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Inspection de L'ambassade du Canada Bruxelles

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(Septembre 2008)

Table des matières

Sommaire

Une inspection du Programme commercial, du Programme des relations générales, du Programme des services consulaires et du Programme de l'administration a eu lieu en février 2008. La mission avait déjà fait l'objet d'une vérification en juin 2000. La mission compte 55 employés qui travaillent tous pour le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international. Des organismes partenaires (Gendarmerie royale du Canada [GRC], Sécurité publique Canada, Défense nationale [DND] et Citoyenneté et Immigration Canada [CIC]) donnent du soutien à la mission depuis La Haye et Paris.

La mission *** à mettre à exécution et à réaliser ses objectifs. Un grand nombre d'activités y sont organisées, bon nombre d’entre elles s'adressant aux vétérans canadiens, *** à la fois par les vétérans et les représentants du gouvernement canadiens et belges. Les activités de la mission s'inscrivent également dans le contexte d'un fédéralisme renouvelé et de la promotion de l'unité canadienne. La mission a établi un processus de planification intégré à la Stratégie pays, qui comprend des examens et des ajustements continus. Les différents mécanismes de communication existants, notamment les réunions mensuelles des comités de gestion, révèlent des communications *** à la mission.

Toutefois, plusieurs questions, dont certaines de longue date et de nature systémique, doivent être examinées afin de ***. Aucune réunion régulière, avec un ordre du jour fixe, n'est planifiée entre les trois chefs de mission (CDM) à Bruxelles. Étant donné que l'Ambassade du Canada en Belgique (BRU) fournit tous les services administratifs à la Mission canadienne auprès de l'Union européenne (BREU) et les deux tiers des services à l'Organisation du Traité de l'Atlantique Nord (BNATO), des réunions du genre sont essentielles pour s'assurer que les CDM ont l'occasion d'aborder des questions d'intérêt commun. Il est important que les trois CDM se penchent et se mettent d'accord sur les questions administratives, financières ou relatives à la sécurité qu'ils ont en commun, afin de promouvoir *** l'uniformité des services, ainsi que le partage des responsabilités.

En raison d'une baisse de la motivation et du moral des employés recrutés sur place (ERP), la mission est confrontée à des défis sur le plan de la ***. Une grande proportion d'ERP comptent plusieurs années de service. La formation et la mise à niveau des compétences, l'amélioration des communications relatives aux nouvelles politiques et initiatives ministérielles et à l'échelle du gouvernement, ainsi que des contrôles et une supervision plus fermes faciliteront la gestion du changement et la transformation à la mission. La mission doit se pencher sur l'insatisfaction des ERP à l'égard des avantages sociaux des employés, du régime de pension et du Guide de l'ERP, dont la dernière révision date de 1997.

Les changements continuels apportés aux secteurs prioritaires, l'absence du délégué commercial principal (DCP) précédent *** et le nouveau *** de gestion adopté par la nouvelle DCP ont eu une incidence sur le Programme commercial. Le Programme gagnerait à ce qu’on clarifie les objectifs et les attentes en matière de rendement, et qu’on établisse des activités de renforcement du travail d'équipe et de meilleures communications.

La mission propose une fusion des sections des affaires politique et des affaires publiques en un seul programme à compter de septembre 2008. La fusion proposée simplifiera les activités de la mission à la suite des réductions découlant du Comité d'examen des dépenses (CED), et permettra d'affecter les économies ainsi réalisées à des priorités plus grandes, conformément à la Stratégie pays, notamment la création d'un poste d'ERP au Conseil de l'Europe à Strasbourg. Bien que cette fusion semble favorable, l'Administration centrale (AC) devra évaluer, en collaboration avec les autres ministères fédéraux (AMF) et les parlementaires, l'importance qu'accorde le Ministère au Conseil de l'Europe.

Le Programme d'administration compte le plus grand nombre d'employés recrutés sur place (ERP) et tirerait parti *** d'un plan de travail comportant des objectifs chronologiques clairs et réalistes. ***, l'agente de gestion et des affaires consulaires (AGC) a déterminé les besoins pour ce qui est de la formation et de la ***, de l'amélioration des communications, du renforcement des contrôles, de l'introduction de pratiques modernes, ainsi que de l'importance de mettre en œuvre ces nouvelles pratiques de manière stratégique et selon un échéancier approprié. Pour y arriver, le programme gagnerait à utiliser des techniques de gestion du changement, ainsi que des exercices de renforcement du travail d'équipe, et à recourir à des experts-conseils qui fourniraient l'expertise et le soutien requis. Le Programme des services consulaires fonctionne ***, malgré la relève après le départ de l’agent consulaire principal.

Le rôle et le rapport hiérarchique de l'AGC de BNATO sont liés à la prestation des services communs. Ce poste constitue une anomalie en ce sens que BRU fournit les services principaux, comme le traitement des opérations financières, la majorité des services liés aux biens, à la sécurité et aux tâches de soutien pour les ressources humaines (RH), et les services de technologie de l'information (TI). Comme il a été longuement question dans le rapport de BNATO, si l'AGC de BNATO relevait de BRU, on pourrait fournir un éventail de services de soutien à BNATO et, inversement, BRU gagnerait un autre employé canadien (EC). Ainsi, on utiliserait plus efficacement les ressources de BNATO et on augmenterait la capacité de service de BRU.

Cinquante-huit recommandations sont présentées dans le rapport d'inspection, dont 55 sont adressées à la mission et trois, à l'AC. La gestion a indiqué que 39 des 58 recommandations ont été mises en œuvre. Pour ce qui est des 19 autres recommandations, la gestion a précisé les initiatives en cours ou les mesures qu'elle entend appliquer.

Gestion de la mission

1.1 Contexte

1.1.1 L'Ambassade du Canada à Bruxelles (BRU) est une mission de taille moyenne qui compte 11 employés canadiens (EC) et 44 employés recrutés sur place (ERP). Le chef de mission (CDM) effectue la surveillance et le contrôle de la mission au moyen de mécanismes de communication, d'une structure de comité et d'un processus de planification et d'examen ***. Il utilise notamment des voies de communication *** par le truchement de séances de discussion et s'appuie sur *** avec les gestionnaires et les employés.

1.1.2 L'équipe de gestion, qui constitue le Comité de gestion de la mission (CGM), est formée du CDM et de quatre gestionnaires de programme (Affaires publiques, Affaires politiques, Programme commercial et Programme d'administration) et se réunit une fois par semaine. À chaque réunion, on aborde les points suivants : suivi de la réunion précédente, planification des deux semaines suivantes, questions et activités en cours et questions administratives. Une fois par mois, l'agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) prépare l'ordre du jour et fait la tenue des procès-verbaux. De leur côté, chaque programme tient une réunion hebdomadaire avec ses employés, où on les met au courant des décisions et des renseignements provenant du CDM, et où on discute des questions qui touchent le programme.

1.1.3 Outre le CGM, la mission compte d'autres comités, notamment le Comité du logement, le Comité des ERP, le Comité de santé et sécurité et le Comité de la classification. Ces derniers font appel à la participation des trois missions et sont essentiels à l'efficacité du service à la clientèle et au respect des procédures ministérielles. Le Comité d'examen des marchés a été remis sur pied; il assurera la transparence requise pour ce qui est du traitement des marchés et donnera des conseils aux clients. Le comité des ERP n'a pas tenu de réunions régulières ces dernières années. Il aura donc besoin du soutien de la mission pour maintenir son engagement à examiner régulièrement et attentivement les questions relatives aux ERP, comme celles indiquées à la section 5.2 du présent rapport.

1.1.4 Le processus de planification de la mission est intégré à la Stratégie pays de la mission, laquelle est élaborée conformément aux priorités globales du gouvernement et aux buts et objectifs particuliers du Ministère. Cette stratégie est alors incorporée aux ententes de gestion du rendement (EGR) du CDM et du groupe de la direction ainsi qu'aux plans de gestion du rendement des employés (PGR). À l'échelle du programme, des journées de réflexion internes servent à produire les initiatives, activités et résultats attendus sur le plan opérationnel. La programmation est adaptée tout au long de l'année de façon à prendre en compte les nouvelles exigences. Une entente sur la préparation de rapports existe déjà.

Recommandations à l'intention de la mission

1.1.5 La mission doit veiller à ce que le Comité d'examen des marchés soit en place et demeure opérationnel.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.5 En novembre 2007, on a mis sur pied un Comité d'examen des marchés (CEM) opérationnel; les comptes rendus qu'il produit sont conservés par la Section des finances. Les procédures font continuellement l'objet d'ajustements et sont documentées par le Comité d'examen des marchés. Toutefois, nous croyons que si l'Administration centrale (AC) fournissait des attributions claires conçues précisément pour appuyer le Comité, le processus s'en trouverait facilité et le travail du Comité serait plus efficace et plus rentable.

1.2 Services communs

1.2.1 La mission bilatérale fournit l'ensemble des services communs à la Mission canadienne auprès de l'Union européenne (BREU), située au même endroit. La Délégation canadienne conjointe auprès de l'OTAN (BNATO) a son propre AGC et gère un petit programme d'administration. Toutefois, le Programme d'administration de BRU fournit à BNATO la plupart des services liés aux biens immobiliers, aux finances et à la sécurité, ainsi que des services généraux dans d’autres secteurs.

1.2.2 Afin de faciliter la coopération et d'offrir un mécanisme pour la planification et la prise de décision conjointes, les trois CDM de Bruxelles devraient se réunir régulièrement pour discuter de questions d'intérêt mutuel. Puisque la structure commune de soutien administratif a changé, les rencontres des CDM constitueront un mécanisme efficace pour assurer le suivi, discuter et améliorer la prestation du soutien à l'ensemble de ces missions. Le protocole d'entente, encore à l'état d'ébauche, devra être mis à jour afin de prendre en compte les responsabilités communes en matière de service des trois CDM.

Recommandations à l'intention de la mission

1.2.3 La mission doit prévoir des réunions régulières auxquelles participeront les trois CDM à Bruxelles afin de permettre à ceux-ci de se pencher sur des questions et des objectifs qui concernent les trois missions. La mission doit examiner la possibilité d'inclure l'AGC à ces réunions.

1.2.4 L'ébauche du protocole d'entente provisoire doit être mise à jour afin de prendre en compte les responsabilités en matière de services communs des trois CDM.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.2.3 Les trois CDM ont convenu de se réunir quatre fois par année afin de discuter de questions d'intérêt commun, de se mettre d'accord sur des politiques communes et de favoriser le travail en synergie. La mission a créé un comité de gestion trilatéral, doté d'un mandat précis, qui se réunit une fois par mois. Celui ci est présidé par l'AGC et se compose des CDM adjoints de BNATO et de BREU, et du gestionnaire des Relations générales de BRU.

1.2.4 L'ébauche du protocole d'entente provisoire sera mise à jour dès que les ententes administratives avec BNATO seront établies.

Programme Commercial

2.1 Contexte

2.1.1 Le Programme commercial est dirigé par une déléguée commerciale principale de niveau EX-01. L'exécution du programme est confiée à un groupe central d'employés, qui compte deux agents et deux adjoints recrutés sur place. Trois des quatre agents et adjoints sont ***, et possèdent un *** réseau de contacts. Chaque agent est chargé d'au moins un secteur prioritaire, ainsi que d'autres sous secteurs.

