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Inspection de la délégation Canadienne conjointe auprès de l'organisation du traité de l'Atlantique Nord Bruxelles

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(Juin 2008)

Table des matières

Résumé

Une inspection des programmes de la Délégation canadienne conjointe auprès de l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN) du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) a été réalisée à Bruxelles du 25 au 29 février 2008. Depuis quelques années, le Canada participe de plus en plus aux activités de l’OTAN vu le rôle de chef de file qu’il exerce en Afghanistan et en raison de l’importance croissante des relations de l’OTAN avec la Russie et l’Ukraine. Les programmes de partenariat de l’OTAN ont également gagné en importance, car l’Alliance continue d’établir des relations au-delà des frontières européennes au moyen du Dialogue méditerranéen et, plus récemment, de l’Initiative de coopération d’Istanbul. Tout en poursuivant ses réformes, l’Alliance va demeurer un élément clé de la politique étrangère et de défense du Canada et un facteur important dans notre relation avec les États-Unis.

La Délégation conjointe œuvre efficacement à l’atteinte des objectifs du Canada au sein de l’OTAN. Elle est dirigée avec vigueur et coordination, ce qui facilite la coopération à tous les niveaux. Elle établit des plans qui illustrent bien les objectifs du gouvernement du Canada. Une bonne communication interne facilite les activités de la Délégation, qui dispose d’une solide structure de comités. La mission est représentée dans des comités clés gérés par la mission bilatérale en Belgique et par notre mission auprès de l’Union européenne. Pour faciliter la coopération et constituer une plate-forme de planification et de prise de décisions conjointe, les trois chefs de mission de Bruxelles devraient se réunir régulièrement pour discuter des questions qui concernent les trois missions. Avec l’évolution de la structure de soutien administratif commune, ces réunions constitueraient un mécanisme efficace pour surveiller le soutien apporté aux trois missions, en discuter et le renforcer.

Pour garantir et renforcer l’efficacité de la Délégation, le Ministère doit régler les cinq points suivants :

  • Ressources : les missions ne disposent plus des ressources politiques nécessaires pour répondre aux priorités et aux exigences imposées à la Délégation par l’OTAN et par l’Administration centrale (AC).
  • Communication : il ne faut pas ralentir le rythme et continuer d’améliorer le flux des transmissions importantes sur l’Afghanistan aux agents de l’OTAN.
  • Intérêts à long terme : l’intérêt immédiat que le Ministère porte à la mission en Afghanistan ne doit pas être maintenu aux dépens de questions stratégiques à plus long terme qui revêtent une importance prépondérante pour nos alliés.
  • Postes dans les organisations multilatérales : dans un climat de ressources limitées, placer des Canadiens dans le personnel international des organisations multilatérales nous permet d’accroître notre influence sur les décisions et ouvre d’excellentes possibilités de développement professionnel. Il faut adopter une approche plus coordonnée de la promotion de telles possibilités dans toutes les organisations internationales pour que le Canada puisse tirer parti de ces positions.
  • Soutien administratif : il faut déterminer s’il vaut mieux disposer sur place d’un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) subalterne à temps plein ou organiser un soutien coordonné des ressources administratives de la mission bilatérale sous la supervision d’un AGC supérieur.

Un ensemble de 18 recommandations sont formulées dans le présent rapport, dont 14 s’adressent à la mission et quatre à l’AC. La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises, et celles qu’il reste à mettre en œuvre. Si l’on se fie à ces réponses, les 18 recommandations ont été mises en œuvre.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Une inspection des programmes du Ministère des Affaires étrangères et Commerce international du Canada (MAECI) mis en œuvre par la Délégation canadienne conjointe auprès de l’OTAN a été réalisée à Bruxelles entre le 25 et le 29 février 2008. La dernière vérification avait eu lieu en 2000. Cette mission est de taille moyenne et compte 46 employés du MAECI et du ministère de la Défense nationale (MDN).

1.1.2 La Délégation canadienne conjointe auprès de l’OTAN (BNATO) compte des représentants du MAECI et du MDN. Son modèle de fonctionnement conjoint en œuvre depuis 1994 est considéré comme un modèle à suivre par de nombreux autres pays membres de l’OTAN. La mission est dirigée par un chef de mission (CDM), également délégué permanent et ambassadeur du Canada auprès de l’OTAN. Le représentant militaire relève du chef d’état-major de la Défense (CEMD). Le représentant militaire et son personnel sont parfaitement intégrés dans la délégation et travaillent de concert avec le personnel du MAECI pour promouvoir les intérêts du Canada au sein de l’Alliance. Les relations entre le MAECI et le MDN sont ***; les résultats de la mission et l’ambiance de travail en ***. L’esprit de collaboration et le sens du commandement que partagent le CDM et le représentant militaire ont favorisé et renforcé l’établissement de bonnes relations de travail entre tous les membres du personnel de la délégation.

