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Inspection du Haut-Commissariat à Abuja et du Haut-Commissariat Auxiliaire du Canada à Lagos

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(Novembre 2008)

Table des matières

Sommaire

Une inspection du Programme des relations générales, du Programme de l’expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des services consulaires et du Programme de l'administration a eu lieu à Abuja du 28 avril au 8 mai 2008, et à Lagos du 5 au 7 mai 2008. Ces programmes avaient déjà fait l'objet d'une vérification en avril 2002. Attendu que les bureaux d’Abuja et de Lagos sont administrés comme une seule mission (deux bureaux) et que l’inspection a été réalisée relativement à la mission en tant qu’unité, nous avons rédigé un seul rapport pour les deux bureaux. Cette inspection n’était pas prévue au calendrier régulier; elle découle d’une requête particulière du chef de mission, qui souhaitait étudier un certain nombre de questions, principalement sur le plan de l’atmosphère de travail et de l’administration, à Abuja.

Le haut-commissariat du Canada à Abuja compte huit employés canadiens (EC) et 18 employés recrutés sur place (ERP) tandis que le haut-commissariat auxiliaire du Canada à Lagos est plus petit et compte cinq EC et 16 ERP. Depuis l’ouverture du bureau d’Abuja et la réouverture du bureau de Lagos, en 1999, la mission a fait face à de nombreuses difficultés. Bien que de nombreuses améliorations aient été apportées à la mission depuis la dernière vérification, en 2002, la situation au Nigeria demeure difficile et la mission a eu du mal à répondre à toutes les demandes provenant de l’Administration centrale (AC), des EC et des ERP ainsi que du milieu environnant. En raison de la difficulté d’administrer deux bureaux distincts, du trajet d’une journée qui sépare les deux bureaux et de l’absence d’un agent principal au bureau de Lagos, Abuja ploie sous un lourd fardeau. Le recrutement d’un agent de gestion et des affaires consulaires à Lagos plutôt que d’un AGC adjoint, comme le propose la structure actuelle, ainsi que d’un agent principal désigné (ou chef de bureau) à Lagos conférerait aux bureaux de Lagos et d’Abuja une autonomie dans la conduite de leurs activités administratives et les placerait dans une meilleure position pour représenter le Canada dans leur localité respective, en plus de leur assurer une plus grande responsabilité vis-à-vis de leurs propres activités.

La création du Programme des relations générales à Abuja a engendré des relations *** fructueuses entre les représentants du gouvernement nigérian et les décideurs principaux. Le programme pourrait être encore plus stratégique et faire valoir davantage les intérêts des Canadiens si un plan de travail annuel lié à la Stratégie-pays était mis en œuvre. Une meilleure communication entre l’AC et la mission permettrait de faire en sorte que la présentation de rapports corresponde aux critères prévus dans l’entente à ce sujet. Une structure mieux définie prenant la forme de réunions périodiques, d’examens du rendement et de plans de formation fournirait au programme de même qu’au personnel une orientation plus claire et permettrait également une meilleure évaluation des résultats. Une stratégie d’affaires publiques devrait être élaborée afin d’accroître la visibilité du Canada au Nigeria. Les fonctions d’agent de sécurité de la mission (ASM) et d’agent adjoint de sécurité de la mission (ASM adjoint) devraient être déléguées au conseiller et au deuxième secrétaire, ce qui permettrait au programme d’intégrer les activités actuelles relatives aux enjeux liés à la sécurité.

Le Programme d’expansion des affaires internationales à Lagos fonctionne bien malgré la situation difficile qui prévaut au Nigeria. Des recommandations ont été formulées afin que soient apportées les améliorations nécessaires à l’administration des projets gérés par le programme, mais dans l’ensemble, celui-ci satisfait aux attentes en matière de prestation de programme.

Le Programme des services consulaires, géré principalement à Lagos, a bénéficié des activités de relations externes et de communication menées par l’AGC, de l’expérience antérieure de l’AGC adjoint et de la présence d’un consul honoraire *** à Port Harcourt. Ce programme fonctionne bien compte tenu des contraintes du milieu local. L’AGC, l’AGC adjoint et le consul honoraire entretiennent des relations *** avec les autorités locales et parviennent *** les clients du consulat. La prestation du Programme des services consulaires au Nigeria devra être examinée dans le contexte de l’autonomie administrative recommandée pour les bureaux d’Abuja et de Lagos. Une entente portant sur tous les aspects de l’attribution des responsabilités du Programme des services consulaires devrait faire partie du Protocole d’entente (PE) recommandé entre Abuja et Lagos.

Le Programme d’administration à Abuja éprouve de nombreuses difficultés, surtout en ce qui a trait aux biens immobiliers, au moral des employés et aux services de gestion financière. Ces difficultés sont empirées par le contexte de l’infrastructure locale. La plupart des recommandations et des observations énoncées dans le présent rapport sont axées sur les vérifications internes et sur les normes de services et visent à améliorer le contrôle et l’efficacité. L’amélioration et la communication des politiques et procédures administratives constitueront une étape importante dans l’amélioration des niveaux de service et la gestion des attentes de la clientèle. Une telle mesure devrait également avoir une incidence favorable sur le moral des employés. Les autres recommandations portent directement sur le moral du personnel et indiquent qu’un fort leadership sera nécessaire afin de ***. Compte tenu du fait que le niveau de services requis et fourni est modifié en fonction des changements dans la structure de gestion de la mission, le nombre de ressources du programme devra être examiné en conséquence.

L’un des obstacles futurs aux activités menées à Abuja est la condition des actifs immobiliers actuels. La chancellerie d’Abuja se trouve dans une résidence désuète et trop petite pour répondre aux besoins de l’ensemble de l’effectif. Une solution à court terme consistera à rénover une ancienne résidence adjacente afin de fournir des locaux à bureaux supplémentaires. De plus, à la suite d’un incendie dans la résidence officielle (RO), en septembre 2007, la haute-commissaire doit séjourner dans un hôtel local, et ce, depuis son arrivée en octobre 2007. Malgré certains progrès accomplis relativement à la mise en place d’une chancellerie et d’une résidence officielle, les échéanciers continuent d’être repoussés.

Au total, 73 recommandations liées à l’inspection sont soulevées dans le présent rapport, dont 68 portent sur la mission et cinq sur l’Administration centrale (AC). La direction a donné suite à chacune des recommandations en indiquant les mesures qui ont déjà été adoptées ou qui sont prévues, ou les décisions qui ont été prises. Parmi les 73 recommandations, la direction a mentionné que 15 d’entre elles avaient été mises en œuvre. Pour chacune des 58 autres recommandations, elle a fait état des initiatives en cours ou des mesures prévues.

Gestion de la mission

1.1 Contexte

1.1.1 Le haut-commissariat du Canada à Abuja est une mission composée de huit employés canadiens (EC) et de 18 employés recrutés sur place (ERP). Le haut-commissariat auxiliaire du Canada à Lagos compte cinq EC et 16 ERP. Un consul honoraire est également en poste à Port Harcourt. L’inspection a été réalisée à la demande du chef de mission, qui souhaitait examiner les questions relatives au rendement global de la mission. L’enjeu principal s’articulait autour du moral peu élevé des employés à Abuja.

1.1.2 Dans l’ensemble, la mission d’Abuja est confrontée à des défis internes et externes majeurs. Le simple fait de mener des activités au Nigeria représente des difficultés et la mission fait face à des contraintes quotidiennes dans son accès aux services essentiels, aux infrastructures de transport et de communication, de même que dans la surveillance de la sécurité et de la sûreté du personnel.

1.1.3 La chef de mission (CDM) est arrivée à Abuja en octobre 2007 après le départ de l’ancien CDM, en juillet 2007. La gestion intérimaire de la mission a été coordonnée par un CDM intérimaire. La nouvelle CDM connaît tous les enjeux liés à la mission et doit s’engager activement à diriger cette mission avec toutes les difficultés que cela comporte. Certains des facteurs clés qui ont une incidence sur les activités sont mis en relief ci-après.

À l’échelle ministérielle

Abuja et Lagos font partie des missions difficiles du Ministère, où la dotation en personnel a toujours été laborieuse. ***.

Abuja
  • Une personne qui occupe pour la première fois un poste de CDM aux prises avec des difficultés de gestion majeures.
  • Un agent de gestion et des affaires consulaires en affectation unique provenant d’un autre ministère, ***.
  • Les priorités établies par l’ancien CDM, axées en partie sur les affaires consulaires et la sécurité, (en raison des dossiers consulaires plus longs à régler et des attaques perpétrées contre le personnel et les ressources de la mission), qui ont écarté l’AGC des fonctions administratives principales liées aux ressources matérielles et aux finances.
  • Un manque de confiance, de collégialité et de communication parmi les ***.
  • La difficulté de gérer, comme une seule mission, deux bureaux dans des lieux séparés.
  • Des installations inadéquates faisant office de chancellerie et de résidence officielle.

1.1.4 Il importe de prendre des mesures pour améliorer la situation qui prévaut à la mission d’Abuja, et ce, sans égard aux causes. ***, le CDM devrait tenir une journée de réflexion pour l’ensemble du personnel afin de rétablir l’esprit d’équipe et de favoriser les bonnes relations de travail entre les membres du personnel et les bureaux. L’Administration centrale (AC) devra s’assurer que le personnel affecté au Nigeria au cours de l’été connaît bien la situation ainsi que les mesures prises pour rétablir un bon fonctionnement et l’esprit de collégialité à la mission d’Abuja. Un nouveau départ ainsi qu’un réalignement des priorités en fonction d’une coopération et d’un soutien efficaces entre les programmes constituera une base solide qui nous permettra de réaliser des progrès. Cela nécessitera néanmoins que la CDM fasse preuve d’un leadership fort et soutenu, et que l’AC démontre un engagement et un soutien continus.

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.5 Réaligner les rôles et responsabilités de l’AGC afin qu’ils soient davantage axés sur les questions administratives, principalement sur les ressources matérielles et les finances et afin d’alléger la charge de travail globale.

1.1.6 Conjointement avec le Bureau de renouvellement des AGC (CFMX), veiller à ce qu’un programme de mentorat officiel soit mis en place et maintenu à l’intention de l’AGC et des AGC adjoints.

1.1.7 La mission, de concert avec la Direction de la gestion des ressources des missions (RSR) ainsi que la Direction des services ministériels (AAM), doivent élaborer un plan d’action portant sur les améliorations devant être apportées au Programme d’administration, et ce, en tenant compte de la priorité relative de chacune des activités ainsi que des ressources nécessaires et du temps requis pour les mener à bien.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.1.5 Les responsabilités de l’ASM ont déjà été retirées à l’AGC pour être réattribuées au conseiller du Programme des relations générales. Mise en œuvre en août 2008.

1.1.6 Ces programmes de mentorat officiels ont été mis en place vers la fin du printemps 2008, mais des changements dans la dotation touchant aux mentors et aux mentorés nécessiteront une révision de ces programmes. Mesure mise en œuvre, mais nécessite un examen. À examiner après que les mouvements de personnel permanent auront eu lieu.

1.1.7 La mission accueille favorablement cette recommandation et collabore avec l’AC afin de se procurer les ressources nécessaires (un AGC supplémentaire en service temporaire (ST)), d’établir un plan d’action et de donner suite à d’autres recommandations importantes relatives à l’inspection. Progression en fonction de l’échéancier, qui reste à déterminer en ce qui concerne le recrutement d’un AGC en ST.

Recommandation relative à la Direction des affectations et de la gestion des bassins communs (HFP)

1.1.8 Veiller à ce que tous les AGC et les AGC adjoints aient suivi la formation complète avant leur arrivée. Sinon, les appuyer en leur offrant du mentorat et un encadrement continu, ainsi qu’une supervision de la part de l’AC.

Mesure prise par HFP et échéancier

1.1.8 HFP examine actuellement les lignes directrices relatives à l’affectation des AGC afin de veiller à une observation plus rigoureuse du principe selon lequel des agents qualifiés et formés sont nommés à des postes à l’étranger. Lorsqu’aucun candidat au poste d’AGC permutant n’est disponible, on assigne, selon la procédure habituelle, des agents non permutants à ces postes et on offre une formation avant l’entrée en poste. Compte tenu de la pénurie d’AGC qualifiés, la pratique de l’affectation unique s’est accrue au cours des dernières années. Dans le cadre du processus de renouvellement des AGC, HFP collabore avec le Bureau de renouvellement des AGC (CFMX) ainsi qu’avec le Service à la clientèle des missions à la mise en place d’un mécanisme permettant de dresser une liste de candidats éventuels pour des affectations à l’étranger. Ces candidats suivraient une formation avant la saison des affectations, de manière à toujours disposer d’un bassin de candidats formés dans le cadre d’une affectation unique au poste d’AGC et d’AGC adjoint. Nous avons également mis sur pied un mécanisme de mentorat afin de veiller à ce que les AGC qui en sont à leur première ou à leur unique affectation soient jumelés à un AGC chevronné de la région et reçoivent une formation ainsi qu’un encadrement convenables. Ce programme exige de fréquentes discussions dans le cadre du mentorat de même que des fonds permettant au mentor de faire un ou deux voyages à la mission pour fournir du soutien et une formation sur place. À l’heure actuelle, 11 relations de mentorat ont été établies et financées par l’ASM, dont une à Abuja.

1.2 Atmosphère de travail à la mission : Abuja

1.2.1 ***. À la demande de l’ancien CDM, les représentants de la Direction des valeurs et de l’éthique (ZVE) ont effectué une visite de la mission en mai 2007 afin d’aider à rétablir la situation. L’intervention n’a toutefois pas eu un effet durable puisque ***.

1.2.2 Voici quelques exemples des répercussions sur la conduite des activités qu’engendrent les conflits interpersonnels et l’atmosphère de travail négative à la mission.

  • Inefficacité du Comité de gestion de la mission (CGM).
  • Absence d’une stratégie pangouvernementale.
  • Rupture de la communication entre Abuja et Lagos relativement aux questions opérationnelles clés.
  • Non-disponibilité des membres du personnel clés et manque de communication relativement à l’absentéisme.
  • Interférence ou chevauchement au chapitre des processus administratifs du Comité du logement, en raison d’une méfiance que les mesures ne seront pas prises.
    • Délais dans les procédures causés par les divergences d’opinion.
    • Refus d’accepter ou d’exercer son pouvoir de signature des documents financiers en raison d’une prétendue méfiance vis-à-vis des processus ou de la documentation présentée.
    • Refus de permettre au personnel administratif de pénétrer à l’intérieur des logements du personnel (LP) ou de les inspecter.

Autres facteurs :

1.2.3 ***. Il sera essentiel que les nouveaux gestionnaires du programme arrivant à l’été 2008 :

  • ***.
  • prennent en charge des objectifs de rendement qui soient directement liés au rendement de la mission et à la coopération entre les programmes.
  • incitent à l’esprit d’équipe et à la cohésion dans la mission.

1.2.4 En clair, un changement en profondeur doit être réalisé à Abuja afin de mettre en place une main-d’œuvre qui soit cohésive, motivée et productive. Ce processus nécessitera l’engagement direct et soutenu de l’AC et de la direction de la mission. Une fois que la nouvelle équipe sera en place, la mission pourrait amorcer ce changement en tenant régulièrement des journées de réflexion à l’intention du personnel de la mission, et ce, pour renforcer les comportements souhaitables et les priorités attendues.

Recommandations à l’intention de la mission

1.2.5 Le CSM doit :

  • Exprimer clairement les normes que l’on souhaite voir respecter en matière de comportement professionnel et de milieu de travail respectueux pour l’ensemble du personnel.
  • Fixer des objectifs et surveiller les résultats relativement aux activités et à la structure de gestion de la mission.

