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Inspection du Haut-Commissariat du Canada à Bandar Seri Begawan

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(Juillet 2008)

Table des matières

Sommaire

Le 24 et le 25 avril 2008, le Programme des relations générales (RG), le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme d’administration ont fait l’objet d’une inspection. La dernière vérification de la mission remontait à 2005. Le haut-commissariat au Brunéi est une petite mission dotée d’un employé canadien (EC) et de cinq employés recrutés sur place (ERP). Cette mission de niveau quatre, dotée d’un EC et accréditée à titre de mission permanente, est un de quatre bureaux seulement de ce type que compte le réseau du Ministère.

Compte tenu de sa taille et de son niveau de ressources, la mission fonctionne ***. Cependant, elle ne possède pas les moyens d’assurer une liaison et des activités proactives. Cela représente un défi et crée *** pour tous les intervenants.

Les diverses responsabilités imposées à l’unique EC présentent également des défis, car il est ***, pour une seule personne, d’exécuter et de superviser l’ensemble des programmes de la mission (RG, services consulaires et de passeport, finances, ressources humaines, biens, technologie de l’information et sécurité). Les responsabilités qui relèvent uniquement de l’EC (valises diplomatiques, examen de passeports, pouvoir de signature) restreignent encore davantage la capacité du CDM de concentrer son attention sur les activités à valeur ajoutée. Lorsque l’on tient également compte de la taille réduite de l’effectif d’ERP, de la surveillance restreinte exercée par la mission de Singapour et du rapport hiérarchique direct avec l’AC, en ce qui concerne la plupart des activités, il peut être avantageux de revoir le mode d’exécution des programmes du Ministère à Brunéi. On pourrait tirer des avantages et atténuer les risques en établissant des liens plus solides avec le personnel d’EIA de Singapour ou de Kuala Lumpur et en conférant davantage de responsabilités de supervision et d’exécution en matière de services consulaires et de passeports et d’autres responsabilités administratives à Singapour.

Si le Ministère n’est pas en mesure d’accroître les ressources, ni de modifier sa représentation à Brunéi, il devrait envisager la possibilité de définir un mode d’exécution plus efficace, qui réduirait les risques grâce aux mesures suivantes :

  • Rétablir l’accréditation à la mission de Singapour;
  • Réduire la présence d’EC à Brunéi au niveau de chef de programme/de bureau responsable des RG et de l’EIA;
  • Exercer la surveillance administrative et la surveillance des services de passeport, des services consulaires et de la sécurité à Singapour.

Au total, quinze recommandations sont formulées dans le rapport; douze sont destinées à la mission, une à la mission centrale de Singapour et deux à l’Administration centrale (AC). La direction a réagi à chacune des recommandations en précisant les mesures ou les décisions déjà prises, de même que les mesures prévues. La direction a affirmé que neuf des quinze recommandations avaient été mises en oeuvre. Elle a signalé les initiatives en cours ou les mesures prévues en lien avec chacune des six autres recommandations.

Gestion de la mission

1.1 La mission de Brunéi est dirigée par un chef de mission (CDM) de niveau FS-04, l’unique employé canadien (EC), qui est appuyé par une équipe de cinq employés recrutés sur place (ERP). Tandis que le CDM rend directement compte à l’administration centrale, un protocole d’entente (PE) a été mis en place entre la mission et sa mission centrale de Singapour. On a récemment mis à jour le protocole d’entente afin d’y intégrer des dispositions relativement à des agents en affectation temporaire qui remplaceront le CDM pendant ses absences prolongées. Selon la stratégie nationale, l’emploi du temps du CDM est théoriquement réparti comme suit : 60 % pour les relations générales (RG), 30 % pour l’expansion internationale des affaires (EIA) et 10 % pour l’administration. Toutefois, cette répartition du temps ne tient pas compte des services consulaires, ni de la vaste gamme de responsabilités administratives réservées à l’EC et qui doivent être exécutées en sus des activités de l’administration courante.