1.1.3 Le cycle de planification de la mission suit le calendrier de l’OTAN avec plusieurs réunions hebdomadaires de comités, un sommet, deux réunions annuelles avec le ministre de la Défense et deux réunions annuelles avec le ministre des Affaires étrangères. Les plans s’inspirent des objectifs stratégiques du Canada au sein de l’OTAN. Ils sont établis en fonction des priorités du gouvernement en matière de politique étrangère et de sécurité, des objectifs du MAECI et du plan d’activités du Secteur de la sécurité internationale. Ces plans sont complétés par trois *** du MDN et figurent dans l’Entente de gestion du rendement (EGR) du CDM. Ils incombent également au chef de mission adjoint (CDMA) et au chef de la section politique. Des Plans de gestion du rendement (PGR) ont été mis au point avec tout le personnel du MAECI pour 2008. Les buts et les objectifs sont renforcés au cours d’une retraite de la délégation qui a généralement lieu à l’automne, afin de mettre les nouveaux membres du personnel au courant des priorités de la mission et de planifier l’année à venir.

1.1.4 Les activités de la mission sont soutenues par un niveau suffisant de communications officielles et officieuses. Des réunions des gestionnaires supérieurs du MAECI et du MDN ont lieu tous les vendredis, et des réunions de tout le personnel présidées par le CDM sont organisées chaque lundi. De plus, le CDM rencontre l’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) toutes les semaines, ainsi que le personnel supérieur et des experts avant chaque réunion du Conseil de l’Atlantique Nord (au moins deux fois par semaine). Le Comité de gestion de la mission (CGM) et le comité pour la santé et la sécurité au travail se réunissent environ tous les mois, et des procès-verbaux de leurs réunions sont transmis au personnel. La mission est également représentée dans des comités importants gérés par la mission bilatérale en Belgique (BRU) et par notre mission auprès de l’Union européenne (BREU).

1.1.5 La communication est efficace au sein de la délégation, mais les gestionnaires continuent de chercher des moyens d’améliorer le flux d’information. Les nouveaux mécanismes mis en place pour faciliter la communication interne après la retraite de l’automne 2007 ne se sont pas révélés viables en raison du grand nombre de réunions de comités externes. La délégation continue toutefois d’étudier de nouvelles possibilités d’améliorer les opérations et les mécanismes conjoints.

1.1.6 Vu la nature conjointe de la délégation, le CDM et le représentant militaire ont collaboré à l’établissement d’objectifs administratifs communs pour l’année 2008. Ces objectifs consistent à réussir à fonctionner au sein de l’OTAN en pleine période de changements, en améliorant la gestion budgétaire, en réalisant des économies administratives et en déterminant comment répondre aux impératifs changeants avec une enveloppe de ressources limitée.

1.1.7 La délégation du MAECI comprend une Section de soutien de la défense dotée en personnel du MDN. Cette fonction étant propre au MDN, l’inspection s’est limitée à la coopération générale et au soutien apportés par les programmes du MAECI.

Programme des affaires politiques

2.1 Aperçu

2.1.1 Les agents du Programme des affaires politiques travaillent en collaboration avec le CDM, le CDMA et la délégation militaire pour renforcer l’efficacité de la représentation du Canada au Conseil de l’Atlantique Nord et dans les autres organes décisionnels de l’Alliance. Avec les représentants des 25 autres alliés, ils élaborent et mettent en œuvre des politiques, des programmes et des activités. Ils défendent les priorités du Canada en matière de sécurité et de défense, en particulier en ce qui a trait à la mission de la Force internationale d’assistance à la sécurité (FIAS) en Afghanistan. La délégation s’efforce d’entretenir et d’approfondir des relations transatlantiques de bonne coopération et contribue activement à la mise en œuvre de la politique étrangère canadienne en matière de sécurité et de défense.

2.2 Gestion du programme

2.2.1 Le Programme des affaires politiques est géré par un conseiller de niveau EX-01 secondé par trois agents canadiens (FS-03, FS-02, FS-01), un ERP au poste d’agent, Affaires politiques et publiques, et une adjointe administrative (AS-01). Depuis la vérification de 2000, les niveaux de ressources du programme sont restés constants. La Section *** fréquemment de l’intérêt du CDM et du CDMA, qui participent directement au traitement des dossiers clés, tels que ceux touchant l’Afghanistan. La communication est d’autant plus facile que la section est petite et que le personnel communique aisément de façon informelle. Des réunions formelles sont organisées en fonction des besoins.

2.2.2 Le personnel de la section est animé d’un *** esprit d’équipe qu’il met à profit dans l’atteinte des objectifs, et les agents se remplacent fréquemment les uns les autres dans les comités. Avant l’arrivée du chef de la section des affaires politiques à ***, le personnel n’avait pas d’objectifs de rendement à atteindre. La situation a été corrigée et des PGR étaient en place au moment de l’inspection. Les agents et le chef de la section ont reconnu que cet exercice, bien qu’il ait pris du temps au début, était précieux et exigerait substantiellement moins de temps les années suivantes. Selon les objectifs fixés dans le PGR, le chef de la section devrait également consulter le personnel pour établir des prévisions de dépenses des fonds de représentation, modestes à ce jour. On comprend bien que des volumes de travail élevés et des possibilités de restauration plutôt abordables à l’OTAN expliquent que les dépenses de représentation soient modestes, mais l’établissement d’un plan proactif stratégique de dépense des fonds de représentation contribuerait à l’atteinte des objectifs du programme et des agents.

