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Vérification de l'ambassade du Canada Port-Au-Prince

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(Juillet 2008)

Table des matières

Sommaire

Le Programme des relations générales, le Programme d'expansion internationale des affaires, le Programme des services consulaires et le Programme d’administration de l’ambassade de Port-au-Prince ont fait l’objet d’une vérification du 5 au 9 mars 2007. La vérification précédente remontait à février 1994.

La mission de Port-au-Prince a pris beaucoup d’ampleur depuis 2003, conséquence logique de l’importance croissante que le gouvernement accorde à Haïti. Le Canada joue un rôle prépondérant dans l’effort de reconstruction de Haïti. Il a alloué des fonds d’aide considérables à la mission de Port-au-Prince et a largement financé ses programmes. Pour mieux exploiter ces fonds et accomplir ses nombreuses fonctions officielles, la mission a besoin d’une résidence officielle (RO) plus fonctionnelle, dotée d’une aire vouée aux fonctions de représentation plus vaste. Le Chef de mission (CDM) représente *** le Canada ***. Toutefois, étant donné que la mission est appelée à continuer de se développer, il va falloir être plus attentif aux questions de gestion interne. Il va également falloir s’attacher à établir des voies de communication plus formelles et ***. En plus de ses tâches quotidiennes, la mission parvient à gérer *** un calendrier de visites très chargé.

L’objectif premier du Programme des relations générales (RG) est de soutenir le Canada dans son engagement à instaurer la démocratie et à favoriser le développement en Haïti. Chaque année ont lieu un nombre important de visites bilatérales qui s’inscrivent dans le mandat de ce programme, qui comprend également la gestion de divers projets et activités sur place. Le personnel du Programme des RG entretient de *** relations de travail à l’interne avec d’autres sections, comme l’Agence canadienne de développement international (ACDI), et à l’externe avec des organismes internationaux et d’autres missions locales. Ces relations sont déterminantes dans l’exécution de son mandat. Une augmentation de personnel est prévue au cours de l’été 2007, ce qui aidera les employés du Programme des RG à mieux répartir leur volume de travail et à optimiser leurs résultats. À mesure que la situation s’améliorera du point de vue de la sécurité, la section va devoir reprendre ses activités de diplomatie ouverte auprès des organisations locales qui œuvrent dans les domaines de la culture, de l’éducation et de la communication.

Le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA) compte actuellement un Délégué commercial recruté sur place, supervisé par le Gestionnaire du Programme des RG. Les échanges commerciaux avec Haïti sont limités pour des raisons de sécurité et parce que l’économie est surtout axée sur le développement du pays. S’il est vrai qu’Haïti est une priorité de la politique étrangère du Canada, il n’est toutefois pas urgent pour le moment de nommer un Délégué commercial permanent à Port-au-Prince. Une fois un peu de stabilité retrouvée, des débouchés commerciaux s’ouvriront. Restera à mettre en place une stratégie de reconquête des opérations commerciales.

Le personnel du Programme des services consulaires a beaucoup de travail, essentiellement dans la gestion des cas, le traitement des passeports et la planification des urgences. Vu le risque élevé que se produisent de nombreux types d’urgences localement, la planification des urgences est une activité qui demeurera prioritaire pour l’instant. L’Agent gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) exerce une supervision *** du Programme, et des voies de communication directe sont en place sous la forme de réunions du personnel. Il faut toutefois améliorer les communications informelles, car les employés de cette section ne travaillent ***.

La Section de l’administration traverse une période de transition et a reconnu qu’elle devait rapidement élaborer un cadre de gestion pour fournir les services de soutien nécessaires à une mission de cette taille. La croissance récente de la mission et la gravité de la situation du point de vue de la sécurité sont au premier plan des activités et prennent parfois priorité sur certains contrôles administratifs. Les capacités disponibles sont le principal obstacle existant, car les responsabilités d’agent de sécurité de la mission assumées par l’Agent gestionnaire consulaire (AGC) lui donnent énormément de travail. Il doit consacrer beaucoup de temps aux tâches relatives à la gestion des biens, qui nécessitent une gestion *** et une vigilance constante. Un poste de technicien des biens et du matériel pour un employé canadien (EC) est vacant. Il faudrait employer à ce poste une personne possédant les connaissances techniques suffisantes pour permettre à l’AGC de libérer du temps qu’il pourra consacrer à la gestion du programme. Il faudrait également rééquilibrer la charge de travail entre l’AGC et l’AGCA en confiant à ce dernier la responsabilité d’une fonction administrative.

