Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
Symbole du gouvernement du Canada

Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada

international.gc.ca

Inspection de l'ambassade du Canada à Montevideo

Version PDF (121 ko) *

(Décembre 2008)

Table des matières

Sommaire

Une inspection des programmes des Relations générales, de l'Expansion internationale des affaires (EIA), des Services consulaires et de l’Administration a été menée à Montevideo, en Uruguay, du 11 au 12 juin 2008. La mission avait précédemment fait l’objet d’une vérification en novembre 2000. L’ambassade du Canada en Uruguay est une petite mission comprenant un chef de mission (CDM), un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC), et trois employés recrutés sur place (ERP). Il y a une entente avec la mission centrale de Buenos Aires qui fonctionne *** pour ce qui est de fournir des services dans les secteurs des finances, du soutien aux technologies de l’information et des passeports.

Montevideo pourrait servir de modèle de micromission fructueuse où tous les éléments essentiels sont en place : leadership d’un CDM ***, AGC***, personnel engagé et ressources suffisantes pour jouer un rôle *** dans le pays d’accréditation.

Étant donné que Montevideo est une micromission, il faut tenir compte de certains défis de gestion relativement à la taille, dans cette mission où les employés doivent assumer des rôles multiples et, plus particulièrement dans son cas, où il y a eu d’intenses périodes d’activité tout au long de l’an dernier, par exemple, pour ce qui est de s’occuper des nombreuses visites et priorités en provenance de l’administration centrale (AC). Ainsi, il se peut qu’on ait dans l’intervalle négligé une partie du travail régulier de planification et des activités courantes. Par conséquent, il importe que le CDM tente de prévoir une alternance entre les périodes occupées et les périodes plus tranquilles pour donner à tout le personnel le temps nécessaire pour accomplir les tâches normales et se préparer stratégiquement en vue des activités futures.

Parmi les 25 recommandations formulées dans le rapport, 23 sont adressées à la mission et deux sont adressées à l'AC. Les gestionnaires ont répondu à chacune des recommandations en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises ou les mesures qui seront prises plus tard. Les gestionnaires ont indiqué que 15 des 25 recommandations avaient été suivies. Pour chacune des 10 recommandations restantes, il ont fait part des démarches en cours ou des mesures qu'ils souhaitaient prendre en ce sens.

Une inspection des programmes des Relations générales, de l'Expansion internationale des affaires (EIA), des Services consulaires et de l’Administration a été menée à Montevideo, en Uruguay, du 11 au 12 juin 2008. La mission avait précédemment fait l’objet d’une vérification en novembre 2000. L’ambassade du Canada en Uruguay est une petite mission comprenant un chef de mission (CDM), un agent de gestion et des affaires consulaires (AGC), et trois employés recrutés sur place (ERP). Il y a une entente avec la mission centrale de Buenos Aires qui fonctionne *** pour ce qui est de fournir des services dans les secteurs des finances, du soutien aux technologies de l’information et des passeports.

Montevideo pourrait servir de modèle de micromission fructueuse où tous les éléments essentiels sont en place : leadership d’un CDM ***, AGC***, personnel engagé et ressources suffisantes pour jouer un rôle *** dans le pays d’accréditation.

Étant donné que Montevideo est une micromission, il faut tenir compte de certains défis de gestion relativement à la taille, dans cette mission où les employés doivent assumer des rôles multiples et, plus particulièrement dans son cas, où il y a eu d’intenses périodes d’activité tout au long de l’an dernier, par exemple, pour ce qui est de s’occuper des nombreuses visites et priorités en provenance de l’administration centrale (AC). Ainsi, il se peut qu’on ait dans l’intervalle négligé une partie du travail régulier de planification et des activités courantes. Par conséquent, il importe que le CDM tente de prévoir une alternance entre les périodes occupées et les périodes plus tranquilles pour donner à tout le personnel le temps nécessaire pour accomplir les tâches normales et se préparer stratégiquement en vue des activités futures.

