Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
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Inspection du Haut-Commissariat du Canada Kuala Lumpur

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(Août 2008)

Table des matières

Sommaire

On a procédé à l’inspection du Programme des relations générales (RG), du Programme de promotion du commerce international (PCI), du Programme des services consulaires et du Programme d’administration, à Kuala Lumpur, entre le 30 avril et le 7 mai 2008. La mission a fait l’objet d’une vérification pour la dernière fois en juin 1999. La mission du haut-commissariat à Kuala Lumpur est d’envergure moyenne, et compte 14 employés canadiens (EC) et 32,5 employés recrutés sur place (ERP). Les activités de la mission vont *** et s’appuient sur une structure de comités solide et des mécanismes de communication efficaces.

Les plans et activités des RG sont clairement liés à des objectifs stratégiques, mais il convient de mettre au point des plans de travail individuels plus détaillés. Quand la situation le justifie, on adopte dans le cadre du Programme une démarche régionale à l’égard de l’avancement des projets et de l’accès au financement. On a réorienté les efforts de la Section en matière d’affaires publiques, délaissant les initiatives portant sur la diplomatie ouverte au profit d’initiatives davantage axées sur la défense des intérêts. Il faudrait indiquer sur la formule de confirmation d’affectation les désignations de poste, comme celui d’agent de sécurité des missions (ASM), pour que les employés puissent recevoir la formation afférente avant d’arriver à la mission.

Le Programme de promotion du commerce international est ciblé et comporte des objectifs clairs, des activités bien circonscrites et des indicateurs de rendement établis. Le nouveau délégué commercial principal (DCP) a employé ***une approche dynamique et tournée vers l’avenir ***. En abordant le problème directement, le chef de mission (CDM) a permis au DCP de jouir de la liberté nécessaire et de mettre l’accent sur le rétablissement du Programme ***.

Dans le cadre du Programme des services consulaires, on a adopté un mode de fonctionnement axé sur le service à la clientèle, et l’agent de gestion des services consulaires adjoint a élaboré un plan de travail à l’intention de la Section, pour guider le personnel. Les mesures de contrôle en matière d’admissibilité aux passeports et d’inventaires sont solides et sollicitent la participation pleine et entière des agents de gestion des services consulaires. Il conviendrait de renforcer les processus tels que le rapprochement régulier de l’inventaire des sceaux et la protection des recettes.

Dans l’ensemble, le Programme d’administration est *** bien qu’il faille insister davantage sur la gestion des biens immobiliers, pour s’assurer que les directives liées aux processus sont transmises adéquatement et qu’on en tient compte. Il est nécessaire d’élaborer une stratégie à long terme ayant trait à la résidence officielle louée, étant donné l’interruption du projet de construction de la résidence officielle. La mission devrait revoir les postes de chef de bureau, d’adjoint de la gestion des biens immobiliers et les trois postes de chauffeur, afin d’assurer un niveau de responsabilité et une charge de travail adéquats, car on pourrait envisager le redéploiement d’un ou de deux postes.

Le rapport comporte au total 63 recommandations liées à l’inspection; 58 recommandations s’adressent à la mission et les cinq autres, à l’Administration centrale. Les cadres supérieurs ont réagi à chaque recommandation en indiquant les mesures ou les décisions prises et les mesures à venir. Selon la direction, 46 de ces 63 recommandations ont déjà été mises en œuvre. En ce qui a trait à chacune des 17 recommandations restantes, la direction a signalé les initiatives en cours ou les mesures prévues dans l’avenir.

Gestion de la mission

1.1 Vue d’ensemble

1.1.1 Le haut-commissariat à Kuala Lumpur est une mission d’envergure moyenne et son effectif compte 14 employés canadiens (EC) et 32,5 employés recrutés sur place (ERP). Citoyenneté et Immigration Canada (CIC), la Gendarmerie royale du Canada (GRC), Sécurité publique Canada et Exportation et développement Canada (EDC) sont au nombre de ses ministères partenaires.

1.1.2 Au cours de l’été 2008, on procédera à des modifications dans la dotation, notamment le transfert à Singapour de l’unité d’EDC (les postes d’agent canadien et d’adjoint recruté sur place), et la création du poste canadien de Sécurité publique Canada, ce qui entraînera l’élimination du poste de Sécurité publique Canada occupé par un expatrié recruté sur place.

1.1.3 La mission est ***gérée et ses programmes sont axés sur les priorités de la Stratégie pays. Selon le personnel, les communications internes sont efficaces. L’arrivée d’un nouveau chef de mission (CDM) au cours de l’été 2008 et le processus de transformation mis en œuvre par le Ministère exigera davantage d’efforts de communication. Le personnel de la mission doit envisager de tenir régulièrement des réunions de discussion ouverte à l’intention de tous les membres du personnel afin de les renseigner sur les changements qui surviennent. Ces réunions constituent également des occasions d’insister sur les priorités de la mission auprès de tout le personnel.

1.1.4 La mission s’appuie sur une structure de comités bien établie. On tient des réunions hebdomadaires de tous les EC, où l’on dresse un procès-verbal que l’on distribue par la suite. Les membres du Comité de gestion de la mission (CGM) se rencontrent une fois par mois. On doit instituer la pratique exemplaire consistant à distribuer les procès-verbaux ou les comptes rendus de décisions du CGM à tous les membres du personnel, afin de les informer des activités, des priorités et des décisions de la direction. On a mis en place le Comité d’examen des marchés (CEM) ainsi que le Comité de classification, le Comité de logement, le Comité de santé et sécurité au travail, le Comité de gestion de crise à la mission/groupe de travail permanent et le Comité des ERP. La mission a désigné un coordonnateur aux langues officielles et un coordonnateur à la formation, et la mission compte également un Comité consultatif sur l’éducation.

1.1.5 Les membres du Comité des ERP se réunissent avec les représentants de la direction (l’agent de gestion et des affaires consulaires [AGC] et le gestionnaire de programme [GP] de Promotion du commerce international [PCI]) sur demande. On doit instituer la pratique exemplaire de prévoir des réunions régulières pour s’assurer que les deux parties sont bien renseignées sur différentes questions et préoccupations courantes. Le CDM doit y participer périodiquement. Afin de s’assurer que tous les groupes d’ERP sont bien informés et bien représentés, il faut envisager d’inclure dans le Comité un membre du personnel de la résidence officielle (RO).

1.1.6 Les membres de l’équipe d’inspection ont rencontré ceux du Comité des ERP, et comme c’est également le cas dans de nombreuses autres missions, ils se sont surtout montrés préoccupés par le fait que le guide des ERP est désuet, et par la nécessité de procéder à une révision des avantages, particulièrement en ce qui a trait aux soins de santé. On a informé le personnel de la mission que la prochaine révision des avantages aurait lieu en 2010. La mission a récemment présenté une demande d’ajout de deux journées de congé spécial au régime actuel, car des données-repères indiquent que dans d’autres hauts-commissariats et ambassades, on offre de deux à cinq congés fériés de plus. La mission attend la décision de la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD).

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.7 Tenir régulièrement des réunions de discussion ouverte avec tout le personnel.

1.1.8 Distribuer les procès-verbaux ou les comptes rendus de décisions du CGM à tous les membres du personnel, quand la situation l’indique.

1.1.9 La direction de la mission, y compris le CDM, doit établir sur une base périodique un calendrier de réunions régulières avec les membres du Comité des ERP.

1.1.10 Inciter le Comité des ERP à inclure un membre du personnel de la résidence officielle à titre de représentant.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.1.7 La mission doit prévoir la tenue de réunions de discussion ouverte avec tout le personnel sur une base trimestrielle. Les réunions auront lieu plus fréquemment, au besoin. Mesure mise en œuvre en août 2008.

1.1.8 La mission améliorera la distribution des procès-verbaux du CGM en conséquence. Mesure mise en œuvre en août 2008.

1.1.9 La mission consultera les membres du Comité des ERP afin de déterminer à quelle fréquence les réunions de ce Comité doivent se tenir. Le CDM y participera, si possible. Mesure mise en œuvre en août 2008.

1.1.10 Le majordome de la résidence officielle sera invité à participer au Comité des ERP pour représenter le personnel de la résidence officielle. Mesure mise en œuvre en août 2008.

1.2 Bureau du chef de mission

1.2.1 Le bureau du CDM compte un adjoint administratif (AS-02) et l’assistant social (LE-05). Il s’agit d’un poste EC adjoint, assorti de tous les défis associés : établir le calendrier des vacances; veiller à la circulation de l’information, etc. Selon l’établissement des tâches, l’adjoint administratif a la charge du registre, il doit veiller à protéger les communications *** et le courrier classifié, et agir à titre de secrétaire de séance à l’occasion des réunions des EC et du CGM, tandis que l’assistant social établit l’emploi du temps du CDM et organise les réceptions. Étant donné que ces deux personnes se remplacent l’une l’autre dans le cadre de leurs fonctions, toutes deux doivent s’assurer de consigner le nom de toutes les personnes-ressources dans la base de données partagée. On a rappelé à tous les membres du personnel d’inclure en copie conforme le nom de ces deux personnes concernant les demandes et les messages, si nécessaire.

1.2.2 Étant donné que l’assistant social fournit un soutien aux programmes en organisant des réceptions, il serait utile, afin de clarifier les rôles, les responsabilités et les délais d’exécution, d’élaborer un document qui décrit le processus et les procédures à des fins de révision et d’approbation par le CGM.

