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Inspection de l'ambassade du Canada à Buenos Aires

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(Décembre 2008)

Table des matières

Résumé

Les programmes des Relations générales (RG), d’Expansion internationale des affaires (EIA), des Services consulaires et d’Administration à Buenos Aires ont fait l’objet d’une inspection du 9 au 17 juin 2008. La dernière vérification remontait à mars 2000.

L’ambassade du Canada à Buenos Aires est une mission de taille moyenne comptant 14 employés canadiens (EC) et 39 employés recrutés sur place (ERP). La mission satellite de Montevideo, en Uruguay, est rattachée à l’ambassade. La mission est bien gérée grâce à une équipe expérimentée qui s’est munie de solides structures et de comités permettant une gestion étroite de toutes les activités. Les membres de l’équipe privilégient aussi une communication ouverte et assurent un leadership vigoureux. Malgré certaines questions qu’il reste à régler, les inspecteurs ont conclu que la mission dans son ensemble suit généralement bien les politiques et procédures établies par le Ministère. Ils ont constaté par ailleurs que la satisfaction des ERP est faible, principalement à cause des salaires. L’analyse d’Exportation et développement Canada indique que le taux d’inflation annuel non officiel se situe autour de 25 p. 100, ce qui érode le pouvoir d’achat découlant de la rémunération des ERP.

Le Canada et l’Argentine partagent certaines priorités communes relativement à la région : la lutte contre le terrorisme, les droits de la personne ***. Les objectifs et les rapports du Programme des relations générales sont établis d’après les objectifs énoncés dans la Stratégie pays. Bien que le programme fonctionne harmonieusement, à cause du transfert imminent d’un poste FS-01, il sera nécessaire de revoir les attributions du personnel de la section.

Le Programme d’Expansion internationale des affaires (EIA) est géré avec compétence, assure un bon niveau de service à ses clients et a vu les exportations canadiennes en Argentine progresser de près de 32 p. 100 au cours de la dernière année. Sa charge de travail s’est également alourdie en conséquence, et la mission a accueilli un plus grand nombre d’organisations sectorielles, de ministères et de représentants provinciaux. Les journaux d’accueil concernant les activités commerciales ne renfermaient pas toujours suffisamment d’information. Les inspecteurs ont souligné par ailleurs que la répartition des secteurs prioritaires pourrait être plus équitable et qu’une mise à jour des connaissances de l’équipe sur des outils comme TRIO aurait des effets positifs sur le programme.

Le nombre de dossiers consulaires est en hausse, surtout en raison d’une intensification du tourisme. L’équipe de l’EIA ne s’est pas réunie régulièrement, et il est recommandé de corriger cette lacune pour faciliter l’échange de renseignements, l’établissement des priorités et la consignation des décisions importantes, des plans de travail et des priorités de la section. Le rôle du consul honoraire au Paraguay, qui relève de la mission, pourrait s’étendre si la réglementation sur la citoyenneté était modifiée, car le pays compte environ 9 000 Mennonites canadiens.

Le Programme d’administration fonctionne bien et offre un bon soutien aux sections de la mission. Il est recommandé que l’équipe chargée de ce programme prenne les mesures suivantes :

  • se réunir régulièrement;
  • mettre à jour les descriptions d’emploi (certaines n’ont pas été mises à jour depuis 15 ans);
  • établir un plan de formation à l’échelle de la mission à partir de l’information mise en lumière dans le PGR (Programme de gestion du rendement de l’équipe);
  • faire payer les frais de câblodiffusion par les occupants et non par la mission;
  • établir un plan d’acquisition d’immobilisations à long terme.

En tout, le rapport d’inspection contient 62 recommandations, dont 57 s’adressent à la mission et cinq, à l’Administration centrale. Les membres de la direction ont répondu à chacune en indiquant les décisions déjà prises ou les mesures appliquées ou à venir. Ils ont précisé que 28 des 62 recommandations ont été mises en œuvre et, pour les 34 autres, ils ont décrit les initiatives en cours ou les mesures prévues.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L’ambassade à Buenos Aires est une mission de taille moyenne comptant 14 employés canadiens (EC) et 39 employés recrutés sur place (ERP); elle agit comme port d’attache de la mission canadienne à Montevideo, en Uruguay. Les communications y sont ouvertes et le leadership,***. Elle est bien gérée grâce à une équipe expérimentée qui s’est munie de solides structures et de comités permettant une gestion étroite de toutes les activités. Les inspecteurs ont conclu également que la mission dans son ensemble suit généralement bien les politiques et procédures établies par le Ministère.

1.2 Questions relatives à la gestion

1.2.1 Les inspecteurs ont constaté que la satisfaction des ERP est faible, principalement à cause des salaires et des avantages sociaux. L’analyse d’Exportation et développement Canada indique que le taux d’inflation annuel non officiel se situe autour de 25 p. 100, ce qui érode rapidement le pouvoir d’achat découlant de la rémunération des ERP. La direction de la mission doit s’attarder aux préoccupations des employés en consultation avec la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD) de manière à dissiper la méfiance profonde que suscite chez les ERP la méthodologie utilisée pour réviser les salaires et la transparence du processus.

1.2.2 ***. Le soutien de la part de la haute direction de la mission semble avoir été inégal au fil des ans. Les employés ont précisé qu’ils n’ont pas de contact direct à HLD pour obtenir des réponses ou de l’aide en cas de problèmes.

1.2.3 Les dossiers liés à l’accueil de 2007 et 2008 ont été examinés. Depuis l’arrivée du nouveau CDM, les objectifs et l’évaluation des activités reçoivent une attention accrue. Les dossiers d’accueil doivent toutefois être séparés et tenus individuellement par chaque agent canadien et chaque agent recruté sur place qui utilise les fonds de représentation.

1.2.4 La mission a mis en place une structure de comités solide pour s’occuper des divers aspects liés à son fonctionnement. Dans la mesure du possible, les procès-verbaux et les décisions issus des réunions de ces comités doivent être transmis à tous les membres du personnel de la mission.

1.2.5 L’équipe d’inspection a été informée de l’insuffisance des niveaux de référence dans le budget de fonctionnement, lacune qui doit être comblée par la mission en consultation avec le Secteur de la plate-forme internationale (voir la section 5.4 ci-après).

Recommandations à l’intention de la mission

1.2.6 La mission, en consultation avec HLD, doit passer en revue l’ensemble de la rémunération et des avantages sociaux des ERP pour s’assurer de répondre à leurs inquiétudes et vérifier que la méthode utilisée pour établir la rémunération et les avantages sociaux est transparente et claire pour tous les employés.

1.2.7 La mission doit s’assurer que les dossiers d’accueil sont séparés et tenus individuellement par chaque agent responsable.

1.2.8 Le procès-verbal des réunions des comités doit, dans la mesure du possible, être transmis à tous les membres du personnel de la mission.

Mesure prise par la mission et échéancier

1.2.6 La mission demandera à HLD de rendre plus transparents les renseignements provenant de Birches Group et la méthodologie servant à déterminer les hausses salariales. Mise en oeuvre prévue pour novembre 2008.