Parmi les 25 recommandations formulées dans le rapport, 23 sont adressées à la mission et deux sont adressées à l'AC. Les gestionnaires ont répondu à chacune des recommandations en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises ou les mesures qui seront prises plus tard. Les gestionnaires ont indiqué que 15 des 25 recommandations avaient été suivies. Pour chacune des 10 recommandations restantes, il ont fait part des démarches en cours ou des mesures qu'ils souhaitaient prendre en ce sens.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 On considère que la mission est bien gérée et que son rendement se situe constamment à un niveau élevé. Le chef de mission (CDM) joue un rôle clé pour ce qui est d’assurer au personnel une orientation et un leadership *** et d’assurer qu’il y a suffisamment de ressources disponibles pour s’acquitter de la charge de travail imposante. Cependant, le CDM doit voir à ce que les membres du personnel disposent de suffisamment de temps pour accomplir leurs tâches quotidiennes et pour se préparer stratégiquement en vue des activités futures.

1.1.2 Le moral des employés de la mission est *** bon relativement au travail, les gestionnaires apportent un soutien *** et la communication interpersonnelle est bonne. Cependant, les employés recrutés sur place (ERP) ont soulevé des préoccupations au sujet d’un nouvel impôt sur le revenu des particuliers de 25 % en raison duquel ils craignaient une incidence négative sur leur pouvoir d’achat malgré l’augmentation salariale de 15 % qu’ils ont récemment obtenue. Les ERP ont l’impression qu’ils sont désavantagés en ce qui concerne les questions des salaires et des avantages sociaux ***. La mission pourrait être plus proactive pour ce qui est de traiter des questions touchant les ERP en consultant régulièrement leur chargé de dossier de la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD) et en maintenant le contact avec l’avocat de la mission en ce qui concerne l’application des pratiques de travail locales.

1.1.3 Le CDM et l’AGC doivent tous deux quitter Montevideo au cours du processus de permutation ***. Afin d’éviter toute perturbation possible des activités de la mission, tous les efforts devraient être mis en oeuvre pour échelonner en conséquence le moment de leur réinstallation.

1.1.4 Il est prévu que l’AGC sera*** .La mission devrait maintenir des communications étroites avec la Direction des affectations et de la gestion des bassins communs (HFP) et faire ressortir l’importance de remplacer cet agent par un AGC *** pouvant demeurer à la mission pour la totalité de la période de six mois. Cela permettrait d’assurer la continuité des opérations de la mission et de limiter les perturbations que pourraient causer des affectations temporaires à plus court terme.

1.1.5 Les journaux d’accueil du CDM et de l’AGC ont été examinés. La mission devrait s’assurer que les dépenses sont bien étayées par des évaluations et des objectifs de programme clairs arrimés sur les objectifs de la Stratégie pays. On a rappelé à la mission que seul le CDM a le pouvoir d’offrir l’accueil officiel au personnel de la mission.

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.6 La mission doit être plus proactive pour ce qui est de traiter des questions touchant les ERP en consultant régulièrement leur chargé de dossier de HLD et en maintenant le contact avec l'avocat de la mission en ce qui concerne l'application des pratiques de travail locales.

1.1.7 La mission doit maintenir des communications étroites avec HFP et faire ressortir l'importance du remplacement de l’AGC en son absence *** qui peut demeurer à la mission pour la totalité de la période de six mois.

1.1.8 La mission doit s'assurer que les dépenses d’accueil sont bien étayées par des évaluations et des objectifs de programme clairs arrimés sur les objectifs de la Stratégie pays et que seul le CDM offre l'accueil officiel au personnel de la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.6 Les gestionnaires de la mission ont rencontré les ERP immédiatement après la séance de compte rendu sur l’inspection. On a demandé aux membres du personnel de clarifier leurs préoccupations afin de pouvoir y donner suite. Les ERP ont par la suite répondu aux gestionnaires qu’ils n’avaient pas de préoccupations précises. Néanmoins, la mission prend note de la recommandation et continuera à maintenir le contact avec HLD et l’avocat de la mission en ce qui concerne les questions liées au travail et à poursuivre son interaction positive avec les ERP. Mesure mise en oeuvre.

1.1.7 HFP a ciblé un certain nombre d *** en vue de couvrir la totalité de la période de six mois. Un excellent candidat a été choisi et il se trouve actuellement à la mission. Mesure mise en oeuvre le 1er octobre 2008.

