARCUS a également été intégré aux opérations de la Section, en tant qu’outil de planification, de résultats et de gestion.

4.8.10 Les plans de travail pour 2007-2008 comprendront des renseignements plus détaillés sur les stratégies de visite. Toutefois, le Programme n’envisage pas d’apporter de changements majeurs et n’a pas besoin d’un plan d’accueil détaillé. Les activités d’accueil sont de petite envergure, telles que des déjeuners avec un invité pour parler de questions et d’occasions spécifiques, ou des activités à plus grande échelle, telles que les dîners des leaders de la technologie pour faire la promotion des sciences et technologies de pointe canadiennes, en tant que projet de développement de l’image de marque, ayant un suivi ciblé.

4.8.11 Recommandation mise en œuvre. Le conseiller (Commerce) examine régulièrement les demandes à l’InfoCentre avec la collaboration de l’adjoint responsable. Même s’il a été utile d’éliminer le fardeau des demandes générales des responsabilités des agents, des améliorations seront apportées pour veiller à ce que les normes de service du Ministère continuent d’être respectées. On s’assurera tout particulièrement que l’InfoCentre fournit une réponse à la mesure de la qualité de la demande; dans certains cas, aucune réponse n’est nécessaire. Le conseiller commercial a reçu des mises à jour trimestrielles sur les activités de l’InfoCentre depuis mars 2007, et toutes les normes de service sont respectées.

4.8.12 La championne TRIO de la mission a de l’expérience dans le système WIN, et a continué ses responsabilités de formation dans TRIO pour la Section et pour les autres missions; elle préside les réunions de groupe des adjoints TRIO représentant toutes les missions aux États-Unis. Elle est aussi l’administratrice financière du Programme commercial. ***, il est important de continuer à l’utiliser dans ses deux rôles, ce qui lui donne une charge de responsabilités complète. En septembre 2006, elle a ajouté à celles-ci le soutien financier à la Section de politique économique et commerciale. Notre gestionnaire actuel de l’InfoCentre est l’adjoint au conseiller (Commerce) et le délégué commercial aux investissements; compte tenu de la charge de travail considérable requise pour appuyer le programme d’investissement, il s’agit, ici aussi, d’un poste dont les responsabilités sont lourdes. Selon nous, les synergies seraient limitées si on combinait les rôles TRIO et InfoCentre, alors que dans le système actuel, la supervision améliorée de l’InfoCentre par le conseiller (Commerce) contribuera davantage à l’opération efficace de la Section.

4.8.13 L’InfoCentre ne nécessite pas un mécanisme officiel pour diriger les demandes appropriées à Philadelphie étant donné le nombre très peu élevé de demandes reçues à la mission pour les secteurs prioritaires de Philadelphie. En fait, dans les rares cas qui se présentent, les demandes reçues sont envoyées au mini info-centre de Philadelphie pour qu’il y donne suite. Celui-ci fait de même dans le sens inverse. Philadelphie convient parfaitement qu’il s’agit de l’approche la plus efficiente.

4.8.14 Vu le départ du conseiller (transports) à la Section de politique économique et commerciale, et l’embauche de l’agent de partenariat de technologie, l’adjoint qui est parti *** n’a pas été remplacé. On a révisé les responsabilités de l’adjoint, en fonction de la redistribution de la charge de travail, qui sont entrées en vigueur le 1er avril 2007. En ce qui concerne le rôle de l’adjoint, selon le Programme, le modèle selon lequel on utilise l’adjoint comme délégué commercial subalterne ne marchera pas dans la mission, en raison de ce qui suit :

  • les *** adjoints actuels, à une exception près, sont plus efficaces et plus en demande dans un rôle de soutien, selon l’opinion de la direction;
  • le niveau de poste des adjoints (LE-05 et LE-06), correspondant à leurs fonctions actuelles, est trop bas pour leur confier les tâches et la rémunération d’un délégué commercial subalterne (qui devrait être au moins LE-07 et plus probablement LE-08);
  • les missions et activités commerciales organisées par la Section exigent un soutien administratif substantiel pour lequel, comptant maintenant un adjoint en moins, la Section est dotée des ressources nécessaires;
  • l’adjoint *** a été transféré et secondera deux agents qui reçoivent régulièrement des missions, ce qui lui donnera l’occasion d’avoir la formation et l’expérience nécessaires pour diriger le soutien aux entreprises et l’interaction avec les clients.

4.8.15 Recommandation mise en œuvre. La Section d’EAI régionale a tenu des réunions hebdomadaires avec tous les agents depuis septembre 2006 pour discuter des activités d’expansion des affaires, échanger les pratiques exemplaires et assurer une coordination avec les autres unités de la Section commerciale et la mission dans son ensemble.

4.8.16 Les agents du Programme commercial assistent à d’autres réunions intersectorielles de la mission pour être au courant des développements dans les autres secteurs. Toutefois, seules certaines questions discutées dans les réunions des autres Sections sont pertinentes et présentent un intérêt pour un seul agent de la Section d’EAI, à qui on fait alors un compte rendu sur la question séparément, au lieu d’organiser une séance d’information à l’occasion d’une réunion de groupe.

4.9 Science et technologie (S-T)

4.9.1 Washington n’est pas seulement le principal centre de politique aux États-Unis, mais c’est aussi le coeur d’un important groupe de recherche et développement. La conseillère S-T consacre son temps à surveiller les changements politiques et législatifs ainsi que le budget fédéral américain des sciences, et présente des rapports sur ces questions. Elle a très peu de temps à consacrer à la promotion de la technologie, aux partenariats et au renforcement des fondations; c’est pourquoi il est important que la mission ait un agent de promotion de technologie spécialisé dans ce domaine (voir le point 4.7.4).

4.9.2 Le poste de S-T relève directement du ministre conseiller (Commerce), qui se différencie du bureau de l’Agence spatiale canadienne, tandis que l’agent d’investissement relève du gestionnaire de programme adjoint. L’analyse des coûts et avantages de la création du poste d’agent de promotion de la technologie propose que celui-ci relève du conseiller S-T. Aucun de ces rapports hiérarchiques n’est idéal ou efficace. Le conseiller S-T et le représentant de l’Agence spatiale devraient être dans la même section et partager un adjoint afin d’encourager une meilleure coopération entre les deux postes politiques. Le Programme devrait envisager de placer le nouvel agent de promotion de la technologie dans la même sous-unité que l’agent d’investissement, étant donné que les deux postes ciblent l’expansion des affaires et qu’il y aura de nombreuses occasions de coopérer avec le délégué commercial responsable des technologies de l’information et de la communication.

4.9.3 Le conseiller S-T a non seulement besoin de travailler en collaboration plus étroite avec l’ASC, mais aussi avec les autres partenaires de l’ambassade engagés activement dans les dossiers S-T et R-D : le conseiller de la gestion de l’énergie, les agents de politique commerciale qui s’occupent de la propriété intellectuelle, la section de l’environnement et Recherche et développement pour défense Canada. En l’absence d’un APT, le conseiller doit travailler en collaboration étroite avec les agents d’EAI à Washington et à Philadelphie en ce qui concerne les secteurs de technologie de pointe. Il existe aussi des possibilités que ce poste puisse être à la tête de la coordination des efforts de présentation des rapports ainsi que du regroupement des ressources de promotion de la technologie dans tous les États-Unis.

4.9.4 L’agente de S-T reçoit très peu de directives de l’unité de Science et Technologie (IIS) à l’AC. Elle a, par contre, une relation de travail étroite avec le bureau du conseiller des sciences à Industrie Canada. Le soutien opérationnel pour les diverses activités et conférences est fourni par l’unité d’expansion des affaires avec les États-Unis (WAD). La plupart des attributions des tâches parviennent directement à la mission des ministères et organismes à vocation scientifique (MOVS). L’IIS doit jouer un plus grand rôle dans la coordination des MOVS et l’élaboration de contrats de production de rapports à l’intention du réseau de conseillers S-T. Les ressources sur place seront ainsi utilisées avec efficacité et produiront des rapports sur des questions qui intéressent les groupes clients. Ces contrats seront également utiles pour rédiger les plans de travail des agents et pour mesurer le rendement.

4.9.5 Le bulletin S-T publié tous les deux mois par la Section est distribué à environ 400 lecteurs. Ce bulletin est en fait un service de coupures de presse et, contrairement à la présentation de rapports de la section, il fournit peu de renseignements et d’analyses. Il serait intéressant de déterminer le nombre de fois que les lecteurs cliquent sur les liens proposés dans les articles pour connaître les sujets les plus populaires. Il serait également utile de faire un sondage sur la valeur que les lecteurs accordent à cette publication afin de pouvoir réorienter les efforts du programme. Un autre outil promotionnel pour les S-T serait d’inclure des messages sur les « innovations » et des points de discussion dans les livrets de promotion de la mission, en harmonie avec les messages « d’investissement ».

Recommandations à l’intention de l’unité de science et technologie (IIS)

4.9.7 L’IIS devrait utiliser le comité du Réseau interministériel sur les sciences et technologie à l’échelle internationale (RISTI) pour établir un ensemble de priorités et de contrats de présentation de rapports pour le réseau de conseillers S-T.

4.9.8 L’IIS devrait travailler avec le bureau du conseiller aux affaires scientifiques et d’autres partenaires pour concevoir un répertoire d’experts en S-T au Canada. Cela faciliterait la tâche pour trouver des conférenciers et des présentateurs.

Mesures prises par l’Unité des sciences et de la technologie (IIS) et échéanciers

4.9.7 ***. Le travail dans le domaine des S-T a rapidement évolué au cours des deux dernières années, au sein du Ministère et dans notre interface avec la communauté de S-T (les ministères et organismes fédéraux à vocation scientifique, les provinces, les universités et le secteur privé) et continuera probablement à évoluer. Alors que le RISTI est un forum très utile pour construire une approche du gouvernement plus cohérente à l’égard de la S-T à l’échelle internationale en discutant des priorités et en coordonnant les initiatives fédérales – les rapports des réunions du RISTI sont envoyés aux missions, et les conseillers S-T peuvent faire partie du programme s’ils le souhaitent –, le poste de conseiller S-T tombe sous la responsabilité du MAECI et, en tant que tel, c’est uniquement le Ministère qui devrait établir les priorités. Ces priorités sont établies après consultation avec la communauté, mais il est important de prévoir une certaine souplesse en ce qui concerne l’attribution des tâches et les résultats attendus. Les contrats de présentation de rapports n’ajouteront pas de valeur au travail. Dans le cadre de la nouvelle stratégie commerciale mondiale, l’IIS travaille à définir les rôles et les responsabilités des acteurs S-T du MAECI, y compris le réseau de S-T à l’étranger, et à prendre en considération la spécificité du mandat politique de certains postes, notamment celui de Washington. Il y a toujours une coopération *** entre l’IIS et la NCP en ce qui concerne tous les dossiers S-T, et nous veillerons à ce qu’il y ait un échange d’information plus régulier entre l’IIS et le conseiller S-T. L’IIS s’engage à fournir des mises à jour plus régulières, tout particulièrement lorsqu’il s’agit des priorités. On pourrait envisager des conférences téléphoniques trimestrielles entre le conseiller S-T, l’IIS et la NCP, ainsi que d’autres intervenants importants tels que IC/ONSA du conseiller scientifique national, au besoin.

4.9.8 Il y a un besoin continu, tant pour la communauté de S-T canadienne domestique que pour nos missions, de disposer d’un répertoire d’experts S-T au Canada, dont l’objet serait d’identifier les capacités S-T canadiennes; il semble qu’aucune base de données complète n’existe pour le moment. Bien qu’il puisse être utile d’avoir un répertoire pour trouver des conférenciers et des présentateurs, on accorde la priorité à un répertoire plus large qui permettrait de trouver facilement des partenaires canadiens dans le but d’établir des partenariats S-T internationaux efficaces; il est sûr qu’un tel outil permettrait aussi de trouver des conférenciers et des présentateurs. L’IIS cherche activement différentes options à cet égard, et, en fonction de la disponibilité des ressources requises, on espère avoir quelques chose en place d’ici un an environ. Entre-temps, étant donné que le besoin de conférenciers/présentateurs fluctue largement et que les demandes sont très ciblées sur les activités en question, de façon non officielle, l’IIS, IC/IC/ONSA du conseiller scientifique national et les missions échangent les recommandations touchant les conférenciers et présentateurs en fonction de leurs besoins. L’IIS peut accéder au RISTI en cas de demandes spécifiques de conférenciers/présentateurs. À ce stade, la tenue de la liste d’experts S-T canadiens utilisés comme conférenciers et présentateurs vise principalement à éviter d’inviter les mêmes personnes plusieurs fois de suite plutôt qu’à identifier les experts clés à contacter.

Recommandations à l’intention de la mission

4.9.9 Le Programme devrait travailler en collaboration étroite avec l’IIS pour veiller à ce qu’on élabore un contrat de présentation de rapports de S-T.

4.9.10 Pour favoriser la communication et la coordination, le Programme envisage de confier au poste de conseiller S-T la direction de la sous-unité, qui inclut le représentant de l’Agence spatiale canadienne. Cette sous-unité ne comprendrait pas le poste d’APT, car il est plutôt orienté sur l’expansion des affaires et non la politique.

4.9.11 La conseillère S-T devrait envisager de diriger un comité S-T à l’échelle de l’ambassade qui réunirait les partenaires au sein de la mission (environnement, politique commerciale, Recherche et développement pour la défense Canada, etc.) tous les mois pour échanger des idées, des renseignements et des rapports.

4.9.12 Le Programme devrait faire un sondage sur la participation et les lecteurs du bulletin S-T afin de déterminer si le public trouve l’information utile et efficace, lorsqu’il s’agit de prendre une décision concernant le Canada.

4.9.13 Le Programme devrait travailler avec les Affaires publiques pour s’assurer que le livret des messages clés et les publications de la mission, telles que Lien Canada, renferment suffisamment de messages sur les capacités commerciales du Canada, y compris l’innovation et l’attrait de l’investissement.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.9.9 Des discussions ont eu lieu entre le ministre conseiller (Commerce) et le directeur de l’IIS en novembre 2006. L’IIS a été satisfaite de l’orientation actuelle et de l’apport de la conseillère S-T actuelle. Étant donné la diversité de la clientèle et de ses intérêts, et la nature ponctuelle des sujets d’intérêt, on a été d’avis qu’un contrat de présentation de rapports ne serait pas utile et n’ajouterait pas de valeur. La conseillère S-T est en consultation régulière non seulement avec l’IIS mais aussi avec la NCP, le Bureau du conseiller scientifique national et d’autres organismes gouvernementaux, tels que l’IRSC et le CRSNG, ce qui permet difficilement à une seule partie de mettre en œuvre un contrat.

4.9.10 Selon la sous-unité, il ne serait pas approprié pour le moment de demander au conseiller de l’Agence spatiale de relever de la conseillère S-T, car le conseiller de l’Agence spatiale a beaucoup d’ancienneté et de responsabilités. Cette structure pourra être révisée lorsque le conseiller de l’Agence spatiale aura terminé son affectation à durée illimitée, ***. Il existe certaines synergies, même limitées, entre ces deux rôles, car le conseiller de l’Agence spatiale se concentre presque exclusivement sur les relations touchant le programme et les projets entre l’ASC et NASA. Toutefois, en cas de réorganisation, la mission envisage de compter, à des fins pratiques, un seul adjoint pour seconder le poste de conseiller S-T, celui de conseiller de l’Agence spatiale et l’agent préposé aux partenariats technologiques (APT).

