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Vérification de l'ambassade du Canada Almaty

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(Février 2008)

Table des matières

Sommaire

Les programmes des relations générales (RG), d’expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et d’administration de l’ambassade à Almaty ont fait l’objet d’une vérification du 22 au 25 mai 2007. La dernière vérification de ces programmes a eu lieu en novembre 1998. La mission couvre également le Kirghizistan et le Tadjikistan.

L’ambassade à Almaty est un bureau modeste, comptant trois employés canadiens (EC) et 12 employés recrutés sur place (ERP). Au cours des prochaines années, la mission devra relever un certain nombre de défis en matière de gestion, notamment le déménagement d’Almaty à Astana (la capitale), le départ prochain du programme de l’Agence canadienne de développement international (ACDI), le transfert de responsabilité du Fonds canadien d’initiatives locales (FCIL) au MAECI et l’intégration du nouveau poste des relations générales, qui sera situé à Astana avant que le reste de la mission ne déménage. L’un des aspects particulièrement préoccupants pour la mission pendant et après le déménagement à Astana sera de trouver la façon de répondre aux besoins opérationnels et de service à la clientèle, qui sont importants à Almaty.

La lourde charge de travail a exercé des pressions sur les ressources, ce qui a eu des répercussions sur *** la capacité de la mission de respecter les objectifs fixés. La Stratégie pays de la mission est un document exhaustif, établissant des objectifs très larges et commandant des ressources en proportion pour atteindre ces objectifs. Toutefois, en raison de ses ressources limitées comme mission de taille modeste et de la priorité *** que lui accorde le Ministère, la direction de la mission devra mieux établir les priorités de ses activités et mieux gérer ses ressources, y compris le déploiement et le bien-être des employés.

Le Programme des RG, dont l’effectif actuel se résume à la chef de mission (CDM) et à un adjoint ERP, est très ambitieux, comme en témoignent l’ampleur de la Stratégie pays, la lettre de mandat et l’entente relative à l’établissement de rapports, qui doivent toutes être mieux ciblées. Le Canada a des intérêts particuliers et croissants dans la région, mais le programme doit faire preuve de sélectivité concernant ce qu’il assume et s’engage à faire. Un EC qui sera agent des RG devrait arriver à Astana ***, ce qui permettra d’alléger un peu la charge de travail imposée aux RG et facilitera le déménagement. Toutefois, en matière de ressources et de classification, le programme sera encore aux prises avec des restrictions sur lesquelles devront se pencher la mission et l’Administration centrale.

Le Programme d’EIA fonctionne ***, malgré le fait que diverses pressions sur les ressources ont des répercussions opérationnelles. Le gestionnaire du programme a de plus la responsabilité de gérer le Programme des services consulaires et participe au portefeuille de sécurité. Dans un contexte idéal, le poste de gestionnaire de programme (GP) devrait être totalement consacré au Programme d’EIA, afin que les intérêts commerciaux du Canada soient efficacement servis. Le nombre d’heures supplémentaires inscrites par les agents ERP est élevé. Même si chaque agent se voit attribué un certain nombre de secteurs réactifs non prioritaires, il est important de veiller à ce que l’accent demeure sur les secteurs prioritaires et à ce que l’on se concentre sur les créneaux éventuels dans ces secteurs. L’absence de poste spécialisé d’adjoint commercial est un autre facteur qui alourdit la charge de travail des agents du programme. Outre les ressources, l’une des grandes préoccupations du programme est le déménagement à Astana, car cela pourrait, sur le plan stratégique, entraîner un affaiblissement des efforts commerciaux du Canada au Kazakhstan.

Les recommandations concernant le Programme des services consulaires comprennent des mesures visant à renforcer les mécanismes de contrôle des recettes et la sauvegarde des éléments d’actif. La mission à Moscou fournit un soutien en matière de surveillance et de traitement à Almaty, même si le traitement des passeports a été temporairement transféré à Ankara, en raison de restrictions sur l’expédition de documents. Lorsque la mission aura déménagé dans la capitale, il faudra établir un consulat honoraire à Almaty, où résident la majorité des citoyens canadiens. Puisque la présence de l’ACDI au Tadjikistan pourrait subir les répercussions de l’examen, par le Ministère, de ses pays de concentration, la mission a fait savoir qu’elle envisagera la possibilité d’établir un consulat honoraire à Douchanbe.

Le Programme d’administration s’acquitte de son mandat, mais de meilleures procédures s’imposent dans certains domaines afin d’améliorer les contrôles internes et le déroulement du travail. Récemment, la forte charge de travail a posé un défi particulier au programme, entraînant des taux élevés d’heures supplémentaires, ce qui ne peut durer à long terme. Il existe également des domaines où les responsabilités se chevauchent et où la même activité a été confiée à plus d’une personne, ce qui réduit l’efficacité du programme. Il faudrait mener une analyse de la charge de travail pour veiller à ce que les tâches soient adéquatement réparties et, si possible, regroupées. Les enjeux clés du programme touchent surtout les ressources humaines et les biens et comprennent notamment l’absence de régime d’avantages sociaux pour les ERP et la nécessité d’un programme de relogement des ERP avant le déménagement.

Au total, les vérificateurs ont établi 66 recommandations, dont 59 s’adressent à la mission et sept, à l’Administration centrale (AC). La direction a répondu à chacune des recommandations, en précisant les mesures en cours ou les décisions prises, de même que les mesures à venir. Elle a fait savoir que 33 des 66 recommandations ont été mises en œuvre. Pour chacune des 33 recommandations qui restent, la direction a précisé quelles sont les initiatives en cours ou les mesures qu’elle compte prendre ultérieurement.

Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La portée de la vérification comportait un examen de la gestion de la mission et des programmes des relations générales, d’expansion internationale des affaires, des services consulaires et d’administration.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles, systèmes, procédures et activités de gestion qui composent le programme;
  • préciser le degré de conformité à la loi, aux règlements et aux politiques de fonctionnement;
  • évaluer la fiabilité et le bien-fondé de l’information disponible pour la prise de décisions et la responsabilisation;
  • s’assurer de l’utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation pour le Ministère;
  • formuler, au besoin, des recommandations pour améliorer l’économie, l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’accent et la portée des travaux sur place reposaient sur une évaluation de l’importance relative et des risques connexes. Pour y parvenir, les vérificateurs ont communiqué avec les directions générales de l’AC et reçu notamment des séances d’information par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles, ont examiné la documentation pertinente de l’AC et de la mission de même que les conclusions des vérifications antérieures et ont analysé les tendances et les questions systémiques récurrentes.

Pendant la vérification, les aspects à vérifier et les secteurs d’intérêt ont été affinés à partir de l’information réunie au cours d’entrevues avec la CDM et les gestionnaires de programme, d’une rencontre avec les ERP, d’entrevues individuelles avec les employés et des résultats de l’examen d’autres documents. Le niveau des travaux de vérification a donc reposé sur les questions dégagées et l’information obtenue à tous les paliers, qu’il s’agisse de l’AC, de la direction de la mission ou des employés.

Fiche signalétique des ressources de la mission – Almaty

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensLoués par l'ÉtatPropriété de l'État
Chancellerie1-
Résidence officielle--
Logements du personnel3-
Locaux d'entreposage--
Véhicules3-

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission Information financière
Information financière 2005-2006
Total1 340 252 $
Budget d'exploitation (N001)$699,609
Budget d'immobilisations (N005)$66,100
Budget des EC (N011)$231,320
Budget des salaires des ERP (N012)$343,223

Organigramme

Organigramme

Description d'image : Chef de mission (EX-01)     1 ERP
Expansion internationale des affaires et Services consulaires (FS-02)
Relations générales (FS-03, automne 2007)
ACDI (PM-06)
Administration (LE-09)
2,5 ERP (EIA)     0,5 ERP (Services consulaires)     1 ERP     1 ERP     5 ERP

Gestion de la mission

1.1 Contexte

1.1.1 L’ambassade à Almaty est un bureau modeste, comptant trois EC et 12 ERP. En plus du Kazakhstan, la mission couvre le Kirghizistan et le Tadjikistan.

1.1.2 Au cours des prochaines années, la mission devra relever un certain nombre de défis en matière de gestion, notamment le déménagement d’Almaty à Astana (la capitale), le départ prochain du programme de l’ACDI, le transfert au MAECI de la responsabilité du FCIL et l’intégration du nouveau poste des RG qui sera situé à Astana avant le déménagement de la mission. La forte charge de travail et les pressions sur les ressources découlant du déménagement ont eu des répercussions sur *** la capacité de la mission d’atteindre ses objectifs. Un surcroît d’orientation et d’attention de la direction s’impose pour atténuer ces pressions ***.

1.1.3 Il faut distinguer clairement les responsabilités de la CDM de celles des chefs de section, afin que ces derniers puissent s’acquitter de leurs fonctions dans toute la mesure du possible et fournir sans réserve à la CDM le soutien et les conseils nécessaires et voulus.

1.1.4 L’un des aspects particulièrement préoccupants pour la mission est de trouver la façon de répondre aux besoins opérationnels et de service à la clientèle à Almaty après le déménagement à Astana. Dans la majorité des cas, les clients du Programme des services consulaires sont à Almaty, comme les sièges sociaux de la plupart des entreprises du Kazakhstan qui ont des relations avec le Programme d’EIA. Au moment de la vérification, il n’y avait pas de plan à moyen ou à long terme visant à tenir ouvert un bureau à Almaty, même s’il est évident qu’une certaine présence s’impose pour exécuter de façon efficace et efficiente le travail de la mission. Au minimum, les budgets de déplacement pour la plupart des programmes devront être revus à la hausse pour tenir compte de la nécessité accrue de voyager d’Astana à Almaty.

1.1.5 La Stratégie pays de la mission est un document exhaustif, établissant des objectifs très larges et commandant des ressources en proportion pour atteindre ces objectifs. Comme l’indiquent les sections 2 et 3 du présent rapport, qui sont consacrées aux RG et à l’EIA, le Kazakhstan n’a pas été désigné comme pays prioritaire du Ministère. La mission est petite et ses ressources sont limitées. Pour tirer le maximum de ses ressources, elle doit préciser davantage la priorité de ses activités. Elle devra également user de stratégie dans sa demande de ressources supplémentaires en visant un ou deux secteurs névralgiques, sachant que les compressions dans les programmes à l’échelle du Ministère influeront négativement sur la probabilité que la mission reçoive d’autres ressources.

1.1.6 En vertu de la lettre de mandat de la mission, la CDM doit fournir des précisions aux sous-ministres sur la façon dont le Canada œuvre dans le sens de ses priorités, et une version finale de la Stratégie pays pour l’exercice 2007-2008. Cela n’a pas encore été fait, et il faut que la mission règle cette question. Cette activité offre une excellente occasion à la mission d’affiner et de resserrer son orientation stratégique.

1.1.7 D’après les entrevues individuelles et collectives avec l’ensemble du personnel de la mission, ***. Divers facteurs, dont certains échappent au contrôle de la mission, ont contribué à ce sentiment. L’incertitude entourant le déménagement prochain à Astana, l’absence de programmes de relogement, l’adaptation à la nouvelle direction et l’absence d’avantages sociaux clés, par exemple l’assurance-maladie, dans le cadre du programme de rémunération des ERP sont autant de préoccupations importantes pour le personnel et de facteurs ***. Le départ récent de deux ERP a également eu des répercussions, tant sur la perception *** que sur la charge de travail du personnel restant en poste.

