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Vérification du Consulat Général du Canada Minneapolis

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(Janvier 2008)

Table des matières

Sommaire à la direction

Une vérification du programme des relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP), de l’expansion internationale des affaires (EIA) et des services consulaires et administratifs a été menée à Minneapolis du 22 au 25 janvier 2007. La dernière vérification effectuée à Minneapolis remontait à septembre 2000.

La mission est *** gérée par le chef de mission *** rehausser le profil de la mission dans l’ensemble de la communauté locale. Le chef de mission a un style de gestion ***, de sorte qu’il prête son soutien et fait part de ses observations à tous les secteurs de programme. *** ont également permis de créer un milieu de travail ***. Aussi, certains régimes de travail complexes qu’il aurait été difficile de mettre en place ailleurs ont été instaurés avec succès à Minneapolis.

Le programme REPAP est mis en œuvre par deux agents-employés canadiens et deux agents recrutés sur place. Il s’agit d’un petit programme *** géré, qui s’occupe de toutes les questions médiatisées et imprévisibles associées aux relations canado-américaines, auxquelles viennent s’ajouter quelques enjeux propres à la région. Les plans et activités sont solidement liés, aussi bien au niveau stratégique qu’opérationnel et individuel.

Le programme d’Expansion internationale des affaires vient de traverser une période de transition, six des huit membres du personnel s’étant joints à l’équipe ***. Ainsi le délégué commercial principal a pu mettre sur pied une nouvelle équipe *** chargé de mener à bien un plan d’activités définissant clairement les principaux secteurs prioritaires. Toutefois, comme le délégué commercial principal quitte la mission ***, le programme pourrait perdre de son dynamisme. Pour améliorer l’utilisation des fonds prévus pour les activités d’accueil à l’intérieur de la Section, il serait possible de mettre en œuvre une approche plus stratégique, avec un lien plus évident entre les activités d’accueil et les objectifs du programme.

La mission entretient de *** relations avec les deux consuls honoraires affectés en Iowa et au Nebraska. Celles-ci se renforcent constamment à la faveur de leur participation aux réunions hebdomadaires de la section d’expansion internationale des affaires. Des plans d’activités précis ont été dressés pour chaque consul honoraire, lesquels prévoient l’approbation des dépenses à l’avance. Cette approche représente en quelque sorte un cadre de contrôle sûr pour la gestion efficace du programme des consuls honoraires et il s’agit d’une pratique que l’on devrait mettre en œuvre dans toutes les missions aux États-Unis.

La gestion globale du programme des services consulaires est assurée par le délégué commercial, qui joue un rôle *** au sein de la section. Un agent consulaire *** supervise les activités consulaires quotidiennes et fournit de *** services aux clients. La gestion de la charge de travail pourrait cependant poser certaines difficultés. Il est en effet prévu que la mise en œuvre de l’Initiative relative aux voyages dans l’hémisphère occidental se traduise par une augmentation des demandes d’information sur les passeports. De plus, au moment de la vérification il n’y avait pas de suppléant pour les ressources consulaires.

Bien que le départ de l’agent administratif de la mission pose problème pour les services administratifs, on a su gérer cette transition et la satisfaction de la clientèle est demeurée ***. Le nouvel agent est maintenant en poste ***. L’agent d’administration est en train de définir de façon plus rigoureuse bon nombre des processus et structures de contrôle en vigueur au sein de la section, ce qui conférera à la mission une approche de la gestion plus cohérente. *** que l’on trouve au sein de la section est une source de préoccupation, puisque aucun remplaçant n’a été désigné pour le comptable ni pour le professionnel des technologies de l’information recruté sur place (LEITP). Le système de classement de la mission doit également être amélioré, puisqu’un certain nombre de dossiers n’ont pu être repérés lors de la vérification. Bien que le roulement au poste d’agent d’administration et que les travaux de rénovation en cours à la chancellerie expliquent en partie ces difficultés, il est important que la mission prenne les dispositions nécessaires pour remédier à cette situation.

Au total, 36 recommandations ont été formulées dans le rapport de vérification, 32 sont destinées aux missions et quatre à l’Administration centrale (AC). La direction a répondu à chacune des recommandations, indiquant la mesure déjà prise ou les décisions déjà prises, ainsi que toute mesure qu’elle entend prendre. Sur ces 36 recommandations, la direction a indiqué que 22 recommandations avaient été mises en œuvre. Pour chacune des 14 autres recommandations, la direction a indiqué les initiatives en cours ou la mesure qui serait prise ultérieurement.

Portée, objectifs, ressources de missions

Portée et objectifs de la vérification

Cette vérification englobait un examen des modalités de gestion de la mission et des programmes des relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP), d’expansion internationale des affaires (EIA) et des affaires consulaires et d’administration.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles et systèmes de gestion, les procédures et activités que prévoit le programme;
  • déterminer la mesure selon laquelle le programme se conforme aux lois, règlements et politiques d’exploitation;
  • évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles aux fins de la prise de décision et de la reddition des comptes;
  • veiller à ce que les ressources soient utilisées judicieusement et à ce que le Ministère fasse une utilisation optimale des ressources;
  • formuler des recommandations, lorsque la situation le justifie, en vue d’améliorer la rentabilité et l’efficience des programmes.

L’orientation et l’étendue des travaux sur place reposaient sur une évaluation de l’importance relative et des risques connexes. Pour ce faire, on a communiqué avec les directions générales de l’Administration centrale. Des séances d’information ont été données par les cadres hiérarchiques et les directions fonctionnelles, on a consulté la documentation pertinente de l’AC et des missions, les conclusions des vérifications antérieures ainsi qu’une analyse des tendances récurrentes et des problèmes d’ordre systémique.

Pendant la vérification, on a défini de manière plus précise les enjeux et les secteurs d’intérêt à la lumière des renseignements recueillis lors des entrevues menées auprès du chef de mission et des gestionnaires de programme, d’une réunion tenue avec le Comité des employés recrutés sur place, des entrevues menées individuellement auprès de membres du personnel et des résultats découlant de l’examen et des documents. Le niveau du travail de vérification se fondait donc sur des questions définies et sur des renseignements recueillis à tous les niveaux, Administration centrale, direction des missions et activités des missions.

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensLoués par la CouronnePossédés par la CouronneLoués à titre privé
Chancellerie1--
Résidence officielle-1-
Logements des employés--5
Parcelle de terrain---
Véhicules-2-

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission Données financières 2006-2007
Budgets
Total2 763 268 $
Budget de fonctionnement (N001)1,211,112$
Budget d’équipement (N005)27,640$
Budget des salaires des employés canadiens (N011), y compris les heures supplémentaires379,100$
Salaires des employés recrutés sur place (N012)1,145,416$

Organigramme

Organigramme

Gestion de la mission

1.1. Aperçu

1.1.1 Le Consulat général du Canada à Minneapolis est une petite mission qui compte six employés canadiens (EC) et 15 employés recrutés sur place (ERP). En raison de l’emplacement géographique de la mission et du territoire sous sa responsabilité, elle intervient pour toutes les questions concernant la sécurité à la frontière et l’Initiative relative aux voyages dans l’hémisphère occidental (IRVHO). Elle s’occupe également d’autres dossiers importants, notamment les questions touchant l’environnement, l’agriculture et le transfert d’eau.

1.1.2 L’Équipe de vérification a constaté que la mission fonctionnait *** sous la direction du chef de mission. Dans les plans et activités, les liens sont clairement établis des niveaux stratégiques aux niveaux opérationnels particuliers. Des priorités sont établies à l’échelle régionale pour le territoire de la mission qui comporte cinq États, des secteurs d’intérêt précis ayant été désignés pour chaque État. Les communications et la collaboration entre les programmes et à l’intérieur de ceux-ci sont transparentes et permanentes et de bonnes relations sont également entretenues avec l’ambassade située à Washington, les missions sœurs aux États-Unis, les ministères partenaires, l’Administration centrale et les gouvernements provinciaux (principalement la Saskatchewan, le Manitoba et l’Ontario).