2.2.3 L’adjointe administrative de la section passe une grande partie de son temps à sillonner les procédures d’autorisation de sécurité de l’OTAN pour les visiteurs ou les Canadiens qui travaillent à l’organisation. Cette tâche occupe environ 50 p. 100 de son temps. Elle consacre 25 p. 100 de son temps à des tâches de soutien du CDMA, ce qui lui laisse peu de temps pour efficacement appuyer la section des affaires politiques. Il faut revoir les tâches qui composent ce poste, trouver comment alléger ou supprimer les tâches liées aux autorisations de sécurité, et analyser la répartition des responsabilités entre l’adjointe du CDM et l’adjointe de la section des affaires politiques.

Recommandations à l’intention de la mission

2.2.4 À partir du cadre du PGR, les agents de la Section des affaires politiques doivent rédiger un plan de travail pour orienter les prévisions de dépenses des fonds de représentation à l’appui des objectifs de la mission.

2.2.5 La mission doit revoir la répartition des tâches de l’adjointe de la Section des affaires politiques.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.2.4 Un plan de travail stratégique de dépenses des fonds de représentation a été élaboré pour 2008-2009. Il repose sur les principes généraux et les objectifs individuels énoncés dans le PGR. Entrée en vigueur le 21 mai 2008.

2.2.5 En concertation avec les deux adjointes concernées, les responsabilités liées au soutien administratif du CDMA ont été transférées à l’adjointe du CDM. Les responsabilités liées au traitement des autorisations de sécurité du MDN sont en cours de transfert à l’une des adjointes de la section militaire. Entrée en vigueur en mai 2008.

2.3 Soutien et directives de l’Administration centrale

2.3.1 Les principaux points de contact de la mission avec l’Administration centrale (AC) sont la Direction générale de la sécurité internationale (IDD) et la Direction des relations de sécurité et de défense (IDR). Ces groupes servent de lien principal avec des groupes clés tels que le Groupe de travail sur l'Afghanistan (FTAG). La mission a soulevé deux points concernant le soutien reçu de l’AC : veiller à ce que la mission soit prise en compte dans les transmissions importantes au sujet de l’Afghanistan et veiller à ce que le Canada soit impliqué dans les dossiers importants pour ses alliés.

2.3.2 L’engagement du Canada en Afghanistan est devenu un dossier central des travaux du Ministère; le réseau de missions et de parties concernées s’est donc étoffé et complexifié. Cette complexité accrue nécessite la mise en place d’une approche structurée des communications et du flux d’information. FTAG a dressé une liste de distribution à l’automne 2007, mais les agents principaux de BNATO et de BREU ne reçoivent pas toujours certains messages pertinents. Il est arrivé qu’ils les reçoivent par l’entremise de tierces parties. Point de coordination central de tous les travaux liés à l’Afghanistan, FTAG est bien placé pour assurer un vrai rôle de chef de file en matière de communications en dressant et en tenant à jour des listes de distribution. Il est vrai que des efforts ont été faits en ce sens, mais les observations dont il est question plus haut indiquent qu’il faut les intensifier.

2.3.3 Des préoccupations ont également été soulevées au sujet de l’importance que le Ministère accorde à l’Afghanistan et de l’impact conséquent sur l’aptitude de la mission à s’engager dans d’autres dossiers importants pour nos alliés. Par exemple, les dossiers liés à la Russie, à l’Ukraine, à la défense antimissile, au Dialogue méditerranéen, à l’Initiative de coopération d’Istanbul, à la sécurité énergétique, à la cyberdéfense et à la réforme de l’OTAN. Il faut également préciser que l’OTAN est une tribune essentielle qui nous permet d’approfondir nos relations avec notre plus proche allié et partenaire, les États-Unis. Si le Canada omet de s’engager de manière plus compétente dans ces dossiers, il pourrait passer à côté d’occasions de tirer profit de son statut *** pour faire avancer ces dossiers-ci et autres problèmes. Ce point est important, car pour mobiliser les alliés sur les questions qui intéressent le Canada, la mission doit être en mesure de se mobiliser sur les questions qui sont importantes pour nos alliés. Pour être efficace sur ce point, le Ministère pourrait être obligé de renforcer ses capacités politiques à l’AC.

Recommandation à l’intention de FTAG

2.3.4 Les structures gouvernementales évoluent de manière à mieux coordonner l’engagement du Canada en Afghanistan; FTAG doit donc continuer de mettre au point et d’appliquer de bonnes pratiques de travail, y compris en établissant des listes de distribution garantissant que l’ensemble des agents et des missions concernés soient mis au courant des communications et des comptes rendus pertinents.

Mesures prises par FTAG et échéancier

2.3.4 En mars 2008, FTAG a envoyé à l’ensemble des directions générales, des ministères partenaires et des missions concernés une liste à jour de ses principaux contacts en lien avec l’Afghanistan.

2.4 Volume de travail et ressources

2.4.1 La mission et la section des affaires politiques sont confrontées sans relâche à un volume de travail ***. Les agents passent énormément de temps à représenter le Canada à des comités clés de l’OTAN où la présence est obligatoire. Ces réunions durent souvent de trois à cinq heures, sans compter le temps supplémentaire nécessaire à la rédaction des comptes rendus. Avec l’augmentation du nombre d’États membres, les réunions durent de plus en plus longtemps et les sujets abordés sont toujours plus complexes. Il faut donc consacrer davantage de temps à la préparation des réunions. Vu les niveaux de ressources actuels, les agents n’ont pas le temps d’approfondir les connaissances qu’il faut ***. Cette absence de ressources a même obligé la mission à confier la responsabilité d’un comité à l’AGC. Cette décision augmente l’ensemble de ses tâches, mais ne suffit pas à justifier sa présence sur place. Cela va même causer des complications car le Ministère cherche à améliorer la structure de soutien administratif des trois missions de Bruxelles, et l’AGC va devoir se concentrer sur des fonctions administratives.