1.2.7 Recommandation acceptée. Mise en oeuvre prévue pour novembre 2008.

1.2.8 Recommandation acceptée; exécution lorsque ce sera possible.

Recommandation à l’intention de HLD

1.2.9 HLD doit examiner l’information utilisée pour déterminer les hausses salariales, particulièrement dans les pays où l’inflation est élevée et où la monnaie a perdu rapidement de la valeur.

Mesures prises par HLD et échéancier

1.2.9 HLD travaille actuellement à élaborer une nouvelle stratégie pour la révision des salaires. Par suite d’une consultation auprès d’intervenants à Ottawa et dans les missions, la nouvelle stratégie sera mise en oeuvre durant l’exercice 2009-2010. À partir de données fournies par Hay Group et Birches Group, qui réalisent des études partout dans le monde, HLD passera en revue le processus d’examen salarial, les indicateurs utilisés par les gouvernements étrangers et le secteur privé, de même que les éléments qui servent à comparer les postes des ERP avec le marché et ce, dans le but de mieux prévoir les tendances salariales.

Relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 L’inspection du Programme des relations générales et des affaires publiques a porté sur les aspects suivants :

  • les plans et les activités du programme;
  • leur mise en œuvre;
  • la structure et les moyens organisationnels;
  • les extrants.

2.2 Planification des activités

2.2.1 Les activités entreprises par le programme, que ce soit en matière de relations générales ou d’affaires publiques, découlent principalement de la Stratégie pays élaborée par la mission. Cette stratégie reflète à son tour les priorités que le gouvernement a établies pour les Amériques. L’examen des activités et des projets révèle que la section maintient le cap sur les objectifs fixés et cherche à les atteindre avec les moyens mis à sa disposition.

2.2.2 Ceci étant dit, le programme doit faire l’objet d’un examen des thématiques sur lesquelles il veut engager le gouvernement et les intervenants locaux. Une brève analyse de la Stratégie pays montre que la mission désire emprunter une multitude de voies, mais qu’elle ne possède pas nécessairement les ressources voulues ni de plan de mise en œuvre.

2.2.3 Le programme a l’occasion de revoir les thèmes sous-tendant sa stratégie en fonction des éléments suivants :

  • l’épuisement du Fonds pour les initiatives de diplomatie ouverte et son remplacement par un fonds discrétionnaire de la mission destiné à promouvoir les intérêts canadiens (promotion);
  • l’abolition d’un poste FS au sein du programme.

2.2.4 Ces facteurs vont conditionner la façon dont le programme planifie et met en oeuvre ses projets. Ils lui permettront également de centrer ses activités sur quelques thèmes susceptibles de devenir un créneau pour la mission.

Recommandation à l’intention de la mission

2.2.5 Le Programme des RG doit déterminer l’importance des divers thèmes et axes qui nécessitent un engagement afin de mettre l’accent sur ses priorités et de focaliser ses efforts.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.2.5 Puisque le financement destiné à la nouvelle structure n’a pas encore été déterminé (en consultation avec l’Administration centrale), nous ne savons pas encore quelles ressources humaines ni quels niveaux de responsabilité seront disponibles, de sorte qu’il nous est impossible pour le moment de conclure cette partie du travail. Mise en oeuvre prévue pour décembre 2008.

2.2.6 Le gestionnaire du Programme des RG possède une ***vision et une bonne compréhension des diverses ramifications des thèmes et des projets ainsi que des liens qui existent entre eux. Le programme bénéficierait toutefois d’un plan d’action fondé sur les priorités et les objectifs de la mission. La société civile argentine est dynamique, et les groupes de même que les personnes que la mission considère influents constituent un bon réseau de contacts. Le plan de mise en oeuvre permettrait de rattacher les objectifs aux activités et aux projets puis de cibler les groupes et partenaires les plus aptes à promouvoir les intérêts du Canada.

2.2.7 Une analyse des activités culturelles et universitaires a mis en lumière la grande expertise du programme et l’étendue de son réseau dans tout le pays. Le réseau d’études canadiennes est *** efficace et souvent mis à contribution par la mission pour promouvoir le système canadien tous azimuts et pour transmettre efficacement le message canadien aux partenaires et à divers protagonistes, dont un vaste public provenant d’horizons différents.

2.2.8 Globalement, le programme comprend bien les objectifs poursuivis par la mission et la façon dont ils s’insèrent dans les priorités du Canada. L’approche utilisée pour nouer des liens semble bien fonctionner, et les principes ainsi que les moyens que le programme peut utiliser pour assurer une diplomatie publique engagée sont bien compris.

2.2.9 Cependant, vu les changements apportés à l’approche culturelle, le programme devra réexaminer la manière dont il se positionne pour passer harmonieusement du rôle d’organisateur d’activités culturelle à celui, plus restreint, de facilitateur d’activités.

2.3 Structure et moyens organisationnels

2.3.1 La structure organisationnelle actuelle comprend le gestionnaire du Programme des relations générales, appuyé par un FS-01 et 5 ERP. Avec l’abolition du poste FS, la restructuration est primordiale pour ce qui est de la réaffectation des tâches et de la nouvelle répartition de la charge de travail. Comme nous l’avons précisé plus haut, la nouvelle structure doit tenir compte de divers facteurs, notamment :

  • le Fonds pour les initiatives de diplomatie ouverte est épuisé, de sorte que les projets culturels ou relatifs à des activités organisés autrefois dans le cadre du programme se font de plus en plus rares;
  • la taille du programme et du personnel, ainsi que la nécessité de desservir deux pays;
  • la charge de travail;
  • les défis que le Canada doit relever dans la région d’accréditation de la mission.

2.3.2 La structure récemment proposée, sans engendrer d’économies, a toutefois le mérite de tirer profit des connaissances et de l’expérience des employés recrutés sur place et de les faire participer plus activement aux rapports politiques et à la promotion des intérêts canadiens. Cette proposition, en réponse à l’abolition du poste FS-01, change la structure du programme : au lieu de comporter un LE-09, un LE-07, deux LE-05 et un LE-04, elle passe à deux LE-09, deux LE-07 et un LE-05. Ces changements nécessiteraient environ 56 000 $ de plus.

2.3.3 Cette restructuration semble appropriée et doit s’accompagner d’un examen des fonctions des employés recrutés sur place afin que leurs responsabilités soient mieux alignées sur les objectifs et les activités du programme. Il faut gérer la transition en tenant des réunions plus fréquentes et, au besoin, en rajustant les responsabilités après la transition.

Recommandation à l’intention de la mission

2.3.4 À la lumière de la nouvelle structure, il y a lieu d’examiner les fonctions des employés pour qu’elles reflètent les nouvelles responsabilités et les changements envisagés.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.3.4 Le programme a entrepris un examen des fonctions des employés de la section, mais, comme il est indiqué au paragraphe 2.2.5, le financement de la nouvelle structure n'a pas encore été décidé, si bien que nous ne pouvons pas conclure cette partie du travail. Mise en oeuvre prévue pour décembre 2008.