1.1.3 Il a été constaté que la mission avait mis en place une approche de communication efficace tant au niveau stratégique que des communications de base. Tous les programmes interviennent activement pour créer un milieu qui valorise les communications tant formelles qu’informelles. Il existe en outre un bon équilibre entre l’utilisation efficace du Comité sur la gestion de la mission (CGM) et les groupes de travail interfonctionnels travaillant sur des questions précises.

1.1.4 Le départ du délégué commercial principal (DCP) ***, suscite certaines préoccupations, puisque le délégué commercial principal est actuellement le seul employé du MAECI ***, le reste des postes d’employés canadiens étant dotés dans le cadre de l’Initiative de représentation accrue. Certes, le processus de dotation vise à former une équipe d’agents ***, qui font preuve *** dans leur travail. La mission devrait cependant recourir à une approche stratégique de la dotation afin de veiller à ce que chacun des membres de l’équipe de direction possède au préalable une expérience des politiques du MAECI. Cet aspect est particulièrement important, car le délégué commercial principal assume également la fonction de gestionnaire du programme des affaires consulaires.

Valeurs et éthique

1.1.5 Pendant la vérification, l’inspecteur général adjoint a donné des exposés au personnel de la mission sur les valeurs et l’éthique. Lors de ces exposés, on a encouragé la direction de la mission à faire preuve de vigilance en privilégiant des communications ouvertes avec tous les membres du personnel, y compris les employés recrutés sur place afin que tout problème d’ordre éthique ou de harcèlement soit signalé promptement, avant qu’il ne s’aggrave. S’agissant des pratiques exemplaires, la mission pourrait donner chaque automne une séance sur les valeurs et l’éthique dans le cadre du processus de rotation afin que tous les employés (nouveaux et anciens) connaissent bien les politiques et les procédures.

Recommandation à l’intention de la mission

1.1.6 La direction devrait souligner officiellement chaque année l’importance des valeurs et de l’éthique. Pour ce faire, elle pourrait donner des aperçus et tenir un forum de discussion dans le cadre des réunions générales prévues au début de l’automne, et qui coïncident avec l’arrivée de nouveaux employés canadiens, afin de veiller à ce que tous les employés canadiens et les employés recrutés sur place comprennent bien les attentes de la direction concernant les valeurs et l’éthique en milieu de travail.

Mesure prise par la mission et échéancier

1.1.6 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. Les gestionnaires et le personnel ont, dans le cours normal de leurs activités, discuté périodiquement des valeurs et de l’éthique. Nous allons souligner officiellement chaque année l’importance des valeurs et de l’éthique, normalement à l’automne. Ce thème sera intégré à la prochaine réunion générale prévue pour janvier 2008.

Le programme des relations politico-économiques et des affaires publiques

2.1 Aperçu

2.1.1 Le programme des relations politico-économiques et des affaires publiques (REPAP) est géré par un agent-employé canadien en détachement et issu d’Industrie Canada. Il est secondé par un agent-employé canadien en détachement d’Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC), dont la principale responsabilité est la politique agricole et la promotion du secteur agricole. Deux agents recrutés sur place se spécialisent respectivement dans les affaires publiques et la promotion des intérêts politico-économiques et ils sont tous deux appuyés par un adjoint recruté sur place qui dispense un large éventail de services (p. ex. recherches; suivi législatif; surveillance des médias; planification d’événements; participation). L’agent des affaires publiques *** au moment de la vérification et ses tâches étaient assumées par un agent des communications en affectation temporaire ***. Ce dernier est issu du Bureau de Saskatoon de Diversification de l’économie de l’Ouest Canada (DEO).

2.1.2 Le programme est *** géré. Dans les plans et activités, des liens sont *** établis entre les aspects stratégiques et les aspects opérationnels particuliers. Des priorités sont établies pour chacune des régions du territoire dont la mission a la responsabilité et qui comporte cinq États, des secteurs d’intérêt précis étant définis pour chaque État. Les communications et la collaboration entre les programmes et à l’intérieur de ceux-ci sont transparentes et permanentes, et les relations avec l’ambassade de Washington, les missions sœurs aux États-Unis, les ministères partenaires, l’Administration centrale et les administrations provinciales (Saskatchewan, Manitoba et Ontario) sont également bonnes.

2.1.3 Afin de faire valoir leur importance et leur caractère urgent, on a regroupé les enjeux concernant le Dakota Nord dans le cadre d’une initiative stratégique précise. Le transfert des responsabilités de trois États à Denver (qui faisait initialement partie du territoire original de huit États de Minneapolis), dans le cadre du réarrangement effectué en vue de l’Initiative de représentation accrue, a considérablement renforcé la capacité de la mission de se concentrer sur les priorités régionales. Les dossiers de l’agriculture, des frontières rurales, du transfert d’eau entre bassins hydrographiques, de l’énergie, des Grands Lacs ainsi que les dossiers environnementaux sont les principales questions à traiter. La réserve faunique de l’Arctique est, par exemple, un dossier dont la mission est responsable puisque certains décideurs américains ayant d’importants intérêts relativement à cette question et aux questions de conservation résident sur le territoire dont la mission est responsable. La mission supervise les consuls honoraires de l’Iowa et du Nebraska, et le tiers d’entre eux entra bientôt en fonction au Dakota Nord. La mission participe activement à trois réseaux stratégiques : frontière (Dakota Nord, Minnesota), Grands Lacs (lac Supérieur) et énergie (gaz et électricité).

2.2 Considérations relatives à la charge de travail

2.2.1 Le programme REPAP de Minneapolis est une petite unité qui traite toutes les questions de haute importance ayant trait aux relations canado-américaines, ainsi que quelques questions propres à la région. Lors de la vérification, on a soulevé la question du caractère adéquat des niveaux de ressources nécessaires en raison des défis susmentionnés. Avec l’ajout d’un poste de spécialiste en agriculture qui s’occupe désormais de la promotion du secteur agricole, la section est toutefois suffisamment dotée en ressources. Si la charge de travail venait à augmenter considérablement au cours des prochaines années, la section aurait besoin de ressources supplémentaires.

2.2.2 Au cours de la dernière année, la mission a fait une utilisation *** des affectations temporaires afin d’atténuer les pressions découlant de la charge de travail et de préparer les employés en vue d’un détachement dans le cadre de l’Initiative de représentation accrue. On a procédé à deux affectations temporaires au cours de la dernière année entre la mission et AAC et une troisième est en voie de préparation pour la prochaine année. Ces deux affectations étaient respectivement de six et de dix semaines et faisaient intervenir des spécialistes en agriculture d’Ottawa et du Bureau régional du Manitoba. La mission a bénéficié de l’expertise des agents et des efforts qu’ils ont consentis. Pour leur part, les agents ont pu acquérir de l’expérience dans la promotion et la défense des intérêts agricoles dans un contexte américain, et travailler en outre dans une mission canadienne. Une affectation temporaire peut faire intervenir un employé d’AAC et son travail pourrait se concentrer sur l’une ou l’autre des priorités de la section, à savoir la promotion des intérêts agricoles, la protection de l’environnement).

2.3 Orientation et continuité

2.3.1 Bien que dans les rapports d’affectation *** ont indiqué qu’ils auraient eu avantage à recevoir au préalable une meilleure orientation quant au dans un contexte américain. *** qu’il serait bon de prévoir des documents préparatoires pertinents afin de pouvoir tirer le meilleur parti possible de l’affectation. Ce commentaire a été repris par d’autres agents recrutés à l’extérieur du Ministère [ailleurs qu’à partir du service extérieur (FS) dans le cadre du processus de dotation de l’Initiative de représentation accrue.

2.3.2. Dans le cadre de leur affectation, les deux agents détachés ***, comme c’est le cas habituellement lors d’une affectation à l’étranger. Il est important que ceux qui leur succéderont soient en mesure de préserver *** tout en ne provoquant qu’un bouleversement minimal à l’occasion de leur transfert. Comme certains agents proviennent de ministères autres que le MAECI, la transition pourrait ne pas être aussi simple que ne le serait le transfert d’agents du MAECI ayant déjà été affectés à l’étranger. Les procédures établies pour la passation des fonctions, y compris les registres de passation des fonctions, devront être observées. On devrait réduire au minimum la durée de l’orientation à la mission.