1.2.6 Veiller à ce que la rotation normale des employés canadiens au cours de l’été 2008 soit gérée adéquatement sur le plan des séances d’information et d’orientation, de la préparation et de l’aménagement des logements du personnel, de même que de l’expédition des effets personnels et des véhicules motorisés.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.2.5 « Exprimer clairement des normes que l’on souhaite voir respecter en matière de comportement professionnel et de milieu de travail respectueux pour l’ensemble du personnel » : cette mesure a été accomplie de façon informelle en tentant de donner l’exemple, mais on redoublera d’efforts en organisant des groupes de discussion plus structurés, y compris la séance d’information dans le cadre de l’inspection, à l’intention de l’ensemble du personnel (prévues pour octobre 2008). En cours, et constituera un processus permanent.

« Fixer des objectifs et surveiller les résultats relativement aux opérations et à la structure de gestion de la mission » : cette mesure a été accomplie de façon informelle, mais fera partie du plan d’action. En cours d’avancement, conformément à la mesure 1.1.7.

1.2.6 Selon les rapports des nouveaux employés canadiens, les arrivées durant la saison estivale ont été bien gérées, en partie grâce à l’embauche par la mission d’un *** coordonnateur communautaire, une mesure qui sera d’ailleurs répétée lors du prochain cycle d’affectation. Mise en œuvre en juillet et en août 2008.

1.3 Autonomie dans la conduite des activités à Abuja et à Lagos

1.3.1 La gestion centralisée des deux bureaux s’est révélée très difficile, tant sur le plan opérationnel que sur celui de la représentation. La capacité de la CDM de représenter activement et efficacement le Canada aux deux endroits est diminuée par la distance qui sépare Abuja et Lagos, dont le trajet gruge une grande partie de la journée.

1.3.2 Afin de représenter le Canada de manière plus efficace et de gérer les activités de la mission, un poste d’agent principal ou de chef de mission devrait être créé à Lagos. Ce poste relèverait de la CDM à Abuja et aurait un titre lui permettant de représenter le Canada sur ce territoire. Cette mesure cadre avec la recommandation formulée dans le rapport intégré sur la mission au Nigeria d’avril 2007 (Rapport Leahy). Ce projet de rapport a été entrepris par la mission, qui souhaitait établir une meilleure relation opérationnelle entre Abuja et Lagos.

1.3.3 Du point de vue administratif, les tentatives visant à exploiter les deux bureaux comme une seule mission n’ont pas porté fruit. Les activités du Canada au Nigeria seraient plus efficaces s’il existait une autonomie dans la conduite des activités administratives à Abuja et à Lagos. À bien des égards, c’est ainsi qu’ils mènent leurs activités maintenant. Bien qu’il relève directement de l’AGC à Abuja, l’AGC adjoint à Lagos devrait être en mesure de gérer ses propres dossiers liés à la comptabilité, aux biens immobiliers et à l’administration pour le bureau de Lagos. L’AGC à Abuja est déjà très occupé à tenter de régler les dossiers de cette nature pour le bureau d’Abuja.

1.3.4 Sans égard à la structure de gestion qui sera adoptée, Abuja et Lagos devront collaborer et faire preuve de coordination dans la gestion d’une vaste gamme de programmes et d’enjeux. Afin de les aider, on doit élaborer un protocole d’entente (PE) afin de répartir les responsabilités dans tous les secteurs liés aux programmes et à l’administration. Ce protocole d’entente devrait faire l’objet d’un examen et d’une mise à jour tous les ans afin de s’assurer que les voies de communication demeurent ouvertes, que les petites difficultés sont éliminées et que les nouveaux enjeux sont cernés et font l’objet d’un accord. À partir de la répartition des responsabilités énoncées dans le PE, il faudra réexaminer le rapport hiérarchique de l’AGC adjoint à Lagos.

Recommandations à l’intention de la mission

1.3.5 Conjointement avec RSR et AAM, modifier le modèle de gestion de la mission afin de créer une autonomie dans la conduite des activités administratives à Abuja et à Lagos, et ce, grâce à l’embauche d’un agent principal ou d’un chef de bureau à Lagos et d’un poste d’AGC à responsabilités accrues à Lagos, qui relèverait directement de l’agent principal.

1.3.6 Élaborer un PE entre Abuja et Lagos, qui porterait sur la répartition des responsabilités dans tous les secteurs liés aux programmes et à l’administration.

1.3.7 Conjointement avec RSR et AAM, déterminer les exigences supplémentaires en matière de ressources dans le contexte de la nouvelle structure de gestion.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.3.5 La mission accueille favorablement cette recommandation. Certains changements ont déjà été effectués au chapitre de l’administration et des finances, mais une restructuration complète ne sera possible qu’après la nomination, d’un agent principal ou d’un chef de bureau dans le cadre du prochain cycle d’affectation. La mission propose également de procéder à une reclassification de ce poste et, à cet égard, des consultations auprès de l’AC ont déjà été amorcées. Mesure prévue pour l’été 2009.

1.3.6 La mission souscrit à cette recommandation et collabore avec l’AC afin de mobiliser les ressources nécessaires (un AGC supplémentaire en ST) pour élaborer un PE et également formuler d’autres recommandations sérieuses relatives à l’inspection. Progression en fonction de l’échéancier, qui reste à déterminer en ce qui concerne le recrutement d’un AGC en ST.

1.3.7 La mission souscrit à cette recommandation et collabore avec l’AC afin de mobiliser les ressources nécessaires (un AGC supplémentaire en ST) pour mener les analyses qui permettront de cerner les exigences en matière de ressources. Progression en fonction de l’échéancier, qui reste à déterminer en ce qui concerne le recrutement d’un AGC en ST.

PROGRAMME DES RELATIONS GÉNÉRALES

2.1 Contexte

2.1.1 Le Programme des relations générales (RG) est responsable de la relation bilatérale entre le Canada et le Nigeria, et régit la participation du gouvernement canadien auprès de la Communauté économique des États de l'Afrique de l'Ouest (CEDEAO) et de ses organismes affiliés. Le Nigeria est l’une des deux grandes puissances de l’Afrique du Sud du Sahara. Les objectifs stratégiques clés que vise le Canada au Nigeria sont, entre autres, le renforcement de l’appui à une bonne gouvernance et à une stabilité intérieure, la promotion de la démocratisation, la création de partenariats stratégiques avec des alliés clés pour l’appui à des initiatives de paix et de sécurité nationales, régionales et multilatérales, ainsi que l’intensification des efforts de réduction de la pauvreté. Les relations bilatérales entre les deux pays sont bonnes,***.

2.1.2 Le Programme des RG est géré par un agent de niveau FS-03 (conseiller), dont le départ de la mission est prévu durant la permutation estivale de 2008. Le personnel du Programme des RG compte un agent politique de niveau FS-02 (deuxième secrétaire) ainsi qu’un agent des affaires publiques de niveau LE-06 et un agent culturel. Le titulaire du poste intérimaire de niveau FS-02 doit également quitter son poste en 2008. Le chef de mission participe au Programme des RG au besoin.

2.1.3 Un nouveau conseiller de même qu’un nouvel agent politique arriveront durant la permutation estivale de 2008, ce qui représentera un défi pour le programme car les deux employés canadiens auront besoin de temps pour prendre connaissance des dossiers. Cette situation, intensifiée par le départ temporaire de la LE-06 ***, créera des trous dans la mémoire organisationnelle.

2.2 Gestion du programme

2.2.1 Le cadre de travail qui régit le Programme des RG fait partie de la Stratégie-pays. Or, il importe d’adopter une approche qui soit davantage prospective et de faire preuve de proactivité dans la planification des activités de la section. Le programme et la mission gagneraient à adopter un plan de travail et une stratégie d’affaires publiques qui soient progressifs, et ce, afin d’accroître la visibilité du Canada et de favoriser l’atteinte des objectifs de la mission.

2.2.2 Des réunions informelles entre le gestionnaire de programme (GP) et l’agent politique se tiennent fréquemment, mais le LE-06 y assiste rarement. On doit tenir des réunions régulièrement et y convoquer l’ensemble du personnel du programme. Les objectifs de rendement du programme n’ont pas encore été établis et intégrés à un Plan de gestion du rendement (PGR), et aucune discussion n’a encore eu lieu en ce qui concerne les objectifs à atteindre, les indicateurs de rendement ou le perfectionnement professionnel. Il n’y a pas de plan d’apprentissage ni de budget de formation pour le GP, l’agent politique et le LE-06.

2.2.3 La communication de rapports (tant officielle qu’officieuse) au MAECI, à l’AC et aux ministères partenaires est une pratique ***. Toutefois, la confusion et la mésentente règnent au sujet de la fréquence et du délai. Il serait profitable que la mission soumette ses observations quant à la préparation de rapports et ait recours à une consultation plus vaste auprès de la Direction générale géographique.

2.2.4 Le personnel du Programme des RG connaît l’initiative La Nouvelle Voie : Renouveau politique et économique. Le conseiller a passé en revue les principes de cette initiative avec son personnel et a indiqué que ceux-ci prévoyaient offrir les sept services de base à leur clientèle.

Recommandations à l’intention de la mission

2.2.5 On doit élaborer, dans le cadre de ce programme, un plan de travail proactif qui s’appuierait sur les objectifs de haut niveau énoncés dans la Stratégie-pays.

2.2.6 La mission doit réexaminer l’entente sur la préparation de rapports avec la Direction générale géographique (la Direction générale de l’Afrique - RFD) afin d’en améliorer le contenu et d’établir des points de référence relatifs à la fréquence et à l’échéancier.

2.27 La mission doit élaborer une stratégie d’affaires publiques en consultation avec tous les programmes de la mission.

2.2.8 On doit tenir régulièrement des réunions de programme avec l’ensemble du personnel afin de discuter des activités, des objectifs clés, des progrès en ce qui a trait à l’élaboration des plans de travail proactifs et des autres questions.

2.2.9 On doit s’assurer, dans le cadre de ce programme, que des PGR sont en place pour l’ensemble du personnel. Dans le cadre de ce processus, on doit élaborer des plans d’apprentissage.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.2.5 La mission et l’AC ont déjà tenu des discussions à propos de l’élaboration d’un plan de travail. Une fois qu’on aura convenu d’une entente sur la préparation de rapports, un plan de travail sera élaboré en conséquence. Mesure prévue pour novembre 2008.

2.2.6 La mission et l’AC se sont déjà penchés sur l’idée de réexaminer l’entente de préparation de rapports, et ils y mettront la dernière main en octobre 2008.

2.2.7 Une stratégie d’affaires publiques sera élaborée au même moment que le plan de travail. À titre d’information, il convient de souligner que la personne responsable des activités liées aux affaires publiques à cette mission, l’agent du Programme des RG recruté sur place, consacre presque la moitié de son temps à régler des questions de visa, au même titre que l’agent politique qui y consacre aussi une partie de son temps. (Se reporter à la réponse 2.3.5). Mesure prévue pour novembre 2008.

2.2.8 On a déjà mis en place dans le cadre du Programme de RG un processus de séances CGM après-mesures, qui sera présenté par le GP aux membres de l’équipe de RG. Au terme de chaque séance, on procède à un examen des activités prévues pour la semaine suivante, on fait une mise à jour des projets en cours et on discute d’autres questions. Mise en œuvre en août 2008.

2.2.9 a) Dans le cas de l’agent recruté sur place : la description de poste actuelle n’a pas été mise à jour depuis 2002. Le GP des Relations générales a demandé à l’AC de lui fournir des descriptions de poste génériques afin d’en faire la mise à jour avant le retour de l’employée à temps plein ***, prévu pour novembre 2008. Après le retour de cette dernière, le GP des Relations générales discutera de ses PGR et de son plan d’apprentissage.
b) Dans le cas des EC : La haute-commissaire a transmis l’entente de gestion du rendement (EGR) au GP des Relations générales. Les PGR et les plans d’apprentissage pour les EC des relations générales seront achevés d’ici le 31 octobre 2008. Mesure prévue entre octobre et décembre 2008.

2.3 Activités

2.3.1 Le Programme de RG a permis de nouer des liens avec les représentants du gouvernement nigérian de même qu’avec la communauté diplomatique. Un examen des activités de représentation réalisées dans le cadre de ce programme a révélé que les dépenses avaient été bien documentées. Les agendas des activités de représentation indiquent de façon claire et efficace l’objectif et une évaluation de ces activités, de même que les corrélations avec la Stratégie-pays. Le Programme ne dispose pas pour l’instant d’un budget pour les frais de déplacement et d’accueil, ce qui cause des difficultés au chapitre de la planification.

2.3.2 Le conseiller a la responsabilité des questions liées à la Communauté économique des États de l'Afrique de l'Ouest (CEEAO); il assure la coordination avec les cadres supérieurs du gouvernement et est en charge de toutes les questions internationales qui touchent le Nigeria et qui peuvent avoir des répercussions au Canada. Il existe une responsabilité partagée entre le GP et l’agent politique relativement à la présentation de rapports économiques et à l’aide apportée à l’Agence canadienne de développement international (ACDI) pour des questions particulières telles que le Fonds commun de soutien. Le conseiller agit à titre de chargé d’affaires en l’absence de la CDM. De plus, comme le personnel de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) œuvre à Lagos, il incombe au conseiller de délivrer des visas diplomatiques (à la suite des processus d’approbation de CIC), ce qui occupe environ dix pour cent de son temps. Puisque l’accès aux cadres supérieurs du gouvernement nigérian peut s’avérer ardu, le processus de délivrance de visas peut parfois fournir d’excellentes occasions de tisser des liens avec des interlocuteurs politiques clés.

2.3.3 Le poste d’agent politique a été créé il y a trois ans afin de régir les questions de démocratie et de sécurité au Nigeria, de même que les questions relatives aux droits de la personne. Toutefois, il y a un chevauchement des tâches entre l’AGC et l’agent politique sur la question de la sécurité. Le titulaire de ce poste a participé à l’élaboration de la Stratégie-pays. Une communication ouverte existe avec les collègues d’Expansion internationale des affaires (EIA) à Lagos. Les enjeux commerciaux qui nécessitent une communication avec les représentants du gouvernement sont souvent pris en charge par l’agent politique. L’agent politique siège au conseil qui gère le Fonds canadien et préside également le Comité du logement.

2.3.4 La LE-06 fournit un soutien administratif au Programme de RG, supervise le Fonds d'initiative de la mission (FIM), est responsable des affaires publiques (activité réactive pour le moment), gère la question du Programme d'aide à l'instruction militaire (PAIM) et surveille l’actualité. Elle consacre une grande partie de son temps (jusqu’à 50 %) aux questions d’immigration et de visa (diplomatiques) et ce, même *** de CIC, à l’exception d’une formation de base sur les logiciels. Ces tâches englobent la préparation et l’examen approfondi des demandes de visa. La titulaire collabore également avec ses collègues d’EIA à Lagos afin d’organiser des activités de nature commerciale (séminaires, promotion de l’éducation) à Abuja, ce qui occupe de cinq à dix pour cent de son temps. La titulaire sera*** à compter de l’été 2008.

Recommandations à l’intention de la mission

2.3.5 Un instrument de suivi doit être mis en œuvre afin de déterminer le temps consacré au traitement des visas diplomatiques qui sont délivrés dans le cadre du Programme politique. Une demande de ressources pourrait alors être envoyée à CIC, s’il y a lieu.

2.3.6 Les rôles et responsabilités en ce qui a trait au dossier de sécurité doivent être clairement définis. Le Programme de RG doit assumer la charge des questions de sécurité qui pourraient avoir une incidence sur le Canada. Les tâches de l’agent de sécurité de la mission (ASM) pourraient être ajoutées au programme du conseiller et celles de l’ASM adjoint, à celui de l’agent politique.