2.4.2 Dans le tableau ci-dessous figurent les tailles de différentes délégations politiques auprès de l’OTAN.

Tableau 1 : Délégations politiques auprès de l’OTAN
Délégations politiques (Figures auprès de l'OTAN)
Canada5
Norvège7
Bulgarie8
Pologne9
Slovaquie10

D’après des chiffres fournis par BNATO

2.4.3 Vu sa taille, la section a du mal à faire face à l’augmentation du volume de travail générée par les travaux des comités et les dossiers importants, comme l’Afghanistan. Le CDM est amené à se déplacer fréquemment. En son absence, son personnel doit donc assumer un certain nombre de responsabilités. Combinés, ces facteurs limitent le temps disponible pour prendre des congés et suivre des formations. La situation est gérable à court terme, mais pas viable à long terme. Si la section devait continuer de fonctionner dans de telles conditions pendant une période d’affectation de quatre ans, il est possible que le Ministère soumette inutilement le personnel à des risques d’épuisement professionnel.

2.4.4 Tel qu’énoncé au paragraphe 2.3.3, l’attention croissante sur l’Afghanistan oriente efficacement les ressources vers les priorités immédiates. Toutefois, il est également important de consacrer les ressources suffisantes aux intérêts stratégiques à plus long terme du Canada. L’intérêt limité à l’égard des dossiers extérieurs à l’Afghanistan exerce un impact supplémentaire sur les ressources. Sans positions sur lesquelles centrer les efforts de recherche et d’analyse, les agents sont confrontés à des sujets vastes et changeants. Des améliorations dans ce domaine permettront de soulager les pressions, mais la nécessité d’accroître les ressources demeure évidente.

Recommandation à l’intention de la mission

2.4.5 La mission, en consultation avec IDD et le Secteur de la sécurité internationale (IFM), doit réaliser une étude de cas pour voir si une augmentation des ressources humaines canadiennes ne permettrait pas de poursuivre les objectifs stratégiques tout en garantissant l’existence de conditions de travail viables.

Mesures prises et échéancier

2.4.5 Une étude de cas a été préparée et envoyée à IDD le 23 juin 2008.

2.5 Dotation des postes internationaux

2.5.1 À l’heure actuelle, le Canada est bien représenté aux postes de haut niveau. Des Canadiens occupent les postes de président du comité militaire, de secrétaire du Conseil de l’Atlantique Nord et de secrétaire général adjoint pour la gestion exécutive. La nature cyclique des dotations nécessite toutefois qu’on surveille constamment les nominations pour veiller à ce que des Canadiens occupent des postes où ils peuvent influer sur la manière dont les décisions sont prises et soutenir l’organisation. Tel qu’énoncé dans le rapport de vérification de 2000, la mission souhaite qu’on adopte une approche plus stratégique et plus ciblée afin de s’assurer des postes de haut niveau dans toutes les organisations multilatérales. En pleine période d’examen stratégique et de réalignement des ressources, il est encore plus important de considérer ces postes comme des extensions des ressources du Ministère à l’étranger. Le Canada consacre des montants considérables aux organisations internationales et doit veiller à ce que cet argent soit efficacement investi dans des activités de représentation stratégique par le personnel international.

2.5.2 Il faut étudier la question plus vaste de la représentation dans les organisations multilatérales du point de vue du MAECI et du gouvernement du Canada. Ces occasions doivent être considérées comme des mécanismes de développement de carrière et comme une source de renseignements précieuse à l’appui des intérêts du Canada. Au sein du MAECI, il faut aborder cette question dans le contexte des initiatives de développement de carrière et de la stratégie ministérielle relative aux ressources humaines.

Recommandation à l’intention de la Direction générale des affectations et de la gestion des cadres (HFD) et de la Direction des Nations Unies et du Commonwealth (GIO)

2.5.3 Il faut élaborer une stratégie de représentation du Canada au sein du personnel international des organisations multilatérales. Les bonnes occasions repérées par les missions doivent être transmises aux ministères partenaires et intégrées aux annonces de postes annuelles du MAECI.

Mesures prises par HFD et GIO et échéancier

2.5.3 Le Comité des hauts fonctionnaires, présidé par le greffier du Conseil privé, étudie actuellement l’approche du Canada à l’égard de l’emploi de Canadiens dans les organisations internationales. On envisage d’adopter une approche plus stratégique afin de repérer les postes de haut niveau que le Canada pourrait cibler et de déceler des candidats compétents. Le MAECI jouerait un rôle prépondérant en étroite collaboration avec les missions canadiennes et d’autres ministères clés intéressés pour repérer les postes clés. Le processus suivi par le Comité des hauts fonctionnaires a permis d’établir qu’il serait superflu de remettre en place toute une méthode coûteuse pour étudier les candidatures à tous les niveaux (sur le modèle du programme de l’ancienne CFP). Dans tous les cas, cela ne donnerait sans doute pas les résultats attendus, vu l’établissement de processus d’embauche plus ouverts et plus transparents dans la plupart des organisations internationales. Étant donné que les affectations de postes internationaux ne suivent pas le cycle d’affectations du MAECI, peu d’entre eux correspondraient au système d’annonce de postes du MAECI. Certaines possibilités d’affectations internationales à des postes clés correspondent toutefois au cycle du MAECI et sont annoncées au moyen de messages pour diffusion générale.