1.2 Le CDM a coordonné une période de transition ***. Selon les entrevues effectuées, la mission et ses employés mènent leurs activités dans un environnement *** et ont adopté une approche*** à l’égard de la réalisation de leurs objectifs. On tient des réunions du personnel régulières, et des objectifs de rendement ont été établis à l’intention des employés. Cependant, le roulement *** au niveau des postes d’adjointe administrative et consulaire et de comptable a considérablement réduit la mémoire institutionnelle. Les nouvelles titulaires *** d’assumer leurs fonctions; toutefois, une supervision et une orientation plus directes de la part de la mission centrale de Singapour leur seraient profitables.

1.3 Compte tenu du fait qu’il s’agit d’une petite mission, le CDM et les employés font face à des défis quotidiens dans le cadre des opérations :

  • Les responsabilités principales de gestion et les responsabilités « exclusives d’EC » ne peuvent être partagées (responsabilités touchant les valises diplomatiques, les approbations de passeport, les rapports d’inventaire des passeports, le pouvoir de signature, la passation de marchés, la dotation, les évaluations de rendement,*** et la planification d’urgence);
  • La formation d’un CDM type ne tient pas compte des subtilités des contrôles administratifs clés, pas plus que celle des agents en affectation temporaire qui le remplacent régulièrement;
  • L’effectif réduit d’EC n’assure pas le remplacement en cas d’absence ni la préservation de la mémoire institutionnelle pendant le roulement du personnel, ce qui exige une orientation de la part du CDM pour appuyer l’ensemble des programmes, y compris les programmes touchant les affaires publiques, l’EIA, les services consulaires, les ressources humaines, les finances, la sécurité et les biens.

Il s’agit des réalités opérationnelles d’une mission dotée d’un EC unique, au sein de laquelle tous les programmes ministériels sont représentés. Afin de s’acquitter d’une manière appropriée de ses responsabilités administratives, à titre de CDM et d’unique EC, le titulaire doit recevoir de la formation et une orientation touchant l’ensemble des responsabilités et des contrôles administratifs clés. L’omission de ce type de formation et d’orientation expose le Ministère à des risques inutiles liés à la perte de fonds et de stocks de passeports. De plus, la répartition de l’emploi du temps du CDM devrait être modifiée de manière à tenir compte du temps nécessaire à l’administration appropriée de la mission et à l’exécution des responsabilités exclusives de l’EC. L’affectation de 25 % du temps aux RG, de 20 % à l’EIA, de 15 % aux services consulaires et de 40 % à l’administration serait plus adaptée à ces exigences.

1.4 Les difficultés mentionnées ci-dessus exigent que la mission centrale exerce une surveillance régulière afin de veiller à ce que les activités soient conformes aux exigences du Ministère et à ce que les principaux contrôles soient maintenus et appliqués d’une manière appropriée. L’équipe d’inspection croit que des visites plus régulières et fréquentes de membres du personnel de Singapour à Brunéi s’imposent, particulièrement compte tenu du roulement du personnel et des éléments administratifs définis aux sections 4 et 5 du rapport.

Recommandations à l’intention de la mission de Singapour

1.5 La mission de Singapour, de concert avec le haut-commissariat à Brunéi, devrait augmenter le protocole d’entente actuel afin d’y intégrer la responsabilité en matière de contrôle et de mentorat à l’égard des opérations de passeports et des affaires consulaires.

Réponse de la mission de Singapour et échéancier

1.5 La mission de Singapour consultera le haut-commissariat à Brunéi en vue d’augmenter le protocole d’entente, conformément à la recommandation, à l’arrivée du nouveau CDM. La recommandation sera exécutée en octobre 2008.