1.1.8 Le CDM discutera individuellement avec IBD et les agents d’administration pour assurer la conformité.

Recommandation à l’intention de HFP

1.1.9 Afin d’éviter toute perturbation possible des activités de la mission, les départs du CDM et de l’AGC devraient être échelonnés.

Mesures prises par HFP et échéancier

1.1.9 La demande de l’AGC concernant *** a été rejetée par le comité des affectations des AGC afin d’assurer que le CDM et l’AGC ne quittent pas leurs postes respectifs au cours de la même année. Ainsi, le nouvel AGC aura été à son poste pour une période *** au moment où le CDM actuel sera remplacé***.

Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme des relations générales (RG) est géré par le CDM qui est la seule ressources consacrée au programme. Un stagiaire canadien appuie le programme tout comme l’AGC au besoin. Les objectifs du programme sont énoncés dans la Stratégie pays ainsi que dans la lettre de mandat du CDM. Le programme vise principalement à renforcer les liens avec le pays hôte dans des domaines tels que la bonne gouvernance. Multilatéralement, l’objectif consiste à renforcer les relations avec le Mercosur (Marché commun du Cône sud) afin de favoriser la compréhension par le Canada de la dynamique régionale. Le programme englobe aussi les relations avec les universités et les affaires publiques.

2.1.2 La section des RG gère aussi le Fonds canadien d’initiatives locales (FCIL) avec l’aide d’un coordonnateur local de fonds pour les projets. Il s’agit de l’outil principal pour appuyer la bonne gouvernance et le renforcement de la capacité du secteur public. Les projets visent principalement à appuyer les autorités locales dans les secteurs liés aux jeunes en situation de risque social ainsi qu’à la minorité afro-uruguayenne.

2.1.3 Les activités du programme de diplomatie ouverte sont bien documentées et leurs objectifs sont étroitement liés aux objectifs énoncés dans la Stratégie pays.

2.1.4 Le CDM jouit d’un *** bon réseau de personnes-ressources dans les hautes sphères du gouvernement et au sein de la collectivité des organisations non gouvernementales (ONG). La mission utilise tous les leviers à sa disposition pour concilier les objectifs du FCIL, de l’EAI et des programmes de RG lorsqu’elle planifie des activités qui vont donner de la visibilité au Canada et qui, du même coup, auront une incidence politique, sociale et économique. On peut donner comme exemple une initiative récente qui visait à emmener un groupe de jeunes défavorisés parrainé par le FCIL à une représentation du Cirque du Soleil à Buenos Aires. Elle a donné de la visibilité au Cirque du Soleil dans les médias uruguayens, a mis en valeur le savoir technologique du Canada grâce à l’utilisation d’un avion de Bombardier récemment acheté par Pluna, et a démontré que le Canada était un bon partenaire pour appuyer les programmes sociaux de l’Uruguay.

2.1.5 La mission collabore étroitement avec l’attaché militaire en poste à Buenos Aires pour soutenir les efforts de l’Uruguay dans ses opérations de maintien de la paix ***.

2.1.6 Le site Web, diffusé en trois langues, est mis à jour régulièrement et procure à la mission un*** outil de communication sur les différents programmes et services, et il représente un*** instrument de diplomatie ouverte pour faire connaître ses activités au pays.

2.1.7 L’ambassade doit entreprendre de nombreuses démarches auprès du gouvernement de l’Uruguay et ces demandes proviennent de différents secteurs de l’AC. À l’heure actuelle, ces démarches ne sont communiquées que dans les deux langues officielles et elles doivent être traduites en espagnol avant d’être entreprises à l’échelle locale. Cette micromission n’a pas les ressources ni les capacités nécessaires pour traduire ces démarches au moment opportun.

Recommandation à l’intention de la Direction générale de l’Amérique latine et des Antilles (GCD)

2.1.8 Examiner la coordination des démarches entre les différentes directions générales à l’AC afin qu’elles puissent être traduites en espagnol avant d’être envoyées à la mission. Cela aiderait non seulement Montevideo, mais aussi toutes les missions de la région à diffuser les messages en temps utile.