2.4 Extrants

2.4.1 Le programme a fait sa part en ce qui concerne l’entente sur la préparation de rapports. Un grand nombre de rapports politiques ont été livrés à diverses entités. Toutefois, compte tenu des ressources qui vont diminuer, les rapports émanant du programme devraient être plus ciblés et mettre en l’accent sur les liens et les répercussions sur le Canada en privilégiant une approche plus analytique. Il en va de même des publications électroniques dont la mission fait si peu usage pour ses communications externes. Le site Web constitue également un bon moyen de communication et l’équipe qui en est responsable devrait y recourir, dans la mesure du possible, pour joindre ses contacts et promouvoir ses activités.

2.4.2 L’inventaire des publications, la taille du lectorat et le nombre d’articles constituent de bons indicateurs de l’ampleur des activités du programme.

Recommandation à l’intention de la mission

2.4.3 Le programme doit utiliser la technologie pour joindre les réseaux de la mission et se servir du site Web comme outil de communication.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.4.3 Nous possédons déjà des listes d'envoi par courriel pour informer nos réseaux de contacts des politiques du gouvernement canadien et des activités canadiennes en Argentine. Avec l'entrée en vigueur de la nouvelle plate-forme annoncée par l’AC, nous allons être encore mieux placés pour optimiser l'efficacité de notre site, et nous demanderons au comité responsable du site Internet d'étudier cette possibilité. Mise en oeuvre prévue pour novembre 2008.

Expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Globalement, le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA) à Buenos Aires est *** géré par un délégué commercial principal (DCP) EX-01. Le programme compte également un délégué commercial (DC) FS-02, trois délégués commerciaux LE-09, un délégué commercial adjoint (DCA) LE-06 et deux délégués commerciaux adjoints LE-05.

3.1.2 Le Programme d’EIA a vu les exportations canadiennes en Argentine augmenter de près de 32 p. 100 au cours de la dernière année. Sa charge de travail s’est également accrue en conséquence, et la mission a accueilli un plus grand nombre d’organisations sectorielles, de ministères et de représentants provinciaux.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 La planification repose sur des analyses du contexte, les priorités de l’AC, les consultations auprès d’autres ministères et des provinces de même que sur une évaluation de ce qui s’est révélé fructueux, ou non, l’année précédente. Cette information s’inspire de la Stratégie pays qui, à son tour, se répercute sur le plan d’EIA et sert à mettre en œuvre des activités et des objectifs particuliers destinés aux programmes de gestion du rendement de l’équipe. Le budget est établi en fonction du budget de l’exercice antérieur et des nouveaux fonds.

3.2.2 Bien que l’absentéisme ait été un problème*** de l’EIA, le DCP a pu améliorer la situation en montrant l’exemple et en privilégiant l’écoute, des communications claires et un processus décisionnel transparent.

3.2.3 Les journaux d’accueil relatifs aux activités commerciales ne renfermaient pas toujours suffisamment d’informations pour que la valeur de la dépense puisse être mesurée.

3.2.4 La répartition des secteurs prioritaires pourrait être plus équitable : un DC assume la responsabilité à l’égard de deux de ces secteurs où l’activité est intense. Il est donc risqué que ce DC se retrouve débordé par une charge de travail qui s’alourdit. Il est risqué aussi que la progression dans certains secteurs entraîne une diminution au chapitre de la consignation des résultats.

Recommandations à l’intention de la mission

3.2.5 Les journaux d’accueil du programme doivent être remplis de manière à ce que les objectifs soient explicites et qu’ils reflètent les priorités et aussi pour que les résultats des activités, comme le nombre et la qualité des contacts importants, puissent être évalués et pris en considération dans la planification des activités futures.

3.2.6 La mission doit envisager de changer la répartition des secteurs prioritaires.

3.2.7 On doit étudier la possibilité de mettre en commun les DCA afin de répartir les ressources disponibles en fonction des besoins et non des secteurs.

3.2.8 La mission pourrait également envisager d’accueillir des stagiaires.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.2.5 Des lignes directrices révisées ont été examinées avec l’équipe de l’EIA et mises en oeuvre en septembre 2008.

3.2.6 Nous avons discuté longuement avec les délégués commerciaux puis apporté des changements au personnel affecté à certains secteurs. La coordination des investissements a été confiée à un délégué différent pour que les responsabilités soient mieux réparties, et un nouvel équilibre de la charge de travail a été accepté. Suivi continu et réexamen après six mois. Mise en oeuvre partielle; échéance prévue pour octobre 2008

3.2.7 Cette possibilité a été abordée avec les délégués commerciaux; des modifications ont été apportées aux responsabilités des DCA, notamment la « mise en commun » d’un poste de délégué commercial adjoint. L’affectation sectorielle demeure l’option privilégiée pour les deux autres DCA, compte tenu de la dynamique et de l’expertise du groupe. Mise en oeuvre partielle; échéance prévue pour octobre 2008.

3.2.8 Stagiaire embauché pour le troisième trimestre. Le programme de l’EIA prévoit garder des stagiaires toute l’année. Mise en oeuvre en septembre 2008.

3.3 Outils

3.3.1 Les inspecteurs ont constaté que TRIO venait d’être mis en oeuvre tout récemment et que le processus s’était révélé difficile parce que l’importation des données des anciens systèmes ne s’était pas effectuée parfaitement. Des efforts considérables ont dû être consacrés à la réintroduction des données. À cette fin, le gestionnaire du programme a engagé des employés de soutien temporaires pour procéder au nettoyage et à l’entrée des données une nouvelle fois.

3.3.2 L’utilisation de TRIO par les délégués n’est pas uniforme. Les employés ont indiqué qu’ils avaient l’impression de manquer de temps pour maîtriser cet outil.

3.3.3 Les DC et les DCA ont reçu la formation nécessaire, mais ils pourraient tirer avantage d’une formation d’appoint sur TRIO et d’une formation sur les grandes suites bureautiques pour le traitement de texte, l’analyse des données et la préparation d’exposés.

Recommandation à l’intention de la mission

3.3.4 La mission doit évaluer les besoins en matière de formation de l’équipe de l’EIA et les consigner dans les PGR pour qu’ils soient intégrés dans le plan de formation à l’échelle de la mission.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.3.4 Nous avons discuté des besoins en matière de formation avec l’équipe de l’EIA, et ils ont été intégrés dans les PGR. Nous avons procédé à une enquête à l’échelle de la mission sur la formation en informatique. Le plan est en voie de mise en oeuvre. Mise en oeuvre prévue pour octobre 2008.

Programme des services consulaires

4.1 Gestion du programme

4.1.1 Le Programme des services consulaires est supervisé par l’AGC, ayant à sa charge un agent consulaire principal et un adjoint consulaire.

4.1.2 Même si les membres de l’équipe du Programme des services consulaires ne tiennent aucune réunion de section, ils n’ont pas l’impression que c’est nécessaire, car l’AGC applique une politique de la porte ouverte. Les inspecteurs estiment toutefois que ce genre de réunion pourrait être utile en vue de faciliter l’échange de renseignements, l’établissement des priorités et la consignation des décisions importantes, des plans de travail et des priorités de la section.