Recommandation à l’intention de la Direction générale de l’Asie du Sud et du Pacifique (RAD)

1.6 RAD devrait revoir la répartition officielle de l’emploi du temps du CDM et veiller à ce qu’elle corresponde plus exactement au temps essentiel à l’exercice efficace des responsabilités administratives et consulaires qui relèvent uniquement de l’EC.

Réponse de RAD et échéancier

1.6 RAD s’attend à ce que le CDM juge lui-même de l’utilisation la plus efficace de son temps, selon les objectifs stratégiques définis dans la stratégie nationale et d’autres exigences liées aux activités administratives et consulaires. En outre, l’accroissement des activités de SPORE, en ce qui concerne le contrôle et le mentorat touchant les opérations des passeports et les opérations consulaires, y compris des visites plus régulières et fréquentes, permettrait au CDM de mieux répartir le temps entre les diverses responsabilités. Compte tenu des ressources humaines et financières limitées, RAD recommande également que la mission réduise ses activités liées aux affaires publiques.

1.7 En outre, la mission fait face à des difficultés financières, étant donné que les niveaux de référence relatifs aux opérations, aux immobilisations et à l’accueil ont diminué de 22 % depuis 2004-2005, y compris une réduction de 50 % des fonds réservés à l’accueil, qui sont passés de 15 000 $ à 7 500 $ au cours de l’exercice 2007-2008. Dès lors, le CDM n’est pas toujours en mesure de rendre la pareille lorsqu’il reçoit des invitations, ce qui a des répercussions négatives sur la perception locale du CDM, de la mission et du Canada. Dans le cadre de l’examen du budget, nous avons constaté que la marge de manoeuvre était restreinte du point de vue des dépenses discrétionnaires. Le tableau suivant offre un aperçu des niveaux de référence des cinq dernières années (sauf les salaires et les heures supplémentaires) :

Tableau 1 : un aperçu des niveaux de référence
Niveaux de référence2003/042004/052005/062006/072007/08
Total229,000 $269,300 $253,621 $240,528 $209,805 $
Operations214,000 $254,300 $240,121 $227,028 $198,330 $
Immobilisations15,000 $15,000 $13,500 $13,500 $11,475 $

1.8 La mission mène ses activités avec un budget de plus en plus restreint, et elle entend rechercher des possibilités de parrainage et de partenariat dans le cadre d’activités futures. Bien que l’on s’efforce d’utiliser plus efficacement les fonds limités, il faut, à un moment donné, déterminer ce que vaut l’investissement dans les personnes et dans les biens matériels si l’on n’injecte pas les fonds nécessaires à la réalisation de leurs objectifs. Lorsque le Ministère est incapable d’investir les fonds de fonctionnement essentiels à l’exécution appropriée des programmes de la mission, l’investissement dans les effectifs et dans les biens pourrait être considéré comme un usage peu efficace de ressources limitées.

1.9 Si le Ministère n’est pas en mesure d’accroître les ressources, ni de modifier sa représentation à Brunéi, il devrait envisager la possibilité de définir un mode d’exécution plus efficace, qui réduirait les risques grâce aux mesures suivantes :

  • Rétablir l’accréditation à la mission de Singapour;
  • Réduire la présence d’EC à Brunéi au niveau de chef de programme/de bureau responsable des RG et de l’EIA;
  • Exercer la surveillance administrative et la surveillance des services de passeport, des services consulaires et de la sécurité à Singapour.

Recommandation à l’intention de RAD

1.10 RAD, de concert avec les groupes compétents de l’AC, devrait revoir le mode d’exécution des programmes à Brunéi, afin d’assurer l’exécution efficace des programmes, tout en réduisant les risques le plus possible.

Réponse de RAD et échéancier

1.10 RAD n’envisage pas la fermeture de la mission, ni la modification de son accréditation ou de son statut. Nous croyons que la mission doit être renforcée, dans la mesure où les ressources le permettent. Nous appuyons également la recommandation relative à l’accroissement des activités de contrôle et de mentorat de SPORE à l’égard des passeports et des opérations consulaires, notamment à l’aide de visites plus régulières et fréquentes.