Un total de 46 recommandations a été présenté dans le rapport qui a suivi la vérification, dont 43 s'adressaient à la mission et trois à l'Administration centrale (AC). La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou décisions déjà prises ainsi que les actions futures. La direction a indiqué que 39 des 46 recommandations ont été mises en oeuvre. Pour les sept restantes, la direction a fait part des initiatives en cours ou de l'action future prévue.

Portée, objectifs, ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

Dans le cadre de la vérification de la mission, on a procédé à l’examen de la gestion, du Programme des relations générales, du Programme d’expansion internationale des affaires, du Programme des services consulaires et du Programme d’administration de la mission.

La vérification avait les objectifs suivants :
  • évaluer les dispositifs de contrôle de la gestion ainsi que les systèmes, procédures et activités qui composent les programmes;
  • déterminer leur conformité aux lois, règlements et principes pratiques en vigueur;
  • évaluer la fiabilité et la justesse de l’information sur laquelle on se base pour prendre des décisions et préparer les comptes rendus;
  • s’assurer que les ressources sont judicieusement dépensées et que le Ministère obtient la juste contrepartie de l’argent dépensé;
  • formuler des recommandations, le cas échéant, afin d’améliorer les finances, l’efficacité et l’efficience des programmes.

On a déterminé l’objet et l’étendue de la vérification sur place en évaluant l’importance relative et les risques liés de diverses manières : communications avec des directions générales de l’Administration centrale (AC), notamment information des cadres hiérarchiques et des directions générales fonctionnelles, examen de documents pertinents de l’AC et de la mission, conclusions des vérifications antérieures et analyse des tendances et problèmes systémiques récurrents.

En cours de route, on a approfondi les points de la vérification et les points à éclaircir en fonction de l’information recueillie durant les entrevues avec le Chef de la Mission (CDM) et les Gestionnaires de programme (GP), durant une réunion avec le Comité des employés recrutés sur place (ERP), durant les rencontres individuelles avec le personnel et en fonction des conclusions tirées de l’étude d’autres documents. La portée de la vérification a donc été déterminée à partir de questions et d’informations notées et recueillies à tous les niveaux : AC, direction et opérations de la mission.

Organigramme

Organigramme

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensAppartenant à l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie1-
Résidence officielle1-
Logement du personnel18-
Véhicules14-

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Information financière
Information financière 2005-2006
Total5 037 370 $
Budget d’exploitation3 840 855 $
Budget des immobilisations139 780 $
Budget du temps supplémentaire des EC10 000 $
Budget des salaires des ERP1 046 735 $

Gestion de la mission

1.1 Généralités

1.1.1 L’ambassade de Port-au-Prince est une mission qui prend de l’ampleur. Elle emploie 20 EC et 48 ERP. Haïti devenant une priorité pour le gouvernement du Canada, elle est passée en quelques années d’une mission de petite taille à une mission de grande taille. Cette croissance est, en grande partie, directement liée à l’expansion des programmes ministériels, notamment ceux relatifs à la paix et à la sécurité. Elle est aussi due aux activités d’autres ministères fédéraux comme l’ACDI, le MDN (Défense nationale), la GRC (Gendarmerie royale du Canada) et CIC (Citoyenneté et Immigration Canada). Le Canada joue un rôle prépondérant dans les efforts de reconstruction en Haïti et est reconnu, avec les États-Unis, comme l’un des deux acteurs internationaux les plus importants.