2.1.1 L'organigramme de janvier 2008 comprend deux autres employés, qui relèvent de la déléguée commerciale principale. Il s'agit d'un agent canadien d'Agriculture et Agro alimentaire Canada (AAC) et d'un adjoint recruté sur place dont le travail porte sur le développement commercial des poissons et fruits de mer. Dans les faits, cela signifie que la déléguée commerciale principale n'a sous ses ordres que cinq employés. Même s'ils sont inclus dans l'organigramme, les deux autres membres du personnel ne participent pas aux activités du Programme commercial en Belgique parce qu’elles qui ne font pas partie de leurs attributions. Le programme a un budget d'exploitation de 38 000 $, un budget de représentation de 10 200 $ et un budget de voyage de 5 600 $. Le Fonds pour services aux clients (FSC) qu'il reçoit s'élève à 55 000 $.

2.1.3 La Belgique est un important partenaire du Canada en matière de commerce et d'investissements. Septième source d'investissements directs étrangers (IED) en importance au monde et huitième pays à recevoir des IED canadiens en Europe (13ème globalement), le volume d'IED qu'elle attire constitue un aspect important des intérêts commerciaux du Canada en Belgique. En effet, la promotion de l'IED est une composante importante de chacun des secteurs prioritaires. De plus, le programme a déterminé les différentes composantes de ces secteurs dans le contexte d’une stratégie commerciale intégrée, reconnue au titre de pratique exemplaire. En 2007-2008, trois missions économiques et commerciales belges d'envergure ont été organisées au Canada.

2.1.4 L’objectif commercial principal du Luxembourg consiste à accroître son volume d'investissements au Canada au moyen de visites et de nouveaux partenariats avec la Chambre de commerce Canada-Belgique-Luxembourg. L'économie du Luxembourg repose sur les services financiers. Les investissements du Luxembourg au Canada ont atteint, en 2006, plus de 5,6 milliards de dollars.

2.2 Planification

2.2.1 Depuis 2006-2007, les secteurs prioritaires du Programme commercial ont changé à plusieurs reprises. La déléguée commerciale principale est arrivée *** et on lui a demandé de limiter la portée du plan de promotion du commerce international (PCI) qui avait été élaboré pour l'exercice 2007-2008. L'élaboration du plan pour l'exercice 2008-2009 est en cours. Certains secteurs non prioritaires ont été abandonnés tandis que deux secteurs prioritaires ont été ajoutés en vue d'être examinés l'année prochaine. Ainsi, pour la troisième année consécutive, les secteurs prioritaires du programme ont changé. Les changements actuels visent à aligner les secteurs prioritaires sur le plan de développement du marché européen, promulgué récemment. Bien qu'il s'agisse véritablement d'un pas dans la bonne direction, il introduit de nouveaux changements ***.

2.2.2. Le plan de développement du marché européen donne à la mission une bonne occasion de concentrer ses efforts. La déléguée commerciale principale, en collaboration avec la Direction des relations commerciales avec l'Europe (WOE) et d'autres secteurs concernés, devrait avoir comme objectif de s'assurer que les secteurs prioritaires cadrent avec le plan de développement du marché européen et les priorités de l'AC, ainsi qu'avec les intérêts canadiens et les possibilités de débouchés en Belgique. Les fondements de ces secteurs prioritaires devraient être formulés dans le plan de promotion du commerce international (PCI) qui, une fois terminé à la mission, devrait être envoyé aux sections appropriées à l'AC aux fins d'approbation.

2.2.3 Comme il a été mentionné plus tôt, trois des cinq secteurs prioritaires (technologies de l'information et des communications [TIC], technologie de l'environnement et biotechnologie) touchent à la fois le plan de développement du marché européen et les équipes sectorielles multi-pays. À l'heure actuelle, le Programme commercial fait partie d'une équipe sectorielle (technologie de l'environnement) et l'agent d'AAC est aussi membre de l'équipe sectorielle de l'agroalimentaire. Compte tenu des ressources actuelles, il n'est pas recommandé que le programme se joigne ou participe à d'autres groupes. La mission devrait plutôt tirer le meilleur parti des connaissances et des renseignements provenant de ces groupes.

2.2.4 En plus de prendre en considération les ressources disponibles, le choix des secteurs prioritaires du plan d'expansion internationale des affaires (EIA) doit s'appuyer sur l'ensemble des analyses et renseignements disponibles. Avant de déterminer toute nouvelle priorité, on doit analyser attentivement leur importance et cerner la valeur ajoutée que pourrait apporter le programme à la promotion des intérêts commerciaux canadiens en Belgique. Essentiellement, compte tenu des ressources limitées, il est primordial de se concentrer sur quelques secteurs clés seulement, là où le programme aura le plus de retombées.

2.2.5 Compte tenu des nouvelles priorités proposées pour l'exercice 2008-2009, il sera important que la mission respecte toutes les exigences d'établissement de rapports sur les résultats obtenus et les leçons apprises en 2007-2008 dans le plan d'affaires. Les rapports produits aideront à la fois la mission et WOE à valider le plan d'EIA pour l'année suivante. En fait, les affectations du FSC à BRU ne doivent pas être approuvées tant que le plan d'affaires n'est pas achevé.

Recommandations à l'intention de la mission

2.2.6 La mission, en collaboration avec WOE, doit examiner l'organigramme actuel du Programme commercial afin de s'assurer qu'il correspond aux ressources commerciales bilatérales réelles.

2.2.7 Les secteurs prioritaires de l'EIA doivent être établis en fonction du plan de développement du marché européen et s'appuyer sur des fondements solides tout en tenant compte des ressources disponibles.

2.2.8 La mission doit achever le plan d'EIA, y compris les rapports sur le rendement de l'année précédente et les leçons apprises. WOE doit prendre part au processus de planification de l'EIA et valider le plan avant sa mise en œuvre durant l'exercice 2008-2009.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.2.6 Mesure en cours en collaboration avec WOE. Depuis le 1er avril 2008, tout le personnel d'AAC déployé à l'extérieur du Canada relève de l'Administration centrale d'AAC. Le nouvel organigramme a été ajusté en conséquence.

2.2.7 Les secteurs prioritaires de BRU en matière d'EIA cadrent désormais avec le plan de développement du marché européen et reposent sur des fondements solides qui tiennent compte des ressources disponibles.

2.2.8 La mission a préparé son plan d'EIA pour 2008-2009 conformément aux commentaires de WOE. Les rapports faisant état des résultats de l'année précédente sont presque terminés et comprennent les données d'AAC. On travaille en ce moment au remaniement du plan d'investissement de 2008-2009 en collaboration avec les Services aux investisseurs. Le nouveau plan s'appuie sur des listes d'objectifs élaborées à la mission, fournies pour la plupart par l'AC.

2.3 Gestion

2.3.1 En ce moment, le Programme commercial éprouve une certaine ***. Les changements continuels apportés aux secteurs prioritaires, l'arrivée d'une nouvelle déléguée commerciale principale ***, l'absence du délégué commercial principal précédent ***, la perte de l'un des adjoints recrutés sur place et d'un agent des investissements d'AAC au cours de l’exercice actuel, le départ possible d'un ERP, ainsi que le taux *** d'absentéisme contribuent ***. Cette situation a notamment eu une ***. La déléguée commerciale principale a un défi de taille à relever sans délai : celui de mobiliser les employés de façon *** et redonner au programme sa stabilité. Le défi est d'autant plus difficile que la déléguée commerciale principale est arrivée à la mission dans des ***. Il semble qu'aucun document d'information ou liste de contacts détaillée en vue de la passation des fonctions n'ait été préparé avant son arrivée. De plus, le plan d'EIA de 2007-2008 n'était pas tout à fait achevé.

2.3.2 La déléguée commerciale principale a pris certaines mesures pour corriger la situation. Peu de temps après son arrivée en poste, elle a rencontré individuellement chaque membre du personnel et a pris note des intérêts des employés afin d'aligner ceux-ci sur leurs rôles et responsabilités et sur les secteurs prioritaires. Par ailleurs, la déléguée commerciale principale tient des réunions hebdomadaires avec l'ensemble du personnel. Bien que l'on prenne des notes pendant les rencontres, il faudrait produire une fois par mois un procès-verbal détaillé des réunions. Cette pratique favorisera l'échange d'information et assurera l'utilisation efficace et efficiente des ressources.

2.3.3 En ce moment, le Programme essaie de faire tout pour tous et ses exigences, qui reposent sur les épaules des employés, dépassent largement la capacité de la section. La direction du programme doit déterminer *** les questions, les intérêts, les capacités et les débouchés les plus importants et aller de l'avant en s'appuyant sur un solide plan d'action. La déléguée commerciale principale doit s'assurer que les mandats confiés au personnel sont clairs et que les attentes sont réalistes et réalisables. Le processus de planification de cette année est primordial pour le succès à court et à moyen terme du programme. À ce titre, il est essentiel que la section fasse le point sur la situation et affecte des ressources aux secteurs susceptibles d'avoir le plus d'impact. Il est temps d'examiner les actions prises dans le passé afin de retenir celles qui appuient les intérêts du Canada, et d'abandonner celles qui demandent du temps et ne donnent pas de résultats. Le programme doit se concentrer sur les activités qui produiront les meilleurs résultats compte tenu des ressources disponibles.

2.3.4 Les programmes de gestion du rendement (PGR) du personnel sont à jour et chaque agent a son propre plan de formation. Bien que les besoins individuels des employés en matière de formation aient été répertoriés, aucun ordre de priorité n'a été établi entre eux. La déléguée commerciale principale devrait établir des priorités sur le plan de la formation individuelle au lieu d'utiliser une liste des besoins de formation. Si les besoins du personnel en matière de formation sont classés par ordre de priorité, il est à prévoir que les employés recevront la formation dont ils ont besoin pour améliorer leurs capacités et leur rendement.

2.3.5 Même si un PGR du personnel est en place, l'Entente de gestion du rendement (EGR) de la déléguée commerciale principale vient à peine d'être rédigée avec la contribution de WOE. Normalement, l'AC devrait avoir fourni au début de l'exercice les objectifs en matière de rendement de la déléguée commerciale principale.

2.3.6 Le Programme commercial devrait tenir une journée de réflexion consacrée à l'élaboration du plan d'EIA pour 2008-2009. Cette journée pourrait également servir à renforcer l'esprit d'équipe. Elle pourrait être l'occasion de s'assurer que le personnel et la déléguée commerciale principale sont sur la même longueur d'onde et que les employés comprennent bien ce qu'on attend d'eux et de leurs collègues de travail. En outre, cette journée de réflexion pourrait être l'occasion idéale d'expliquer aux employés de quelle façon leur travail cadre avec les intérêts globaux du Canada en Europe et ailleurs dans le monde. WOE devrait participer à cette journée. Le Programme commercial pourrait s'inspirer du Programme commercial en Inde. Celui-ci organise chaque année une conférence regroupant des gens de l'AC et des spécialistes de l'extérieur qui connaissent le pays et qui sont là pour cerner les débouchés et les relier aux capacités du Canada.

Recommandations à l'intention de la mission

2.3.7 Les procès-verbaux des réunions du personnel, y compris les mesures à prendre, doivent être produits officiellement une fois par mois.

2.3.8 Les plans de formation à l'intention du personnel doivent classer les besoins de formation par ordre de priorité afin de s'assurer que la formation offerte aux employés cible ***.

2.3.9 La mission doit consulter WOE dès que possible afin de s'assurer que des objectifs clairs sont établis et pris en compte au moment d'élaborer les ententes et les plans de gestion du rendement.

2.3.10 La section doit organiser dès que possible une journée de réflexion, qui ferait partie du processus de planification et servirait d'exercice de renforcement de l'esprit d'équipe. WOE, ainsi que d'autres secteurs concernés, doivent prendre part à la journée de réflexion.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.3.7 Mise en œuvre en août 2008.