Commentaire de la mission

La mission a indiqué qu’elle croyait que l’Administration centrale faisait un très bon travail en donnant cette orientation. La difficulté tient à un certain nombre d’employés qui viennent de divers ministères, dont chacun possède des connaissances et une expérience propre aux règlements, politiques et interprétations de son ministère d’origine. Il est peut-être possible de consacrer plus de temps à certains règlements, par exemple les Directives sur le service extérieur (DES), les activités d’accueil, la budgétisation (le transfert de montants entre les budgets de salaire et les budgets de fonctionnement) et la passation des marchés. Une partie de cette formation pourrait être offerte à la mission et devrait l’être. Une autre suggestion pourrait être d’emmener un employé expérimenté dans le cadre de l’Initiative de représentation accrue (détaché d’autres ministères) afin qu’il discute de son expérience et de la transition avec de nouveaux employés qui seront éventuellement détachés dans le cadre de l’Initiative de représentation accrue de l’extérieur du Ministère. Il peut également être utile d’affecter un « mentor » parmi les pairs d’un agent du MAECI auprès des personnes détachées pendant les premiers mois de leur nouvelle affectation.

Recommandations à l’intention du Secrétariat de l’initiative de représentation accrue (NER)

2.3.3 En consultation avec la Direction des affectations et de la gestion des bassins communs (HFP) et du Centre des services (SERV)/Directives sur le service extérieur, Direction de la politique et de l’administration (HEF), on devrait améliorer le calendrier et le contenu des orientations communiquées aux agents en détachement et en affectation temporaire qui sont recrutés de l’extérieur du Ministère afin de mieux les préparer à travailler au sein de leurs spécialités aux États-Unis.

2.3.4 Les agents de l’Initiative de représentation accrue devraient être remplacés au terme de leur affectation dans le cadre d’un processus rapide et en douceur de façon à assurer la continuité et maintenir l’élan donné au dossier.

Mesures par NER et échéanciers

2.3.3 Au cours des deux dernières années, le Secrétariat du NER, en consultation avec les directions de formation et de ressources humaines (RH) du MAECI, ont mis en place un programme de ressources humaines pleinement intégré qui offre de meilleures possibilités de formation professionnelle et de perfectionnement dans le but de préparer les agents à des affectations aux États-Unis.

Depuis le cycle d’affectation de 2005 :
On a déployé tous les efforts possibles afin d’évaluer les besoins en formation particuliers en collaborant avec le candidat, la mission et les directions de l’Administration centrale compétentes. On a déployé tous les efforts voulus pour inscrire les candidats des ministères partenaires de l’Initiative de représentation accrue à des cours de formation pertinents avant leur affectation, et ce promptement. Les besoins opérationnels des ministères d’origine des employés empêchent parfois les candidats de tirer pleinement parti des possibilités de formation offertes. Depuis 2004, le programme des ressources humaines de l’IRA a soutenu trois candidats qui ont été assignés à la mission.

Pour l’avenir :
Le prochain cycle d’affectation de l’IRA commence en septembre 2007.
Les candidats figurant sur la liste créée en vue des futures affectations aux États-Unis devraient se voir accorder la priorité lorsqu’il s’agit de procéder à des affectations temporaires tant dans les missions aux États-Unis qu’à l’Administration centrale du MAECI. Le programme d’affectation temporaire de l’IRA est considéré comme important par les partenaires de l’IRA. Il connaît beaucoup de succès et est utilisé sur une large échelle. Les représentants du Comité des ressources humaines de l’IRA communiqueront avec tous les ministères partenaires de l’IRA afin de veiller à ce que les candidats de la liste se voient offrir des possibilités d’affectation temporaires.

Les fonds qui ont été mis de côté en vue de la prestation d’une formation supplémentaire par le Ministère pourraient être utilisés afin de permettre aux employés qui ne viennent pas du MAECI de mieux s’adapter à la vie en dehors du Canada, tant du point de vue du travail que du mode de vie, et de mieux les renseigner quant aux défis et avantages d’une affectation aux États-Unis. (Pour traitement immédiat.)

2.3.4 Le Secrétariat de l’IRA, en consultation avec les directions des Ressources humaines du MAECI, les partenaires de l’IRA et la mission, déterminent les prochaines ouvertures de postes et commencent la planification et la sélection des candidats à l’automne de l’année précédente afin que la transition se fasse en douceur. (En permanence)

2.4 Suivi budgétaire

2.4.1 Les budgets du programme sont tenus par le comptable et les dépenses sont affichées à mesure qu’elles sont engagées sous format de feuilles de calcul électroniques sur le lecteur I:/ de la mission. Ainsi, la position budgétaire actuelle peut toujours faire l’objet d’une surveillance par le ou les gestionnaires de programme. Il serait toutefois bon que l’adjointe au REPAP ait accès aux données budgétaires dans le SGI. Elle devra se doter d’un compte SGI pour lecture seulement et recevoir également une formation de base sur le SGI.

Recommandation à l’intention de la mission

2.4.3 On devrait créer un compte du SGI à lecture seulement pour l’adjointe au REPAP et lui dispenser la formation requise.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.4.3 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. On a attribué à l’adjointe au REPAP un compte SGI à lecture seulement et elle a également reçu la formation nécessaire.

Programme d’expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le programme d’expansion internationale des affaires est dirigé par un consul-employé canadien et un délégué commercial principal (FS-04). En plus du délégué commercial principal, on trouve un commissaire chargé de l’investissement (FS-03), un agent préposé aux partenariats technologiques, trois délégués commerciaux recrutés sur place (LE-09) et deux délégués commerciaux adjoints (1 x LE-06, 1 x LE-05).

3.1.2 Le programme a connu une transition puisque six des huit membres du personnel se sont joints à l’équipe ***. Cette situation a favorisé une certaine souplesse dans le fonctionnement du programme et a permis également au délégué commercial principal de prendre connaissance d’une initiative visant à multiplier les visites dans les cinq États relevant du territoire du programme.

3.1.3 En raison du récent roulement de personnel, le délégué commercial principal a passé beaucoup de temps à travailler sur des aspects opérationnels et il s’est concentré sur l’élaboration d’un plan d’activités détaillé. ***. Le lancement récent d’un certain nombre d’initiatives conjugué au roulement important font en sorte qu’il n’est pas possible pour le moment de mesurer efficacement les résultats de la nouvelle orientation du programme.

3.2 Stratégie

3.2.1 Le programme dispose d’un plan d’activités *** défini qui a été élaboré dans le cadre d’un travail d’équipe. Ce plan d’activités *** définit les secteurs prioritaires, tels que la technologie, la fabrication et l’agroalimentaire. Le programme s’est également attaqué à la nécessité d’accroître le nombre de visites dans l’ensemble de la région et a adopté des approches novatrices à l’égard des investissements et du développement de la technologie.

3.2.2 Le programme travaille en étroite collaboration avec ses partenaires, au sein de la mission ainsi que d’un réseau plus vaste. Il travaille en étroite collaboration non seulement avec le programme du REPAP, mais aussi avec des ministères partenaires tels que Diversification de l’économie de l’Ouest Canada (DEO), Agriculture et Agroalimentaire Canada, Industrie Canada, les bureaux régionaux et les réseaux commerciaux régionaux. Il travaille en collaboration particulièrement étroite avec les gouvernements de la Saskatchewan et du Manitoba. Les agences provinciales prêtent un important soutien au programme.

3.3 Opérations

3.3.1 Le programme d’expansion internationale des affaires est doté à partir d’autres programmes de taille semblable grâce au financement accordé dans le cadre de l’Initiative de représentation accrue de 106 900 $ du Fonds pour services aux clients (FSC) de 47 000 $, du budget des voyages de 36 000 $ et des activités d’accueil de 15 000 $.