2.3.7 Il faudrait allouer un budget pour couvrir les frais de déplacement et d’accueil.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.3.5 Un instrument de suivi préliminaire a été mis sur pied et sera mis à l’essai durant un mois afin que l’on s’assure qu’il répond à nos besoins. Néanmoins, si l’on se fie à notre expérience jusqu’à maintenant, une ressource de CIC est absolument nécessaire à Abuja. Comme l’indique la réponse 2.2.7, les agents du programme des RG recrutés sur place consacrent presque la moitié de leur temps aux questions relatives aux visas, au même titre que l’agent politique. De plus, l’adjointe de programme de la CDM estime consacrer en moyenne une heure par jour à ces questions. Mis en œuvre; une analyse devrait avoir lieu entre décembre 2008 et janvier 2009.

2.3.6 Le nouveau gestionnaire de programme des Relations générales accomplit déjà avec brio les tâches de l’ASM. On conclura une entente officielle avec l’AGC afin de veiller à minimiser le chevauchement dans le dossier de la sécurité entre les programmes de sécurité, des affaires consulaires et des relations générales. ***. L’apprentissage à distance et un mentorat offert de façon régulière pourraient parvenir à combler cette lacune dans la formation de l’ASM et de l’ASM adjoint. Mesure prévue pour octobre 2008.

2.3.7 Les dépenses dans le cadre du Programme au cours de l’année financière précédente ont été reçues. Sitôt l’entente en matière de rapports achevée, l’équipe des RG élaborera un plan des activités de déplacement et d’accueil qui auront lieu cette année, et un budget sera alloué en conséquence. Une procédure d’accueil pour des activités, spéciale – tout en ayant nos objectifs à l’esprit – est déjà en branle. Les deux gestionnaires de la sécurité militaire ont également soumis des plans à l’ASM en ce qui concerne des activités d’accueil occasionnelles et des activités de déplacement afin de répondre à leurs objectifs de programme. Mesure prévue pour novembre 2008.

Le programme d’expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Nigeria est un environnement inhospitalier pour les gens et les entreprises. ***. Le Programme se heurte à un défi de taille : communiquer efficacement aux entreprises canadiennes les possibilités qui existent au Nigeria et la nécessité de nouer des liens avec des partenaires nigérians *** afin d’établir des débouchés commerciaux durables. D’une part, les délégués commerciaux au Nigeria cherchent à attirer les entreprises canadiennes par le truchement de possibilités d’affaires réalistes dans ce pays, ***.

3.1.2 Le Nigeria se classe au deuxième rang des pays de l’Afrique Sub-saharienne qui entretiennent des relations commerciales avec le Canada. En 2007, les exportations canadiennes (principalement des avions et des céréales, mais aussi de l’équipement de traitement du pétrole et du gaz, des véhicules et du matériel téléphonique) ont totalisé 184 millions de dollars, et les importations en provenance du Nigeria (produits pétroliers) ont totalisé 290 millions de dollars. Précédemment, l’un des principaux obstacles au commerce avec le Nigeria était l’absence de garanties de prêts; celles-ci sont maintenant possibles grâce à Exportation et Développement Canada, qui œuvre maintenant au Nigeria.

3.1.3 La section a recensé 107 entreprises clientes canadiennes avec lesquelles elle collabore régulièrement : 35 dans le domaine de l’éducation, 38 dans le domaine des technologies de l’information et des communications, et 25 dans le domaine du pétrole et du gaz; neuf autres entreprises œuvrant dans des secteurs non prioritaires. Parmi ces entreprises, 24 ont des bureaux au Nigeria, 69 travaillent par l’entremise d’agents dans le pays et 14 ont des partenaires locaux. On estime que plus que 130 autres entreprises requièrent occasionnellement des services auprès de la section.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Le Programme d’EIA est géré *** par la déléguée commerciale et son équipe de trois employés recrutés sur place à Lagos. Le programme est conforme aux priorités en matière de planification des affaires et est axé sur des secteurs où l’expertise canadienne est actuellement en demande et où des débouchés sont possibles. Les secteurs prioritaires visés sont le secteur du pétrole et du gaz, des technologies de l’information et des communications (TIC) et de la commercialisation de l’enseignement. Un quatrième élément important du Programme d’EIA est l’entente contractuelle locale visant à vérifier ***.

3.2.2 Le Programme d’EAI ne dispose pas de ressources desservant Abuja et la communication entre le Programme de RG à Abuja et l’équipe d’EIA à Lagos est limitée. Par conséquent, le Programme d’’EIA est axé sur la promotion commerciale et bien que le chef de mission fasse de la promotion ciblée à l’occasion; aucune initiative n’est envisagée par la section d’EIA. Cela dit, la section d’EIA est la mieux placée pour comprendre l’importance qui doit être accordée aux questions commerciales dans le contexte nigérian, et comment promouvoir la mise en place d’améliorations d’intérêt pour les clients canadiens. Il est nécessaire de consolider les liens avec les agents du Programme de RG à Abuja afin de cerner les domaines où il y a matière à promouvoir les intérêts économiques canadiens, et de prendre part au processus d’établissement de rapports économiques avant qu’ils ne sortent de la mission.

Recommandations à l’intention de la mission

3.2.3 Resserrer les liens avec le personnel du Programme de RG afin de cerner les questions qui revêtent un intérêt particulier pour les entreprises canadiennes et plaider en leur faveur.

3.2.4 Adopter une stratégie de communications ciblée afin d’informer les clients des entreprises canadiennes des débouchés possibles au Nigeria.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.2.3 La section d’EIA a déjà tenu des discussions avec le Programme de RG à ce sujet et a dressé, à l’intention des agents du programme, une liste préliminaire des personnes-ressources à contacter pour appuyer les activités de la section de l’EIA à Abuja. À leur prochaine visite à Lagos, les agents des deux programmes poursuivront leurs discussions afin d’échanger sur leurs priorités respectives et sur les principaux domaines d’intérêt, ce qui favorisera la communication des renseignements et la collecte d’information, surtout en ce qui a trait aux lois et aux règlements pertinents qui ont une incidence sur la section de l’EIA. Mesure prévue pour octobre 2008.

3.2.4 Compte tenu de la difficulté à changer les perceptions du milieu des affaires au Canada à l’égard du Nigeria, la mission est d’accord avec la nécessité d’élaborer une stratégie de communications qui s’inspirerait des secteurs prioritaires de la section de l’EIA. La section de l’EIA diffuse déjà un bulletin portant sur l'industrie pétrolière et gazière. Un bulletin semblable sera élaboré et envoyé aux clients éventuels dans le domaine de l’éducation et de l’ITC et mettra en relief, entre autres, les débouchés commerciaux qui existent au Nigeria et la façon dont la section de l’EIA peut aider les Canadiens à pénétrer le marché. Mise en œuvre prévue pour novembre 2008.

3.3 Ressources

3.3.1 Le Programme d’EIA est régi par un agent de niveau FS-03 (conseiller) occupant un poste de niveau FS-04, qui supervise trois employés recrutés sur place (deux LE-08 et un LE-05). L’équipe est motivée, entretient une *** coopération, se réunit de façon régulière (de nombreuses fois par semaine) et la satisfaction professionnelle est élevée. Tous les membres de l’équipe ont bénéficié de possibilités d’apprentissage et ont discuté de l’élaboration de plans de formation. L’examen du rendement se fait de façon continue grâce à des réunions périodiques, mais les PGR seront mis en veilleuse jusqu’à ce toutes les équipes soient bien établies au sein des missions. Deux demandes de classification non réglées au sein de la section de l’EIA doivent faire l’objet d’une révision et d’un examen par le comité de classification.

Recommandation à l’intention de la mission

3.3.2 Réviser et examiner les deux demandes de reclassification en suspens.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.3.2 À la suite de sa visite à Ottawa en avril dernier, la gestionnaire de programme a recueilli de l’information sur le statut de deux demandes en suspens et sur la manière de procéder. Un comité de classification devrait être créé à Lagos au cours du mois prochain afin de commencer à traiter les demandes en bonne et due forme, avec le concours de l’AGC adjoint. Des collègues d’Ottawa chevronnés et ayant une bonne connaissance du processus de reclassification seront mis à contribution, au besoin, afin d’accélérer et de mener à terme ce processus. En cours, et début du processus officiel à la mission prévu pour octobre 2008.

3.4 Activités

3.4.1 Tous les agents ont récemment suivi la formation sur le système TRIO et espèrent qu’il sera beaucoup plus facile et efficace d’exécuter les tâches et de présenter les rapports. Le Fonds pour services aux clients a été bien géré et la présentation de rapports sur les activités va bon train. Les comptes rendus des activités de représentation ne renferment que les reçus et dépenses liées aux activités de représentation et ne contiennent pas d’information sur la nature même des activités de même que sur leur portée. Les comptes rendus doivent refléter l’objectif et la portée de ces activités.

3.4.2 Le programme de validation commerciale géré par la section de l’EIA retient les services d’un entrepreneur de l’extérieur *** . Ainsi, les entreprises nigérianes intéressées par ce programme doivent débourser environ 400 dollars, qui sont versés dans un compte à usage déterminé à Lagos pour être ensuite distribués à l’entrepreneur. Ce programme s’apparente aux programmes gérés par l’ambassade américaine et le haut-commissariat de Grande-Bretagne. Ces rapports affirmatifs sont salutaires pour les entreprises du Nigeria qui souhaitent rassurer les éventuels clients canadiens quant à leurs pratiques commerciales et à leur éthique professionnelle; par ailleurs des rapports de même nature préparés par les États-Unis et la Grande-Bretagne peuvent être acceptés sur examen. La recommandation de l’entrepreneur fait ensuite l’objet d’une contre-vérification par les agents du programme, qui visitent l’entreprise avant d’accepter ***.

3.4.3 Ce programme de validation est *** efficace et devrait être maintenu. Il a d’ailleurs donné lieu à une diminution importante de la charge de travail qui consistait à faire valoir aux parties intéressées les principaux atouts des partenaires potentiels du Nigeria. Toutefois, une description des éléments de ce programme, du processus, ainsi que les factures, les reçus et les marchés passés avec les clients qui acquittent les frais doivent tous être fournis et déposés dans le dossier administratif. Il manque également au dossier une justification du processus de sélection à source unique ou une démonstration du processus concurrentiel. D’après les explications détaillées fournies par les agents du programme, celui-ci semble être bien géré, mais la documentation de tous les éléments qui le composent doit être mise à jour, et un dossier doit être maintenu pour chacune des validations. On recommande également que le programme de validation fasse l’objet d’une évaluation indépendante, et on a suggéré au gestionnaire de programme des façons de recourir à ce type de services d’une manière qui soit rentable.

3.4.4 Dans le même ordre d’idées, la documentation nécessaire sur la foire de l’éducation annuelle doit être fournie. Les clients canadiens qui assistent à la foire signent tous une entente relative aux missions d'affaires avec des agents du Canada afin de définir les services qu’ils recevront pour leur paiement. Les agents accrédités du Nigeria, toutefois, ne sont pas tenus de signer une entente avec le Lagos lorsqu’ils participent à la foire. Compte tenu du nombre d’années d’existence de cette foire, il est temps que l’on procède à son évaluation et ce, afin d’en déterminer les résultats et la rentabilité.

3.4.5 Les agents de l’EIA à Lagos ont souligné que le taux de refus de délivrance des visas est une préoccupation constante qui brime l’établissement de relations commerciales productives avec le Nigeria. ***. D’ailleurs, les agents du Programme d’EIA ont entrepris d’aider à la préparation et au contrôle des demandes de visa avant qu’elles ne soient soumises à la section des visas, et ce, dans le but de *** . Cette charge de travail supplémentaire est essentielle aux activités de promotion commerciale fructueuses au Nigeria, mais ne fait pas partie du mandat du Service des délégués commerciaux du Canada.

Recommandations à l’intention de la mission

3.4.6 Veiller à ce que les comptes rendus des activités de représentation soient exhaustifs et fassent état de la portée des activités qui ont eu lieu.

3.4.7 Veiller à ce que les dossiers soient mis à jour en ce qui a trait aux transactions financières liées aux services clients, notamment au chapitre du programme de validation commerciale et des foires de l’éducation.

3.4.8. Évaluer le programme de validation commerciale.

3.4.9 Évaluer la rentabilité de la foire de l’éducation.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.4.6 Les formulaires relatifs au budget pour les activités de représentation ont été remplis comme convenu mais à compter de maintenant, un compte plus détaillé sera maintenu par l’adjoint au Programme d’EIA pour les activités de représentation et celui-ci englobera les activités de représentation non financées par la mission, pour lesquelles il n’existe pas de formulaire. Mesure mise en œuvre en septembre 2008.

3.4.7 Programme d’inscription des contacts : lors de la création de ce programme unique il y a trois ans, il n’y avait aucune directive concernant le type de documents à inclure aux fins d’examen et de comptabilisation. Les transactions financières se rapportant à ce programme étaient donc, ni plus ni moins, gérées comme toutes les autres à la mission. Lorsque l’on a demandé des clarifications sur l’utilisation et l’administration possibles des prestations financières du programme, on a suggéré que des exigences documentaires supplémentaires soient appliquées. À la suite de sa visite à Ottawa en avril 2008, la gestionnaire de programme a rencontré ses collègues afin de se pencher sur la façon dont le Programme d’inscription des contacts locaux pourrait satisfaire aux exigences en matière de documents financiers du MAECI. Conséquemment, en juin 2008, une entente à faire signer par les futurs inscrits a été élaborée et envoyée à Ottawa la semaine dernière (à la mi-septembre 2008) aux fins de révision. Ce document sera ajouté à chaque demande d’inscription.

La foire de l’éducation au Nigeria a été créée, il y a cinq ans et s’adressait à des participants locaux (agents de recrutement locaux); la seule exigence consistait à acquitter les droits de participation initiaux, et aucun PE n’était requis. Depuis, la foire de l’éducation a connu un essor et attire maintenant des représentants canadiens d’établissements d’enseignement qui doivent, après avoir payé les droits d’inscription, signer un protocole d’entente. Lors de la dernière foire de l’éducation en février 2008, nous nous sommes penchés sur la disparité qui existe entre les participants locaux et canadiens et avons convenu d’uniformiser leurs obligations. Lors de la même visite à Ottawa, la gestionnaire de programme a discuté avec des collègues, en avril 2008, de la façon de procéder à ce rajustement pour les participants locaux et canadiens, et il a été convenu qu’à compter de la prochaine foire de l’éducation, à savoir en 2009, tous les participants signeront un PE, faisant état de leurs responsabilités et de leurs obligations financières. Mesure mise en œuvre en septembre 2008.

3.4.8 La section de l’EIA communiquera avec l’AC afin de demander des recommandations relativement à la manière de procéder à la vérification indépendante du Programme d’inscription des contacts locaux, une fois que le formulaire d’acceptation mentionné à la réponse 3.4.7 aura été approuvé et intégré au processus habituel du programme. La section de l’EIA passera ensuite un marché pour la tenue d’une vérification indépendante du programme qui aura lieu de janvier à mars 2009 et qui sera assujettie à l’octroi, par l’AC, de fonds supplémentaires à cette fin particulière. En cours, et tenue d’une vérification de janvier à mars 2009.

3.4.9 La section de l’EIA communiquera avec l’AC pour obtenir des recommandations sur la manière de procéder à la vérification indépendante de la foire de l’éducation, une fois que le PE mentionné à la réponse 3.4.7 aura été intégré au processus habituel de la foire. La section de l’EIA passera ensuite un marché pour la tenue d’une vérification indépendante du programme qui aura lieu de janvier à mars 2009, afin d’inclure la période pendant laquelle la foire aura lieu, et qui sera assujetti à l’octroi, par l’AC, de fonds supplémentaires à cette fin particulière. En cours, et tenue d’une vérification de janvier à mars 2009.