4.1.3 La charge de travail dans le cadre du programme varie selon la saison (la période de pointe est durant l’été de l’hémisphère sud). Les dossiers consulaires sont de plus en plus nombreux, surtout à cause de l’intensification du tourisme et de la population canadienne vieillissante qui voyage en Argentine. La mission et la Direction générale des affaires consulaires (CND) doivent continuer de faire le suivi de cette charge de travail grandissante afin de déterminer si les ressources en place sont adéquates.

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.4 La section doit tenir des réunions régulières, assorties d’un ordre du jour et d’un procès-verbal, au moins une fois par mois.

4.1.5 Le volume de dossiers consulaires en Argentine doivent être l’objet d’un suivi pour qu’on détermine si les niveaux actuels de ressources continueront d’être satisfaisants à court ou à moyen terme.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.4 Des réunions auront lieu une fois par mois. Mise en oeuvre en octobre 2008.

4.1.5 Nous examinerons les niveaux de ressources continuellement. Mise en oeuvre en octobre 2008.

4.1.6 À Asunción, au Paraguay, il y a un consul honoraire qui relève de la mission. La présence et les activités du consul honoraire au Paraguay sont particulièrement importantes considérant qu’il y a environ 9 000 Canadiens mennonites dans le pays.

4.1.7 Le rendement du consul honoraire n’a pas été évalué, et il n’y a pas eu d’entente sur le rendement pour le dernier exercice financier. Il est important de le faire chaque année pour instaurer un mécanisme en bonne et due forme destiné à la rétroaction et à l’établissement des priorités pour le consul honoraire.

Recommandation à l’intention de la mission

4.1.8 Il y a lieu de conclure une entente de rendement et de procéder à une évaluation du rendement du consul honoraire chaque année.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.1.9 Mise en oeuvre prévue pour décembre 2008.

4.1.10 L’AGC considère que les membres de son équipe des affaires consulaires sont qualifiés et compétents; toutefois, il estime qu’ils auraient besoin d’une mise à jour dans un cadre régional ou à l’AC tous les cinq ou sept ans. On a constaté que les agents des affaires générales et de l’expansion internationale des affaires assistent à des séances de formation à l’AC ou dans la région à intervalles de quelques années pour recevoir de la formation sur les nouvelles procédures, les nouvelles priorités et les nouveaux systèmes. Les employés ont l’impression qu’il y a un déséquilibre quant à la priorité accordée à la formation dans ces domaines par rapport au domaine des affaires consulaires.

4.1.11 De même, le consul honoraire et son adjoint se sont montrés désireux de recevoir une formation d’appoint au Canada, car bon nombre de procédures et d’exigences ont évolué depuis leur formation initiale (particulièrement à ce qui a trait aux mesures de sécurité accrues après les attentats du 11 septembre 2001). En plus de la possibilité d’offrir une formation d’appoint aux agents consulaires recrutés sur place, le Ministère doit étudier la nécessité d’un recyclage à l’intention des consuls honoraires.

Recommandation à l’intention de CND

4.1.12 Compte tenu de l’intérêt relevé dans de nombreuses missions, CND doit examiner la nécessité d’offrir une formation d’appoint pour le personnel consulaire en poste depuis longtemps (y compris les consuls honoraires et leur équipe).

Mesure prise par CND et échéancier

4.1.12 L’élaboration d’une formation d’appoint destinée au personnel consulaire fait partie de notre plan d’action pour l’exercice 2009-2010. Les EC ainsi que les ERP qui travaillent dans le domaine depuis de nombreuses années ont besoin de mettre à jour leurs connaissances et leurs compétences. À compter de janvier 2009, un consultant élaborera un cours de formation sur les affaires consulaires et la gestion des situations d’urgence qui comportera une formation d’appoint concrète. Nous recueillerons les suggestions et les recommandations de divers membres du personnel de la Direction des interventions d’urgence (CEC), de la Gestion des cas (CNO), de la Direction informatique consulaire (CLC), de la Direction des services à la clientèle (CLS), de la Direction des politiques et de la planification d’urgence (CEP), etc. Elle comportera plusieurs ateliers, notamment sur les réactions post-traumatiques ou sur la rédaction de notes aux fins de la CAMANT; ils ressembleront à l’atelier qui existe déjà sur la sensibilisation à la torture.

4.1.13 Le sceau sec est actuellement gardé ***. Il devrait plutôt être confié ***.

Recommandation à l’intention de la mission

4.1.14 Le sceau sec doit être gardé par ***lorsqu’il n’est pas utilisé, puis retourné à *** après utilisation.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.1.14 Mise en oeuvre en octobre 2008.

4.1.15 Les activités de relations externes sur le plan consulaire ont été minimes dans d’autres régions de l’Argentine. Toutes les occasions doivent être saisies de se livrer à ce genre d’activité de sensibilisation.

Recommandation à l’intention de la mission

4.1.16 La mission doit élaborer un plan d’activités de sensibilisation aux affaires consulaires dans d’autres régions du pays.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.1.16 La mission va étudier la possibilité d’organiser une visite de la région de Mendoza au début de 2009. Mise en oeuvre prévue pour l’automne 2009.

4.1.17 Le délégué commercial principal a exprimé le souhait d’obtenir des lignes directrices plus claires sur la prestation de services de notarisation, particulièrement en ce qui concerne la gamme de services offerts et les frais afférents.

Recommandation à l’intention de la mission

4.1.18 La mission doit communiquer avec CND pour déterminer si les lignes directrices en vigueur sont à jour et adéquates. En cas de doute, la mission doit s’adresser à CND afin d’obtenir d’autres directives.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.1.18 La mission s’occupera de cette question durant la conférence consulaire régionale qui aura lieu à Buenos Aires en octobre 2008.

Programme d'administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Même si l’AGC et son adjoint rencontrent les membres du personnel au besoin et ont adopté une politique d’écoute, des réunions hebdomadaires avec les employés seraient profitables. Elles permettraient aux ERP de participer au processus décisionnel et de faire connaître leur point de vue sur les activités de la mission.

5.1.2 Bien que l’AGC et l’AGCA entretiennent de *** relations de travail, il n’existe aucun plan de mentorat destiné au perfectionnement de ce dernier. La tenue de réunions régulières (avec les autres membres du personnel des diverses sections de l’administration) lui donnerait la possibilité d’être exposé à tous les aspects de l’administration.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.3 Les membres du personnel du Programme d’administration doivent se réunir régulièrement.

5.1.4 Un plan de mentorat doit être élaboré et mis en oeuvre à l’intention de l’AGCA.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.3 Des réunions du personnel auront lieu tous les mois. Mise en oeuvre en octobre 2008.

5.1.4 L’AGCA participe à toutes les activités de la mission et est responsable de la gestion quotidienne des biens, des finances et des fonctions consulaires. Il travaillera avec l’AGC pour élaborer un plan en bonne et due forme à l’intention du nouvel AGCA qui arrivera en juillet ou en août 2009.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 Le portefeuille des ressources humaines de la mission est géré par l’AGC avec l’aide de l’adjoint administratif LE-05. Il y a un comité actif des ERP, mais il est constitué des mêmes employés depuis plusieurs années. Il convient d’organiser des élections pour que les ERP choisissent les membres d’un nouveau comité selon des critères prédéterminés. Le comité rencontre l’AGC tous les trimestres (ou plus souvent si nécessaire) et le CDM au moins deux fois par année.