En ce qui concerne l’APT, d’autres conseillers S-T dans d’autres missions ont travaillé en collaboration étroite avec des agents de développement technologique (similaires aux APT), comme à Londres et à Berlin, et cette combinaison a été estimée satisfaisante, compte tenu des synergies. Dans la région médio-atlantique, il semble y avoir une plus grande proportion de recherche par des institutions que par le secteur privé, ce qui réachemine la concentration du nouvel APT en amont, vers d’autres territoires, tels que New York ou Boston. C’est pourquoi, l’APT et le conseiller S-T peuvent avoir des contacts et des réseaux communs et se compléteront mutuellement sur le plan de leurs connaissances de l’environnement technologique au Canada (conseiller) et aux États-Unis (APT ERP). Enfin, la conseillère S-T actuelle entretient des relations *** avec d’autres APT aux États-Unis et peut donc être une source importante de conseils pour les autres APT de la mission. L’APT relèvera de la conseillère S-T mais, en même temps, collaborera étroitement avec l’agent préposé aux investissements et avec les délégués commerciaux sectoriels du Programme d’EAI.

4.9.11 Depuis janvier 2007, la conseillère S-T de la Section commerciale a tenu des discussions ponctuelles avec d’autres membres du personnel de la mission ayant un rôle en S-T (défense, énergie, environnement). Il est ressorti de ces discussions qu’il existe un petit nombre de domaines de chevauchements, mais les relations et les réseaux sont en place pour qu’il y ait un échange d’informations et une collaboration, selon les besoins. Même s’il devrait y avoir échange d’informations, il n’est pas évident qu’il y ait beaucoup de sujets d’intérêt commun entre le travail de la conseillère S-T et le travail d’autres personnes de la mission qui interviennent en S-T. Dans les cas où certains sujets pourraient intéresser d’autres sections, la conseillère S-T est inclusive dans sa distribution des rapports ou des occasions. Cela devrait aussi être le cas des autres agents qui pourraient rencontrer des problèmes de S-T dans leur travail (à savoir, qu’ils devraient inclure la conseillère S-T dans leur distribution).

4.9.12 Recommandation en cours. Le bulletin est un instrument utile qui aide la conseillère à se tenir au courant de diverses questions liées à la S-T, et à informer les intervenants canadiens en conséquence. Il regroupe en un même endroit le vaste éventail de questions de haut niveau de S-T touchant les États-Unis et peut aussi servir d’outil de marketing efficace. Les stagiaires ont contribué à la production du bulletin. De plus, l’IIS en a aussi renforcé la valeur, car c’est un moyen d’être au courant des sujets d’actualité. Alors qu’un grand nombre des articles proviennent directement d’autres sources, certains sont des analyses de questions particulières et exigent des recherches.

Même si les lecteurs expriment rarement leurs commentaires, personne n’a demandé à être rayé de la liste de distribution, et il y a même eu un ajout de plus de 50 personnes l’année dernière. Il serait utile d’évaluer le nombre de personnes qui cliquent sur les liens afin de déterminer les sujets qui intéressent les lecteurs; la mission évaluera alors des moyens d’obtenir ces renseignements en vue d’apporter des changements à la façon dont nous utilisons le programme actuellement.

4.9.13 Recommandation en cours. Il faudrait élaborer des messages en innovation. Le site Web de la mission devrait proposer un lien avec les sections S-T et investissement. La conseillère S-T rencontrera la Section des affaires publiques pour élaborer et fournir des messages sur l’innovation et la science et technologie en général.

4.10 Bureau de liaison avec les institutions financières internationales (BLIFI)

4.10.1 Le BLIFI est une fonction unique à l’intérieur du Service des délégués commerciaux. Réparti à plusieurs endroits dans le monde entier, ce Bureau ne fait pas strictement partie du Programme commercial de Washington, mais il est situé à Washington parce que c’est là que se trouve le siège social de la Banque mondiale et de la Banque interaméricaine de développement (BID). Son objectif est d’aider les entreprises canadiennes à vendre des produits et des services à des projets de commandes publiques financés par les institutions internationales de développement, telles que les banques de développement multilatérales, les organismes de développement bilatéraux, les organismes des Nations unies et d’autres projets humanitaires.

4.10.2 La planification et l’établissement des priorités du Programme BLIFI sont faits en conjonction avec ceux du reste du Programme commercial à Washington, mais le BLIFI est tout de même traité comme un bureau indépendant, et les opérations au jour le jour du Programme commercial n’ont pour la majorité aucune incidence sur lui. Le BLIFI n’est pas doté d’un budget qui lui est propre, mais bénéficie d’une partie des Fonds pour services aux clients qui lui est réservée. La structure actuelle du programme à Washington, inclus dans le Programme commercial de la mission, fonctionne ***. Il faudrait veiller à préserver la situation actuelle lorsqu’il y aura des changements de personnel à l’avenir. Cette structure et cette approche seraient avantageuses aux autres BLIFI à l’échelle mondiale.

4.10.3 *** l’équipe BLIFI de Washington, car elle a établi un certain nombre de « pratiques exemplaires » qui bénéficieront à d’autres unités BLIFI. Le Bureau a par exemple conclu une entente officieuse avec le bureau du directeur exécutif de la Banque mondiale selon laquelle un agent du BLIFI travaille à la Banque mondiale la moitié de la semaine. Cette relation fonctionne actuellement en raison de la bonne volonté des parties concernées, mais elle devrait avoir un caractère officiel pour qu’elle profite aux membres de l’équipe à l’avenir. D’autres BLIFI devraient envisager de conclure des accords similaires avec une banque de leur pays d’accueil, le cas échéant.

4.10.4 Le programme BLIFI fait face à plusieurs défis dans son emplacement actuel au sein du Service des délégués commerciaux (SDC) en général. Certains des outils d’aide destinés aux délégués commerciaux sont de peu d’utilité aux agents du BLIFI, sous leur forme actuelle. Le programme BLIFI devrait envisager de rédiger sa propre version des « six services de base » du SDC, adaptée à son propre environnement de travail et groupe de clients. Une telle liste serait utile à toutes les unités BLIFI et aiderait les gestionnaires de programme qui remplissent un rôle de supervision (dans ce cas-ci, le Programme commercial à Washington) à mieux comprendre le rôle des agents responsables des portefeuilles des IF. En outre, il faut examiner l’inclusion du BLIFI dans le Délégué commercial virtuel (DCV). Dans certains cas, les agents BLIFI ont été omis de la liste électronique des délégués commerciaux en raison de la nature de leur travail; en effet, à la différence de la plupart des délégués commerciaux, ils n’ont pas nécessairement de responsabilités sectorielles. Des délégués commerciaux spécialisés, y compris ceux du BLIFI à Washington, devraient être inclus dans toutes les listes électroniques de DCV. De plus, le site Web du SDC est conçu pour produire des rapports sur le marché en fonction des secteurs et des marchés. Les rapports BLIFI étant de nature régionale, ils ne sont pas affichés de façon constante. Cette approche doit être révisée.

Commentaires de WTR
WTR effectue actuellement un examen des six services de base en vue d’intégrer les activités des quatre secteurs commerciaux du MAECI, pour que les clients puissent continuer de recevoir des messages constants du Ministère. En fait, les six services de base sont tout à fait applicables aux clients BLIFI. Les entreprises qui cherchent à soumissionner pour des projets et des contrats d’achats publics dépendent des délégués commerciaux BLIFI qui leur fournissent des renseignements sur le projet ou le contrat (prospection de marché) et qui leur indiquent les décideurs avec qui communiquer (recherche de contacts clés). Les délégués commerciaux (DC) rencontrent les clients pour discuter de possibilités spécifiques (rencontres personnelles) et pour défendre leurs intérêts (dépannage) lorsqu’il semble qu’ils ont été injustement rejetés de la liste des candidats sélectionnés ou exclus. Même s’il est vrai que le travail du BLIFI est plus spécialisé, les DC peuvent utiliser certains des outils conçus à leur intention, comme l’initiative d’acquisition de clients, lorsqu’ils cherchent à trouver des entreprises canadiennes pouvant répondre à un besoin IFI, ou encore le guide des clients éventuels, lorsqu’ils cherchent à étendre leur réseau de contacts. Il serait utile de communiquer les pratiques exemplaires élaborées à Washington à d’autres DC faisant du travail pour les IFI. Afin d’être mieux compris par les gestionnaires, le BLIFI devrait par exemple proposer un objectif axé sur l’énoncé des DC pour clarifier son mandat. Le Guide de gestion de la qualité à l’intention des dirigeants (Un voyage vers l’excellence), produit par WTR, pourrait être un outil que le gestionnaire de BLIFI considére pour l’aider à clarifier les choses en cette matière.

Recommandations à l’intention de la Direction du financement international (BPF)

4.10.5 BPF devrait entreprendre un examen du réseau du BLIFI afin de s’assurer que les approches sont cohérentes à l’échelle mondiale, que l’attribution des tâches et les rapports hiérarchiques sont clairs et que les ressources sont utilisées avec efficacité.

4.10.6 BPF devrait examiner la liste des services de base du BLIFI de Washington pour déterminer s’il serait approprié d’en faire des normes mondiales.

4.10.7 BPF devrait examiner comment le personnel de la mission du BLIFI figure sur la liste du DCV et comment le secteur du BLIFI et les rapports sur les possibilités peuvent être inclus dans les sites Web du DCV et d’InfoExport.

BPF et échéanciers

4.10.5 Cette recommandation a été abordée lors d’une journée de réflexion sur les IFI organisée par BPF l’année dernière, et elle est en cours. Durant cette journée, on a conçu une matrice d’aide au réseau de soutien du marché : 1) de BPF, 2) des BLIFI et 3) des équipes régionales de tout le Canada. Pour chacun de ces intervenants, la matrice a défini, entre autres, les rôles, les clients et les partenaires correspondants. Dans son rôle de coordonnateur de réseau, la BPF continue de viser l’établissement de l’usage efficace (et à levier financier) des ressources, une division claire des rôles et responsabilités, le non-chevauchement des services aux clients et l’échange et la reproduction des pratiques exemplaires. L’ébauche du plan d’activités de l’exercice 2007-2008 inclut un certain nombre d’actions, telles que des conférences téléphoniques mensuelles et d’autres activités de communication régulières visant à approfondir les relations de collaboration actuelles parmi les intervenants de la matrice, y compris celles qui existent entre BPF et les BLIFI.

Commentaires de BPF
Il est important de souligner que la relation entre BPF et le BLIFI à Washington est en fait un effort de collaboration axé sur un thème (BMD) et des objectifs communs. Elle reconnaît également la dynamique en place dans la mission aux plans de la reddition de compte, de l’accès aux ressources financières (en grande partie à partir de l’enveloppe budgétaire de la mission, en tirant partie des contributions ponctuelles de BPF) et d’autres questions opérationnelles (voyage, absence de la mission). Alors que BPF et le BLIFI continuent de travailler ensemble à l’élaboration des plans de travail, les efforts de liaison et de coordination (conférences téléphoniques, réunions à Ottawa et à Washington) faisant intervenir le chef du programme commercial sont une caractéristique de l’exécution par BPF de son rôle de coordination du réseau, et continueront de l’être à l’avenir. En d’autres mots, l’objectif visé est que BPF renforce la relation de collaboration *** avec le BLIFI à Washington (et la mission). Cette relation continuant à évoluer, BPF veillera à ce que tout changement à la nature et à l’étendue de cette relation existante (sur les plans de la coordination, de l’utilisation des ressources et de la reddition de compte) soit défini de façon appropriée et accepté.

4.10.6 L’adoption d’une norme mondiale BLIFI appropriée est une recommandation à laquelle la BPF adhère entièrement. En fait, une telle norme mondiale existe, car les services fournis par tous les BLIFI doivent être, et sont, conformes à la prestation des services « de base » dans cadre de la Nouvelle approche à l’œuvre du Ministère. Il se peut qu’il y ait des différences aux plans de la concentration et de l’importance qu’un BLIFI donné accordera à un service de base. À notre avis, toutefois, de tels écarts ne reflètent pas de divergence dans la présentation d’une norme mondiale, mais reflète plutôt la dynamique sur place ou les facteurs « environnementaux », tels que la distance du Canada, la langue, l’exactitude et la convivialité de certains sites Web individuels d’IFI, la taille du bureau BLIFI et si l’agent de BLIFI doit aussi contribuer à la prestation du programme commercial bilatéral de la mission. Le BLIFI continuera de maintenir une norme de prestation de services qui soit, dans la mesure du possible, appropriée et mondiale et en conformité avec les lignes directrices du Ministère.

4.10.7 La BPF est au courant de ce problème, qui devrait être étudié à la lumière de l’examen ministériel des outils Web, tels que le DCV, ainsi que la récente redéfinition du rôle de BDM, qui sera maintenant centré sur le développement de l’expertise et de l’information se rapportant aux capacités sectorielles canadiennes. Dans le cadre de l’ébauche de son plan d’activités pour 2007-2008, BPF surveillera les développements et lancera des discussions avec les intervenants concernés en vue de donner suite aux recommandations formulées par l’équipe de vérification.

Recommandations au Renouveau du Service des délégués commerciaux (WTR)

4.10.8 WTR devrait concevoir un module de formation au sein de l’initiative d’apprentissage mondial pour les gestionnaires portant sur la façon de gérer les ressources de spécialistes et les postes régionaux et AMF qui font partie du programme.

Mesures prises par WTR et échéanciers

4.10.8 L’initiative d’apprentissage mondial est destinée à répondre aux besoins des gestionnaires du programme commercial dans toutes les missions du monde, dont seules un petit nombre ont des spécialisations telles qu’à Washington. WTR ajoutera les suggestions faites dans le rapport à sa liste d’exigences de formation. On examinera, en outre, la façon appropriée d’aborder les exigences de formation.

Recommandation à l’intention de la mission

4.10.9 Le Programme devrait donner un caractère officiel à l’accord de collaboration à temps partiel ***. Il faudrait conclure un accord similaire ***.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.10.9 Recommandation mise en œuvre. Un échange de lettres a été conclu en septembre 2006 *** pour confirmer par écrit l’accord de collaboration à temps partiel que le délégué commercial BLIFI de la mission a conclu avec le bureau de l’administrateur. Il s’agit d’une relation aussi officielle que possible avec une personne non employée de la Banque; les avantages que présente une telle association pour les entreprises canadiennes ont été soulignés au nouvel administrateur canadien dès son arrivée ***.

Le bureau *** compte parmi son personnel (distinct de la mission) un conseiller responsable de la politique et de l’expansion des affaires, qui est déjà bien placé dans la banque pour appuyer les activités d’expansion des entreprises canadiennes. Même s’il existe une collaboration étroite entre ce conseiller et le délégué commercial BLIFI de la mission, il n’est pas nécessaire d’inclure le délégué commercial à temps partiel *** pour réaliser nos objectifs.