Expansion internationale des affaires (EIA)

2.1 Le CDM consacre 30 % de son temps à des activités de l’EIA. Il est appuyé par un délégué commercial (DC) à plein temps et par 0,7 équivalent temps plein (ETP) d’un DC supplémentaire. Le pétrole et le gaz, la technologie de l’information et des communications (TIC) et l’agriculture et l’agroalimentaire constituent les secteurs prioritaires. L’agent responsable de l’agroalimentaire collabore étroitement avec l’agent régional établi à Singapour. Le CDM organise des réunions régulières avec le personnel affecté à l’EIA, et l’on tient des procès-verbaux des réunions.

2.2 Les DC *** de repérer des possibilités à l’intention des entreprises canadiennes, *** . Un groupe sélect de sociétés canadiennes a des activités sur le marché. Compte tenu de la taille réduite du marché et de la présence de partenaires plus importants dans la région, le programme fait face à des difficultés en ce qui a trait à la capacité d’attirer l’attention des entreprises canadiennes. Cette année, le retranchement de 50 % des fonds réservés à l’accueil a nui encore davantage à la capacité des responsables du programme d’obtenir d’une manière proactive la collaboration des clients.

Relations générales (RG)

3.1 Théoriquement, le CDM consacre 60 % de son temps à des activités liées aux RG, et il bénéficie d’un appui équivalant à 0,3 ETP du délégué commercial. Du point de vue de la production de rapports politiques et économiques, la mission consacre principalement son temps aux questions liées à l’Association des Nations de l’Asie du Sud-Est, à l’APEC et aux Nations Unies. En outre, la mission collabore avec la direction géographique de l’Administration centrale en ce qui concerne les questions liées au dialogue avec les communautés musulmanes.

3.2 La mission a élaboré un plan de diplomatie ouverte, et elle a terminé son rapport annuel. Celui-ci révèle que la mission a *** le profil du Canada. Compte tenu du fait que l’agent des affaires publiques (AP) se consacre aux activités commerciales selon une proportion de 70 %, un lien naturel s’établit avec les objectifs en matière d’EIA. L’agent a récemment rassemblé une collection de coupures de presse, ainsi que d’autres éléments, afin de faire état des résultats des initiatives de la mission. Compte tenu de la réduction progressive des fonds discrétionnaires de la mission, qui sont passés de 6 000 $ à 3 000 $ en 2007-2008, il reste à savoir quels seront les fonds disponibles à l’avenir. La mission envisage d’exploiter des possibilités de partenariat et de parrainage dans le cadre d’activités futures, et elle entend assurer la liaison avec l’AC, afin de veiller à ce que les activités soient conformes aux procédures et aux politiques du Ministère.

Services consulaires et de passeport

4.1 Les activités quotidiennes liées au Programme des services consulaires sont exécutées par l’adjointe administrative et consulaire ***, avec l’appui de la *** comptable, à titre de remplaçante. L’adjointe consulaire travaille à la mission depuis ***; elle a bénéficié de trois jours d’orientation à Singapour et a participé à une conférence sur les affaires consulaires à Delhi. Cependant, ni l’une ni l’autre n’a reçu de formation consulaire officielle. Les droits consulaires étaient affichés dans la salle d’attente, mais non pas les normes de service. Un réseau de responsables consulaires a été mis en place; toutefois, deux d’entre eux ont récemment quitté leur poste, et la mission éprouve de la difficulté à les remplacer.