1.1.2 L’une des principales difficultés de la mission est de parvenir à attirer des EC en raison des contraintes qu’imposent les problèmes de sécurité. L’AC devrait revoir les menaces à la sécurité au vu des conditions actuelles afin de soulager, si possible, les différentes contraintes en vigueur et de permettre aux EC d’être accompagnés de leurs dépendants. Il faut également envisager d’adopter une approche asymétrique en matière de DSE (les Directives du service extérieur) afin que les EC de Port-au-Prince puissent bénéficier d’une certaine souplesse pour rendre visite à leurs parents et aux personnes à leur charge, comme c’est le cas dans d’autres missions difficiles.

Recommandation à l’intention de la Direction générale de la sécurité et du renseignement (ISD)

1.1.3 La situation de la mission en matière de sécurité doit être réévaluée au regard des conditions actuelles.

Mesures prises par ISD et échéancier

1.1.3 Une réévaluation a été entreprise et a fait l'objet de discussions et de réunions au sein du Ministère (sécurité, géographie, ressources humaines), au cours desquelles la mission a fait part de son point de vue par téléconférence. Le volet représentant une importance particulière pour la mission était celui concernant le statut « adultes seulement » de l'ambassade, étant donné qu'elle croyait que cette désignation réduisait la taille du bassin de recrutement du personnel de suppléance.

Après discussion et examen, on a convenu qu'il serait interdit aux enfants d'âge scolaire de revenir, ***. La Direction des opérations de sécurité et de la protection du personnel (ISR) croit que ce constat est, en soi, une excellente raison de ne pas amener les enfants dans un endroit si dangereux. De surcroît, étant donné l'augmentation du nombre d'enlèvements et de meurtres dont sont victimes les enfants, ainsi que la propagation de la violence dans la ville, ISR ne pourrait prendre la responsabilité de placer des enfants dans une situation à risque si élevé. ISR a accepté de réexaminer la situation de façon périodique, mais attend un déclin annuel des enlèvements et des incidents violents comme signe précurseur.

Cela dit, ISR en est venu à une entente avec la direction générale géographique pour que les enfants d'âge préscolaire puissent être envoyés dans la mission, puisqu'il ne serait pas nécessaire de les conduire quotidiennement dans les rues de la ville. Cette recommandation a été transmise au Sous-ministre adjoint, Relations bilatérales (RGM), Direction générale de l'Amérique latine et des Antilles (RLD). Si la situation venait à se détériorer de façon importante, ISR modifierait immédiatement son entente en ce qui concerne les enfants d'âge préscolaire, pour les retirer de la mission et ainsi assurer leur sécurité.

Commentaire de la mission :

La situation en matière de Sécurité a été revue et les recommandations de ISD devrait permettre aux enfants d'âge préscolaire de pouvoir accompagner leurs parents. Cette mesure, qui demeure toutefois quelque peu limitative, a tout de même un impact positive sur la Mission. La prochaine révision de ISD devrait avoir lieu en été 2008.

Recommandation à l’intention de la Direction des services aux employés (HES)

1.1.4 Il faut revoir les DSE en application à Port-au-Prince et, le cas échéant, prévoir des avantages semblables à ceux dont bénéficient les missions similaires.

Mesures prises par HES et échéancier

1.1.4 Les DSE sont administrées équitablement dans toutes les missions de niveau V, les seules exceptions étant Kandahar et Kaboul; en raison de leur statut particulier, elles comportent un plan de repos et de relaxation, ainsi qu'une prime spéciale de risque élevé récemment instaurée.

1.1.5 Les fonds d’assistance et de programme mis à la disposition de la mission pour soutenir les objectifs du gouvernement témoignent de l’engagement du Canada à participer aux efforts de reconstruction en Haïti. Le programme bilatéral de l’ACDI est doté d’un budget de 520 millions de dollars sur cinq ans (de 2006 à 2011). Pour bien tirer parti de ces fonds, la mission a besoin d’une RO plus fonctionnelle, avec une aire vouée aux fonctions de représentation plus vaste. La RO actuelle n’a pas une capacité d’accueil qui permet de recevoir un nombre d’invités suffisant. Un examen des journaux d’accueil indique que des invités de *** sont régulièrement accueillis à la RO; vu l’importance des programmes mis en œuvre en Haïti et le rôle du Canada, il faudrait effectuer une analyse de rentabilité pour l’acquisition d’une RO adéquate et la présenter à la Direction générale géographique.