Programme des services consulaires

4.1 Gestion du programme

4.1.1 Le Programme des services consulaires au Nigeria relève de l’AGC à Abuja et certains services sont offerts à Lagos et à Port Harcourt. Bien que le haut-commissariat à Abuja et le consulat à Port Harcourt reçoivent les demandes de passeport et procèdent à l’examen approfondi de celles-ci, c’est le haut-commissariat auxiliaire à Lagos qui reçoit et finalise toutes les demandes en ligne. De plus, toutes les demandes de citoyenneté sont actuellement gérées par le bureau de Lagos sous la supervision de l’AGC adjoint. Toutes les autres activités consulaires sont gérées par les bureaux d’Abuja et de Port Harcourt. À Abuja, ces activités sont accomplies sous la supervision de l’AGC. À Port Harcourt, elles sont gérées par le consul honoraire en consultation avec l’AGC. La supervision du consul honoraire relève de l’AGC et est énoncée dans la lettre d’entente. Lagos est l’une des plus grandes villes d’Afrique et aussi l’une des plus populeuses; elle est également la capitale commerciale du pays. Port Harcourt est au cœur de la région de production pétrolière du delta du Niger. ***. Avec le concours du consul honoraire de Port Harcourt, le Programme des services consulaires, dont la prestation est assurée par les bureaux d’Abuja et de Lagos, fonctionne bien, et ce, malgré les contraintes du milieu et de l’infrastructure locale.

4.1.2 Comme il a été mentionné précédemment, les priorités de l’AGC sont axées sur les questions consulaires ***. Dans le contexte nigérian, ces deux questions sont étroitement liées, et l’AGC devra poursuivre ses activités de relations consulaires et d’établissement de liens de façon aussi persistante qu’auparavant. ***.

4.1.3 Les recommandations du présent rapport visant à modifier la structure de gestion de la mission auront une incidence sur le Programme des services consulaires. L’autonomie recommandée dans la conduite des activités administratives pour Lagos, y compris la création d’un poste d’agent principal et d’un poste d’AGC, se traduirait par la régionalisation du partage de la charge de travail du service à la clientèle et le besoin d’une entente sur le partage ou l’attribution des questions consulaires à l’échelle du Nigeria. À l’heure actuelle, la charge de travail du service à la clientèle est répartie selon le lieu de réception de la demande et comprend les demandes provenant de l’extérieur des trois villes bénéficiant d’une présence consulaire. Par conséquent, la charge de travail est centralisée à Lagos. Désormais, il serait donc justifié de répartir la charge de travail provenant des divers États du Nigeria entre Abuja et Lagos. Pour les questions pannigérianes, il serait profitable pour tous que la responsabilité centrale de certains sujets soit assumée par un seul bureau.

4.1.4 Le Plan consulaire d’urgence pour le Nigeria nécessite une mise à jour. La version la plus récente du Plan consulaire d’urgence de la Direction des interventions d'urgence (CRC) date de 2002. Comme il s’agit d’une exigence annuelle et compte tenu des particularités du milieu consulaire du Nigeria, le Plan consulaire d’urgence doit faire l’objet d’une mise à jour annuelle. Il faudra envisager de créer un Plan consulaire d’urgence distinct pour Abuja et Lagos, ou encore un plan conjoint qui tiendrait compte des particularités du pays, de la région et de la mission.

4.1 5 Le réalignement des rôles et responsabilités consulaires d’Abuja et Lagos devrait faire partie soit du processus de réalignement des rôles et responsabilités administratifs ou d’un processus mené parallèlement. Il est recommandé que de tels réalignements comportent la tenue de journées de réflexion, l’élaboration de plans et la fixation d’objectifs, la détermination des questions relatives au renouvellement du personnel ainsi que l’établissement et la mise à jour régulière de PE.

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.6 Intégrer, dans le PE entre Abuja et Lago, une entente portant sur la répartition de toutes les tâches liées à la prestation du Programme des services consulaires au Nigeria, en tenant compte particulièrement :

  • du partage de la charge de travail liée au service à la clientèle;
  • des zones géographiques de responsabilité;
  • de la gestion des questions nationales qui sera centralisée ou décentralisée par régions;
  • de l’entente sur les éléments communs de même que sur les responsabilités propres aux territoires.

4.1.7 Mettre à jour le Plan consulaire d’urgence.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.6 La mission souscrit à cette recommandation et collabore avec l’AC afin de se procurer les ressources nécessaires (un AGC supplémentaire en ST), afin d’élaborer ce PE et aussi donner suite aux autres recommandations importantes en matière de vérification. Cela dit, la mission souhaiterait conserver une souplesse dans le partage de certaines ressources (p. ex. consulaires) entre Abuja et Lagos en cas d’absences au sein du personnel ou d’autres exigences opérationnelles. Progresse en fonction de l’échéancier, qui reste à déterminer en ce qui concerne le recrutement d’un AGC en ST.

4.1.7 La mission examine actuellement le Plan consulaire d’urgence et y annexera de l’information recueillie lors de la visite de l’équipe de planification des mesures d’urgence qui a eu lieu en janvier 2007. Mesure prévue pour avril 2009.

4.2 Services aux Canadiens

4.2.1 La charge de travail consulaire est marquée par deux types de problèmes particuliers : les manœuvres frauduleuses par Internet et les personnes en détresse ayant une double nationalité coincées au Nigeria faute de documents canadiens adéquats après une visite. Dans le premier cas, certaines personnes se laissent convaincre de verser une somme sur la foi de promesses faites par quelqu’un rencontré par le truchement d’Internet, et dans le deuxième cas, on a affaire à des personnes anxieuses qui constatent qu’elles ne peuvent monter à bord de l’avion avec leur carte de citoyenneté ou leur passeport canadien expiré. La mission surveille les tendances qui se dessinent et alerte l’Administration centrale au besoin. La mission traite également des cas consulaires plus complexes, comme des procédures judiciaires compliquées liées à des incarcérations ainsi qu’à une situation de prise d’otages.

Gardes civils

4.2.2 Il existe un réseau bien établi de gardes civils au Nigeria, qui dessert une population d’environ 1 200 résidants canadiens, dont bon nombre sont des expatriés de longue date ou des personnes ayant une double nationalité. Selon certaines indications, le réseau aurait besoin d’être renforcé, ce qui pourrait se faire en organisant une conférence à l’intention des gardes civils à l’échelle régionale ou nationale. Il pourrait se révéler crucial d’établir des moyens de communication rapides et fiables avec la communauté canadienne, soit collectivement ou individuellement, dans un pays doté d’un réseau de lignes terrestres désuètes et d’un système de téléphonie cellulaire qui pourrait être inexploitable en situation d’urgence.

Recommandation à l’intention de la mission

4.2.3 Renforcer le réseau de gardes civils grâce à des mesures qui comprennent, sans s’y limiter, la tenue de conférences périodiques à l’intention des gardes civils.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.2.3 L’AGC adjoint (à Lagos) effectue actuellement des visites de représentation aux gardes civils de Lagos et à d’autres gardes dans les États du sud, notamment à Osun, Ogun, Oyo, etc. Une conférence à l’intention des gardes civils dans l’ensemble du Nigeria se tiendra en 2009 lorsque le nouveau personnel consulaire canadien sera en place. Mesure amorcée et en cours.

4.3 Services de citoyenneté et de passeports

4.3.1 Les stocks de passeports ont tous fait l’objet d’un examen de la conformité à Lagos en présence de l’AGC adjoint et du Garde de sécurité militaire (GSM) pour le mois d’avril 2008, et on n’a décelé aucune incompatibilité. Les stocks de passeports ont également été entreposés de manière adéquate. Toute la gestion des demandes de passeports et de citoyenneté, y compris les passeports temporaires, se fait à Lagos.

4.3.2 Une fois le projet d’ajout d’une annexe à la chancellerie achevé et après que les personnes concernées auront suivi la formation obligatoire sur les passeports, Abuja devrait commencer à traiter les demandes de passeport reçues à son bureau, de même que les demandes de citoyenneté. À l’heure actuelle, ces demandes sont acheminées à Lagos, ce qui prolonge le délai de traitement d’environ une semaine.

4.3.3 Le personnel disponible pour la suppléance à Abuja et à Lagos est restreint. Lorsque l’adjoint consulaire de Lagos est en congé, l’adjoint consulaire d’Abuja se rend à Lagos pour le remplacer. Cela crée une lacune à Abuja, qui pourrait être difficile à combler lorsque l’on commencera à traiter les demandes de passeports à Abuja. Bien que le fait de s’échanger temporairement des ressources consulaires est excellent aux fins de la formation et de l’enrichissement professionnel, il faudrait assurer une suppléance consulaire en tout temps à Abuja et à Lagos.

Recommandation à l’intention de la mission

4.3.4 Abuja doit assumer la responsabilité de la gestion des passeports et de la citoyenneté une fois que toute la formation obligatoire aura été offerte et que des ressources adéquates en matière de suppléances seront en place.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.3.4 La mission a été informée par Passeport Canada qu’il faudra construire un bureau adéquat avant que l’on reçoive l’équipement pour la gestion des passeports à Abuja; le bureau mis en place temporairement pour l’adjoint consulaire n’est pas assez grand pour recevoir tout l’équipement. Une fois que l’annexe sera achevée, de nouveaux locaux seront disponibles, on procédera à la demande d’équipement pour la gestion des passeports. En cours, à terminer par suite de l’achèvement de l’annexe et des rénovations à la chancellerie actuelle.

4.4 Consul honoraire

4.4.1 Le consul honoraire à Port Harcourt relève de l’AGC à Abuja, et aux dires de tous, travaille *** dans la région la plus instable du Nigeria. Il a pris les devants et réglé plusieurs questions consulaires de haute importance. Sa présence est d’une*** au sein de la mission.

4.4.2 Bien qu’Abuja ait la responsabilité de fournir un encadrement au consul honoraire et de gérer toute forme de communication avec ce dernier, Lagos a la responsabilité de payer ses honoraires ainsi que les dépenses liées au bureau consulaire. Lorsque la section financière d’Abuja aura tout son personnel et fonctionnera rondement, Abuja devra assumer la responsabilité financière du consul honoraire également.

Recommandation à l’intention de la mission

4.4.3 La responsabilité financière et de gestion du consul honoraire à Port Harcourt devrait être assumée par un seul et même bureau.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.4.3 Après la dotation du poste de comptable principal à Abuja, la responsabilité financière relative à la gestion du consulat à Port Harcourt sera transférée à Abuja. Mesure prévue pour décembre 2008.

Programme d'administration

5.1Resumé

5.1.1 Un soutien administratif est destiné aux programmes du MAECI à Abuja et à Lagos ainsi qu’aux ministères partenaires (ACDI à Abuja, et CIC à Lagos). L’AGC et l’AGC adjoint sont tous deux des agents d’affectation participant à leur première mission.***, le milieu environnant, les multiples questions relatives aux biens immobiliers et aux finances de même qu’une clientèle parfois difficile engendrent des exigences particulières auxquelles doit satisfaire le programme aux deux endroits.

5.1.2 L’AGC en affectation unique est une personne d’un autre ministère détachée au MAECI. Elle a passé deux mois à l’AC avant son affectation ***.

5.1.3 L’entente actuelle concernant les responsabilités entre Abuja et Lagos a évolué. À l’origine la seule mission Lagos est graduellement passée de mission plus importante à mission moins importante. Comme l’a recommandé la direction de la mission, il convient de revoir les rôles et responsabilités de même que l’autonomie administrative des deux bureaux. Les bureaux fonctionnent déjà de cette manière, car la distance entre eux et leurs rôles bien précis ne peuvent soutenir une structure à deux bureaux. L’atteinte d’une autonomie complète dans l’exécution des activités administratives devrait être accomplie dans le contexte de la négociation des PE, des journées de réflexion, de l’élaboration d’un plan d’action et de la détermination des besoins en ressources, tout cela en vue de changer le modèle de gestion de la mission.

5.1.4 ***. À court terme, trois possibilités de rapport hiérarchique se dessinent pour l’AGC adjoint à Lagos; cela dépendra du degré d’autonomie qui existe entre Lagos et Abuja à ce moment là et du point de vue de la CDM. L’AGC adjoint peut rendre compte à l’AGC à Abuja, à la CDM, ou à l’agent principal à Lagos. En définitive, il devra rendre compte à l’agent principal à Lagos lorsque ce poste sera établi et doté.

5.1.5 Il y a deux postes d’employés recrutés sur place récemment approuvés et financés qui demeurent vacants à Abuja, et ce, bien qu’un poste ait été temporairement doté en attendant la tenue d’un concours. Ces deux postes devraient être dotés de façon permanente aussitôt que possible.

Recommandation à l’intention de la mission

5.1.6 Doter les deux postes vacants d’ERP à Abuja.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.1.6 Le concours pour le poste de comptable principal est en cours de préparation. On a placé, pour une journée seulement, une annonce dans un journal distribué dans tout le pays et on a reçu 305 mises en candidature. On en fait actuellement l’examen détaillé. La documentation relative au concours est actuellement en cours d’élaboration et un concours sera mis en branle en novembre 2008. Le poste devrait être comblé d’ici novembre 2008.

Le concours pour le poste d’adjoint consulaire en est à ses débuts mais *** a été recruté sur une base contractuelle pour aider au processus. L’énoncé de qualités qui sera affiché est en cours d’élaboration. On estime qu’avec le soutien de la personne embauchée à contrat, le concours devrait être mis en branle en octobre et que le poste devrait être doté d’ici la fin de décembre 2008. Mesure prévue pour novembre et décembre 2008.

5.2 Ressources humaines

Avantages sociaux et pension des ERP

5.2.1 L’équipe d’inspection s’est réunie avec les membres du Comité des ERP de Lagos et d’Abuja ainsi qu’avec tous les ERP à Abuja. La principale question soulevée était celle de l’augmentation drastique du coût de la vie au Nigeria, surtout au chapitre des frais médicaux et du logement, particulièrement à Abuja. Les cliniques exigent un paiement complet avant la prestation des services et ceux qui n’ont pas les moyens de vivre à Abuja ou à proximité doivent franchir de longues distances.

5.2.2 Les ERP ont touché une augmentation salariale substantielle en avril 2007. Néanmoins, le personnel s’inquiète toujours du coût de la vie à la lumière des données qu’ils ont recueillies. Ils ont affirmé que les indemnités, notamment en matière de logement, n’avaient pas été révisées depuis 1996. HLD a précisé qu’il y avait des concessions à faire entre les indemnités de transport, de logement, de repas et le salaire de base. L’augmentation des indemnités se traduirait par une baisse du salaire.

5.2.3 Le dernier Manuel de la mission date de 1994 et le plan médical a, pour sa part, été mis à jour en 2000, proposant un seuil annuel maximal de 60 000 naira par famille. On a proposé, en avril 2006, de hausser le seuil annuel maximal à 120 000 naira, mais cette suggestion, ainsi que d’autres changements suggérés, n’ont jamais été mis en œuvre en raison d’une rupture des communications entre la mission et HLD. Les ERP ont mentionné que même en haussant le seuil maximal, le plan médical serait loin de couvrir les coûts réels.

5.2.4 HLD envisage actuellement de procéder à un examen de la rémunération globale dans toutes les missions du monde. Cette enquête sur la rémunération englobera le salaire et les avantages sociaux dans le cadre d’une démarche générale pour déterminer le régime de rémunération global. À l’heure actuelle, la mission est préoccupée par les limitations de son régime de soins de santé et cela est compréhensible; toutefois, HLD a mentionné qu’il était important de ne pas examiner les faits isolément afin de ne pas créer d’anomalie dans l’examen global de toutes les prestations. La mission doit prendre part à la phase 2 de l’examen mondial de la rémunération, qui débutera au cours de l’année financière 2009-2010.