4.2 Après un examen des dossiers à son arrivée, l’adjointe administrative et consulaire a déterminé qu’aucun rapport sur les passeports n’avait été présenté à l’AC depuis mai 2006. À cet égard, il est à noter que cet intervalle a été observé par la mission, et non pas par l’AC des passeports. Des procédures de contrôle actif au sein de l’AC des passeports auraient dû permettre de cerner et de régler cette question beaucoup plus rapidement. Depuis, l’adjointe administrative et consulaire a entrepris la tâche difficile liée à l’élaboration des rapports mensuels des deux dernières années. Elle a maintenant terminé le processus; cependant, comme elle n’a pas reçu de formation officielle relativement aux exigences en matière de passeports, on doit lui confirmer qu’elle a rassemblé les dossiers de façon appropriée. L’occasion est propice à la mise en oeuvre d’un processus de mentorat entre la mission de Singapour et le haut-commissariat de Brunéi, en ce qui concerne les activités consulaires. On devrait organiser la visite d’un agent consulaire de Singapour, afin de mettre la dernière main aux dossiers de rapports et d’examiner les processus et les procédures en vue de s’assurer que les principaux contrôles sont en place.

4.3 Un examen des dossiers n’a pas révélé que les stocks de passeports mensuels ou trimestriels étaient recensés. Les règlements sur les passeports exigent qu’un rapprochement mensuel des stocks soit effectué par deux personnes, et qu’un EC participe au rapprochement. Les stocks de passeports ont fait l’objet d’un rapprochement, et tous les biens ont été comptabilisés. Cependant, les stocks n’étaient pas organisés, car l’adjointe consulaire ne connaissait pas l’emplacement des biens. En outre, aucun dossier ne faisait état des biens conservés dans *** , ni des biens assignés ***, à titre de stocks de roulement. De plus, l’inventaire comportait d’anciens stocks qui devraient être détruits ou remis à Passeport Canada.

Recommandations à l’intention de la mission

4.4 La mission devrait veiller à ce que l’adjointe administrative et consulaire reçoive de la formation en matière de services consulaires et de passeports dans les plus brefs délais.

4.5 Les normes de services consulaires devraient être affichées dans la salle d’attente, afin que les clients puissent les consulter.

4.6 La mission devrait collaborer avec la mission de Singapour, afin de s’assurer de l’intégralité des rapports mensuels sur les passeports qui ont été élaborés et de les présenter à Passeport Canada.

4.7 La mission devrait assurer la liaison avec le Bureau des passeports en ce qui concerne la destruction ou le retour des anciens stocks de passeports.

4.8 Des inventaires mensuels des stocks de passeports devraient être dressés et signés par l’agent canadien et par un ERP.

4.9 On devrait conserver un registre dans ***, *** faisant état des numéros de passeport et des stocks de roulement remis ***

Réponses de la mission et échéanciers

4.4 La mission tentera d’obtenir des possibilités de formation à l’intention de l’adjointe consulaire, au cours de la prochaine année. Cependant, il est à noter que les absences entraînent beaucoup de perturbations, compte tenu de la taille réduite de la mission.

4.5 À compter de juillet 2008, des avis bilingues seront affichés à l’entrée.

4.6 Cette recommandation est approuvée. La mission la mettra en oeuvre immédiatement.

4.7 La mission a assuré la liaison avec Passeport Canada en ce qui concerne son inventaire d’anciens stocks.

4.8 Les inventaires mensuels sont terminés et ont été signés par le CDM.

4.9 La recommandation sera mise en oeuvre en juillet 2008.

Administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le CDM est responsable de l’administration de la mission et est appuyé par l’adjointe administrative et consulaire, par la comptable et par le chauffeur de la mission.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 Les descriptions de travail sont à jour et tiennent compte des fonctions des employés. Il faudra peut-être remanier le poste de chauffeur, car nous avons observé que le titulaire passait davantage de temps au bureau que dans le passé. Cependant, la nature non administrative du poste demeure pertinente, puisque les fonctions de chauffeur de mission constituent le rôle principal du poste. Les évaluations annuelles étaient terminées, et la mission procédait à l’établissement d’objectifs de rendement en vue de la prochaine année. Toutefois, les entrevues menées auprès des employés ont révélé une connaissance vague des responsabilités quotidiennes liées aux questions touchant les RH. Le CDM devrait veiller à ce que tous les rôles et toutes les responsabilités soient compris des membres du personnel.