3.3.2 La Section dispose des ressources suffisantes pour mettre à l’essai des idées nouvelles et novatrices. Cette mission a ceci de particulier qu’elle dispose d’un certain nombre de postes de spécialistes affectés à des dossiers hautement prioritaires (investissement, innovation, visites et promotion des intérêts agricoles). La structure actuelle fonctionne ***, comme en font foi le degré *** de collaboration et l’échange d’information entre les membres du personnel. L’orientation par trop étroite de ces postes pourrait toutefois entraîner une certaine fragmentation au sein du programme. Trois des postes de spécialistes sont financés dans le cadre de l’Initiative de représentation accrue qui fait lui-même partie du programme d’expansion internationale des affaires – Investissement et Innovation, et un autre à l’intérieur du programme REPAP – Promotion des intérêts agricoles. Une fois que ces spécialistes auront terminé leur affectation à ces postes, on devrait déterminer si l’on maintient les trois postes.

3.3.3 Afin de rééquilibrer les rapports hiérarchiques, le titulaire du poste de promotion des intérêts agricoles rend compte au gestionnaire du programme REPAP puisque la promotion est une orientation de base. Idéalement, ce poste devrait faire partie du programme d’expansion internationale des affaires afin que l’on profite pleinement des possibilités de partenariats avec l’agent d’Agriculture. Cette séparation sur le plan hiérarchique ne s’est toutefois pas traduite par une perte d’efficacité. On observe actuellement une *** synchronisation entre les deux programmes, qu’il faudra veiller à maintenir pendant le roulement du personnel.

3.3.4 On pourrait utiliser les fonds prévus pour les activités d’accueil de façon plus stratégique pour soutenir les activités du programme. On devrait utiliser ces fonds parallèlement à une stratégie de visites destinée à recueillir des renseignements sur le marché et à cultiver les réseaux établis au sein du territoire. Le délégué commercial principal devra veiller à ce que le personnel reçoive un encadrement adéquat quant à la façon de planifier et d’exécuter efficacement les fonctions d’accueil à caractère stratégique. Il importe également d’améliorer la façon dont les journaux d’accueil sont remplis, afin qu’y soient indiqués clairement les liens avec les objectifs stratégiques du programme, l’évaluation de l’événement et le suivi éventuellement mené à la suite de l’événement. Il est important de montrer qu’il y a optimisation des ressources.

3.3.5 Le logiciel TRIO est désormais en fonction à la mission et il est utilisé par la plupart des membres du personnel du programme d’expansion internationale des affaires. Le délégué commercial principal est intervenu activement afin de veiller à ce que le personnel suive les interactions du service à la clientèle.

3.3.6 La section a fait preuve d’innovation lors de la mise en oeuvre du Plan de gestion du rendement (PGR) : elle l’a utilisé comme outil de planification stratégique à l’échelle de toute l’unité. Après avoir établi des objectifs clairs et des indicateurs de rendement précis, le délégué commercial principal a utilisé le PGR comme point de départ pour le plan de travail annuel de la section. Comme le PGR est relié au plan de travail, tous les membres de l’équipe ont une idée très précise du rôle qu’ils doivent assumer au sein de l’unité. Il s’agit d’une approche qui idéalement devrait être utilisée dans l’ensemble de la mission.

3.3.7 Le délégué commercial principal devrait envisager de créer deux unités à l’intérieur du programme, qui compte un délégué commercial adjoint et trois délégués commerciaux dans chaque groupe. Chaque délégué commercial adjoint devrait être en mesure d’assurer l’encadrement des agents que l’on trouve à l’intérieur de l’unité à laquelle ils ont été assignés.

3.3.8 Au cours des dix dernières années, le programme a connu un roulement important au niveau du poste de délégué commercial principal. L’actuel délégué commercial principal a mis sur pied une équipe dotée d’une nouvelle vision et la section fonctionne ***. Comme le délégué commercial principal part ***, le nouveau délégué commercial principal devra consacrer suffisamment de temps et de ressources à la création et au maintien de l’esprit d’équipe. Il importe de remarquer que le délégué commercial principal, en tant qu’unique agent du MAECI au sein de la mission, joue également un rôle vital dans la communication des politiques ministérielles aux membres du personnel. Il faudra choisir soigneusement celui qui lui succédera.

Recommandations à l’intention de la mission

3.3.9 Le programme devrait prévoir une stratégie de communication et de visites ainsi qu’un plan d’accueil exposant les raisons pour lesquelles certains contacts sont ciblés et en quoi ils concernent les objectifs du programme.

3.3.10 On devrait utiliser les fonds d’accueil de manière plus stratégique afin de pouvoir recueillir des renseignements sur la politique et le marché et d’élargir le réseau de contacts. Le gestionnaire du programme devrait veiller à ce que l’on assure un encadrement au personnel afin qu’il recoure plus fréquemment aux activités d’accueil stratégiques et qu’il mette en place des journaux d’accueil qui soient remplis correctement.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.3.9 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. Une stratégie de communication et de visites, et un plan d’accueil plus globaux seront intégrés à chaque portefeuille et seront liés de manière plus explicite aux outils d’établissement des rapports tels que MARCUS, de même qu’à l’outil de gestion des relations avec les clients, TRIO. Ces mesures viendront s’ajouter aux plans 2007-2008 prévus pour le début du quatrième trimestre et ils deviendront une composante permanente de la planification à compter de 2008-2009.

3.3.10 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. Comme l’équipe est relativement nouvelle, les agents auraient tout avantage à recevoir une formation sur les moyens à prendre pour utiliser les fonds d’accueil de manière plus stratégique et davantage axée sur le plan. Au cours du quatrième trimestre, la mission commencera précisément à revoir l’utilisation qu’elle fait des fonds d’accueil et à envisager de mettre en place des stratégies précises permettant d’atteindre les objectifs en matière d’accueil. Le gestionnaire du programme d’expansion internationale des affaires veillera en outre à ce que les ressources d’accueil soient utilisées de manière stratégique afin de recueillir des renseignements sur la politique et le marché et d’élargir encore les réseaux de contact. On renforcera la notion de nécessité de faire la preuve que les ressources ont été utilisées de façon optimale.

3.4 Pratiques exemplaires

3.4.1 Le programme a mis au point un intéressant projet d’innovation que l’on a fait connaître aux autres missions des États-Unis. Il a été élaboré par le programme en collaboration avec ***. Il s’agit d’un exemple édifiant de collaboration à l’intérieur de l’industrie canadienne. Dans le cas de ce produit, on s’est servi de *** en tant que mécanisme de localisation des sources d’approvisionnement afin de déterminer quelles entreprises canadiennes pourraient éventuellement répondre aux besoins en matière d’innovation de ***.

3.4.2 La mission entretient de très bonnes relations avec ses consuls honoraires travaillant à partir de l’Iowa et du Nebraska. Des plans d’activités ont été dressés pour les consuls honoraires. La mission assume un pourcentage de leurs dépenses de bureau chaque mois, simplifiant ainsi la gestion des consuls honoraires alors que les dépenses prévues pour les activités d’accueil et les événements sont approuvées à l’avance. Les consuls honoraires participent aux réunions hebdomadaires du programme d’expansion internationale des affaires, de sorte qu’ils sont tenus au courant des priorités en cours et des objectifs du programme.

Recommandation à l’intention de la mission

3.4.3 On devrait mieux définir les nouvelles méthodologies et initiatives de la mission et les coucher par écrit en tant que pratiques exemplaires à diffuser auprès des autres programmes via Horizons.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.4.3 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. Le délégué chargé de l’investissement a déjà mis à profit un certain nombre de possibilités de mise en commun avec les collègues, l’approche et la méthode utilisée aux fins de la réalisation du projet ***. L’agent préposé aux partenariats technologiques a également communiqué ces informations à ses collègues. Un certain nombre de missions des États-Unis utilisent déjà cette approche avec succès auprès d’environ une demi-douzaine d’entreprises faisant partie du classement Fortune 500. En outre, pendant l’affectation temporaire d’un employé de la Direction de l’expansion des affaires avec les États-Unis (NCT) à la mission, des efforts particuliers ont été déployés afin de saisir l’approche à la base de ce projet et de les consigner par écrit. Au cours du quatrième trimestre, le délégué veillera à ce que les renseignements touchant le projet *** soient affichés sur le site Web Horizons afin que cela puisse devenir une pratique exemplaire que les autres missions pourront utiliser.