4.11 Questions administratives communes

4.11.1 Les questions administratives suivantes sont communes aux Programmes économique et commercial, à moins d’indication contraire.

4.11.2 Aucun des deux Programmes, économique et commercial, n’utilise pleinement *** de ses adjoints. Au lieu d’aider les agents à faire de la recherche ou d’assumer un rôle spécialisé dans l’établissement des budgets ou dans la gestion de l’information, les adjoints sont, pour la plupart, sous-utilisés et ne remplissent que des fonctions administratives de base. La charge de travail des adjoints doit être rééquilibrée, car pour certains d’entre eux, elle est excessive, tandis que pour d’autres l’attribution des tâches n’est pas optimale. Le travail devant être assigné au groupe d’adjoints doit faire le meilleur usage possible de leurs compétences, maximiser l’efficacité de la section (p. ex. en créant une « unité de services communs » qui fournirait des services logistiques à tous les bureaux et en affectant un adjoint spécialiste à l’InfoCentre, au TRIO et au site Web) et en maximisant le soutien à tous les agents des Programmes. La direction devrait réexaminer les responsabilités de tous les adjoints, en essayant de regrouper les tâches communes en un seul poste (p. ex., gestion de l’information, établissement des budgets) et en créant un bassin commun d’adjoints pour appuyer le travail des délégués commerciaux.

4.11.3 Tous les agents économiques et délégués commerciaux à Washington disposent d’un budget pour l’accueil; toutefois, tous n’utilisent pas leur budget pleinement ***. Les fonds d’accueil servent en général à organiser des activités de grande envergure au lieu de petites activités ciblées. Ces fonds pourraient être utilisés de façon plus stratégique par chaque agent en conjonction avec les stratégies de visites pour obtenir des renseignements sur le marché ou la politique et pour entretenir des réseaux de contacts. Les gestionnaires de programme et les gestionnaires de programme adjoints devraient montrer à leur personnel la façon de planifier des activités d’accueil, de les mettre à exécution et de présenter un rapport à leur sujet.

4.11.4 Les formulaires du journal d’accueil ne sont pas toujours remplis correctement. Les agents devraient clairement établir le lien entre l’activité d’accueil et les objectifs du programme, indiquer le but de l’activité ou l’apport escompté et faire une évaluation franche de la valeur de l’activité et du suivi prévu. Les gestionnaires de programme devraient vérifier les journaux d’accueil régulièrement.

4.11.5 On a constaté que si les activités à grande échelle sont cofinancées par plusieurs programmes de la mission, les fonds sont transmis à l’agent organisateur au moyen de chèques personnels. C’est une pratique à laquelle les agents recourent parce que les fonds proviennent de leurs avances liées à l’accueil. Or, les fonds devraient être retournés à la Section des finances et traités à l’interne par les comptables de la mission comme étant des virements entre Programmes.

4.11.6 Les heures supplémentaires ne sont pas gérées de façon cohérente dans les deux Programmes. Les gestionnaires de programme devraient examiner les politiques de la mission sur les heures supplémentaires pour s’assurer qu’ils les interprètent de la même façon. Actuellement, on utilise des systèmes non officiels pour gérer les heures supplémentaires, ce qui pourrait causer du tort aux employés. Les gestionnaires ne devraient pas décourager les employés à déclarer des heures supplémentaires, mais ils devraient les inciter à prendre des congés au lieu de se faire payer ces heures, afin d’éviter les contraintes budgétaires. Les déclarations d’heures supplémentaires devraient être soumises et examinées régulièrement.

4.11.7 Un certain nombre d’employés ont un régime de travail souple. Il est important que les gestionnaires mettent à jour le dossier de RH de tous les employés, y compris les documents administratifs liés à l’horaire de travail souple. Conformément à la politique ministérielle, les gestionnaires devraient être certains que les exigences opérationnelles sont respectées et que les horaires souples n’entraînent pas une hausse générale des coûts (y compris les heures supplémentaires) ou une baisse de la productivité.

4.11.8 La plupart des évaluations et des descriptions de poste sont à jour. Le PGR est bien instauré.

4.11.9 Les organigrammes doivent être mis à jour pour refléter correctement les rapports hiérarchiques. Il faut aussi mettre à jour les titres de poste pour qu’ils correspondent clairement aux fonctions exécutées. Les titres de poste doivent être reproduits avec uniformité sur les en-têtes, les cartes d’affaires et les organigrammes, par exemple. La liste des employés dans InfoExport est incomplète (elle montre la culture, mais pas les études), n’est pas dans le bon ordre et indique de mauvais titres. Le système de délégué commercial virtuel n’inclut pas tous les employés et devrait être révisé. Les gestionnaires de programme devraient s’assurer que l’information publique concernant leurs sections est constamment mise à jour pour refléter le changement de personnel.

Recommandations à l’intention de la mission

4.11.10 Les gestionnaires de programme et les gestionnaires de programme adjoints devraient examiner la possibilité de créer une unité de soutien commun, qui servirait à établir un petit bassin de ressources pour répondre à des demandes générales et fournirait un soutien financier ou budgétaire, de l’aide pour faire de la recherche et la logistique pour organiser des activités.

4.11.11 Les gestionnaires de programme et les gestionnaires de programme adjoints devraient veiller à ce que les membres de leur personnel respectif reçoivent l’encadrement nécessaire pour augmenter leur utilisation des fonds d’accueil stratégique.

4.11.12 Le personnel doit veiller à bien remplir les formulaires du journal d’accueil, pour qu’on y trouve un lien clair avec un objectif stratégique, un client potentiel ou une initiative proposés ainsi que l’évaluation ou le suivi potentiel découlant de l’activité en question.

4.11.13 Les gestionnaires de programme devraient réviser les politiques de la mission sur les heures supplémentaires et s’assurer qu’elles sont mises en application de façon uniforme dans les deux sections. Les employés devraient pouvoir déclarer leurs heures supplémentaires conformément à ces politiques.

4.11.14 Les gestionnaires de programme doivent examiner les horaires de travail souples pour s’assurer qu’ils sont à jour et que les dossiers sur les RH sont bien remplis. Les gestionnaires devraient aussi s’assurer que les exigences opérationnelles sont satisfaites dans l’ensemble et qu’on n’a pas créé de coûts additionnels excessifs.

4.11.15 La mission devrait :

  • mettre à jour ses organigrammes;
  • mettre à jour ses répertoires;
  • s’assurer que les titres de poste sont utilisés avec uniformité.
Mesures prises par la mission et échéanciers

4.11.10 L’examen des besoins de soutien des agents et des rôles des adjoints au sein de la Section commerciale est en cours, et les gestionnaires envisagent d’éliminer un poste d’adjoint. Toutefois, la plupart des besoins de soutien de la Section de politique économique et commerciale diffèrent considérablement de ceux de la Section commerciale, étant donné la différence de leur clientèle, de leurs contacts locaux, des questions dont elles s’occupent et de la nature de leurs activités. Il existe des sujets communs en administration financière, et l’administrateur financier commercial soutient aussi maintenant la section EC.

4.11.11 En cours. Dans le cadre du processus de planification pour 2007-2008, les gestionnaires du Programme commercial examinent avec les agents la façon d’utiliser stratégiquement les fonds liés à l’accueil; toutefois, dans le passé, on avait fait bon usage de ces ressources.

4.11.12 Recommandation mise en œuvre. ***. Les deux gestionnaires de PC passent en revue avec soin les rapports sur l’accueil et encadrent les agents pour qu’ils puissent fournir des renseignements plus complets, au besoin.

4.11.13 Recommandation mise en œuvre. Les politiques sur les heures supplémentaires ont fait l’objet d’un examen des gestionnaires de programme EC et DC, qui ont établi des principes clairs d’approbation à l’avance et de rémunération appropriée; et la politique a été examinée avec le personnel.

4.11.14 Recommandation mise en œuvre le 1er décembre 2007. Les gestionnaires des Programmes EC et DC ont examiné les politiques sur l’horaire de travail souple avec la haute direction et entre eux. Les deux programmes, (et leurs clients) seraient mieux servis si les agents ne travaillaient pas selon le régime de l’horaire souple. Toutefois, il y a suffisamment de personnel suppléant pour que les adjoints puissent bénéficier de l’horaire souple, s’ils en font la demande. Pour le moment, *** travaillent selon l’horaire souple qui leur est « un droit acquis »; ceux de DC n’en font la demande que périodiquement. On n’offrira pas cet horaire souple aux nouveaux agents qui seront recrutés. Il est entendu qu’il s’agit d’un privilège qui peut être révoqué pour des raisons opérationnelles. *** qui travaillent selon l’horaire souple doivent soumettre leur calendrier de travail pour toute l’année au début de l’année civile.

4.11.15 Recommandation mise en œuvre. Les organigrammes de DC ont été mis à jour, les sites Web du délégué commercial affichent des renseignements à jour sur le personnel de DC, et les titres de poste de la Section DC sont uniformes.


Consulat du Canada à Philadelphie

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Canada a rouvert un consulat à Philadelphie en octobre 2004, dans le cadre de l’Initiative de représentation accrue. Alors que les postes étaient tous comblés en 2005, ***. La dotation en personnel s’est donc achevée au début de 2006. Auparavant, le Canada avait eu un consulat général à Philadelphie de 1967 à 1987. Ce consulat a fermé ses portes en 1987 par suite de l’examen du programme et c’est un bureau commercial, à effectif réduit, qui a été maintenu jusqu’en 1995. La ville de Philadelphie se trouve à environ 150 km de la ville de New York et à 225 km de Washington.

5.1.2 La région est un centre établi pour les secteurs des sciences de la vie, de la technologie de l’information, des produits chimiques, de l’alimentation et des boissons et des services financiers et juridiques. Plus de 300 entreprises de TI ont leur siège social dans cette région. Philadelphie a la plus grande concentration de médecins-chercheurs aux États-Unis, et 80 % des plus grandes sociétés pharmacologiques du monde sont situées dans un rayon de 65 km de la ville. La ville abrite un grand nombre de fondations, ainsi que d’organismes culturels et philanthropiques. Beaucoup des personnes qui forment l’élite de la ville, qui siègent aux conseils de ces organismes, notamment des personnalités commerciales et politiques, sont des contacts clés pour le consulat, car elles défendent et font avancer les intérêts canadiens dans la région.

5.1.3 Le consulat à Philadelphie soutient les efforts de l’ambassade à Washington, dans une partie du territoire de l’ambassade particulièrement importante (l’Est de la Pennsylvanie et le Delaware), qui est difficile à couvrir efficacement à partir de Washington. Le consulat existe principalement pour l’expansion des affaires, mais on s’attend à ce qu’il s’occupe aussi, dans son territoire géographique, de questions de défense des intérêts et de demandes de rapports politiques.

5.1.4. Le consulat est dirigé par un consul et délégué commercial EC principal (FS-04). Relèvent de lui un agent EC additionnel (FS-03), qui est directeur des Affaires publiques, et deux délégués commerciaux ERP (LE-09) et un adjoint au programme (LE-05).

5.2 Territoire/région de responsabilité

5.2.1 La région physique de responsabilité du bureau de Philadelphie porte pour le moins à confusion. La région du grand Philadelphie comprend onze comtés répartis dans trois États, cinq d’entre eux (Camden, Mercer, Burlington, Gloucester et Salem) sont au New Jersey. Parmi ceux-ci, seul Camden County tombe sous l’autorité de Philadelphie, tandis que les autres comtés relèvent de la responsabilité du consulat général à New York. Il serait plus pratique pour ces comtés de la grande région d’être servis par le bureau de Philadelphie. De plus, l’État de la Pennsylvanie est divisé en deux centres de responsabilité - Philadelphie est responsable de la partie Est, tout en partageant l’accès à Harrisburg, la capitale de l’État; le consulat général à Buffalo est responsable des parties Ouest et Centre de l’État, ainsi que de la capitale de l’État, par le biais de notre consul honoraire à Pittsburgh. Toute initiative métropolitaine ou à l’échelle de l’État ou toute initiative qui fait intervenir des organismes d’État, requiert la coordination des ressources dans des bureaux multiples et présente tous les défis qui y sont associés. Pour compliquer davantage la situation, le territoire du consulat est différent des domaines de responsabilité des régions commerciales/politiques. Il serait plus efficace de regrouper la responsabilité pour la région du grand Philadelphie et de l’État de Pennsylvanie en un seul programme.

Recommandation à l’intention de la Direction générale de l’Amérique du Nord (NAD)

5.2.2 L’AC devrait examiner les territoires et les responsabilités assignés aux agents à Philadelphie, à Buffalo et au consulat général à New York.

Mesure prise par NAD et échéancier

5.2.2 Cette question est à l’étude à Ottawa.

5.3 Gestion

5.3.1 Le bureau est dirigé par un agent commercial *** dont c’est la *** affectation en tant que chef de bureau et délégué commercial principal (DCP). ***.

5.3.2 On a constaté que des agents travaillaient à des dossiers *** plutôt que dans le cadre d’un plan directeur. Le DCP devrait passer plus de temps à établir une vision commune et à coordonner les activités de chaque agent pour faire concorder que les priorités. Il faut déterminer des plans de travail, et le DCP devrait consacrer plus temps à orienter et à encadrer les membres de son personnel et à leur fournir une rétroaction sur leur rendement.

Recommandation à l’intention de la mission

5.3.3 Le DCP devrait consacrer suffisamment de temps au développement du portefeuille commercial. Il devrait encourager une vision commune, fournir des directives claires aux membres de son personnel et les encadrer pour les aider à développer leurs portefeuilles et leurs réseaux de contacts.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.3.3 Le DCP continuera de fournir son soutien intensif au développement du portefeuille commercial. Les membres du personnel d’EAI ont été embauchés pour leur réseau étendu de contacts locaux. Le DCP continuera de les aider à élargir leurs connaissances sur le Canada ainsi que leur réseau de contacts canadiens au sein du secteur privé et du gouvernement canadien. Le consulat a envoyé tous les membres du personnel d’EAI suivre une formation dans le cadre de l’Initiative d’apprentissage mondial durant les six premiers mois de leur entrée en fonction afin de renforcer leur compréhension du Service des délégués commerciaux canadien.

5.4 Expansion des affaires internationales

5.4.1 Au plan national, le Programme à Philadelphie relève du chef de mission à Washington, mais en réalité il fonctionne comme un bureau indépendant. Il constitue un défi en raison des responsabilités spéciales du CDMA à Washington. Le consulat existe principalement pour des fins commerciales. Le ministre conseiller (Commerce) à Washington devrait assumer la supervision d’un programme d’EAI plus intégré entre Washington et Philadelphie. Il se peut qu’il y ait de l’incertitude entourant l’autorité hiérarchique à laquelle l’agent des Affaires publiques doit rendre compte; cependant, toute initiative touchant les affaires publiques ou les rapports politiques devraient être strictement orientée vers la promotion des intérêts commerciaux du Canada.