1.1.8 À son arrivée, la CDM a établi un calendrier de réunions périodiques de façon à promouvoir les communications à la mission. Le Comité de gestion de la mission (CGM) se réunit une fois par semaine, et il y a une réunion de l’ensemble du personnel au moins chaque mois, sinon plus souvent. La mission a tenu une journée de réflexion à l’intention du personnel, qui a été bien reçue et où les employés ont eu des exposés sur les programmes et discuté des plans à venir. Le CGM constitue la base de la structure de communication de la mission (agissant, par exemple, comme Comité du logement), compte tenu du nombre limité de programmes et d’employés.

1.1.9 Une autre priorité de la CDM est de veiller à ce que les systèmes et procédures du Ministère soient respectés, par exemple l’obligation de préautorisation des heures supplémentaires. Pour faciliter ce processus, à l’automne 2006, un certain nombre de visites d’affectations temporaires ont été organisées afin d’analyser les mécanismes de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), d’informer la planification pour éventualités et d’examiner les mesures de sécurité. La mission a mis en œuvre la plus grande partie des propositions formulées à l’occasion de ces visites.

1.1.10 Au cours de la vérification, l’inspecteur général par intérim a fait un exposé sur les services offerts par la Direction des valeurs et de l’éthique (ZVE). La direction de la mission est invitée à faire preuve de vigilance pour stimuler des communications ouvertes avec l’ensemble du personnel, y compris les ERP, afin que tout problème d’éthique ou toute situation potentielle de harcèlement soit signalé immédiatement, avant que le problème ne prenne de l’ampleur. À titre de pratique exemplaire, la mission doit intégrer une séance sur les valeurs et l’éthique chaque automne dans le cadre du processus de permutation, afin que l’ensemble du personnel, et non simplement les nouveaux, puisse recevoir des informations à jour sur les politiques et les procédures.

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.10 La mission devrait travailler de concert avec la direction générale géographique (RED) pour établir les priorités concernant ses objectifs et ses demandes de ressources dans sa Stratégie pays, afin de mieux tenir compte des attentes de l’Administration centrale concernant la mission et les ressources disponibles actuellement.

1.1.11 La mission devrait revoir ses responsabilités sectorielles.

1.1.12 La CDM devrait préparer une réponse aux sous-ministres concernant sa lettre de mandat dès que sera arrêtée la Stratégie pays 2007-2008.

1.1.13 Chaque année, la direction devrait faire des exposés sur les valeurs et l’éthique à l’ensemble du personnel. Ces exposés pourraient avoir lieu au début de l’automne, période coïncidant avec l’arrivée des nouveaux EC, afin que les EC et les ERP comprennent de la même façon les attentes de la direction en matière de valeurs et d’éthique.

1.1.14 La mission devrait réviser son budget de déplacement à Almaty et dans cette ville après le déménagement. Une analyse de rentabilité devrait être présentée à l’AC pour augmenter le budget, s’il y a lieu.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.10 Mars 2008. Depuis l’arrivée de la CDM, la mission a élargi les consultations avec l’AC et RED (Direction générale de l’Europe centrale, de l’Est et du Sud) afin d’établir des objectifs réalistes pour les enjeux et programmes à l’échelle de la mission exigeant une pleine coordination, en plus d’établir en permanence les priorités.

1.1.11 La mission a pris ces mesures en septembre 2007 et compte faire de même en 2008. Un projet d’organigramme « Astana » sera envoyé à Relations commerciales bilatérales : Europe, Afrique et Moyen-Orient (WME) au plus tard à la fin de février 2008, de concert avec la Direction de la gestion des ressources des missions (RSR). Cela sera également inscrit dans la Stratégie pays, car l’organigramme, en définitive, reflète la stratégie globale du Canada dans la région et la capacité de la mettre en pratique.

1.1.12 Mars 2008. La mise à jour à l’intention des sous-ministres est essentielle pour comprendre le rôle de la mission, les questions de mandat et les orientations stratégiques futures, en tenant pleinement compte des limites de la présence actuelle sur le terrain, des pratiques en matière de sécurité et de rapports qui devaient être améliorés et harmonisés en fonction de perspectives réelles réalisables. L’accent de la Stratégie pays 2006-2007 révisée relevait le défi de garantir des activités cohérentes au ciblage stratégique très étroit. Les réunions périodiques de l’ensemble du personnel *** et les réunions périodiques du CGM, dont on conserve les procès-verbaux, ont fait en sorte que les gestionnaires de programme et les ERP se trouvaient au diapason en ce qui a trait aux priorités de l’AC et aux pressions en matière de ressources. L’élargissement du réseau de contacts avec les organismes internationaux et les ambassades a permis de compenser le manque de ressources et d’obtenir des renseignements essentiels en matière de politique et de sécurité.

1.1.13 La première séance a eu lieu à l’arrivée de la CDM à l’automne 2006. De plus, des guides ont été distribués. C’était également un thème de la journée de réflexion à l’intention du personnel. Il y aura encore des séances annuelles, la prochaine étant prévue en avril 2008.

1.1.14 Une analyse de rentabilité a été présentée à l’AC pour l’exercice 2007-2008 et a permis d’obtenir des fonds supplémentaires. La prochaine analyse de rentabilité sera présentée en avril 2008 et coïncidera avec la planification du prochain exercice; on en discute déjà avec l’AC.

Programme des relations générales

2.1 Contexte

2.1.1 Le Programme des RG au Kazakhstan doit faire la promotion des objectifs régionaux du Canada en matière de paix et de sécurité au Kazakhstan, au Kirghizistan et au Tadjikistan. Il a de plus la responsabilité des rapports politiques et de sécurité et des activités de diplomatie ouverte.

2.1.2 Actuellement, le programme commercial est la force motrice principale des relations du Canada avec la région, particulièrement au Kazakhstan. Il existe toutefois quelques secteurs du domaine politique où le Canada pourrait avoir des possibilités en matière d’influence et de coopération. Plusieurs domaines valent la peine qu’on établisse périodiquement des rapports, par exemple les réformes économiques intérieures au Kazakhstan et la tentative de ce pays de jouer un rôle directeur au niveau régional et dans les institutions multilatérales. Les enjeux régionaux, notamment la criminalité transnationale, la lutte contre le terrorisme, les menaces potentielles en matière de sécurité et les perspectives de coopération humanitaire, valent également la peine qu’on exerce une surveillance. La mission peut également appuyer l’intérêt permanent du Canada à l’égard de la stabilité et de la reconstruction de l’Afghanistan par des initiatives sélectives de promotion.

2.1.3 Le programme, qui comprend à l’heure actuelle uniquement la CDM et un adjoint ERP, a des objectifs très ambitieux. Même si la région est importante, ce n’est pas une grande priorité officielle du gouvernement du Canada. Le Canada a des intérêts spécialisés dans la région, et le programme doit faire preuve de sélectivité concernant ce qu’il accepte et ce à quoi il s’engage. Même avec un mandat plus restreint, le programme ne dispose que de ressources limitées pour répondre à ses priorités. Par conséquent, l’entente relative à l’établissement de rapports entre la mission et l’AC devrait être révisée. Un agent EC des RG doit arriver ***, ce qui contribuera à réduire en partie les pressions dues à la charge de travail du programme.

2.1.4 Le programme peut également bénéficier de synergies, avec la responsabilité du FCIL que l’ACDI cédera au MAECI en 2007-2008, de même que les initiatives pilotées par l’AC, par exemple le Programme de partenariat mondial (PPM) et le Programme relatif à la criminalité internationale et au contre-terrorisme, tous deux très actifs dans la région.

2.1.5 La mission souhaiterait recevoir plus fréquemment une rétroaction de l’AC sur ses efforts. La direction générale géographique (RED) doit plus systématiquement faire appel à la mission, et l’une et l’autre doivent périodiquement revoir la mise en œuvre du mandat et de la Stratégie pays de la mission. À l’occasion, des conférences téléphoniques pourraient faire avancer le programme commun de la direction générale et de la mission.

Recommandations à l’intention de RED

2.1.6 RED, de concert avec la mission, devrait revoir la lettre de mandat de la CDM et l’entente relative à l’établissement de rapports pour s’assurer qu’ils se concentrent sur un nombre restreint de priorités.

2.1.7 RED devrait améliorer les communications avec la mission pour offrir des orientations et une rétroaction meilleures et être à l’écoute des points de vue et préoccupations de la mission.

Mesures prises par RED et échéancier

2.1.6 RED a abrégé et clarifié les sections opérationnelles de la lettre de mandat de la CDM afin de mieux faire ressortir les priorités et à rendre la charge de travail plus appropriée. L’entente relative à l’établissement de rapports a été révisée dans cette même optique.

2.1.7 RED rencontrera la CDM à Ottawa au début de janvier 2008. La Direction de l’Europe de l’Est et des Balkans (REE) effectuera une visite à la mission plus tard en janvier 2008. Ces deux occasions serviront à revoir les changements recommandés à la lettre de mandat de la CDM et à l’entente relative à l’établissement de rapports de la mission. Des discussions analogues auront lieu périodiquement à l’avenir.

2.2 Ressources

2.2.1 Il s’agit d’un programme modeste doté d’un adjoint aux affaires politiques et publiques ERP à plein temps (LE-05). La CDM, à titre de chef du programme, s’occupe généralement de la plus grande partie des rapports politiques avec un certain soutien de l’adjoint. Les rapports sont succincts et ciblés. La CDM n’a pas d’adjoint particulier et a recours à la réceptionniste comme soutien pour ses autres activités, selon les besoins. ***. En 2007-2008, le programme profitera de l’ajout d’un poste de généraliste EC des RG), également de niveau FS-03, qui jouera un rôle important pendant le déménagement de la mission.

2.2.2 Dans le cadre du regroupement des activités de l’ACDI afin de réduire le nombre de pays où elle exécute des programmes, l’Agence se retirera probablement de l’Asie centrale au cours de 2007-2008, de sorte que la responsabilité du Fonds canadien sera confiée au MAECI. La gestion d’un budget important du Fonds canadien et des projets y afférents exigera l’obtention de ressources suffisantes. La mission compte y répondre temporairement au moyen d’un contrat individuel. En même temps que le déménagement prévu à Astana, il faut préparer une stratégie pour assumer ce rôle, et la mission pourrait devoir envisager la création d’un poste de niveau agent ERP. Ce poste permettrait d’obtenir les compétences linguistiques locales et les connaissances régionales, et le titulaire pourrait également participer à l’exécution des mandats d’établissement de rapports de la CDM et du GP des RG EC.

2.2.3 Avec l’ajout du poste de GP et de l’agent ERP contractuel, il sera important aussi de vraiment définir les domaines de responsabilité de chaque employé du programme, y compris le poste de CDM, de façon à réduire les risques de chevauchement. La situation sera probablement compliquée par le fait que les ressources du programme seront partagées entre deux endroits en attendant le déménagement envisagé à Astana. Actuellement, la mission compte loger le poste de GP et le poste d’ERP contractuel pour le Fonds canadien dans un bureau à Astana. Cela pourrait bien établir la présence nécessaire dans la capitale, mais les ressources ne seront pas à l’endroit idéal pour faire leur travail. Il serait peut-être plus pertinent d’envisager le déménagement du poste de CDM et de l’entrepreneur ERP à Astana, pour conférer plus de poids au fait que l’ambassade se situe dans la capitale, tandis que le poste de GP demeurerait à Almaty jusqu’à ce que tout soit entièrement relogé dans la capitale. Un facteur important concernant l’emplacement du poste est que le GP assurera en outre la gestion du Programme des services consulaires qui, pour le moment, demeurera à Almaty. La mission devrait revoir les descriptions de travail des divers postes, actuels et envisagés, pour veiller à ce que les domaines de travail soient attribués aux bonnes personnes et au bon endroit.