Recommandation à l’intention de la mission

1.1.6 La mission doit préparer et envoyer à RSD une étude de rentabilité pour l’acquisition d’une nouvelle RO reflétant le rôle prépondérant joué par le Canada.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.6 La mission a déjà soumis un document à Section de la stratégie des biens immobiliers (SRSK) pour qu'un projet de construction d'une nouvelle RO soit mis à l'étude. La visite de SRSK a permis de confirmer que la position de la mission de construire une nouvelle RO est toute fondée. Un terrain a déjà été identifié aux fins du projet et la mission attend les suites afin d'entreprendre les négociations avec le propriétaire de la propriété.

1.1.7 Le Chef de mission *** Canada ***. Le CDM et son équipe de gestion savent qu’à mesure que la mission prend de l’ampleur, il devient de plus en plus nécessaire d’établir des processus de communication et d’administration formels. Vu le rythme de croissance de la mission et l’instabilité des conditions de sécurité, on peut comprendre que beaucoup reste à faire pour améliorer les processus et les mécanismes. L’emploi du temps chargé au niveau des visites, que la mission parvient à gérer ***, est une entrave supplémentaire à l’accomplissement des activités quotidiennes ordinaires.

1.1.8 Les décisions de gestion sont prises par le Comité de gestion de la mission (CGM), qui se réunit toutes les deux semaines; les procès-verbaux de ses réunions sont distribués au personnel. Les autres comités de la mission sont le Comité de logement, le Comité de la santé et de la sécurité au travail et le Comité des ERP. Un Comité de la classification a récemment été créé, mais il ne s’est pas encore réuni pour prendre des mesures de classification.

1.1.9 Les journaux d’accueil de tous les programmes du MAECI ont été examinés. Les justificatifs de dépenses adéquats figuraient au dossier, mais les journaux d’accueil pourraient mieux refléter l’optimisation des dépenses engagées. De plus, certaines avances liées à l’accueil officiel n’avaient pas été réglées à la date d’exigibilité et étaient échues. Pour mieux illustrer le lien entre les activités d’accueil et les objectifs stratégiques, il faut clairement indiquer le but et les conclusions d’évaluation des événements organisés, ainsi que le potentiel de suivi de tous ces événements. La direction de la mission doit voir à ce que les journaux d’accueil soient remplis de manière à démontrer que les dépenses des fonds d’accueil s’inscrivent bien dans l’objectif de tel ou tel programme. Il faut par ailleurs que l’original des journaux d’accueil soit conservé à la Section des finances, comme tous les documents financiers justificatifs. Les Gestionnaires de programme peuvent en conserver des copies au besoin.

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.10 La mission doit veiller à ce que les journaux d’accueil soient bien remplis et y indiquer les liens entre les événements et les objectifs du Programme.

1.1.11 La Section des finances doit conserver l’original des journaux d’accueil.

1.1.12 Les avances d’accueil doivent être réglées à échéance; dans le cas contraire, l’AGC doit avertir le CDM.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.10 Une formation a été donnée à tout le personnel concerné afin que l'on s'assure que les formulaires sont complétés adéquatement.

1.1.11 Complété. La mission a vérifié avec les Opérations financières internationales (SMFF) afin de connaître la procédure qui devrait être mise de l'avant.

1.1.12 Complété. L'AGC s'assure que les avances d'accueil soit réglées dans les délais.

1.1.13 Chaque automne, dans le cadre du processus de permutation du personnel, les missions doivent, à titre de pratique exemplaire, organiser une séance sur les valeurs et l’éthique afin que tout le personnel (nouveau et déjà en place) soit mis au courant des politiques et procédures en vigueur. La direction de la mission est encouragée à entretenir des communications ouvertes avec tout le personnel, y compris les ERP, afin que tout dilemme éthique ou toute situation de harcèlement éventuelle soit immédiatement signalé avant que la situation ne s’aggrave.