2.3.8 Les plans de formation du personnel sont pris en compte dans les PGR. Dans un souci d'amélioration du rendement, la formation sera offerte à l'automne en fonction *** de chaque employé. La formation sur le système TRIO est offerte à l'interne, avec le soutien de Paris, en attendant l'arrivée de nouveaux formateurs à la Direction des services électroniques.

2.3.9 Les commentaires de WOE sur le plan d'EIA ont été pris en considération lors de la préparation des objectifs des PGR et des indicateurs de rendement.

2.3.10 Dans le cadre du processus de planification, une journée de réflexion se tiendra en 2008-2009 en collaboration avec WOE et on y traitera de certains aspects liés au renforcement de l'esprit d'équipe.

2.4 Activités

2.4.1 Les activités du Programme commercial reflètent les réalités actuelles découlant de l'approche réactive ***, qui est évidente au sein du programme. Malgré que le personnel soit expérimenté et qu'il s'appuie sur un réseau de contacts ***, il existe de nombreuses possibilités ***qui augmenteraient l'efficacité et l'efficience des tâches liées au programme.

2.4.2 En ce moment, le personnel, y compris la déléguée commerciale principale, travaille de manière réactive et consacre beaucoup de temps à des tâches administratives, qui, selon eux, occupent au moins la moitié de leur temps. Effectivement, les agents ont indiqué que, en raison de cette situation, ils ne peuvent rencontrer les entreprises et effectuer des visites de sollicitation autant qu'ils le voudraient, ***. Compte tenu de la situation et de la capacité actuelle de la section sur le plan des ressources, qui ne se concentrent que sur des intérêts commerciaux bilatéraux non agricoles, le programme doit concentrer ses efforts et établir des plans d'action solides, qui mettent l'accent sur les secteurs prioritaires.

2.4.3 Comme il a été question précédemment, la déléguée commerciale principale a pris certaines mesures pour redonner de l'énergie au programme et elle a élaboré avec les employés une liste de priorités pour 2008-2009. Compte tenu des ressources disponibles, du taux ***d'absentéisme ***, le plan semble exagérément ambitieux. Considérant le contexte actuel, la déléguée commerciale principale devrait calculer au moins 40 p. 100 des heures de travail consacrées par les agents à des activités réactives et, idéalement, 60 p. 100 à des activités proactives. Dans la documentation remise par la déléguée commerciale principale, on indique que le personnel consacrera 22 p. 100 de son temps à des activités réactives, ce qui, en ce moment et dans le contexte actuel, n'est pas réaliste. L'objectif de « 60-40 » n'est pas près d'être atteint et ne sera réalisable *** aura mis en place les fondements essentiels et les améliorations opérationnelles requises.

2.4.4 La première exigence opérationnelle à remplir concerne l'obligation d'utiliser TRIO et de présenter des rapports au moyen du système. Selon les statistiques actuelles, seulement 110 demandes de service ont été enregistrées en 2006-2007. Jusqu'à présent, en 2007-2008, 170 demandes de service ont été enregistrées, ce qui dénote une *** par rapport à l'année précédente. Toutefois, 55 p. 100 d'entre elles provenaient de secteurs prioritaires couverts par AAC (agroalimentaire et poissons et fruits de mer), suivis par le secteur non prioritaire des industries de services (8,2 p. 100) et des TIC (6,5 p. 100).

2.4.5 Le fait que les *** utilisent peu TRIO cause des lacunes importantes, en ce sens que ceux-ci se privent d'une information qui leur donnerait une image claire des activités de la Section. En n'utilisant pas TRIO, les *** ne profitent pas des avantages qu’apporte le système face à leur travail. En effet, le système permet de gérer les contacts, il contient un historique des questions traitées par la section et effectue le suivi du rendement sur une base quotidienne. Si l'on se fie aux chiffres de TRIO, il est difficile de valider les priorités définies dans l'actuel plan d'affaires. Les *** doivent absolument obtenir la formation et l'encadrement appropriés pour utiliser TRIO au maximum. Présentement, les adjoints consacrent beaucoup de temps à faire le travail que les agents ne veulent pas faire, comme la saisie de données dans le système TRIO.

2.4.6 Par ailleurs, l'équipe a été incapable de confirmer le nombre de visites de sollicitation liées à l'IED effectuées par le personnel. Selon les statistiques des Services aux investisseurs, seulement 14 rencontres ont eu lieu en 2007-2008. C'est *** que cela devrait être, compte tenu de l'importance relative des possibilités d'investissement en Belgique et au Luxembourg. Notre inspection sur place nous a permis de constater que, au cours de la dernière année, le personnel était centré sur lui-même. Les agents, dont la déléguée commerciale principale, *** qu'ils devraient l'être, et c'est ce qui explique le nombre peu élevé de visites de sollicitation. Il faut augmenter le nombre de visites de sollicitation effectuées par les agents et accroître la proportion du temps consacré à des activités proactives de développement commercial à l'extérieur de leurs bureaux, en particulier dans les Flandres.

2.4.7 Chaque agent devrait dresser une liste d'entreprises préqualifiées et on devrait planifier un certain nombre de visites de sollicitation prioritaires à effectuer par le CDM. Le nombre de visites à effectuer devrait être précisé dans le PGR de chaque agent et les progrès par rapport aux objectifs devraient faire l'objet d'un suivi pendant l'une des réunions du personnel hebdomadaire. Les réunions devraient être minutieusement enregistrées dans le système TRIO, y compris le suivi des réunions précédentes. De plus, l’utilisation de TRIO devrait figurer dans les PGR, et les progrès, mesurés régulièrement. Les PGR devraient indiquer clairement que les agents sont tenus d'utiliser TRIO, et on devrait prévoir une mesure du rendement précisant les conséquences que subiront les agents qui ne se conforment pas à cette obligation.

2.4.8 On devrait également mettre à jour l'information contenue sur le site InfoExport, un site Web de promotion du commerce international qui donne des renseignements aux clients potentiels canadiens. Par exemple, le site de la section commerciale présente d'anciens bulletins se rapportant à la science et la technologie (ST) et d'anciens lauréats de prix à l'investissement. Mais la mission prévoit cesser ces pratiques et, par conséquent, retirer cette information du site Web. De surcroît, d'après l'information trouvée sur le site Web au moment de l'inspection (février 2008), il n'y avait aucune information sectorielle pour quatre des six secteurs prioritaires présentés sur le site. Ainsi, les clients potentiels qui explorent la possibilité de faire des affaires en Belgique ne disposent pas de données complètes.

2.4.9 En raison de son emplacement, la mission reçoit un nombre plus élevé de visiteurs qu'elle serait censée recevoir compte tenu de sa taille. À ce titre, la gestion des visites est devenue un problème qui a une incidence sur la capacité de la section à se concentrer sur les priorités. La déléguée commerciale principale devrait travailler avec ses agents, d'autres sections de la mission et BREU afin de s'assurer que les efforts de la section pour gérer les *** et fournissent un service à valeur ajoutée. On devrait considérer les visites comme un élément positif dans la mesure où les visiteurs représentent une ouverture susceptible d'augmenter les possibilités d'activités proactives.

2.4.10 Le programme devrait étudier sérieusement la possibilité de créer un InfoCentre, c'est-à-dire un centre de documentation central chargé du traitement du courrier reçu et de la gestion des dossiers. La gestion du centre de documentation devrait être améliorée avec la tenue de documents courants et pertinents. À la suite de l'élimination d'un poste d'adjoint au cours de l’exercice actuel, ces tâches ont été laissées de côté. Pour remédier à la situation, on pourrait réorienter l'ensemble des tâches de l'un des deux adjoints, qui pourraient ainsi consacrer la majorité de leur temps à des activités à valeur ajoutée à l'InfoCentre.

Recommandations à l'intention de la mission

2.4.11 Le programme doit travailler en étroite collaboration avec la Direction des services électroniques afin d'élaborer un plan d'action qui verra à ce que le système TRIO soit mise en uvre pleinement.

2.4.12 Tous les PGR du personnel doivent faire mention de l'utilisation de TRIO, ainsi que du nombre de visites de sollicitation à effectuer, et la déléguée commerciale principale doit effectuer un suivi régulier du rendement afin de s'assurer que les activités prévues au PGR sont exécutées.

2.4.13 On doit établir au début de l'exercice une liste des entreprises préqualifiées à qui l'on fera des visites de sollicitation, et des visites de sollicitation qu'effectuera le CDM.

2.4.14 Le site Web InfoExport doit faire l'objet d'une mise à jour afin d'y inclure de l'information sectorielle sur les secteurs prioritaires.

2.4.15 On doit étudier la possibilité de modifier l'un des postes d'adjoint de niveau LE-05 pour lui confier les tâches liées à la gestion de l'information et à l'InfoCentre.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.4.11 BRU travaillera en étroite collaboration avec la Direction des services électroniques afin d'élaborer un plan d'action visant à s'assurer que les agents utilisent TRIO et avec Planification stratégique commerciale et gestion du rendement (PDC) pour faire en sorte que les indicateurs du tableau de bord des ressources humaines ne cessent d'augmenter. Cependant, cela dépendra du recrutement de formateurs par PDC.

2.4.12 Tous les PGR du personnel comprennent comme élément l'utilisation de TRIO ainsi que le nombre de visites de sollicitation à effectuer. La déléguée commerciale principale effectue un suivi du rendement afin de s'assurer que ces activités sont exécutées.

2.4.13 Une liste de compagnies préqualifiées a été établie pour les visites de sollicitation par les agents et par le CDM jusqu’à son départ de la mission. Une nouvelle liste est élaborée pour l’arrivée du nouveau CDM.

2.4.14 On procède actuellement à la mise à jour des secteurs prioritaires de BRU en matière d'EIA. La mise à jour devrait être terminée en novembre 2008. Les tâches liées à la tenue à jour de l'information sectorielle sur le site InfoExport sont incluses dans les PGR.

2.4.15 On procède actuellement au réaménagement des ressources, avec l'approbation de WOE et du CDM; reclassification du poste et processus de recrutement à venir.

Programme des relations générales

3.1 Aperçu

3.1.1 L'inspection du programme des relations générales et des affaires publiques a couvert les aspects suivants :

  • Plans et activités de la section;
  • La mise en œuvre;
  • La structure organisationnelle et les moyens;
  • Les résultats tangible.

3.2 Planification des activités

3.2.1 Les activités entreprise par la section, que ce soit en matière de relations générales ou d’affaires publiques, découlent largement de la Stratégie-pays élaborée par la mission. L'examen des activités et des projets révèle que la section maintient le cap sur les objectifs fixés et cherche à les atteindre avec les moyens mis à sa disposition.

3.2.2 Parmi les activités de la section, il y a la couverture du Conseil de l'Europe. En effet, le Conseil de l'Europe, situé à Strasbourg, est une institution paneuropéenne constituée de 47 membres et de cinq observateurs dont le Canada.

3.2.3 Une question qui fait surface est celle de la couverture du Conseil de l'Europe, du Canada en tant qu'observateur et qui est le mieux placé entre BRU et BREU pour assumer cette tâche. Depuis le transfert de la couverture du dossier du Conseil de l'Europe et de l'assistance fournie aux parlementaires canadiens à BRU (couverture autrefois assumée par Berne), certains éléments de réponse sont manquants : a) Quelle est l'importance de cette institution pour le Canada?, b) Qui devrait être le point de convergence à Ottawa?, c) Qui devrait être responsable de Strasbourg (BRU ou BREU)?, et d) Quelles ressources sont requises pour cela?