Heures supplémentaires

5.2.5 Les pratiques relatives aux heures supplémentaires varient énormément à Abuja et à Lagos. Il arrive souvent que des employés, tant EC qu’ERP, effectuent des heures supplémentaires sans avoir reçu une approbation préalable, ce qui rend difficile la surveillance des tendances en matière de dépenses et le maintien d’un budget. Toutes les heures supplémentaires devraient être préalablement approuvées par le gestionnaire compétent (les gestionnaires de programme relèvent de la CDM). Cela ne s’applique cependant pas au personnel consulaire ni au personnel affecté aux urgences, dont les tableaux d’activités sont approuvés, en dernier ressort, par l’AGC ou l’AGC adjoint.

Recommandation à l’intention de la mission

5.2.6 Les EC et les EPR doivent obtenir une approbation préalable avant d’effectuer des heures supplémentaires.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.6 L’approbation préalable des heures supplémentaires pour les ERP est une pratique courante au sein de la mission. Tous les ERP doivent recevoir une approbation préalable avant d’effectuer des heures supplémentaires, ou le gestionnaire de programme doit demander aux ERP s’ils souhaitent effectuer des heures supplémentaires. Un message envoyé précédemment à tous les ERP leur sera retransmis afin de leur rappeler l’exigence relative à l’obtention d’une approbation préalable. Ce message sera transmis de nouveau et examiné par le CGM. Mesure mise en œuvre, et doit être répétée en octobre 2008 par le CGM ainsi que dès l’arrivée des nouveaux ERP.

Agents contractuels

5.2.7 Les bureaux d’Abuja et de Lagos ont recruté sur une base contractuelle à long terme des chauffeurs ainsi que des préposés à l'entretien et aux réparations. Au bureau d’Abuja, il y a deux chauffeurs, deux jardiniers et deux hommes à tout faire et au bureau de Lagos, il y a deux chauffeurs et un ingénieur en bâtiment. Ce dernier a droit aux prestations de ERP énoncées dans son contrat et son énoncé de travail correspond à la description de poste. Tous ces employés reçoivent des instructions quotidiennes de la part de leurs superviseurs. *** .Cette question doit faire partie du portrait global de ressourcement devant être dressé dans l’optique de l’autonomie administrative envisagée pour Abuja et Lagos.

Recommandation à l’intention de la mission

5.2.8 Veiller à ce qu’une analyse des ressources nécessaires soit réalisée afin que l’on puisse appuyer la requête visant à régulariser les postes contractuels.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.8 La mission aimerait souligner le fait que plusieurs postes contractuels ont été soumis à une demande de régularisation dans le cadre de la Stratégie-pays de 2006-2007, requêtes qui ont été déclinées. La mission consent à ce qu’une analyse des postes contractuels soit réalisée et collabore avec l’AC afin de se procurer les ressources nécessaires (un AGC supplémentaire en ST) pour accomplir ces analyses. Progresse en fonction de l’échéancier, qui reste à déterminer en ce qui concerne le recrutement d’un AGC en ST.

Service de soutien en matière de technologie de l’information

5.2.9 L’un des postes à Lagos est réparti comme suit : 70 p. 100 des tâches se rapportent à la technologie de l’information (TI) et 30 p. 100 aux finances. Ce poste ne figure pas au titre de ressource de TI dans le système de ressources humaines (RH), mais bien comme ressources liées aux finances. Actuellement, ce poste est occupé par*** des EC, qui partira au cours de***.

5.2.10 Initialement, ce poste devait être occupé par un comptable et a finalement été converti à un demi-poste de comptable et un demi-poste d’adjoint à l’appui du SIGNET, et ce, en raison de l’expertise en matière de TI de l’un des titulaires et de l’expertise en matière de finances de l’AGC adjoint présent à ce moment-là. Le titulaire actuel de ce poste accomplit toutes les tâches se rapportant à ces deux aspects et ce, tant à Lagos qu’à Abuja, et séjourne à Abuja durant plusieurs jours environ toutes les six semaines. Dans le passé, le GSM à Abuja agissait à l’occasion à titre de ressource de TI ponctuelle.

5.2.11 La mission, de concert avec le Gestionnaire régional du soutien à la clientèle (GRSC) et Technologie de l’infrastructure (TI) à Nairobi, doit tenir compte des exigences en matière de ressource de TI dans le processus de création d’une autonomie administrative. Les deux bureaux sont susceptibles de prendre de l’essor dans l’avenir, surtout celui d’Abuja, avec ses projets d’agrandissement et de nouvelle chancellerie. Il serait judicieux d’avoir les ressources techniques en place lorsque celles-ci seront nécessaires, et même avant, afin de se préparer pour le projet d’agrandissement.

Recommandation à l’intention de la mission

5.2.12 De concert avec le gestionnaire régional du Soutien à la clientèle (GRSC) et Technologie de l’infrastructure (TI) à Nairobi, la mission doit rétablir la situation de LEITP à Lagos dans le cadre du volet TI de la stratégie de ressourcement globale de la mission.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.12 La mission est consciente de cette situation depuis plusieurs années et a eu recours à l’aide de HLD afin de déterminer le statut de ce poste, à savoir, s’il s’agit d’un poste de LEITP ou d’un poste de services communs. L’examen est en cours. La décision relative au lieu de travail du LEITP et à la possible relocalisation de ce poste à Abuja coïncidera avec la fin de l’affectation de l’employé canadien affecté à l’EIA, ***, à l’été 2009. Mesure prévue pour l’été 2009.

Évaluations du rendement des ERP

5.2.13 Un échantillon des dossiers a été examiné à Abuja et à Lagos. On a pu constater que des mesures avaient été adoptées afin de procéder à la mise à niveau des dossiers aux deux endroits, mais davantage de travail doit être fait pour faire en sorte que les dossiers répondent entièrement aux critères. Abuja tenait des dossiers individuels relatifs à la sécurité et aux congés pour chacun des ERP, mais ne tenait pas de dossier relatif au poste.

5.2.14 Il n’y avait pas d’évaluation des échantillons de dossiers examinés à Abuja. À Lagos, il n’y avait pas d’évaluation postérieure à 2006.

Recommandation à l’intention de la mission

5.2.15 Achever la mise à niveau de la gestion des dossiers personnels des ERP.

5.2.16 Réaliser des évaluations annuelles du rendement de tous les ERP.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.15 L’AGC commencera à réécrire toutes les descriptions de poste d’ERP avec l’intention de les achever et de les faire signer d’ici le mois de mars 2009. Mesure prévue pour mars 2009.

5.2.16 La mission veillera à ce que tous les gestionnaires de programme aient soumis leurs ERP à des évaluations annuelles d’ici la fin de l’année financière 2008-2009. Mesure prévue pour mars 2009.

Formation

5.2.17 La formation revêtira une importance d’autant plus grande avec l’établissement d’une autonomie administrative à Abuja et à Lagos, de même qu’avec les changements ou ajouts apportés au chapitre des rôles et des responsabilités. Chacun des bureaux traversera une période d’ajustement pour afficher éventuellement un nouveau profil consulaire et administratif. Abuja et Lagos devraient tous deux élaborer un plan de formation axé sur les besoins en perfectionnement des compétences actuels et futurs.

Recommandation à l’intention de la mission

5.2.18 Établir un plan de formation distinct pour Abuja et Lagos qui reflète les besoins naissants en main-d’œuvre qualifiée imposés par la nouvelle structure de gestion de la mission.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.18 Un coordonnateur de la formation a été nommé à Abuja et un autre sera nommé à Lagos par suite de l’arrivée de l’AGC adjoint permanent. Des plans de formation à l’intention de l’ensemble des ERP pour la dernière année financière ont été élaborés et ceux à l’intention des nouveaux ERP doivent être passés en revue. Il n’y a pas encore de plans de formation en place à l’intention des ERP et ceux-ci seront créés d’ici la fin de l’année financière. Mesure prévue pour mars 2009.

Avis d’absence du bureau

5.2.19 Un aspect alimentant les tensions entre les employés qui a souvent attiré l’attention de l’équipe d’inspection était le manque d’information concernant l’absence des collègues de bureau. Il est important d’être au courant lorsqu’un collègue n’est pas disponible, notamment lorsque des signatures sont exigées.

5.2.20 La mission dispose d’une ou deux versions des calendriers utilisés pour consigner les périodes d’absence des membres du personnel. Il existe également un calendrier fourni par le logiciel Outlook utilisé pour les activités spéciales de la mission. Les absences y sont parfois consignées. Soit ces systèmes sont tombés en désuétude, soit ils sont utilisés à d’autres fins. La mission doit se prémunir d’un calendrier ou d’un tableau qui soit convivial, facilement accessible et sur lequel on puisse compter pour consigner les absences des membres du personnel.

Recommandation à l’intention de la mission

5.2.21 Communiquer les périodes d’absence du personnel du bureau d’une manière conviviale et transparente.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.21 Un calendrier de mission est déjà en place et un rappel a été envoyé à tous sur la façon de l’utiliser. Toutes les semaines, les membres du Comité des activités de la mission devront prendre connaissance des absences consignées au dossier pour les jours à venir. Mise en œuvre en août et septembre 2008.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section des biens immobiliers et de l’administration à Abuja est gérée par l’AGC qui dirige une équipe composée de deux ERP, (un nommé pour une période déterminée et un nommé pour une période indéterminée). Cette unité comprend également une réceptionniste, deux ERP à l’extérieur du bureau (chauffeurs), un jardinier et un préposé à l’entretien. Il y a également deux autres préposés à l'entretien et aux réparations, deux chauffeurs et un jardinier embauché sur une base contractuelle. Compte tenu des contraintes du milieu environnant, des problèmes avec la chancellerie, l’annexe et la résidence officielle, et les exigences considérables des EC, cette section peut être difficile à gérer. Un certain nombre d’ajustements sont nécessaires afin d’améliorer les niveaux de service et les contrôles internes.

5.3.2 La section des biens immobiliers et de l’administration à Lagos est gérée par l’AGC adjoint qui dirige une équipe composée de quatre ERP (un adjoint administratif, deux chauffeurs et un jardinier) d’un ingénieur en bâtiment, de deux préposés à l’entretien et de deux chauffeurs supplémentaires embauchés sur une base contractuelle. La chancellerie fonctionne bien et les logements du personnel sont entretenus par la gestion des immeubles et nécessitent peu de soutien de la part de la section des biens immobiliers de la mission. Cette unité compte également un commis aux protocoles et un commis aux douanes ainsi qu’une réceptionniste.

Chancellerie

5.3.3 En 1999, le bureau de Lagos a été rouvert après une fermeture de deux ans et le bureau d’Abuja a été ouvert pour la première fois en tant que micromission. Une ancienne résidence d’Abuja a été convertie en chancellerie afin d’héberger le complément de personnel qui s’y trouvait. Le piètre état de la chancellerie et le manque d’espace satisfaisant pour héberger le nombre d’employés nécessaires afin d’assurer une prestation efficace est un problème qui perdure depuis longtemps pour la mission et le Ministère. En plus de l’immeuble principal qui abrite la chancellerie se trouve une annexe sur le terrain adjacent qui faisait jadis office d’AC. Cet immeuble est vacant depuis l’été 2007 et on a l’intention de le rénover afin de créer des locaux supplémentaires. Un représentant de la Direction générale des biens (ARD) est sur place en service temporaire (ST) depuis janvier 2008 et tente de mettre en branle les rénovations. Les travaux de rénovation entrepris par la mission depuis plusieurs années avaient pour but de résoudre certains problèmes à la chancellerie, même s’il s’agissait seulement de mesures provisoires visant à héberger au besoin les employés supplémentaires. Bien que la majorité des problèmes liés à la chancellerie ne puissent être réglés directement par la mission, l’AGC a pris des mesures pour améliorer les conditions de travail dans la mesure du possible.

5.3.4 En outre, ARD prévoit construire une nouvelle chancellerie à Abuja depuis plusieurs années. Un représentant d’ARD a effectué des visites régulières à Abuja au cours de la dernière année afin d’élaborer un plan. Le Ministère possède une *** du terrain sur lequel la chancellerie doit être construite; toutefois, l’embauche d’un entrepreneur et l’achèvement du projet ont pris énormément de temps. La chancellerie que l’on prévoit construire comportera également un espace récréatif pour les EC ainsi qu’un espace convenable pour la tenue d’événements officiels. Ces questions relatives aux biens immobiliers perdurent déjà depuis un certain temps; toutefois, de tels processus avancent à petits pas au Nigeria et les dates d’achèvement pour la nouvelle chancellerie de même que pour la résidence officielle ont été repoussées.

Résidence officielle

5.3.5 La résidence officielle est une résidence locale louée et dotée des mesures de sécurité adéquates. La RO a été la proie d’un grave incendie d’origine électrique en septembre 2007 et depuis, la maison est inhabitable. Celle-ci avait déjà été aux prises avec de petits incendies électriques et on savait que le câblage de la maison était dangereux. Lorsque la CDM est arrivé à Abuja en octobre 2007, elle a tout de suite été relocalisée ***. Cela a eu une incidence sur sa capacité d’accomplir pleinement son rôle et de tenir des événements visant à faire valoir le Canada au Nigeria.

5.3.6 La mission avait acquitté à l’avance les frais de logement pour la RO, jusqu’au 2 juillet 2008 (comme c’est la norme à Abuja). Les coûts mensuels de l’hôtel sont assumés par la Direction de la gestion des ressources de la mission. ARD avait voulu effectuer des rénovations dans la RO, en avait acquitté les frais et renégocié une prolongation de bail avec le propriétaire en tenant compte du projet de rénovations. En mai 2008, le propriétaire a décliné l’offre et ARD a commencé à chercher un endroit viable pour la construction d’une nouvelle RO. La recherche initiale a permis de dénicher des maisons adéquates disponibles, mais elles coûtaient beaucoup trop cher à louer et à réaménager. La location d’une RO demeure une solution provisoire puisque la mission possède un terrain à Abuja sur lequel elle entend construire la nouvelle RO au cours des prochaines années. ***.

Recommandation à l’intention de la mission

5.3.7 Conjointement avec la Direction générale des biens (ARD), acquérir et réaménager une nouvelle résidence officielle, de façon provisoire, d’ici à ce que l’on construise une nouvelle RO appartenant à l’État.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.7 ARD a demandé à la mission de continuer à chercher une résidence officielle temporaire à louer jusqu’à ce que la RO appartenant à l’État soit construite (l’échéancier est encore à déterminer mais dans le meilleur des scénarios, cela pourrait prendre cinq ans). Dix mois de recherches (notamment par un agent en ST à long terme embauché par ARD et envoyé ici pour cette raison) n’ont pas permis de trouver une résidence convenable, mais la mission est toujours à l’affût de nouvelles propriétés faisant leur apparition sur le marché. Pendant ce temps, une résidence d’employé régulière est utilisée temporairement pour héberger la CDM, mais cela ne permettra pas à la mission d’atteindre ses objectifs de programme par la tenue d’activités de représentation normales. Cette difficulté est l’une des plus importantes à laquelle est confrontée la mission et la CDM. Mesure amorcée et en cours.

Logements du personnel

5.3.8 Depuis plusieurs années, la mission fait des progrès afin d’améliorer le dossier des logements du personnel. D’après la visite effectuée dans un échantillon représentatif de logements, le personnel de la mission est bien logé. Il y a une villa autonome, deux appartements dans un immeuble à logements et un complexe d'hébergement composé de six unités de maisons en rangées nouvellement construit. La villa autonome est beaucoup plus grande que les autres résidences d’employés mais représente les mêmes coûts de location mensuels que les plus petites maisons en rangée.