5.4.2 Pour les fins de l’EAI, la mission est censée être le prolongement de Washington, et les deux missions ont un accord de partage du secteur. En vertu de cet accord, le bureau de Philadelphie est censé choisir un petit nombre de secteurs prioritaires, le reste devant être confié à l’équipe travaillant à partir de Washington à distance et durant des visites régulières. Cependant, il existe un chevauchement considérable, par exemple les deux missions ont des agents qui travaillent dans le secteur des TIC et sur des dossiers concernant les aliments et les boissons. Les autres secteurs sont généralement négligés, car Philadelphie ne dispose pas des ressources nécessaires pour les couvrir. En outre, les agents qui devraient couvrir les secteurs restants à partir de Washington se rendent très rarement, voire jamais, à Philadelphie. Il faut que les secteurs prioritaires soient mieux définis en coordination avec Washington, que les plans soient mieux intégrés et que les chevauchements soient réduits, dans la mesure du possible. Les agents aux deux emplacements devraient davantage centrer leurs efforts sur les domaines de responsabilité de leur territoire.

Commentaires de la mission
Conformément aux pratiques exemplaires du Service des délégués commerciaux, Philadelphie se concentre sur cinq secteurs prioritaires : les TIC, l’agroalimentaire et les produits de construction (sur le plan commercial) et les sciences de la vie et les produits chimiques (sur le plan des investissements). Washington et Philadelphie partagent des secteurs communs, tout comme le font toutes les missions aux États-Unis. Philadelphie a été établi pour mettre à profit les caractéristiques uniques de son marché, qui sont différentes des marchés couverts par Washington. Le personnel d’EAI de Washington s’est rendu à Philadelphie à plusieurs reprises, notamment pour une mission conjointe sur l’éducation en TI, la construction, et la TI et la santé. Les deux missions coopèrent dans les secteurs d’intérêts communs, même si le caractère unique de chaque marché appelle une concentration différente. Une communication et une coordination accrues des visites de Washington au territoire géographique de Philadelphie vont permettre de dissiper la confusion dans l’esprit des contacts locaux en ce qui concerne les rôles et les responsabilités respectifs de chaque mission.

5.4.3 En plus d’aider à mieux intégrer Philadelphie, le bureau devrait être inclus dans l’exercice de planification annuelle d’EAI de Washington. Même si la planification conjointe entre Washington et Philadelphie pourrait être améliorée, Washington et Philadelphie ont des budgets EAI séparés, car le DCP de chaque mission doit en définitive rendre compte des résultats respectifs. Les responsabilités et les objectifs de chaque agent sont établis dans le PGR, les plans de travail des portefeuilles individuels pour chaque dossier prioritaire sont à établir. Il faudrait le faire en conjonction avec l’équipe d’EAI à Washington. De tels plans, axés sur l’établissement d’objectifs clairs liés à des activités de soutien et à des résultats attendus, aideraient les agents à mieux réaliser les objectifs du Programme.

5.4.4 Philadelphie devrait participer à distance aux réunions hebdomadaires régulières d’EAI à Washington. Ce qui n’est pas le cas pour le moment. Les comptes rendus des réunions devraient être envoyés aux deux bureaux, y compris aux consuls honoraires à Pittsburgh et à Richmond.

5.4.5 Bien que tous les agents fassent des visites, ils passent une grande partie de leur temps au bureau. Le Programme doit agir de façon plus stratégique et augmenter le nombre de ses visites ciblées pour obtenir des renseignements sur le marché et entretenir un réseau de contacts dans ses domaines de responsabilité. En incluant une stratégie de sensibilisation et de visites dans le plan de travail de chacun, le Programme pourrait en fait utiliser ses ressources plus efficacement pour identifier les résultats.

5.4.6 Les fonds réservés à l’accueil sont pour la plupart utilisés pour la promotion des activités culturelles et des réceptions à grande échelle pour appuyer le rôle du consul en tant que chef de mission. Ces fonds devraient être utilisés plus stratégiquement, en conjonction avec les plans d’EAI afin de promouvoir les capacités canadiennes, de recueillir des renseignements sur les marchés et les politiques et de cultiver des réseaux de contacts dans le territoire. Ces fonds devraient servir à soutenir des activités plus petites et plus ciblées.

5.4.7 Les nouveaux agents *** ont établi des pratiques exemplaires qui devraient être adoptées par d’autres Programmes. Un des agents commerciaux effectue un très court sondage après chaque activité ou initiative pour voir si les besoins des clients ont été satisfaits. Ce sondage aide à adapter les prochaines activités pour qu’elles soient plus ciblées et qu’elles soient utiles aux clients de l’équipe. En outre, le bureau explore des initiatives non traditionnelles qui ont beaucoup de succès, comme le fait de demander aux agents de diversité principaux des sociétés américaines de trouver de nouvelles occasions d’affaires pour les petites et moyennes entreprises canadiennes, dont les propriétaires-exploitants sont des femmes et des personnes appartenant à des groupes minoritaires. Ces pratiques exemplaires doivent être documentées pour qu’elles puissent être communiquées à d’autres programmes au moyen de Horizons, le site intranet du Service des délégués commerciaux.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.8 Washington, en conjonction avec l’AC, devrait examiner les rapports hiérarchiques entre Philadelphie et le CDMA et envisager la possibilité que le bureau relève du ministre conseiller (Commerce).

5.4.9 La planification d’EAI de Philadelphie devrait être plus intégrée à celle de Washington.

5.4.10 Les équipes d’EAI de Washington et de Philadelphie devraient tenir des réunions de planification conjointes une fois par semaine.

5.4.11 Le Programme devrait élaborer des plans de travail individuels pour le portefeuille de chaque secteur prioritaire. Ces plans devraient établir un lien avec les documents stratégiques et indiquer clairement les objectifs, les activités et les résultats escomptés.

5.4.12 Les agents devraient être encouragés à passer plus de temps hors du bureau. Le Programme devrait inclure des stratégies de sensibilisation/visites et un plan d’accueil dans chaque portefeuille de plan de travail, qui précise pourquoi les contacts sont ciblés et leurs liens avec les objectifs du Programme.

5.4.13 Les fonds d’accueil devraient être utilisés de façon plus stratégique.

5.4.14 Philadelphie devrait documenter ses meilleures pratiques (sondages auprès des clients et approches innovatrices aux possibilités non traditionnelles) de sorte qu’elles puissent être transmises à d’autres Programmes par le biais de Horizons.

5.4.15 Philadelphie devrait essayer de conclure un protocole d’entente avec le Programme commercial à Washington pour veiller à ce que les services clés d’EAI soient fournis de la mission centrale aux missions satellites.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.8 Philadelphie continuera de relever officiellement du CDMA, même si, en réalité, il existe une relation de travail étroite avec le ministre conseiller (Commerce) à Washington. Le programme REPAP à Philadelphie continuera de relever du DCP et consultera régulièrement les Affaires publiques à Washington. Philadelphie se servira du poste REPAP pour fournir un soutien additionnel à l’EAI.

5.4.9 On prend des mesures pour mieux intégrer la planification entre Washington et Philadelphie, dans la mesure où c’est possible et souhaitable. Depuis la vérification, il y a eu une certaine rationalisation des secteurs, Philadelphie couvrant le secteur agroalimentaire pour les deux missions. Le DCP de Philadelphie et le ministre conseiller à Washington ont un entretien téléphonique hebdomadaire pour discuter de questions importantes et de l’orientation du programme à Philadelphie.

5.4.10 Les DCP à Washington et à Philadelphie tiennent une conférence téléphonique hebdomadaire depuis le 3 mars 2007. Les deux secteurs d’EAI ont participé à des séances de planification conjointes et en organiseront une autre à l’automne 2007. Les deux missions participent aussi à une séance de planification annuelle régionale pour le Nord-Est des États-Unis (la dernière réunion a eu lieu en décembre 2006 à Philadelphie, et la prochaine est prévue pour le mois de novembre 2007 à Washington).

5.4.11 Philadelphie a dépassé les objectifs de son Programme, tels qu’ils ont été établis et mesurés par MARCUS et le PGR. Les plans de travail des secteurs prioritaires pour l’exercice en cours ont été préparés durant l’échéancier de février-mars 2007 et ont été récemment examinés et mis à jour en juillet et en août 2007.

Ces plans continueront d’être reliés avec les documents stratégiques et les PGR, indiquant clairement les objectifs, les activités et les résultats escomptés.

5.4.12 Les membres du personnel passent déjà beaucoup de temps en dehors du bureau, et le DCP continuera de les encourager en ce sens afin qu’ils puissent réaliser leurs objectifs. Le DCP les encouragera à établir des entreprises « cibles » précises dans leur plan, lorsqu’il n’y en avait pas.

5.4.13 Philadelphie continuera de s’assurer que les fonds liés à l’accueil sont utilisés de façon stratégique.

5.4.14 La tenue de sondages après les activités est une procédure que le chef de bureau a instaurée et à laquelle tous les agents du Programme doivent adhérer. Grâce à ce type de sondage, le DCP et son personnel peuvent mesurer l’efficacité des activités et faire un meilleur rapport sur les résultats. Philadelphie a largement promu cette méthode auprès d’autres missions et l’a incluse dans tous les rapports sur les activités que Philadelphie présente à l’Administration centrale. Philadelphie a aussi largement documenté et communiqué son expérience avec des acheteurs favorisant la diversité aux États-Unis. L’agent de l’agroalimentaire de Philadelphie a obtenu un mandat à l’échelle des États-Unis pour travailler avec d’autres missions aux programmes de diversité dans le secteur de l’agroalimentaire. La mission a envoyé à l’AC des copies du formulaire d’évaluation qu’elle utilise pour faire un sondage auprès des clients ayant participé à des activités et a expliqué comment cet outil est utilisé pour évaluer l’efficacité de l’activité et pour en documenter les résultats (d’habitude, sous la forme de ventes actuelles et prévues). L’information a été envoyée aux Opérations à l’étranger du SDC (WTR) pour qu’elle soit incluse dans le site Web Horizon. WTS est actuellement en train de moderniser le site Web de Horizons et ne peut pas pour le moment préciser à quelle date l’information sera disponible en ligne.

5.4.15 Un accord opérationnel conjoint entre Washington et Philadelphie en est à sa sixième version. Le document devrait être finalisé et instauré à l’automne de 2007.

5.5 Section des relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP)

5.5.1 Le poste d’agent EC (FS-03), occupé actuellement par un agent de politique/économique ***, tient lieu de directeur des Affaires publiques. Il n’y a pas d’autres membres du personnel dans la Section. L’agent, qui est le premier titulaire dans ce poste nouvellement créé sous le régime de l’IRA, *** mettait au point les détails du poste. L’agent avait commencé à établir un réseau de contacts auprès de diverses organisations culturelles. Un élément critique de la réussite de ce poste, et de la section REPAP, sera la création d’un solide réseau de contacts dans les communautés culturelles et philanthropiques à Philadelphie, qui comptera parmi ses membres certains des intervenants politiques commerciaux les plus importants.

5.5.2 Ce poste est nouveau et est axé en général sur la gestion des Affaires publiques du bureau et sur la promotion des activités culturelles. D’autres missions IRA utilisent des postes ERP de niveau intermédiaire pour effectuer les activités relevant des affaires publiques, ce qui fait de Philadelphie, avec son poste de direction EC, une exception au modèle utilisé ailleurs.

5.5.3 D’autres travaux additionnels sont effectués dans les autres domaines de présentation de rapports politiques et économiques. Il n’y a pas de contrat de présentation de rapports, mais l’agent a produit des rapports pour l’AC sur diverses questions d’intérêt pour l’AC et les missions avoisinantes, telles que les thèmes politiques régionaux et la réaction locale face à des sujets fédéraux. Cette approche officieuse a été adoptée parce que la Section reçoit pour le moment très peu de directives ou de supervision de sa mission centrale, soit Washington. L’agent des affaires publiques devrait consacrer la majorité de son temps à promouvoir et à soutenir les objectifs du Programme commercial au moyen d’activités de sensibilisation et d’établissement de réseau.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.4 Les activités de la Section, surtout la diplomatie publique, devraient être plus clairement liées aux activités de la Section commerciale.

5.5.5 Philadelphie devrait envisager de remplacer le poste de EC principal par un poste ERP de niveau intermédiaire, comme c’est le cas dans d’autres missions IRA.

5.5.6 Washington et l’AC devraient établir un contrat de présentation de rapports pour Philadelphie.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.5.4 Le plan REPAP soutiendra les objectifs du plan d’EAI, en plus des objectifs indépendants du REPAP.

5.5.5 Un agent EC est vital pour que ce poste puisse représenter avec efficacité les intérêts canadiens à l’échelle locale à un niveau qui compte et pour qu’il puisse aider le chef de bureau EC afin que celui-ci se concentre surtout sur le programme d’EAI.

5.5.6 Dans le cadre du processus de planification du REPAP, une liste des priorités en matière de présentation de rapports sera finalisée avec Washington, Buffalo et la Direction de la promotion des intérêts canadiens aux États-Unis et de la liaison avec les missions (NAL) à l’automne 2007.

5.6 Ressources matérielles et administration

5.6.1 Le consulat est situé dans le centre-ville de Philadelphie, dans un gratte-ciel qui est un centre de bureaux exécutifs, en face de la mairie. Le centre exécutif est loin d’être idéal et il est presque insatisfaisant. Il n’y a aucune enseigne qui indique que l’immeuble, ou le bureau, abrite le consulat canadien. Les bureaux du consulat sont répartis sur tout l’étage, intercalés par les bureaux d’autres locataires, et non regroupés tous ensemble de façon unie. Les coûts sont extrêmement élevés, et le consulat est facturé pour chaque appel, feuille de papier, etc. Les installations sont de qualité médiocre par rapport à ce qui est acceptable pour un consulat. Le consulat a subi une inondation et une infestation de rats dans cet immeuble. ***.

5.6.2 Durant la vérification, le consulat et l’équipe de vérification ont visité d’autres installations de centres exécutifs situés au centre-ville. Un nouveau centre est en construction et pourrait abriter le consulat dans des bureaux regroupés faisant le coin, à un coût moindre que le taux actuel. Le consulat devrait déménager dans des locaux plus économiques et plus présentables, correspondant mieux à l’image que le Canada veut projeter.

5.6.3 Le bureau de Philadelphie étant petit, les travaux administratifs peuvent l’accabler et nécessiter du temps qui pourrait être consacré à des travaux à valeur ajoutée. À l’heure actuelle, Philadelphie reçoit un soutien administratif considérable de Washington. Il s’agit d’une entente pratique, et un protocole d’accord entre la mission centrale et sa satellite est en cours de rédaction. Philadelphie bénéficierait d’un soutien croissant de tous les programmes connexes à Washington. Washington a consacré des ressources à la gestion de l’InfoBanque, du Fonds pour services aux clients, de l’InfoCentre et des sites Web liés au commerce. Ces services devraient être proposés également à Philadelphie. Voir la recommandation 7.1.11 pour donner un caractère officiel à l’accord administratif mission centrale-satellite avec Washington.

5.6.4 Le consulat reçoit un grand nombre d’appels sur un vaste éventail de sujets tels que la citoyenneté, le tourisme et les études au Canada. Il faut régler des frais à chaque fois que la réceptionniste transfère l’appel, en plus, l’adjointe au programme doit passer du temps avec chaque interlocuteur, ce qui entrave ses fonctions. Le Bureau devrait mettre en place un système téléphonique automatisé qui peut, en fonction du sujet, acheminer directement les appels à un centre de responsabilité plus approprié.