Recommandation à l’intention de la mission

1.1.14 La direction de la mission doit, chaque année, renforcer l’importance de l’éthique par des activités officielles. Elle peut, par exemple, informer les intéressés et organiser une discussion au cours de rencontres ouvertes chaque début d’automne, au moment où arrivent les nouveaux EC, afin que tous les EC et ERP comprennent parfaitement les attentes de la direction en matière de valeurs et d’éthique en milieu de travail.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.14 Un contrat a été donné localement à la direction d'un collège afin qu'un cours de formation à l'intention du personnel soit développé sur ce sujet. Un cours a été préparé sur le sujet et il est dispensé depuis le 28 avril 2008 à tour de rôle à tout le personnel.

Programme des relations générales

2.1 Généralités

2.1.1 Le Programme des relations générales est dirigé par un Gestionnaire de programme (FS-03) dont l’équipe est composée de trois EC (1 FS-02 et 2 FS-01) et d’un Agent recruté sur place (LE-08). Un nouvel EC viendra renforcer l’équipe durant l’été 2007 dans le cadre de l’établissement du Groupe de travail sur la stabilisation et la reconstruction (GTSR). Le Gestionnaire du Programme des RG est également chargé du Programme d’EIA, de petite taille, et supervise le seul agent de cette section, qui est un ERP. De manière générale, il est clair que la mission, et le gouvernement dans son ensemble, a pris des mesures pour contribuer de façon considérable aux objectifs de démocratisation et de développement en Haïti. Des autorités politiques au plus haut niveau au personnel sur le terrain, le gouvernement du Canada a *** déployé les efforts nécessaires pour honorer ses engagements.

2.1.2 En 2003, le Canada consacrait environ 16 millions de dollars à l’aide au développement en Haïti. À l’issue d’une conférence internationale sur l’aide organisée en Haïti en juillet 2004, le Canada a augmenté son budget de coopération bilatérale pour l’établir à 180 millions de dollars sur deux ans. Après une deuxième conférence internationale en juillet 2006, un programme bilatéral de 520 millions de dollars sur cinq ans (de 2006 à 2011) a été annoncé. ***, le Canada voit son engagement s’inscrire dans le long terme (de 10 à 15 ans). Avec une aide annuelle de plus de 100 millions de dollars pour les cinq prochaines années, le Canada demeurera l’un des principaux partenaires de Haïti, du moins à moyen terme.

2.1.3 Depuis le coup d’État de février 2004, les activités de la mission sont dominées par les événements nationaux. Toute l’équipe des RG est arrivée ***, à l’exception de l’ambassadeur qui était arrivé ***, et a été témoin de la restauration graduelle du droit et de l’ordre, et du rétablissement et de la reconstitution des institutions gouvernementales haïtiennes. Le travail de la mission a mené à la rédaction du Cadre de coopération intérimaire (CCI), qui couvre la période allant de juillet 2004 à septembre 2007. La mission a également joué un rôle prépondérant pendant les élections présidentielles et législatives en débloquant 50 millions de dollars pour financer l’organisation des élections et en apportant un soutien organisationnel par l’intermédiaire des services d’Élections Canada.

2.1.4 L’organisation des visites officielles constitue une part fondamentale du volume de travail des employés de ce programme, qui ont dû gérer 31 visites en 2006, dont celles de la ministre de la Coopération internationale (en février 2007), du ministre des Affaires étrangères (en juin 2006) et de la gouverneure générale (en mai 2006). Ces visites sont utiles et démontrent l’engagement du Canada à l’égard de la démocratisation et du développement en Haïti. Le Programme des RG a également dû s’atteler à un autre dossier important : la planification et la gestion d’une large gamme d’activités et de projets conçus pour assurer la saine administration des affaires publiques en Haïti, améliorer l’éducation de la population et contribuer à l’apaisement social. Les membres de cette section et ceux du programme de coopération de l’ACDI travaillent en *** collaboration.