1.2.3 Deux questions ont été soulevées au cours de réunions avec le personnel de la résidence officielle :

  • La semaine de travail compte 50 heures et on s’attend à ce que les employés travaillent cinq jours et demi par semaine. Les employés souhaiteraient examiner la possibilité d’avoir un jour de congé tous les trois samedis, et travailler à la place de plus longues heures durant la semaine. Les représentants de la mission ont indiqué que la question sera examinée à l’arrivée en poste du nouveau CDM à ***;
  • Les salaires liés aux postes de majordome et de cuisinier ne comportent pas d’augmentation d’échelon, comme c’est le cas pour les autres postes. Le personnel souhaite que la mission examine la situation par rapport aux organisations-repères afin d’introduire les modifications nécessaires dans la structure salariale de postes similaires.
Recommandations à l’intention de la mission

1.2.4 Mettre au point un document de référence qui décrit le processus à suivre concernant l’organisation des réceptions, et le diffuser.

1.2.5 Comparer les structures salariales des postes de majordome et de cuisinier à celles qui existent dans les organisations-repères.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.2.4 La mission chargera l’assistant social du CDM de rédiger le document nécessaire que l’on devra distribuer à tous les gestionnaires de programme. En cours, mise en œuvre prévue pour septembre 2008.

1.2.5 Il est à noter que selon la dernière enquête-repère, la plupart du temps, le CDM engage personnellement les membres du personnel de la résidence officielle et que ces derniers ne comptent pas parmi le personnel d’ambassade. On ne prévoit donc pas d’augmentation d’échelon salarial en ce qui les concerne. Cette question fera de nouveau l’objet d’un examen dans le cadre de la prochaine enquête sur les avantages du personnel autre que les employés de bureau. En cours, mise en œuvre prévue pour décembre 2008.

Programme des relations générales (RG)

2.1 Vue d’ensemble

2.1.1 À l’heure actuelle, un gestionnaire de programme FS-03, un agent des affaires politiques/publiques FS-01 (avec un titulaire de poste FS-02), un agent des affaires publiques LE-08, un adjoint aux programmes LE-05 et un assistant de recherche LE-05 (un quart de poste équivalent temps plein [ETP]) se chargent de l’exécution des activités liées aux affaires politiques et aux affaires publiques. Un agent économique régional en poste à Singapour, qui se rend à la mission deux fois par année, rédige la plupart des rapports économiques de la mission.

2.2 Gestion de programme

2.2.1 Le Programme est conforme à la Stratégie pays en ce qui a trait tout autant à l’établissement des rapports qu’aux activités de diplomatie ouverte. Dans la stratégie pays, on résume les priorités de la mission, qui se répercutent jusque dans les plans de gestion du rendement (PGR) de l’équipe. Au terme des activités entourant le 50e anniversaire des relations diplomatiques entre le Canada et la Malaisie, l’an dernier, on prévoit élaborer, dans le cadre du Programme, des plans de travail afin de rendre les objectifs en matière de PGR plus concrets et plus mesurables.

2.2.2 Le gestionnaire de programme tient des réunions de programme hebdomadaires au cours desquelles on rédige maintenant un procès-verbal. On constate qu’il existe une *** au sein de l’équipe et que les membres sont axés sur les priorités. Les responsables à l’Administration centrale ont indiqué qu’on a *** l’échéancier des rapports. Avec la création de la nouvelle plate-forme des services communs et la nouvelle répartition des budgets de la mission entre les services communs et les programmes, on devra revoir les prévisions liées aux besoins opérationnels du Programme des relations générales, afin de présenter les demandes de crédits budgétaires. Compte tenu des changements survenus dans le financement de la diplomatie ouverte, les représentants de la mission devront s’assurer que l’on attribue le financement nécessaire à l’exécution du mandat du Programme.

2.2.3 Il serait opportun d’adopter, dans le cadre du Programme, une démarche centralisée en ce qui a trait à la gestion des points de contact, en particulier en ce qui concerne les affaires publiques. L’adjoint aux programmes pourrait agir à titre de responsable tandis que les agents verraient à mettre à jour les données, au besoin.

Recommandations à l’intention de la mission

2.2.3 Créer des plans de travail des employés dans le cadre du Programme.

2.2.4 Faire en sorte que tout le personnel ait un accès centralisé aux données relatives aux personnes-ressources.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.2.3 Comme il a été discuté avec les inspecteurs, il s’agissait d’une initiative des Relations générales, et on s’attend à ce que les plans de travail des EC et des ERP des RG soient achevés d’ici le 1er août 2008. Mesure mise en œuvre en août 2008.

2.2.4 Pendant quelques années, les listes des personnes-ressources des EC étaient mises à jour de façon centralisée; toutefois l’ERP n’a entrepris que tout récemment d’ajouter le nom de ses propres personnes-ressources à la liste centrale, et elle devrait achever ce travail d’ici le 1er août 2008. Mesure mise en œuvre en août 2008.

2.3 Affaires publiques

2.3.1 Bien que les employés des programmes collaborent entre eux, les membres du personnel des RG ont souligné la nécessité d’élaborer une stratégie de promotion des affaires publiques auprès des clients internes, afin que les affaires publiques fassent partie intégrante de leurs activités de planification. On pourrait y parvenir en définissant mieux comment les affaires publiques peuvent contribuer à l’ensemble des objectifs de la mission et du Programme et, ultérieurement, en participant aux exercices de planification. En consultation avec les responsables d’autres programmes, les agents du Programme doivent également préparer un document clé comportant des messages qui ciblent des priorités particulières. Tous les membres du personnel pourraient ensuite utiliser ce document au cours des réunions, des présentations et des activités de sensibilisation.

2.3.2 Compte tenu de la baisse du financement de la diplomatie ouverte au cours des dernières années, le Programme d’affaires publiques s’oriente davantage sur les activités d’optimisation liées aux priorités de la mission, et moins sur la promotion de la culture. Les responsables de la mission entendent poursuivre le travail de restructuration du rôle d’agent des affaires publiques vers la défense des intérêts, au vu de la nouvelle structure de financement qui doit être mise en œuvre. Comme il est souligné dans le rapport d’inspection de Singapour (2008), l’Administration centrale devra surveiller la situation et déterminer si une stratégie internationale est nécessaire en ce qui a trait à l’évolution du rôle relatif aux affaires publiques. On doit s’assurer de centraliser les listes de personnes-ressources dans le cadre du Programme, et veiller à ce que tout le personnel y ait accès.

2.3.3 Comme on le constate bien souvent dans d’autres cas, les responsables de la mission sont d’avis qu’il serait avantageux de voir se multiplier le nombre de visites, sur le plan politique ou au niveau des hauts fonctionnaires. On pourrait tabler sur ces visites pour bâtir l’image du Canada et pour faire avancer les priorités en matière de défense des intérêts.

Recommandations à l’intention de la mission

2.3.4 Créer et diffuser, dans le cadre du Programme, un document de référence précisant le rôle des Affaires publiques.

2.3.5 Élaborer dans le cadre du Programme, en collaboration avec les responsables d’autres programmes, des messages clés et un document de référence, et les distribuer à tout le personnel.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.3.4 Tel que discuté avec les inspecteurs, il s’agissait d’une initiative des Relations générales. Le document devrait être prêt d’ici le 1er août 2008. Mesure mise en œuvre en août 2008.

2.3.5 Les responsables du Programme ont entamé le travail ayant trait à ce document. En cours, mise en œuvre prévue pour septembre 2008.

2.4 Fonctionnement

2.4.1 Dans la mesure du possible, les responsables du Programme travaillent en étroite collaboration avec d’autres missions dans la région afin de mettre en œuvre des projets et de trouver du financement; ils considèrent qu’une démarche concertée est plus efficace étant donné que ces missions ne font pas partie des priorités ministérielles. Le gestionnaire de programme est allé plus loin dans sa démarche en organisant des conférences téléphoniques mensuelles entre les gestionnaires régionaux de programme des RG et la Direction de l’Asie du Sud-Est et du Pacifique (RAE). Il a également eu recours à cette démarche collective auprès d’homologues aux vues similaires, et il a ainsi pu accéder à des interlocuteurs difficiles à joindre sur une base individuelle.

2.4.2 Avec la transformation du gouvernement de la Malaisie dans la foulée des élections récentes, les responsables du Programme sont d’avis que l’on pourrait multiplier les rapports, en particulier à l’extérieur de Kuala Lumpur. Pendant huit mois au cours de l’exercice 2007-2008, la mission a utilisé, sur une base expérimentale, le poste de chef de bureau LE-07 à titre d’analyste politico-économique, à des fins d’établissement des rapports et pour permettre la communication dans la langue locale à l’extérieur de la capitale. La mission a présenté une analyse de cas ayant trait au transfert du poste LE-07 au Programme des RG, mais l’Administration centrale a refusé d’y donner suite.

2.4.3 Dans la Stratégie pays de la mission en 2007-2008, on a insisté sur la nécessité de transformer en poste à temps plein le poste LE-05 (demi-ETP, dont le quart des fonctions consiste à combler les besoins du ministère de la Défense nationale), mais cette demande a été refusée. Les responsables de la mission ont indiqué avoir de la difficulté à retenir les employés à ce poste pendant plus de quelques années, car il s’agit d’un poste à temps partiel.

2.4.4 Le GP des RG agit également à titre d’agent de sécurité des missions (ASM) et cette responsabilité lui incombe depuis son arrivée. Étant donné qu’il n’avait pas été informé, à l’origine, qu’il allait devoir exécuter ces tâches, il n’a pas pu obtenir la formation nécessaire et il a dû faire son apprentissage en cours d’emploi. On a constaté une situation analogue dans d’autres missions concernant le rôle d’ASM; il arrive également que l’adjoint au CDM n’obtienne pas la formation officielle en ce qui a trait à l’exécution *** des tâches de communication. Il serait utile d’inscrire ces types d’attributions sur les formules de confirmation d’affectation (FCA) afin que les EC puissent prévoir leur formation de façon appropriée avant d’arriver à la mission.