Recommandations à l’intention de la mission

5.6.5 Le Bureau de Philadelphie devrait déménager dans des installations plus économiques, plus sécuritaires et plus présentables.

5.6.6 Le Bureau de Philadelphie devrait établir des procédures pour mieux gérer le grand volume des appels téléphoniques non liés à l’expansion commerciale.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.6.5 Recommandation mise en œuvre en décembre 2006.

5.6.6 Le Bureau de Philadelphie cherche une solution pour mieux gérer le trafic de ses appels téléphoniques avec l’aide de la Section TI de Washington et le centre des affaires.


Programme consulaire

6.1 Aperçu

6.1.1 L’agent gestionnaire consulaire (AGC) (EX-02) assume la responsabilité générale du programme, l’agent consulaire principal (LE-09) supervise les opérations au jour le jour. L’équipe comprend aussi un agent consulaire LE-07 et un adjoint consulaire LE-04. Le Programme est *** géré, le personnel ***, les procédures et les contrôles sont en place, et les biens sont en sécurité, de façon adéquate.

6.1.2 En plus d’aider les Canadiens, le Programme fournit du soutien à d’autres missions aux États-Unis, ce qui implique la liaison avec les autorités américaines sur des questions telles que le Traité sur le transfèrement des délinquants. Le Programme est responsable du territoire géographique qui comprend Washington, le Maryland, la Virginie et le Delaware. Alors que Washington est responsable du consulat à Philadelphie, les services consulaires de Philadelphie sont assurés par la mission à Buffalo. La présence du consul honoraire à Richmond, en Virginie (dans le cadre de l’IRA), vise principalement à améliorer la portée et les renseignements recueillis par la mission dans cette partie du territoire, surtout dans les domaines de la promotion des intérêts et de l’expansion des affaires. La mission peut faire une demande de services consulaires. Elle a constaté que l’utilisation du mot « consulaire » déroute les clients, car ils pensent qu’on y fournit des services consulaires.

6.1.3 La Section a déménagé trois fois en six mois en raison d’une nouvelle répartition interne de l’espace occupé par les bureaux; elle se trouve actuellement ***, avec l’AGC. C’est malcommode pour le personnel qui doit régulièrement offrir des services dans l’isoloir consulaire qui est situé au rez-de-chaussée, ***. La mission compte déplacer l’isoloir consulaire, étant donné que son emplacement actuel, à côté des bureaux de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), pose des problèmes du point de vue des opérations, de la sécurité et de la confidentialité. Par ailleurs, la mission explore l’utilisation d’outils comme la vidéoconférence, les virements directs pour les droits à payer et l’utilisation accrue des formulaires en ligne afin de réduire le mouvement du personnel entre les étages.

6.1.4 Les plans, les manuels et les rapports du Programme sont à jour. La mission examine la possibilité de regrouper divers plans d’urgence, par exemple le programme de sécurité et consulaire, de simplifier les processus et d’éliminer les mises à jour multiples. L’AC avait des préoccupations concernant le respect des normes de service par le Programme pour ce qui est du contact avec les prisonniers et des demandes de citoyenneté, mais avant la vérification, la mission avait examiné et mis à jour les dossiers individuels. La mission a instauré de nouvelles procédures d’entrée des données pour que le moment de la prestation des services soit indiqué dans le système avec plus d’exactitude.

6.1.5 Comme dans beaucoup de missions, le Programme constate une charge de travail additionnelle en raison des demandes téléphoniques de clients CIC. La charge de travail et les exigences liées au traitement au sein de CIC empêchent le personnel de répondre aux appels, et celui-ci encourage les clients à utiliser le site Web du Ministère. Toutefois, les clients n’ont pas tous accès à Internet et ne trouvent pas toujours les renseignements qu’ils cherchent, et certains souhaitent donc parler à une personne. Comme beaucoup d’autres pays ont intégré les services consulaires et les services d’immigration, les clients CIC supposent souvent que c’est également le cas des missions canadiennes et ils contactent la Section consulaire pour obtenir de l’aide.

6.1.6 En 1993, la production des passeports aux État-Unis a été rapatriée au Canada, les missions étant seulement responsables de l’émission des passeports dans des cas d’urgence. Cela est encore vrai dans le cadre de la nouvelle Solution d’impression de passeports dans les missions (SIPM), à laquelle adhère la mission depuis février 2006. Un dossier clé de la mission concerne l’Initiative relative aux voyages dans l’hémisphère occidental et l’exigence éventuelle selon laquelle il faudra présenter un passeport ou autre document de voyage pour tous les voyages entre le Canada et les États-Unis. Selon l’évolution de ce dossier, les missions aux États-Unis pourraient en ressentir les effets au plan de leurs ressources.

6.1.7 La mission a soulevé des préoccupations concernant le lancement de la SIPM et les répercussions possibles sur les ressources :

  • le temps nécessaire pour examiner, entrer et scanner les documents a énormément augmenté;
  • les exigences pour créer les dossiers sont maintenant plus nombreuses; deux dossiers pour les cas de passeport temporaire, un pour les échanges de passeport et un pour les passeports retournés;
  • le centre d’assistance téléphonique pour les passeports conseille aux clients de s’adresser à la mission s’ils ont besoin d’un service plus rapide, étant donné que le service ordinaire pour les passeports envoyés par la poste ou par messagerie au Canada est de 20 jours, tandis que le service ordinaire pour les passeports traités à la mission est de 15 jours.

6.1.8 L’AGC, l’agent principal du programme consulaire et l’agent du programme consulaire ont été désignés pour approuver les demandes de passeport. Les deux agents ERP se partagent les étapes de traitement et d’approbation, l’AGC remplit les fonctions d’approbation durant les absences et les contrôles ponctuels. Passeport Canada a indiqué qu’il incombe à l’EC de vérifier les formulaires de demande originaux et les documents de citoyenneté avant la délivrance du passeport; toutefois aucune politique soulignant cette exigence (ou des contrôles dans le cas où la vérification EC n’est pas faisable du point de vue opérationnel) n’a été élaborée et communiquée aux missions. L’agent principal consulaire fait l’inventaire du stock courant des passeports une fois par mois, et du stock entier une fois par trimestre, en compagnie de l’AGC.

Recommandation à l’intention de la mission

6.1.9 Le stock entier de passeports, et non pas seulement le stock courant, devrait être dénombré tous les mois.

Mesure prise par la mission et échéancier

6.1.9 Recommandation mise en œuvre depuis octobre 2006.

Recommandation à l’intention de Passeport Canada

6.1.10 Passeport Canada devrait clairement documenter la politique concernant le pouvoir d’approbation des passeports délégués aux EC et aux ERP. Une fois qu’elle sera documentée, cette politique devrait être officiellement communiquée aux missions, et toutes les références aux politiques non valides devraient être supprimées.

Mesure prise par Passeport Canada et échéancier

6.1.10 La politique qui justifie le pouvoir d’approbation des passeports canadiens est tirée de la Politique sur la sécurité du gouvernement du Canada, dans la mesure où tout compromis au processus de droit au passeport qui mène à l’impression de données dans un document classifié SECRET- (passeport vierge)- pourrait raisonnablement causer des préjudices graves à l’intérêt national.

En 2005, Passeport Canada a demandé à chaque mission de remplir un questionnaire. Une partie de ce questionnaire portait sur la question de supervision EC du programme des passeports. Le logiciel du programme de gestion des passeports ***, qui est utilisé pour donner droit à un passeport ordinaire et pour émettre des passeports temporaires et d’urgence à l’étranger, dans le cadre de la SIPM, est le produit de consultations rigoureuses entre le MAECI et Passeport Canada. Par suite de ces consultations, des profils d’utilisateur dont on avait convenu ont été intégrés au système *** en vue de limiter le pouvoir d’approbation électronique ***.

Les exigences de Passeport Canada concernant le pouvoir d’accorder le droit au passeport seront officiellement communiquées à toutes les missions dans un message qui sera diffusé à l’automne 2007.

6.1.11 Voici quelques recommandations procédurales à mettre en œuvre :

Recommandations à l’intention de la Mission

6.1.12 L’adjoint consulaire devrait recevoir une formation de spécialiste consulaire.

6.1.13 La mission devrait envisager de placer un écran devant le bureau de l’adjoint consulaire, qui, actuellement fait face à une aire ouverte, afin de préserver la confidentialité des entretiens avec les clients.

Mesures prises par la mission et échéanciers

6.1.12 La mission est d’accord avec la recommandation. Elle attendait depuis septembre 2006 qu’une place se libère, et l’adjoint consulaire a participé à cet exercice, du 19 février au 2 mars 2007.

6.1.13 Cette question sera réglée à l’interne lors de la reconfiguration du consulat, en fonction des besoins.


Programme d’administration

7.1 Gestion du Programme

7.1.1 L’AGC est responsable de la gestion du Programme d’administration. Le Programme compte cinq sections : Ressources humaines, Portail EC, services des ressources matérielles, services financiers et services TI. L’AGC est aussi l’agent de sécurité de la mission (ASM). Le programme comprend 16 EC et 58 ERP. La récente révision de la classification des postes des deux AGCA, surtout celui de l’AGCA des biens, au niveau AS-07, était importante pour que la mission puisse compter sur un remplaçant qualifié durant les absences de l’AGC.

7.1.2 Le Programme fournit des services administratifs à l’ambassade, à la mission permanente du Canada à l’Organisation des États américains (OEA), qui est située dans la chancellerie et au consulat à Philadelphie. La mission compte aussi une représentation considérable d’AMF, ce qui ajoute une demande de services additionnels au Programme.

7.1.3 Dans l’ensemble, la vérification a montré des pratiques de gestion saines grâce à un équilibre efficace de planification et de contrôle. L’AGC assure une *** gestion et un bon leadership, secondé par un groupe *** de chefs de section et par des ERP ***. Le Programme est doté des ressources adéquates par rapport à sa charge de travail actuelle, et il faut souligner que le personnel était bien préparé à la vérification. La mission a une solide structure de comités, et l’Administration a bénéficié des rôles joués par les comités de la mission dans les prises de décisions, les communications et l’obtention de l’appui d’une grande variété de sections et de fonctions.

7.1.4 Bien que l’AGC n’ait été à la mission ***, elle a déjà cerné la plupart des domaines qui doivent être améliorés. Pour ce faire, elle a effectué des entrevues et des sondages auprès d’un groupe composé de chefs de programmes, de personnel de la mission et de clients. Cette approche englobante a permis d’établir des relations entre les membres du personnel et avec la direction, et a favorisé le soutien d’un grand nombre d’employés travaillant au consulat depuis longtemps. Alors que la plupart des membres du personnel ont accueilli favorablement les plans de l’AGC, la gestion du changement sera un défi continu.

7.1.5 Le Programme accorde une place importante à la poursuite de la modernisation des pratiques et systèmes de la mission. À l’aide d’une approche proactive et axée sur le service aux clients, des politiques et des procédures ont été élaborées, et d’autres relations de travail ont été officialisées au moyen de l’instauration de normes de service. ***.

7.1.6 La mission rédige en ce moment des protocoles d’accord pour les services fournis à l’OEA ainsi qu’au consulat à Philadelphie. Alors que l’ambassade fournit la plupart des services d’administration de l’OEA, son agent d’administration de la mission (AAM) supervise certains services. Le Programme d’administration et l’OEA effectueront un examen pour déterminer lequel de ces services peut être fourni par la mission avec plus d’efficacité et plus d’efficience, libérant ainsi l’AAM de l’OEA pour qu’il assume d’autres fonctions OEA liées au programme. Pour appuyer le protocole d’accord avec Philadelphie, la mission pourrait envisager une rotation trimestrielle des visites de l’AGC/l’AGCA pour régler les questions de gestion et pour fournir des directives fonctionnelles.

7.1.7 À long terme, il y a une très grande probabilité que Washington assumera un rôle plus étendu en tant que fournisseur de services communs à d’autres missions aux États-Unis, mais, pour le moment, le Programme centre ses efforts sur l’amélioration du modèle de Washington. À l’avenir, certains services pourraient être centralisés dans d’autres missions aux États-Unis ou à l’AC, il n’en demeure pas moins que le travail actuellement effectué par Washington sera très utile pour établir les modèles de travail, les processus et les procédures. Il serait bon de souligner que le rôle de Washington en tant que fournisseur de services communs concernant les questions financières a en fait diminué durant les dernières années.

7.1.8 Le Fonds pour le personnel de l’ambassade du Canada a été établi avec l’accord du CDM pour fournir des services sociaux, récréatifs et sportifs aux EC et à leurs familles. Les recettes tirées de l’exploitation du magasin, du club des agents et du club Happy Campers sont réinvesties dans ces activités. Un comité a été établi pour régir le Fonds et il est responsable de l’administration de ses biens (40 205 $ au 31 mars 2006). Le comité se réunit deux fois par an ou plus souvent, au besoin.

7.1.9 La première source de recettes du Fonds, c’est le magasin. Le comité fournit des directives pour l’établissement des prix et exige qu’il y ait un inventaire annuel par un tiers indépendant. Au moment de l’étude sur le terrain, l’inventaire de fin d’année n’avait pas encore été terminé.

7.1.10 Les états financiers du Fonds sont préparés une fois par mois par un comptable à temps partiel et approuvés par le trésorier du Fonds, le contrôleur du MDN. Alors que les états financiers n’ont jamais été vérifiés, ils devraient être examinés par le comité tous les ans. S’il y a des irrégularités, le comité devrait enquêter sur cette question avec l’aide de la Section des finances de la mission ou d’un cabinet de comptabilité externe.

Recommandations à l’intention de la mission

7.1.11 Finaliser le protocole d’accord avec le consulat à Philadelphie.

7.1.12 Finaliser le protocole d’accord avec l’OEA.

7.1.13 Le comité devrait passer en revue tous les ans les états financiers annuels du Fonds du personnel de l’ambassade. En cas d’irrégularité, une partie qualifiée indépendante devrait être engagée pour faire enquête.

7.1.14 Le dénombrement des stocks du magasin devrait être effectué aussitôt que possible, à la fin de l’année.

 

Mesures prises par la mission et échéanciers

7.1.11 Voir la réponse 5.4.15 plus haut.

7.1.12 le protocole d’accord de l’OEA a été terminé à la fin de mars 2007.

7.1.13 Le comité a passé en revue les états financiers.

7.1.14 La mission examine le processus de suivi des achats. La date visée est en automne 2007.

7.2 Ressources humaines (RH)

7.2.1 La Section des ressources humaines subit une réorganisation qui la divisera en deux groupes. L’AGCA, chef des ressources humaines (dont la classification passe de AS-05 à AS-06) sera responsable des avantages sociaux des ERP, du recrutement et de la gestion de carrière. Un nouveau poste d’AGCA (AS-05), sera créé pour gérer le portail EC, le protocole et la gestion de l’information. Le portail EC comprend les avantages sociaux EC, les services de réinstallation et d’information. La Section des RH fournit des services de RH au personnel de la mission ainsi qu’un certain nombre de services aux consulats aux États-Unis, des services de protocole et d’accréditation des diplomates, des services d’administration de la santé et des régimes de retraite et des conseils généraux RH.