3.2.4 Il nous apparaît d'un point de vue organisationnel que BREU devrait considérer prendre cette responsabilité compte tenu du fait que la mission maintient déjà des contacts avec certaines institutions à Strasbourg et du fait qu'un bon nombre de dossiers déborde souvent du cadre bilatéral ou est de nature multilatérale. Il est à remarquer que cette responsabilité était autrefois assumée par BREU.

Recommandation à la Direction de l'Europe du Nord, de l'Europe centrale et la Méditerranée orientale (REC), BRU et BREU

3.2.5 Le géographique et les missions devraient déterminer l'importance du Conseil de l'Europe pour les intérêts du Canada et qui devrait assumer le rôle d'observateur.

Mesure prise par REC, BRU et BREU et échéancier

3.2.5 Une réunion interministérielle à laquelle ont participé les ministères et organismes qui interviennent pour le compte du Canada au Conseil de l'Europe a eu lieu en mai 2008. Cette réunion a confirmé que notre statut d'observateur continue de servir les intérêts du Canada. Les ministères et organismes du gouvernement du Canada reconnaissent les aspects positifs découlant de leur participation régulière à différents groupes de travail et réunions du Conseil de l'Europe qui touchent directement certaines priorités du gouvernement. Les parlementaires canadiens considèrent eux aussi que leur participation active et régulière à l'Assemblée parlementaire du Conseil de l'Europe est bénéfique pour les intérêts canadiens.

Il est recommandé que notre statut d'observateur au Conseil de l'Europe continue d'être exercé par la mission bilatérale du Canada à Bruxelles (BRU). La section politique de la mission a connu une réorganisation en 2008 dans le cadre de l'application du plan général en vue d'aligner la section sur les priorités actuelles. Cette réorganisation a également permis à la mission de soutenir dans une certaine mesure notre statut d'observateur au Conseil de l'Europe. Cette réorganisation est achevée et sa mise en œuvre est prévue pour le 1er septembre 2008. La mission examinera et évaluera les modalités de représentation d'ici les 12 prochains mois.

À l'AC, REC dotera un poste de chargé de dossier, qui s'occupera des activités du Conseil de l'Europe durant le processus de dotation à l'AC. L'année dernière, ces activités étaient assumées sur une base intérimaire par le chargé de dossier de la Pologne et des pays baltes. La dotation du poste de chargé de dossier (qui sera également chargé de la Norvège et de l'Islande) permettra à l'AC d'accroître son soutien organisationnel et en matière de politique aux activités du Conseil de l'Europe.

3.3 Mise en œuvre du plan d'activités

3.3.1 Le plan d'action découlant des objectifs a été mis en place et exécuté. Autant au sein des relations générales que des affaires publiques, les initiatives ont été élaborées et les groupes et partenaires ont été ciblés. Il en va de même des activités et des événements incluant les activités de réception qui viennent en appui au plan d'action.

3.3.2 Globalement les deux sous-sections ont une *** compréhension des objectifs poursuivis par la mission et comment ils s'insèrent dans les priorités du Canada. L'approche utilisée pour développer les contacts semble *** alignée et il existe une *** connaissance des principes et des moyens que les sous-sections peuvent utiliser pour une diplomatie publique engagée.

3.4 Structure organisationnelle et les moyens

3.4.1 La structure organisationnelle actuelle comprend un chef du programme des relations générales (EX-01) et un chef des affaires publiques (EX-01). Or cette structure ne convient plus pour diverses raisons, dont ce qui suit :

  • Le fonds de diplomatie ouverte s'est éteint et par conséquent, les projets de nature culturelle et événementielle, autrefois organisés par la section, se font de plus en plus rares;
  • La taille de la section et du personnel;
  • La charge de travail;
  • Les enjeux canado-belges.

3.4.2 La structure récemment proposée, sans présenter des économies substantielles, a le mérite de reconnaître et de redresser certaines anomalies. Cette proposition comporte l'abolition du poste de chef des affaires publiques et la fusion des deux sous-sections avec l'ajout d'un poste FS-02. La séparation des ressources entre BRU et BREU est également envisagée car un poste ERP se consacrera à 100 % à BREU.

3.4.3 Cette restructuration tient compte également d'une ressource pour couvrir le Conseil de l'Europe dont il a été question précédemment.

3.4.4 Les moyens financiers à la disposition de la section sont raisonnables et permettent de continuer à donner une certaine visibilité du Canada et assurent l’exécution des activités de la mission. Toutefois, pour que la section, et à travers elle la mission, s'engage dans une approche proactive, les budgets de la section devraient être revus à la hausse une fois que la restructuration est en place et que les responsabilités sont réexaminées pour tenir compte des priorités de la section.

Recommandation à l’intention de la mission

3.4.5 À la lumière de la nouvelle structure, un examen des fonctions des employés devrait être entrepris pour refléter les nouvelles responsabilités et les changements envisagés.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.4.5 L'examen des fonctions a été réalisé. Les employés ont été consultés/informés de leurs nouvelles tâches découlant de la restructuration. La mission a commencé la rédaction des nouvelles descriptions de tâches (tant pour employés recrutés sur place que pour le nouvel FS-02).

Les nouvelles descriptions de tâches seront terminées d'ici la fin d'août et la nouvelle structure sera opérationnelle le 1er septembre.

3.5 Résultats tangibles

3.5.1 La section a fait sa part pour ce qui touche l'entente sur les rapports périodiques. Un nombre important de rapports politiques et de rapports couvrant les affaires publiques et les aspects culturels a été livré à diverses entités. Il en va de même des publications électroniques, dont la mission a fait grand usage. Le site internet est également un bon moyen de communication ***.

3.5.2 L'inventaire des publications, les audiences et le nombre d'articles constituent un bon indicateur de l'ampleur des mesures prises par la section.

Programme des services consulaires

4.1 Contexte

4.1.1 Le Programme des services consulaires relève de l'agent-gestionnaire consulaire de niveau EX-01, la gestion quotidienne étant assumée par l'agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA). La section comprend également un agent consulaire (LE-08) et un adjoint consulaire (LE-06). *** . Les rôles sont bien définis et la répartition des tâches est adéquate. Les communications, officielles et non officielles, sont ***. Dans l'ensemble, la section fonctionne de façon *** et fournit un service *** aux clients.

4.1.2 ***. La planification de la relève présentera un défi de taille pour la mission ***.

Recommandation à l'intention de la mission

4.1.3 La section doit s'assurer que la planification de la relève est adéquate.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.1.3 L'adjoint consulaire actuel,*** , remplace régulièrement l'agente consulaire, selon les besoins. ***, on demandera à l'AC des ressources supplémentaires pour assurer la transition.

4.2 Charge de travail et gestion de programme

4.2.1 Au cours de l'exercice 2005-2006, la Section consulaire a offert des services d'aide dans cinq cas d'arrestation et de détention, a inscrit 404 personnes au registre consulaire des Canadiens à l'étranger et délivré 876 passeports. Bien que la charge de travail soit raisonnable, les membres du personnel ont fait remarquer qu'elle n'a cessé d'augmenter au fil des années, si bien qu'ils sont incapables de fournir le même niveau de service qu'autrefois. En ce moment, la section ne compte aucun remplaçant pour l'agente consulaire ou l'adjoint consulaire; ces derniers doivent donc gérer leurs absences en conséquence. Étant donné que la section ne peut offrir les services de passeport si deux membres du personnel consulaire s'absentent le même jour, cette situation pose un risque pour la mission. La section devra trouver, dans un autre secteur de programme, un employé capable de jouer le rôle de remplaçant et lui donner la formation appropriée.

4.2.2 L'adjoint consulaire a *** la formation obligatoire sur les passeports. L'AGCA et l'agente consulaire savent qu'ils sont tenus de suivre la formation avant la date limite, mais ils trouvent difficile de gérer leur charge de travail. Autant l'AGCA que l'agente consulaire devront adapter leurs tâches en conséquence pour être en mesure de suivre la formation avant la date limite. Toutefois, la date limite ayant été repoussée jusqu'en décembre 2008, il sera plus facile pour eux de gérer leur charge de travail. Idéalement, l'AGC devrait suivre la formation pour être en mesure de remplacer l'AGCA, s'il y a lieu.

Recommandations à l'intention de la mission

4.2.3 La mission doit désigner un employé capable de jouer le rôle de remplaçant et lui donner la formation requise.

4.2.4 L'AGCA et l'agente consulaire doivent suivre avant la date limite la formation obligatoire sur les passeports.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.2.3 La mission ajoutera d'autres formations sur les passeports et les services consulaires au plan d'apprentissage des réceptionnistes, qui ont déjà reçu de la formation sur le registre consulaire des Canadiens à l'étranger et ont accès au Système de gestion des opérations consulaires (COSMOS). D’autres employés, comme les adjoints administratifs, seront également inscrits à ces formations.

4.2.4 Trois des quatre membres du personnel consulaire ont suivi la formation; l’employé restant fera de même avant la date limite du 31 décembre 2008.

4.3 Planification d'urgence

4.3.1 Les plans d'urgence pour les missions pour Luxembourg et Bruxelles ont été mis à jour pour la dernière fois en 2005. Bien que l'information diffère peu, il serait justifié d'actualiser les plans d'urgence. L'AGC a élaboré récemment un plan de travail pour l'ensemble des sections, y compris le Programme des services consulaires, et s’est fixé comme priorité l'examen du plan consulaire d'urgence.

4.4 Services de passeports

4.4.1 En collaboration avec l'AGCA, *** est chargée d'approuver les demandes de passeport. Conformément aux directives de Passeport Canada, la fonction de détermination de l’admissibilité, qui consiste à vérifier les demandes originales et la documentation relative à la preuve de citoyenneté, doit être assumée par un agent canadien. Toutefois, avant l'inspection, la fonction de détermination de l’admissibilité était assumée par ***, en plus de l'AGCA. Passeport Canada a l'intention de restreindre la fonction de détermination de l’admissibilité des demandes de passeport, la mission devra donc se pencher sur cette question puisqu’une telle restriction aura une incidence sur la charge de travail de l'AGCA.

4.4.2 Dans l'ensemble, des contrôles efficaces sont en place et les réserves de passeports vierges sont conservées de façon adéquate. Le rapprochement de l'inventaire mensuel des passeports est effectué par l'AGCA et le rapprochement trimestriel est signé par le CDM. L'équipe d'inspection a fait le rapprochement des passeports et a constaté que tous les passeports vierges étaient comptabilisés.

4.4.3 Les recettes des services des passeports et des services consulaires sont conservées en lieu sûr et transférées ***. La mission conserve les dossiers de passeport pendant plus de 90 jours. En vertu des règlements de Passeport Canada, tous les dossiers de passeport doivent être détruits après 90 jours.

Recommandations à l'intention de la mission

4.4.4 Comme l'exige la politique en matière de sécurité de Passeport Canada, la fonction de détermination de l’admissibilité, qui consiste à examiner la documentation originale relative à la preuve de citoyenneté, devrait être exercée par un agent canadien désigné.

4.4.5 Les dossiers de passeport doivent être détruits après 90 jours.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.4.4 En ce moment, un agent canadien examine les cas difficiles. Ce dernier assumera la fonction de détermination de l’admissibilité étant donné qu'on a retiré ces pouvoirs à l'agent consulaire principal.

4.4.5 Conformément à la politique relative aux passeports, les demandes de passeport doivent être conservées pendant au moins 90 jours et leur destruction doit respecter les procédures ministérielles. Les Services des passeports suivent cette politique.