Recommandations à l’intention de la Direction générale de l’Amérique du Nord (NAD)

3.4.4 Le rôle important qu’assume la mission dans la gestion de ses relations avec les consuls honoraires d’Iowa et du Nebraska devrait être cité en exemple auprès des autres missions des États-Unis.

Mesure prise par NAD et échéancier

3.4.4 En consultation avec la mission, l’Initiative de représentation accrue des États-Unis (NED) doit transmettre aux autres missions qui assument des rôles de supervision les pratiques exemplaires élaborées en ce qui a trait à la façon dont la mission a assumé son rôle et ses responsabilités et géré ses relations avec les consuls honoraires de l’Iowa et du Nebraska, de même que les renseignements ministériels reçus à titre de documents afin de les inclure dans le cahier d’information dressé en vue de la prochaine séance d’information du consul honoraire (qui doit se tenir en 2008, date à déterminer). (Pour traitement immédiat.).

Programme de services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le programme des services consulaires de la mission englobe cinq États : Minnesota, Nebraska, Iowa, Dakota Nord et Dakota Sud. Le programme est mis en œuvre par un agent consulaire LE-08 qui rend compte au gestionnaire de programme, le délégué commercial principal. *** le délégué commercial principal gérait *** le programme des services consulaires, *** et a participé lui-même au traitement des cas au besoin en prêtant son soutien et en donnant des orientations à l’agent consulaire. Il existe de *** relations de travail comme en témoigne la participation constante du gestionnaire de programme aux réunions des agents consulaires du REPAP et aux activités dont certains aspects sont également liés aux affaires consulaires (p. ex., IRVHO). Un certain nombre de formulaires faisant état de commentaires positifs des clients indiquent un degré *** de satisfaction quant aux services offerts aux Canadiens. Le programme *** réaliser un équilibre entre le service et la nécessité de maintenir des contrôles clés tout en se conformant aux cadres et lignes directrices établis.

4.1.2 La mission n’accepte pas de demandes de passeports, puisque les citoyens canadiens présents aux États-Unis ont pour instruction d’envoyer leur demande de passeport directement au Canada afin qu’elle y soit traitée. La fonction d’examen de l’admissibilité au passeport n’est exercée par la mission que lorsqu’une situation particulière exige qu’un passeport temporaire ou d’urgence soit délivré à partir de la mission. Ces situations se produisent toutefois rarement, puisque la mission n’a délivré que deux passeports temporaires l’année dernière. Un examen de l’inventaire des passeports à la mission n’a révélé aucun écart.

4.1.3 Une partie importante de la charge de travail de la section découle des Affaires consulaires, allant des cas courants aux cas complexes. On trouve actuellement plus de 50 cas d’arrestation et de détention, dont la plupart sont au Minnesota, de sorte qu’il est plus facile pour la mission de les gérer sur le plan logistique. Les statistiques du Programme d’information sur la gestion des opérations consulaires sont tenues; on procède quotidiennement à des entrées et les registres papier et les dossiers sont bien classés. La charge de travail est une source de préoccupation de plus en plus en plus grande puisque l’agent consulaire est occupé à temps plein et qu’aucun remplaçant n’a été désigné pour lui prêter son soutien pendant les périodes de grande affluence, notamment lors de l’augmentation des demandes de renseignements résultant de l’IRVHO ou pour la remplacer pendant ses absences. Il n’y a pas non plus de remplaçant désigné pour les fonctions administratives telle que Finances. Il y a actuellement un poste d’adjoint administratif vacant dont on devrait revoir la description de travail afin que le titulaire de ce poste assume des responsabilités consulaires. Afin d’alléger encore la charge de travail de l’agent consulaire et à titre préventif, on devrait former la réceptionniste afin qu’elle puisse traiter les demandes consulaires courantes telles que les demandes de renseignements.

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.4 On devrait ajouter des responsabilités consulaires à la description de travail du poste d’adjoint administratif qui est vacant actuellement.

4.1.5 On devrait dispenser une formation à la réceptionniste et faire en sorte qu’elle assume certaines tâches consulaires courantes.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.4 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. On a réécrit la description de travail du poste de réceptionniste de la mission afin d’y ajouter 50 p. 100 de responsabilités consulaires. Cette nouvelle description de travail a été approuvée. Un concours a été tenu auquel le nouveau titulaire *** travaillera en étroite collaboration avec l’agent consulaire.

4.1.5 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. Nous veillerons à ce que la nouvelle réceptionniste se voit offrir promptement une formation dans le domaine consulaire. Dans l’intervalle, elle travaillera en étroite collaboration avec l’agent consulaire.

4.1.6 Des plans consulaires d’urgence sont en vigueur pour le territoire du programme, bien qu’il soit difficile pour les Canadiens de s’inscrire auprès du consulat général dans une région où aucune menace n’est perçue. Bien que l’on estime que 80 000 citoyens canadiens résident dans cette région, seulement 24 étaient inscrits au moment du travail de vérification sur le terrain. La mission entretient de bons contacts, et possède dans ses dossiers le plan d’urgence de chaque État dressé par les autorités américaines. La mission n’a pas encore déposé son plan d’urgence à mettre en oeuvre en cas de pandémie de grippe, mais elle a embauché un employé affecté aux urgences afin d’alléger la charge de travail de l’agent consulaire, ce qui lui permet de consacrer suffisamment de temps à la préparation de ce plan.

4.1.7 On a examiné le processus de perception des recettes et on a pu constater que des contrôles adéquats étaient en place. Les montants ne sont pas élevés (environ 15 000 $ par année), de sorte que les recettes ont été soumises à la section des finances de façon irrégulière, parfois même deux mois après qu’ils eurent été reçus par la section des affaires consulaires. Afin de resserrer encore davantage ces contrôles, on recommande que les recettes consulaires soient soumises ***. On devrait également modifier ce processus afin de faire en sorte que le gestionnaire du programme des affaires consulaires approuve le rapprochement des recettes consulaires ***.

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.8 Les recettes consulaires devraient être soumises ***.

4.1.9 Le gestionnaire du programme des affaires consulaires devrait approuver en le signant le rapprochement des recettes consulaires avant qu’elles ne soient remises ***.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.8 La direction de la mission souscrit à l’idée que les recettes consulaires soient soumises périodiquement au gestionnaire du programme des affaires consulaires afin qu’il signe le rapprochement avant qu’il ne soit soumis ***. À l’heure actuelle, la mission dépose les recettes consulaires ***.

4.1.9 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. Cette recommandation a été mise en œuvre. Voir la réponse 4.1.8.

4.1.10 En dépit des récents travaux de rénovation menés à la chancellerie, celle-ci ne dispose toujours pas de guichet consulaire pour servir les clients. L’agent consulaire doit donc servir les clients dans l’aire de réception qui est ouverte. Cette situation soulève deux préoccupations. ***. En second lieu, la protection des renseignements privés des clients est compromise dans les cas où d’autres visiteurs se trouvent dans l’aire de réception. On a dressé un plan en vue de la création d’un guichet consulaire, lequel doit être mis en œuvre au cours de la prochaine année. Tant que la construction de ce guichet ne sera pas achevée, les normes de service et les barèmes des honoraires devraient être affichés dans l’aire de réception. Une fois que le guichet sera prêt, on devrait y trouver un affichage adéquat.

Recommandation à l’intention de la mission

4.1.11 On devrait afficher les normes de service et le barème des honoraires dans la vitrine de la réception.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.1.11 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. Le guichet consulaire est maintenant prêt et des messages et renseignements se rapportant au service sont affichés depuis septembre 2007.

Programme d'administration

5.1 Aperçu

5.1.1 L’agent d’administration de la mission ***, de sorte que la section d’administration est actuellement en période de transition. Le nouvel agent d’administration est en poste ***. Étant donné le haut niveau de responsabilité inhérent à ce poste, et la somme des nouvelles compétences à acquérir, il est important que l’agent d’administration reçoive le plus tôt possible une formation en matière de finances, de ressources humaines et de ressources matérielles. La mission devrait demander qu’une formation convenable lui soit dispensée immédiatement et l’Institut canadien du service extérieur (ICSE) devrait accorder la priorité à cet employé afin de le faire participer à tout plan de formation pertinent de l’Administration centrale étant donné les responsabilités qu’il assume. Le chef de mission est intéressé aux questions administratives, il met *** ses compétences en supervision au service des activités administratives.