5.2.2 On tient des dossiers relatifs aux employés; cependant, on devrait également tenir des dossiers parallèles relatifs aux postes. Les dossiers devraient contenir des renseignements spécifiques aux postes (description de travail, registres de classification, etc.) et distincts des dossiers des titulaires de postes.

Recommandation à l’intention de la mission

5.2.3 Des dossiers de postes devraient être élaborés et tenus séparément des dossiers d’employés.

Réponse de la mission et échéancier

5.2.3 La mission mettra en oeuvre la recommandation, d’ici la fin d’août 2008.

5.3 Finances

5.3.1 La fonction financière est gérée par la comptable *** sous la surveillance exercée par le CDM et par l’AGC de Singapour. Les comptes de la mission sont bien organisés, et des processus et des systèmes appropriés ont été mis en place en vue du paiement des factures. Aucun comptable remplaçant n’a été désigné, puisque la mission entend faire appel à la mission de Singapour pour obtenir du soutien, au besoin.

5.3.2 La comptable est en poste *** seulement, et elle n’a pas reçu de formation. Bien qu’elle ait bénéficié d’une période de deux semaines pendant laquelle le titulaire précédent était à sa disposition, elle devrait recevoir une formation de comptable de mission dans les plus brefs délais. Entre-temps, la mission de Singapour doit assurer un contrôle et un mentorat réguliers.

5.3.3 La petite caisse est tenue ***. Les dépenses sont documentées de façon appropriée; en outre, la comptable effectuait les vérifications nécessaires avant le remboursement.

5.3.4 À titre de bonne pratique, les relevés bancaires devraient être adressés à l’agent canadien et ouverts par celui-ci. Après l’examen de l’agent canadien, les relevés devraient être remis à la comptable.

Recommandation à l’intention de la mission

5.3.5 Les relevés bancaires devraient être adressés à l’agent canadien et ouverts par celui-ci.

Réponse de la mission et échéancier

5.3.5 La recommandation est mise en oeuvre à compter de mai 2008.

5.4 Biens

5.4.1 Vu la taille réduite du portefeuille immobilier, la comptable de mission fait également office d’adjointe en matière de biens. L’inventaire des LP a été signé; cependant, l’inventaire de la chancellerie n’a pas été mis à jour depuis l’arrivée du nouveau CDM. Avant le départ des CDM, l’inventaire de la chancellerie devrait être vérifié, et les employés devraient signer pour confirmer le contenu de leur bureau.

5.4.2 Les registres mensuels relatifs au véhicule étaient remplis, mais ils n’étaient pas complets. Les formulaires portaient des signatures, mais en général ils n’étaient pas datés. Les registres devraient être signés par le chauffeur à la fin de la période, et examinés par la comptable. Celle-ci devrait calculer le kilométrage moyen par litre, ce qui permettrait de déterminer le faible rendement du véhicule, le cas échéant, ou la possibilité de vol de carburant. On devrait également vérifier ponctuellement le kilométrage du véhicule.

5.4.3 Les entrevues ont révélé que les nouveaux employés n’étaient pas nécessairement au courant des procédures d’urgence et qu’ils n’avaient pas été renseignés au sujet des sorties de secours ou des lieux de rassemblement. Bien que la mission ne soit pas suffisamment grande pour compter un comité de la santé et de la sécurité (SS), elle doit être dotée d’un représentant de la santé et de la sécurité.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.4 L’inventaire de la chancellerie devrait être mis à jour, et les personnes devraient signer relativement au contenu de leur bureau. Le CDM devrait signer en ce qui concerne les stocks qui se trouvent dans les aires ouvertes.