Mesure prise par GCD et échéancier

2.1.8 GCD est au courant de cette problématique, qui affecte non seulement notre mission en Uruguay mais également différentes missions en Amérique latine. Dans la mesure où l'espagnol est une langue utilisée par plusieurs missions à l'étranger, GCD a entrepris des démarches pour considérer quelques solutions qui auraient pour but 1) de réduire les pressions sur les missions qui doivent traduire elles-mêmes ces démarches et 2) obtenir des économies d'échelle en traduisant les démarches une seule fois et en fournissant ces démarches traduites à toutes les missions d'Amérique latine. Depuis la désignation des Amériques au titre de priorité gouvernementale, de nombreux autres documents, en plus des démarches, demandent à être traduits vers l'espagnol. Une des solutions envisagée est d'embaucher un traducteur qui serait chargé de traduire vers l'espagnol tous les documents officiels du MAECI, à l’Administration centrale et dans les missions des Amériques. En plus de permettre des économies d'échelle et de réduire les pressions sur les missions, une telle mesure permettrait d'assurer la qualité et l’uniformité du matériel traduit. Une décision à cet effet devrait être prise d'ici la fin de l'année financière 2008-2009.

Programme d'expansion des affaires internationales

3.1 Aperçu

3.1.1 Dans l’ensemble, la fonction d’EAI de la mission de Montevideo est bien gérée et ne pose pas de problèmes particuliers liés à la conformité ou au rendement. Le CDM est appuyé par un délégué commercial (DC) recruté sur place et deux stagiaires. Bien que les industries de la foresterie et des mines et les industries connexes constituent des priorités, la visite récente d’une mission sur le secteur de l’énergie à Montevideo a permis de faire ressortir que ce secteur suscite un intérêt soutenu de la part du Canada.

3.1.2 Au cours de l’inspection de la fonction, on a noté que la mission ne procédait pas à un examen périodique tout au long de l’année pour s’assurer que le plan tient compte de l’évolution des conditions des marchés ou des priorités commerciales.

3.1.3 Le DC et le CDM jouent tous les deux un rôle actif dans la recherche de possibilités et la promotion des capacités canadiennes pour ce qui est de répondre aux besoins locaux en matière de biens et de services. On a noté cependant qu’au sein de la mission, il y avait des défis pour ce qui est d’établir les priorités et de restreindre le niveau de participation dans certains secteurs. La mission doit s’assurer d’établir les priorités de manière à ne pas dépasser les capacités du personnel.

3.1.4 Au cours de l’inspection, les journaux d’accueil liés aux activités axées sur le commerce ont été examinés et ils ne comportaient pas toujours une information suffisante pour permettre de déterminer la valeur de la dépense.

Recommandations à l’intention de la mission

3.1.5 La mission doit mener des examens semestriels du plan d’EAI et faire les ajustements nécessaires pour tenir compte de l’évolution de l’environnement des marchés.

3.1.6 La mission doit examiner les priorités et modifier les plans pour y affecter les ressources disponibles.

3.1.7 Les journaux d’accueil doivent être remplis de manière à ce que les objectifs soient précis et reflètent les priorités et de sorte que les résultats des activités, par exemple le nombre et la qualité des contacts principaux, puissent être évalués et intégrés dans la planification des activités futures.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.1.5 Par suite de la mission commerciale dans le secteur de l’énergie de juin 2008, Montevideo a ajusté le plan d’EAI de manière à refléter l’importance que l’AC accorde à ce secteur. Mesure mise en oeuvre.

3.1.6 D’ici la fin d’octobre 2008, on mènera une évaluation des priorités liées à l’EAI pour s’assurer que suffisamment de ressources sont consacrées à la réalisation des objectifs.

3.1.7 Le CDM a discuté avec le DC chargé de l’EAI de la façon d’améliorer la planification des activités et la communication des rapports. Mesure mise en œuvre.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Les activités courantes du Programme des services consulaires (y compris les passeports) sont menées par le titulaire du poste d’adjoint consulaire/réceptionniste/adjoint du CDM, et l’AGC donne des conseils et de l’aide dans les cas difficiles. L’adjoint consulaire traite actuellement les demandes de passeport et envoie toute la documentation à la mission centrale à Buenos Aires pour la saisir dans le système de la Solution d’impression des passeports dans les missions (SIPM). La mission est en mesure de délivrer des passeports d’urgence. L’AGC devrait examiner toutes les demandes de passeport et les documents principaux liés à l’admissibilité avant l’envoi de la demande à Buenos Aires pour le traitement.