Recommandation à l’intention de la mission

5.2.2 La mission devrait s’assurer de la tenue d’élections régulières au comité des ERP.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.2.2 La mission a informé le comité des ERP de la nécessité de tenir des élections régulières.

5.2.3 Un examen des descriptions d’emploi montre que la majorité d’entre elles sont désuètes. Certaines n’ont pas été révisées ou mises à jour depuis plus de 15 ans. Un processus de mise à jour régulière, par exemple tous les quatre ans, devrait être enclenché pour faire en sorte que des tâches adéquates soient confiées au personnel et que celui-ci soit rémunéré pour le travail qu’il exécute vraiment.

5.2.4 Le comité de classification de la mission est constitué des gestionnaires des programmes d’Administration, des Relations générales, EIA et de Citoyenneté et Immigration Canada. L’AGC et l’AGCA siègent à tous les comités sur les mesures de classification de manière à assurer la cohérence des mesures prises et le respect des lignes directrices. Il n’y a pas eu de demande de mesure de classification depuis un an et demi.

5.2.5 Les renseignements sur les ERP et sur leur numéro de poste sont conservés en ce moment dans un seul dossier. La mission doit s’assurer de créer et de tenir des dossiers séparés pour l’information relative aux congés, aux postes et aux employés pour chacun des membres du personnel recruté sur place.

5.2.6 Les dossiers de concours ont été examinés (un datant de 2004 et l’autre, de 2007). Ils étaient complets sauf qu’il manquait la note de service renfermant la recommandation finale au CDM concernant le placement et l’évaluation globale des candidats.

5.2.7 ***. Dans l’éventualité où un employé est retenu pour exercer les fonctions d’un poste de rang plus élevé, la lettre d’offre doit préciser que la nomination intérimaire peut être d’une durée plus courte selon les besoins de la mission.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.8 La mission doit enclencher un processus de mise à jour régulière de toutes les descriptions d’emploi des ERP et s’assurer qu’elles sont ensuite examinées régulièrement.

5.2.9 La mission doit veiller à constituer et à tenir des dossiers séparés pour l’information relative aux congés, aux postes et aux employés pour chacun des ERP.

5.2.10 La mission doit faire en sorte que les dossiers de concours renferment toutes les données pertinentes par souci de transparence et d’équité.

5.2.11 La mission doit vérifier que les lettres d’offre précisent clairement à l’intention de l’employé, avant la date où il arrive à son poste, la durée de l’emploi et les avantages sociaux qui y sont rattachés.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.8 L’examen des descriptions d’emploi a été entrepris et doit se terminer le 31 mars 2009.

5.2.9 Conclusion au plus tard en janvier 2009.

5.2.10 Mise en oeuvre en octobre 2009.

5.2.11 Mise en oeuvre en octobre 2009.

5.2.12 Des évaluations du rendement de tous les employés sont en cours. La mission prévoit qu’elles seront toutes terminées à la fin de juin 2008 pour l’exercice 2007-2008 et que les nouveaux objectifs seront établis par la suite. Un examen aléatoire des dossiers du personnel des ERP a permis de constater que des évaluations récentes étaient manquantes.***.

5.2.13 La mission ne s’est pas dotée d’un plan de formation comme tel, mais les besoins individuels de formation figurent dans les PGR des employés. Chaque programme doit faire en sorte de présenter à l’AGCA, désigné comme coordonnateur de la formation, un plan de formation pour tous ses employés. Une fois terminé, le plan doit être approuvé par le Comité de gestion de la mission (CGM), qui affectera le budget nécessaire.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.14 La mission doit s’assurer que des évaluations du rendement sont effectuées chaque année à l’égard de tous les membres du personnel.

5.2.15 La mission doit faire en sorte que les plans de formation sont coordonnés et présentés au CGM pour approbation et affectation du budget.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.14 Nous sommes en train de conclure les PGR du personnel et la mission respectera la date d’échéance du 30 juin 2009.

5.2.15 L’AGCA s’affaire à préparer un plan en bonne et due forme qui sera terminé en janvier 2009.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section des biens, de l’entretien et des services matériels est gérée par l’AGCA, qui reçoit l’aide d’un adjoint aux biens LE-06, d’un adjoint au matériel LE-05, d’un superviseur de l’entretien de la chancellerie et de deux hommes à tout faire. Le programme gère une chancellerie qui appartient à l’État canadien, une résidence officielle (RO) qui appartient aussi à l’État canadien et 12 logements du personnel (LP) qui sont loués.

5.3.2 Les dates de renouvellement des baux pour les LP sont bien réparties dans le temps (quatre renouvellements chaque année), ce qui offre non seulement une certaine souplesse dans l’affectation des logements, mais réduit aussi le risque lié à la planification budgétaire et aux augmentations de loyer, compte tenu particulièrement du taux d’inflation que connaît en ce moment l’Argentine (il oscille entre 25 et 35 p. 100 par année). La mission, en consultation avec la Direction générale des biens (SRD), doit envisager d’acheter certains LP (à appartements). Elle devrait entreprendre d’évaluer les prix d’achat et les valeurs sur le marché de la location puis d’en communiquer les chiffres à SRD aux fins d’analyse.

5.3.3 La RO et les LP sont habituellement inspectés dès qu’il y a un changement d’occupant. Afin de s’assurer de leur entretien adéquat, il faut que l’AGCA procède à une inspection annuelle de ces biens avec l’aide de l’adjoint aux biens et du gestionnaire de l’immeuble.

5.3.4 Les baux des LP sont rédigés et signés en espagnol seulement. La mission doit préparer une traduction en anglais et en français de ces documents puis garder le tout au dossier pour consultation future.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.5 La mission, en consultation avec SRD, doit envisager d’acquérir certains LP (à appartements). Elle devrait entreprendre une évaluation des prix d’achat et des valeurs sur le marché de la location puis en communiquer les chiffres à SRD aux fins d’analyse.

5.3.6 L’AGCA doit inspecter chaque année la RO et les LP avec l’aide de l’adjoint aux biens et du gestionnaire de l’immeuble.

5.3.7 La mission doit faire traduire en anglais ou en français les baux des LP et garder le tout au dossier pour consultation future.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.5 L’AGCA procède en ce moment à l’analyse du marché de la location et des prix d’achat pour les quartiers où se trouvent des LP de la mission. Les résultats seront communiqués à SRD. Mise en oeuvre prévue pour février 2009.

5.3.6 Cette mesure sera mise en œuvre au titre de norme de service de la mission en octobre 2008.

5.3.7 Les baux en vigueur seront traduits au plus tard en février 2009. Tous les nouveaux documents auront une version française ou anglaise.

5.3.8 Les entrevues ont permis de constater que les deux hommes à tout faire n’étaient pas continuellement occupés et pourraient assumer des tâches supplémentaires. On faisait tout de même appel à des entrepreneurs commerciaux pour faire les réparations majeures. La mission doit se demander s’il est nécessaire d’avoir deux hommes à tout faire et déterminer si leurs heures de travail et leurs talents peuvent être mieux utilisés.