5.1.2 Étant donné la petite taille et les ressources limitées de la mission, aucun remplaçant officiel n’a été désigné pour l’agent d’administration, qui est chargé de gérer toutes les fonctions administratives, mais qui assume en grande partie les fonctions de ressources humaines et de ressources matérielles. Le fait que le comptable soit le seul employé ayant reçu une formation touchant le SGI est encore plus préoccupant. Pendant les absences du comptable, la mission n’est pas en mesure de traiter les paiements. De façon analogue, aucun remplaçant n’est prévu pour le professionnel des technologies de l’information recruté sur place (LEITP) ni pour l’agent consulaire (comme il est mentionné dans la section 4.1.3 du présent rapport). Au moment du travail sur le terrain, un poste d’adjoint administratif était vacant. Avant de doter ce poste, il faudra revoir ses tâches afin que le titulaire puisse agir en tant que remplaçant de l’agent d’administration, de l’agent consulaire ou du LEITP. On devrait également faire en sorte que la capacité de travailler dans le SGI soit une exigence à remplir pour ce poste. Dans l’ensemble, la mission devrait veiller à accroître sa capacité de prévoir des remplaçants pour les postes clés.

5.1.3 Le système de classement de la mission pourrait être amélioré. Pendant la vérification, le personnel de la mission a eu de la difficulté à repérer un certain nombre de dossiers, en particulier ceux qui avaient trait à la dotation et à l’accueil. Bien que le roulement pour le poste d’agent d’administration de la mission et que les travaux de rénovation en cours à la chancellerie expliquent en partie les difficultés éprouvées pour retracer ces dossiers, il est important que la mission prenne les mesures nécessaires pour veiller à ce que les dossiers soient complets pour l’ensemble des fonctions. Des recommandations précises seront formulées ci-après dans le présent rapport afin d’aider la mission à mettre sur pied une structure de classement convenable.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.4 On devrait dispenser le plus tôt possible une formation à l’agent d’administration de la mission en matière de finances, de ressources humaines et de ressources matérielles.

5.1.5 On devrait revoir la description de travail du poste d’adjoint administratif vacant afin que ses tâches comprennent le remplacement pour diverses fonctions au sein de la Section d’administration.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.1.4 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. Nous envisageons de lui offrir ces possibilités à l’automne 2007 et au début de l’hiver 2008.

5.1.5 La direction de la mission donne son aval à l’idée que certaines tâches de remplacement pour certaines des fonctions relevant de la section d’administration soient ajoutées au poste d’adjointe administrative. On a révisé la description de travail du poste d’adjoint administratif qui est vacant afin d’y inclure certaines tâches de remplacement et ce poste est maintenant doté. Nous allons revoir la formation supplémentaire en matière de SGI à offrir au titulaire du poste d’adjoint administratif en tant que remplaçant pour les fonctions de base en finances (nous soulignons ici que l’agent d’administration de la mission a été en mesure de traiter les paiements pendant le mois de vacances qu’a pris récemment le comptable de la mission). Nous ne croyons pas qu’il soit nécessaire de disposer de ressources supplémentaires qualifiées de remplacement en matière de TI (d’après notre expérience, nous avons travaillé en étroite collaboration avec l’Administration centrale et la Section de la technologie de l’information de la mission à Washington au besoin).

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Bien que la gestion des ressources humaines incombe en grande partie à tous les gestionnaires, la section d’administration, par l’entremise de l’adjoint d’administration de la mission, est chargée de donner des orientations aux gestionnaires, de tenir les registres pertinents et d’assurer l’uniformité de l’ensemble des processus. De manière générale, les pratiques en matière de ressources humaines sont saines à l’intérieur de la mission. L’Équipe de vérification a toutefois déterminé qu’il était nécessaire de procéder à l’examen du rendement et au perfectionnement de manière plus rigoureuse, et qu’il fallait également mettre en place une structure complète pour le classement.

5.2.2 Lors des travaux sur le terrain, nous avons éprouvé certaines difficultés à repérer des dossiers, en particulier ceux qui se rapportent aux mesures de dotation. Bien que ce problème puisse en partie être expliqué par le départ *** de l’agent d’administration de la mission de même que par le projet de rénovation en cours pendant lequel des dossiers ont été déplacés à de nombreuses reprises, la mission doit veiller à ce qu’une documentation pertinente et suffisante soit tenue relativement à toutes les mesures de dotation. Les dossiers doivent indiquer quel processus de dotation a été suivi pendant toutes les phases de la dotation (préparatoires, recrutement, sélection et nomination). Dans un cas notamment, il n’a pas été possible de repérer aucun document indiquant qu’une mesure de dotation avait été prise. On devrait également améliorer le classement se rapportant aux ressources humaines, y compris la création de dossiers distincts pour les employés et le poste, et on devrait faire en sorte que les exemplaires des descriptions de poste signées soient portés aux dossiers de tous les employés.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.3 Les dossiers attestant des mesures de dotation doivent indiquer que toutes les phases du processus de dotation (préparatoires, recrutement, sélection et nomination) ont été correctement suivies.

5.2.4 Les dossiers des Ressources humaines devraient comporter des dossiers distincts pour l’employé et pour le poste.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.3 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. L’agent d’administration de la mission a mis à jour les anciens dossiers de dotation afin qu’ils soient le plus complets possible; examen et mise à jour effectués en octobre 2007. Toutes les mesures de dotation prises depuis février 2007 indiquent clairement que toutes les phases ont été suivies correctement.

5.2.4 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. Il y a séparation des dossiers des employés et des postes depuis octobre 2007. Tous les nouveaux dossiers des ressources humaines créés depuis février 2007 prévoient une séparation des dossiers des employés et des postes.

5.2.5 Le Programme de gestion du rendement (PGR) n’a pas encore été mis en œuvre dans toutes les sections. De plus, les sections n’ont pas toutes procédé aux évaluations du rendement pour l’année dernière. Le Programme de gestion du rendement (PGR) n’a pas encore été mis en œuvre dans toutes les sections. De plus, les sections n’avaient pas toutes procédé aux évaluations du rendement pour l’année dernière. Comme aucun plan de formation n’a été dressé pour la mission, il est apparu clairement à partir des discussions tenues avec le personnel que la formation était importante pour l’équipe de direction, puisque presque tous les employés de la mission avaient suivi une forme quelconque de formation au cours des dernières années. On recommande d’officialiser la formation en dressant un plan, qui tienne compte des commentaires du gestionnaire et des employés formulés dans le cadre du PGR. À cette fin, la mission dispose d’un plan visant à nommer un coordonnateur de la formation et à prévoir un budget de formation au cours de la prochaine année.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.6 On devrait mettre en œuvre le PGR dans toutes les sections restantes.

5.2.7 On devrait dresser un plan de formation et prévoir un budget de formation.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.2.6 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. La mission est en train de mettre en œuvre le PGR et elle se propose d’achever toutes les évaluations menées dans le cadre du PGR d’ici au 1er février 2008. Des délais plus serrés seront imposés pour les prochaines années.

5.2.7 En 2006-2007, la mission a fait la promotion de la formation et du perfectionnement parmi tous les employés. Tous les employés ont reçu une certaine forme de formation ou ont bénéficié d’une certaine forme de perfectionnement. La direction de la mission accepte d’intégrer un plan de formation au PGR de chaque employé pour 2007-2008. On a établi un budget de formation pour 2007-2008.

5.2.8 La mission dispose aujourd’hui de 21 employés et à ce titre elle doit se doter d’un Comité sur la santé et la sécurité au travail (CSST) par opposition à un représentant de la santé et de la sécurité au travail, comme l’exigeaient les missions comptant moins de 20 employés. L’agent d’administration prévoit mettre sur pied un Comité sur la santé et la sécurité au travail (CSST) au cours des prochains mois comme l’exigeait la loi fédérale sur le travail.