4.1.2 Les stocks de passeports et les fournitures connexes ont été contrôlés et vérifiés et on n’a noté aucune variation des stocks. Le CDM examine et signe cet inventaire des stocks tous les trimestres.

4.1.3 ***.

4.1.4 La mission croit que si elle obtenait les ressources pour un poste de chauffeur à temps plein, d’autres fonctions actuellement accomplies par l’adjoint consulaire/réceptionniste/adjoint du CDM, pourraient être réaffectées et on pourrait libérer assez de temps pour assumer toutes les responsabilités liées aux passeports, ce qui éliminerait l’obligation pour la mission de Buenos Aires de fournir des services liés à la production. La mission devrait explorer cette question avec Passeport Canada si des ressources s’avèrent disponibles.

4.1.5 L’imprimante pour les labels d’observation des passeports ne fonctionne pas adéquatement. La mission devrait communiquer avec l’AC pour faire remplacer l’imprimante par un appareil en bon état de fonctionnement.

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.6 L’AGC doit examiner toutes les demandes de passeport et les documents principaux liés à l’admissibilité avant l’envoi de la demande à Buenos Aires pour le traitement.

4.1.7 ***.

4.1.8 La mission doit communiquer avec l’AC pour faire remplacer l’imprimante par un appareil en bon état de fonctionnement.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.6 Recommandation notée et immédiatement mise en oeuvre.

4.1.7 ***.

4.1.8 Recommandation acceptée. La mission a passé la commande au début d’octobre 2008. En cours de traitement; mise en œuvre prévue pour novembre 2008.

Programme d'administration

5.1 Aperçu

5.1.1 L’AGC est responsable du Programme d’administration et il est appuyé par l’adjoint administratif/chauffeur/messager qui fournit un soutien pour les activités liées aux biens et aux finances. De plus, la mission de Buenos Aires fournit un soutien centralisé pour les fonctions liées aux finances et aux passeports. La mission emploie actuellement un chauffeur à contrat en attendant d’obtenir l’approbation de l’AC pour la création d’un poste de chauffeur/personne à tout faire/adjoint administratif de durée indéterminée.

5.1.2 L’équipe d’inspection appuie l’ajout d’un poste attitré de chauffeur/personne à tout faire/adjoint administratif au sein de l’effectif de la mission. L’ajout de ce nouveau poste allégera la charge de travail de bureau à l’interne et permettra à d’autres membres du personnel de se concentrer sur d’autres secteurs pour lesquels il faut renforcer la conformité à la réglementation.

5.1.3 Cette mission n’a jamais fait l’objet d’un rapport de mission. Afin de contribuer à l’affectation des prochains CDM et AGC qui se fera au cours des prochaines années, la mission devrait à tout le moins voir à la préparation d’un rapport abrégé. La préparation de ce rapport pourrait être confiée à un sous-traitant.

5.1.4 La mission compte deux contrats ***. La mission devrait s’assurer, au renouvellement de ces contrats, de définir clairement les travaux à livrer et les dates de début et de fin des travaux,***. Au fur et à mesure d’une augmentation éventuelle de la charge de travail, on devrait examiner la possibilité de régulariser ces fonctions sous forme de postes d’ERP.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.5 La mission doit à tout le moins voir à la préparation d’une version abrégée du rapport de mission.

5.1.6 La mission doit s'assurer, au renouvellement de ces contrats, de définir clairement les travaux à livrer et les dates de début et de fin des travaux ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.5 Un entrepreneur ayant le profil recherché a été ciblé et engagé. Les travaux commenceront en octobre 2008.

5.1.6 Recommandation notée et mise en œuvre immédiatement.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 La mission tient des dossiers sur le personnel recruté sur place et sur les numéros des postes, mais elle devrait les examiner pour s’assurer que l’information propre à ces dossiers se trouve dans les dossiers appropriés.

5.2.2 Les descriptions de travail de la plupart des membres du personnel ne sont pas à jour, mais l’AGC a indiqué que toutes les descriptions des postes sont en cours de mise à jour. Une fois le processus terminé, l’employé et le superviseur devraient ratifier les descriptions de travail convenues.