5.3.9 Des normes de service générales ont été élaborées par la section des biens et sont affichées sur InfoBanque. La mission doit faire connaître ces normes aux conjoints et donner des informations à jour sur les procédures relatives aux demandes de services.

5.3.10 La section des biens ne possède pas de système électronique de commandes de travail, ce qui a engendré certains problèmes à l’égard des demandes de services et des commandes de travail. Avec le lancement prévu du système électronique de demandes de services à l’AC au cours des prochains mois, la mission sera mieux placée pour gérer ces demandes et y donner suite.

5.3.11 Les frais de câblodiffusion pour sept logements loués sont à la charge du propriétaire en ce moment (et donc de la mission, car ils sont inclus dans le loyer mensuel). Ces mêmes frais relatifs à cinq autres logements loués sont payés par les occupants. La mission doit faire en sorte que les frais mensuels de câblodiffusion pour tous les LP sont payés par les occupants.

5.3.12 La mission achète toutes les fournitures de nettoyage destinées à la RO. Un pourcentage préétabli du coût de ces achats doit faire l’objet d’une entente entre le CDM et l’administration, avec recouvrement des coûts au besoin.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.13 La mission doit se demander s’il est nécessaire d’avoir deux hommes à tout faire et déterminer si leurs heures de travail et leurs talents peuvent être mieux utilisés.

5.3.14 La mission doit s’assurer que les normes de service et les mises à jour relatives aux procédures entourant les demandes de services sont communiquées aux conjoints.

5.3.15 La mission doit faire en sorte que les frais mensuels de câblodiffusion pour tous les LP sont payés par les occupants.

5.3.16 La mission doit s’assurer que le CDM rembourse un pourcentage du coût des fournitures utilisées à la RO.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.13 Recommandation évaluée dans le cadre de l’examen général des descriptions d’emploi. En cours, voir la réponse 5.2.8.

5.3.14 Mise en oeuvre prévue pour décembre 2008.

5.3.15 Mise en oeuvre prévue pour novembre 2008.

5.3.16 L’administration fixera avec le CDM un pourcentage raisonnable de remboursement. Mise en oeuvre prévue pour novembre 2008.

5.3.17 Les inventaires pour la RO, les LP et la chancellerie sont terminés. Tous ont été signés par les occupants, sauf la chancellerie. L’AGCA doit assumer la responsabilité de cet inventaire en le signant en qualité d’administrateur du compte.

5.3.18 Un inventaire des biens excédentaires stockés dans des entrepôts a été dressé, mais aucun membre du personnel n’a assumé la responsabilité de ces biens par la signature de l’inventaire. L’AGCA doit le faire en qualité de titulaire de compte pour ces biens.

5.3.19 Le Bordereau de transfert de matériel (EXT182) doit servir à consigner le mouvement des biens. Ce formulaire doit être rempli dès qu’un bien est déplacé, particulièrement d’un LP à un entrepôt.

5.3.20 L’examen des dossiers d’aliénation des biens de l’État a été entrepris. Les registres sont bien tenus, mais la mission doit s’assurer qu’un rapprochement est fait entre l’inventaire de l’entrepôt et les biens vendus dans le cadre d’une vente d’aliénation de biens de l’État. La mission doit s’assurer d’avoir obtenu l’approbation de SRD avant le don de biens de l’État pour une valeur dépassant de plus de 200 $ leur valeur d’origine.

5.3.21 La mission ne possède pas de plan d’acquisition d’immobilisations à long terme et pourrait profiter d’un tel plan pour le mobilier, les appareils électroménagers et d’autre équipement. Ce plan doit être présenté chaque année au CGM pour approbation.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.22 L’AGCA doit assumer la responsabilité de l’inventaire de l’équipement et du mobilier de la chancellerie et le signer comme administrateur de compte.

5.3.23 L’AGCA doit apposer sa signature en sa qualité de titulaire de compte à l’égard des biens qui sont placés dans les entrepôts.

5.3.24 La mission doit s’assurer qu’un bordereau EXT182 est utilisé pour consigner le déplacement de biens d’un endroit à un autre, particulièrement d’un LP à un entrepôt.

5.3.25 La mission doit s’assurer qu’un rapprochement est fait entre l’inventaire de l’entrepôt et les biens vendus dans le cadre d’une vente d’aliénation des biens de l’État.

5.3.26 La mission doit s’assurer qu’on a obtenu l’approbation de SRD avant le don de biens de l’État pour une valeur dépassant de 200 $ leur valeur d’origine.

5.3.27 La mission doit établir un plan d’acquisition d’immobilisations à long terme pour le mobilier, les appareils électroménagers et d’autre équipement. Le plan doit être mis à jour au besoin et présenté chaque année au CGM pour approbation.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.22 Mise en oeuvre en octobre 2008.

5.3.23 Mise en oeuvre en octobre 2008.

5.3.24 Mise en oeuvre en octobre 2008.

5.3.25 Un rapprochement sera effectué après la prochaine vente à l’encan.

5.3.26 Les prochains dons seront approuvés par SRD.

5.3.27 L’élaboration d’un plan d’acquisition est en cours pour l’exercice 2009-2010. Mise en oeuvre prévue pour février 2009.

5.3.28 Les journaux d’utilisation des véhicules, de l’entretien et des achats de carburant sont bien tenus, mais l’adjoint du Programme d’administration doit vérifier mensuellement le kilométrage parcouru et l’utilisation des véhicules pour confirmer que tout se fait dans les règles.

Recommandation à l’intention de la mission

5.3.29 La mission doit s’assurer que l’adjoint du Programme d’administration vérifie tous les mois le kilométrage parcouru et l’utilisation des véhicules à des fins officielles.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.3.29 Mise en oeuvre en octobre 2008.

5.3.30 Les dossiers du Comité d’examen des marchés (CEM) ont été examinés et plusieurs points liés aux procédures doivent être corrigés :

  • à l’heure actuelle, les documents contractuels ne sont pas entrés dans le SGI, comme l’exigent les règlements énoncés dans le nouveau cadre des marchés;
  • les modifications apportées à certains contrats ne portent pas la signature de l’entrepreneur et des responsables de l’ambassade;
  • les paiements faits dans le cadre des marchés doivent être concentrés vers la fin de la période contractuelle (livrables);
  • il n’y a aucun document d’approbation clair indiquant que le contrat relatif à la sécurité (plus de 84 000 $) a été approuvé par la Direction des contrats et de l’approvisionnement (SPP);
  • le modèle de contrat de faible valeur est utilisé pour des contrats de plus de 25 000 $;
  • la traduction anglaise ou française des contrats doit être transmise à la Direction des contrats et de l’approvisionnement pour qu’elle en comprenne bien les détails;
  • SPP ne tient pas de registre des contrats qui devrait renfermer tous les renseignements pertinents sur l’octroi des marchés.

5.3.31 Les membres de SPP doivent se réunir en personne pour discuter des marchés de grande valeur au lieu de les examiner par courriel. Ils pourraient alors soulever des questions particuliers au besoin.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.32 La mission doit s’assurer que les documents contractuels sont entrés dans le SGI conformément aux règlements énoncés dans le nouveau cadre des marchés.