2.2.4 Le poste d’adjoint consulaire, partagé à parts égales avec le Programme d’EIA, sera géré par le GP des RG et, de la sorte, lui ajoutera une certaine capacité administrative; toutefois, cette situation pourrait aussi être encore plus compliquée parce que le programme serait partagé entre deux endroits, soit Almaty et Astana, pour une période indéterminée. Un adjoint temporaire (contractuel) pourrait également s’avérer nécessaire à Astana pour appuyer l’ambassade provisoire. En définitive, la mission devrait revoir les besoins administratifs du Programme des RG et de l’ensemble de la mission et préparer un plan pour répondre aux problèmes dégagés.

2.2.5 La classification pose un problème important en ce qui a trait à deux postes particuliers du programme, l’adjoint aux affaires politiques et publiques et la réceptionniste (LE-04). Faute d’un poste d’agent des RG ERP, l’adjoint doit assumer des tâches du niveau d’un agent dans certains dossiers concernant la sécurité et le développement démocratique. Puisque la CDM n’a pas d’adjoint particulier, le travail est confié à la réceptionniste, à l’adjoint aux affaires politiques et publiques et à d’autres employés du Programme d’administration comme soutien pour ses autres activités, selon les besoins. La mission a retenu les services d’une réceptionniste contractuelle pour libérer la réceptionniste ERP afin que celle-ci serve spécifiquement d’adjointe à la CDM. À ce titre, la titulaire s’acquitte de fonctions débordant la portée de sa description de travail, et les attentes en matière de rendement sont élevées. Il est possible de relever le poste d’adjoint des RG afin de combiner les deux fonctions, soit adjoint de la CDM et adjoint du Programme des RG. La mission, en consultation avec l’AC, doit analyser la structure et les profils de dotation des autres missions concernant ce poste.

Recommandation à l’intention de RED

2.2.6 RED devrait envisager le financement d’un poste supplémentaire d’agent politique ERP à l’appui du Fonds canadien et des obligations d’établissement de rapports de la CDM et du nouveau GP.

Mesure prise par RED et échéancier

2.2.7 RED envisagera le financement d’un poste d’agent politique ERP dans le contexte des priorités globales de la région, dès que sera levé l’actuel moratoire sur les questions de ressources.

Recommandations à l’intention de la mission

2.2.7 La mission devrait bien définir les rôles et responsabilités de la CDM, du GP des RG et de l’entrepreneur ERP du Programme des RG. Il faudrait également discuter du lieu où seraient situés ces postes, à savoir Almaty ou Astana.

2.2.8 La mission devrait revoir les tâches de l’adjoint aux affaires politiques et publiques pour y intégrer le rôle d’adjoint de la CDM.

2.2.9 La mission devrait examiner la classification et les charges de travail des postes des personnes travaillant dans le Programme des RG et pour la CDM.

2.2.10 Le programme, en consultation avec RED, devrait préparer un plan de transition aux fins de l’intégration du FCIL.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.2.7 Le GP des RG est établi à Astana et bénéficie actuellement du soutien d’un adjoint ERP *** (ce poste est en réévaluation et pourrait être supprimé en raison du manque de fonds). Une réceptionniste contractuelle, ***, offre un soutien administratif de base. Le GP des RG consacre beaucoup de temps à former le nouveau personnel et à se familiariser avec les dossiers importants et les autres procédures locales. Les rôles sont clairs, le GP des RG gère la section, attribue le travail et fournit une rétroaction. L’AC doit régler avec la mission, en février 2008, la question du financement du poste LE-05.

2.2.8 La CDM a examiné l’ensemble des tâches de l’agent des affaires politiques et publiques. L’agent recruté *** (à Astana) a été mis au courant des responsabilités liées actuellement au poste et a bénéficié de l’encadrement permanent du gestionnaire de programme. L’examen de l’ensemble des tâches fait partie des efforts qui sont déployés pour régler un certain nombre de problèmes de longue date en matière de RH et de ressources financières à la mission. Les pourparlers avec RSR et RED se poursuivent, et l’organigramme d’Astana constitue un instrument essentiel dans ces discussions.

2.2.9 En mai 2007, au cours de la vérification, la CDM était surchargée par des tâches touchant la politique et la sécurité. L’arrivée du GP des RG *** l’a soulagée d’une bonne partie de ce fardeau. La décision concernant le financement futur de l’agent des affaires politiques et publiques (LE-09) devrait être prise en mars 2008. Lorsque la dotation en ressources sera connue, on affinera le travail amorcé pour dégager les priorités, conformément à la Stratégie pays.

2.2.10 La mission préparera, d’ici octobre 2008, un plan d’intégration du FCIL. À ce moment, on disposera de dates précises concernant le déménagement à Astana (automne 2008 ou printemps 2009) et la dotation finale pour l’exercice à venir, tant pour les niveaux de référence que pour les ressources humaines. L’ACDI a accepté de prolonger le financement de l’ERP de l’ACDI pour l’exercice 2008-2009 ou jusqu’à ce que la mission déménage.

2.3 Questions opérationnelles

2.3.1 Dans le cadre de l’affinage de l’orientation stratégique de la mission, le programme devra œuvrer de concert avec tous les programmes de la mission et de l’AC pour préparer un document sur les thèmes clés et les messages communs. Ce devrait être un document utilisé par tout le personnel, de la CDM jusqu’à la base, dans lequel on énoncerait et étayerait les objectifs stratégiques du Canada et les priorités de la mission. De plus, le Canada a des intérêts économiques appréciables dans la région, et il est important que ces points de discussion rendent compte des thèmes prioritaires de tous les programmes.

2.3.2 Le programme a pris l’initiative d’établir un calendrier de promotion de la mission. C’est une façon de veiller à ce que les contacts locaux soient abordés de façon stratégique et non pas sollicités de nombreuses fois par différents employés. Cela aide également à coordonner les activités globales des programmes de la mission, de façon à pouvoir étudier les possibilités de synergies. La mission devrait à terme étudier un système commun de gestion des relations avec les clients (GRC).

2.3.3 Le programme prépare des résumés de couverture médiatique/fiches thématiques sur les événements importants dans la région et les questions susceptibles d’intéresser le Canada. Actuellement, le document est réservé à la CDM. Il s’agit d’un document important qui devrait être communiqué à l’ensemble du personnel de la mission. Le personnel pourra ainsi voir de quelle façon les activités des programmes politique, commercial et de développement sont interreliées et quelle est la valeur des efforts de l’ambassade et des leurs pour le Canada.

2.3.4 Compte tenu de sa taille modeste et des niveaux élevés de communications officieuses parmi ses membres, le Programme des RG ne tient actuellement pas de réunions officielles de l’équipe. Avec l’arrivée de l’agent EC, il faudra tenir des réunions périodiques de l’équipe des RG aux fins de la planification et de l’établissement des priorités. Cela deviendra particulièrement important si le programme est séparé entre deux endroits, Almaty et Astana, pour un certain temps, afin que les deux subdivisions soient bien coordonnées.

2.3.5 L’établissement des objectifs et les évaluations annuelles n’ont pas eu lieu dans le Programme des RG. L’utilisation du Programme de gestion du rendement (PGR) doit être renforcée. Les descriptions de tous les postes doivent être actualisées dans le cadre du cycle des évaluations annuelles de rendement.

Recommandations à l’intention de la mission

2.3.6 Le programme devrait prendre l’initiative de préparer une stratégie de communication et un document de message unifié pour la mission.

2.3.7 Le programme devrait favoriser l’utilisation du calendrier de promotion par l’ensemble du personnel. En même temps, la mission, de concert avec l’AC, devrait chercher une solution commune de gestion des relations clients pour elle-même.

2.3.8 Le programme devrait communiquer ses résumés de couverture médiatique à l’ensemble du personnel de la mission.

2.3.9 Au fil de l’expansion du Programme des RG, ce dernier devrait commencer à tenir des rencontres techniques plus officielles et à conserver un compte rendu des décisions.

2.3.10 Le programme devrait veiller à ce que les plans de mesure du rendement soient préparés. Les descriptions de poste devraient en même temps être actualisées pour chaque pose.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.3.6 On prépare une stratégie des communications, qui comporte aussi la mise à jour du site Web de la Mission, l’élaboration de modalités normalisées de publication des communiqués et autres outils de diplomatie ouverte. Compte tenu des ressources limitées dont dispose la mission, il faudrait que les attentes soient réalistes concernant l’ampleur des activités publiques et de communication. Mars 2008.

2.3.7 Fait : toutes les sections utilisent le calendrier de promotion/du programme.

2.3.8 Fait : la mission transmet à présent les coupures de presse à tout le personnel. Si le poste des RG LE-05 est maintenu, un bref résumé hebdomadaire de la couverture médiatique sera également transmis.

2.3.9 Fait : la section des RG d’Astana tient une réunion officielle hebdomadaire. De plus, la section « téléparticipe » à toutes les réunions du personnel et le GP des RG participe à distance aux réunions du CGM.

2.3.10 On prépare les PGR et on tient des discussions avec chaque employé. L’arrivée de l’AGC en affectation temporaire permet de veiller plus facilement à l’examen et à la mise à jour des descriptions de poste pour rendre compte précisément des attentes et des réalités, conformément au mandat de la CDM et à la Stratégie pays. La cible : exercice 2008-2009.

Programme d'expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA) a la responsabilité des activités d’expansion des affaires au Kazakhstan, au Kirghizistan et au Tadjikistan. Même si le Kazakhstan est un important marché naissant qui offre un potentiel appréciable, le pays, tout comme ses voisins d’Asie centrale, n’est pas considéré comme une priorité par le Ministère, ce que reflète l’affectation de ressources. Toutefois, l’intérêt des clients dans le territoire augmente, et le programme, doté de seulement 2,5 équivalents temps plein (ETP), est déjà sollicité à pleine capacité.

3.1.2 Le Kazakhstan occupe une situation stratégique, entre l’Extrême-Orient, le Moyen-Orient, la Russie et l’Europe. Il se situe sur des routes commerciales est-ouest très importantes, les voies d’approvisionnement en énergie et est bien situé pour répondre aux besoins croissants de matières premières et d’énergie de la Chine. L’économie du Kazakhstan est plus importante que celle de tous les autres États d’Asie centrale combinés, surtout en raison des immenses ressources naturelles du pays. Le pays possède d’énormes réserves de pétrole et de gaz et une abondance d’autres gisements de minéraux et de métaux. Le Kazakhstan devrait devenir l’un des grands producteurs mondiaux de divers minéraux. La mise en valeur actuelle des ressources naturelles du pays demeure le moteur de la croissance, qui s’est établie à 9 p. 100 par année en moyenne depuis six ans. En raison de cette explosion économique, d’autres secteurs, par exemple les télécommunications, les services bancaires et la construction, prospèrent également. Le pays a adopté une politique industrielle visant à diversifier l’économie pour se sortir de sa dépendance excessive à l’égard du pétrole par la mise en valeur d’autres secteurs industriels. Les changements politiques animent également la croissance dans les secteurs de l’éducation et de la formation professionnelle. De plus, le Kazakhstan veut devenir un centre financier régional et s’est doté d’un régime bancaire solide et bien géré. La croissance économique est favorisée par les niveaux élevés d’investissements étrangers, un certain nombre de réformes économiques gouvernementales stratégiques et la récente stabilité politique. Le Canada est l’un des principaux investisseurs étrangers du pays, avec approximativement 2,3 milliards d’investissements directs cumulatifs, concentrés surtout dans le secteur minier. L’agriculture demeure également un secteur économique important. Le Canada connaît un succès de longue date au Kazakhstan dans le domaine du matériel agricole et découvre de nouveaux débouchés concernant le bétail.