7.2.2 Cette nouvelle structure permettra à la Section de se concentrer sur un certain nombre de projets indiqués dans le plan de travail de la mission. Ces projets incluent : le développement d’un plan de formation à l’échelle de la mission, la révision des descriptions de poste et l’examen des structures de l’organisation et des rapports hiérarchiques. Durant les entrevues, on a constaté que la classification des postes suivants nécessitait une révision :

  • Adjoint consulaire (LE-04)
  • Commis financier aux avantages sociaux (LE-05)

7.2.3 Un effort concerté a été déployé pour mettre à jour les dossiers personnels, y compris les évaluations; toutefois, un certain nombre d’entre eux étaient encore en cours. La mission est sur le point de lancer le Programme de gestion du rendement. Elle a remarqué qu’il y avait des contretemps concernant le système, en particulier au niveau du processus du report de l’information à un nouvel exercice, mais elle a aussi précisé que l’AC avait été très utile lorsqu’elle avait été contactée.

7.2.4 Durant la vérification, on a tenu des groupes de réflexion ERP qui ont soulevé les questions suivantes, dont on a discuté avec la direction de la mission :

  • le souhait du personnel d’avoir de la mobilité au sein de la mission, du pays et dans le monde entier. On a proposé que les postes vacants dans les consulats soient affichés sur le site intranet de la mission;
  • la nécessité de fournir de la formation sur les compétences techniques et non techniques; le souhait de voir la mission mettre en place un plan de formation officielle à l’intention du personnel;
  • l’absence de postes LE-06 et LE-07 à la mission, qui auraient pu permettre un avancement professionnel pour la plupart du personnel débutant dans un poste de soutien. Le personnel est intéressé par des possibilités comme la révision temporaire de la classification ou des primes pour la participation à des projets spéciaux lorsque le travail exécuté est à un plus haut niveau pendant un intervalle court;
  • l’absence d’un cheminement de carrière pour la majorité des ERP;
  • le manuel des ERP qui n’est plus à jour;
  • le besoin d’instaurer un programme d’orientation pour les nouveaux ERP; le souhait d’un programme de mentorat pour les nouveaux ERP;
  • il existe une perception selon laquelle il y a des divisions au sein du personnel, par exemple entre les EC et les ERP;
  • le besoin d’instaurer une politique sur les notes de passation des fonctions, dans le cadre de l’élaboration de procédures de travail.
    Commentaires de la mission
    Les postes vacants aux consulats sont maintenant affichés sur le site intranet de la mission. La mission est en train d’élaborer un plan de formation aux compétences techniques et non techniques.

7.2.5 Compte tenu du grand nombre de membres du personnel et des divers groupements de la mission, les communications sont toujours la clé pour clarifier l’information, cerner des idées et bâtir des équipes. Voici des suggestions pour augmenter les communications au sein de la mission : des séances de discussion ouvertes régulières, des déjeuners-causeries, encourager la formation d’un comité ERP, et des méthodes plus claires et directes de distribution des procès-verbaux des réunions (p. ex. CGM).

7.2.6 Avec 23 missions aux États-Unis, y compris les missions ouvertes dans le cadre de l’Initiative de représentation accrue, la Direction générale de l’Amérique du Nord (NAD) examine des modèles d’affaires qui pourraient mieux soutenir la prestation complète de programmes aux États-Unis. Par conséquent, NAD effectue une étude sur l’emploi et la gestion des ERP aux États-Unis pour examiner des domaines tels que le cheminement de carrière, la mobilité, le perfectionnement professionnel et une approche commune à la classification et à la dotation de personnel.

Commentaires de la mission
La mission est en train de mettre en place un site intranet qui comprendra de l’information que toutes les missions pourront utiliser.

7.2.7 Le guide de l’ERP de la mission, ainsi que ceux des autres missions aux États-Unis, ne sont plus à jour. Washington est en train de coordonner l’examen juridique des lois sur l’emploi fédérales et des États pour déterminer son niveau de conformité actuel avec ces lois. Il s’agit de la première étape de l’examen des avantages sociaux des ERP pour produire un guide à jour pour tous les États-Unis qui tienne compte des lois locales (dans la mesure du possible, en raison de nos règlements) et des pratiques du marché, s’il y a lieu, et qui rationalise le format et l’administration des avantages sociaux et du guide. La mission a fixé l’exercice 2007-2008 pour terminer l’examen de la rémunération et la révision du nouveau guide. La mission a créé un poste doté pour une période déterminée pour que le conseiller en avantages sociaux ERP (LE-09) puisse se concentrer sur l’examen.

7.2.8 La mission à Washington administre les régime de pension et d’avantages sociaux pour tous les États-Unis (à l’exception des régimes de santé administrés individuellement par trois consulats) ainsi que pour quelques autres employeurs participants du gouvernement. L’information financière du régime de pension est vérifiée tous les ans et celle de l’administration, tous les deux ans. La Section est en train d’acquérir une nouvelle fonctionnalité pour sa base de données RH, ABRA, qui, à ses débuts, était une base de données RH pour les ERP et pour les régimes d’assurance. Cette extension permettra d’accorder les congés pour les ERP électroniquement et servira aussi de base de données RH pour les EC. Comme le précise le point 7.5.9, la mission utilisera aussi ABRA comme système de paie. Lorsque la mission aura peaufiné le système pour son propre usage, elle a l’intention d’en faire un essai pilote avec un consulat pour déterminer si ce système pourra faire partie de l’ensemble de services communs que Washington espère fournir à tous les consulats à l’avenir. Les régimes de pension sont actuellement gérés grâce au système de base de données ALPH, et il faudra voir si ABRA pourra être utilisé à cette fin aussi, afin que tous les systèmes soient intégrés.

7.2.9 Le Programme a réorganisé certaines fonctions pour maximiser les synergies. Par exemple, la salle du courrier a déménagé des RH aux Biens, et le standard téléphonique a été ajouté à la Gestion de l’information. La mission examinera la faisabilité du transfert de la responsabilité de la Gestion de l’information à la Section de technologie de l’information.

7.2.10 La dotation des postes de EC (pas seulement pour cette mission, mais pour d’autres aussi aux États-Unis) peut poser des problèmes pour un certain nombre de raisons, l’une des principales étant la perception que les Directives sur le service extérieur (DES) ne répondent pas adéquatement aux besoins des personnes affectées aux États-Unis. Les préoccupations concernent l’insuffisance de l’indemnité de vie chère, les difficultés pour les locations à titre privé, les garderies, les soins de santé, les allocations pour voyages de vacances, l’emploi des conjoints, les études, le transport et les assurances. L’AC prépare une étude de cas afin d’élargir les dispositions des allocations pour les missions aux États-Unis en vue de régler certains de ces problèmes.

7.2.11 La mission a créé le portail EC pour mieux aider les EC qui s’installent à Washington. L’installation aux États-Unis est différente du déménagement pour retourner à l’AC; les employés ont besoin de l’aide de la mission pour trouver des agents immobiliers, pour coordonner la communication entre les membres du personnel qui arrivent et ceux qui partent, pour étudier les locations et pour trouver des établissements d’enseignement.

7.2.12 Durant la vérification, la mission n’avait pas d’agent de liaison avec la collectivité parce que l’AC avait entamé l’examen de ce programme à l’échelle mondiale. La mission a engagé un employé recruté en raison d’une urgence pour s’occuper des questions touchant les conjoints et pour assumer certaines des responsabilités de liaison avec la collectivité. La mission essaie d’être plus proactive dans ses communications avec les conjoints et les personnes à charge des EC et dans le soutien qu’elle leur fournit. Elle compte mettre à jour sa base de données, lancer des communications directes, élargir le programme d’orientation et encourager l’établissement de liens dans les quartiers, car les familles s’installent à Washington, au Maryland et en Virginie. Par ailleurs, la mission a commencé à échanger de l’information sur les possibilités d’emploi des conjoints avec d’autres ambassades et consulats à Washington.

7.2.13 Durant la discussion avec le groupe de réflexion composé des conjoints des EC, on a abordé un grand nombre des inquiétudes habituelles concernant la vie et le service extérieur. En voici une liste : accès limité à la formation linguistique en langues officielles, non-reconnaissance de l’expérience de travail à l’étranger ou dans les missions par les employeurs au Canada (au rang desquels se trouve le gouvernement fédéral), non-rémunération pour les fonctions exécutées par les conjoints (p. ex., les fonctions d’accueil) et réduction du soutien lors du séjour à l’étranger, comme l’élimination des installations récréatives et la perte de certaines dépenses indirectes liées à l’accueil. Même si on a reconnu qu’en raison de la taille relative de la mission et de l’absence de barrières linguistiques et juridiques, il y avait davantage de possibilités d’emploi pour les conjoints à Washington que dans la plupart des autres missions, il est clair que le Ministère doit réviser ses politiques pour être un employeur moderne des « unités familiales ».

Recommandations à l’intention de la mission

7.2.14 La mission devrait :

  • encourager les ERP à reformer le comité des ERP et à tenir des réunions régulières avec l’AGC ou l’AGCA ainsi qu’avec le CDM ou le CDMA;
  • organiser des séances de discussion ouvertes;
  • afficher sur l’intranet de façon plus apparente les procès-verbaux des réunions du CGM, du comité des ERP et d’autres réunions;
  • envisager d’organiser des déjeuners-causeries.

7.2.15 Toutes les évaluations en cours devraient être terminées.

Mesures prises par la mission et échéanciers

7.2.14 Le comité de gestion des ERP a été reformé en 2006-2007 et s’est réuni avec la direction à deux reprises. On envisage de tenir des réunions tous les trimestres, ou plus souvent si nécessaire ou si le comité des ERP en fait la demande;

  • des réunions ont eu lieu tous les trimestres durant les deux dernières années;
  • les procès-verbaux ont été affichés sur l’intranet durant les deux dernières années, et le président du comité des ERP est membre du CGM;
  • on tient des réunions spontanées.

7.2.15 Les évaluations du PGR sont en place et le système de rappel est établi pour le mois de juin 2007.

7.2.16 Voici quelques recommandations procédurales à mettre en œuvre :

7.2.17 Le CDM ou le CDMA, ou les deux, plutôt que le chef des ressources humaines, devraient signer les lettres d’offre et recevoir les recommandations des comités sur l’embauche et la classification.

7.2.18 Les candidats internes de la mission devraient être informés par écrit de leurs droits de présenter un grief à la suite du résultat d’un recrutement.

Mesures prises par la mission et échéanciers

7.2.17 Le CDMA le fait depuis 2006.

7.2.18 Les candidats sont maintenant informés de leur droit de présenter un grief.

7.3 Ressources matérielles

7.3.1 La Section des ressources matérielles est gérée par un AGCA *** (AS-07) ***. Il est secondé par un groupe *** de ERP, *** liées au grand volume des activités du programme, ce qui est la norme à la mission. La Section centre ses efforts sur la documentation des politiques et des procédures aussi bien à l’intention des clients que des employés.

7.3.2 La classification du poste d’AGCA aux biens a récemment changé, passant de AS-05 à AS-07, ce qui en fait le poste le plus élevé et place de fait l’AGCA en deuxième position de responsabilité dans le programme. Ce qui signifie que les futurs titulaires de ce poste seront probablement recrutés dans la filière des AGC, car il leur faudra de solides connaissances de toutes les fonctions administratives lorsqu’il faudra remplacer l’AGC pendant de longues périodes. Après avoir examiné les fonctions de ce poste et en avoir discuté avec le personnel, il est apparu que les principales compétences du poste sont axées sur la gestion et ne sont pas de nature technique, de sorte qu’un candidat de la filière d’AGC serait un meilleur choix qu’un agent de gestion des biens de la mission (AGBM). Il faut faire preuve de diligence pour trouver le remplaçant de l’AGCA ***, pour qu’il puisse poursuivre le travail commencé par le titulaire du poste en vue de faire de Washington un centre d’expertise grâce à l’élaboration de modèles mondiaux et de pratiques exemplaires.

7.3.3 La Section des ressources matérielles a la capacité d’entreprendre des projets et d’exécuter des travaux à l’interne, ce qui est inégalé dans d’autres missions. En plus des travaux ordinaires de maintenance et de gestion des ressources matérielles de la mission, la Section dispose aussi d’un service de reproduction, d’une unité de gestion des activités, d’un atelier qui produit la plupart des meubles utilisés à la chancellerie et a l’habileté de concevoir et de planifier divers types de rénovation. Avant de se tourner vers les solutions à l’interne, la Section obtient des devis extérieurs pour déterminer le moyen le plus économique d’exécuter les travaux demandés.

7.3.4 L’équipe de vérification a passé en revue le portefeuille des biens de la mission, qui comprend la chancellerie, trois résidences officielles (RO) et deux logements du personnel loués par l’État (LP). Tous les biens étaient très bien entretenus, et la chancellerie, en particulier, était dans une condition exceptionnelle compte tenu du fait qu’elle a été ouverte en 1989. En plus de l’espace pour les bureaux, la chancellerie dispose d’excellentes installations pour les représentations officielles, qui sont beaucoup utilisées pour appuyer les objectifs de la mission. Les programmes de la mission sont très bien logés, et, récemment, des efforts ont été déployés pour regrouper plusieurs services dans un même espace; ***.

7.3.5 On a choisi certains projets pour améliorer la fonctionnalité de la disposition actuelle à la chancellerie. La Section consulaire ne dispose pas d’un isoloir pour y rencontrer les clients. La mission a déjà commandé le matériel nécessaire et a entrepris de trouver un isoloir convenable dans l’aire de réception principale de l’ambassade. On a également fait des plans pour fournir à CIC un grand isoloir pour y faire des entrevues, de taille suffisamment grande pour y accueillir des groupes ou des familles, en offrant une meilleure confidentialité qu’aux guichets ouverts utilisés actuellement. Le financement de ce projet n’est pas encore assuré, et CIC devra y pourvoir. On doit également entreprendre un petit projet pour améliorer la fonctionnalité de l’espace de travail à la réception. La configuration actuelle empêche la réceptionniste d’avoir accès au guichet sans se lever ***.

7.3.6 La mission surveille de près la construction du Newseum, qui est un musée de nouvelles interactif en chantier près de la chancellerie. Il devrait ouvrir ses portes en 2007 et attirer un grand nombre de visiteurs dans le quartier. Cela créera des possibilités pour les programmes de la mission, ***. La direction de la mission entretient un dialogue constructif avec les représentants du Newseum, et un certain nombre de problèmes potentiels *** ont déjà été résolus. La mission a, de plus, formé un comité composé de représentants des différents programmes, *** et de l’administration, pour gérer les possibilités et les risques liés au Newseum, au fur et à mesure.

7.3.7 L’équipe de vérification s’est rendue aux résidences officielles des deux chefs de mission ainsi qu’à la RO du ministre (Économie). Toutes les RO sont dans un état convenable, bien entretenues et *** gérées et administrées par les gestionnaires des logements.

7.3.8 Les repas fournis aux membres du personnel des RO font partie de leurs avantages sociaux. Même si ce n’est pas une pratique à décourager, il faudrait établir un montant correspondant au coût total des repas fournis au personnel des RO, afin de limiter les formalités administratives liées à ces avantages sociaux et afin d’accorder au personnel une plus grande souplesse. Une fois établi, ce montant sera alors versé directement par l’administration en tant qu’avantage social.