2.4.5 Le poste d’agent des affaires politiques-publiques FS-01 fait actuellement l’objet d’un surclassement car il est occupé par un agent FS-02, ce qui s’est déjà produit dans le passé. La mission a restructuré le poste afin de tirer parti du niveau et de l’expérience des titulaires. Étant donné que la plupart des agents FS-01 n’obtiennent pas d’affectation avant la fin de leur période de formation, il est probable que ce poste sera de nouveau comblé par un agent FS-02. Si ces agents, dont bon nombre en sont à leur première affectation, exécutent les tâches d’un agent de niveau FS-02, il faut peut-être en déduire qu’une classification de niveau FS-02 conviendrait mieux à ce poste (et peut-être à certains autres postes ailleurs dans le monde). La Direction des affectations et de la gestion des bassins communs (HFP) et la mission devraient examiner les exigences de ce poste et les besoins ministériels ayant trait aux postes de niveau FS-01 à l’étranger.

Recommandation à l’intention de HFP

2.4.6 Inclure les attributions telles que les fonctions d’ASM dans les FCA.

2.4.7 Examiner les exigences du poste d’agent des affaires politiques-publiques FS-01 dans cette mission, par rapport aux besoins organisationnels ayant trait aux postes FS-01 à l’étranger.

Mesures prises par HFP et échéanciers

2.4.6 On pourrait ajouter certaines attributions aux FCA, mais selon HFP, cela ne réglerait pas le problème circonscrit. La FCA est un document d’affectation utilisé à des fins financières et d’obtention des passeports et des visas; les commentaires sont généralement réservés aux questions liées à la gestion des Directives sur le service extérieur (DES) ou à l’administration des affectations. De plus, les agents qui obtiennent une affectation de poste reçoivent souvent leur FCA vers la fin de leur préparation à l’affectation, bien souvent après avoir achevé la formation préparatoire. Les responsables de HFP sont d’avis qu’une solution possible consisterait à travailler avec les directions géographiques dans le but d’améliorer l’information fournie aux agents affectés à l’étranger, pour leur permettre de mieux cerner la formation dont ils ont besoin. On pourrait recourir à ces mesures pour le cycle d’affectation 2009, qui commence à l’automne 2008.

2.4.7 Les responsables de HFP sont conscients du problème ayant trait aux postes de niveau FS-01, soulevé dans le présent rapport. Dans le cas particulier de l’agent des affaires politiques-publiques, il s’agit d’un problème de classification; HFP offrira son soutien si la mission ou la direction géographique demande à la Direction des services opérationnels de RH (HMO) d’envisager la reclassification. En ce qui a trait à la question plus vaste d’un rôle, dans les missions, des postes de niveau FS-01, HFP l’examinera de concert avec les directions géographiques et HMO, afin d’élaborer des recommandations concernant l’avenir des postes appartenant à ce groupe. Ce travail commencera à l’automne 2008.

Programme d’expansion internationale des affaires

3.1 Vue d’ensemble

3.1.1 Le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA) à Kuala Lumpur est dirigé par le délégué commercial principal ( agent de niveau FS-03 intérimaire dans un poste EX-01), avec l’appui d’un délégué commercial (DC) canadien, de deux DC recrutés sur place et de trois délégués commerciaux adjoints (DCA). Le délégué commercial principal (DCP) et le DC canadien sont en poste depuis *** Le budget de programme comprend 30 000 $ du Fonds pour services aux clients (FSC), 15 000 $ réservés aux voyages, et 11 000 $ pour les réceptions officielles. Le Programme fait appel également au consul honoraire à Penang et tire parti du leadership et de la coordination du conseiller régional en agriculture à Singapour.

3.1.2 Exportation et développement Canada (EDC) dispose d’un agent à la mission, qui travaille en étroite collaboration avec le personnel des programmes d’EIA dans la région; cet agent participe à la planification des activités commerciales, à des foires commerciales et à d’autres activités, au besoin. Les DCP contribuent également aux documents « Faire des affaires dans les pays respectifs » de EDC. Le poste sera toutefois transféré à Singapour à l’été 2008.

3.1.3 La Malaisie est un pays émergent, que l’on considère comme l’un des plus avancés sur le plan économique dans l’Association des nations de l’Asie du Sud-Est (ANASE), à l’exception de Singapour. La Malaisie constitue le plus important partenaire commercial du Canada au sein de l’ANASE; on estimait les échanges bilatéraux entre les deux pays à trois milliards de dollars en 2007. Toutefois la balance commerciale se situe dans un rapport de cinq à un en faveur de la Malaisie. Le pays représente d’excellentes occasions d’affaires et d’investissement pour le Canada, en particulier dans les secteurs des technologies de l’information et des communications (TIC), de l’agroalimentaire et du pétrole et du gaz. Bien que ce pays ne représente pas actuellement une priorité en ce qui a trait à l’investissement, les responsables du Secteur de l’investissement, de la technologie et des secteurs (IIT) reverront le potentiel à cet égard. Toutefois, l’absence d’accord sur la protection des investissements étrangers pose un problème de taille.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Dans l’ensemble, le Programme est géré de façon ***. Le Programme est bien ciblé, comporte des objectifs clairs, des activités bien définies et des indicateurs de rendement bien établis. Les agents doivent aussi se charger des questions de sciences et technologies, de l’investissement et de l’accès aux marchés dans leurs secteurs respectifs.

3.2.2 Le DCP a utilisé *** les plans de travail, en facilitant l’exécution proactive du travail axé sur les priorités et les objectifs clés. La tenue d’activités de sensibilisation, de visites et de réceptions officielles constituent toutes des pratiques exemplaires. Ces plans de travail sont mis au point par des agents sous la direction du DCP, et ils accentuent l’assentiment général à l’endroit des objectifs structurés et des résultats attendus. Il y a toujours place à l’amélioration en ce qui a trait à la cohérence et à l’élargissement ou à la simplification du contenu actuel des plans de travail. On doit également définir dans ces plans de quelle façon on entend se servir du DCP et du CDM pour faciliter l’accès aux contacts de haut niveau.

3.2.3 On a mis en place des PGR et on a rempli les évaluations du personnel. ***.

3.2.4 On pourrait utiliser davantage les ressources de la mission en matière d’affaires publiques. L’intention manifestée dans le cadre du Programme des RG de faire des présentations au personnel sur le rôle des affaires publiques pour ce qui est de faciliter l’atteinte des objectifs, devrait représenter une excellente occasion.

3.3 Fonctionnement

3.3.1 On a circonscrit trois secteurs prioritaires dans le cadre du Programme (le pétrole et le gaz, les TIC et l’agroalimentaire), tandis que l’on considère l’éducation comme une priorité transversale axée sur les organismes parrains. Les responsables du Programme travaillent auprès du bureau local des Centres d’éducation canadiens à des activités particulières. On insiste surtout sur la promotion des connaissances du marché local au moyen d’un programme solide de visites et grâce à l’utilisation efficace du FSC et des ressources liées aux voyages et aux réceptions officielles.

3.3.2 Le Programme ne vise pas seulement à cibler les secteurs, mais s’étend aux sous-secteurs visés. On peut ainsi cibler plus facilement les points de contact locaux et canadiens, surtout dans des secteurs tels que l’équipement destiné au pétrole et au gaz. ***. On pourrait y arriver en améliorant le plan de travail de ***, en insistant sur les priorités circonscrites dans le processus de consultation auprès de l’agent régional de l’agriculture à Singapour. La participation à des foires commerciales locales, par exemple, pourrait avoir un meilleur effet de levier au moyen de mécanismes de suivi plus systématiques et mieux ciblés. Le DCP a également amorcé le processus visant à remettre de l’avant le pétrole et le gaz au titre de secteur prioritaire. On voit d’un bon œil cet exercice car il convient de revoir régulièrement les secteurs prioritaires dans le cadre des programmes afin de s’assurer que les occasions d’affaires locales correspondent aux intérêts et au potentiel canadiens.

3.3.3 Dans un effort pour stimuler l’intérêt des fournisseurs canadiens d’équipement destiné au pétrole et au gaz dans le bassin maritime de la Chine méridionale, le DC canadien a tenté de mettre en place une équipe régionale virtuelle du pétrole et du gaz réunissant des agents de missions avoisinantes. Bien qu’il y ait eu initialement une réponse positive, les activités de suivi n’ont pas eu beaucoup de succès. Cette initiative pourrait toutefois s’avérer précieuse en ce qui a trait aux efforts de coordination et pour fournir un lien clé du côté canadien. En parvenant à circonscrire ces connaissances autour d’un DC canadien régional, les DC recrutés sur place pourraient ensuite s’attacher à mieux comprendre leurs marchés. En plus de permettre l’acquisition d’une expérience horizontale de leadership et de coordination, cela procurerait également à l’agent canadien des connaissances précieuses et transférables en vue d’une affectation ultérieure.

3.3.4 Le programme comporte un certain nombre d’outils qui permettent de rendre compte des activités et des résultats. En plus du sommaire des résultats exigé dans le plan d’activités, les responsables du Programme préparent un rapport trimestriel dans lequel ils résument les activités et les résultats clés. Ce rapport trimestriel est efficace et facilite l’établissement des rapports en fin d’exercice. On a également recours à TRIO pour rendre compte des activités du Programme. Le système est en place depuis un an et le personnel commence à s’y faire. Cependant, certaines améliorations s’imposent encore et le DCP a intégré l’utilisation de TRIO dans les PGR du personnel pour la prochaine année. À supposer que l’intégration de ces objectifs dans les PGR ne portent pas fruit en ce qui a trait à l’utilisation du système, il faudra envisager d’offrir d’autres cours ou d’adopter des mesures correctives.

3.3.5 Selon les constatations, le FSC et les dépenses liées aux réceptions officielles correspondent aux priorités du Programme. L’examen des comptes rendus des réceptions officielles montre que les fonds ont été dépensés conformément aux lignes directrices. Toutefois, on a rappelé aux agents que le but, la cible et l’évaluation des activités doivent se rapporter directement à leurs objectifs, et démontrer clairement l’optimisation des ressources. À une occasion, un DC n’a pas tiré pleinement avantage des fonds attribués pour les réceptions officielles afin de faciliter la poursuite des objectifs. Le DCP a mis en place des mesures d’encadrement et des directives ayant trait à la façon d’utiliser efficacement et de manière appropriée cette importante ressource de la mission.