5.3.33 La mission doit s’assurer que les modifications apportées aux contrats sont signés par l’entrepreneur et les responsables de l’ambassade.

5.3.34 La mission doit s’assurer que les paiements sont faits surtout vers la fin de la période contractuelle.

5.3.35 La mission doit veiller à ce que tout contrat de plus de 84 000 $ est approuvé par la Direction des contrats et de l’approvisionnement.

5.3.36 La mission doit s’assurer que le bon modèle est utilisé pour les contrats.

5.3.37 La mission doit faire en sorte que la traduction française ou anglaise des contrats est fournie à la Direction des contrats et de l’approvisionnement pour qu’elle en comprenne clairement les détails.

5.3.38 La mission doit tenir un registre des contrats qui renferme tous les renseignements pertinents sur l’octroi des marchés.

5.3.39 La mission doit veiller à ce que les membres de SPP se réunissent en personne pour discuter des marchés de grande valeur au lieu de les examiner par voie électronique.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.32 Mise en oeuvre en octobre 2008.

5.3.33 Sera mise en oeuvre pour les prochaines modifications contractuelles.

5.3.34 La mission mettra en œuvre cette recommandation pour les prochains marchés.

5.3.35 La mission soumettra dorénavant les marchés de plus de 84 000 $ à la Direction des contrats et de l’approvisionnement du Ministère.

5.3.36 Le bon modèle de contrat sera utilisé.

5.3.37 Mise en oeuvre prévue pour décembre 2008.

5.3.38 Un registre des contrats sera établi.

5.3.39 Les membres de SPP se réuniront en personne pour discuter des contrats de grande valeur.

5.4 Finances

5.4.1 C’est le AGC et trois employés des Finances recrutés sur place, soit un comptable principal, un comptable adjoint et un commis-comptable, qui s’occupent des activités financières de la mission. Les inspecteurs ont constaté que les comptables de la mission assurent un soutien financier *** à la mission de Montevideo. Au moment de la visite des inspecteurs, les comptables offraient un service intérimaire à Santo Domingo depuis quatre ou cinq mois.***.

5.4.2 L’examen a mis au jour un déficit du budget de fonctionnement d’environ 275 000 $ par année depuis 2003-2004 à la suite des changements apportés aux niveaux de référence de la mission après la dévaluation du peso argentin, au début de 2002.

5.4.3 Ce déficit opérationnel a obligé la mission à s’adresser chaque année à l’AC pour obtenir un financement d’urgence. Il empêche aussi la mission d’entreprendre une planification budgétaire et des activités de surveillance ciblées. On a découvert également que la mission ne recevait qu’une partie de son budget annuel et que le reste était versé tout au long de l’année, ce qui a une incidence sur la planification : il est impossible, notamment, de comptabiliser que des engagements tout au long de l’année (comme les loyers) dans le SGI.

Recommandations à l’intention du Secteur de la plate-forme internationale (ACM)

5.4.4 En consultation étroite avec la mission, il faut examiner les crédits budgétaires pour déterminer s’ils sont exacts, puis les rajuster au besoin.

5.4.5 Il y a lieu de réviser la pratique qui consiste à ne verser qu’un financement partiel aux missions; si cette pratique doit rester inchangée, il faut trouver une façon de comptabiliser, conformément aux politiques, les engagements importants qui durent tout l’exercice, et la communiquer aux missions.

Mesures prises par ACM et échéancier

5.4.4 ACM collabore avec la mission et AAM (Bureau de l’administration du Secteur de la plate-forme internationale) afin d’examiner l’anomalie au chapitre des niveaux de référence et de prendre des mesures correctives pour que le budget de la mission soit approprié et durable. L’examen s’effectuera en partie dans le cadre de l’analyse budgétaire formelle qui vise à établir les budgets définitifs des services communs et des programmes pour l’exercice 2009-2010, et par la suite, conformément aux structures organisationnelles nouvellement établies à l’AC, soit le Secteur de la plate-forme internationale et le Groupe géographique.

5.4.5 La retenue générale de 5 p. 100 sur le budget de fonctionnement de toutes les missions était un moyen de répondre aux pressions sur les activités liées au fonctionnement non financées (non visées par un crédit budgétaire) comme les déménagements forcés et les coûts relatifs à la sécurité qui dépassent le niveau de référence de base. Ce mécanisme permettait de réaffecter des fonds pour atténuer les pressions les plus urgentes, FINSTAT servant aux réaffectations tout au long de l’exercice. Toutefois, reconnaissant que cette approche peut engendrer les difficultés relevées dans la présente recommandation, la Direction générale de l’innovation et du service à la clientèle des missions (ASD) modifiera la situation financière d’ACM en vue d’établir une réserve pour éventualités équivalente de 5 p. 100 destinée aux pressions opérationnelles non financées. Pour ce faire, on aura recours au dépassement de programme/à la gestion des encaisses, soit un montant équivalent provenant d’autres services du Secteur sans puiser dans les fonds des missions, c’est-à-dire que celles-ci auront les budgets appropriés et complets pour combler leurs besoins en matière de fonctionnement.

5.4.6 Les inspecteurs ont constaté que c’est *** a exprimé ses craintes pour sa sécurité personnelle et celle des biens liés à cette activité. L’agent de sécurité de la mission (ASM) et son adjoint (ASMA) doivent passer en revue les mesures de sécurité entourant les visites à la banque et envisager d’autres façons de procéder si possible, ***.

Recommandation à l’intention de la mission

5.4.7 La mission doit passer en revue sa procédure pour les visites à la banque afin de déterminer s’il est réalisable et faisable d’en améliorer la sécurité.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.4.7 ***. Le système a été examiné et toutes les parties sont convaincues que le risque est atténué le plus possible. Mesure mise en œuvre en octobre 2008.

5.4.8 *** tient un stock d’environ ***, ce qui représente *** d’à peu prés ***. Une quantité de chèques *** doit être fournie à la section des finances, et le reste doit être entreposé ***.

Recommandation à l’intention de la mission

5.4.9 L’ASM ou l’ASMA doivent mettre les *** et en fournir une certaine quantité à la section des comptes chaque mois.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.4.9 ***

5.4.10 Les remboursements de la taxe à valeur ajoutée effectués par le ministère des Affaires étrangères de l’Argentine (Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto - MRECIC) sont en souffrance depuis plus d’un an. L’ASMA a rencontré récemment les représentants du MRECIC qui lui ont affirmé qu’un remboursement était imminent.

5.4.11 La différence entre les remboursements demandés de la TVA et les montants reçus n’a pas été comptabilisée dans les règles. La section imputait l’intégralité de la différence au gain à la perte sur taux de change, alors que cette différence aurait dû faire l’objet d’une écriture à la fois au gain à la perte de change et aux charges au titre de la TVA. L’AC a demandé à la mission de corriger ces inscriptions aux comptes. La mission a informé l’équipe d’inspection qu’une fois qu’elle aura reçu le remboursement attendu du MRECIC, la section des finances travaillera étroitement avec l’AC pour trouver la bonne méthode et corriger ensuite les erreurs précédentes.