7.3.9 La mission entreprendra un examen complet de la stratégie de logement à l’automne, en vue d’évaluer son portefeuille de logements actuel dans sa totalité, y compris les locations à titre privé et le besoin continu des deux logements de personnel du Ministère loués par l’État. La mission a deux LP loués par l’État, l’un pour le ministre et chef du Secrétariat à Washington, et l’autre pour le ministre, Affaires politiques. SQ6120666 loge le ministre et chef du Secrétariat à Washington, le loyer mensuel est de 8 500 $US. SQ6120661 loge le ministre, Affaires politiques, et son loyer est de 12 000 $US. Dans les deux cas, l’analyse coûts-avantages justifiant la poursuite de la location des logements loués par l’État à des loyers plus élevés que les autres LP (choisis en fonction des directives visant les locations à titre privé) mentionnait la contrainte de temps pour trouver un autre logement ainsi que l’exigence d’un logement se prêtant à des activités de représentation. Toutefois, l’examen des dossiers liés à l’accueil a montré que la majorité des agents n’organisait pas tant d’activités de représentation chez eux, préférant plutôt utiliser les installations de la chancellerie ou les restaurants en ville. L’analyse coûts-avantages à l’appui de LP avec aire de représentation, pour les postes en question, n’est pas valide en raison des autres possibilités d’accueil viables dans les installations d’accueil au sixième étage de la chancellerie ainsi que la disponibilité des RO pour y organiser des activités de représentation, le cas échéant.

7.3.10 Le LP pour le ministre, Affaires publiques, soulève des questions liées à l’optimisation des ressources, compte tenu du loyer de 12 000 $US par mois (près du double du loyer mensuel du LP, alloué précédemment au titulaire de ce poste). Il est recommandé que la mission se débarrasse de SQ6120661 après le départ du ministre, Affaires publiques, ***, et que pour le nouveau logement on se serve du plafond de location à titre privé comme paramètre clé. Si, pour des raisons opérationnelles, il faut dépasser le plafond mensuel de la location à titre privé, la mission devrait clairement documenter la justification et envoyer une étude de rentabilité au sous-ministre adjoint de la direction géographique pour approbation. Dans le cadre de l’examen des biens de la mission prévu pour l’automne 2006, il faudrait aussi examiner les exigences de logement du chef du Secrétariat à Washington, en envisageant de se défaire de SQ6120666 après le départ de son occupant actuel. Même si l’actuel ministre du Secrétariat à Washington reçoit régulièrement dans son LP, il faut déterminer s’il y a une forte obligation dans ce sens.

7.3.11 On avait demandé à l’équipe de vérification que, durant son travail sur le terrain, elle fasse un examen approfondi des arrangements concernant les logements du personnel afin d’étudier les répercussions du système de location à titre privé. Le personnel et les personnes à charge ont signalé un certain nombre de problèmes, tels que les plafonds de loyer trop bas, le manque de souplesse des DES, les allocations insuffisantes pour les aménagements, etc.; le plus grand problème indiqué par le personnel était le manque de soutien pour la réinstallation de la part du programme d’administration au cours des années précédentes, surtout pour trouver des logements convenables à proximité d’écoles appropriées. Dans certains cas, l’absence de directives aux employés leur a fait prendre des décisions mal avisées et ils se sont associés à des locataires de logements non appropriés. Il s’en est ensuivi que non seulement les employés et leurs personnes à charge étaient malheureux et mal ajustés, mais qu’en plus cela a créé du travail additionnel pour l’administration, qui a essayé de récupérer les dépôts et d’obtenir des conseils juridiques sur les obligations des locataires. Au début de l’année, l’administration a effectué une étude qui est arrivée à des constats similaires, et, elle a élaboré un plan pour régler les lacunes dans l’aide offerte. Elle a établi le portail des EC et a adopté une approche plus proactive et organisée pour soutenir les réinstallations. Le plafond des loyers étant parfois un obstacle pour trouver des logements convenables dans certaines collectivités souhaitables, il devrait être augmenté. Une récente décision de l’AC a permis de l’augmenter jusqu’à 30 %, ce qui donnera à la mission la souplesse nécessaire pour régler les cas problématiques.

7.3.12 Un certain nombre de mesures d’économie de coûts ont été mises en œuvre à la mission. Par exemple, il y a eu l’initiative pour réduire les dépenses annuelles de fournitures, ce qui a entraîné une diminution des dépenses qui sont passées de 400 000 $ à 180 000 $ par an. Un autre exemple concerne les mesures éconergétiques prises durant les dernières années. La facture d’énergie de la mission a augmenté de 40 % l’année dernière en raison de la déréglementation du secteur, qui a mis fin au gel des taux et a imposé une majoration de 3 % pour l’énergie éolienne. La mission s’était préparée à cette hausse et avait établi un budget en conséquence, et elle avait aussi déterminé un certain nombre d’efficacités énergétiques, notamment l’achat d’un véhicule consommant moins d’essence, le recyclage de cartouches de toner et l’utilisation d’ampoules, d’appareils électroménagers et de photocopieuses à faible consommation d’énergie. Un projet pour rendre le toit de la chancellerie « écologique » a été proposé et sera considéré, si c’est économique, dans huit ans, lorsqu’il faudra remettre le toit en état.

7.3.13 La mission pourrait mieux utiliser les offres permanentes. Cela permettrait de consolider les achats et les paiements et de diminuer le nombre de transactions faites par le personnel comptable. Il existe actuellement un poste vacant de niveau LE-08 en Finances, qui, lorsqu’il sera comblé, aura notamment pour mandat d’établir des conventions d’offres permanentes et de regrouper les fournisseurs et les paiements.

7.3.14 Le poste de superviseur adjoint pour le transport est classifié au même niveau que les chauffeurs dans l’organigramme, ce qui indique que les chauffeurs relèvent directement du commis à poste fixe. En réalité, les chauffeurs reçoivent leurs instructions du superviseur adjoint pour le transport. Il faudra modifier l’organigramme pour qu’il reflète le rapport hiérarchique exact. Il faudra ensuite corriger la description de poste du superviseur adjoint pour le transport pour qu’elle reflète les fonctions exactes du coordonnateur du transport et réviser aussi la classification de ce poste.

Recommandations à l’intention de la mission

7.3.15 Le coût des repas fournis au personnel des RO devrait être déterminé et payé directement au personnel des RO.

7.3.16 Il faudrait se défaire du logement SQ6120661 après le départ du ministre (Affaires politiques) ***.

7.3.17 Dans le cadre de l’examen des biens prévu pour l’automne 2006, la mission devrait passer en revue les besoins de logement des postes de ministre, du point de vue des fonctions de représentation.

7.3.18 La mission devrait conclure des conventions d’offres permanentes visant les fournisseurs qui peuvent consolider leurs factures.

7.3.19 La description du poste d’adjoint au superviseur pour le transport devrait être révisée pour qu’elle reflète les responsabilités de coordonnateur du transport, l’organigramme devrait être mis à jour pour qu’il montre les rapports hiérarchiques réels et la classification du poste devrait être révisée.

Mesures prises par la mission et échéanciers

7.3.1 Nous passons en revue les postes cet automne et ferons les changements nécessaires, au besoin, d’ici janvier 2008.

7.3.16 Recommandation mise en œuvre à l’automne 2006, le logement SQ6120661 a été remplacé par SQ6120717 (le loyer est de 6 000 $US par mois).

7.3.17 Recommandation mise en œuvre à l’automne 2006, le logement SQ6120666 a été remplacé par SQ6120714 (le loyer est de 5 000 $US par mois).

7.3.18 La Section des finances travaille à l’élaboration d’une politique et procédure d’offre standard. La date de la mise en œuvre a été reportée au mois d’avril 2008.

7.3.19 Recommandation mise en œuvre. La demande de révision de la classification a été soumise en mars 2007.

7.4 Finances

7.4.1 La Section des finances est dirigée par l’agent des finances de la mission (AFM), de niveau FI-03, qui supervise un gestionnaire du budget et des systèmes financiers ou un comptable principal (LE-08), un commis à la gestion de la trésorerie (LE-05), quatre analystes des finances et des systèmes (LE-06) et trois commis aux comptes (LE-04). Il y a aussi un poste d’adjoint à l’AFM, de niveau LE-08, qui est vacant. La Section est bien organisée et structurée. Les pouvoirs de signature sont proprement exercés et les fonctions sont suffisamment séparées pour assurer un niveau de contrôle approprié. Les rapprochements bancaires sont à jour et font l’objet d’un examen adéquat par l’AFM et l’AGC. Les budgets sont proprement contrôlés et les rapports sont préparés de façon diligente et en temps opportun. La Section distribue à tous les gestionnaires de programme un rapport mensuel qui compare les dépenses réelles (pour les voyages, l’accueil et les heures supplémentaires des ERP) aux dépenses qui avaient été prévues dans le budget.

7.4.2 Les opérations comptables sont nombreuses. Les responsabilités comprennent le contrôle du budget qui s’élève à 23,7 millions de dollars et la comptabilité pour les frais annuels d’immigration, qui s’élève à environ 1,4 million de dollars. La mission effectue environ 3 000 transferts électroniques de fonds (TEF) par mois.

7.4.3 Les comptes de la mission sont bien organisés, et des processus et contrôles appropriés sont en place. Les responsabilités au jour le jour sont confiées à une équipe ***. Le comptable principal est ***. La Section met actuellement à jour ses processus financiers, notamment les normes de services aux clients et les procédures de bureau individuelles. Lorsque le comptable est absent (en vacances ou autre type de congé), l’AFM ou le commis à la trésorerie, ou les deux, prennent la relève. La Section est responsable des finances de la mission et fournit son soutien à l’OEA et au Bureau de Philadelphie. Des normes de services ont été élaborées, mais n’ont pas encore été finalisées.

7.4.4 Même si le comptable principal assure une supervision considérable au sein de la Section, il ne semble pas qu’il y ait une surveillance suffisante exercée par l’AFM, et, en conséquence, les EC exercent une surveillance limitée sur les opérations financières de la mission. L’AGC joue un rôle proactif en examinant les rapprochements bancaires mensuels et les rapports financiers préparés par la Section.

7.4.5 La politique du Ministère sur la délégation des pouvoirs financiers stipule que les pouvoirs de signature des comptes bancaires doivent être limités aux EC, sauf dans des cas exceptionnels (p. ex., nombre insuffisant d’EC à la mission). Les ERP peuvent avoir le pouvoir de signature des comptes bancaires seulement si les services de gestion financière (SMFF) l’ont approuvé. Le comptable principal a les pouvoirs de signature des comptes bancaires, notamment des chèques, ainsi que le pouvoir d’approbation des paiements par TEF. Cette approbation n’a pas été validée par SMFF. De plus, le comptable principal exerce par délégation les pouvoirs suivants :

  • les pouvoirs de signature complets accordés par les articles 33 et 34 (sous réserve des règlements, directives et politiques ministériels);
  • les pouvoirs de signature concernant les cartes d’achat.
    Chaque chef de section a désigné divers signataires à la mission, conformément aux articles 32, 33 et 34.

7.4.6 Les rapprochements bancaires sont préparés par le commis à la gestion de la trésorerie, revus par le comptable principal, approuvés par l’AFM et par l’AGC. Selon les procédures de SMFF, l’AGC doit passer en revue les rapprochements mensuels et le CDM doit les approuver avant de les envoyer à SMFF. C’est également le cas des cessions; toutefois, en raison de la structure du personnel de la mission, ces pouvoirs ont été délégués à l’AGC. Les rapprochements bancaires sont à jour et envoyés à SMFF en temps opportun. Bien que la fonction de comptabilité fasse l’objet de contrôles internes suffisants, l’AFM :

  • examine et approuve le rapport mensuel sur l’actif et le passif;
  • examine et approuve les documents SA;
  • examine les principaux changements ou mises à jour concernant les fournisseurs jusqu’à ce qu’ils soient entrés dans le système.
    Il faudrait aussi faire le rapprochement des CAFE qui sont créés en fin d’exercice.

7.4.7 La mission a trois comptes bancaires, tous en dollars américains. Pratiquement tous les paiements sont faits par TEF. La mission utilise Internet pour payer les fournisseurs; le comptable principal ou l’AFM, ou les deux, sont habilités à activer les transferts, SMFF a le pouvoir de libérer ou d’approuver les paiements. Les TEF sont normalement faits trois fois par semaine. Lorsqu’un paiement a été exécuté, il faut compter deux jours ouvrables pour que le fournisseur reçoive le paiement. Une seule signature est requise sur les chèques. De préférence, il faudrait la signature de deux EC pour tous les chèques. Les instruments financiers sont transportés à la banque *** par une entreprise de sécurité privée.

7.4.8 En raison des recettes élevées provenant des frais d’immigration que reçoit la mission, SMFF n’a pas besoin de transférer des fonds à la mission. En fait, les fonds sont transférés de la mission à SMFF en dollars américains une fois par mois. Bien qu’il n’y ait pas de politique ou de processus officiels en place, la mission conserve un solde de trésorerie mensuel compris ***. La direction de la mission a calculé cette réserve dans l’exercice de planification d’urgence. Ce solde pour éventualité permettrait à la mission de couvrir des dépenses d’exploitation pendant une trentaine de jours en cas d’urgence. Ces fonds ne rapportent pas d’intérêt. L’équipe de vérification n’a pas pu déterminer clairement si la mission et SMFF avaient convenu qu’il était préférable que la mission ait accès à un solde de trésorerie minimum.

7.4.9 La mission a trois comptes de petite caisse : un dans la Section des finances, un dans la Section des affaires consulaires et un autre au Bureau de Philadelphie. L’équipe de vérification a compté les comptes de petite caisse au Bureau de Washington et n’a trouvé aucune divergence.

7.4.10 La mission a un Comité d’examen des marchés (CEM) actif, composé de trois membres : l’AGC, l’AFM et le gestionnaire de programme des relations publiques. La Section des finances a élaboré et diffusé des procédures détaillées qui expliquent les exigences à respecter pour soumettre et faire approuver les contrats et les responsabilités connexes des gestionnaires de programme et du personnel administratif. Tous les contrats supérieurs à 5 000 $ et ayant fait l’objet d’une soumission concurrentielle doivent être approuvés par le CEM. Les contrats d’une valeur supérieure à 1 000 $ qui n’ont pas fait l’objet d’une soumission concurrentielle doivent eux aussi être approuvés par le CEM. Les procès-verbaux du CEM ont fait l’objet d’un examen tout comme un échantillon de contrats approuvés entre le 1er mai 2005 et le 20 avril 2006.

7.4.11 En décembre 2004, l’AC a demandé à toutes les missions d’entrer tous les contrats supérieurs à 5 000 $ dans le Système automatisé de passation de contrats (SAPC), dans le cadre du module de gestion des articles (MM) dans le SGI. La mission se conforme à cette exigence.