Programme d’administration

3.1 Gestion de la fonction

3.1.1 L’administration de BNATO relève d’un AGC (AS-05) qui est secondé par les postes de chef de bureau, de réceptionniste (que se partagent deux employés à ***), d’adjoint administratif, de chauffeur et de professionnel des technologies de l'information du service extérieur (PTISE). L’AGC passe 15 p. 100 de son temps à accomplir des fonctions d’exécution de programme liées au dossier de l’OTAN en matière de sécurité civile. Il est secondé par un préposé au registre canadien et un adjoint administratif recruté sur place.

3.1.2 Les AGC de BNATO et BRU se partagent la responsabilité des services d’administration. BNATO est responsable de la résidence officielle (RO) et traite directement avec l’administration de l’OTAN pour les questions liées à la chancellerie. En ce moment, l’AGC consacre pas mal de temps aux questions liées à l’entretien de la RO et à la chancellerie. BRU se charge de tous les autres services liés aux biens et à l’administration financière, et soutient la fonction de sécurité à l’aide de son garde de sécurité militaire (GSM). L’AGC a fait *** en préconisant le suivi du Programme de gestion du rendement (PGR), en établissant un comité pour la santé et la sécurité au travail, et en facilitant l’établissement de *** relations de travail avec le personnel du MDN.

3.1.3 Selon l’équipe d’inspection, l’administration générale bénéficierait d’un soutien plus direct et plus fréquent de BRU. L’équipe s’est forgé cette opinion à partir de facteurs qui jouent un rôle dans l’efficience et l’efficacité de la prestation des services administratifs, particulièrement l’infrastructure et ***. Le poste d’AGC à BNATO est habituellement occupé par un agent subalterne qui ne posséderait pas *** de la gestion pour régler adéquatement des questions complexes et interagir avec des clients de haut niveau. La nécessité qu’une personne *** soit présente a été démontrée *** rencontrés par les anciens cadres supérieurs de la mission pour assurer la conformité avec la politique administrative.

3.1.5 En conséquence des problèmes cités, l’AGC est actuellement préoccupé par les questions qui concernent la RO. La responsabilité de BNATO à l’égard de la RO devrait être cédée à la mission bilatérale, qui possède déjà les méthodes, le personnel et les procédures pour gérer les deux autres RO à Bruxelles et les résidences des employés des trois missions. On peut faire la même observation concernant la plupart des fonctions liées aux ressources humaines (RH) et ***. L’absence de documentation complète *** concernant de récentes décisions de dotation laissent à penser que les fonctions de RH tireraient parti de l’expertise de BRU dans ce domaine. ***.

3.1.6 Le Ministère devrait se demander si le poste d’AGC à BNATO ne servirait pas mieux la mission s’il relevait de BRU, en confiant à l’AGC supérieur de BRU les responsabilités liées à l’administration des trois missions. Ce poste serait transféré à BRU, mais les responsabilités de liaison principale et une présence à temps partiel pourraient demeurer à BNATO. Le protocole d’entente (PE), actuellement en rédaction, devrait être révisé afin d’y incorporer les normes de service. Les réunions des trois CDM, dont il est question à la section 1.1.2 ***, serviraient alors de mécanisme clé de suivi, de contrôle et de correction de la prestation des services de soutien communs à toutes les missions. Il faudra étudier le meilleur moyen de traiter le dossier de l’OTAN sur la sécurité civile, actuellement sous la responsabilité de l’AGC.

Recommandation à l’intention de la Direction des services à la clientèle des missions (ASM) et du Bureau de l'administration du Secteur de la sécurité internationale et des enjeux mondiaux (IAM)

3.1.7 Le Ministère doit examiner si le poste d’AGC actuellement basé à BNATO ne serait pas mieux placé à BRU; BRU prendrait la responsabilité de toutes les fonctions administratives à Bruxelles.

Mesures prises par ASM et IAM et échéancier

3.1.8 ASM est favorable au placement du poste d’AGC de BNATO sous la supervision de l’AGC de BRU et souhaite que ce dernier se charge de la prestation du programme de services communs dans les trois missions de Bruxelles (BRU, BREU, BNATO). Pour garantir aux deux missions une bonne transition vers ce nouveau modèle, nous proposons de fixer au 1er janvier 2009 la date de conversion de l’AGC/BNATO au poste d’AGC adjoint, qui relèvera donc de l’AGC de BRU. ASM travaillera en étroite collaboration avec l’AGC de BRU, en consultation avec IAM, pour veiller à ce que le réalignement des responsabilités liées au service commun entre les missions de BRU et de BNATO soit effectué rapidement, efficacement et de façon réussie.

3.2 Ressources humaines (RH)

3.2.1 La fonction de la mission en matière de RH est gérée par l’AGC, épaulé par le chef de bureau (LE-06). BNATO est chargé de faire connaître les concours, de mettre en œuvre les PGR et de tenir à jour les dossiers du personnel. BRU donne des orientations stratégiques globales et gère les salaires et les avantages sociaux des employés recrutés sur place (ERP). De plus, le pouvoir de classifier les postes est détenu par le comité de classification de BRU.