Programme des services consulaires

4.1 Vue d’ensemble

4.1.1 L’AGC supervise les activités du Programme des services consulaires tandis que l’AGC adjoint (AGCA) AS-04 en assume la gestion quotidienne. L’effectif d’ERP comprend un agent consulaire LE-07, un adjoint consulaire LE-05 à temps partiel (50 %), et le réceptionniste LE-04 qui peut agir à titre de remplaçant. Le Programme est géré de façon *** et peut compter sur un personnel *** qui offre les services à la clientèle. On a mis à jour les plans consulaires d’urgence en janvier 2008, et le plan contre la grippe pandémique, en mars 2007.

4.1.2 On peut facilement se procurer les normes de service, les grilles tarifaires, les formulaires de rétroaction des clients, les procédures d’information du système d’inscription des Canadiens à l’étranger (ROCA) et les formulaires de demande de passeport, qui sont disposés comme il se doit à l’accueil et au guichet consulaire. Le personnel consulaire veille à ce que tous les clients qui ont obtenu des services reçoivent un formulaire de rétroaction, et les encourage à le remplir. Les formulaires remplis de rétroaction des clients sont acheminés à la Direction des services de programme consulaire, à l’Administration centrale; toutefois, il faudrait en conserver une copie à la mission pour consultation ultérieure.

4.1.3 Le personnel de la mission a fait remarquer que le consul honoraire de Penang fournit des services de qualité et que les relations de travail entre les parties sont bonnes. Bien que sa fonction principale consiste à fournir des services consulaires aux citoyens canadiens, il participe également aux activités de promotion du commerce et aux visites officielles dans la région. On effectue une évaluation annuelle du rendement, tel qu’exigé. Le consul honoraire doit recevoir un exemplaire de la trousse des agents de garde de la mission, afin de pouvoir y recourir en cas d’urgence.

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.4 Conserver un exemplaire rempli des formulaires de rétroaction des clients, pour consultation ultérieure.

4.1.5 Fournir au consul honoraire un exemplaire de la trousse de l’agent de service afin qu’il puisse la consulter en cas d’urgence.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.4 La mission conserve actuellement un dossier dans lequel on regroupe les copies de formulaires de rétroaction reçus des clients. Les formulaires sont envoyés à la Direction des services de programme consulaire (CLP). Mesure mise en œuvre en août 2008.

4.1.5 La mission a fourni au consul honoraire un guide actualisé en mai 2008. Mesure mise en œuvre.

4.2 Passeports

4.2.1 Tous les membres du personnel qui fournissent des services de passeports ont suivi la formation du Programme de gestion des passeports. ***. Les employés ont demandé à la direction de la formation de Passeport Canada (PPTC) de leur fournir des commentaires sur les moyens d’améliorer leur note, mais on ne leur a fourni qu’une note globale et le calendrier de reprise de l’examen. Il conviendrait de fournir une rétroaction quant aux aspects à améliorer concernant l’examen obligatoire ayant trait à la formation sur les passeports.

4.2.2 L’AGCA joue un rôle actif dans le traitement et la vérification des demandes de passeport, et pour ce qui est d’autoriser la délivrance des passeports. Dans le cadre de l’inspection, on a procédé au décompte et au rapprochement des documents et des fournitures liés au stock des passeports. On n’a observé aucun écart dans les niveaux d’inventaire. Toutefois, conformément aux exigences de Passeport Canada, le CDM doit participer personnellement au processus de rapprochement, et ce, sur une base trimestrielle.

Recommandation à l’intention de la Direction des services consulaires (CND)

4.2.3 Maintenir la liaison avec Passeport Canada afin de s’assurer que les employés reçoivent la rétroaction concernant les aspects à améliorer en ce qui a trait à l’examen du Programme de gestion des passeports.

Mesures prises par CND et échéanciers

4.2.3 Sur demande, la Direction de la formation et du perfectionnement professionnel (PPHT) – Formation dans les missions, passe en revue par téléphone les examens avec les employés de mission. Le personnel de PPHT – Formation dans les missions, peut maintenant tenir des conférences téléphoniques d’« encadrement » auprès d’autres missions. Il y a un décalage horaire de 13 heures entre Kuala Lumpur et Gatineau, mais on peut malgré tout obtenir l’aide de PPHT – Formation dans les missions.

Recommandation à l’intention de la mission

4.2.4 S’assurer de la participation personnelle du CDM dans le processus de décompte et de rapprochement du stock de passeports, sur une base trimestrielle.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.2.4 Le CDM a toujours participé au décompte trimestriel lorsqu’il était présent à la mission. Dorénavant, en son absence, le chargé d'affaires s’acquittera de cette tâche. Mesure mise en œuvre en août 2008.

4.3 Fonctionnement

4.3.1 L’AGCA a élaboré un plan de travail consulaire afin de déterminer les exigences en matière de formation et d’aider le personnel à assumer la pression toujours plus forte liée aux charges de travail. La planification de la relève en vue du départ à la retraite de l’agente consulaire recrutés sur place, en poste ***, constitue une préoccupation. À la mission, on envisage entre autres de prendre les mesures nécessaires pour « préparer » un remplaçant. La mission demande également à l’agente consulaire de mettre à jour sa base de données de contacts et d’élaborer des notes de procédure concernant la gestion de cas, afin de partager ses connaissances et l’information qu’elle possède avec les autres membres du personnel consulaire.

4.3.2 Le réceptionniste doit veiller à saisir les renseignements ayant trait aux clients dans la base de données du système ROCA, tandis que l’agent consulaire principal s’assure que les renseignements fournis sont valides. On procède à l’examen approfondi des inscriptions sur une base régulière pour s’assurer que les listes sont à jour. La mission organise actuellement une conférence/rencontre des responsables, qui devrait avoir lieu à l’été 2008, afin de renseigner ces personnes sur les politiques et les procédures.

4.3.3 À l’heure actuelle, la mission ne possède pas d’inventaire des sceaux officiels essentiels aux activités consulaires ou à d’autres activités officielles. Un membre des EC devrait se charger de conserver les sceaux officiels et de les ranger en lieu sûr à la fin de la journée (***). Il doit incomber à l’AGCA de passer en revue l’inventaire des sceaux à la mission.

Recommandations à l’intention de la mission

4.3.4 Passer en revue les sceaux officiels de la mission et en établir l’inventaire.

4.3.5 Veiller à ce qu’un membre des EC range en lieu sûr les sceaux officiels à la fin de chaque journée de travail.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.3.4 La mission a procédé à l’inventaire officiel des sceaux en sa possession et a envoyé une copie du rapport à Ottawa. Mesure mise en œuvre en août 2008.

4.3.5 La mission a pris les mesures visant à s’assurer qu’un EC range en lieu sûr tous les sceaux officiels à la fin de chaque journée de travail. Mesure mise en œuvre en août 2008.

4.4 Recettes

4.4.1 Actuellement, le réceptionniste reçoit les demandes de passeport des clients ainsi que le paiement exigé en contrepartie des services. Il procède à l’examen initial de la demande et s’assure qu’elle est assortie de tous les documents nécessaires, avant de la transmettre accompagnée des documents afférents et du paiement, à l’adjoint consulaire ou à l’agent consulaire. Toutefois, le client ne reçoit pas de reçu officiel avant que l’adjoint consulaire ou l’agent consulaire ait à son tour examiné les documents. Cette situation présente un risque indu tant pour le réceptionniste que pour le personnel consulaire, advenant des écarts dans les sommes fournies et reçues en contrepartie du service.

4.4.2 À l’heure actuelle, l’agente consulaire conserve l’argent reçu ***. Cette méthode de rangement des recettes comporte un risque, surtout quand il s’agit d’argent comptant. L’utilisation d’une caisse enregistreuse (que l’on peut verrouiller) réduira le risque et permettra de fournir au client un reçu quand on obtient l’argent en contrepartie du service. On devrait se procurer un tiroir-caisse pour conserver les recettes en attendant de déposer l’argent auprès de la Section des finances.

4.4.3 L’agente consulaire s’occupe du transfert des recettes des services consulaires à la Section des comptes sur une ***. L’agente ne reçoit toutefois pas de reçu officiel. Selon la recommandation 5.4.6, la Section des finances devrait émettre un reçu officiel sur réception de montants d’argent, peu importe la source.

Recommandations à l’intention de la mission

4.4.4 Remettre un reçu au client dès le paiement des services.

4.4.5 Faire l’acquisition d’une caisse enregistreuse pour faciliter la réception et le traitement des recettes liées aux services des passeports et aux services consulaires.

4.4.6 Faire l’acquisition d’un tiroir-caisse où conserver les recettes en attendant de déposer l’argent auprès de la section des comptes.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.4.4 On émettra des reçus à partir du moment où l’on disposera d’une caisse enregistreuse. Tous les clients recevront immédiatement un reçu en contrepartie de leur paiement. En cours, achèvement prévu pour octobre 2008.

4.4.5 La mission s’occupe actuellement de faire l’acquisition d’une caisse enregistreuse pour y conserver les recettes. En cours, achèvement prévu pour octobre 2008.

4.4.6 On utilise maintenant un tiroir-caisse à la Section des services consulaires pour y conserver les recettes. Mesure mise en œuvre en août 2008.