3.1.3 Le Canada est le plus gros investisseur étranger au Kirghizistan. Ses investissements miniers de 600 millions de dollars interviennent pour environ 40 p. 100 de l’investissement étranger et 510 p. 100 du PIB de la République. Les troubles politiques actuels exigent constamment un suivi et des interventions.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Le Programme d’EIA est très dynamique et *** géré. L’équipe se compose de personnes ***, qui travaillent *** ensemble, *** et contribuent *** aux objectifs de développement commercial du Canada. Le programme est piloté par un gestionnaire du programme commercial (GPC) *** par l’équipe ***.

3.3 Ressources

3.3.1 Le fonctionnement du programme est assuré par une équipe composée d’un délégué commercial principal EC (la moitié d’un poste FS-02) et de deux délégués commerciaux ERP (LE-09). Pour alléger temporairement la charge de travail, le programme emprunte la moitié d’un poste d’adjoint des services consulaires ERP à la section des services consulaires, et le poste est partagé officiellement avec la section d’EIA. Exception faite de l’arrangement officieux concernant l’adjoint, cela donne à la section 2,5 ETP, tandis que les autres programmes du groupe de pairs de la LICC (liste des intérêts commerciaux du Canada) ont un niveau de dotation moyen de 3,5 ETP. Le programme est de plus *** actif, bien au-delà de son classement au programme des pairs, et c’est ce classement qui a des répercussions sur la façon dont les ressources sont partagées entre les missions. Le programme compte approximativement 3,5 fois plus de clients par agent et cinq fois plus de transactions de services comparativement à ses pairs. Ces chiffres confirment encore que le programme ne dispose pas des ressources suffisantes pour appuyer les activités actuelles et aider les entreprises canadiennes à tirer parti des débouchés naissants.

3.3.2 Le GPC, en fait, n’est gestionnaire qu’à temps partiel. Almaty est une petite mission, et le GPC a des responsabilités supplémentaires, car il doit gérer le programme des services consulaires et participe au portefeuille de la sécurité. Cela ne lui laisse pas toujours assez de temps pour les activités commerciales, ce qui entraîne de longs horaires de travail et un nombre important d’heures supplémentaires. Dans l’idéal, le poste de GPC devrait être totalement réservé au Programme d’EIA afin que les intérêts commerciaux du Canada soient servis efficacement. Le plan envisagé de transfert de responsabilité des questions consulaires au nouveau poste des RG EC offrirait au programme la moitié d’un ETP de plus. Toutefois, cette proposition ne se concrétisera probablement pas à court terme, car le nouveau poste des RG sera établi à Astana, tandis qu’une bonne partie de la charge de travail des services consulaires demeurera à Almaty. Ainsi, le GPC devra encore, dans une certaine mesure, être présent dans le dossier des services consulaires, de sorte que le temps disponible pour le Programme d’EIA n’augmentera pas beaucoup tant que le déménagement à Astana n’aura pas eu lieu.

3.3.3 Le poste de GPC est classé FS-02. Compte tenu de l’ampleur des responsabilités imposées au poste, de l’importance du programme et de l’ajout d’un poste de gestionnaire du programme des RG au niveau FS-03, il faut revoir la classification du poste de GPC.

3.3.4 Les deux délégués commerciaux ERP s’occupent chacun d’un secteur prioritaire : pétrole et gaz et agriculture. Ces deux secteurs sont extrêmement actifs dans l’économie kazakhe. Il est important de veiller à ce que ces secteurs prioritaires soient une cible du programme, car chaque agent a de plus la charge d’un certain nombre de secteurs réactifs non prioritaires. Les secteurs non prioritaires affectés à chaque agent devraient être retirés des sites Web du Délégué commercial virtuel (DCV) et d’InfoExport et conservés sur une liste interne. Les heures supplémentaires inscrites par les délégués commerciaux ERP sont élevées, soit en moyenne 85 heures par mois par agent. Il serait peut-être possible d’améliorer l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle en identifiant les créneaux éventuels offerts par les secteurs et en consacrant moins d’attention au travail multisectoriel et aux secteurs réactifs.

3.3.5 L’un des éléments faisant que la charge de travail des agents est élevée est que le programme n’a pas de poste spécialisé d’adjoint aux délégués commerciaux (LE-05). Actuellement, l’adjoint aux services consulaires travaille à 50 p. 100 dans le Programme d’EIA, non pas comme adjoint, mais pour s’occuper du dossier du secteur de troisième priorité, soit la commercialisation des services d’éducation, car ce secteur offre un bon potentiel et les résultats économiques pour le Canada sont évidents. Habituellement, les programmes d’EIA qui fonctionnent bien disposent d’adjoints ayant des ensembles de tâches hybrides combinant une certaine proportion de travail sectoriel et une certaine portion de travail de soutien administratif. Toutefois, en l’occurrence, l’orientation principale du poste d’adjoint touche les responsabilités consulaires. Le fait d’utiliser la partie résiduelle pour des fonctions de délégué commercial stagiaire ne laisse aucune capacité pour le travail de soutien administratif ce qui, en définitive, se répercute sur l’efficacité opérationnelle. Les délégués commerciaux doivent consacrer beaucoup de temps à des tâches administratives et logistiques, qui les éloignent de leur travail à plus forte valeur ajoutée. Du point de vue de l’employé, les attentes relatives au poste dépassent de loin celles normalement attribuées au niveau LE-05 et le poste est en révision (paragraphe 4.1.2). Un poste spécialisé d’adjoint aux délégués commerciaux doit être créé pour le programme, et l’ensemble des tâches doit être suffisamment axé sur les fonctions de soutien dont le programme a besoin.

3.3.6 On trouve un indice supplémentaire des perspectives commerciales au Kazakhstan dans le niveau d’activité touchant le Fonds pour services aux clients (FSC). L’affectation initiale 2006-2007 du FSC pour Almaty était de 25 000 $. À la fin de l’année, le programme avait reçu, à l’égard de projets supplémentaires, des fonds s’établissant à 57 000 $. Cela place le niveau de financement (activité) du FSC devant certains marchés prioritaires clés du niveau III de la LICC (le Kazakhstan est actuellement listé au niveau VI, en 60e place), soit une remontée d’au moins 40 places au classement. Malheureusement, le tableau de la LICC repose sur le rendement antérieur des économies et ne donne pas suffisamment de poids à la croissance future potentielle. Dans un contexte idéal, le budget FSC initial du programme à Almaty devrait être majoré de manière à rendre précisément compte du profil d’activités qui s’établit.

3.3.7 Le territoire couvert par le programme est immense. Le Kazakhstan à lui seul fait environ le tiers de la superficie du Canada. Même si, pour la majorité, les entreprises ont leur siège social à Almaty, centre financier et commercial, l’exploitation des ressources naturelles et les activités économiques agricoles interviennent dans toutes les régions du pays. Pour la plupart, les agences gouvernementales sont à Astana, à deux heures d’avion d’Almaty. Le Canada a des investissements importants au Kirghizistan. En l’absence de vol fiable, il faut au moins trois heures de route pour se rendre d’Almaty à Bishkek, capitale du Kirghizistan. La promotion régionale est importante, pour le Programme d’EIA, afin de recueillir des renseignements commerciaux, de repérer les nouveaux débouchés et d’entretenir des relations avec les clients. Il est important aussi que l’équipe puisse voyager et se rendre au Canada pour appuyer certains projets et accompagner des délégations commerciales kazakhes. Le budget de voyage du Programme d’EIA n’est actuellement que de 20 000 $, ce qui restreint les activités. Lorsque le Programme d’EIA sera relogé en même temps que l’ambassade à Astana, les demandes de voyage augmenteront considérablement, car tous les agents devront se rendre fréquemment à Almaty pour rencontrer les clients et établir des contacts avec d’autres centres.

Recommandations à l’intention de WOE

3.3.8 Le niveau de classification du poste de gestionnaire devrait être réévalué.

3.3.9 Le budget FSC du programme devrait être majoré pour appuyer l’activité économique actuelle.

Mesures prises par WOE et échéancier

3.3.8 Compte tenu de l’envergure des responsabilités (commerce, services consulaires et sécurité dans les trois pays), du rôle de surveillance du gestionnaire de programme, de l’importance du Programme d’EIA et du fait que le poste de gestionnaire de programme des RG à Astana est un poste FS-03, WOE est d’accord avec la recommandation selon laquelle la classification du poste de GPC devrait être relevée à FS-03.

3.3.9 D’après les tendances de dépenses au titre du FSC de la mission, le montant actuellement attribué à Almaty pourrait ne pas être suffisant pour répondre aux besoins du programme. Compte tenu de la croissance rapide du marché et des vastes perspectives naissantes, WOE étudiera la possibilité d’une affectation FSC majorée pour Almaty, tout en rappelant que ces fonds proviennent d’un budget fixe géré au niveau central et que le montant global disponible pour le prochain exercice n’est pas encore connu.

Recommandations à l’intention de la mission

3.3.10 Le programme devrait veiller à ce que les secteurs prioritaires soient la cible de ses activités, jusqu’à ce que davantage de ressources soient mises à disposition.

3.3.11 Il faudrait préparer une analyse de rentabilité concernant la création d’un poste spécialisé d’adjoint aux délégués commerciaux LE-05 afin de la présenter au prochain exercice de la Stratégie pays.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.3.10 L’orientation sur les sous-secteurs est mentionnée dans l’actuel plan d’EIA et y sera renforcée dans le plan d’EIA de l’exercice 2008-2009.

3.3.11 Une analyse de rentabilité sera préparée en consultation avec le CGM dans le cadre des efforts globaux de réaffectation des ressources humaines de la mission. En cours.

3.4 Exploitation

3.4.1 Le programme respecte les politiques et pratiques pertinentes du Service des délégués commerciaux. Pour la plus grande partie, les communications sont officieuses, mais il y a des réunions d’équipe bimensuelles où l’on discute des plans, de leur mise en œuvre et du fonctionnement. De façon à mieux promouvoir la coordination, à faciliter la gestion du rendement et à créer une approche plus prospective pour les réunions, le programme devrait établir un ordre du jour reposant sur les priorités et conserver un compte rendu des décisions. Ces comptes rendus devraient être communiqués à tous les programmes de la mission et à l’Administration centrale, au besoin.

3.4.2 Le programme a adopté une approche inclusive de la planification, et tout le personnel participe. Cet exercice annuel a abouti à un plan d’EIA solide pour le territoire. Le personnel du programme a une compréhension claire des priorités et des plans de travail du programme.

3.4.3 Le personnel reçoit ses évaluations annuelles par l’entremise du Programme de gestion du rendement (PGR). Pour chaque employé, les responsabilités et les objectifs sont précisés, de même que les résultats escomptés.

3.4.4 L’équipe a pu suivre avec succès les interactions clients importantes dans WIN Exports. L’infrastructure de technologie de l’information est adéquate, et aucun retard notable n’est à signaler. Le programme ne devrait pas avoir de difficulté à migrer à TRIO, la nouvelle application de gestion des relations avec la clientèle.