5.3.9 Les maisons en rangée sont bâties à l’intérieur d’une enceinte fermée qui comprend également une piscine et un grand jardin aussi long que le complexe. Les maisons en rangée ne donnent pas accès à un jardin ni une cour arrière individuels, elles donnent toutes sur le même jardin principal. La mission s’occupe de l’entretien du jardin. Il faut que chacun des occupants des maisons en rangée partagent les coûts liés à l’entretien du jardin commun. Ces coûts pourraient être calculés en fonction des dimensions normales d’un jardin de maison en rangée individuel.

5.3.10 La section des services immobiliers n’effectue pas d’inspections de routine des logements des employés car certains locataires ont refusé l’entrée à l’AGC et au EC responsable de la gestion des biens. Le chapitre 15.3 du Manuel de gestion des biens immobiliers énonce que des inspections des logements des employés doivent avoir lieu tous les ans, et le chapitre 15.4.1 énonce que des inspections de routine doivent être effectuées par l’AGC. Pour faciliter les inspections de routine, il convient de recourir à l’aide-mémoire standard qui figure dans le Manuel de l’équipement et des biens afin de veiller à ce que les inspections soient effectuées selon les normes.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.11 Conclure une entente sur le partage des coûts pour assumer les dépenses liées au jardin du complexe de maisons en rangées.

5.3.12 Exécuter des inspections de routine des logements des employés et normaliser l’utilisation de l’aide-mémoire pour l’inspection des LP.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.11 L’AGC expliquera cette politique aux locataires et discutera avec eux de solutions à adopter pour la respecter. Quatre locataires seront tenus de déterminer s’ils peuvent parvenir à une entente en ce qui concerne l’embauche d’un seul jardinier ou s’ils embaucheront chacun leur propre jardinier. Mesure prévue pour octobre 2008.

5.3.12 L’AGC établira un calendrier pour l’inspection des logements des employés et le présentera au CGM aux fins d’approbation. Mesure prévue pour octobre 2008.

Comité du logement

5.3.13 D’après un examen du procès-verbal du Comité de logement à Abuja, ce dernier accomplissait, en partie, le travail de la section de l’administration. De l’avis de l’équipe d’inspection, un tel comportement de la part des membres du comité laissait supposer une tentative de combler certaines lacunes perçues dans le rendement de la section de l’administration. Le Comité s’est peut-être égaré en raison ***. On a également noté des divergences d’opinion et des ambiguïtés quant au rôle véritable du Comité du logement.

5.3.14 Le rôle et la composition du Comité de logement de la mission (CLM) sont expliqués dans le Manuel de gestion des biens immobiliers, au chapitre 7.3.1. « Le CLM a pour objectif de formuler des recommandations (par le truchement du Manuel de gestion des biens immobiliers) à la CDM sur des questions telles que l’attribution des logements et les rajustements compensatoires en matière de logement » [Traduction]. Guidée par le Manuel de gestion des biens immobiliers et le point de vue de la CDM relativement à la structure et au type de recommandations souhaités, il faut que la mission renouvelle le mandat du Comité du logement et en assure la mise en œuvre.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.15 Élaborer et mettre en œuvre un nouveau mandat à l’intention du Comité du logement de la mission.

5.3.16 Le Comité du logement doit veiller à ce que tous les comptes rendus de décision et les procès-verbaux soient documentés et classés dans un lieu central.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.15 Une réunion du Comité de logement a été tenue récemment et une nouvelle liste de membres a été fournie à la CDM et approuvée. Une ébauche du mandat sera rédigée et soumise à l’approbation de la CDM lors de la prochaine réunion, en octobre 2008. Mesure prévue pour octobre 2008.

5.3.16 Un secrétaire pour le Comité du logement sera nommé lors de la prochaine réunion et le procès-verbal sera classé dans le lecteur I : afin que tous les EC puissent y avoir accès. Mesure prévue pour octobre 2008.

Système de commande de travaux

5.3.17 À Abuja, l’une des principales sources d’irritation pour un certain nombre de clients ainsi que pour la Section de l’administration se traduisait par les demandes de réparation, d’entretien et d’acquisition de petits articles présentant souvent des défectuosités, comme des ampoules électriques. Abuja utilise un formulaire de commande de travaux, mais celui-ci s’est parfois révélé inefficace en raison d’un présumé manque de communication au chapitre a) de la mesure prise ou du suivi, du point de vue du client, ou b) de la conclusion des travaux du point de vue de l’administration.

5.3.18 Durant l’inspection, l’équipe a attiré l’attention de la mission sur un système électronique de commande de travaux utilisé par un certain nombre de missions ayant fait l’objet d’inspections antérieures. Ce système *** s’est révélé très efficace pour ces missions, offrant un vaste champ d’application pour le suivi, la vérification et la génération de rapports. Abuja a reçu tous les renseignements nécessaires relatifs à son acquisition par un LEITP à Varsovie. ARD recommande à la mission de se procurer le système dès maintenant plutôt que d’attendre un éventuel déploiement ministériel.

5.3.19 Un examen de certaines commandes de travaux assorti d’une visite des logements des employés a permis de déterminer *** EC à l’égard de la section des biens immobiliers ***. Certaines demandes sont liées à des travaux que les locataires devraient eux-mêmes accomplir,***. Les attentes doivent être rectifiées.

5.3.20 Un nouveau système de commande de travaux devra être jumelé à de nouvelles normes de services et communiquées de façon claire, afin que les attentes soient bien comprises. Il faut élaborer et mettre en œuvre des normes de service afin de communiquer aux EC un délai fixe pour la résolution de leurs requêtes.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.21 Acquérir et mettre en œuvre un système de commande de travaux interactif automatisé.

5.3.22 Élaborer et communiquer des normes de service relatives aux types de travaux qui seront accomplis et aux délais d’exécution.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.21 La mission a été avisée par Configuration des applications de bureautique (AIAE) en août 2008 qu’elle ne pouvait se doter du logiciel recommandé avant le déploiement ministériel, puisque celui-ci est toujours au stade de l’évaluation à l’AC; il semblerait que cette question soit traitée en priorité. Une fois que AIAE aura annoncé que le logiciel est disponible, celui-ci sera acquis et installé. Mesure en cours et assujettie à l’achèvement de l’examen par AIAE.

5.3.22 La mission examinera les normes et la politique de services actuels (conformément au Manuel de gestion des biens du MAECI) et des informations seront communiquées à une CGM ultérieure. Les EC devront prendre part à la détermination et à l’établissement des priorités en matière de commandes de travaux. Une fois qu’on sera parvenu à un consensus, on partagera l’information avec le gestionnaire des biens. Mesure prévue pour octobre 2008.

Système d’inventaire

5.3.23 La mission a besoin d’un système d’inventaire qui soit efficace et fiable. Ses actifs sont répandus dans une chancellerie et une annexe surchargées (les deux sont des villas converties), et peu organisées pour le rangement.

5.3.24 Il y a des systèmes de rangement automatisés sur le marché qui fonctionnent avec des étiquettes de codes à barres et des lecteurs de codes à barre portatifs. L’équipe d’inspection en a déjà aperçu dans d’autres missions. Le contrôle de l’inventaire et la protection des biens sont essentiels pour assurer la surveillance des biens dans ***.

Recommandation à l’intention de la mission

5.3.25 Se doter d’un système automatisé de gestion de l’inventaire.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.25 L’AGC assurera la liaison avec l’AC afin d’établir avec précision les systèmes qui sont disponibles et évaluer la meilleure stratégie à adopter pour la mission. L’agent affecté aux biens immobiliers en ST devra aider à inventorier tous les biens actuels et le gestionnaire des biens immobiliers aura la responsabilité de l’inventaire une fois que le système sera en place et fonctionnel. Mise en œuvre prévue dans les six mois suivant l’arrivée de l’agent affecté aux biens immobiliers en ST.

Véhicules

5.3.26 La section de l’administration à Abuja gère un parc de neuf véhicules. Au total, cinq chauffeurs (deux réguliers, le chauffeur de la CDM et deux contractuels) relèvent du gestionnaire des biens immobiliers, qui lui, relève de l’AGC. Les EC sont autorisés à importer et à utiliser leur véhicule au Nigeria, et beaucoup d’entre eux le font. Toutefois, dans le cas où des EC et leur conjoint souhaitent retenir les services d’un chauffeur et disposer d’un véhicule à des fins personnelles, une formule de recouvrement des coûts doit être en place pour la facturation de ce privilège; ces coûts seraient établis en fonction du type de véhicule utilisé en raison du coût élevé d’exploitation des véhicules blindés. Il faut rétablir l’indemnité de transport quotidien destinée au personnel qui préfère être cueilli à la résidence tous les matins plutôt que de conduire, et appliquer les mesures de recouvrement des sommes.

5.3.27 La nécessité d’avoir cinq chauffeurs et véhicules blindés devrait faire l’objet d’une évaluation. D’après une analyse initiale du calendrier des chauffeurs, ceux-ci consacrent la majorité de leur temps au transport du personnel, les chauffeurs embauchés sur une base contractuelle ont un plus grand nombre de déplacements à effectuer que les chauffeurs ERP, le chauffeur de la CDM est sous-utilisé lorsque cette dernière est absente, et il arrive régulièrement que certains chauffeurs n’aient que quelques déplacements à effectuer par jour. Les chauffeurs travaillent principalement le matin et l’après-midi aux heures de déplacement et ne travaillent pas pendant le reste de la journée. Les déplacements à destination et en provenance de l’aéroport nécessitent deux chauffeurs, ce qui peut, à l’occasion, venir contrecarrer les besoins opérationnels normaux. ***.

5.3.28 Les secteurs de la gestion des véhicules où il y a place à amélioration se situent surtout au chapitre du contrôle de certains aspects des activités. Plus particulièrement, les livres de bord des véhicules devraient faire l’objet d’une attention accrue en ce qui a trait à la consommation de carburant et à l’entretien. À l’heure actuelle, personne ne surveille la consommation d’essence d’un mois à l’autre pour chacun des véhicules. Le gestionnaire des biens immobiliers doit mettre en place un examen mensuel des livres de bord, qui comprendrait l’examen de la consommation de carburant en litres par kilomètre afin de dégager les tendances ou toute divergence quant au rendement du carburant des véhicules. Les livres de bord des chauffeurs doivent être remplis adéquatement afin de faire état du nombre de kilomètres parcourus quotidiennement pour être en mesure d’établir un bilan comparatif. Des vérifications ponctuelles des odomètres doivent être accomplies périodiquement pour assurer la conformité avec les livres de bord des chauffeurs. Il faut mettre en place des mesures de contrôle près des réservoirs de pétrole et de diesel à la chancellerie afin de déterminer le nombre de litres de pétrole et de diesel injecté dans les véhicules. Il faut tenter de déterminer la consommation de carburant prévue pour chacun des véhicules afin d’être en mesure d’évaluer les achats et les ravitaillements en fonction de l’usage prévu. Les taux de consommation de carburant des véhicules blindés après la fabrication ne correspondent pas aux normes du fabricant.

5.3.29 Lorsqu’un mécanisme de recouvrement des coûts sera en place, il faudra mettre en œuvre des vérifications du recouvrement de ces revenus.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.30 S’assurer que les EC qui utilisent des véhicules officiels pour le transport régulier ou pour leur utilisation personnelle versent les droits relatifs au transport quotidien et/ou au recouvrement des coûts.

5.3.31 Analyser l’emploi du temps des chauffeurs afin de déterminer ***.

5.3.32 Surveiller les livres de bord des chauffeurs et la consommation de carburant du véhicule ainsi que les tarifs connexes.

5.3.33 Mettre en œuvre des instruments de vérification de perception des droits en vue de mettre en place un système de recouvrement des coûts en fonction de l’utilisation du véhicule.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.30 Le comptable principal sera tenu de veiller à ce que les EC soient facturés tous les mois pour le transport et l’utilisation des véhicules et des chauffeurs de la mission à des fins personnelles. Cette mesure sera mise en œuvre dès que le poste de comptable principal sera doté. Le CGM sera tenu de réviser la politique actuelle « Utilisation des véhicules de mission à des fins personnelles » afin de veiller à ce que tous soient en accord avec celle-ci et la comprennent. Certains employés de la mission ont déjà demandé pourquoi ils devaient payer une indemnité de transport alors qu’ils ne peuvent utiliser leur propre véhicule pour se rendre au travail en raison du stationnement insuffisant à la chancellerie : la Direction des initiatives, de la planification stratégique et du contrôle (AEF) tente d’éclaircir ce point à l’heure actuelle. Mesure prévue pour novembre 2008.

5.3.31 L’AGC préparera une analyse de rentabilisation pour appuyer l’effectif actuel de chauffeurs à la mission. Il convient de souligner que deux postes de chauffeur contractuel ont fait l’objet d’une demande de régularisation dans le cadre de l’exercice de la Stratégie-pays de 2006-2007, mais ces demandes ont été refusées. Mesure prévue pour mars 2009.

5.3.32 L’AGC et le gestionnaire des biens immobiliers établira un calendrier mensuel pour l’examen des livres de bord et de la consommation d’essence des chauffeurs. Une feuille de calcul sera créée dans le lecteur I : et servira à recueillir les données relatives à l’essence mensuellement. Les chauffeurs recevront des directives concernant la démarche à suivre pour remplir leurs livres de bord, et des vérifications ponctuelles seront effectuées par l’AGC. Mesure prévue pour octobre 2008.

5.3.33 L’AGC vérifiera auprès des autres missions quant aux procédures actuellement en place. Ces procédures seront soumises au CGM aux fins d’examen et d’approbation. Dès son acceptation, le processus fera partie de la politique « Utilisation des véhicules de mission à des fins personnelles » et sera communiquée à l’ensemble du personnel. Mesure prévue pour décembre 2008.

Consommation de carburant

5.3.34 Le carburant est problématique au Nigeria en ce qui a trait à la disponibilité et au coût. Les pénuries sont fréquentes, en raison de défis liés à la production locale et à la distribution; de plus, le coût est élevé et continue de croître. Tout cela malgré le fait que le Nigeria est l’un des pays producteurs de pétrole les plus importants au monde. Des facteurs locaux et mondiaux sont à l’origine de la hausse des coûts du carburant au Nigeria.

5.3.35 Le bureau d’Abuja consomme une grande quantité de carburant, en grande partie du diesel, en raison de l’utilisation de véhicules (blindés) très énergivores et aussi en raison des génératrices qui fonctionnent régulièrement de nombreuses heures par jours. Il y a des génératrices pour la chancellerie, l’annexe, la RO, le complexe de maisons en rangée et une pour les logements des employés, qui consomment toutes du carburant diesel. On compte six réservoirs à carburant, dont un qui contient du pétrole pour certains des véhicules. Au cours de 2007-2008, un total de 133 490 litres de diesel ont été achetés à Abuja, et les coûts ont dépassé les 150 000 dollars.

5.3.36 Nous n’avons pratiquement aucune maîtrise sur l’approvisionnement en diesel et en pétrole des réservoirs de carburant de la mission, ni aucun moyen de surveiller les taux de consommation de carburant des véhicules ou des génératrices. Cela signifie donc qu’il n’existe aucun moyen de déterminer si le carburant est consommé de manière adéquate et économique ou s’il en est autrement. Compte tenu des coûts engagés et ***, les risques sont élevés.

5.3.37 En principe, les instruments de contrôle à mettre en œuvre sont simples. Pour les véhicules, il faut établir des normes de consommation de carburant, et les comparer ensuite à la consommation réelle de carburant. Le chapitre 9 de l’annexe D du Manuel de gestion des biens requiert que la consommation réelle de carburant soit calculée pour chacun des véhicules, et que les livres de bord des véhicules soient remplis.