7.4.12 On a examiné un grand échantillon de journaux d’accueil et on a trouvé qu’en général ils se conformaient à la politique d’accueil du Ministère. La mission a une politique d’accueil officielle selon laquelle les agents doivent tenir des journaux d’accueil pour chaque activité et soumettre des rapports sur l’accueil et les dépenses tous les trimestres. L’examen n’a donné lieu à aucune observation importante; cependant, il faut accorder plus d’attention aux détails, faire des évaluations plus descriptives des activités et proprement documenter les demandes avec preuve de paiement.

7.4.13 Durant la vérification sur place, l’équipe de vérification a remarqué que les agents de programme transféraient entre eux leurs budgets d’accueil. Cela se produisait surtout lorsque les agents de programme coparrainaient des activités. Ces transactions devraient être enregistrées dans le SGI et les allocations d’accueil devraient être ajustées en conséquence.

7.4.14 Les droits consulaires et les droits pour les passeports perçus, ainsi que les remboursements faits, sont enregistrés ***, à la mission. Les droits sont perçus en dollars canadiens ou sous forme d’instruments financiers en dollars américains : argent en espèces, mandat postal, chèque certifié, etc. L’équipe de vérification a passé en revue le processus de rapprochement avec l’agent consulaire responsable. Les revenus consulaires sont fournis périodiquement par la Section des finances (celle-ci ne fournit pas de reçu officiel à l’agent consulaire, mais lui remet une copie du formulaire du document d’entrée des données) et sont déposés ***. On effectue tous les jours le rapprochement des services consulaires et de passeport fournis et l’argent reçu. La Section consulaire remplit le Registre des droits perçus (EXT-119) et remet un reçu officiel pour tous les services.

7.4.15 Il faut une clé pour la caisse afin de faire un remboursement. Cette clé unique est rangée ***. L’accès *** n’est pas limité, ce qui augmente le risque que des remboursements non autorisés puissent être faits. Les remboursements ou annulations faits à partir de la caisse doivent être approuvés par l’agent consulaire.

Recommandations à l’intention de la mission

7.4.16 Les normes de service et les formalités administratives doivent être finalisées et approuvées par l’AGC et le comité des opérations.

7.4.17 L’AFM devrait assumer un rôle plus important dans les opérations financières de la mission. Il pourrait par exemple, sans s’y limiter, surveiller et approuver les transactions dans le SGI, générer des rapports dans le SGI et la IA, en veillant à ce que les comptables adhèrent aux politiques et en assurant le suivi des demandes faites par la direction de la mission ou SMFF à l’AC.

7.4.18 Il faudrait obtenir l’approbation officielle de SMFF pour conserver certains ERP comme signataires des comptes bancaires, selon le cas.

7.4.19 L’AFM devrait examiner et approuver le rapport sur l’actif et le passif, tous les mois.

7.4.20 La mission devrait faire le rapprochement de tous les CAFE créés à la fin de l’année.

7.4.21 L’AFM devrait examiner et approuver toutes les modifications ou mises à jour au dossier principal des fournisseurs avant qu’elles ne soient entrées dans le système et traitées.

7.4.22 Tous les chèques émis par la mission devraient porter deux signatures.

7.4.23 La mission, avec SMFF, devrait officiellement convenir de la meilleure pratique à adopter pour maintenir un solde de trésorerie, le cas échéant, à la banque locale de la mission.

7.4.24 Les agents devraient fournir une évaluation plus descriptive des activités dans leurs journaux d’accueil.

Mesures prises par la mission et échéanciers

7.4.16 Les normes de service et les formalités administratives ont été approuvées par l’AGC et sont mises à jour régulièrement.

7.4.17 L’AFM participe désormais à tous les aspects des opérations financières de la mission, y compris l’approbation de toutes les transactions financières (article 33 de la Loi sur la gestion des finances publiques). L’AFM est aussi le principal point de contact avec l’AC en ce qui concerne toutes les questions financières et contractuelles.

7.4.18 Le comptable de la mission et le conseiller aux avantages sociaux des ERP (tous les deux ERP) sont les signataires des comptes bancaires de la mission. L’approbation officielle a été demandée à SMFF le 22 novembre 2006, en réponse à un courriel sur le pouvoir de signer des documents bancaires. Des justificatifs additionnels ont été fournis à SMFF par courriel le 16 janvier 2007, mais aucune réponse officielle n’a été reçue de SMFF.

7.4.19 Le rapport sur l’actif et le passif fait l’objet d’un examen une fois par mois.

7.4.20 La mission fait le rapprochement de tous les CAFE créés en fin d’année.

7.4.21 Depuis septembre 2006, l’AFM examine toutes les demandes de création ou de modification des dossiers principaux des fournisseurs canadiens et les achemine à SMFF pour approbation. En réponse aux recommandations formulées durant la vérification, la création ou la modification des dossiers principaux de fournisseurs locaux est maintenant traitée à l’extérieur de l’unité des finances. Étant donné le grand volume de transactions dans une mission de la taille de celle de Washington, l’AFM examine tous les mois le rapport sur les changements du SGI en soulignant la création ou la modification des dossiers principaux des fournisseurs locaux dans le rapprochement mensuel.

7.4.22 Tous les chèques doivent désormais porter deux signatures.

7.4.23 Le solde mensuel moyen du compte bancaire de la mission a été réduit, passant *** à compter de septembre 2006, en fonction des exigences de Washington sur les liquidités et la souplesse nécessaires pour répondre aux urgences potentielles. Même si ce sujet n’a pas fait l’objet d’un accord officiel, il a été discuté au téléphone avec notre conseiller régional SMFF.

7.4.24 Les instructions ont été mises à jour pour que le changement puisse entrer en vigueur en avril 2007.

7.5 Technologie de l’information (TI)

7.5.1 La Section TI est gérée par un chef d’équipe des services de TI, de niveau CS-03, qui supervise trois professionnels des technologies de l’information du service extérieur (PTISE), un professionnel principal des technologies de l’information recruté sur place (PTIRP) et deux PTIRP. La Section a un poste PTIRP vacant. La Section est *** gérée et fournit un *** soutien à la mission. Les systèmes fonctionnent au sein de la mission et le personnel a indiqué qu’il reçoit un *** soutien et service de la part de la Section. Il semble que l’équipe a une capacité suffisante qui permet à ses membres de prendre la relève les uns des autres, au besoin.

7.5.2 La Section a récemment mis à jour et finalisé son plan de travail de gestion de l’information et de technologie de l’information, qui comprend aussi les activités régionales, car les services TI sont fournis au Bureau de Philadelphie. L’équipe de vérification a pu constater que la Section consacre beaucoup de temps à l’aide offerte à Philadelphie au téléphone. La Section devrait envisager de faire des visites périodiques au Bureau afin d’essayer de rationaliser son rôle de soutien.

7.5.3 Un budget annuel TI (y compris les exigences d’heures supplémentaires) a été établi et accepté. Le chef d’équipe examine le budget mensuel en le comparant aux rapports réels.

7.5.4 Les normes de service aux clients ont récemment été révisées et sont sur le point d’être finalisées. Elles doivent être approuvées par le CGM tout comme les normes de service révisées des autres sections. Il semble que ces normes soient respectées, selon ce qu’a indiqué le personnel de la mission durant ses discussions avec l’équipe de vérification.

7.5.5 La répartition du travail entre les spécialistes TI est logique et efficace et facilite la prestation des services. Les plans de redistribution de l’AC prévoient la réduction du nombre de PTISE, qui passera de quatre à trois, ***. Un PTISE sera affecté *** pour fournir du soutien aux missions situées sur la côte Ouest des États-Unis, qui, auparavant, étaient gérées par Washington. En plus de ce changement, *** la Section a déjà entamé les démarches pour engager un nouveau PTIRP. La réduction du personnel aura des répercussions sur les services, ce qui obligera l’équipe TI à rationaliser et à établir des priorités, et à s’en tenir plus rigoureusement aux services de base que la Direction générale de la gestion de l’information et de la technologie (SXD) prend en charge.

7.5.6 Le personnel de la Section possède l’ensemble de *** pour fournir le programme. La Section utilise les outils requis, tels que Remedy et Tech Serve, et conserve des données appropriées; toutefois, elle n’utilise pas Remedy de façon constante pour les questions de base ou courantes qui sont soumises par le personnel de la mission. La Section devrait envisager d’entrer ce type d’appels pour augmenter la gestion des ressources et l’administration des demandes au sein de la Section. Les descriptions de poste ont récemment été mises à jour, mais certaines évaluations de rendement sont en cours. L’équipe de vérification comprend que le fait de terminer les évaluations au sein de la Section est une des plus hautes priorités du chef d’équipe et qu’elles devaient l’être durant l’été. L’équipe se réunit toutes les semaines pour s’assurer que le personnel de la Section est au courant des activités clés. Le chef d’équipe se réunit avec l’AGC une fois par semaine aussi et lui fait un rapport sur toutes les activités et initiatives de la Section.

7.5.7 Un comité de direction TI a été formé et semble fonctionner avec efficacité. Le comité se réunit périodiquement et selon les besoins lorsqu’un nouveau projet a été conçu, afin de fournir une orientation et des commentaires. Le plan de reprise de la mission intègre les fonctions clés TI, mais il n’a pas été mis à l’essai récemment. On en fait une sauvegarde régulièrement et les bandes magnétiques sont entreposées en lieu sûr. Les systèmes essentiels sont protégés des sauts de puissance et sont alimentés par un courant ininterrompu. L’inventaire de l’actif TI est bien tenu et contrôlé. On s’est proprement défait de l’actif TI excédentaire, conformément à la politique ministérielle.

7.5.8 Un agent de formation TI a récemment été engagé et on a créé une salle de formation. Le mandat de l’agent de formation TI est de fournir de la formation sur les questions TI (concernant les applications logicielles, l’utilisation de matériel spécial, etc.) et sur l’encadrement pour proposer des pratiques exemplaires. Les plans de formation individuels intègrent la formation TI. Un programme de formation TI global a été conçu et sera lancé à l’automne.

7.5.9 L’équipe TI travaille avec les clients à rationaliser le flux du travail et les procédures et à recommander des applications logicielles pour les aider à atteindre leurs buts. Certaines de ces applications utilisent des logiciels disponibles sur le marché, et la Section veille à ce qu’elles puissent être compatibles avec le SIGNET. La plus grande préoccupation concernant la conception ou la personnalisation de nouvelles applications est de veiller à ce que les fournisseurs locaux puissent en assurer l’entretien et les prendre en charge. La mission fait l’essai du système personnalisé autonome d’administration et de gestion des avantages sociaux des ERP, connu sous le nom d’ABRA, qui a été certifié comme étant compatible avec SIGNET 3. La mission souhaite que le système devienne une pratique exemplaire et qu’il soit distribué à d’autres missions, surtout aux États-Unis. Le système ABRA devrait être fonctionnel d’ici l’automne 2006 et contribuer à rationaliser l’administration et la gestion de la fonction des ressources humaines. L’équipe de vérification a été très impressionnée par ce système.

7.5.10 Lien Canada est une initiative visant à encourager tous les Canadiens vivant aux États-Unis ou les citoyens américains qui ont une association étroite avec le Canada à fournir des renseignements sur leurs contacts en ligne. Une entreprise locale abrite le site et recueille l’information que les gens soumettent volontairement et assure la gestion de base du système pour la mission. Nos discussions avec le personnel de la mission ont fait ressortir sa préoccupation concernant l’information recueillie par Lien Canada, qui peut être entièrement accessible au gouvernement américain aux termes de la loi américaine Patriot Act. Il n’est pas clair aux yeux de l’équipe de vérification si cela pose un risque pour la mission ou pour les Canadiens qui communiquent cette information. De plus, il n’est pas clair non plus si cet accès potentiel a été notifié aux Canadiens participant à cette initiative.

7.5.11 On a récemment créé une salle des médias très impressionnante, qui a une estrade, un podium, une section pour l’auditoire et une salle de presse (comprenant un petit foyer d’attente pour les dignitaires), plusieurs écrans plasma pour la télévision captée par satellite, ainsi que des modules d’extension pour que les médias locaux puissent y brancher leurs caméras et leurs microphones.

7.5.12 Washington est probablement le plus grand utilisateur d’outils d’accès à distance de toutes les missions du Canada. Il a environ 40 ordinateurs portatifs ADP, dont la plupart font partie de l’essai pilote SW, et une centaine de Blackberry. La mission a pu négocier d’excellents accords avec son fournisseur d’accès sans fil. La Section est équipée pour mettre en œuvre la nouvelle politique sur les services d’outils de mobilité de la SXD.

Recommandations à l’intention de la mission

7.5.13 La Section devrait effectuer régulièrement des visites au Bureau de Philadelphie.

7.5.14 Les normes de services aux clients devraient être approuvées et signées par le CGM. Une fois qu’elles auront été approuvées, elles devront être distribuées à tout le personnel de la mission.

7.5.15 La mission devrait s’assurer que le poste de LEITP est comblé rapidement.

7.5.16 La Section devrait examiner la faisabilité d’entrer les demandes de base ou courantes dans le système Remedy.

7.5.17 Les évaluations devraient être terminées, à l’aide du PGR, dans les plus brefs délais.

7.5.18 Il y a lieu de mettre le plan de continuité de la mission à l’essai pour s’assurer qu’il fonctionnera dans une situation d’urgence réelle.

7.5.19 On devrait établir un plan d’action d’entretien et de soutien, qui devrait inclure des accords de service, pour s’assurer que les services essentiels de logiciels personnalisés seront assurés.

7.5.20 La mission devrait déterminer si l’accessibilité des renseignements dans Lien Canada a été divulguée adéquatement à tous les Canadiens qui ont entré volontairement des informations personnelles dans le système. Pour ce faire, il faudra peut-être demander l’aide des Affaires publiques.

Mesures prises par la mission et échéanciers

7.5.13 La mission est d’avis qu’une visite tous les deux à quatre mois est suffisante, les urgences étant réglées au cas par cas. À noter que le soutien fourni au téléphone est le modèle officiel dans ces missions IRA. SXD ne soutient pas officiellement ces missions, mais leur donne seulement un soutien d’accès à distance par le biais du centre de dépannage d’Ottawa. Toutes les visites relèvent de la responsabilité financière de la mission.

7.5.14 Les normes de service sont examinées et présentées au CGM pour approbation, au fur et à mesure qu’elles sont terminées; c’est un processus continu.

7.5.15 Le poste de LEITP a été comblé.

7.5.16 La Section TI entre toutes les demandes de service dans Remedy. La Section produit désormais des statistiques mensuelles sur le nombre de numéros de référence créés et fermés. Elle compte en moyenne 200 par mois.

7.5.17 L’évaluation annuelle de tous les employés a été terminée en juin 2007.

7.5.18 Les plans d’urgence de la mission font l’objet d’une transformation d’envergure avec l’aide d’un professionnel à New York. Tous les nouveaux plans ont été envoyés à New York. Les plans révisés devraient être prêts et renvoyés à la mission d’ici décembre 2008. Quant à leur mise à l’essai, elle a été effectuée le 30 mai 2007, avec d’excellents résultats.

7.5.19 L’équipe a élaboré une nouvelle stratégie pour les processus de documentation et les procédures de travail internes pour régler cette question.

7.5.20 Cette question a été réglée par l’équipe de Lien Canada, qui a affiché un avertissement clair sur la première page.


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Date de modification :
2012-10-24