Recommandation à l’intention de la mission

5.4.12 La section des finances, de concert avec la Direction des opérations financières internationales (SMFF), doit corriger les écritures antérieures au titre des remboursements de la TVA qui ont été faites incorrectement.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.4.12 La TVA est désormais comptabilisée correctement. Mesure mise en œuvre en octobre 2008.

5.4.13 À l’heure actuelle, la mission gère *** petites caisses et *** cartes d’achat. Le risque lié à ce *** de cartes et de petites caisses doit être évalué compte tenu de l’efficacité qui en résulte.***.

Recommandation à l’intention de la mission

5.4.14 La mission doit examiner le nombre de petites caisses et de cartes d’achat, ainsi que l’utilisation qui en est faite.***.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.4.14 La mission a examiné ses petites caisses et l’utilisation de ses cartes d’achat et elle est satisfaite de la procédure actuelle.

5.4.15 Les registres financiers sont organisés de manière logique et efficace; l’examen d’un échantillon de dossiers a montré que les exigences énoncées dans la Loi sur la gestion des finances publiques étaient respectées. Toutefois, dans certains cas, le champ réservé à la date n’était pas rempli au moment de la signature et, dans d’autres cas, le champ de la signature indiquant « Vérifié par le comptable » était incomplet. Pour améliorer la supervision et la responsabilité, tous les champs de signature de tous les formulaires doivent être remplis.

Recommandation à l’intention de la mission

5.4.16 Tous les champs de signature sur tous les registres financiers doivent être remplis avant que le registre soit traité et classé.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.4.16 Mise en oeuvre en octobre 2008.

5.5 Gestion de l’information/technologies de l’information(GI/TI)

5.5.1 La GI/TI est dirigée par un professionnel des technologies de l’information du service extérieur pour la région (FSITP) avec le soutien d’un professionnel des technologies de l’information recruté sur place (LEITP). Le FSITP dessert Buenos Aires, Montevideo et Santiago, ainsi que Lima et La Paz quand le FSITP de Lima est en congé.

5.5.2 L’AC et le FSITP ont constaté que le système Remedy n’était pas utilisé de façon très uniforme; ce système consigne les appels de service et les données relatives au temps nécessaire pour résoudre les problèmes de TI. Le FSITP a précisé que la saisie de tous les renseignements requis dans le système Remedy l’empêchait de s’occuper de questions plus pressantes, entre autres de répondre aux demandes des clients.

Recommandation à l’intention de la mission

5.5.3 Le FSITP doit communiquer avec l’AC pour corriger tous les problèmes liés à l’utilisation du système Remedy et apporter une rétroaction constructive sur ses avantages et sur ses limites.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.5.3 Le FSITP donnera une rétroaction à la Direction générale de la gestion de l’information et de la technologie (SXD). Mise en oeuvre prévue pour novembre 2008.

Recommandation à l’intention de SXD

5.5.4 SXD doit envisager d’établir un système de rétroaction en bonne et due forme sur le système Remedy afin de permettre aux utilisateurs de donner leurs commentaires et de faire leurs suggestions en vue d’améliorer le système.

Mesure prise par SXD et échéancier

5.5.4 SXD a établi une procédure pour la rétroaction et les suggestions visant le système Remedy. La section du soutien aux clients en matière de technologies de l’information le soulignera à nouveau aux professionnels de la TI. Mesure mise en œuvre le 18 novembre 2008.

5.5.5 L’examen a permis de constater qu’il n’y a aucun plan de travail pour la section de GI/TI à la mission; pourtant, un Comité de direction de la GI/TE est en place. Ce comité a été rétabli par le FSITP actuel. Ce comité est considéré comme un moyen efficace de consulter toutes les sections de la mission et de planifier pour établir les priorités en ce qui a trait aux besoins en matière de formation et d’acquisition sur le plan de la GI/TI. Les besoins de formation en TI cernés par ce comité doivent être intégrés dans le plan de formation à l’échelle de la mission.

5.5.6 Les entrevues ont montré qu’un nombre important de demandes de services reçues par le personnel de TI à la mission sont de nature tellement fondamentale qu’on peut s’interroger sur les connaissances de base en informatique de certains membres du personnel. Les gestionnaires de programmes doivent rappeler aux employés la nécessité de maîtriser les systèmes dont ils ont besoin pour faire leur travail efficacement. Si une formation est nécessaire, il faut d’abord que le gestionnaire et l’employé en discutent puis en fasse mention dans le PGR. Ce besoin peut ensuite être intégré dans le plan de formation à l’échelle de la mission.

Recommandation à l’intention de la mission

5.5.7 On doit évaluer les compétences générales en TI du personnel de la mission dans le cadre des PGR annuels. Dans la mesure du possible, la mission doit chercher à répondre de manière efficace aux besoins communs en matière de formation en offrant une formation en groupe à l’interne.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.5.7 La mission est en voie d’élaborer un programme de formation en TI. Mise en oeuvre prévue pour novembre 2008.

5.5.8 Des bandes de sauvegarde sont actuellement entreposées ***.

Recommandation à l’intention de la mission

5.5.9 Les bandes de sauvegarde doivent être entreposées à ***.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.5.9 ***. Mise en oeuvre prévue pour décembre 2008.

5.5.10 Un téléphone satellitaire se trouve dans le***. Il y a des utilisateurs substituts dûment formés. Il n’y a aucun autre téléphone satellitaire dans la ville***.

Recommandation à l’intention de la mission

5.5.11 *** doit être munie d’un téléphone satellitaire.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.5.11 La mission communiquera avec la Section des services administratifs (ISDF) pour étudier la possibilité d’acheter deux téléphones satellitaires. Mise en oeuvre prévue pour novembre 2008.

Annexe A : Portée et objectifs de l'inspection

L’inspection portait sur l’examen de la gestion de la mission et du Programme des relations générales, du Programme d’expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme d’administration.

Les objectifs de l’inspection étaient les suivants :

  • Évaluer les contrôles et systèmes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
  • S'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • Formuler, lorsqu’il est justifié de le faire, des recommandations afin de réduire les dépenses et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place reposaient sur l’évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, on a eu recours à des communications avec les directions générales de l'AC, notamment des séances d’information par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles; on a également examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission, ainsi que les conclusions des vérifications précédentes, et on a analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, les questions et les secteurs d’intérêt se sont affinés à partir de renseignements recueillis lors d’entretiens avec le CDM et avec les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec le comité des ERP, d'entrevues individuelles avec le personnel, et d’un examen d'autres documents pertinents. Le niveau de l'inspection a donc été fondé sur les questions et les informations obtenues à tous les niveaux, à l’AC et auprès des responsables de la gestion et des opérations de la mission.

Annexe B : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensLoués par l'ÉtatPropriété de l'État
Chancellerie-1
Résidence officielle-1
Logements du personnel12-
Véhicules-5

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission Information financière
Information financière 2007-2008
Total2 919 068 $
Budget de fonctionnement (N001)1,026,557 $
Budget des immobilisations (N005)136 085 $
Budget des salaires des EC (N011)730 200 $
Budget des salaires des ERP (N012)1 026 226 $

Annexe C : Organigramme

Organigramme


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Date de modification :
2012-10-17