3.4.5 Le GPC tient à jour un bulletin mensuel de rendement qui tient compte de cinq indicateurs clés : nombre de clients inscrits, services de base fournis, résultats commerciaux repérés, nombre de pistes identifiées et nombre de documents commerciaux spécifiques téléchargés par les clients. Ce sont tous des éléments de mesure objectifs qui proviennent de sources établies, par exemple WIN Exports. Le bulletin s’est avéré utile pour suivre le rendement de l’équipe et dégager les tendances. Il s’agit d’une pratique exemplaire utile qui pourrait être communiquée à la Direction de la planification stratégique commerciale et de la gestion du rendement (CBF), qui pourrait peut-être l’afficher sur Horizons (intranet de Commerce international) afin qu’elle puisse être communiquée aux autres délégués commerciaux.

3.4.6 La mission dispose d’un budget de représentation de 10 000 $, qui est *** utilisé par le GPC. Les délégués commerciaux ont eux-mêmes des allocations de représentation, *** et l’on constate que les rapports avec les clients sont rares, si on excepte les rencontres au bureau ou les appels téléphoniques. Les agents devraient utiliser les fonds de représentation commerciale pour obtenir des renseignements sur le marché et cultiver leurs réseaux de contacts dans le territoire. Au Kazakhstan, les dîners et les réceptions seraient probablement les meilleurs moyens d’y parvenir. La mission doit revoir le niveau actuel de financement afin d’établir si les agents en ont besoin pour appuyer le développement de leur base de contacts en ce qui a trait à leurs secteurs prioritaires. Globalement, les journaux d’accueil sont *** remplis, mais certaines modifications mineures à la façon de justifier les cases 7, 8 et 9 du formulaire EXT 52 permettraient de mieux illustrer l’optimisation des ressources. Les formulaires établissent un lien clair avec les objectifs stratégiques du programme et indiquent la valeur des événements et les mesures de suivi potentielles qui en résultent.

Recommandations à l’intention de la mission

3.4.7 Il faudrait, pour les réunions du personnel du programme, établir et conserver l’ordre du jour et le compte rendu des décisions.

3.4.8 La mission devrait réexaminer l’affectation des fonds de représentation en tenant compte de certains aspects, comme les pratiques commerciales et culturelles locales.

3.4.9 On devrait remplir les journaux d’accueil en y inscrivant des données supplémentaires établissant des liens concrets avec les objectifs stratégiques du programme.

3.4.10 Le programme devrait communiquer son bulletin de rendement à la direction de Planification stratégique commerciale et gestion du rendement et, si cela vient à être considéré comme une pratique exemplaire, l’étayer de données documentaires pour l’afficher sur Horizons.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.4.7 La recommandation sera mise en œuvre après la nouvelle dotation de la section. Avril 2008.

3.4.8 L’affectation est constamment réexaminée en consultation avec le CDM et l’AAM.

3.4.9 À la suite du compte rendu de la vérification, cette pratique a été améliorée par le GPC en mai 2007.

3.4.10 Communiqué à CBF (s’appelle maintenant Planification stratégique commerciale et gestion du rendement (PDC)); en attente de la rétroaction de PDC.

3.5 Autres facteurs stratégiques

3.5.1 Il existe deux grands facteurs stratégiques qui ont des répercussions sur les relations commerciales du Canada avec le Kazakhstan, le premier étant le déménagement potentiel de l’ambassade à Astana et le second, la difficulté actuelle entourant la délivrance de visas d’entrée au Canada.

3.5.2 La raison principale pour laquelle le Canada s’est doté d’une présence diplomatique au Kazakhstan était le potentiel économique du pays. La mission a été inaugurée à Almaty peu de temps avant que le gouvernement n’annonce la création d’une nouvelle capitale à l’Extrême-Nord du pays, soit Astana. Lorsque le gouvernement a commencé à emménager dans la nouvelle ville, il s’attendait à ce que les ambassades suivent toutes. Le Canada, qui est l’un des quelques grands pays qui n’a pas encore déménagé, subit périodiquement des pressions de plus en plus vives de la part du gouvernement kazakh. Almaty est encore et demeurera la principale ville financière et commerciale du Kazakhstan. Le déménagement du Programme d’EIA à Astana risquerait d’affaiblir les efforts commerciaux du Canada au Kazakhstan et rendrait plus difficiles les rapports avec les milieux d’affaires canadiens et kazakhs, qui sont établis à Almaty. On craint que les efforts de promotion soient freinés en raison des complications accrues découlant des déplacements. Les frais de voyage pourraient augmenter et on pourrait, à l’occasion, avoir besoin de locaux administratifs temporaires. Il y aura perte de compétences et de réseaux établis si certains employés ne veulent pas déménager. De plus, il sera plus difficile de traiter les questions au Kirghizistan, car il n’y a pas de trajet direct à partir d’Astana. L’AC devrait réévaluer le déménagement du Programme d’EIA à Astana. Les pays pairs du Canada, qui sont également ses concurrents en matière commerciale et pour ce qui est d’attirer la population étudiante et touristique en plein essor, ont établi des consulats ou des consulats généraux à Almaty. Il existe des situations analogues touchant nos bureaux multiples dans les Émirats arabes unis, au Vietnam et au Nigéria. Dubai, Hô Chi Minh-Ville et Lagos sont les principales villes économiques, et l’histoire a prouvé qu’elles n’étaient pas aussi efficacement desservies à partir de capitales politiques lointaines.

3.5.3 Un autre obstacle dans les relations du Canada avec le Kazakhstan est la délivrance de visas. La délivrance opportune de visas est essentielle dans tous les aspects des relations commerciales. Les entreprises canadiennes ont besoin de visas pour former des travailleurs au Canada. Les représentants gouvernementaux, les investisseurs et autres influenceurs clés ont besoin de visas pour assister à des réunions. Les efforts pour attirer la population étudiante en pleine croissance et les touristes des classes moyenne et supérieure reposent sur la délivrance de visas dans les délais voulus. Puisque les demandes de visas de l’Asie centrale sont traitées à Moscou, le processus de délivrance prend au minimum huit semaines, cataloguant le Canada comme un pays avec lequel il est difficile de faire des affaires. La mission a pu dégager des cas spécifiques où le Canada a essuyé des pertes commerciales, où les relations entre entreprises ont été touchées parce que les partenaires commerciaux kazakhs ont dû céder leurs titres de voyage pendant de longues périodes en demandant un visa canadien. Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) joue un rôle de premier plan pour appuyer et servir les objectifs du Canada liés à la prospérité. Les directeurs exécutifs de Commerce international au niveau de l’AC doivent continuer à travailler de concert avec CIC pour veiller à ce que ses programmes et priorités soient harmonisés avec les intérêts économiques du Canada.

Recommandations à l’intention de Opérations mondiales (WMM)

3.5.4 WMM devra réévaluer l’analyse de rentabilité concernant le déménagement à Astana du Programme commercial et de l’ambassade, afin que les services aux milieux d’affaires soient maintenus et que les coûts d’exploitation n’augmentent pas.

3.5.5 WMM devrait créer un groupe de travail, de concert avec CIC, pour identifier les marchés où la délivrance de visas est un frein au commerce et à l’investissement, de même qu’à l’attraction des étudiants et des touristes. Ce groupe devrait concevoir un plan conjoint exposant les options pour surmonter si possible ces obstacles.

Mesures prises par WMM et échéancier

3.5.4 Même si la capitale du Kazakhstan est passée d’Almaty à Astana et que les ministères y ont déménagé, Almaty demeure le centre de l’activité commerciale au pays, tant pour les intervenants nationaux que pour les entreprises étrangères. Ce rôle commercial important, de même que le fait qu’Almaty soit beaucoup plus proche qu’Astana des marchés d’intérêt voisins, notamment le Kirghizistan et le Tadjikistan, permettent de penser que notre programme d’EIA exigera une certaine forme de présence continue à Almaty après le déménagement de notre ambassade dans la nouvelle capitale. De façon à évaluer ce besoin, la Direction des relations commerciales avec l’Europe (WOE) et la mission feront une analyse des options et des coûts de maintien d’une présence à Almaty, en tenant compte des solutions appliquées par les autres pays ayant au Kazakhstan des intérêts commerciaux comparables à ceux du Canada et qui, pour la plupart, ont déjà déménagé leur ambassade à Astana tout en conservant une présence officielle importante à Almaty. Cet examen devrait être terminé d’ici la fin d’avril 2008, après quoi les options seront présentées à la haute direction.

3.5.5 Il y a eu, en décembre 2007, une rencontre au niveau des sous-ministres adjoints (SMA) entre CIC et le MAECI concernant la délivrance de visas dans les pays tiers (Costa Rica, Panama, Kazakhstan). Les représentants des deux ministères étudient la question en prévision d’une rencontre de suivi, en mars ou avril 2008, où leurs constatations et recommandations seront examinées et où une décision sera prise concernant la suite à donner. WSI (Initiatives stratégiques) coordonne l’étude au nom de Opérations mondiales et délégué commercial en chef (WMM).

Programme des services consulaires

4.1 Contexte

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par le GPC (FS-02) avec l’appui de l’adjoint aux services consulaires (LE-05), les deux postes y consacrant actuellement environ la moitié de leur temps. Le nouveau poste de GP des RG sera doté à l’automne 2007. Le titulaire du poste assumera le rôle de GP des services consulaires et supervisera le programme à partir d’Astana, ce qui exigera que le GPC s’occupe encore à court terme des activités quotidiennes du programme à Almaty.

4.1.2 Comme il est mentionné au paragraphe 5.1.2, la mission examinera les rôles et responsabilités du personnel, ce qui comprendra l’affectation des tâches de l’adjoint aux services consulaires, notamment en raison du fait que le poste relèvera du GP des RG. À ce moment-là, la description de poste devra être révisée et actualisée. La mission a présenté une demande de classification à la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD) concernant ce poste.

4.1.3 Le territoire d’accréditation de la mission couvre le Kazakhstan, le Tadjikistan et le Kirghizistan, où un consul honoraire apporte son appui au programme à Bishkek. Lorsque la mission déménagera dans la capitale, Astana, elle devra au minimum mettre en poste un consul honoraire à Almaty, où résident la majorité des Canadiens. Puisque l’examen des pays de concentration pourrait avoir une incidence sur la présence de l’ACDI au Tadjikistan, la mission a fait savoir qu’elle évaluera dans quelle mesure il est possible d’établir un consulat honoraire à Dushanbe.

4.1.4 La mission reçoit annuellement 450 demandes de services notariés et traite 50 demandes de citoyenneté. D’après le système d’inscription des Canadiens à l’étranger (ROCA), il y a environ 340 personnes inscrites à la mission (170 au Kazakhstan, 120 au Kirghizistan et 50 au Tadjikistan). Le nombre de visiteurs canadiens dans le territoire d’accréditation de la mission est de 2 000 à 3 000 par an. Le réseau de coordonnateurs d’urgence de la mission compte au total 10 coordonnateurs d’urgence et responsables adjoints; la mission a tenu sa dernière conférence des coordonnateurs d’urgence en avril 2006.

4.1.5 La mission à Moscou supervise la mission au Kazakhstan en ce qui a trait à la délivrance de visas par Citoyenneté et Immigration Canada, auquel le programme apporte son aide pour la délivrance de visas aux clients désignés. Même si le programme ne participe qu’à un nombre limité de cas de CIC, une part importante de la charge de travail du personnel est consacrée à l’acheminement des demandes de renseignements des clients déçus des longs délais de traitement que suppose l’envoi de leurs demandes à Moscou, comme nous l’avons mentionné au paragraphe 3.5.3. La mission compte installer un écran insonorisant entre le guichet des services consulaires et le guichet de réception afin que les entrevues puissent s’effectuer dans un contexte privé.