3.2.2 La section est généralement considérée comme une section qui apporte un soutien *** aux programmes de la mission. Toutefois, dans le contexte exclusif de l’OTAN, les conditions sont parfois difficiles à gérer, vu qu’on exige de la plupart des ERP une autorisation de sécurité au ***. Par conséquent, la plupart des ERP sont des ***.

3.2.3 Il est difficile de recruter des ERP pour de longues périodes en raison de ces exigences de sécurité. Afin d’essayer de recruter des candidats de haut calibre pour un poste de niveau supérieur, la mission a *** ouvert un concours à des candidats qualifiés du Canada. Que la mission souhaite attirer des employés de qualité est tout à fait compréhensible, mais recruter des ERP du Canada est en contravention directe avec les règlements du Ministère. Pour tous les futurs concours, la mission devra restreindre la zone de sélection aux candidats résidant en Belgique.

3.2.4 Un examen des dossiers de dotation a révélé que la documentation requise n’était pas toujours au dossier. Les dossiers de concours doivent clairement démontrer que toutes les phases du processus de dotation ont été respectées. Il est particulièrement important qu’une grille de notation indiquant le candidat qui a remporté le concours y soit inclus. La mission était en train de créer des dossiers séparés pour les employés et pour les postes au moment de l’inspection.

3.2.5 Les descriptions de travail des ERP ont été mises à jour en 2006, et la mission est en train de réaliser un examen de suivi. Des évaluations annuelles n’ont pas toujours été réalisées pour les ERP et, si c’est le cas dans certaines sections, les PGR n’ont pas été déployés dans toute la mission. La gestion du rendement a été particulièrement difficile pour les ERP placés ***. L’AGC doit se faire aider du CGM pour veiller à ce que la mise en œuvre pleine et entière du PGR soit établie en priorité à la mission.

3.2.6 En collaboration avec BRU, BNATO est en train d’élaborer un plan de formation pour toute la mission. L’AGC et le chef de bureau ont pris un certain nombre de mesures, mais ils ont trouvé difficile d’élaborer des plans de formation à long terme pour de nombreux ERP, vu le taux de roulement élevé. Ils envisagent donc diverses options de formation plus attrayantes pour les employés qui ne restent pas longtemps.

3.2.7 Le chef de bureau, qui participe activement à la prestation des services de RH, n’a pas suivi de formation spécifique sur les RH. Dispenser une formation sur les RH au chef de bureau doit être une priorité dans l’exercice à venir.

Recommandations à l’intention de la mission

3.2.8 La mission ne doit pas recruter des personnes qui résident au Canada aux postes d’ERP.

3.2.9 Les dossiers sur les concours doivent clairement montrer que toutes les phases du processus de dotation ont bien été respectées.

3.2.10 Des plans de gestion du rendement doivent être établis pour tous les employés du MAECI à la mission, y compris les ERP ***.

3.2.11 Le chef de bureau doit suivre une formation de spécialiste des RH.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.2.8 La mission n’embauchera que des personnes résidant en Belgique. Vu que la mission est confrontée à un problème permanent de manque de candidats qualifiés possédant l’autorisation de sécurité requise pour travailler au Siège de l’OTAN, l’AGC attend les directives de HLD pour savoir comment autoriser des personnes qui ne résident pas en Belgique à participer aux concours d’ERP ***. Sans cette souplesse, la mission ne pourra pas doter tous les postes d’ERP. Entrée en vigueur en mars 2008.

3.2.9 La mission a établi une liste de vérification pour veiller à ce que tous les documents relatifs au processus d’embauche (de l’affiche annonçant le concours à la décision finale du comité de sélection) figurent dans tous les dossiers de concours. Les documents relatifs à des concours précédents consignés dans des lieux différents (p. ex. sur support électronique) seront réunis dans un dossier unique. Entrée en vigueur en mars 2008.

3.2.10 Des PGR seront mis en place pour tout le personnel d’ici la fin du mois de juin 2008.

3.2.11 L’AGC veillera à ce que le nom du chef de bureau soit inscrit au prochain cours canadien de spécialiste des RH.

3.3 Ressources matérielles

3.3.1 La gestion de la Section des biens, de l’entretien et du matériel relève de l’AGC. Cette section fournit un *** niveau de service à ses clients. Elle a mis en place des plans et des échéanciers d’entretien préventif de la chancellerie et de la RO, qui appartient à la Couronne. La chancellerie est louée à l’OTAN et se situe au siège de l’OTAN. L’OTAN s’apprête à construire de nouveaux bâtiments, même si l’occupation des lieux n’est prévue que dans plusieurs années. Les logements du personnel de BNATO sont gérés par BRU.

3.3.2 Un inventaire des biens de la chancellerie a été réalisé récemment. Toutefois, un examen des dossiers de la RO a indiqué que le contrat d’occupation et l’inventaire des biens n’ont pas encore été signés par le CDM. La section terminait l’inventaire des biens au moment de l’inspection. Cela fait, le CDM doit signer l’inventaire et le contrat d’occupation.