4.5 Consuls honoraires

4.5.1 La mission compte deux consuls honoraires, l'un à Anvers et l'autre au Luxembourg. Le consul honoraire d'Anvers est avant tout un représentant du commerce et, par conséquent, il participe peu aux activités consulaires. Le consul honoraire de Luxembourg fournit un large éventail de services consulaires, parmi lesquels la délivrance de passeports d'urgence, au besoin (notons qu'à ce jour, aucun passeport d'urgence n'a été délivré). La Section consulaire entretient de *** relations de travail avec les deux consuls honoraires et est *** des services qu'ils offrent au nom de la mission.

4.5.2 Les recettes des services consulaires récoltées par le consul honoraire de Luxembourg sont transférées et déposées ***. Les recettes devraient être déposées ***, notamment par *** ou l'ouverture d'un compte de banque afin de faciliter le dépôt régulier des recettes.

Recommandation à l'intention de la mission

4.5.3 La mission doit veiller à ce que les recettes des services consulaires engendrées par le consul honoraire soient déposées régulièrement.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.5.3 La mission étudiera les deux options recommandées, c'est-à-dire l'ouverture d'un compte de banque ou des visites plus régulières, afin de s'assurer que les dépôts sont effectués régulièrement.

Programme d'administration

5.1 Gestion de la fonction

5.1.1 Le Programme d'administration est dirigé par l'AGC de niveau EX-01. L'AGC a sous ses ordres l'AGCA chargé des services des biens immobiliers et consulaires, un professionnel des technologies de l'information du service extérieur (FSITP), un garde de sécurité militaire (GSM) et un effectif d'employés recrutés sur place correspondant à 25,5 équivalents temps plein (ETP) (auquel on aura soustrait quatre postes relevant du ministère de la Défense nationale (MDN) à l'été 2008 à la suite du départ du président canadien du Comité militaire de l'OTAN et sa délégation). Le Programme d'administration fournit l'ensemble des services administratifs à la mission bilatérale et à la Mission du Canada auprès de l'Union européenne. La mission auprès de l'Organisation du Traité de l'Atlantique Nord est appuyée par son propre AGC, qui gère un petit programme d'administration. Le Programme d'administration de BRU fournit à BNATO la plupart des services liés aux biens immobiliers, aux finances et à la sécurité, ainsi que d'autres services généraux.

5.1.2 L'ensemble des services administratifs ***. Bien qu'aucun problème majeur n'ait été constaté, plusieurs aspects mineurs du programme doivent être corrigés. L'AGC, ***, est au courant de la situation et a déjà préparé, avec la collaboration de son personnel, un plan de travail visant à régler ces problèmes. Les employés devront porter une attention accrue aux changements qui doivent être apportés pour améliorer les services, y compris la formation et ***. Ils doivent *** comprendre les politiques et les initiatives à l'échelle du gouvernement et l'importance d'exercer des contrôles plus fermes et de se conformer aux politiques et directives du ministère et des organismes centraux. De plus, les procédures opérationnelles et les normes de service étant mal documentées, il est difficile de rendre compte de la satisfaction du personnel et des clients dans le cadre du programme. Pour corriger ces lacunes, les employés du programme devront concentrer leurs efforts pour améliorer l'échange d'information et le travail d'équipe, de façon à mettre en œuvre les nouvelles pratiques commerciales qui s'imposent.

5.1.3 La gestion des biens immobiliers, c'est-à-dire la chancellerie, deux résidences officielles et 99 logements du personnel, est l'une des activités et des défis les plus importants du programme. Des améliorations s'imposent au chapitre des rapports avec les clients et de la communication des normes de service. Les clients, en particulier ceux provenant des organismes partenaires, n'étaient pas au courant des niveaux de service. Par ailleurs, la coordination et les communications avec *** présentaient des lacunes. De plus, la Section des finances doit actualiser ses processus afin de se conformer à la nouvelle politique ministérielle et aux exigences en matière de service. La fonction financière profiterait des visites d'information et de soutien de la part d'un expert des finances de l'AC.

5.1.4 L'AGC a élaboré des plans de travail détaillés et complets couvrant toutes les sections du Programme d'administration. Ces plans sont ambitieux et, dans certains cas, ils présentent des tentatives de régler ***. Bien qu'il soit urgent d'apporter rapidement des améliorations, on doit reconnaître que la mise en œuvre complète des changements demandera du temps et une attention adéquate. À cette fin, il est recommandé de mettre en œuvre une stratégie de gestion du changement avec l'aide d'experts et par la formation continue et le perfectionnement du personnel administratif. Ainsi, le programme pourra s'appuyer sur une approche méthodique et efficace pour concrétiser les changements et les améliorations requis. Il faudrait également considérer la possibilité d'organiser des activités de renforcement du travail d'équipe et de planification, sous la forme de journées de réflexion, et de tenir des réunions du personnel et de la gestion afin de s'assurer que les buts et objectifs visés se réalisent et que des améliorations continuent d'être apportées. Comme il est indiqué ci-dessus, le programme devrait envisager de recourir à l'expertise de l'AC pour obtenir des conseils d'ordre technique s'il y a lieu. En outre, un appui du genre offrira à la direction du Programme d'administration une orientation et un soutien objectifs lorsque viendra le temps d’instaurer des changements.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.5 La mission doit élaborer un protocole de gestion des changements avec l'aide d'experts et, dans le cadre de cet exercice, offrir de la formation et du perfectionnement au personnel du programme.

5.1.6 La mission doit considérer la possibilité d'organiser des activités de renforcement du travail d'équipe et de planification, ainsi que des journées de réflexion et des réunions du personnel et de gestion, afin de s'assurer que les buts et objectifs se réalisent ***.

5.1.7 La mission devrait étudier la possibilité de faire appel à l'expertise de l'AC pour obtenir des conseils sur les aspects du programme qui présentent des problèmes techniques.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.5 La mission a élaboré une stratégie de gestion du changement, y compris un plan de travail pluriannuel. La mise en œuvre de cette stratégie est en cours. Plusieurs experts, notamment des experts de l'AC (Direction des valeurs et de l'éthique (ZVE), la Direction générale des finances, de la planification et des systèmes ministériels (SMD), la Direction générale des opérations ministérielles (SPD) et le sous-ministre adjoint, Services ministériels (SCM), ont déjà visité la mission ou le feront sous peu. Ils offrent du soutien en précisant le contexte des changements requis.

5.1.6 Depuis octobre 2007, des réunions avec les chefs de section se tiennent régulièrement. On y discute des objectifs à court et à moyen terme, et les procès-verbaux sont conservés afin de faciliter le suivi des réunions. On a maintenu les réunions hebdomadaires et fait des progrès en ce qui concerne la réalisation des objectifs du plan de travail soulevés dans le rapport d'inspection. On examinera d'autres formes d'activités de renforcement du travail d'équipe lorsque le moment sera jugé opportun.

5.1.7 Le programme invite régulièrement des experts techniques. La mission a recours à l'expertise de l'AC et d'autres missions au moyen, par exemple, de la conférence téléphonique, de la formation en ligne et de visites sur place. Au moment de l'inspection, la mission avait déjà reçu la visite de l'agent des finances de Londres et était en train de planifier l'affectation temporaire d'un agent des FI (agent financier) provenant de l'AC.

Services communs offerte aux trois missions à Bruxelles

5.1.8 Bien que BRU et BREU soient desservies par un seul Programme d'administration, la mission de BNATO a son propre AGC et gère un petit Programme d'administration. Comme BRU est chargée de gérer la majeure partie des services administratifs des trois missions, il est recommandé que le poste d'AGC de BNATO soit placé sous la supervision directe de l'AGC de BRU, et que l'ensemble des services administratifs fournis à BNATO soient coordonnés et offerts par BRU. Cela aidera à la gestion et au contrôle globaux de la prestation des services communs et à la coordination des questions de politique. De plus, cette mesure permettra à BNATO de profiter pleinement de l'expertise et de l'infrastructure offertes par le Programme d’administration de BRU.

5.1.9 Comme il est indiqué dans le rapport d'inspection de BNATO, l'AGC de BRU sera en mesure de donner au titulaire de ce poste ***. L'AGC pourra également intervenir et assister cet agent lorsque des ***.

5.1.10 Puisque la responsabilité de superviser le poste d'AGC de BNATO lui incombera, BRU recevra les services de personnel canadien supplémentaire qui pourra l'aider à la prestation des services consulaires et administratifs généraux et ainsi, réduire l'énorme charge de travail actuelle. Un autre employé canadien pourrait se révéler précieux pour faire progresser les objectifs en matière de gestion du changement à l’intérieur du programme.

5.1.11 Il a été recommandé dans le rapport d'inspection de BNATO que le Ministère évalue si le poste d'AGC à BNATO profiterait davantage à la mission s'il faisait partie de BRU, les responsabilités administratives des trois missions étant confiées à cet AGC. Même si le poste sera transféré à BRU, les responsabilités principales en matière de liaison et une présence à temps partiel à BNATO pourraient être maintenues. L'ébauche du protocole d'entente devra être révisée afin de s'assurer que les normes de service y sont incorporées. Comme il est recommandé dans la section du présent rapport portant sur la gestion de la mission, la tenue de réunions entre les chefs de mission pourrait se vouloir un mécanisme clé pour suivre, contrôler et rectifier la prestation des services communs fournis aux trois missions.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 La Section des ressources humaines est sous la supervision de l'AGC de niveau EX-01, et sa gestion courante est assurée par une agente des ressources humaines (LE-07). La fonction liée à la paie des ERP est assumée par un adjoint aux ressources humaines (LE-05) qui travaille pour la section à temps partiel.

5.2.2 La Section des RH fournit un éventail de services de RH à la fois à BRU et à BREU, et quelques services à BNATO. Bien que BNATO soit chargé de l'exécution de ses propres mesures de dotation et de la tenue des dossiers des employés, la Section des RH de BRU fournit des conseils sur la politique de RH, gère les présences et les absences des ERP et assume les fonctions liées à la paie. Par ailleurs, le Comité des ERP et le Comité de classification, même s'ils se réunissent à la chancellerie de BRU, comptent des membres des trois missions.

Employés recrutés sur place

5.2.3 La prestation de services de RH auprès de trois missions est exigeante, mais elle se complique davantage par le fait que chacune d'elles compte à son emploi à la fois des employés belges et des employés canadiens recrutés sur place. Les deux groupes sont assujettis à des régimes d'assurance sociale et d'assurance-maladie légèrement différents du fait que le gouvernement local belge prévoit des dispositions particulières pour les ERP belges. Il est donc difficile d'offrir le même traitement aux deux groupes par l’intermédiaire d'un fournisseur de services indépendant. La mission a tenté de mettre en place un plan équitable pour les employés belges et canadiens recrutés sur place, mais les ententes de partage des coûts ne sont pas identiques dans chacun des cas. ***. De plus, la gestion des ressources humaines dans le cadre de deux régimes de RH différents rend la tâche de l'agente des RH d'autant plus difficile, car elle doit donner des conseils sur les dispositions de chacun des régimes même si elle n'a reçu aucune formation particulière sur le régime canadien.

5.2.4 Le fait que le Guide de l'ERP n'ait pas été mis à jour depuis 10 ans aggrave le problème et complique le travail de la Section des RH, qui doit informer et conseiller les trois missions. Plusieurs ERP s'inquiètent de ne pas recevoir des conseils cohérents en matière de RH en raison de la désuétude du Guide de l'ERP. La situation devrait s'améliorer si le guide est actualisé comme prévu par la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD) en 2008 dans le cadre de la demande de propositions générale.