2.1.5 Entre février 2004 et mars 2007, la section a accompli son mandat ***. Les événements de la vie locale ont façonné les buts de ses actions et engendré les priorités suivantes: assurer un suivi et faire rapport de la situation politique locale, planifier et organiser des visites bilatérales, veiller à ce que les projets politiques soient menés de façon avisée, assurer quelques relations publiques et lancer quelques initiatives de coopération. Malgré la hausse du personnel depuis quelques années, il restera fondamental d’adopter une approche stratégique claire.

2.2 Planification stratégique

2.2.1 La mission a lancé le processus de Stratégie de pays pour la première fois en janvier 2006. Sous la direction du CDM et l’impulsion de la Section des RG, cette stratégie a été approfondie; c’est maintenant un document *** qui oriente les activités de la mission. Une entente sur la préparation de rapports a été élaborée avec la direction générale géographique. Elle contient les priorités, énumère les rapports attendus et précise leur fréquence. La mission juge cette entente pertinente et utile.

2.2.2 La mission a organisé une journée de réflexion pour les EC et les *** ERP en mai 2006 afin d’étudier leurs activités et de recueillir leurs observations pour le processus de planification stratégique. La Section des RG a organisé une demi-journée de réflexion en septembre 2006 à titre de suivi de la précédente pour élaborer son propre plan de travail. Ces initiatives sont la preuve que le personnel sait qu’il est fondamental d’assurer une efficience et une cohérence stratégiques; pourtant, la mission continue d’élaborer deux stratégies distinctes : la Stratégie de pays du MAECI et la stratégie pluriannuelle de l’ACDI. Il est donc essentiel que les deux ministères continuent de se consulter pour préparer les plans relatifs à Haïti, comme ce fut le cas au niveau de la mission, avec la Section des RG qui a confié ses observations en vue de l’élaboration de la stratégie de l’ACDI.

2.3 Gestion du Programme et activités

2.3.1 Le Programme fait *** de ses ressources humaines, qui sont toujours limitées par rapport au nombre de tâches accomplies. Les Agents de programme collaborent régulièrement, mais ils travaillent de manière indépendante; ***. Les communications au sein du Programme sont transmises de manière non officielle, bien que tous les rapports et courriels importants soient étudiés en groupe et communiqués au personnel. Le CDM entretient un dialogue direct avec les agents; toutefois, la responsabilité de leur supervision (et l’attribution de leurs tâches) incombe au Gestionnaire de programme.

2.3.2 Les dossiers et les responsabilités sont partagés au sein de la section. Étant donné que les différents programmes de la mission répartissent le travail de manière similaire et que leurs activités sont complémentaires, la coordination entre les agents du MAECI et les agents des autres ministères fonctionne ***. Les sections de l’ACDI et des relations générales partagent la gestion du Fonds canadien d’initiatives locales (FCIL), et des discussions engagées auprès du personnel ont montré que les deux groupes *** de ce type de collaboration sur les projets. Au moment de la vérification, 18 projets avaient été achevés pendant l’exercice en cours et le budget de 200 000 dollars devait normalement être décaissé d’ici la fin de l’exercice.

2.3.3 Les budgets de voyage et d’accueil de la section (4 500 $ et 10 000 $, respectivement) semblent modestes pour un groupe de quatre (3 EC et 1 ERP); toutefois, ils traduisent l’insécurité qui prévaut en Haïti et la difficulté à se déplacer dans les régions ou à offrir des activités d’accueil. À mesure que la situation se stabilisera, ces budgets devront être réévalués et probablement augmentés.