3.3.3 La mission a entrepris plusieurs projets mineurs d’entretien et d’aménagement de la RO depuis l’arrivée du CDM ***. L’un d’eux a consisté à installer du parquet en bois dur dans certaines pièces d’habitation de la RO, ce qui a coûté 15 000 $. Les moquettes qui recouvraient ces sols étaient en mauvais état en raison de dommages causés par les animaux de compagnie ***. La mission a donc décidé de les remplacer par du parquet. Le marché passé pour réaliser ce projet n’a pas été soumis à l’examen et à l’approbation du Comité d’examen des marchés. Il était urgent de commencer et de terminer les travaux au plus vite, mais l’attribution du marché aurait dû être validée par le Comité d’examen des marchés.

3.3.4 Les membres de l’équipe d’inspection ont visité la RO. À part le point cité précédemment, la RO est bien entretenue. Un projet de rénovation de la cuisine est en cours, et la mission est en liaison avec SRD pour décider de la conception la plus adaptée. Les travaux devraient débuter au début du nouvel exercice. La mission doit également communiquer avec l’AC pour déterminer les exigences périmétriques.

Recommandations à l’intention de la mission

3.3.5 La mission doit rappeler à tous les employés canadiens (EC) qu’ils ont des obligations à respecter au chapitre des dommages causés au mobilier, à l’équipement et aux biens domestiques. Tout dommage intentionnel ou découlant d’un acte de négligence causé par des membres de la maisonnée, des invités ou des animaux domestiques doit faire l’objet d’une évaluation. L’EC concerné doit acquitter les frais occasionnés par la réparation des dommages jugés supérieurs à une usure normale.

3.3.6 La mission doit veiller à ce que tous les marchés soient soumis à l’examen et à l’approbation du Comité d’examen des marchés avant toute signature et mise en chantier.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.3.5 En accord avec BRU (qui gère toutes les résidences à l’exception de la RO de BNATO), la mission veillera à ce que tout le personnel (y compris le CDM) signe le contrat d’occupation de manière à ce que tous les employés connaissent bien leurs obligations. Un rappel sera envoyé à tout le personnel avant la fin du mois de mai 2008, et un message sera envoyé chaque automne après la période des affectations.

3.3.6 Le Comité d’examen des marchés de la mission (composé de membres des trois missions de Bruxelles) a décidé que tous les marchés de services personnels dépassant 5 000 $, et tous les marchés de produits et de construction dépassant 15 000 $ seraient dorénavant transmis au Comité d’examen des marchés de la mission. Tous les marchés de BNATO depuis novembre 2007 ont été approuvés selon les termes de cette procédure.

3.3.7 Le parc de véhicules officiels est constitué de quatre véhicules. Ces véhicules sont bien entretenus, et un programme de remplacement est en place pour assurer leur entretien dans les années à venir. Les coûts de réparation sont maintenus au minimum. Les journaux de bord pour la consommation d’essence, les réparations et l’entretien sont bien tenus, mais les registres des conducteurs pour les déplacements individuels ne sont pas tenus à jour. Il n’existe pas de registre officiel que l’administration puisse utiliser pour comparer l’usage officiel des véhicules et les coûts de leur exploitation.

Recommandations à l’intention de la mission

3.3.8 Il faut tenir à jour des registres d’utilisation de tous les véhicules officiels.

3.3.9 L’AGC doit veiller à ce que ces registres soient remplis et revus régulièrement afin de pouvoir comparer l’utilisation des véhicules et les coûts de leur exploitation.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.3.8 L’AGC et le chef du bureau ont transmis à tous les conducteurs l’obligation de tenir à jour des registres de conduite de tous les véhicules officiels.

3.3.9 L’AGC passera en revue les registres d’utilisation des véhicules à tous les trimestres.

3.3.10 Aucun système formel n’est en place pour vérifier si le CDM paye les articles de nettoyage et autres articles de consommation achetés par la mission pour la RO. La mission, en concertation avec le CDM, doit décider d’un juste pourcentage de remboursement de ces articles afin de garantir le recouvrement des coûts d’achat d’articles à usage personnel.

3.3.11 Les coûts d’utilisation du câble/satellite et de l’Internet dans la RO sont actuellement pris en charge par la mission. Ces frais doivent être acquittés par l’occupant et, à ce titre, doivent être intégralement remboursés à la mission chaque mois.

Recommandations à l’intention de la mission

3.3.12 La mission, en accord avec le CDM, doit établir un juste pourcentage de remboursement des articles de consommation achetés pour la RO pour que les coûts engagés par la mission pour l’achat d’articles à usage personnel lui soient remboursés.

3.3.13 La mission doit s’assurer que les coûts d’utilisation du câble/satellite et d’Internet à la RO soient remboursés par le CDM.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.3.12 L’AGC travaille en collaboration avec son homologue de BRU pour établir une formule applicable aux trois RO. Ce système de recouvrement des coûts sera en place à la fin du mois de juin 2008.

3.3.13 Le CDM paye désormais ses frais d’utilisation de la télédistribution, et IDD a approuvé la prise en charge des frais d’Internet par la mission.

3.4 Finances

3.4.1 BRU fournit des services financiers à BNATO. Les conclusions et les recommandations liées à cette fonction figurent dans le rapport d’inspection de BRU.