5.2.3 Les examens du rendement sont en voie d’être terminés pour l’exercice 2007-2008. Une fois qu’ils auront été terminés, les objectifs pour le nouvel exercice devraient être élaborés et faire l’objet de discussions avec les employés en vue du début de la nouvelle période d’examen du rendement.

5.2.4 Le Guide de l’ERP n’a jamais été terminé. Le seul exemplaire de travail disponible remonte à 2001 et il est incomplet. La mission, en consultation avec HLD, devrait mettre à jour l’information contenue dans ce document et le faire approuver avant de le fournir aux ERP.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.5 La mission doit s’assurer que les dossiers sur le personnel et sur les numéros des postes sont tenus adéquatement.

5.2.6 Les descriptions de travail de tous les membres du personnel doivent être mises à jour et chaque titulaire de poste et chaque superviseur doivent tous les deux ratifier les descriptions une fois qu’elles sont terminées.

5.2.7 Les examens du rendement de tous les membres du personnel pour le dernier exercice doivent être terminés.

5.2.8 La mission, en consultation avec HLD, doit mettre à jour et parachever l'information contenue dans le Guide de l’ERP et le faire approuver avant de le distribuer aux ERP.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.5 Recommandation notée et mise en oeuvre en août 2008. Les dossiers sur le personnel et les postes ont été séparés.

5.2.6 Les descriptions de travail ont été réécrites afin de refléter les nouveaux rôles et responsabilités à la suite d’une restructuration des effectifs réalisée en juillet 2008. Recommandation mise en oeuvre en octobre 2008.

5.2.7 Recommandation notée et mise en oeuvre en août 2008.

5.2.8 La mission accepte la recommandation et travaillera avec HLD pour terminer le Guide de l’ERP. La mission croit qu’on devrait porter une attention particulière aux besoins des missions telles que celle de Montevideo, qui ont besoin d’un guide rapidement puisqu’elles n’en ont jamais eu de version officielle. En cours de réalisation; échéance prévue pour mars 2009.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Le bâtiment abritant la chancellerie est un immeuble patrimonial de 100 ans qui n’a pas été rénové depuis plusieurs années. Les fenêtres ne sont pas ajustées adéquatement, ce qui laisse pénétrer le bruit et donne lieu à des infiltrations d’eau et de polluants.***. La Direction générale des biens (ARD) et la Direction générale de la sécurité et du renseignement (ISD) devraient entreprendre une évaluation de viabilité pour ce qui est de demeurer (à long terme) dans la chancellerie actuelle.

5.3.2 On a visité les logements du CDM et de l’AGC, et les deux logements sont adéquats et bien entretenus. Étant donné que le paiement des coûts liés à Internet *** dans les logements du personnel (LP) constitue une charge personnelle, la mission devrait s’assurer que les frais Internet mensuels sont assumés par l’occupant. De même, les plantes pour les LP sont considérées comme des dépenses personnelles et ne devraient pas être imputées au budget d’exploitation de la mission.

5.3.3 Les occupants actuels n’ont pas dressé les inventaires pour la chancellerie et les deux LP. L’adjoint administratif devrait préparer les inventaires en utilisant le formulaire EXT179 (Inventaire de compte de distribution - Logement du personnel) et les faire signer par les occupants. Le formulaire EXT182 (Bordereau de transfert de matériel) devrait être utilisé lorsqu’on déménage du matériel lors de son remplacement ou lorsqu’on le juge excédentaire. L’utilisation de ces formulaires permettra à l’administration de mieux contrôler l’achat, la répartition et la liquidation des biens.

5.3.4 La mission procède à la liquidation du matériel excédentaire lorsqu’une quantité suffisante de biens excédentaires s’est accumulée, mais elle ne remplit pas le formulaire EXT369 (Compte rendu de liquidation) lors de la vente d’articles. Après examen du fichier de liquidation, il était impossible d’effectuer des rapprochements étant donné que les inventaires n’étaient pas à jour. La mission devrait s’assurer de mettre à jour les inventaires et de tenir correctement les comptes rendus de liquidation.