5.4.5 La mission devrait veiller à ce que les registres mensuels relatifs au véhicule soient remplis en entier et à ce qu’ils précisent le kilométrage moyen selon les bons d’essence. Les formulaires devraient être signés et datés.

5.4.6 La comptable devrait vérifier périodiquement le kilométrage du véhicule selon le kilométrage consigné dans les registres mensuels.

5.4.7 La mission devrait nommer un représentant de la santé et de la sécurité.

Réponses de la mission et délais d’exécution

5.4.4 L’inventaire de la chancellerie sera terminé avant la fin de juillet 2008.

5.4.5 Les processus liés aux registres relatifs au véhicule et à leur vérification ont été examinés de concert avec le chauffeur et la comptable. La mise en oeuvre devrait être vérifiée et surveillée par le nouveau CDM.

5.4.6 Voir la réponse au point 5.4.5 ci-dessus.

5.4.7 Un représentant de la santé et de la sécurité de l’organisation sera nommé à l’arrivée du nouveau CDM. La procédure sera achevée en septembre 2008.

5.5 Technologie de l’information

5.5.1 La mission bénéficie de l’appui d’un professionnel des technologies de l’information recruté sur place (LEITP) de Singapour et du professionnel des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) de Kuala Lumpur, au besoin. Des copies de sauvegarde des données du serveur sont effectuées hebdomadairement, avec l’appui du personnel de Singapour.

5.5.2 La mission n’a fait face à aucun problème majeur, et les ententes actuelles en matière de soutien fonctionnent d’une manière appropriée.

Appendice A : Portée et objectifs de l’inspection

La portée de l’inspection englobait l’examen de la gestion de la mission et des programmes de relations générales, d’expansion internationale des affaires, des services consulaires et d’administration. La visite d’inspection à Brunéi visait principalement à examiner les opérations de la mission et les progrès réalisés depuis la vérification de 2005, qui mettait l’accent sur les programmes des services consulaires et d’administration. À ce titre, les activités dans ces secteurs ont été limitées au suivi des mesures prises et à l’examen des principaux contrôles.

L’inspection visait les objectifs suivants :

  • Évaluer les contrôles et les systèmes de gestion, les procédures et les activités qui constituent les programmes;
  • Déterminer la conformité aux lois, aux règlements et aux politiques opérationnelles;
  • Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements accessibles dans le cadre de la prise de décisions et de la responsabilisation;
  • Veiller à ce que les ressources soient utilisées d’une manière judicieuse et à ce que les ressources du Ministère soient optimisées;
  • Formuler des recommandations, le cas échéant, en vue d’améliorer le caractère économique, l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’objectif et l’étendue des activités sur place ont été fondés sur l’évaluation de l’importance des activités et des risques connexes. Dans ce contexte, nous avons eu des communications avec les directions générales de l’Administration centrale, assisté à des séances d’information animées par les cadres hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles, examiné les documents pertinents de l’AC et de la mission et des constatations découlant de vérifications antérieures, et analysé les tendances récurrentes et les questions systémiques.

Dans le cadre de l’inspection, les questions et les secteurs d’intérêt ont été précisés encore davantage selon les renseignements recueillis dans le cadre d’entrevues auprès du CDM et des ERP et l’examen des documents. Le niveau de l’inspection a donc été fondé sur les questions et les renseignements définis et recueillis à tous les échelons, au niveau de l’AC, de la gestion et des opérations de la mission.

Appendice B : Renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 2 : Renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensBiens Loués par l'ÉtatBiens appartenant à l'État
Chancellerie1-
Résidence officielle--
Logements du personnel1-
Véhicules-2

Tableau 3 : Renseignements sur les ressources de la mission Informations financières
Informations financières 2007-2008
Total381 876 $
Exploitation (N001)198,330 $
Immobilisations (N005)11,475 $
Salaires d’EC (N012)172,071 $

Appendice C : Organigramme

Organigramme


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Date de modification :
2012-10-17