Recommandation à l’intention de la mission

5.2.9 On devrait mettre sur pied un CSST.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.2.9 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. On a mis sur pied un Comité sur la santé et la sécurité au travail en mars 2007 et il est formé de quatre membres. Une seule réunion a eu lieu jusqu’ici et la prochaine est prévue pour janvier 2008. Nous entendons tenir des réunions trimestrielles.

5.2.10 La question des états des revenus et des dépenses révisés pour les employés canadiens a eu ***. En 2006, on a découvert qu’un certain nombre d’avantages sociaux dont bénéficiaent les employés canadiens étaient apparamment imposables par le Internal Revenue Service (IRS). Ceux-ci comportaient des paiements de remboursement de la sécurité sociale, des parties imposables des avantages liés au paiement des études par l’employeur, des parties imposables des primes d’assurance-vie collective et des parties imposables d’avantages sociaux tels que logement, repas, stationnement et navette quotidienne. Des états de revenus et dépenses révisés ont été émis pour la période 2003-2005. Bien que les employés recrutés sur place soient conscients que la direction de la mission n’était pas responsable de ce problème, cette question demeure extrêmement litigieuse pour les employés recrutés sur place à l’échelle des États-Unis.

5.2.11 Le dernier Guide de l’employé recruté sur place à avoir été approuvé remonte à février 1994 et il importe de le mettre à jour afin que la mission soit en règle sur le marché du travail et se conforme aux lois sur le travail locales, notamment du point de vue des avantages sociaux. Ce guide doit également tenir compte de certaines innovations apportées récemment à la politique, tel que le régime de travail flexible. Le Comité de gestion de la mission devrait en outre revoir la politique touchant le régime de travail flexible afin de veiller à ce que des secteurs clés, tels que la réception, demeurent dotés en tout temps pendant les heures d’ouverture au grand public.

Recommandation à l’intention de la Direction générale services aux employés recrutés sur place (HLD)

5.2.12 On devrait procéder à un examen global des avantages sociaux de concert avec la mission.

Mesure prise par HLD et échéancier

5.2.12 Une Demande de propositions (DP) en vue de l’examen de la rémunération totale des employés recrutés sur place aux États Unis est en cours. La rédaction de l’Énoncé des travaux final est maintenant achevé. Dès que l’on aura établi clairement les critères d’évaluation, la Demande de propositions sera affichée sur MERX (un service d’appel d’offres électronique).

La date cible fixée pour l’achèvement de tous les manuels des États Unis est avril 2008. Ces manuels comporteront un guide principal décrivant en termes simples les avantages sociaux offerts dans toutes les missions des États Unis de même que des guides pour chaque mission qui décrivent les avantages sociaux propres à la mission, c’est à dire indemnités de déplacement.

Recommandation à l’intention de la mission

5.2.13 On devrait revoir la politique touchant les régimes de travail flexibles afin qu’elle tienne compte des secteurs clés qui doivent respecter les heures de travail normales des missions pour des raisons opérationnelles.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.2.13 La direction de la mission a revu périodiquement les régimes de travail flexibles en vigueur à la mission et elle a procédé à des modifications au besoin. Nous continuerons de revoir ces régimes afin d’offrir un service à la clientèle optimal.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Les questions afférentes aux ressources matérielles sont généralement traitées par l’agent d’administration de la mission. Les résidences des employés sont louées à titre privé, de sorte qu’il n’est pas nécessaire que la mission participe à leur sélection, à leur entretien et à leur ameublement. La plus grande partie de la charge de travail découle ainsi de l’entretien de la résidence officielle, qui est propriété de la Couronne, et la chancellerie, qui est louée par la Couronne, et qui a récemment fait l’objet de rénovations. Étant donné que l’agent d’administration de la mission est chargé de la prestation quotidienne des services, on devrait considérer qu’il est prioritaire qu’il reçoive une formation dans le domaine de la gestion des ressources matérielles, et ce le plus tôt possible (voir la recommandation 5.1.4).

5.3.2 Comme nous l’avons mentionné précédemment, toutes les résidences des employés sont louées à titre privé à la mission. Une visite des résidences des employés par l’Équipe de vérification a permis de constater qu’elles étaient de taille raisonnable et que leur configuration était convenable. De manière générale, le personnel a indiqué qu’il était heureux de l’entente conclue touchant le bail privé, ce qui semble très bien fonctionner pour des familles peu nombreuses qui peuvent être logées dans des condominiums ou des maisons en rangée. Il s’est avéré toutefois plus difficile de trouver des logements convenables pour les plus grandes familles, mais celles ci ont la possibilité de choisir elles mêmes leur propre logement. Pour le moment, il ne semble pas nécessaire que la mission acquière des résidences d’employés possédées par la Couronne.

5.3.3 La résidence officielle a fait également l’objet d’une visite et on a constaté qu’elle était convenable et tout à fait fonctionnelle. L’Équipe de vérification a relevé un problème apparent de fuite dans les chambres à coucher du deuxième étage, lequel a fait l’objet d’un suivi par la section d’administration. Hormis ce problème, l’immeuble semble très bien entretenu. Il est nécessaire de remplir le compte de distribution et l’entente d’occupation et de les faire signer par le chef de mission.

5.3.4 La chancellerie a récemment fait l’objet de rénovations complètes, de sorte que l’aménagement du bureau est aujourd’hui tout à fait fonctionnel et convenable. Certains problèmes demeurent toutefois, notamment l’installation ***, mais dans l’ensemble le projet est réussi. Ce n’est qu’après l’achèvement des travaux de rénovation qu’on a déterminé qu’il était nécessaire de prévoir un guichet consulaire. Depuis lors, on a toutefois dressé un plan en vue de procéder à des rénovations supplémentaires dans l’aire de réception afin de prévoir un espace *** privé pour le service à la clientèle.

5.3.5 Étant donné les investissements consentis dans la résidence officielle et la chancellerie, l’agent d’administration doit procéder à des inspections annuelles afin de contribuer au plan de travail des biens immobiliers. Une autre constatation touchant les aspects procéduraux est la nécessité pour le chef de mission d’approuver les cessions en signant le formulaire dit rapport de cession (EXT369).

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.6 L’agent d’administration de la mission devrait procéder chaque année à des inspections de la résidence officielle et de la chancellerie.

5.3.7 Les cessions devraient être approuvées par le chef de mission conformément à la politique du Ministère.

5.3.8 L’Entente d’occupation et le compte de distribution doivent être signés par le chef de mission.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.6 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. L’agent d’administration de la mission doit présenter un Rapport sur l’état des immeubles de la résidence officielle au printemps 2008 et il procédera par la suite à l’inspection annuelle de la résidence officielle et de la chancellerie. On a achevé la rénovation complète de la chancellerie à l’automne 2006.

5.3.7 La mission donne son aval à cette recommandation. Toutes les cessions seront dorénavant approuvées par le chef de mission.

5.3.8 L’agent d’administration de la mission et le chef de la mission examinent les documents nécessaires et les signatures seront obtenues comme il se doit.

5.4 Finances

5.4.1 La Section des finances est dotée d’un comptable (LE 07) qui rend compte à l’agent d’administration de la mission (MFO) ainsi qu’au chef de la direction financière. Le comptable assure un *** service aux programmes de la mission; il tient les rapports de consommation sur un lecteur commun, lesquels sont continuellement mis à jour après chaque paiement et auxquels les gestionnaires de programme peuvent accéder au besoin. Bien que la mission ne perçoive qu’un faible montant de recettes (environ 15 000 $ de recettes consulaires chaque année), un important montant de financement du programme doit être géré et contrôlé.

5.4.2 Comme nous l’avons mentionné précédemment, la principale préoccupation de l’Équipe de vérification était l’absence de remplaçant pour le comptable. Le comptable travaille sans remplaçant depuis plusieurs années, et il doit planifier soigneusement son travail de façon à faire coïncider ses absences avec les périodes de faible volume de travail en comptabilité. Cette pratique ne peut être maintenue indéfiniment. Elle ne fonctionne que si l’on présuppose que toutes les absences du comptable sont planifiées à l’avance et de courte durée. Afin de protéger la mission et d’assurer la continuité des opérations de comptabilité, on devrait désigner le titulaire du poste d’adjoint administratif vacant comme étant la personne apte à remplacer le comptable (voir la recommandation 5.1.5). L’agente d’administration de la mission devrait également recevoir une formation sur le SGI afin qu’elle puisse assumer son rôle de surveillance.