5.2.5 Les employés recrutés sur place de chacune des trois missions ont exprimé des inquiétudes quant aux récentes augmentations de salaire. Pour le personnel des niveaux inférieurs à 08, l'augmentation était de 1 p. 100 et pour les autres, de 3 p. 100. Le CDM et l'agente des RH ont organisé une séance d'information afin d'en expliquer les raisons. Toutefois, le personnel craint que les augmentations soient de beaucoup inférieures au taux d'inflation, comme c'est le cas en Belgique. Les membres du personnel s'interrogent également sur les raisons qui justifient deux niveaux d'augmentation. Pour la mission, cette question restera difficile à gérer étant donné que, selon le principe général qui sous-tend les augmentations de salaire au MAECI, la rémunération ne suit pas le taux d'inflation. Le MAECI veut, de cette manière, fournir une rémunération comparable à des indicateurs similaires dans le pays où se trouve la mission.

5.2.6 Durant l'inspection, plusieurs membres de l'équipe ont rencontré le comité des ERP afin de discuter des questions qui les préoccupent. Le comité a d’abord expliqué que ses membres ont été élus en 2001 et que le comité ne s'est pas réuni sur une base régulière depuis 2002. Pour cette raison, il est recommandé de dissoudre le comité et procéder à des élections officielles visant à constituer un nouveau comité. L’établissement d'un nouveau comité contribuera grandement à améliorer les communications entre les ERP des trois missions. Il fournira également aux ERP une tribune efficace pour discuter de leurs préoccupations avec la gestion.

5.2.7 Le Comité a souligné certaines de ses préoccupations quant aux ERP, notamment le nouveau régime de pension. En 2002, les employés ont eu le choix de conserver leur régime de pension sans participation comme l'offre le gouvernement canadien, ou d'opter pour un nouveau régime contributif local. Un certain nombre d'employés ont adhéré au nouveau régime. Après 2002, tous les nouveaux employés ont adhéré automatiquement au nouveau régime contributif.

5.2.8 Une équipe de HLD s'est rendue sur place en 2002 pour expliquer les différences entre les deux régimes avant que les employés aient fait leur choix; néanmoins, il existe toujours une certaine confusion à propos des régimes. Par exemple, les employés qui ont opté pour le nouveau régime ont l'impression que les prestations ont diminué après leur adhésion, alors que dans les faits, cette diminution serait probablement attribuable à la gestion des fonds par la firme locale. Le régime de pension est semblable à un régime d'épargne-retraite (RER); c'est pourquoi les prestations offertes dans le cadre du régime après la retraite peuvent diminuer si le rendement des fonds est faible dans le marché où ils ont été investis.

5.2.9 La question de l'âge à laquelle les employés peuvent prendre leur retraite en vertu des deux régimes prête également à confusion. Après en avoir discuté avec l'AC, il a été confirmé que l'âge de la retraite après 15 années de service auprès de la mission est de 60 ans, peu importe le régime de pension. Malgré les conséquences que cela suppose sur le plan fiscal, l'âge normal de la retraite en Belgique étant de 65 ans, les employés ont vraiment la possibilité de prendre leur retraite à 60 ans. Comme cette question suscite beaucoup de confusion, la mission tirerait grandement profit d'une visite de HLD à la mission afin d'expliquer aux ERP, dont plusieurs approchent l’âge de la retraite, les options qui leur sont offertes.

5.2.10 *** problématique pour les missions car, depuis plusieurs années, un grand nombre d'employés n'ont pas fait l'objet d'une évaluation annuelle. L'AGC est au courant de ce problème et a mis au point un plan de travail en vue de mettre en œuvre l'ensemble du PGR. Or, pour être mené à bien, le plan de travail devra faire l'objet d'un suivi rigoureux. Dans son plan de travail, l'AGC met un accent accru sur la formation et le perfectionnement des employés.

5.2.11 Au moment de l'inspection, la mise à jour des descriptions de poste était en cours. Malgré les progrès à cet égard, un certain nombre de descriptions de poste ne sont toujours pas à jour. L'AGC devrait pouvoir compter sur l'appui du CGM afin qu'il voie à ce que le processus soit achevé.

5.2.12 L'équipe de l'inspection a constaté que le processus et les contrôles liés aux mesures de dotation sont réalisés comme il se doit. En général, les dossiers sont bien tenus, même s'il manquait certains documents dans quelques dossiers.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.13 La mission doit former un nouveau comité des ERP au moyen d'une élection officielle. Le comité doit élaborer une nouvelle constitution précisant la fréquence des réunions et les mécanismes officiels de communication avec l'ensemble des ERP et la gestion de la mission.

5.2.14 Pour veiller à ce que le PGR soit utilisé par tous les secteurs de programme, sa mise en œuvre doit faire l'objet d'un suivi rigoureux.

5.2.15 La mission doit achever le processus de mise à jour de toutes les descriptions de poste incomplètes.

5.2.16 La mission doit veiller à ce que les dossiers de dotation comprennent toute la documentation requise.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.13 La gestion a réuni les membres du Comité des ERP et un nouveau comité a été élu. Le comité est déjà doté d'une constitution qui précise les détails susmentionnés. Les nouveaux membres du comité seront invités à l'actualiser.

5.2.14 L'élaboration des PGR des employés et des plans d'apprentissage fait désormais partie des objectifs de chacun des gestionnaires de programme.

5.2.15 La Section administrative a entrepris un examen des descriptions de poste et s'affaire actuellement à la mise à jour de celles qui sont désuètes. Les gestionnaires de programme seront responsables des mises à jour et rendront compte au CDM.

5.2.16 On a examiné les dossiers existants afin de déterminer la documentation manquante et on procédera à leur tenue à jour au cours des prochains mois, conformément au plan de travail.

Recommandation à l'intention de HLD

5.2.17 HLD doit corriger les perceptions erronées des employés quant aux avantages sociaux et aux régimes de pension offerts aux ERP.

Mesure prise par HLD et échéancier

5.2.17 HLD avait déjà l'intention de se rendre à BRU cet automne. Dans le cadre de cette visite, on a prévu des séances d'information à l'intention des ERP pendant lesquelles on donnera des explications à propos des avantages sociaux et des régimes de pension.

Employés canadiens

5.2.18 Les discussions auprès des conjoints des EC ont révélé qu'un certain nombre d'entre eux ne reçoivent pas l'information et les invitations envoyées au nom de la Section administrative. Un grand nombre d'entre eux ne savaient pas qu'une séance d'orientation à l'intention des nouveaux arrivés se tenait en décembre 2007. À l'avenir, la Section de l’administration devrait communiquer directement avec les conjoints canadiens au lieu de passer par les EC pour communiquer les messages. On améliorera ainsi la satisfaction des clients et on accroîtra la participation aux activités de la mission.

5.2.19 Des EC provenant d'autres ministères fédéraux (AMF) ont laissé entendre que les AMF devraient offrir des séances d'orientation plus poussées aux EC avant leur départ pour la mission. D'une manière générale, la formation préparatoire à l’affectation aborde certains aspects du fonctionnement du MAECI, tandis que les EC des AMF connaissent peu ou pas du tout le MAECI. Un cours d'initiation au MAECI conçu spécialement pour les EC des AMF faciliterait leur intégration à la mission.

Recommandation à l'intention de la mission

5.2.20 Le programme administratif doit dresser une liste d'envoi composée des adresses de tous les conjoints canadiens afin de leur communiquer toute information pertinente.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.2.20 La mission a créé une base de données électronique centralisée contenant les adresses de courriel qui est gérée et mise à jour par l'adjoint administratif, comme l'exigent la procédure et la liste de vérification relatives aux « nouveaux arrivés ».

Recommandation à l'intention de la Direction des services aux employés

5.2.21 Les employés provenant des AMF qui ont été peu ou aucunement en contact avec le MAECI doivent recevoir avant leur affectation une séance d'orientation plus complète.

Mesure prise par la Direction des services aux employés et échéancier

5.2.21 La Direction des services aux employés a l'intention de revoir le cadre qui définit les séances d'information administrative et les besoins des employés des AMF en matière de services. Les conclusions de cet exercice seront utilisées pour modifier les processus actuels et, s'il y a lieu, en créer de nouveaux, de manière à s'assurer que le Ministère donne l'information et les services dont ses clients ont besoin. La révision du cadre devrait être achevée en juillet 2009.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section chargée des services d'entretien des biens et des services du matériel est gérée par un AGCA ***et offre à ses clients des normes de service ***. Afin de voir à l'entretien *** des immeubles et à l'utilisation adéquate des fonds du gouvernement, l'entretien de la chancellerie, de deux résidences officielles et de 68 logements du personnel s'appuie sur des plans et des calendriers d'entretien préventif. La section contribue également à la gestion et à l'entretien de 32 autres logements du personnel qui abritent les membres au sein du président du Comité militaire. Ces logements seront libérés à la fin de l'affectation de ce dernier à BNATO, à l'été 2008, ce qui aura pour effet d'alléger la charge de travail de la section des biens immobiliers à BRU.

5.3.2 Les autorisations relatives à l'attribution des logements aux ERP sont données par le CDM de BRU. Le Comité du logement est constitué d'un nombre représentatif de programmes provenant des trois missions et formule des recommandations au CDM de BRU quant à l'attribution des logements. Les chefs de mission de BREU et BNATO ne participent pas à ce processus. Il est recommandé que le CDM de BRU consulte les deux autres chefs de mission avant de prendre une décision finale. Le Comité du logement précédent était présidé par l'AGC de BRU. Il est recommandé que le chef de mission nomme un autre agent principal pour présider ce comité et que l'AGC ou l'AGCA siège au comité, à titre consultatif seulement, en tant que membre sans droit de vote.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.3 Avant d'attribuer des logements du personnel aux futurs employés, le CDM de BRU doit consulter les chefs de mission de BREU et BNATO afin de s'assurer qu'ils sont au courant des décisions qui seront prises.

5.3.4 Le chef de mission doit nommer un agent principal autre que l'AGC ou l'AGCA pour présider le Comité du logement. L'AGC ou l'AGCA doit siéger au comité à titre de conseiller seulement, sans droit de vote.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.3 Le CDM de BRU est responsable de tous les logements des employés. Les CDM de BREU et de BNATO ont, par le truchement de leurs représentants, la possibilité de donner leur avis sur les décisions du Comité du logement. Lorsque les CDM ont exprimé des préoccupations ou remis en cause certaines décisions controversées, le CDM était disposé, et l'est toujours, à se pencher sur les questions amenées et à les corriger selon le cas. Les CDM de BREU et de BNATO ont été mis au courant des décisions relatives au logement pour 2008-2009.

5.3.4 L'AGC a été nommée représentante du Comité du logement de BRU et y a siégé en tant que présidente. L'AGCA fait déjà partie du comité à titre de membre sans droit de vote et y joue un rôle de conseiller. On a modifié le mandat du Comité du logement afin qu'il prévoie le renouvellement annuel du comité et que les membres soient nommés pour un mandat d'un an. Le président sera nommé par le CDM de BRU sur recommandation des membres du comité.

5.3.5 Certains EC se sont dits préoccupés par *** de la part de la mission à leur arrivée au logement qui leur est attribué. Par exemple, ils n’ont reçu qu’un jeu de clés et l'adresse de leur logement. Il serait utile que les nouveaux employés soient accompagnés par un employé de la Section des services immobiliers, qui leur montrerait les différents aspects de l'immeuble qu'ils occuperont et les systèmes afférents (c.-à-d. prise d’eau, électricité, valves d'arrêt de l'entrée de gaz) et qui répondrait à leurs questions.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.6 La mission doit désigner un employé de la Section des biens immobiliers qui accompagnera les employés fraîchement arrivés dans leur logement afin de leur en montrer les différents aspects et systèmes.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.3.6 La Section des biens immobiliers a déjà inclus cette mesure dans son plan de travail et prévoit la mettre en œuvre à temps pour la saison de réinstallation de 2008.