Programme d’administration

5.1 Vue d’ensemble

5.1.1 L’AGC AS-06, avec le soutien de l’AGCA et de 11,5 ERP, gère actuellement le Programme d’administration. L’équipe comprend également un professionnel des technologies de l’information du service extérieur (PTISE) CS-01, qui assume des responsabilités régionales. Dans l’ensemble, on a constaté que le Programme fonctionne ***, mais il conviendrait de porter une attention particulière à la Section des biens immobiliers, afin de résoudre certains problèmes ayant trait aux critères en matière de conformité. Voici des exemples de pratiques exemplaires utilisées dans le cadre du Programme :

  • Création d’un recueil de procédures dans une reliure mobile, à l’intention des membres du Comité de classification;
  • Préparation de plans de formation de tout le personnel;
  • Formation de tout le personnel de la mission relativement aux PGR.

5.1.2 Afin de maximiser l’exposition au Programme d’administration et au Programme des services consulaires, l’AGC et l’AGCA ont convenu que pour la première moitié de l’affectation de l’AGCA, ce dernier se chargerait principalement du Programme des services consulaires et du portefeuille des ressources humaines, et qu’il assumerait la responsabilité des finances et des biens immobiliers durant la deuxième partie de son mandat. L’AGC et l’AGCA se rencontrent souvent pour examiner certaines questions et passer en revue les objectifs du Programme.

5.1.3 L’AGC rencontre individuellement chaque membre du personnel administratif, à intervalles variables. Une pratique exemplaire consiste à tenir des rencontres de tout le personnel du Programme d’administration, afin de promouvoir les efforts de coordination et de faciliter la transmission de l’information. Cela constituerait également une occasion supplémentaire d’encadrement de l’AGCA.

5.1.4 Tel qu’il est indiqué au paragraphe 2.4.2, l’Administration centrale a refusé la demande de la mission de transférer le poste actuellement vacant de chef de bureau LE-07 au Programme des RG. Compte tenu des problèmes actuels à la Section des biens immobiliers, la mission devrait conserver ce poste, restructurer les responsabilités pour qu’elles correspondent aux fonctions du poste d’adjoint de la gestion des biens immobiliers LE-06, et faire en sorte que le titulaire du poste d’adjoint de la gestion des biens immobiliers LE-05 assume ces tâches. On pourrait alors envisager le redéploiement du poste LE-05.

5.1.5 Étant donné les changements survenus dans l’environnement local et l’envergure actuelle du haut-commissariat ainsi que la composition des programmes, la mission doit évaluer les demandes concernant les trois postes regroupés de chauffeur afin de déterminer si la charge de travail convient à cette équipe. On pourrait peut-être envisager le redéploiement d’un poste ou le transfert d’autres tâches, par exemple celle de supervision des entrepreneurs.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.6 Tenir des réunions régulières de tout le personnel du Programme d’administration

5.1.7 Restructurer, dans le cadre du Programme, le poste de chef de bureau LE-07 pour en faire un poste d’adjoint de la gestion des biens immobiliers LE-06, afin de combler les besoins des services immobiliers. Après avoir procédé à cet exercice, les responsables du Programme pourraient évaluer les besoins relatifs au poste d’adjoint de la gestion des biens immobiliers LE-05.

5.1.8 Évaluer, dans le cadre du Programme, les charges de travail de l’équipe des trois conducteurs dont les postes sont regroupés.

Mesures de suivi de la mission et échéanciers

5.1.6 Le personnel du Programme d’administration se réunira sur une base mensuelle. En cours, mise en œuvre prévue pour septembre 2008.

5.1.7 La mission a entamé la révision du poste de chef de bureau. On a envisagé le redéploiement du poste en s’appuyant sur le fait que nous devions hausser le niveau du poste d’adjoint de la gestion des biens immobiliers pour en faire un poste de niveau LE-06, et embaucher à contrat une personne à tout faire. Nous avons cherché en vain, et nous sommes incapables de trouver quelqu’un qui accepte ce contrat assorti d’une garantie de travail à temps partiel seulement. Étant donné que la portion la plus importante de l’inspection porte sur la section des ressources matérielles du Programme d’administration, cela indique clairement que le poste de chef de bureau demeure essentiel pour exécuter les tâches de contrôle des ressources matérielles. Nous proposons la restructuration du poste de chef de bureau pour en faire un poste de niveau LE-06, comme l’équipe d’inspection l’a recommandé, et ensuite de revoir le besoin relatif au poste d’adjoint de la gestion des biens immobiliers LE-05. Toutefois, étant donné que nous cherchons en vain un candidat depuis neuf mois, nous ne pouvons pas renoncer au poste d’adjoint de la gestion des biens immobiliers LE-05 à l’heure actuelle. En cours, achèvement prévu pour mars 2009.

5.1.8 La mission a évalué la charge de travail de ses chauffeurs, on a conclu que les trois postes regroupés de conducteur constituent une exigence minimale pour fournir les services nécessaires à la mission. Il faut tenir compte de la situation locale, où le recours au taxi est peu fiable et dangereux, et où les véhicules sont en mauvais état. Il est notoire qu’en Malaisie, le prix des taxis est exorbitant et que les chauffeurs n’utilisent pas leur compteur. Il y a également de nombreux endroits à Kuala Lumpur, par exemple au complexe gouvernemental à Putra Jaya, où il est très difficile pour une personne d’obtenir un taxi pour le retour. Mesure mise en œuvre.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 L’AGCA, assisté de l’adjoint au service du personnel consulaire LE-05 (actuellement environ 30 % ETP plutôt que 50 %, en raison de la demande accrue des services consulaires), se charge de la gestion quotidienne des RH. La mission a également recours à un coordonnateur communautaire contractuel.

5.2.2 À l’instar de ce qui se passe pour le Programme des services consulaires, l’AGCA a élaboré un plan de travail relatif aux services de RH pour combler certains besoins, entre autres mettre à jour les dossiers de description de travail, fournir les bilans de congés aux gestionnaires de programmes et, à titre de champion des PGR, offrir la formation nécessaire au personnel pour la mise en œuvre du système.

5.2.3 L’AGCA a récemment achevé un plan de formation à l’échelle de la mission. On doit à présent le faire approuver par le CGM et établir les besoins en matière de financement. Avec la création de la nouvelle plate-forme des services communs et la nouvelle répartition des budgets de la mission, entre les services et les programmes communs, la Section devra surveiller étroitement ce nouveau processus et ses répercussions sur la répartition des crédits de formation.

5.2.4 Il est nécessaire de revoir et de mettre à jour les organigrammes de la mission afin de mieux rendre compte des titres de poste et des niveaux de classification. On doit faire parvenir à HLD les organigrammes mis à jour, à des fins de comparaison avec les renseignements contenus dans leur base de données et d’approbation. Afin que les dossiers de classification soient complets, il est nécessaire d’adopter un nouvel organigramme en même temps que les autres documents.

5.2.5 Afin d’améliorer la structure de classement de la Section, il convient de mettre en œuvre ce qui suit :

  • Créer des dossiers de poste séparés montrant la progression de chaque poste;
  • Conserver des copies des rapports EXT208 dans le dossier de l’employé ainsi qu’à la section des finances.

5.2.6 En ce qui a trait aux mesures de dotation, il faut conserver la correspondance liée au recrutement dans un seul dossier. Au titre de pratique exemplaire, la mission devrait toujours annoncer toutes les vacances de poste aux personnes dont les EC ont la charge. Afin d’aider le personnel, la mission devrait mettre en place une pratique soutenue consistant à tenir des entretiens post-entrevues auprès des candidats à l’interne qui n’ont pas été retenus pour un poste.

5.2.7 L’AGCA a donné quelques exemples de situations floues concernant les politiques, entre autres le fait de réclamer des heures supplémentaires quand on entre tard au travail, ainsi que la présentation des formulaires de congé. Quand des cas de ce type surviennent, la Section devrait mettre au point un document destiné au personnel, énonçant les lignes directrices et la procédure à suivre.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.8 Revoir et mettre à jour l’organigramme.

5.2.9 Inclure l’organigramme proposé dans les dossiers de concours.

5.2.10 Conserver un dossier séparé concernant chaque poste afin de pouvoir suivre la progression du poste.

5.2.11 Conserver des copies des rapports EXT208 dans le dossier de l’employé.

5.2.12 Conserver tous les documents concernant les concours dans un seul dossier.

5.2.13 Annoncer toutes les mesures de dotation aux personnes à charge des EC.

5.2.14 Avoir un entretien avec les candidats internes qui n’ont pas été retenus pour un poste.

5.2.15 La Section devrait élaborer des documents comportant des lignes directrices de politique et les distribuer au personnel.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.8 On a effectué la mise à jour de l’organigramme. Mesure mise en œuvre en août 2008.

5.2.9 On a pris note de la recommandation, et on l’appliquera dans l’avenir. Mesure mise en œuvre en août 2008.

5.2.10 On a pris note de la recommandation. Mesure mise en œuvre en août 2008.

5.2.11 On a pris note de la recommandation. On conservera les rapports EXT208 dans les dossiers de l’employé à partir de maintenant. Mesure mise en œuvre en août 2008.

5.2.12 On a pris note de la recommandation et on l’appliquera dans l’avenir. Mesure mise en œuvre en août 2008.

5.2.13 On a pris note de la recommandation et on l’appliquera dans l’avenir. Mesure mise en œuvre en août 2008.

5.2.14 On a pris note de la recommandation. Cette démarche s’applique depuis le dernier exercice de dotation. Mesure mise en œuvre en août 2008.

5.2.15 On élaborera des lignes directrices de politique à l’intention du personnel. Mesure mise en œuvre en août 2008.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Un AGC *** gère la section des biens, de l’entretien et du matériel, avec le concours *** de l’adjoint de la gestion des biens immobiliers LE-05. On a mis en place des politiques, des lignes directrices et des normes de service afin de garantir un niveau adéquat de prestation de services aux clients. On gère dans le cadre du Programme une chancellerie, une résidence officielle (RO) et douze logements du personnel, tous loués par l’État. Même si l’on considère que le Programme est *** géré, il est nécessaire de corriger un certain nombre de lacunes au chapitre de la conformité pour garantir le respect des règlements et des procédures.