5.3.38 Pour les génératrices, les heures de fonctionnement sont calculées sur un compteur situé sur le tableau de contrôle de chaque génératrice (s’apparente à l’odomètre sur un véhicule). En théorie, le calcul des taux de consommation de carburant de la génératrice est chose facile : - remplir simplement tous les réservoirs d’alimentation connectés, effectuer une première lecture du compteur, faire fonctionner la génératrice pour un nombre d’heures déterminé et jusqu’à ce que les réservoirs soient vides, remplir les réservoirs à nouveau avec une quantité mesurée de diesel et effectuer une seconde lecture du compteur. Un tel processus permettrait d’associer un nombre déterminé d’heures de fonctionnement avec le carburant consommé, p. ex. le nombre de litres par heure pour l’énergie électrique générée.

5.3.39 En pratique, pour Abuja, le calcul de la quantité de carburant fourni et consommé est problématique pour les raisons suivantes :

  • Les camions de ravitaillement ne sont pas munis d’un compteur. Leur réservoir ont une capacité nominale déterminée et ils déversent la quantité totale de carburant dans une ou plusieurs des génératrices de la mission.
  • Les réservoirs des génératrices ne sont pas munis d’une jauge. Un tuyau flexible transparent attaché aux extrémités inférieure et supérieure sur un côté du réservoir indique le volume de carburant qu’ils contiennent et dans un cas, le volume est mesuré par une jauge.
  • La capacité réelle des réservoirs des génératrices n’est pas certaine. Ce sont des réservoirs muraux de fabrication locale et bien qu’ils aient une capacité nominale, leur capacité réelle doit être déterminée en mesurant leurs dimensions.
  • Certains doutes ont été énoncés à savoir quels réservoirs alimentent quelles génératrices à la chancellerie et à l’annexe.
  • Le niveau de carburant dans les réservoirs est enregistré quotidiennement par les gardiens de sécurité contractuels. ***.
  • On ne peut jamais avoir la certitude que les réservoirs des génératrices sont complètement remplis et on ne peut jamais être certain du montant qui sera facturé, à moins que des mesures réelles avant et après soient enregistrées.

5.3.40 ARD a prévu de remplacer les réservoirs des génératrices actuels par des réservoirs à double paroi de fabrication européenne. Cela permettrait de régler certaines des questions liées à la sécurité et de se procurer des réservoirs à capacité déterminée munis de jauges; les autres problèmes ne seraient toutefois pas réglés. Le projet d’ARD de remplacer les réservoirs de diesel d’Abuja doit être mené à bien aussitôt que possible.

5.3.41 D’ici là, Abuja doit amorcer le processus qui consiste à calculer les taux de consommation de carburant. Il est essentiel de connaître ces taux si l’on veut prédire les futures exigences en matière de carburant et si l’on veut déterminer si la consommation réelle de carburant correspond à ce qu’elle devrait être. La première étape consisterait à élaborer un processus continu et fiable pour consigner les données exigées. On pourrait solliciter l’avis et le soutien de l’ingénieur chargé de l’entretien à Lagos, ainsi que son aide afin de résoudre le problème de la connectivité des réservoirs et des génératrices pour la chancellerie et pour l’annexe. Une autre solution consisterait à retenir les services d’un entrepreneur local spécialisé dans l’entretien des génératrices. Dans tous les cas, la présence de l’AGC est essentielle afin d’assurer la surveillance et la vérification ponctuelles de l’exactitude des données recueillies et du débit de carburant.

5.3.42 ***.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.43 Calculer les taux de consommation de carburant des génératrices aux fins de détermination de l’usage de l’économie de carburant et afin de prédire les exigences futures en matière de carburant.

5.3.44 Déterminer la capacité réelle des réservoirs de pétrole et de diesel de la mission et élaborer un système fiable pour produire des données précises relatives à la consommation de carburant.

5.3.45 Confirmer quels sont les réservoirs de diesel qui desservent les génératrices de la chancellerie et de l’annexe.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.43 L’ingénieur chargé de l’entretien à Lagos apportera son soutien temporaire à l’AGC d’Abuja en vue d’atteindre cet objectif à tous les emplacements de la mission d’Abuja. L’ingénieur chargé de l’entretien s’y connaît très bien en matière de génératrice. Mesure prévue pour octobre 2008.

5.3.44 En ce qui concerne le point 5.4.43, cette question sera résolue grâce au soutien de l’ingénieur chargé de l’entretien de Lagos qui travaillera en ST à Abuja. Mesure prévue pour septembre 2008.

5.3.45 En ce qui concerne le point 5.4.43, cette question sera également résolue grâce au soutien de l’ingénieur chargé de l’entretien de Lagos qui travaillera en ST à Abuja. Mesure prévue pour septembre 2008.

Recommandation à l’intention d’ARD

5.3.46 Amorcer, le plus tôt possible, l’élaboration de plans afin de fournir de nouveaux réservoirs de carburant à la mission, tant pour le pétrole que pour le diesel.

Mesure adoptée par ARD et échéancier

5.3.46 Le projet a été présenté et s’inscrit dans le plan de travail de la Section de l'entretien et de l'exploitation des biens immobiliers (ARAF). Sa mise en œuvre est prévue pendant l’année financière 2008-2009.

Réaménagement des bureaux à Lagos

5.3.47 À Lagos, le bureau du comptable est situé au deuxième étage près de la Section de l’EIA et se trouve, par conséquent, loin de la section de l’administration, qui se trouve au premier étage. La Section de CIC présente deux problèmes de même nature. Elle a besoin d’espace pour ranger ses dossiers d’immigration et y accéder, et aussi pour installer en cooccupation le deuxième employé canadien au sein de la section. Cet agent travaille actuellement dans un bureau de la section de l’administration qui, une fois libéré, sera occupé par le comptable. L’AGC adjoint a élaboré un plan d’action concernant ces réaménagements qu’il doit exécuter, de concert toutefois avec la gestionnaire régionale de l’entretien à la Section de l'entretien et de l'exploitation des biens immobiliers, qui lui fournira de l’expertise et des conseils.

Recommandation à l’intention de la mission

5.3.48 Mener à bien les réaménagements des bureaux de Lagos avec le concours et sur l’avis d’ARAF.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.48 Un plan et un budget détaillés sont en place pour réaliser le plan de réaménagement et celui-ci a été soumis à l’AC aux fins d’approbation. Mesure prévue pour décembre 2008.

Renouvellement des ressources matérielles

5.3.49 Compte tenu de la migration vers l’autonomie administrative d’Abuja et de Lagos, les exigences en ressources humaines au chapitre de l’entretien, des biens immobiliers et du matériel devront être redéfinies pour les deux bureaux. La mise en œuvre des recommandations contenues dans le présent rapport accentuera énormément la demande au chapitre des ressources de la mission. Par exemple, Abuja ne compte que deux travailleurs contractuels pour effectuer les tâches liées à l’entretien, tandis que Lagos compte un ingénieur *** en biens immobiliers (également sous contrat). Dans le contexte nigérian, le travail lié à l’entretien et aux biens immobiliers est particulièrement exigeant sur le plan des ressources.

Recommandation à l’intention de la mission

5.3.50 Intégrer les besoins en ressources pour le Programme des ressources matérielles dans le profil des ressources nécessaires pour l’autonomie administrative d’Abuja et de Lagos.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.50 La mission souscrit fortement à cette recommandation et fournira des justifications relativement aux ressources nécessaires. Mesure prévue pour 2009.

5.4 Finances

5.4.1 Les sections des finances à Abuja et à Lagos sont gérées par l’AGC à Abuja et l’AGC adjoint à Lagos, qui supervisent deux comptables adjoints de niveau LE-05, un dans chaque bureau. Les rapprochements bancaires sont examinés par l’AGC. Autrement dit, l’AGC n’assume plus les fonctions liées aux finances et n’examine plus la documentation à l’appui pour le rapprochement bancaire de Lagos avant qu’on y appose la signature. L’AGC adjoint doit être responsable du rapprochement bancaire à Lagos et doit être en charge de la signature des documents. Ceux-ci devraient ensuite être acheminés à la CDM à Abuja. Lorsque les missions seront autonomes, le rapprochement bancaire de Lagos devra être acheminé au chef de bureau à Lagos aux fins d’examen final et de signature. Les opérations comptables sont modestes; les sorties de fonds ne consistent qu’à la production des chèques émis manuellement, au nombre d’environ 50 par mois tant pour le bureau d’Abuja que pour celui de Lagos. Les comptes de la petite caisse sont utilisés régulièrement.

Recommandation à l’intention de la mission

5.4.2 L’AGC adjoint à Lagos doit signer les rapprochements bancaires de Lagos et les acheminer directement à la CDM aux fins de révision.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.2 Cette mesure avait été mise en œuvre plus tôt au cours de l’année financière lorsque nous avions un AGC adjoint permanent à LAGOS. L’AGC adjoint est en ST et n’a pas le pouvoir de signature requis. Cette pratique sera appliquée de nouveau aussitôt que l’ADG adjoint permanent sera en poste. Mesure déjà mise en œuvre dans le passé, et sera de nouveau mise en œuvre en décembre 2008.

Gestion financière

5.4.3 La gestion financière n’a jamais été une priorité pour la mission. On n’a pas alloué de budget fixe à la mission au cours des dernières années. Comme les niveaux de ressources n’étaient pas précisés, DGR allouait des fonds initiaux au début de l’année et en octroyait d’autres selon la demande de la mission qui, régulièrement, excédait les fonds initiaux qui lui avaient été accordés une fois l’année financière entamée. Cette année, la mission s’est vu octroyer un niveau de ressources d’environ quatre millions de dollars. L’AGC adjoint a entamé le processus d’attribution du budget pour chacun des programmes et a alloué à chaque programme des fonds pour l’accueil et les déplacements. Il a été convenu que les programmes fonctionneront selon le budget qui leur a été alloué. La section des finances est consciente qu’il lui incombe d’assurer le suivi des dépenses réelles en fonction du budget et de fournir régulièrement des rapports aux détenteurs du budget afin qu’ils soient en mesure d’en assurer la gestion. Le budget de cette année n’a pas encore reçu l’approbation officielle de la CDM. Le fait de savoir que le budget actuel a été établi en fonction des dépenses réelles de l’année dernière permettra à l’AGC de mieux comprendre les coûts engagés par la mission. Non seulement faudra-t-il surveiller les dépenses réelles par rapport au budget, mais il faudra également surveiller les coûts réels de l’exercice en cours par rapport aux coûts réels de l’année dernière. Le fait de connaître cette information fournira à l’AGC un point de référence sur lequel il pourra s’appuyer pour gérer les dépenses de la mission.

5.4.4 Une occasion se présente, celle de mettre en place de nombreux instruments de vérification pour la gestion financière de la mission. Le fait de comprendre où l’argent est dépensé permettra à la mission de commencer à effectuer un contrôle des articles de grande valeur. Il est recommandé d’effectuer des vérifications immédiates des articles les plus à risque et de plus grande valeur, et qu’une évaluation permanente des risques soit réalisée afin de cerner les secteurs où des contrôles peuvent être mis en place de façon moins prioritaire.

5.4.5 La gestion financière devra se voir accorder une priorité accrue dans l’avenir si l’on veut que les dépenses soient faites dans les limites du budget et que la direction de la mission soit plus à l’aise en matière de reddition de comptes.

5.4.6 Les pouvoirs de signature posent une difficulté supplémentaire à Abuja et à Lagos. Le fait que le personnel soit réparti dans deux lieux physiques signifie que les pouvoirs de signatures normaux ne suffisent pas à répondre aux exigences de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP). À Abuja, la CDM et l’AGC sont en mesure d’apposer une signature en vertu de l’article 33 et le chargé peut apposer sa signature si la CDM est absente. À Lagos, seul l’AGC adjoint peut exercer son pouvoir de signature en vertu de l’article 33.

5.4.7 Le pouvoir de signature en vertu de l’article 34 serait exercé par le gestionnaire du programme au sein duquel la dépense à été engagée; toutefois, comme la section de l’administration est celle qui effectue le plus d’achats et qui demande régulièrement à l’AGC d’apposer sa signature en vertu de l’article 33, les autres gestionnaires de programme sont régulièrement sollicités pour exercer leur pouvoir de signature en vertu de l’article 34 pour des dépenses autres que les leurs. ***. D’autres employés ont demandé de ne pas avoir de pouvoir de signature en raison du volume apparemment élevé de documents à signer. Plusieurs documents ont été traités sans la signature exigée aux termes des articles 33 ou 34.

5.4.8 Il est recommandé que le personnel soit conscient de ses droits et responsabilités relativement aux pouvoirs de signature en vertu de la LGFP et de la Politique sur la délégation du pouvoir financier. Une compréhension plus approfondie contribuerait sûrement à atténuer certaines préoccupations. La CDM devrait accorder le pouvoir de signature aux EC concernés et bien que nul ne soit forcé d’exercer son pouvoir de signature en vertu des articles 33 ou 34, ceux qui refusent de l’exercer devraient être en mesure d’exposer de manière adéquate la raison pour laquelle ils refusent d’assumer la responsabilité de la transaction. Cela aidera la mission à déterminer où sont les lacunes : dans la documentation, le manque de connaissances, etc.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.9 La CDM devrait approuver le budget de 2008-2009, y compris l’attribution des fonds pour le déplacement et l’accueil à chacun des programmes.

5.4.10 La section des finances doit fournir des rapports périodiques (mensuels) sur les dépenses du budget pour chacun des programmes afin d’en assurer la conformité.

5.4.11 Des contrôles doivent être effectués, à commencer par les dépenses les plus importantes de la mission, comme l’utilisation et l’achat de pétrole et de diesel. Comme les contrôles sont réalisés sur les dépenses les plus importantes, des contrôles adéquats du risque peuvent être mis en œuvre au chapitre de certaines dépenses engagées à plus petite échelle.

5.4.12 Les pouvoirs de signature doivent être évalués et assignés en fonction des niveaux de dotation à Abuja et à Lagos.

5.4.13 La direction de la mission doit s’assurer qu’aucun paiement ne sera effectué sans avoir été préalablement signé par l’autorité compétente.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.9 Les gestionnaires de programme doivent soumettre leur plan de dépenses liées à l’accueil et aux déplacements pour le reste de l’année financière à la CDM et au CGM, aux fins d’examen. Une fois que celui-ci sera approuvé par la CDM, le budget le sera également. L’achèvement de cette tâche est également conditionnel à l’arrivée du comptable principal et au parachèvement de sa formation. Mesure prévue pour décembre 2008.

5.4.10 Cela fera partie des responsabilités du comptable principal, sous réserve de la dotation du poste de comptable et du parachèvement de la formation. Mesure prévue pour décembre 2008.

5.4.11 La mission appuie sans réserve cette proposition. Dans le cas du pétrole et du diesel, cette mesure sera mise en œuvre dès la fin de l’exercice cité en 5.3.43. Mesure prévue pour novembre 2008.

5.4.12 Plusieurs nouveaux EC ont reçu leur pouvoir de signature. De plus, l’AGC réalisera, avec le concours de l’AGC adjoint, un examen de tous les pouvoirs de signature afin de veiller à ce qu’un champ d’application adéquat existe aux deux endroits. Mesure prévue pour octobre 2008.

5.4.13 L’AGC rappellera au CGM le nom des EC qui ont un pouvoir de signature de chèques et rappellera aux EC la nécessité de veiller à ce que les signatures adéquates ont été apposées avant que le chèque ne soit émis. Mesure prévue pour octobre 2008.