4.1.6 Le programme fournit annuellement 200 services de passeport. Temporairement, le service de traitement des passeports de la mission a été transféré de la mission de supervision de Moscou à Ankara, car les autorités russes interdisent que les documents d’identité traversent leurs frontières sans accompagnateur. Puisque la mission n’est pas encore un bureau de délivrance de passeports, les passeports ne peuvent y être acheminés directement et sont donc envoyés à la mission qui les traite, et qui les retransmet à Almaty. Moscou et la mission ont pris des dispositions *** afin de résoudre le problème. La mission discute en outre avec Passeport Canada des mesures à prendre pour devenir un bureau de délivrance de passeports, car le système de traitement actuel ne permet pas de respecter la norme de service, qui est de 15 jours.
Observations de Passeport Canada (PPTC) : Nous sommes conscients que les négociations pour l’obtention de services de messagerie ne sont plus possibles. Les autorités russes ont fait savoir que les nouvelles lois interdisent l’envoi/le transport de toute pièce d’identité, notamment les passeports, les demandes et les pièces justificatives à l’appui. L’interdiction englobe les services postaux, les services de messagerie, etc. La nouvelle loi a eu des effets considérables sur le programme des passeports en ce que PPTC ne peut plus acheminer de passeports personnalisés en Russie par service de messagerie ***, ce qui a des effets sur la norme de service de 15 jours. Au cours de l’année écoulée, Passeport Canada a discuté avec la mission à Almaty concernant la possibilité de devenir un bureau de délivrance de passeports et lui a demandé de désigner les employés des services consulaires qui s’occuperaient du programme des passeports et suivraient la formation nécessaire afin que la mission puisse offrir un service complet.

4.1.7 Les documents comme les plans d’urgence du service consulaire et les manuels des agents de service de la mission sont à jour. À l’exception de la question du traitement des passeports abordée précédemment, la mission répond aux autres normes de service. Les normes de service et les frais devraient être affichés dans le kiosque ou la zone d’attente des services consulaires. Le programme devrait également mettre à la disposition des clients des formulaires de rétroaction au même endroit.

4.1.8 De façon à renforcer les procédures de contrôle des recettes et la protection des biens, le programme doit apporter les améliorations suivantes :

  • joindre copie des reçus officiels au formulaire de rapprochement des recettes consulaires;
  • faire le rapprochement des recettes consulaires et des transferts à la Section des finances chaque semaine;
  • transférer promptement tout excédent à la Section des finances;
  • faire analyser et approuver tous les formulaires de rapprochement par le GP;
  • obtenir la signature des clients pour la réception des cartes de citoyenneté et des passeports, selon le cas;
  • munir ***;
  • munir ***;
  • mettre en sûreté ***;
  • dresser un inventaire des sceaux encrés et secs de la mission et effectuer des rapprochements périodiques.
Recommandations à l’intention de la mission

4.1.9 Le programme devrait afficher les services, les normes de service et les frais dans le kiosque/la zone d’attente des services consulaires.

4.1.10 Le programme devrait mettre à la disposition des clients des formulaires de rétroaction sur les services dans le kiosque/la zone d’attente des services consulaires et transmettre ces formulaires à l’AC.

4.1.11 Le personnel devrait joindre copie des reçus officiels au formulaire de rapprochement des recettes consulaires.

4.1.12 Le personnel devrait procéder au rapprochement des recettes consulaires et des transferts à la Section des finances chaque semaine ou plus souvent si l’on atteint l’équivalent de 500 $.

4.1.13 Tout excédent reçu par le programme devrait être promptement transféré à la Section des finances.

4.1.14 Le GP devrait examiner et approuver les formulaires de rapprochement.

4.1.15 Le programme devrait obtenir des clients leur signature accusant réception des cartes de citoyenneté et des passeports, selon le cas.

4.1.16 La mission doit faire installer ***.

4.1.17 La mission devrait faire ***.

4.1.18 Le programme devrait mettre en sûreté ***.

4.1.19 Le programme devrait dresser un inventaire des sceaux encrés et secs de la mission et effectuer des rapprochements périodiques.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.9 Fait. Janvier 2008.

4.1.10 Fait. Été 2007.

4.1.11 Fait. Été 2007.

4.1.12 Les rapprochements/transferts seront corrigés une fois par semaine conformément aux exigences de la politique. Février 2008.

4.1.13 Fait. Janvier 2008.

4.1.14 Fait. Janvier 2008.

4.1.15 Fait. Janvier 2008.

4.1.16 Fait, avec l’aide de l’Administration. ***. Janvier 2008.

4.1.17 Sera fait avec l’aide de l’Administration. ***. Mars 2008.

4.1.18 Fait. Janvier 2008. ***. La mission se procurera *** d’ici la fin de l’exercice 2007-2008.

4.1.19 Terminé, en consultation avec l’Administration. Janvier 2008.

Programme d'administration

5.1 Contexte

5.1.1 Le Programme d’administration est géré par un agent d’administration de la mission (AAM) recruté sur place (LE-09) relevant directement de la CDM. La CDM participe *** aux aspects administratifs et collabore étroitement avec le personnel sur de nombreuses questions, notamment le déménagement prochain à Astana. Globalement, le programme s’acquitte de son mandat, même si des ajustements de procédures s’imposent pour améliorer les contrôles internes et le déroulement du travail. 5.1.2 La lourde charge de travail récente liée au déménagement à Astana et à la gestion des voyages quasi hebdomadaires de la CDM à la capitale a posé un défi particulier au programme. Plusieurs personnes ont fait un nombre extrêmement élevé d’heures supplémentaires, ce qui ne peut durer à longue échéance. L’équipe de vérification a aussi constaté certains domaines où les responsabilités se chevauchaient et où au moins deux personnes avaient dans leurs tâches la même activité, réduisant ainsi l’efficience du programme et accroissant la charge de travail. Compte tenu que la mission est de taille modeste, l’ajout de personnel au Programme d’administration ne devrait pas être envisagé avant une analyse de la charge de travail pour s’assurer que les tâches sont bien réparties et, dans la mesure du possible, regroupées. L’attribution de tâches administratives devrait relever de l’AAM comme premier point de contact, en l’autorisant à déléguer et à répartir le travail de façon appropriée à l’intérieur du programme et en évitant d’affecter les employés à une double tâche. 5.1.3 Même si la mission a un effectif approprié dans l’administration, le travail lié au déménagement à Astana exigera du personnel supplémentaire. L’AC a convenu de fournir à la mission un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) canadien en affectation temporaire pour la durée d’un cycle afin d’apporter son aide au déménagement. Un deuxième avantage de l’ajout d’un AGC à la mission, même temporaire, sera la capacité d’améliorer les procédures et d’introduire dans la mission des pratiques exemplaires.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.4 La mission devrait analyser la charge de travail dans le Programme d’administration pour garantir une répartition efficace et efficiente des tâches dans la section. 5.1.5 L’attribution des tâches dans le Programme d’administration devrait se faire par l’entremise de l’AAM comme premier point de contact.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.4 L’AGC en affectation temporaire mène actuellement l’examen, en consultation avec RSR et la Direction de l’Europe de l’Est et des Balkans (REE). Les postes vacants dans la section (employés qui ont démissionné) et des questions concernant la structure optimale de l’organigramme (à la fois dans la période précédant le déménagement à Astana et la structure à long terme après la transition) ont compliqué l’analyse, de sorte qu’il n’a pas été possible d’avancer plus rapidement. Mars 2008. 5.1.5 Avec l’arrivée de l’AGC en affectation temporaire, l’attribution des tâches s’effectuera par l’entremise de ce poste. Les commandes de travaux et demandes de chauffeurs continueront à être attribuées par l’entremise de l’AAM ou un autre employé auquel cette tâche est attribuée. Février 2008.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 La fonction des ressources humaines (RH) est gérée par l’AAM, qui y consacre de 20 à 25 p. 100 de son temps. Les récents départs de personnel et l’augmentation de la charge de travail à l’Administration ont donné lieu à un certain nombre de mesures de dotation, temporaires ou permanentes. L’un des grands défis sera de trouver des solutions à long terme à certaines mesures temporaires en vigueur, par exemple la réceptionniste d’urgence contractuelle, tout en fonctionnant à l’intérieur de l’enveloppe de ressources attribuée à la mission. Comme il est mentionné au paragraphe 1.1.4, des demandes supplémentaires de postes et de reclassification ont été formulées dans la Stratégie pays, mais, jusqu’à maintenant, aucune n’a été approuvée. Globalement, des améliorations aux procédures et à la documentation des RH s’imposent pour renforcer les contrôles et l’efficacité dans la section.

5.2.2 D’après un échantillon de dossiers examinés, le mécanisme utilisé pour doter les postes était approprié. L’organigramme doit être actualisé pour rendre compte des récents changements en matière de dotation. En ce qui a trait à certaines propositions de reclassification, par exemple l’adjoint à l’administration/à la comptabilité, la mission présente des arguments logiques en faveur d’un niveau plus élevé. Toutefois, dans le cas des autres reclassifications présentées, la direction de la mission doit vérifier si les postes ont un excédent de tâches par rapport à leur niveau. Dans certains cas, il est possible que les attentes doivent être fixées conformément au niveau actuel du poste, au lieu d’une reclassification.

5.2.3 La documentation aux dossiers des employés n’était pas toujours complète, l’information sur le poste et sur l’employé étant conservée à divers endroits et dans plusieurs dossiers. La section doit instituer une approche structurée et normalisée concernant ses dossiers des RH, en regroupant l’information sur chaque employé dans un seul dossier. Il faut également tenir à jour des dossiers distincts des postes et des concours, de façon à pouvoir prouver qu’il y a eu respect des procédures appropriées dans la création et la dotation de chaque poste. En fonction d’un échantillon examiné et de conversations avec le personnel, il semble que les évaluations étaient à jour et versées au dossier en ce qui a trait à l’année précédente.

5.2.4 Puisque l’effectif d’ERP de la mission est relativement modeste, il n’y a pas de comité officiel des ERP. Toutefois, en tant que groupe, les ERP se réunissent souvent pour discuter de diverses questions et exposer leurs préoccupations à la direction de la mission. L’équipe de vérification a rencontré le groupe, qui a fait ressortir un certain nombre de questions de longue date que ces employés souhaiteraient voir réglées. En plus de la demande d’un forfait de déménagement à Astana, l’une des grandes préoccupations était un programme d’avantages sociaux. Il y a eu des retards de part et d’autre (de la mission et de l’AC), mais le problème de l’absence d’assurance-maladie dure depuis plusieurs années. La mission a récemment présenté un sondage sur les avantages sociaux provenant d’une mission de même optique et attend une réponse. Selon la mission, pour la plupart, les missions de référence ont déjà créé des régimes d’assurance-maladie d’employeurs et les conditions locales rendent nécessaire ce type d’avantage social. Les retenues d’impôts à la source et la participation au régime local de sécurité sociale figuraient également en tête de liste des préoccupations des ERP. Le guide des ERP est en cours de préparation et doit être revu et approuvé par la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD).