5.3.2 Même si la RO louée est bien située et qu’on peut y tenir des réceptions, elle n’a pas été entretenue adéquatement par son propriétaire. L’immeuble est dans un piètre état depuis longtemps, et il est nécessaire de procéder à des réparations avant le renouvellement du bail, prévu pour octobre 2008. La mission a fait parvenir une lettre au propriétaire en mars 2008 pour l’inciter à corriger la situation. La fuite d’un réservoir d’eau sur le toit ont causé de graves dommages à la propriété dans le passé. Il est également nécessaire de réparer le revêtement extérieur et de repeindre avant l’arrivée du prochain CDM. On doit inciter le propriétaire à prendre les mesures nécessaires pour corriger la situation dans le cadre de la renégociation du bail. Si la mission doit conserver cette propriété pendant une longue période, la Direction générale des biens (ARD) doit envisager sérieusement de financer sa réfection.

5.3.3 La mission conserve l’ancienne propriété de résidence officielle précédente. Le projet visant à développer cette propriété et à y construire une nouvelle résidence officielle, six logements du personnel et des installations de loisirs, a été temporairement suspendu pour des raisons économiques. On devrait prendre la décision, soit de conserver le terrain vacant, soit de poursuivre la construction, ou encore de vendre la propriété. Il convient d’évaluer la stratégie à long terme ayant trait à la résidence officielle actuelle louée, ainsi que le projet de construction, dans le contexte de cette décision.

Recommandation à l’intention de la mission

5.3.4 Discuter des problèmes liés à la réparation et à l’entretien de la résidence officielle avec le propriétaire dans la foulée de la renégociation du bail.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.4 Les responsables de la mission ont convenu avec le propriétaire de procéder à des rénovations importantes de l’actuelle résidence officielle temporaire. Ces réparations commenceront immédiatement après le départ de l’actuel CDM. Mesure mise en œuvre en août 2008.

Recommandations à l’intention d’ARD

5.3.5 Évaluer une stratégie à long terme concernant la résidence officielle, actuellement louée, et le projet de construction.

5.3.6 Si la mission doit conserver la résidence officielle louée pendant une longue période, ARD devrait financer la remise en état de certaines parties de la propriété afin de maintenir l’intégrité du bâtiment.

Mesures prises par ARD et échéanciers

5.3.5 ARD a interrompu les travaux de construction et conservera le terrain de la résidence officielle à long terme étant donné que ce terrain se situe dans un secteur très favorable ***. Il est encore plus économique de louer une résidence officielle de façon temporaire, à court terme, et on reprendra les travaux de construction en 2011, à moins que les conditions du marché se modifient considérablement entre-temps.

5.3.6 La mission et la Direction générale des biens sont en pourparlers avec le propriétaire concernant le renouvellement du bail de la résidence officielle intérimaire pour une période de trois ans; on a cerné certains travaux nécessaires pour la remise en état de la propriété, qui seront inscrits dans le bail.

5.3.7 Dans le cadre de l’inspection, des visites de la résidence officielle et d’un certain nombre de logements du personnel ont eu lieu. Pour la plupart, ces logements sont considérés comme en bon état; toutefois, pour deux d’entre eux (nº 5110120 et nº 5110114), l’entretien semble problématique et des réparations sont nécessaires (termites, gaz d’égout, moisissures au plafond et près des évents). En se fondant sur les résultats de l’examen du logement nº 5110120, on recommande que la mission ne renouvelle pas le bail de cette unité, qui vient à échéance cet été, et trouve pour l’occupant un logement plus adéquat.

5.3.8 Certaines inquiétudes se sont fait jour concernant l’état du logement nº 5110114 que l’on occupe pour la première fois, et concernant des réparations et des problèmes d’entretien permanents en raison de fuites d’eau, d’appareils ménagers en mauvais état, ainsi que le désintérêt de la part de la mission ou des gestionnaires d’immeubles en ce qui a trait aux réparations. Il conviendrait de s’assurer, dans le cadre du Programme d’administration, que les employés soient accompagnés jusqu’à leur logement au moment de leur arrivée et qu’on les renseigne quant aux aspects fonctionnels des lieux. Cela fournira également aux responsables du Programme d’administration l’occasion de s’assurer que le logement a été convenablement nettoyé et qu’on y trouve des trousses d’aménagement complètes. Il existe des normes des services des biens et immeubles et il convient d’en informer tous les EC et leurs conjoints ou conjointes.

5.3.9 La mission ne dispose pas d’un système électronique de demande de service, ce qui peut nuire à la prestation de services ***. Bien que les responsables de l’Administration centrale prévoient mettre en place sous peu un système de commande de travaux, la mission doit redoubler d’efforts pour effectuer le suivi des commandes de travaux et pour recueillir les commentaires de la clientèle.

5.3.10 Dans le cadre du Programme, on doit faire preuve de plus de dynamisme dans les rapports avec les gestionnaires des immeubles de logements du personnel, en ce qui a trait aux questions liées à l’entretien et aux réparations. Selon l’accord d’occupation, le haut-commissariat agit à titre de propriétaire auprès de l’occupant et ainsi, il doit entretenir des liens de travail étroits avec les propriétaires d’immeubles et leurs représentants quand surviennent des problèmes d’entretien. Dans certains cas, les locataires ont traité directement avec les gestionnaires d’immeubles au lieu de présenter leurs demandes d’entretien par l’intermédiaire de la section des biens immobiliers. Toutes les demandes liées aux biens immobiliers devraient être envoyées à la section des biens immobiliers à des fins de suivi auprès des propriétaires d’immeubles ou de leurs représentants.

5.3.11 Huit (sur douze) des baux locatifs de la mission devront faire l’objet d’un renouvellement durant l’été 2008. Ce nombre est particulièrement élevé et pourrait représenter une charge de travail indue pour le personnel de la section des biens immobiliers. Il existe aussi un risque relatif à l’escalade des prix des logements locatifs, ce qui pourrait constituer un fardeau financier et grever le budget de la mission. On recommande que la mission tente d’échelonner les dates de renouvellement des baux de sorte qu’on négocierait en moyenne quatre baux de logements du personnel par an.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.12 Ne pas renouveler le bail du logement nº 5110120 à l’échéance prévue cet été, et louer un logement plus adéquat pour l’occupant.

5.3.13 Les responsables du Programme doivent s’assurer qu’on accompagne les employés jusqu’à leur logement au moment de leur arrivée au pays, et qu’on les renseigne sur les aspects fonctionnels de leur logement.

5.3.14 Renseigner tous les EC et leur conjoint sur les normes de services liées aux biens et aux immeubles.

5.3.15 Effectuer le suivi des commandes de travaux et recueillir les commentaires des clients.

5.3.16 Acheminer toutes les demandes concernant la propriété à la Section des biens immobiliers, pour que l’on prenne les mesures qui s’imposent auprès des propriétaires.

5.3.17 Échelonner les dates de renouvellement des baux de sorte qu’on devra renégocier en moyenne seulement quatre baux de logements du personnel par an.

Mesures prises à la mission et échéanciers

5.3.12 Le renouvellement du bail du logement du personnel nº 5110120 n’aura pas lieu à l’échéance en juillet 2008. On a trouvé un logement convenable. Mise en œuvre en juillet 2008.

5.3.13 On a pris note de la recommandation. Cette pratique était usuelle dans le passé. Mesure mise en œuvre en août 2008.

5.3.14 On a pris note de la recommandation. On a fait circuler les normes de service parmi tous les EC et les conjoints. Mesure mise en œuvre en août 2008.

5.3.15 On a pris note de la recommandation. La mission aura recours à un tableur Excel pour effectuer le suivi des commandes de travaux, jusqu’à ce que l’on mette en ligne le système ***. Mesure mise en œuvre en août 2008.

5.3.16 On a pris note de la recommandation. Une note de service comportant des directives à cet égard a été envoyée à tous les EC. Mise en œuvre en juillet 2008.

5.3.17 Il est à noter que si les baux de huit logements du personnel viennent à échéance cette année, la raison en est qu’au moment de signer ces baux, on prévoyait procéder au déménagement du personnel dans le nouveau complexe sur le site de l’ancienne résidence officielle cet été. Mesure mise en œuvre.

5.3.18 Un examen des dossiers des aliénations des biens de la Couronne (y compris les biens liés aux technologies de l’information) indique que les employés participant au contrôle de l’inventaire ou à l’achat de meubles et d’équipement ont participé personnellement à la vente de ces biens cela constitue des conflits d’intérêts potentiels. La politique relative à la vente des biens de la Couronne stipule qu’il est interdit au personnel participant au choix du matériel à disposer ou au processus de disposition de ces biens, d’acheter des biens de la Couronne.

5.3.19 À l’occasion, la mission a fait don d’équipement informatique à des organismes caritatifs. Il est nécessaire d’obtenir l’autorisation de la Direction générale de la gestion de l’information et de la technologie (AID) pour tout don de matériel informatique, avant de procéder.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.20 Veiller à l’application stricte des lignes directrices concernant l’aliénation des biens de la Couronne, afin d’éliminer toute possibilité de conflit d’intérêts.

5.3.21 S’assurer d’obtenir l’autorisation d’AID pour tout don de matériel informatique avant de procéder.

Mesures prises à la mission et échéanciers

5.3.20 On a pris note de la recommandation pour consultation future. Mise en œuvre en juillet 2008.

5.3.21 On a pris note de la recommandation pour consultation future. Mise en œuvre en juillet 2008.

5.3.22 Bien que l’on tienne à jour les registres concernant le carburant, les réparations et l’utilisation des véhicules officiels (VO), on ne procède à aucun rapprochement ou à aucune vérification, sur une base mensuelle, concernant l’achat de carburant et le kilométrage. Nous avons pris note que l’AGC a signé un rapprochement annuel des achats de carburant et des réparations ayant trait à chaque véhicule pour l’exercice 2007-2008, mais on n’a tenu aucun compte du kilométrage parcouru. L’examen des dossiers concernant les VO indique qu’on a consigné le coût du carburant, mais non la quantité de carburant acheté. De ce fait, il est difficile de mener une vérification de l’efficience du rendement des VO. L’AGC ou l’AGCA devrait procéder à des vérifications mensuelles afin d’estimer correctement la consommation d’essence et les rapports sur l’utilisation des véhicules.