5.4.3 Comme la section des finances ne comporte qu’un seul employé, il n’est pas surprenant que la séparation des tâches y soit limitée. Le comptable reçoit les factures, les documents comportant les entrées et il effectue les paiements, commande les chèques et reçoit le relevé bancaire original. Tant que les autres membres du personnel n’auront pas reçu de formation sur le SGI, on recommande que ce soit l’agent d’administration de la mission qui reçoive le relevé bancaire original. Comme on a pu retracer l’entente bancaire (le compte bancaire a été créé il y a des décennies), c’est là une bonne occasion pour l’agent d’administration de la mission de développer une relation avec la banque tout en examinant les actuels frais bancaires. L’agent d’administration de la mission devrait commander tous les chèques et être chargé de leur réception et de leur entreposage. Le comptable a également été désigné agent financier adjoint de la mission ayant les pouvoirs de signature aux termes des articles 32, 33 et 34 jusqu’à concurrence de 5 000 $. Bien qu’un examen des comptes de la mission ait indiqué que le comptable n’exerçait pas les pouvoirs de signature qui lui sont reconnus, il est néanmoins recommandé que l’on cesse de désigner l’agent financier adjoint de la mission pour ce faire.

5.4.4 Un examen des activités d’accueil a permis de constater que les réclamations étaient correctement étayées, mais il n’a pas été possible de montrer qu’il y a toujours optimisation des ressources au moyen d’explications satisfaisantes quant à l’objet, l’objectif ou l’évaluation des activités. Depuis septembre 2006, la mission a adopté la pratique voulant que l’on conserve tous les journaux d’accueil originaux avec les comptes de la mission. Les journaux qui remontent à une date antérieure à septembre 2006 demeurent auprès des agents et dans certains cas n’ont pu être repérés. On devrait regrouper tous les journaux d’accueil originaux dans la section des finances.

5.4.5 Un examen des dossiers a indiqué qu’il était nécessaire d’apporter des améliorations au processus de passation des marchés de la mission. Dans certains cas, on ne disposait pas d’éléments probants suffisants quant aux soumissionnaires et à la raison justifiant le choix du fournisseur, y compris un dossier du Comité d’examen des marchés (CEM). Les listes de contrôle de gestion n’étaient pas toujours remplies et la section d’administration n’avait pas tenu de registres des contrats. Le personnel de la mission n’avait pas encore reçu de formation sur le module de gestion du matériel du SGI, mais il devrait la recevoir le plus tôt possible, de sorte que les contrats puissent être saisis dans le Module de gestion du matériel. Enfin, on recommande d’abaisser l’actuel seuil d’examen par le Comité d’examen des marchés afin de le faire passer de 10 000 $ à 5 000 $.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.6 L’agent d’administration de la mission devrait, dès que possible, se voir dispenser une formation sur le SGI.

5.4.7 L’agent d’administration de la mission devrait recevoir le relevé bancaire original.

5.4.8 L’agent d’administration de la mission devrait commander tous les chèques, en faire des copies pour le chef de mission et être chargé de leur réception et de leur entreposage.

5.4.9 L’agent d’administration de la mission devrait négocier une nouvelle entente bancaire afin de rendre compte fidèlement des besoins actuels de la mission.

5.4.10 On devrait retirer le pouvoir de signature des responsabilités du comptable.

5.4.11 Tous les journaux d’accueil originaux, y compris ceux des dernières années, devraient être conservés auprès de la section des finances.

5.4.12 Les dossiers de passation des marchés devraient comporter les soumissions reçues, un registre de la décision du Comité d’examen des marchés et les listes de contrôle de gestion remplies.

5.4.13 On devrait créer un registre des marchés.

5.4.14 On devrait abaisser le seuil justifiant un examen par le Comité d’examen des marchés en le faisant passer à 5 000 $.

5.4.15 Le personnel administratif devrait recevoir une formation sur le Module de gestion du matériel.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.6 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. L’agent d’administration de la mission suivra le Tutoriel en ligne sur le SGI d’ici l’hiver 2007 2008 et il profitera des possibilités de formation offertes à Ottawa pendant l’exercice en cours.

5.4.7 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. L’agent d’administration de la mission reçoit désormais le relevé bancaire original.

5.4.8 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. L’agent d’administration de la mission commande désormais les chèques, en fait des exemplaires pour le chef de mission et il est chargé de leur réception et de leur entreposage.

5.4.9 L’agent d’administration de la mission a rencontré le représentant de la banque en octobre 2007 afin d’examiner notre entente bancaire et nous sommes satisfaits de l’entente bancaire actuellement en vigueur.

5.4.10 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. Le Comité de gestion de la mission a examiné tous les pouvoirs de signature en vigueur à la mission et a convenu de supprimer les pouvoirs de signature aux termes de l’article 33 qui étaient conférés au comptable. À compter de janvier 2008, de nouvelles cartes de signature seront remplies.

5.4.11 Tous les journaux d’accueil sont désormais conservés auprès de la section des finances des missions.

5.4.12 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. Bien que tous les règlements régissant la passation des marchés aient été suivis, les récents travaux de rénovation et la retraite de l’agent d’administration de la mission, qui occupait ce poste depuis longtemps, ont donné lieu à certaines difficultés internes sur le plan de l’administration. Cette recommandation a été mise en œuvre.

5.4.13 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. On mettra sur pied un registre pour l’exercice 2007 2008.

5.4.14 La mission a fixé un seuil de 5 000 $ concernant l’exigence d’approbation des marchés par le Comité d’examen des marchés.

5.4.15 La direction de la mission donne son aval à cette recommandation. Nous examinons les possibilités de dispenser une formation sur le Module de gestion de matériel dans le SGI. Étant donné l’importance de la formation qu’il est nécessaire de dispenser à notre nouvel agent d’administration de la mission et à notre nouvel adjoint administratif, cette formation ne sera probablement pas offerte avant la fin du présent exercice.

5.5 Technologie de l’information

5.5.1 La Section de la technologie de l’information est dotée d’un professionnel des technologies de l’information recruté sur place (LEITP) (LE 08). Le LEITP *** a dressé un plan de travail afin de définir clairement les extrants attendus et de planifier les activités.

5.5.2 La charge de travail de TI est tributaire des exigences de la mission. Étant donné qu’il s’agit d’une petite mission, le LEITP peut participer à certaines activités qui ne relèvent normalement pas de la TI. Tant le LEITP que la direction de la mission sont intervenus activement pour déceler de telles possibilités, dont un exemple est la participation d’un LEITP à la coordination du Comité de préparation aux situations d’urgence et aux pandémies. La mission devra dresser un plan de formation au cours de la prochaine année et le LEITP devrait participer à la composante TI de ce plan.

5.5.3 Comme nous l’avons mentionné précédemment dans le présent rapport, aucune personne n’a encore été désignée ni formée pour remplacer le LEITP. L’agent d’administration essaie tant bien que mal d’assumer ce rôle mais il n’est vraisemblablement pas raisonnable que l’on attende d’elle qu’elle consacre le temps voulu au soutien aux utilisateurs étant donné ses autres responsabilités de gestion. Une fois que l’actuel poste d’adjoint administratif sera doté, il sera logique que le titulaire de ce poste dispense un soutien pendant les absences du LEITP (voir la recommandation 5.1.5).

Recommandation à l’intention de la mission

5.5.4 On devrait désigner un remplaçant pour le LEITP et lui dispenser la formation nécessaire.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.5.4 Étant donné le caractère limité de nos ressources limitées, les changements récemment apportés au personnel et la nature hautement technique de la TI, nous ne croyons pas que cela soit nécessaire ni réaliste pour le moment. La TI est une fonction en grande partie centralisée et un important soutien est dispensé tant par Ottawa que par la mission de Washington. L’expérience suggère que cela suffit pour le moment. Nous continuerons de suivre les risques, de les évaluer et de réagir en conséquence.


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Date de modification :
2012-10-17