Comptabilité

5.4.14 Les fonctions comptables sont réparties entre Abuja et Lagos. Abuja compte un comptable adjoint et vient tout juste de créer un poste de comptable principal, qui sera comblé dès que la visite d’inspection aura eu lieu. Lagos compte également un comptable adjoint. Chacun d’entre eux assume seul les tâches de comptabilité au sein de son bureau et chacun d’entre eux s’occupe de toutes les inscriptions au SGI, du traitement de tous les chèques et du rapprochement de tous les relevés bancaires. Une séparation des tâches s’impose.

5.4.15 Les rapprochements bancaires effectués par chacun des comptables sont acheminés à l’AGC, sans documentation à l’appui, aux fins de signature. L’AGC est responsable de l’exactitude des rapprochements bancaires, et ce, malgré le fait qu’elle n’ait jamais vu la documentation à l’appui pour les transactions de Lagos. Auparavant, elle se rendait régulièrement à Lagos et était en mesure de consulter la documentation pour en faire l’examen; toutefois, en raison d’un changement dans les priorités, elle ne peut plus se rendre à Lagos de façon assidue. Il est recommandé que le rapprochement bancaire pour Lagos soit signé par l’AGC adjoint à Lagos et acheminé ensuite à la CDM.

5.4.16 Les activités de comptabilité se déroulent assez bien à Lagos, mais ce n’est pas le cas à Abuja. ***. Il est recommandé que le nouveau poste de comptable principal soit comblé aussitôt que possible ***. Certaines des fonctions de comptabilité qui ont été séparées peuvent être assumées par le comptable adjoint actuel, notamment les rapprochements bancaires; toutefois, la mission doit revoir la nécessité *** une fois que le comptable principal sera pleinement formé et travaillera à plein rendement.

5.4.17 La séparation des fonctions doit également s’appliquer à Lagos. À l’heure actuelle, il y a un LEITP en poste qui a la responsabilité de 70 p. 100 des tâches liées à la TI et de 30 p. 100 des tâches liées à la comptabilité. Le rapprochement des relevés bancaires doit faire partie des tâches de comptabilité.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.18 Mettre en œuvre la séparation des fonctions dans le processus de rapprochement bancaire.

5.4.19 Combler le poste de comptable principal à Abuja le plus tôt possible. Tandis que le processus de création d’une autonomie administrative mûrit, évaluer les exigences en matière de ressources financières aux deux endroits.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.18 Cette mesure sera mise en œuvre dès l’arrivée en poste du comptable principal. Mesure prévue pour novembre 2008.

5.4.19 Le processus de dotation est en branle. L’énoncé de qualités est terminé, les demandes d’emploi ont été reçues et feront l’objet d’un examen approfondi (305 demandes d’emploi ont été reçues). La mission travaille actuellement à l’élaboration de la documentation relative au concours et prévoit amorcer le processus d’ici la fin d’octobre 2008. Mesure prévue pour novembre 2008.

Comptes bancaires et espèces

5.4 20 ***. Bien que l’équipe comprenne que la Direction des opérations financières internationales (SMFF) travaille actuellement à modifier les activités bancaires des missions dans le monde entier, ce processus sera de longue durée. Dans l’intérim, la mission doit demander à ce que SMFF lui permette de transiger *** et cela atténuerait bon nombre des problèmes liés aux erreurs et aux retards qui gênent la capacité de la section de la comptabilité à fournir un service efficace à la mission.

5.4.21 Le Nigeria est une société où la vaste majorité des transactions sont effectuées en argent comptant. Auparavant, lorsqu’il fallait fournir de gros paiements en espèces, les EC utilisaient leurs fonds personnels pour effectuer les paiements et demandaient ensuite qu’on les rembourse. Comme ces situations se produisent souvent dans un tel milieu, l’équipe est d’avis que les bureaux d’Abuja et de Lagos devraient se doter d’une caisse d’urgence et d’un compte de caisse. Tandis que les comptes de caisse échappent à la norme***, le fait de permettre à la mission d’avoir accès à plus d’argent serait efficace. Le compte de caisse serait d’un montant jugé raisonnable tant par SMFF que par la mission, et serait établi en fonction des paiements en comptant réels qui ont été effectués dans le passé.

5.4.22 Les caisses d’urgence ont déjà fait l’objet d’une discussion et sont en cours de préparation. La logistique de la mise en lieu sûr devra être déterminée et la mission devra solliciter l’apport de SMFF (par exemple, dès leur réception, il faudra les compter, les sceller de nouveau et les maintenir scellées à moins qu’une évacuation d’urgence ne soit nécessaire).

5.4.23 Les mesures de contrôle de la petite caisse à Abuja doivent être resserrées ***. De plus, cette autre petite caisse devrait empêcher de se retrouver à sec, ce qui se produit assez régulièrement.***.

Recommandations à l’intention de SMFF

5.4.24 De concert avec la mission, envisager que le bureau d’Abuja puisse changer ***.

5.4.25 Conjointement avec la mission, créer une caisse d’urgence et un compte de caisse tant à Abuja qu’à Lagos.

5.4.26 Fournir des conseils à la mission en ce qui a trait aux contrôles de la caisse d’urgence et du compte de caisse lorsque ceux-ci seront mis sur pied.

Mesures adoptées par SMFF et échéanciers

5.4.24 SMFF accueille favorablement la recommandation formulée par la mission qui consiste à *** à Abuja, et collabore étroitement avec la mission pour accélérer le processus.

5.4.25 Les discussions entourant la mise sur pied d’une caisse d’urgence a été amorcée en juin 2008. SMFF collabore avec la mission afin d’en déterminer la valeur et de veiller à la mise en œuvre de mesures de sécurité.

5.4.26 Aussitôt que les montants auront été déterminés et approuvés, SMFF fournira des directives complètes à la mission sur la façon de l’ouvrir, de la garder en lieu sûr et de contrôler la caisse d’urgence et les comptes de caisse.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.27 Mettre en œuvre des mesures de contrôle de la petite caisse et s’assurer d’avoir une personne responsable pour chaque petite caisse.

5.4.28 Envisager l’établissement d’une autre petite caisse.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.27 Cette mesure a été mise en œuvre en août 2008.

5.4.28 La mission est d’accord avec la nécessité d’une deuxième petite caisse à Abuja. Un deuxième coffre-fort est requis et a été commandé. Dès réception du coffre-fort, une deuxième petite caisse sera établie. Mesure prévue pour janvier 2009.

Passation de marchés

5.4.29 Abuja et Lagos n’ont pas passé beaucoup de marchés; la majorité des marchés à Abuja ont été passés pour la dotation. Le marché le plus important, celui des gardiens de sécurité privés, a été soumis à l’approbation du Comité d'examen des marchés du Ministère à Ottawa; cependant, cette démarche n’ayant pas été consignée au dossier, l’équipe d’inspection avait l’impression que cela n’avait pas été fait. Seule une documentation électronique avait été conservée en regard de cet examen et de cette approbation. Un fichier central dans lequel figureraient tous les marchés conclus ainsi que la documentation d’appui permettrait de conserver les registres de façon permanente, favorisant ainsi la transparence et la responsabilité.

5.4.30 D’autres marchés ne satisfont pas aux normes ministérielles en matière de passation de marchés. Il arrive fréquemment qu’un trop grand nombre de paragraphes sont retirés du modèle de contrat, ce qui l’ampute des mesures de protection intrinsèques. Les dates de début et de fin ainsi que les modalités de paiement ne sont souvent pas précisées. Il est arrivé que certaines personnes continuent à travailler à la mission après l’expiration de leur contrat.

5.4.31 Il n’y a pas de Comité d'examen des marchés du Ministère en place à Lagos et celui d’Abuja n’est pas très efficace. Le Comité d'examen des marchés du Ministère à Abuja a affirmé ne pas recevoir tous les contrats passés par la mission. De plus, le Comité peine à définir son rôle. La section de l’administration a indiqué que le comité essaie de prendre part au processus à un stade trop précoce et souhaite approuver les décisions relatives aux achats plutôt que de seulement examiner les contrats. Au final, la CDM détient le pouvoir en matière d’approbation des achats.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.32 Créer et conserver un fichier central pour chaque contrat, qui contiendra un exemplaire de toute la documentation, particulièrement des approbations.

5.4.33 Assurer la mise en œuvre d’un Comité d'examen des marchés du Ministère à Lagos.

5.4.34 Redéfinir le rôle du Comité d'examen des marchés du Ministère à Abuja afin de s’assurer qu’il devienne l’autorité de dernière instance pour le contrôle des marchés avant la signature finale. Le Comité d'examen des marchés du Ministère a pour tâches notamment de veiller à ce que les clauses pertinentes soient inclues et de s’assurer que les approbations nécessaires ont été obtenues.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.32 La mission prévoit créer un registre central pour les dossiers, notamment les dossiers contractuels, une fois qu’elle disposera de l’espace nécessaire. Cette mesure coïncidera avec l’achèvement du projet de l’annexe de la chancellerie. Mesure prévue pour mars 2009.

5.4.33 Un nouveau Comité d'examen des marchés du Ministère a été créé à Lagos. Mise en œuvre en septembre 2008.

5.4.34 L’AGC veillera à ce que tous les EC soient invités à participer à la sélection des membres du Comité. La liste définitive sera soumise à la CDM aux fins d’approbation. La politique relative au Comité d'examen des marchés du Ministère sera communiquée aux nouveaux membres et une clarification sera exigée de la part de l’AC, au besoin. Mesure prévue pour octobre 2008.

Déplacements, activités liées à l’accueil et avances

5.4.35 On a procédé à un examen des dossiers de plusieurs employés canadiens et de la CDM relatifs aux déplacements et à l’accueil. Les activités d’accueil ont été bien étayées par une documentation adéquate, à l’exception des points mentionnés au paragraphe 3.4.1 pour le Programme d’EIA. Les autorisations de voyage et les remboursements des dépenses étaient parfois difficiles à surveiller. Certaines autorisations de voyage étaient présentées pour des voyages prévus plusieurs mois auparavant et aucun remboursement des dépenses n’accompagnait ces autorisations. Certaines autorisations de voyage n’indiquaient pas qu’une avance pour frais de voyage avait été reçue, mais la documentation du SGI indiquait le contraire. Il faut faire preuve d’une vigilance accrue et s’assurer que les autorisations de voyage et les remboursements de dépenses sont approuvés en bonne et due forme et dans un délai raisonnable, et cela passe par le traitement rapide à la section des finances.

Recommandation à l’intention de la mission

5.4.36 Une vérification de chaque demande de remboursement de frais de voyage et de dépenses doit être effectuée afin de veiller à l’exactitude et à l’exhaustivité de la documentation au dossier. Les demandes ne devraient pas être remboursées avant d’avoir été dûment vérifiées.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.36 L’AGC examine chacune des demandes de remboursement de dépenses afin d’en vérifier l’exactitude, et s’assurera que les demandes de remboursement de frais de voyage sont également dûment vérifiées. L’AGC fournira aux EC un examen des demandes de remboursement de frais de voyage et de dépenses afin de veiller à ce que chacun connaisse bien la façon de présenter ces demandes. Mesure mise en œuvre et un survol sera présenté en octobre 2008.

Revenus et décaissements

5.4.37 Les décaissements doivent être traités à Abuja dans un délai *** rapide. Plusieurs exemples révèlent que des paiements ont été effectués presque deux mois après la date de facturation. Les délais sont attribuables à un certain nombre de facteurs, dont les longs délais bancaires, la difficulté d’obtenir des signatures des autorités compétentes sur la documentation, les interruptions auxquelles fait face le comptable adjoint et ***. La mise en œuvre d’autres recommandations tels que l’embauche d’un nouveau comptable, *** et la régularisation de la situation concernant les pouvoirs de signature devrait régler ce problème.

5.5 Technologie de l'information (TI)

5.5.1 Les exigences en matière de technologies de l’information pour Abuja et Lagos sont remplies par un LEITP à Lagos et un professionnel des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) à Accra, tous sous la supervision du GRSC à Nairobi. Le personnel et le GRSC ont tous deux indiqué qu’un bon soutien à la clientèle est offert par ces deux personnes.

5.5.2 La question entourant la rationalisation du poste de LEITP à Lagos a été résolue par l’intermédiaire de la recommandation 5.2.16. D’après le volume de demandes, le GRSC estime que 90 p. 100 des tâches liées à ce poste sont axées sur la TI. Ce poste, néanmoins, est classé dans la banque de RH comme un poste relevant du domaine des finances et non comme un poste de TI.

Ressourcement en TI

5.5.3 Compte tenu de la migration vers l’autonomie administrative d’Abuja et Lagos, les exigences en matière de technologies de l’information devront être redéfinies pour les deux bureaux. Voici quelques-uns des facteurs à considérer à l’établissement de ces exigences : le nombre de clients du Signet, la quantité de matériel qui se trouve à chacun des endroits, les agrandissements futurs, le nombre de systèmes à maintenir, l’infrastructure locale, la complexité de l’architecture de TI en place à chaque bureau, etc.

Recommandation à l'intention de la mission

5.5.4 Intégrer les besoins en ressources au chapitre des technologies de l’information dans le profil des exigences en ressources, dans le contexte de l’autonomie administrative d’Abuja et de Lagos.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.5.4 L’AGC collaborera avec l’AC afin de faire le point sur la question du LEITP conformément au point 5.2.15, et déterminera quel sera le meilleur endroit pour le LEITP. Si l’on conclut que tant Abuja que Lagos ont besoin d’un LEITP, l’AGC préparera une analyse de rentabilisation pour appuyer cette requête. Mesure prévue pour décembre 2008.

Annexe A : Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection comportait un examen de la gestion de la mission et des Programmes des relations générales, du Programme d’expansion internationale des affaires ainsi que du Programme des services consulaires et du Programme d’administration.

Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles, les systèmes, les procédures et les activités de gestion sur lesquels reposent les programmes;
  • déterminer le degré de conformité aux lois, aux règlements et aux politiques en matière de fonctionnement;
  • évaluer la fiabilité et le caractère adéquat de l'information disponible aux fins de la prise de décisions et de la responsabilisation;
  • s'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • formuler au besoin des recommandations, afin d'améliorer la gestion, l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place reposaient sur une évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, on a communiqué avec les directions générales de l'AC et tenu des séances d’information par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles, on a examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission, ainsi que les conclusions des vérifications précédentes, et on a analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, on a précisé des questions et des secteurs d'intérêt particulier au moyen de renseignements recueillis à la suite d’entretiens avec la CDM et avec les gestionnaires de programmes, d'une rencontre avec le Comité des ERP, d'entrevues individuelles avec les membres du personnel et de l'examen d'autres documents. Le niveau de l'inspection était donc fondé sur les enjeux et l'information recensée et recueillie à tous les échelons (AC, cadres de la mission et opérations de la mission).

Annexe B : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensLoués par l’ÉtatPropriété de l’État
Chancellerie2-
Résidence officielle1-
Logements du personnel7-
Véhicules-9

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles Lagos
Ressources matérielles - Lagos
BiensLoués par l’ÉtatPropriété de l’État
Chancellerie1-
Résidence officielle--
Logements du personnel4-
Véhicules-5

Tableau 3 : Fiche de renseignements sur les ressources Information financière
Information financière 2007-2008
Total4 123 288 $
Budget de fonctionnement (N001)2,581,070$
Budget des immobilisations (N005)160,154$
Budget des salaires des EC (N011)542,600$
Budget des salaires des ERP (N012)839,464$

Annexe C : Organigramme

HOM : CDM
International Development : Dévelopemment international
General Relations : Relations générales
Management and Consular : Services consulaires et Administration
Citizenship and Immigration : Citoyenneté et immigration
International Business Development : Expansion internationale des affaires

CBS = EC
LES = ERP

Deputy MCO = AGC adjoint

Programs located in Lagos : Programmes situés à Lagos


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Date de modification :
2012-10-17