Recommandation à l’intention de la mission

5.3.23 L’AGC ou l’AGCA doit procéder à des vérifications mensuelles afin d’évaluer les rapports concernant la consommation de carburant et l’utilisation des véhicules officiels.

Mesures prise à la mission et échéanciers

5.3.23 On a pris note de la recommandation. L’AGC ou l’AGCA vérifiera mensuellement les taux d’utilisation de carburant. Mesure mise en œuvre en août 2008.

5.3.24 Les inventaires de logements du personnel et les accords d’occupation sont à jour. Bien que le CDM ait signé l’accord d’occupation concernant la résidence officielle, il n’a pas signé l’inventaire des articles d’ameublement et d’équipement; il faut s’en acquitter dès maintenant.

5.3.25 Il n’existe actuellement aucun inventaire des articles d’ameublement et de l’équipement de la chancellerie. Il convient de préparer cet inventaire dès que possible et de le signer, et chaque occupant de bureau doit se charger de cet aspect dans sa propre zone de travail. L’AGC doit assumer la responsabilité des articles de l’inventaire dans les zones communes.

5.3.26 La mission dispose d’installations de stockage dans un gratte-ciel – la superficie louée atteint 93,5 mètres carrés (1 007 pieds carrés). La mission dépense environ 14 000 $ par année pour louer ce local. La plupart des articles stockés dans ces installations constituent des groupements d’articles d’ameublement neufs achetés en 2005, 2006 et 2007, pour un total d’environ 115 000 $. Le fait que l’on ignore où ces articles seront utilisés indique que la mission n’a pas de plan à long terme en ce qui a trait à l’achat et au remplacement des biens immobiliers. Il convient de préparer des plans annuels d’acquisition de biens et de les faire parvenir au CGM pour approbation.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.27 Le CDM doit signer le compte de distribution et assumer la responsabilité ayant trait à l’inventaire des articles d’ameublement et de l’équipement de la résidence officielle.

5.3.28 Prendre les dispositions pour remplir l’inventaire de compte de distribution ayant trait à la chancellerie, dès que possible. L’AGC ou l’AGCA doit signer la portion concernant les zones de service communes de cet inventaire, de façon à assumer la garde de ces biens.

5.3.29 Établir un plan à long terme de remplacement des articles d’ameublement et de l’équipement, et présenter des plans budgétaires annuels au CGM, pour approbation. (Il est à noter que la recommandation 5.5.11 comporte une exigence similaire en matière d’équipement des TI.)

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.27 On a pris note de la recommandation. Le CDM signera les inventaires de comptes de la résidence officielle. Mesure mise en œuvre en août 2008.

5.3.28 On a pris note de la recommandation. On y donnera suite. En cours, mise en œuvre prévue pour décembre 2008.

5.3.29 On a pris note de la recommandation. On y donnera suite dans le cadre de la planification pour l’exercice 2009-2010. En cours, achèvement prévu pour mars 2009.

5.3.30 La Section de la GRC a demandé que l’on procède à un nouvel aménagement de son bureau actuel, de façon à fournir des locaux contigus susceptibles de combler les besoins de l’employé canadien et de l’adjoint recruté sur place, et afin d’obtenir davantage d’espace de stockage des dossiers et de l’équipement. Le fait qu’EDC doive déménager cet été constitue l’occasion de donner suite à cette requête.

5.4 Finances

5.4.1 L’AGC, assisté d’un comptable principal LE-07 et d’un aide-comptable LE-05, supervise actuellement les opérations financières à la mission. Selon les constatations de l’équipe d’inspection, ces deux dernières personnes sont méthodiques et connaissent bien leur domaine. On peut également mentionner les bons rapports entre l’AGCA et le CDM en ce qui a trait aux questions financières.

5.4.2 Le Comité d’examen des marchés est en place à la mission. Un seuil de 5 000 $ a été institué pour l’attribution des marchés par le CEM même si, selon la politique, ce seuil devrait correspondre à 10 000 $. On a dressé le procès-verbal de chaque réunion du CEM. Bien que les dossiers du CEM soient en bon ordre, on n’a pas toujours consigné dans le procès-verbal le motif justifiant le choix de l’entreprise à qui on a attribué le contrat. Le fait de consigner cette information dans tous les procès-verbaux des réunions du CEM serait de nature à renforcer davantage le processus auquel le CEM a recours. De plus, bien que l’aide-comptable ait élaboré un guide de procédure de passation des marchés, on a remarqué qu’il contient surtout des renseignements puisés dans la politique de l’Administration centrale. Ce guide serait plus utile, particulièrement aux nouveaux EC, s’il comportait un résumé du processus de passation des marchés propre à la mission.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.3 Inclure dans chaque dossier lié aux décisions du CEM la justification complète quant au choix des entreprises sélectionnées.

5.4.4 Mettre à jour les lignes directrices ayant trait à la passation des marchés pour qu’elles contiennent des renseignements sur les politiques et les procédures particulières à la mission.

Mesures prises à la mission et échéanciers

5.4.3 On a pris note de la recommandation. Mesure mise en œuvre en août 2008.

5.4.4 On a pris note de la recommandation. On reverra les lignes directrices en conséquence. En cours, achèvement prévu pour octobre 2008.

5.4.5 Le comptable principal recruté sur place reçoit les recettes à la fois de la section des services consulaires et de la section des services d’immigration de la mission. Dans le cas de cette dernière, les recettes arrivent ***, tandis qu’en ce qui a trait à la Section des services consulaires, elles arrivent ***. La section des finances n’émet pas systématiquement les reçus officiels immédiatement, mais plutôt quelques temps après avoir procédé à l’examen de la documentation. Si la section des finances déterminait un moment précis pour le transfert des recettes, on pourrait plus facilement produire un reçu sans tarder, ce qui est nécessaire quand des échanges de sommes en espèces ou en quasi-espèces ont lieu entre les sections.

Recommandation à l’intention de la mission

5.4.6 Émettre des reçus officiels immédiatement après la délivrance des sommes à la section des finances, en présence de l’employé des services consulaires ou des services d’immigration qui fournit les sommes en espèces ou les chèques de banque.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.6 On a pris note de la recommandation. Elle est maintenant en vigueur. Mise en œuvre en juillet 2008.

5.4.7 Le comptable principal exige actuellement deux signatures en vertu de l’article 34 (une signature ayant trait à l’approbation des factures et une signature concernant les montants imprimés par le système de gestion intégré [SGI] autorisant le paiement). Selon la politique, on ne doit recourir qu’à un seul signataire en vertu de l’article 34. Quand on obtient deux signatures, la responsabilité individuelle s’affaiblit. Afin d’éviter cette situation, on doit se procurer un tampon relatif à l’article 34 et apposer le timbre sur la facture pour approuver le paiement. Il suffirait ensuite d’obtenir l’approbation en vertu de l’article 33 pour être en mesure d’effectuer le paiement.

Recommandation à l’intention de la mission

5.4.8 Obtenir une seule signature en vertu de l’article 34 avant d’effectuer le paiement.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.8 On a pris note de la recommandation, qui a été mise en œuvre en juillet 2008.

5.4.9 En général, on a consigné correctement les comptes rendus des réceptions officielles même si, dans certains cas, l’évaluation de l’événement aurait gagné à être plus détaillée et mieux étayée. Cette pratique contribue à garantir que les prochains EC affectés à la mission seront en mesure d’évaluer l’utilité de différents points de contact et réceptions officielles. De plus, dans certains cas, on observe des lacunes dans les pièces justificatives concernant les dépenses. Il est nécessaire de consigner toutes les pièces justificatives (objectifs/évaluation détaillés, listes d’invités, reçus détaillés) ayant trait à toutes les réceptions officielles.

Recommandation à l’intention de la mission

5.4.10 Inclure toutes les pièces justificatives concernant chaque activité dans les comptes rendus/dossiers des réceptions officielles (objectifs/évaluation détaillés, listes d’invités, reçus détaillés).

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.10 On a pris note de la recommandation. Elle a été envoyée à tous les employés concernés. Mise en œuvre en juillet 2008.

5.4.11 On a noté certaines possibilités d’amélioration du contrôle, susceptibles de renforcer un processus d’exploitation déjà ***. Voici les domaines où ce potentiel existe :

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.12 Distribution des chèques au comptable : actuellement, le comptable principal recruté sur place conserve le stock complet de chèques, soit 2 000 chèques. Cette réserve dure environ sept mois. Au titre de pratique exemplaire, l’AGC ou l’AGCA pourrait ne fournir que le nombre de chèques nécessaires dans l’immédiat (réserve d’un mois, environ) et conserver le reste sous sa garde.

5.4.13 Le passage à la banque a ***. Il serait judicieux ***.

5.4.14 À l’heure actuelle, on fait parvenir le relevé bancaire mensuel au comptable principal recruté sur place. L’enveloppe du relevé doit être envoyée à l’AGC ou à l’AGCA, et lus par l’un ou l’autre, examinée puis acheminée au comptable principal pour que ce dernier puisse entamer le processus de rapprochement.

5.4.15 On a remarqué que dans certains cas, les zones textes du SGI demeuraient vides ou ne comportaient que peu d’information. Il est nécessaire de remplir les zones de texte en indiquant les détails appropriés afin de cerner la nature de l’opération en question.