2.3.4 En ce qui concerne la capacité de soutien, le Programme est bien moins équipé pour gérer sa charge de travail administrative, ***. Compte tenu des circonstances actuelles, les principales tâches de l’adjointe du CDM l’empêchent de mener à bien les tâches logistiques liées à la gestion des visites ou d’appuyer d’autres projets de la Section des RG. En conséquence, ces tâches reviennent aux Agents des RG et ne sont effectuées qu’en fonction du temps disponible. Par ailleurs, en ce qui concerne les affaires publiques et les relations culturelles, aucune capacité ne permet de créer et de tenir à jour des bases de données (contacts, événements, institutions, etc.), de recueillir des coupures de presse ou de surveiller des sites Web. La mission est parfaitement au courant de cette situation et a demandé la création d’un poste d’Adjoint administratif dans le cadre de la Stratégie de pays. L’équipe de vérification appuie cette demande.

2.3.5 Le Programme, et la mission dans son ensemble, entretient de bonnes relations de travail avec les organismes internationaux et d’autres missions à Port-au-Prince. Des réunions officielles avec ces organisations sont complétées par des communications à caractère plus privé avec des officiers de l’armée, des policiers et des représentants de la société civile à l’échelle locale. Toutefois, il peut être difficile d’établir une relation avec la population haïtienne en raison de l’absence de sécurité. Pour compenser, la mission travaille avec des intermédiaires, des ONG (organisations non gouvernementales) et des institutions internationales en s’appuyant sur des enquêtes sur le terrain.

2.3.6 Il existe de nombreuses possibilités de promouvoir les objectifs de la politique étrangère du Canada liés à Haïti en travaillant aussi avec la mission canadienne en République dominicaine. Il est important pour les deux programmes des RG dans les deux pays de maintenir un contact régulier, soit en planifiant des conférences téléphoniques, soit en se transmettant les procès-verbaux des réunions des équipes, ou encore en adoptant des procédures uniformes d’établissement des rapports et se consultant sur les rapports qui touchent Haïti.

2.3.7 Compte tenu de la charge de travail, les relations avec l’Administration centrale sont parfois difficiles à gérer; toutefois, le contact est régulier (conversation téléphonique hebdomadaire avec le chargé de dossiers). Un certain nombre d’autres sections à l’Administration centrale interviennent en Haïti, en particulier le Groupe de maintien de la paix et des opérations de paix (IRP)/Groupe de prévention des conflits et de consolidation de la paix (IRC), qui gère le programme GTSR (Groupe de travail pour la stabilisation et la reconstruction). Concernant ce programme, il semble que des procédures soient actuellement établies pour favoriser le dialogue et ces dernières seront très certainement en place une fois que l’agent responsable du Programme GTSR arrivera à la mission. Cela permettra d’améliorer le flux d’information entre les principaux intervenants à l’AC et à la mission.

Recommandations à l’intention de la mission

2.3.8 La Section des RG doit élaborer un plan de diplomatie ouverte pour faire participer la société civile en se concentrant, entre autres, sur la culture, le dialogue et la communication.

2.3.9 Une fois que le poste d’Adjoint administratif aura été approuvé et créé, les tâches du titulaire du poste doivent consister à alléger la charge de travail administrative de la Section.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.3.8 Un plan de diplomatie ouverte existe, appuyé par un budget d'environ $100 000 dont plus de la moitié provient de commanditaires du secteur privé haïtien et du ministère de la Culture. Le reste étant couvert par notre Fonds d'initiatives de la mission. Une programmation de dix activités à Port-au-Prince et en province a permis de mettre à exécution notre stratégie. Des milliers de personnes ont été touchées par nos activités de diplomatie ouverte qui ont aussi été couvertes par les médias. Nos activités ont été axées sur la culture, le dialogue et la communication (concours de chansons ayant pour thème l'intégration des personnes handicapées, festivals de Jazz et de films canadiens, concours de dessins d'enfants de Cité Soleil et publication d'un ouvrage, etc.). Nos activités sont le fruit d'un dialogue constant avec des organisations de la société civile et organisées en étroite collaboration avec celles-ci.

2.3.9 Port-au-Prince réclame depuis longtemps l'approbation de ce poste d'Adjoint administratif. Étant donnée l'importance de la charge de travail, l'absence de support administratif nuit considérablement à la productivité et à l'efficacité de cette section et constitue un dysfonctionnement notable compensé par une augmentation des heures de travail. *** dues à une surcharge de travail pour l'unique personne qui doit continuer d'assumer ses fonctions de Secrétaire sociale pour le Chef de mission et gérer une multitudes d'autres tâches liées à l'organisation de ces activités.