3.5 Technologie de l’information (TI)

3.5.1 Les services de technologie de l’information de la mission sont fournis par un PGISE (CS-02) qui relève de l’AGC. En cas de longue absence, le PGISE (CS-02) de BRU prend le relais.

3.5.2 Il est complexe de fournir des services de TI dans le contexte de l’OTAN, en raison de la demande élevée de communications ***. La situation est d’autant plus compliquée que pour communiquer avec ses collègues de l’OTAN, la mission doit utiliser un grand nombre de systèmes qui ne sont pas des systèmes Signet. L’exemple principal est MINERVA, système développé par l’OTAN pour faciliter les communications entre les délégations. Malheureusement l’OTAN ne fournit pas de service de soutien aux utilisateurs de MINERVA, et conformément à la politique du Ministère en matière de TI, la Section de TI n’est pas tenue de fournir des services de soutien sur les systèmes qui ne sont pas des systèmes Signet. Par conséquent, la mission se retrouve souvent sans aide pour résoudre des problèmes liés au système MINERVA.

3.5.3 La mission a pris des mesures provisoires pour régler ce problème. Elle a signé un certain nombre de contrats de service pour recevoir l’aide requise sur MINERVA. Ces marchés sont des solutions à court terme, et chaque fois qu’ils viennent à échéance, la mission doit trouver une nouvelle ressource, ce qui prend souvent plusieurs mois. Entre-temps, la mission se retrouve souvent sans soutien et perd tout le savoir interne acquis sur MINERVA. Étant donné que certaines missions ont des systèmes autres que des systèmes Signet, il faudrait peut-être mettre en place un processus d’exemption à la politique interne liée à la TI lorsque la situation le justifie. Il faut que la Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie (AID) approfondisse la question pour évaluer le niveau de soutien adéquat sur ces systèmes.

3.5.4 Les clients de la section de TI ont exprimé *** la section. Certaines de ces *** proviennent des problèmes liés à MINERVA, mais d’autres portent sur *** général. La section de l’administration de la mission est en train de revoir les normes de service. Les normes de service de TI doivent occuper une place prioritaire dans cet exercice, afin de garantir l’existence de normes efficaces respectées par toutes les parties. Une fois les nouvelles normes convenues, il faut les transmettre à tous les clients par l’intermédiaire du CGM.

Recommandation à l’intention d’AID

3.5.5 La politique d’AID sur le service concernant les systèmes autres que les systèmes Signet doit être révisée afin d’autoriser certaines exceptions lorsque la situation le justifie.

Mesures prises par AID et échéancier

3.5.5 AID va communiquer avec les agents de TI de l’OTAN pour faire le point sur les besoins en matière de soutien sur le système MINERVA, afin de pouvoir fournir l’appui officiel du PGISE. Entrée en vigueur en juin 2008.

Recommandation à l’intention de la mission

3.5.6 Il faut revoir les normes de service en matière de TI pour assurer un service à la clientèle efficace et efficient.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.5.6 L’AGC va rencontrer le PGISE avant la fin du mois de mai 2008 pour faire le point sur les normes de prestation de service de la mission en matière de TI.

Appendice A : Portée et objectifs de l’inspection

L’inspection a consisté en l’examen de la gestion de la mission, du Programme des affaires politiques et du Programme d’administration.

Les objectifs de l’inspection étaient les suivants :

  • évaluer les dispositifs de contrôle et les systèmes, procédures et activités de gestion des programmes;
  • déterminer l’étendue de leur conformité avec la législation, les règlements et les principes pratiques établis;
  • évaluer la viabilité et l’adéquation de l’information qui peut être prise en compte dans les prises de décisions et les comptes rendus;
  • veiller à ce que les ressources soient judicieusement utilisées afin d’optimiser les dépenses du Ministère;
  • formuler des recommandations, si nécessaire, pour améliorer les principes d’économie, la rentabilité et l’efficacité des programmes.

La cible et l’étendue du travail sur place ont reposé sur une évaluation de l’importance relative des programmes et des risques liés. Cette évaluation a été faite à partir d’échanges avec les directions générales de l’AC, d’exposés présentés par les directeurs hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles, d’un examen de documents pertinents à l’AC et à la mission, d’une étude des conclusions d’inspections antérieures et d’une analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.

Durant l’inspection, les problèmes et les champs d’enquête ont été reciblés en fonction de l’information réunie au cours d’entrevues avec le CDM, avec le représentant militaire et avec les employés, et à partir des résultats des examens documentaires. Le niveau des travaux d’inspection reposait donc sur les problèmes et l’information relevés et réunis à tous les niveaux, à savoir AC, gestion de la mission et activités de la mission.

Appendice B : Renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 2 : Renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
ActifBiens de l'ÉtatBiens loués
1 La délégation paye des frais de service annuels à l’OTAN pour l’utilisation de la chancellerie.
Chancellerie-11
Résidence officielle1-
Logement du personnelGérés par BRU
Installations d’entreposage--

Tableau 3: Renseignements sur les ressources de la mission Fonds
Niveaux de référence 2007-2008
Total2 277 600 $
Budget de fonctionnement (N001)$393,500
Budget d’équipement (N005)$24,700
Budget pour les salaires des EC (N011)$911,800
Temps supplémentaire des EC$18,000
Budget pour les salaires des ERP (N012)$929,600

Appendice C : Organigramme

Organigramme


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Date de modification :
2012-10-17