5.3.7 L'analyse des dossiers de logement indique que les employés ont tous signé les contrats d'occupation et les inventaires des biens immobiliers. Compte tenu de la grande quantité d'immeubles et de biens administrée par la mission, il serait plus prudent pour la mission de se doter d'un système d'inventaire informatisé. Avec un système d'inventaire informatisé, la mission serait mieux équipée pour assurer le suivi des biens, obtenir de l'information en temps réel concernant l'emplacement et la valeur des biens disponibles, et évaluer les besoins budgétaires pour le remplacement des biens. On devrait remplir le formulaire EXT182 (Bordereau de transfert de matériel) dès qu'un changement est apporté à l'inventaire après que l'occupant a signé le compte de distribution initial et donc, accepté la responsabilité du mobilier et du matériel.

5.3.8 La mission fait l'entretien d'un entrepôt situé à l'extérieur de la mission utilisé pour recevoir le matériel en provenance du Canada, ainsi que pour entreposer certains articles, comme le mobilier neuf et usagé, les gros appareils ménagers et d'autres équipements électroniques (télévision, magnétoscope à cassettes, petits appareils électroménagers), des trousses d'emménagement et des draps, couvertures et oreillers. Même si aucun employé de la Section des biens immobiliers n'assume la garde des biens et n’en signe l’inventaire, des inventaires détaillés de l'ensemble des biens sont tenus à jour. En ce moment, la valeur monétaire de ces biens n'est pas déterminée; la mission ne connaît donc pas la valeur des biens entreposés dans ces lieux. Comme il est mentionné ci-dessus, on encourage la mission à se doter d'un système d'inventaire informatisé capable de fournir de l'information en temps réel concernant l'emplacement et la valeur des biens disponibles. La section devrait procéder une fois par année au rapprochement des biens, qui sera vérifié par l'AGCA.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.9 La mission doit explorer la possibilité de faire l'acquisition d'un système d'inventaire informatisé capable de fournir de l'information en temps réel concernant l'emplacement et la valeur des biens disponibles, ainsi que d'assurer le suivi du flux de biens qui entrent et sortent de l'entrepôt et des logements du personnel.

5.3.10 La mission doit utiliser le formulaire EXT182 dès qu'un changement est apporté à l'inventaire.

5.3.11 L'AGCA ou un agent recruté sur place désigné devrait assumer la responsabilité de la garde des biens entreposés à l'extérieur des locaux de la mission et en signer l’inventaire en tant que titulaire du compte de distribution.

5.3.12 La mission devrait procéder une fois par année au rapprochement des biens, qui devra être vérifié par l'AGCA.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.9 À une certaine époque, la mission utilisait un système d'inventaire informatisé, mais elle a cessé de l'utiliser en raison des besoins en effectif nécessaires à son exploitation. La mission a déjà commencé à étudier les options relatives à l'acquisition d'un nouveau système, y compris l'embauche d'un expert-conseil, et à collaborer avec d’autres missions. Puisqu'il s'agit d'un problème généralisé à l’échelle du réseau à l'étranger, la Mission suggère de mettre en place un système à l'échelle du Ministère. Les économies d'échelle éventuelles permettent de supposer qu'un tel système serait plus efficace et, dans l'ensemble, moins coûteux.

5.3.10 La mission utilise désormais le formulaire EXT182.

5.3.11 L'agent de la gestion du matériel s'est vu confier la responsabilité de la garde des biens et signera l’inventaire des biens en tant que titulaire du compte de distribution au terme du prochain examen.

5.3.12 L'AGCA vérifiera les biens à la suite du prochain examen.

5.3.13 La mission n'a aucun plan d'acquisition d'immobilisations à long terme pour ce qui est du mobilier et des appareils ménagers fournis dans les logements du personnel. Elle compte simplement sur une analyse annuelle des besoins. Compte tenu de l'important roulement annuel d'employés à la mission, l'établissement d'un plan à long terme à cet égard appuierait une meilleure planification financière et permettrait de maintenir au minimum la quantité de matériel en entreposage.

5.3.14 La question des dommages causés au mobilier fourni dans les logements du personnel et la résidence officielle a été soulevée. Même si on effectue des inspections lorsque des dommages ont été constatés au départ de l'occupant, il semble que la mission n’ait pas pris en charge la remise en état du mobilier. Les dommages sont en grande partie causés par des animaux de compagnie, et les occupants doivent en être tenus responsables conformément aux dispositions du contrat d'occupation.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.15 La Mission doit mettre en place un plan de remplacement du mobilier et du matériel à long terme afin de maintenir l'équilibre entre la disponibilité des fonds et les besoins en cours d'année, et de minimiser les risques associés à l'éventualité d'un grand roulement saisonnier d'EC.

5.3.16 La mission doit rappeler à tous les EC leurs obligations par rapport aux dommages causés à l'ameublement de maison, à l’équipement et aux biens immobiliers. Tous les dommages causés volontairement ou par négligence par le ménage, les invités ou les animaux de compagnie doivent faire l'objet d'une évaluation adéquate. L'employé canadien qui occupe le logement sera tenu de rembourser à la mission les frais engendrés par des dommages non attribuables à l'usure normale.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.15 La mission élabore un plan pour le remplacement des immobilisations en cours d’exercice et a déjà entrepris l'élaboration d'un plan de remplacement d'immobilisations quinquennal pour l'ameublement des logements du personnel, qui doit être achevé d'ici à la fin de l'exercice 2008-2009.

5.3.16 En signant le contrat d'occupation, les EC sont informés de leur responsabilité. Par la suite, à leur arrivée, on leur rappelle les conditions du contrat par courriel ou pendant les exposés donnés aux nouveaux venus et aux employés qui quittent la mission. Le Comité du logement de la mission aura pour tâche d’examiner les évaluations des dommages.

5.3.17 La plus grande partie des biens excédentaires de l'État est vendue à l'occasion d'une vente aux enchères. Le matériel excédentaire est confié à une maison de vente aux enchères commerciale, qui remet à la mission une confirmation des articles reçus. Après la vente des biens, la maison de vente aux enchères fournit à la mission une liste détaillée des sommes obtenues. Cependant, aucun rapprochement entre les dossiers de la maison de vente aux enchères et ceux de la mission n'est effectué. En outre, dans plusieurs cas, la mission a fait don des biens excédentaires à des organismes de bienfaisance. Les dossiers indiquent que l'AGCA a approuvé ces dons. Il faut rappeler à la mission que seul le CDM a le pouvoir d'approuver des dons de matériel excédentaire à des organismes de bienfaisance d'une valeur de 200 $ ou moins, et que les dons d'une valeur de plus de 200 $ doivent être approuvés par la Direction générale des biens (ARD) ou la Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie (AID). Dans tous les cas, on doit envoyer à ARD des copies des documents accompagnant chacun des dons afin qu'elles soient annexées à ses dossiers.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.18 L'AGCA doit effectuer le rapprochement des dossiers relatifs à l'élimination des biens de l'État afin de veiller à ce que la mission reçoive le remboursement de tous ces biens une fois ceux-ci vendus par la maison de vente aux enchères.

5.3.19 Le CDM doit approuver les dons à des organismes de bienfaisance de tout bien excédentaire dont la valeur initiale est de moins de 200 $. La mission doit obtenir l'autorisation préalable de ARD si la valeur des biens donnés dépasse 200 $. Des copies des documents accompagnant chacun des dons doivent être envoyées à ARD pour ses dossiers.

5.3.20 Avant d'envisager de donner du matériel informatique à des organismes de bienfaisance, peu importe la valeur, il faut consulter AID.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.18 La mission procède actuellement à la mise en place d'un nouveau processus de suivi du remboursement des biens vendus aux enchères qui requerra l'assistance de la Section des finances. L'AGCA l’approuvera au besoin.

5.3.19 La mission est désormais conforme. Cependant, elle recommande que les pouvoirs financiers des CDM pour des transactions de ce genre soient accrus, dans la mesure où le Conseil du Trésor (CT) le permet.

5.3.20 La mission est désormais conforme. Elle recommande que les pouvoirs financiers des CDM pour des transactions de ce genre soient accrus, dans la mesure où le Conseil du Trésor (CT) le permet.

5.3.21 Le parc de véhicules de la mission comprend huit véhicules officiels. Ces véhicules sont bien entretenus et le plan de remplacement existant permet de maintenir au plus bas les frais d'entretien de l'année suivante. Même si les registres des frais de carburant et des réparations sont bien tenus, les conducteurs de véhicule officiel ne remplissent aucune fiche documentant chacun des déplacements effectués. Ainsi, l'administration ne dispose d'aucun registre officiel pour rapprocher les données relatives à l'usage réel des véhicules officiels et les dépenses afférentes.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.22 La mission doit tenir un registre des conducteurs de véhicule officiel pour tous les véhicules.

5.3.23 L'AGCA devrait voir à ce que ces fiches soient examinées régulièrement de façon à rapprocher les données relatives à l'usage réel des véhicules officiels et les dépenses afférentes.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.22 Des registres officiels sont tenus systématiquement pour chaque véhicule du parc de véhicules.

5.3.23 L'AGCA approuvera ces registres tous les trimestres.

5.3.24 La mission ne dispose d’aucun mécanisme permettant de s'assurer que les CDM habitant les deux résidences officielles prennent en charge les dépenses liées à l'utilisation personnelle des produits de nettoyage et autres produits de consommation achetés par la mission pour l'entretien des résidences officielles. La mission, en collaboration avec les CDM, devrait fixer un pourcentage équitable de dépenses à rembourser afin de s'assurer que les frais liés à l'usage personnel de ces produits sont récupérés.

5.3.25 En ce moment, les services de câble/satellite et Internet fournis dans les résidences officielles sont payés en entier par la Mission. Ces frais sont à la charge des occupants; ils doivent donc être remboursés en entier, tous les mois, à la Mission.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.26 La mission, en collaboration avec les CDM, doit fixer un pourcentage équitable de dépenses à rembourser pour les produits de consommation achetés pour le compte des résidences officielles afin de s'assurer que les frais liés à l'usage personnel de ces produits sont récupérés.

5.3.27 La mission doit veiller à ce que les frais liés aux services de câble/satellite et Internet fournis dans les résidences officielles soient remboursés.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.26 Les CDM sont au courant de cette exigence et achètent et paient leurs propres articles.

5.3.27 Les CDM sont au courant de cette exigence. L'élaboration d'un modèle de répartition des coûts adéquat est en cours. Étant donné que cette question touche l'ensemble des missions qui administrent des résidences officielles, nous estimons que l'AC doit élaborer un modèle ou une formule de répartition des coûts.

5.4 Finances

5.4.1 La Section des finances relève de l'AGC et compte un comptable principal et trois employés et demi assumant la fonction d'aide-comptable (trois et demi ETP). ***. Par contre, les rôles et responsabilités ne sont pas bien définis ou documentés et on pourrait améliorer la répartition des tâches et identifier un suppléant qui prendra en charge les fonctions clés.

5.4.2 La section *** et tente d'instituer des contrôles comptables fondamentaux et des pratiques efficaces. L'AGC et le CDM examinent et approuvent les rapprochements bancaires mensuels, tandis que l'AGC révise les rapports mensuels (FINSTAT) et examine et approuve les comptes à payer et les recettes.