5.4.16 L’aide-comptable ne disposait pas d’un ***.

5.4.17 L’adjointe de la section d’administration a la charge de la petite caisse qui se trouve actuellement ***. Il convient de fournir à l’adjointe administrative *** afin de lui faciliter l’accès à la petite caisse, simplifiant ainsi le processus de responsabilisation tout en améliorant l’efficience.

5.4.18 Actuellement, on a recours aux fiches-fournisseurs de type « fournisseur occasionnel » dans le traitement des reçus en contrepartie du paiement pour le programme de formation du ministère de la Défense nationale. Le recours à ce type de fiche-fournisseur doit se limiter au traitement des droits exigés pour l’établissement de Citoyenneté et Immigration Canada. Il faudrait recourir à des fiches-fournisseurs séparées pour les participants au programme du MDN.

5.4.19 La section des finances devrait instituer une politique après les heures afin de faciliter les opérations, y compris la livraison prévue des recettes provenant de la Section des services consulaires et de la section des services d’immigration.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.12 On a pris note de la recommandation. Les chèques excédentaires sont dorénavant conservés dans la ***. Mise en œuvre en juillet 2008.

5.4.13 On a pris note de la recommandation. ***. Mise en œuvre en juillet 2008.

5.4.14 On a pris note de la recommandation. Le relevé bancaire est désormais adressé à l’AGC. Mise en œuvre en juillet 2008.

5.4.15 On a pris note de la recommandation. Les employés rempliront dorénavant les zones de texte de façon appropriée. Mise en œuvre en juillet 2008.

5.4.16 On a pris note de la recommandation. ***. En cours, mise en œuvre prévue pour septembre 2008.

5.4.17 On a pris note de la recommandation. ***. En cours, mise en œuvre prévue pour septembre 2008.

5.4.18 On a pris note de la recommandation. Les comptables auront recours aux bons codes de fournisseur dans l’avenir. Mesure mise en œuvre en août 2008.

5.4.19 On a pris note de la recommandation. La section des finances a mis en place un horaire de livraison des recettes de l’immigration et des recettes consulaires. Mise en œuvre en juillet 2008.

5.5 Technologies de l’information (TI)

5.5.1 L’équipe des technologies de l’information de la mission est dirigée par un professionnel des technologies de l’information du service extérieur, appuyé par un professionnel des technologies de l’information recruté sur place (PTIRP). Le PTISE a également la charge d’autres missions dans la région, sous la surveillance générale du gestionnaire régional des services aux clients (GRSC), à Singapour. Le PTISE se rend dans chaque mission environ quatre fois par année et passe près de 25 % de son temps à l’extérieur de Kuala Lumpur. Il n’existe pas de plan de travail ayant trait à ses activités régionales; le PTISE maintient plutôt la liaison avec le GRSC et se rend sur place quand le nombre et la nature des problèmes le justifient. En cas d’absence, on a mis en place un processus de secours.

5.5.2 On peut compter sur un *** esprit d’équipe, car le PTISE et le PTIRP *** professionnellement. La séparation des tâches est logique et efficiente, et au besoin, les deux professionnels s’aident mutuellement. Les renseignements recueillis au cours des discussions avec le GRSC indiquent que les relations de travail sont *** entre le PTISE et les PTIRP dans les missions régionales. L’AGC et le CDM accordent aux questions liées aux TI le soutien approprié. La mission n’a pas de comité de la gestion de l’information/technologie de l’information (GI-TI). Bien qu’il n’existe pas de problème particulier à l’heure actuelle, ce comité sert d’outil de coordination en ce qui a trait aux discussions et aux décisions liées à la GI-TI, et sa mise en place serait souhaitable.

5.5.3 La mission a recours à la fois à une banque d’information interne (Infobanque) et à un disque partagé pour gérer l’information. Afin d’assurer la mise en œuvre complète de la banque d’information interne, il est possible qu’il faille recourir à une mise à jour.

5.5.4 On fait des copies de sauvegarde des données du serveur, et on les vérifie quotidiennement; les copies sont stockées dans un lieu différent. Seuls les employés nécessaires ont accès au centre des transmissions désigné et à la salle du serveur MITNET. Un EC travaille également dans la zone sécurisée, ou en cas d’absence, le PTIRP, sous la surveillance d’un EC.

5.5.5 Le PTIRP met à jour et contrôle les inventaires des biens des TI. Au cours de l’examen de l’équipement disponible à des fins de prêt, on a constaté que les biens étaient à leur place ou qu’on avait dûment rempli et classé les bordereaux de sortie. Les employés signent aussi des formulaires au moment de prendre possession d’outils. Les employés ont également signé pour la réception d’outils de mobilité.

5.5.6 Dans les plans de continuité des activités de la mission, on désigne la *** comme le lieu de remplacement pour la poursuite des activités en cas de perturbation majeure. On y trouve un accès à Internet, des lignes téléphoniques, des imprimantes et un ordinateur portable doté d’un accès SIGNET à distance (ASD). *** ne dispose pas d’un système d’alimentation électrique ininterrompue. Tous les EC possèdent des outils de communication mobiles, et on a mis en place un équipement de communication secondaire, éprouvé sur une base trimestrielle. En revanche, le personnel de la mission n’a pas tenu d’exercice pour s’assurer que les installations sont adéquates en cas d’urgence.

5.5.7 On procède à l’achat de matériel des TI de façon ponctuelle en se fondant sur les demandes des gestionnaires de programme. Bien que ce processus comble les besoins immédiats, il ne permet pas de s’assurer qu’on utilise le budget d’approvisionnement de la mission pour acheter des biens en fonction de priorités de programme pertinentes. Par conséquent, il est possible que les besoins du programme ne soient pas comblés parce qu’on n’a rien prévu à cet égard. Les achats d’équipement des TI devraient faire l’objet d’une approche plus cyclique et coordonnée, afin de s’assurer que les ressources de la mission sont réellement axées sur les priorités de programme. Il convient de tenir un processus de consultation périodique auprès des gestionnaires de programme afin de bien définir les besoins en matière de TI et de procéder à l’achat ou à la mise à niveau de l’équipement de façon coordonnée. Si les demandes dépassent les crédits disponibles, la mission sera en mesure d’évaluer la priorité relative des besoins du programme et de faire l’acquisition de matériel en conséquence.

5.5.8 La mission a procédé à l’élimination de biens des TI au cours des dernières années. Bien que le personnel de la Section des biens immobiliers ait tenu les dossiers de façon efficace, certains membres de l’équipe des TI ont participé à des ventes aux enchères du matériel des TI excédentaire. Comme il est indiqué à la recommandation 5.3.20, étant donné que ces employés participent à l’achat de matériel, à son entretien et à la décision de s’en défaire, ils n’auraient pas dû prendre part à la vente aux enchères de ce matériel.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.9 Tenir un exercice visant à éprouver le plan de continuité des opérations pour s’assurer que les installations existantes sont adéquates en cas d’urgence.

5.5.10 Mettre en place un comité de GI-TI.

5.5.11 De concert avec les responsables de la planification budgétaire, la section des TI doit demander aux gestionnaires de programmes de leur fournir des commentaires et l’évaluation de leurs besoins en matière de matériel des TI. Les décisions d’acheter de l’équipement devrait se fonder sur l’évaluation des besoins et des coûts relatifs. Les achats potentiels doivent être présentés au Comité de GI-TI.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.5.9 On a pris note de la recommandation.***, on tiendra cet exercice au printemps. En cours, achèvement prévu pour février 2009.

5.5.10 La mission mettra sur pied un comité de GI-TI. En cours, mise en œuvre prévue pour septembre 2008.

5.5.11 On a pris note de la recommandation. Elle sera intégrée à l’exercice de planification de l’exercice 2009-2010. En cours, achèvement prévu pour mars 2009.

Annexe A : Portée et objectifs de l’inspection

L’inspection comportait l’examen des mécanismes de gestion et du Programme de relations générales, du Programme d’expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme d’administration.

Voici quels étaient les objectifs de l’inspection :

  • Évaluer les contrôles, les systèmes, les procédures et les activités de gestion sur lesquels repose les programmes;
  • Déterminer le degré de conformité aux lois, aux règlements et aux politiques relatifs au fonctionnement;
  • Évaluer la fiabilité et le caractère adéquat de l'information disponible aux fins de la prise de décisions et de la responsabilisation;
  • S'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation par le Ministère;
  • Formuler au besoin des recommandations, afin d'améliorer la gestion, l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'orientation et l'étendue des travaux sur place reposaient sur l’évaluation de l'importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, on a eu recours à des rencontres avec les directions générales de l'AC, y compris des séances d’information par la gestion hiérarchique et les directions générales fonctionnelles; on a également examiné les documents pertinents de l'AC et de la mission, ainsi que les conclusions des vérifications précédentes, et on a analysé les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.

Au cours de l'inspection, on a précisé des questions et des secteurs d'intérêt particulier au moyen de renseignements recueillis au cours des entretiens avec le CDM et avec les gestionnaires de programmes, d'une rencontre avec le Comité des ERP, d'entrevues individuelles avec les membres du personnel, et de l'examen d'autres documents. Le niveau de l'inspection était donc fondé sur les enjeux et sur l'information recensée et recueillie à tous les échelons (AC, cadres de la mission et opérations de la mission).

Annexe B : Fiches de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensLoués par l'ÉtatPropriété de l'État
Chancellerie1-
Terrains-1
Résidence officielle1-
Logements du personnel12-
Véhicules-5

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Renseignements financiers
Renseignements financiers 2007-2008
Total2 845 708 $
Budget d’exploitation (N001)1,347,966 $
Budget des immobilisations (N005)106,084 $
Budget des salaires des EC (N011)746,900 $
Budget des salaires des ERP (N012)644,758 $

Annexe C : Organigramme

Organigramme


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Date de modification :
2012-10-17