5.3.5 Compte tenu du montant limité du niveau de référence pour les dépenses en capital dans le budget (9 500 $), on recommande à la mission de préparer un plan d’achat de biens d’équipement à long terme pour lui permettre de mieux prévoir les dépenses en capital.

5.3.6 Les journaux officiels d’exploitation automobile devraient être examinés. Bien qu’il y ait un processus informel de rapprochement en place, la mission devrait s’assurer de consigner les données à l’aide du formulaire EXT159 (Rapport d'entretien et d'exploitation automobile). Le chauffeur devrait disposer d’une réserve limitée de bons d’essence. Il convient que l’AGC examine les journaux d’exploitation et fasse le rapprochement entre l’utilisation du véhicule et les achats d’essence tous les mois.

5.3.7 La mission tirera profit de la mise en oeuvre éventuelle du système de commande de travaux qui est en cours d’élaboration à l’AC. La mission utilise actuellement un système de rechange par courriel, mais il n’est pas très efficace et exige beaucoup de temps.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.8 La mission doit s'assurer que les frais Internet mensuels et les autres dépenses personnelles ***sont assumés par l'occupant.

5.3.9 Le formulaire EXT182 doit être utilisé lorsqu'on déménage du matériel lors de son remplacement ou lorsqu'on le juge excédentaire.

5.3.10 La mission doit s'assurer de mettre à jour les inventaires et de tenir correctement les comptes rendus de liquidation.

5.3.11 La mission doit préparer un plan d'achat de biens d'équipement à long terme pour lui permettre de mieux prévoir les dépenses en capital.

5.3.12 L'AGC doit examiner les journaux d'exploitation et faire le rapprochement entre l'utilisation du véhicule et les achats d'essence tous les mois en utilisant le formulaire EXT159.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.8 Recommandation notée et mise en œuvre en juillet 2008. GCD a approuvé le remboursement partiel (40 %) des coûts liés à Internet pour des raisons de continuité opérationnelle.

5.3.9 Recommandation notée et mise en oeuvre.

5.3.10 Tous les inventaires ont été mis à jour à l’exception d’un seul, qui doit être mis à jour à la mi-octobre 2008.

5.3.11 Recommandation notée et acceptée. Un plan officieux est en place et officialisé sous peu. En cours de réalisation; échéance prévue pour novembre 2008.

5.3.12 Recommandation notée et partiellement mise en oeuvre. Les journaux d’exploitation et les achats d’essence sont examinés et font l’objet d’un rapprochement toutes les semaines, mais on n’utilise pas actuellement le formulaire EXT 159. On prévoit remédier à la situation d’ici octobre 2008.

5.4 Finances

5.4.1 Le budget d’exploitation de la mission comprend des affectations qui servent à assurer qu’il y a suffisamment de fonds pour financer les coûts des contrats d’emploi requis pour permettre le maintien des activités de programme.

5.4.2 Le compte de petite caisse de la mission a été vérifié. Les reçus sont bien documentés et on procède régulièrement aux rapprochements, mais la mission devrait remplir le formulaire EXT2027 (Bon de petite caisse (missions)) qui devrait être signé pour chaque achat effectué et autorisé à partir du compte de petite caisse.

5.4.3 La mission attend la réception d’une imprimante de chèques qui permettra un meilleur contrôle de l’émission des chèques étant donné que les chèques sont actuellement rédigés à la main.

5.4.4 La mission gère*** comptes bancaires officiels.***. Le rapprochement de tous les comptes bancaires de la mission devrait être effectué par la mission. On pourrait fournir à la mission centrale de Buenos Aires une copie du relevé bancaire pour un usage interne.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.5 La mission doit remplir le formulaire EXT2027 qui doit être signé pour chaque achat effectué et autorisé à partir du compte de petite caisse.

5.4.6 Le rapprochement de tous les comptes bancaires de la mission doit être effectué par la mission de Montevideo.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.5 La mission a mis en œuvre la recommandation en septembre 2008, mais trouve le processus quelque peu inefficace. La mission envisage la possibilité d’utiliser un cachet portant les champs Description, Code financier, et Article 34 qui serait appliqué aux reçus et traités quotidiennement par l’AGC. On obtiendrait ainsi les mêmes résultats en matière de supervision tout en économisant du temps et des tâches administratives.