5.4.3 À la suite de l'examen de l'acheminement du travail et des procédures de la section, il a été difficile de déterminer les responsabilités attribuées à chaque membre du personnel car les processus ne sont pas documentés. De plus, les employés approuvaient le traitement des documents, mais ils étaient incapables d'expliquer ou de décrire les critères utilisés. La section n'utilise aucune liste de vérification pour les aider à déterminer les éléments à vérifier ou la documentation requise pour effectuer le traitement des opérations. Ainsi, on ne peut avoir la certitude que les opérations présentées au comptable principal et à l'AGC à des fins d'approbation ont été vérifiées correctement et sont accompagnées de la documentation requise.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.4 La mission doit veiller à ce que des listes de vérification soient établies et tenues pour s'assurer que les opérations font l'objet d'une vérification adéquate.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.4.4 L'ébauche de la liste de vérification et le processus de paiement à la Mission a été rédigée.

5.4.5 Aucune norme de service n'a été établie ou communiquée aux clients concernant les échéances et les niveaux de prestation de service attendus par la section. Sans normes de service, il est difficile de gérer ou d'évaluer l'efficience et l'efficacité des opérations financières.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.6 La mission doit veiller à établir et mettre à jour des normes de service, et à les communiquer aux clients.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.4.6 La mission s'affaire présentement à établir des normes de service. Celles-ci seront documentées et communiquées aux employés de BRU, BREU et BNATO.

Répartition des tâches

5.4.7 Comme il est fait mention ci-dessus, il est difficile de cerner avec exactitude les tâches exécutées par chaque membre du personnel de la Section des finances. Or, il est crucial pour une section qui effectue des opérations financières d'exécuter un contrôle adéquat par le biais de la répartition des activités clés et une série de points de vérification. Ainsi, on diminue les risques et améliore la responsabilité et la transparence des opérations. L'inspection a dégagé trois sujets de préoccupation : pouvoir de signature en matière d'opérations bancaires, certification en vertu de l'article 33 et petite caisse. Selon la politique ministérielle et les pratiques exemplaires en matière de contrôle interne, les autorisations bancaires ne sont pas déléguées à un ERP.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.8 La mission doit retirer au comptable principal le pouvoir de signature en matière d'opérations bancaires et le confier à l'AGC, et à l'AGCA en tant que suppléant.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.4.8 La mission a étudié l'ensemble du processus de paiement, y compris le pouvoir de signature en matière d'opérations bancaires, et a entrepris des consultations auprès de l'AC au début de février 2008. Le pouvoir de signature en matière d'opérations bancaires du comptable principal a été retiré à ce dernier.

5.4.9 Conformément à l'article 33, le comptable principal détient le pouvoir de signature à titre de suppléant de l'AGC. Selon la politique et les principes sous-jacents au contrôle interne, le pouvoir de signature en matière d'opérations financières ne devrait être exercé que par un EC. L'important volume d'opérations engendré par la prestation de services à trois missions et exigeant un examen en vertu de l'article 33 accapare considérablement le travail de l'AGC. Pour corriger cette situation, on pourrait demander à un suppléant d'effectuer l'examen en vertu de l'article 33 et de déterminer les opérations à faible risque (petites sommes et paiements courants) qui demandent un examen minimal. La mission devrait consulter la Direction générale des finances, de la planification et des systèmes ministériels (SMD) pour obtenir des conseils et s'entendre sur les options proposées.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.10 La mission doit retirer le pouvoir de signature en matière d'opérations bancaires au comptable principal et, en collaboration avec SMD, le déléguer à l'AGCA ou à tout autre poste approprié.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.4.10 Comme il est mentionné au point 5.4.8, depuis février 2008, la mission examine, en collaboration avec SMD, la possibilité d'accorder au comptable principal le pouvoir de signature en vertu de l'article 33. On vient de nous informer que Opérations financières internationales (SMFF) détient déjà ce pouvoir dans des circonstances exceptionnelles.

5.4.11 La petite caisse se trouve à la Section des finances et elle est gérée par la section. Encore une fois, la politique et les principes liés au contrôle interne précisent que la petite caisse ne doit pas être tenue par le personnel de la section qui examine et traite les demandes de remboursement. Outre le fait que le fond se trouve dans la Section des finances, deux employés ont accès à la petite caisse.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.12 La mission doit veiller à ce qu'une seule personne ait la garde de la petite caisse afin d'assurer la responsabilité. De plus, la section doit effectuer un rapprochement mensuel afin de vérifier les actifs disponibles.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.4.12 Le processus de la petite caisse est en train d'être modifié pour veiller à ce que la section respecte la politique.

Suppléance

5.4.13 La section n’a établi aucune procédure officielle de suppléance qui lui permettrait de s'assurer que les tâches sont exécutées pendant les absences. Cela est particulièrement vrai dans le cas des responsabilités financières du comptable principal. Aucun membre du personnel n'a été formé pour effectuer les rapprochements bancaires mensuels ou toute autre tâche exercée par le comptable principal. De plus, aucun employé n'a été formé pour remplacer au besoin l'employé qui utilise le système de rémunération des ERP. Ces lacunes présentent des risques sérieux au chapitre des activités et du contrôle des opérations lorsque des employés s'absentent pendant de longues périodes.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.14 La mission doit veiller à ce que des procédures officielles de suppléance soient en place afin de transférer les responsabilités pendant les absences.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.4.14 La Section des finances a désigné une employée à titre de suppléante pour les opérations du système de rémunération des ERP; on lui a également demandé d’exécuter les tâches tous les trois mois pour veiller à ce que ses connaissances soient à jour. On a précisé les responsabilités clés du comptable principal. On a également désigné d'autres employés qui assumeront ces fonctions s'il y a lieu.

Formation

5.4.15 Comme il est mentionné ci-dessus, ***, mais les contrôles financiers essentiels ne sont pas évidents. Au terme de discussions avec les employés, ces derniers ont mentionné qu’ils ne comprenaient pas bien l'importance de ces contrôles.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.16 La mission doit élaborer un plan de formation et de perfectionnement portant sur les principes fondamentaux du traitement des contrôles financiers et les exigences du service aux clients.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.16 On a élaboré un plan d'apprentissage à l'intention du personnel financier et établi des objectifs et des processus permettant d'améliorer les contrôles, les procédures financières et l'atteinte des objectifs en matière de service aux clients.

Contrats

5.4.17 Comme il est indiqué au paragraphe 1.1.3, on a récemment mis sur pied un Comité d'examen des marchés (CEM). La mission est actuellement à finaliser le mandat du comité et a l'intention de créer un centre d'expertise à la Section des finances chargé d'informer les clients et d'appuyer le comité. Compte tenu de la nature délicate des contrats et du contexte où trois missions coexistent, il est important de veiller à ce que les contrats soient traités de façon cohérente conformément aux critères établis par le Ministère et la mission.

Recommandation à l'intention de la mission

5.4.18 La mission doit consulter l'AC au sujet de la mise en œuvre d'une procédure et d'un cadre de contrôle adéquats. La mission pourrait demander du personnel financier temporaire afin qu'il lui donne des conseils et du soutien.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.18 La mission s'est adressée à l'AC bien avant l'inspection afin d'obtenir de l'aide pour créer un CEM et élaborer un mandat clair. Depuis l'inspection, la mission a reçu une équipe de la Direction des contrats, politique d'attribution des marchés, de la surveillance et des opérations (SPP). Un employé affecté temporairement a aidé la mission à préparer et à documenter les procédures du CEM, lesquels sont en attente de l'approbation de la gestion.

5.5 Technologie de l'information (TI)

5.5.1 Les services des TI de la mission sont gérés par un professionnel des technologies de l'information du service extérieur (FS-ITP) (CS-03) *** qui relève de l'AGC. Un autre professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) (LE-07) travaille pour la section. Le FS3-ITP assure également le service à La Haye.

5.5.2 ***. Le FS-ITP et le LEITP forment une équipe *** et entretiennent des communications formelles et informelles soutenues. La section utilise une approche proactive pour résoudre les problèmes et les clients sont *** du service.

5.5.3 Malgré la perte d'un poste de FS-ITP en 2006, la section réussit à gérer sa charge de travail actuelle. Le FS-ITP de BNATO appuie son homologue de BRU. Cette façon de fonctionner est efficace en raison des relations de travail *** qu'entretiennent les deux FS-TPI.

5.5.4 La section a entrepris récemment le ménage de l'inventaire du Système de gestion des biens liés à la technologie de l'information (ITAMS) car plusieurs articles en stock étaient périmés. Le ménage se poursuit, un certain nombre d'articles restant à localiser.

5.5.5 La mission n'a pas élaboré des normes de service particulières pour les services de TI. Bien que les clients soient *** des services, des normes particulières contribueraient à la gestion des attentes des clients. Elles fourniront à la section et à ses clients une interprétation commune et aideront à éviter tout malentendu.

Recommandation à l'intention de la mission

5.5.6 La mission doit élaborer des normes de service pour la prestation des services de TI.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.6 Des normes de service préliminaires existent, mais elles ne sont pas communiquées à l'ensemble de la section. Ces normes seront examinées après l'arrivée du nouveau FS-ITP en septembre 2008.

Annexe A : Portée et objectifs de l'inspection

L'inspection comportait un examen de la gestion de la mission et des Programmes des relations générales (Relations politiques et économiques et Affaires publiques), ainsi que du Programme des services consulaires et du Programme d’administration.

Les objectifs de l'inspection étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles, systèmes, procédures et activités de gestion sur lesquels repose le programme;
  • déterminer le degré de conformité aux lois, règlements et politiques d'exploitation;
  • évaluer la fiabilité et le caractère adéquat de l'information disponible aux fins de la prise de décisions et de la responsabilisation;
  • s'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • formuler au besoin des recommandations, afin d'améliorer la gestion, l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place reposaient sur une évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, on a communiqué avec les directions générales de l'AC, comprenant des séances d’information par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles, on a examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission, ainsi que les conclusions des vérifications précédentes, et on a analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, on a précisé des questions et des secteurs d'intérêt particulier au moyen de renseignements recueillis à la suite des entretiens avec le CDM et avec les gestionnaires de programmes, d'une rencontre avec le Comité des ERP, d'entrevues individuelles avec les membres du personnel et de l'examen d'autres documents. Le niveau de l'inspection était donc fondé sur les enjeux et l'information recensée et recueillie à tous les échelons (AC, cadres de la mission et opérations de la mission).

Annexe B : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
1 32 logements du personnel sont gérés pour le compte du président du Comité militaire de l'OTAN - le programme est censé être éliminé graduellement au cours de l'été 2008.
2 Un véhicule est réservé exclusivement à l'usage de l'ambassadeur auprès de l'Union européenne.
3 BREU dispose d'une résidence officielle
4 BREU dispose d'une chancellerie
Chancellerie-24
Résidence officielle231
Logements du personnel1991
Installations d'entreposage-1
Véhicules82-

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources Niveaux de référence
Niveaux de référence de 2007-2008
Total10 363 597 $
Budget d'exploitation (N001)6,282,551$
Budget des immobilisations (N005)259,582
Budget des salaires des EC (N011)916,230
Budget d’heures supplémentaires des EC (N011)14,500
Budget des salaires des ERP (N012)2,890,734

Annexe C : Organigramme

Chef de mission
EX-03
        1 EC
        5 ERP
Relations générales EX-01
Affaires publiques EX-01 (0,5)
Expansion internationale des affaires FS-03
Gestion et affaires consulaires EX-01
1 EC
1 ERP

4,5 ERP

1 EC
6 ERP

3 EC
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Date de modification :
2012-10-17