5.2.5 L’administration et le suivi des congés et des heures supplémentaires doivent être améliorés. Les congés des employés sont inscrits dans les dossiers des employés, de sorte qu’il est difficile de les retracer, et ils ne sont pas consignés dans un registre central qui faciliterait la gestion des congés. De la même façon, il faut tenir systématiquement compte des heures supplémentaires. Les formulaires sont remplis et dûment approuvés, mais les heures et les montants versés ne font pas l’objet d’un suivi centralisé, de sorte qu’il est difficile d’exercer un contrôle budgétaire et de planifier les heures supplémentaires.

5.2.5 Avec l’ajout de plusieurs nouveaux employés ou employés recrutés en raison d’une urgence, la formation a posé problème. Une formation immédiate propre au poste s’impose pour le nouvel adjoint des RG et l’adjointe (Biens immobiliers)/adjointe des systèmes SIGNET. De plus, la création d’une trousse d’orientation à l’aide des ressources déjà disponibles par l’entremise de l’AC et sur l’intranet serait avantageuse et permettrait d’aider tous les nouveaux employés à s’adapter à leurs rôles à la mission. La mission n’a pas, cette année, de plan officiel de formation, mais la direction de la mission a établi comme priorité la formation linguistique en langue kazakhe en prévision du déménagement à Astana.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.6 La mission devrait revoir les reclassifications envisagées dans la Stratégie pays pour confirmer qu’elles résultent des besoins de la mission et non de l’attribution d’un excédent de tâches à des postes qui devraient demeurer au même niveau. 5.2.7 L’organigramme devrait être mis à jour. 5.2.8 Un système de classement des dossiers du personnel et des dossiers de concours devrait être créé et mis en œuvre. 5.2.9 Il devrait y avoir un suivi central des congés et des heures supplémentaires, effectué par l’AAM. 5.2.10 Il faudrait établir un plan de formation à l’échelle de la mission, mis à jour annuellement et reposant sur les besoins dégagés dans le cadre du processus de PGR.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.6 Les dossiers des demandes de reclassification ont été envoyés à Moscou aux fins d’étude en 2007, mais jusqu’à maintenant, aucune mesure n’a été prise. Le processus a été suspendu compte tenu de l’avis envoyé par courriel par RGM et précisant que les reclassifications sont suspendues en raison des fortes compressions budgétaires.
Le réexamen des demandes de reclassification ne sera mené à terme que lorsque l’AC aura fourni ses réponses sur l’organigramme à long terme. À défaut d’obtenir ces réponses, la mission estime que les demandes de reclassifications présentées rendent compte des exigences et des réalités sur place.

5.2.7 L’organigramme a été mis à jour. Janvier 2008.

5.2.8 On établira un système de classement des dossiers distinct pour les postes, le personnel, la sécurité du personnel et les concours. Février 2008.

5.2.9 Le suivi des heures supplémentaires sera effectué au niveau central par le comptable. Février 2008.

5.2.10 On établira un plan de formation à l’échelle de la mission. La mission a connu beaucoup de départs (sept ERP sur dix cette année), ce qui a entraîné nombre de mesures de dotation et une formation de familiarisation d’urgence des nouveaux employés pour qu’ils puissent s’acquitter de leurs tâches efficacement. Lorsque les postes seront dotés de nouveau, les gestionnaires devront établir des plans de travail de concert avec les employés qui relèvent d’eux. Avril 2008.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La fonction de gestion des biens est dirigée par l’AAM avec l’aide de l’adjointe (biens immobiliers)/adjointe du système SIGNET (ASS) (LE-06), du préposé au nettoyage (SG-préposé au nettoyage), du concierge à temps partiel (SG-concierge) et du chauffeur-messager (SG-chauffeur). La mission a également passé des marchés de services avec un homme à tout faire et un jardinier saisonnier.

5.3.2 L’adjointe (biens immobiliers)/ASS ***, et la mission appuie son inscription au prochain cours disponible en gestion des biens immobiliers pour les ERP. Les tâches de l’adjointe concernant les biens, le matériel et la répartition absorberont environ 70 p. 100 de son temps. Le plan de la mission concernant l’examen des rôles et responsabilités du personnel englobera ce poste, et il y aura des possibilités de réaménagement des tâches lorsque la titulaire aura acquis plus d’expérience. À la suite de tout transfert de responsabilité, la mission devra revoir la situation concernant la garde officielle du matériel entreposé et l’accès aux zones d’entreposage.

5.3.3 L’homme à tout faire travaille à contrat à plein temps ***, et la mission a confirmé qu’elle avait constamment besoin de cette fonction compte tenu des difficultés propres au milieu opérationnel (par exemple piètres techniques de construction et soutien limité des propriétaires), situation qui prévaudra également à Astana. La mission devrait préparer une analyse de rentabilité afin que ce poste soit régularisé.

5.3.4 Le grand défi de la mission est le déménagement de l’ambassade et du personnel à Astana, la capitale. Juste avant la visite des vérificateurs, la mission a appris que le projet d’achat et de rénovation de la propriété identifiée pour la nouvelle chancellerie n’irait pas plus loin, car les normes de construction de l’immeuble étaient vraiment inadéquates. Une équipe des biens immobiliers de la Direction générale des biens (SRD) sera sous peu à la mission dans le but d’examiner des emplacements se prêtant plutôt à un projet de conception-construction. Puisqu’une présence dans la capitale s’impose dès la fin de 2007, de façon à garantir des relations bilatérales fortes, la mission compte loger le nouveau GP des RG, un agent ERP et une réceptionniste dans un emplacement temporaire d’Astana d’ici l’automne 2007 et étudier les solutions possibles.

5.3.5 L’employé canadien de l’Agence canadienne de développement international (ACDI) partira ***, car la région ne sera plus desservie à partir d’Almaty. L’ACDI n’a pas encore terminé son examen des pays de concentration et n’a pris aucune décision concernant l’ouverture d’une unité de soutien au poste (USP) à Dushanbe. Le poste à long terme d’ERP de l’ACDI demeurera à la mission ***.

5.3.6 Le portefeuille immobilier de la mission comprend la chancellerie et trois logements du personnel (LP), car la mission est désignée de catégorie trois et ne dispose pas d’une résidence officielle. ***. Hormis certains problèmes structuraux identifiés par la mission comme nécessitant l’attention des propriétaires, les biens sont bien entretenus et, globalement, les dimensions et l’aménagement sont appropriés. La mission reprend des discussions avec les propriétaires pour faire corriger les défauts structuraux, compte tenu du retard concernant le déménagement à Astana, car le projet de chancellerie a été modifié.

5.3.7 L’un des défis que devra relever la mission sera de gérer les hausses éventuelles de loyer et autres coûts jusqu’à ce que le projet de nouvelle chancellerie à Astana soit terminé. La mission a constaté que les coûts dans le pays sont en hausse, car en majorité, les valeurs sont fonction du dollar américain, dont la valeur baisse, et compte tenu du déménagement prévu, il est possible que la marge de manœuvre pour négocier avec les propriétaires actuels soit restreinte.

5.3.8 Dans le cadre des priorités de la CDM, qui veut augmenter les systèmes dans la mission, la section a réexaminé le mécanisme de tenue des registres des véhicules et l’actualisation des comptes de distribution de la mission, de sorte qu’il ne reste que le LP4860009 à terminer. Pour améliorer la documentation conservée par la section et enrichir ses mécanismes de planification, elle devrait mettre en application les recommandations qui suivent :

  • classer les commandes de travaux dans les dossiers des biens immobiliers visés, de façon à pouvoir analyser l’historique du bien;
  • demander à la CDM d’examiner et de signer le compte de distribution de la chancellerie;
  • dresser un inventaire des articles entreposés à la chancellerie;
  • conserver au dossier les pièces justificatives concernant toute situation de logement supérieur ou inférieur à la norme;
  • réunir de la documentation sur tout dommage ou accident concernant les véhicules de la mission;
  • réexaminer les lignes directrices relatives à l’aliénation (MM1:8 et 9:8) pour s’assurer que l’on respecte toutes les procédures;
  • conserver la documentation concernant les achats importants (c.-à-d. plus de 500 $);
  • faire des inspections annuelles de tous les biens immobiliers pour préparer des plans d’entretien et de remplacement des immobilisations;
  • préparer et publier des normes de service pour la section;
  • parachever le plan de gestion immobilière de la mission (PGIM) compte tenu du changement de projet de chancellerie et de la prolongation du séjour à Almaty;
  • veiller à ce que tout le personnel non administratif (même s’il n’est pas encore inscrit au système de PGR) fasse l’objet d’une évaluation.
Recommandations à l’intention de la mission

5.3.9 La mission devrait préparer une analyse de rentabilité concernant la création d’un poste d’homme à tout faire.

5.3.10 À la suite de l’examen et du transfert de responsabilités au sein du personnel de la mission, le programme devrait réexaminer la garde des biens entreposés et l’accès aux zones d’entreposage.

5.3.11 La section devrait classer les commandes de travaux dans le dossier de chaque bien immobilier visé.

5.3.12 La CDM devrait examiner et signer le compte de distribution de la chancellerie.

5.3.13 La section devrait établir un inventaire des articles entreposés dans la chancellerie.

5.3.14 La section devrait conserver au dossier des pièces justificatives étayant toute situation de logement supérieur ou inférieur à la norme.

5.3.15 La section devrait réunir des pièces documentaires sur tout dommage ou accident concernant les véhicules de la mission.

5.3.16 La mission devrait revoir les lignes directrices relatives à l’aliénation (MM1:8 et 9:8) pour veiller à ce que les procédures soient respectées pendant les tâches d’élimination.

5.3.17 La section devrait conserver des pièces justificatives concernant les achats importants (c.-à-d. plus de 500 $).

5.3.18 La section devrait inspecter annuellement tous les biens immobiliers et préparer des plans d’entretien et de remplacement des immobilisations.

5.3.19 La section devrait préparer des normes de service concernant ses activités et les publier afin que tout le personnel soit au courant des délais et des rôles et responsabilités.

5.3.20 La mission devrait mettre à jour le PGIM pour rendre compte des changements et des plans touchant le portefeuille immobilier.

5.3.21 La mission doit établir des évaluations écrites de tous les employés autres que le personnel administratif jusqu’à ce que le système de PGR puisse répondre à leurs besoins.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.9 Les analyses de rentabilité pour la régularisation des postes d’homme à tout faire et de chauffeur ont été préparées et présentées à l’étude de RSR/REE en même temps que le projet d’organigramme de la mission. Février 2008.

5.3.10 Les inventaires et la garde des biens et l’accès aux aires d’entreposage seront examinés, actualisés et officialisés. La vacance actuelle du poste d’adjointe (biens immobiliers)/adjointe du système SIGNET restreint la mise en œuvre de cette recommandation, qui devrait recevoir une réponse plus complète lorsque le poste vacant sera comblé. Mars 2008.

5.3.11 On a créé des dossiers de commandes de travaux. La nouvelle adjointe (biens immobiliers)/adjointe du système SIGNET recevra la formation lui permettant de tenir les dossiers dès le départ. Mars 2008.

5.3.12 Le compte de distribution sera mis à jour et la CDM le signera. Mars 2008.

5.3.13 Les inventaires et la garde des biens et l’accès aux aires d’entreposage seront examinés, actualisés et officialisés. La vacance actuelle du poste d’adjointe (biens immobiliers)/adjointe du système SIGNET restreint la mise en œuvre de cette recommandation, qui devrait recevoir une réponse plus complète lorsque le poste vacant sera comblé. Mars 2008.