5.4.6 Recommandation acceptée. La mission assurera la coordination avec Buenos Aires pour donner suite à cette recommandation. En cours de réalisation; échéance prévue pour octobre 2008.

5.5 Technologies de l’information (TI)

5.5.1 La mission reçoit les services d’un professionnel des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) qui réside à Buenos Aires. Bien qu’il y ait des visites régulières à Montevideo pour l’entretien courant et les mises à jour de l’équipement et des systèmes, la mission éprouve occasionnellement des problèmes qui surviennent en dehors de ce cycle régulier. De plus, la mission accueille plusieurs missions de passage et d’autres visiteurs, ce qui a une incidence sur le temps disponible pour assurer la liaison avec le FSITP, et le calendrier des visites planifiées n’est pas toujours commode. La mission a demandé à ce que le FSITP soit aussi réactif et aussi souple que possible quant à l’organisation de son calendrier de visites. Le FSITP a été mis au courant de ces questions et il assurera la liaison avec la mission au moment propice.

5.5.2 Les messages *** de la mission devraient être configurés de sorte que les appelants puissent être dirigés vers une personne au besoin. Le FSITP est au courant de cette question et il l’abordera lors de sa prochaine visite prévue.

5.5.3 La mission a remis en question la largeur de la bande passante attribuée pour le système SIGNET. Parfois, elle semble insuffisante pour permettre un usage normal.

Recommandation à l’intention de la mission

5.5.4 La mission doit porter la question de la bande passante à l’attention du FSITP de Buenos Aires afin qu’il puisse procéder à une évaluation adéquate.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.4 Recommandation acceptée et en cours de réalisation. La question de la bande passante a été portée à l’attention du FSITP, qui évalue actuellement le rendement du système. La mission a aussi demandé au FSITP d’envisager des moyens d’améliorer le système téléphonique automatisé afin de le rendre plus convivial.

Annexe A : Portée et objectifs de l'inspection

L’inspection comportait un examen de la gestion de la mission et des programmes des Relations générales, de l’expansion internationale des affaires et d’administration.

Les objectifs de l’inspection étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles, les mécanismes, les procédures et les activités de gestion qui composent les programmes;
  • déterminer le degré de conformité avec la législation, les règlements et les politiques d'exploitation;
  • évaluer la fiabilité et le bien-fondé de l'information disponible pour la prise de décisions et la responsabilisation;
  • s'assurer de l'utilisation judicieuse des ressources et de leur optimisation pour le Ministère;
  • formuler des recommandations, s'il y a lieu, pour améliorer l'économie, l'efficience et l'efficacité des programmes.

Les sujets et la portée des travaux sur place sont établis en fonction d'une évaluation de l'importance des postes et des risques connexes. Cette évaluation se fait dans le cadre d'échanges avec les directions générales de l'Administration centrale (AC), notamment sur l'information fournie par les cadres hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles, ainsi que d'un examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission, des conclusions des vérifications antérieures, et d'une analyse des tendances et des questions systémiques récurrentes.

Pendant l’inspection, le champ d'enquête et la portée du travail ont été précisés à partir de l'information qui a été rassemblée au cours d’entretiens avec le CDM et l’AGC, de discussions individuelles avec les membres du personnel, et de l'examen d'autres documents. L'ampleur du travail d’inspection a été déterminée en fonction de l'information recueillie à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la direction de la mission ou des secteurs d'activités.

Annexe B : Figne signalétique des ressources de la mission

Tableau 1 : Figne signalétique des ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
ActifLocationPropriété
Chancellerie1-
Résidence officielle--
Logements du personnel2-
Véhicules-1

Tableau 2 : Figne signalétique des ressources de la mission Information financière
Information financière 2008-2009
Total663 465 $
Budget d'exploitation (N001)$369,554
Immobilisations (N005)$9,075
Budget des salaires des EC (N011)$176,700
Budget des salaires des ERP (N012)$108,136

Annexe C : Organigramme

Organigramme


* Si vous avez besoin d'un plugiciel ou d'un logiciel tiers pur accéder a ce ficher, veuillez consultez la section formats de rechange de notre page aide.

Pied de page

Date de modification :
2012-10-17