5.3.14 Le problème de logement excédentaire constaté lors de la visite des vérificateurs a été réglé par l’aliénation de ce LP loué par la Couronne au printemps 2007. On a réuni un dossier justificatif concernant une situation potentielle de logement excédentaire à Astana et obtenu l’accord des biens immobiliers et de la direction générale géographique avant la signature du bail.

5.3.15 On a institué, en novembre 2007, les rapports et journaux d’utilisation des véhicules.

5.3.16 Toutes les mesures ultérieures d’aliénation seront conformes aux procédures.

5.3.17 Les documents concernant tout achat futur important seront conservés dans les dossiers.

5.3.18 Compte tenu du déménagement prochain à Astana, les LP à Almaty seront inspectés à l’été 2008. Le LP à Astana a été acquis récemment et inspecté avant l’occupation. Un plan de remplacement des immobilisations sera préparé au cours du nouvel exercice. Été 2008.

5.3.19 On préparera des normes de service. Par contre, compte tenu de la pénurie de personnel et des préparatifs du déménagement, la section subira des pressions accrues et prévoit avoir des difficultés à respecter les normes de service pendant cette période. Néanmoins, on accusera réception des demandes des clients et elles seront mises à jour en conséquence. Avril 2008.

5.3.20 Le PGIM pour l’exercice 2009 a été actualisé et présenté à l’AC. Janvier 2008.

5.3.21 Les évaluations des employés autres que le personnel de bureau seront établies en version papier. Avril 2008.

5.4 Finances

5.4.1 Les tâches financières sont réparties entre l’AAM, qui joue surtout un rôle de contrôle et de surveillance, et l’adjoint d’administration/adjoint à la comptabilité (LE-04), responsable de la majorité des tâches touchant les transactions et les rapports. Le nombre d’heures supplémentaires travaillées par ces deux personnes, particulièrement l’adjoint, pose un problème de taille. La documentation analysée au cours de la vérification était *** structurée et en ordre, mais des changements s’imposent pour améliorer certains contrôles et la séparation des tâches.

5.4.2 Aucune anomalie majeure n’a été relevée d’après l’échantillon des transactions étudiées, mais l’augmentation récente de la charge de travail *** imposés à ces deux personnes accroît le risque d’erreurs ou de problèmes dans la section. ***. Ils étaient lourdement mis à contribution dans les tâches liées au déménagement de la chancellerie et à l’organisation des visites fréquentes de la CDM à Astana. Une vacance qui s’est produite au poste d’adjoint (biens immobiliers), même si elle a été comblée récemment, a été la principale cause de ces heures supplémentaires, notamment dans le cas de l’adjoint d’administration/adjoint à la comptabilité, qui a assumé nombre des tâches de ce poste dans l’intervalle. De la sorte, le partage antérieur des tâches de l’adjoint entre les fonctions d’administration et les fonctions des finances, qui s’établissait à 50/50, est passé à 80/20. Il faut insister davantage sur la gestion financière à la mission. L’aménagement d’heures de calme à la section des finances devrait être une priorité de la direction, tout comme d’accorder à l’adjointe suffisamment de temps pendant la journée pour s’acquitter de ses responsabilités financières.

5.4.3 La mission a deux comptes bancaires, l’un en dollars américains et l’autre en tenges (KZT), et deux comptes de caisse dans ces mêmes devises. Nous avons examiné les rapprochements des comptes bancaires et de caisse de janvier et février 2007 : ils contenaient les renseignements et approbations nécessaires et il y avait eu rapprochement avec le SGI. Puisque les chèques n’ont pas cours au Kazakhstan, les transactions se font en espèces ou par transfert imprimé et, en majorité, les paiements sont en espèces. La mission a accompli d’excellents progrès pour ce qui est de réduire le nombre de transactions dans les comptes de caisse en augmentant l’utilisation des transferts et devrait poursuivre dans ce sens à mesure que les conditions locales évolueront et que de plus en plus de fournisseurs seront disposés à accepter cette forme de paiement.

5.4.4 Outre les deux comptes de caisse, la mission a également une petite caisse ***, mais nous n’avons pas pu établir clairement les différences entre les paiements traités au moyen de la petite caisse et ceux traités par le compte de caisse en KZT. Il y avait également une certaine confusion quant à savoir qui était responsable de la tenue à jour et de la sécurité de la caisse, car l’AAM et l’adjointe effectuaient des paiements à partir de celle-ci, ***. Lors de la vérification, la caisse était vide, mais les reçus n’avaient pas encore été inscrits au SGI. Il faudrait réévaluer la nécessité d’une petite caisse, compte tenu du compte de caisse, de la charge de travail élevée et de la faiblesse actuelle des contrôles sur la petite caisse. Jusqu’à ce qu’une décision soit prise, les contrôles doivent être resserrés.

5.4.5 Dans une petite mission comptant peu d’employés canadiens, maintenir une séparation appropriée des tâches et de la surveillance est difficile et fait que la même personne s’acquitte de nombre de rôles incompatibles. ***. Ce n’est pas une situation idéale, mais la CDM et la Direction des opérations à l’étranger et des services bancaires (SMFF) ont approuvé l’arrangement, compte tenu qu’il n’y a pas d’autre solution actuellement. Quand l’effectif d’EC à la mission augmentera, il faudra réévaluer la nécessité qu’un ERP ait une délégation de pouvoirs de signature. La CDM doit également continuer à examiner soigneusement les rapprochements bancaires mensuels à titre de mesure de contrôle compensatoire.

5.4.6 Il faut aussi plus de surveillance et d’autres améliorations des contrôles internes dans les secteurs suivants :

  • les rapports sur l’actif et le passif ne faisaient pas l’objet d’un contrôle mensuel, à l’encontre des exigences;
  • les comptes spéciaux n’avaient pas fait l’objet d’un contrôle périodique, d’où des soldes en souffrance dans les comptes;
  • le module de gestion du matériel du SGI n’était pas utilisé.
Recommandations à l’intention de la mission

5.4.7 La mission devrait veiller à ce que les tâches attribuées au poste d’adjoint laissent au titulaire assez de temps à consacrer aux tâches financières. Il faudrait adopter des heures ouvrables/calmes de fonctionnement aux Finances et les faire connaître à tout le personnel.

5.4.8 La mission devrait envisager de mettre fin à la petite caisse à fonds fixes.

5.4.9 Les rapports sur l’actif et le passif devraient être examinés mensuellement.

5.4.10 Les comptes spéciaux doivent être contrôlés en permanence et les fonds excédentaires, compensés conformément à la politique du Ministère concernant les comptes spéciaux. Les accords de comptes spéciaux devraient demeurer à la section des finances.

5.4.11 La mission devrait commencer à utiliser le module de gestion du matériel (GM) du SGI, comme l’exige la politique du Ministère.

5.4.12 Si l’effectif d’EC de la mission augmente, il faudrait réévaluer la nécessité d’accorder des pouvoirs de signature à des ERP.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.7 On réexamine les tâches attribuées à ce poste afin d’éliminer les autres tâches de soutien administratif et de concentrer le travail sur les finances et les dossiers de RH. Mars 2008. Les heures de service du matin ont été affichées. Novembre 2007.

5.4.8 La petite caisse à fonds fixes est nécessaire en raison de l’usage limité des cartes de crédit chez les détaillants. La mission s’efforcera de réduire l’utilisation de la petite caisse dans les activités courantes. On devrait mettre en œuvre, en février 2008, un plan pour y parvenir au bureau de l’ambassade à Astana.

5.4.9 Les rapports sur l’actif et le passif seront revus mensuellement, de même que les rapprochements bancaires mensuels. Janvier 2008.

5.4.10 Les comptes spéciaux seront examinés mensuellement, en même temps que les rapprochements bancaires mensuels. Janvier 2008.

5.4.11 Le comptable de la mission a récemment terminé la formation en GM, mais aucun autre employé n’a été formé et, par conséquent, il n’est pas possible de respecter la séparation des responsabilités concernant la GM. La mission s’efforcera de fournir la formation en GM aux nouveaux employés lorsque les postes seront dotés et en fonction du temps disponible au cours de cette année de transition.

5.4.12 Avec l’arrivée de l’AGC en affectation temporaire, les signatures requises en vertu de l’article 33 relèveront de ce poste. Puisque la totalité des reçus et des factures sont en russe et qu’il y a seulement trois EC à Almaty, lesquels doivent se rendre fréquemment à Astana, il n’est pas possible de retirer en permanence aux ERP la délégation de pouvoirs de signature. Cette situation devrait être réévaluée après le regroupement des deux bureaux. Février 2008. La mission recommande que l’AGC qui sera affecté à Almaty/Astana reçoive une formation en russe pour être plus en mesure d’autoriser les reçus.

5.5 Technologie de l’information (TI)

5.5.1 L’adjointe (biens immobiliers)/adjointe du système SIGNET (ASS) (LE-06) est responsable de l’exécution des tâches de base en TI et du dépannage à la mission. Ses responsabilités sont partagées entre les fonctions liées à la TI et aux biens immobiliers (30/70). La titulaire n’occupait ce poste que depuis *** au moment de la vérification et, par conséquent, s’adaptait encore à ce nouveau rôle. Le soutien aux EC est fourni par un professionnel des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) en poste à Moscou, qui se rend à la mission périodiquement et au besoin. Pour la plupart, les employés de la mission ont fait savoir qu’ils étaient *** du niveau de soutien en TI reçu localement et de Moscou.

5.5.2 La titulaire n’a pas encore reçu de formation en TI et aucune formation n’a été planifiée par ailleurs. Sans la moindre formation officielle ou le moindre document de référence, on peut comprendre qu’il ait existé certaines incertitudes concernant les rôles et responsabilités du poste. La mission doit consulter immédiatement l’AC et Moscou afin d’étudier les diverses possibilités de formation, par exemple un cours d’ASS à Ottawa ou une formation officieuse donnée par un FSITP de la région. Dans l’intervalle, l’ASS devrait obtenir des documents de référence concernant les fonctions de base du poste.

5.3 En raison du roulement récent du personnel, aucun employé de la section de l’administration n’était au courant d’une quelconque planification d’urgence liée à la TI. L’ASS a fait savoir qu’il existe un ordinateur portable à la résidence de la CDM, mais qu’il était défectueux et que les réparations n’avaient pas encore été planifiées. Les réparations doivent être entreprises immédiatement et il faut préparer un plan officiel de maintien des activités, y compris des méthodes de communication secondaires qui compléteraient les plans relatifs à la sécurité et aux services consulaires.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.4 La mission devrait consulter la Direction des relations avec les clients (SXEC) et Moscou pour savoir quels sont les mécanismes de formation les plus appropriés et opportuns offerts à l’ASS.

5.5.5 Il faudrait préparer pour la mission un plan de maintien des activités de base.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.4 Le poste d’adjoint (biens immobiliers)/adjoint du système SIGNET est vacant. Le concours a été annoncé et aucun candidat ne s’est présenté à la fois pour la TI et les biens immobiliers. De l’avis de la mission, cette combinaison de tâches ne peut être maintenue. La mission a demandé à la Direction générale de la gestion de l’information et de la technologie (SXD) de financer un poste de professionnel des technologies de l’information recruté sur place (LEITP) de façon à obtenir des services courants et compétents. Jusqu’à ce moment, la mission n’aura pas de soutien en TI sur place et sera forcée de compter sur Moscou et sur le centre d’appels.

5.5.5 Un plan de maintien des activités sera préparé au moment de la prochaine visite du FSITP régional. Février 2008.

Bureau de l'inspecteur général


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Date de modification :
2012-10-17