Programme d’expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme d’expansion internationale des affaires est composé d’un Délégué commercial recruté sur place (LE-09), qui est supervisé par le Gestionnaire du Programme des RG. L’agent recruté sur place a été absent pendant la semaine de la vérification; par conséquent, l’examen a été limité à des discussions avec le Gestionnaire de programme. Bien qu’il puisse être considéré comme un important partenaire d’Haïti, le Canada possède peu de liens économiques ou commerciaux avec le pays. Haïti est actuellement classé au 87e rang des 90 pays qui composent la liste des intérêts commerciaux du Canada – qui sert à prioriser les marchés commerciaux auxquels sont destinés les exportations et les investissements canadiens – et au 99e rang des destinations d’exportation des produits canadiens (représentant une valeur de moins de 30 millions de dollars).

3.1.2 Les défis en matière de sécurité que l’on rencontre à Port-au-Prince et dans le reste du pays rendent les déplacements difficiles et entravent les visites et les réunions, c’est-à-dire, par voie de conséquence, le commerce entre les deux pays. Haïti demeure également une économie fortement tributaire des fonds versés au titre de l’aide au développement; à ce titre, une grande partie des intérêts économiques du Canada sont le plus efficacement promus par certains aspects du travail entrepris par l’ACDI, des organismes multilatéraux et des institutions financières internationales. Par conséquent, bien que le pays soit une priorité de notre politique étrangère, aucun impératif urgent ne rend indispensable la présence d’un Délégué commercial canadien spécialisé à Port-au-Prince.

3.1.3 Compte tenu de la charge de travail et des priorités du Programme des RG, *** a été accordée à la gestion du Programme commercial. En conséquence, une grande partie de l’appui reçu par ce dernier provient de l’AC. Le Gestionnaire du Programme des RG devra consacrer du temps supplémentaire à la gestion du Programme commercial, surtout si l’on considère le fait que des débouchés commerciaux se concrétiseront à l’avenir et que la mission prévoit la visite de délégations commerciales maintenant que la sécurité s’est améliorée.

Recommandations à l’intention de la mission

3.1.4 Une *** plus soutenue doit être consacrée à la gestion de la Section de l’EIA, et un plan d’action devrait être préparé.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.1.4 Des rencontres régulières ont été instituées entre le Gestionnaire et le Délégué commercial recruté sur place afin d'apporter un soutien et un encadrement plus rigoureux. Un plan d'affaires a été élaboré pour l’année financière 2008-2009.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est géré par l’Agent-gestionnaire consulaire adjoint. Les autres employés de la Section comprennent un Agent consulaire (LE-08), un Agent des passeports (LE-07) et un Adjoint consulaire (LE-05). Bien que les rôles au sein de la Section soient clairement définis et qu’une structure officielle de communications ait été instaurée sous la forme de réunions du personnel et de courriels, l’environnement de travail pourrait être amélioré. *** a créé un milieu où la plupart des communications sont transmises officiellement par écrit. Cela *** réduit la quantité de temps disponible pour aider l’AGC à s’acquitter des fonctions administratives.

4.1.2 La charge de travail de la Section est principalement fondée sur le traitement des passeports, la planification des mesures d’urgence et la gestion de cas. En moyenne, la mission traite entre 8 et 10 cas d’arrestation ou de détention à n’importe quel point dans le temps. Bon nombre de ces cas renvoient à des affaires complexes, telles que des arrestations dues à une affiliation politique particulière ou à la possession de drogue. Les accusations ne sont pas souvent portées dans la période obligatoire de trois mois et les détenus ne sont pas toujours libérés en temps opportun. Généralement, la mission maintient une norme de services de 100 % pour les visites aux détenus. Toutefois, on a remarqué que pendant l’absence de l’AGCA, *** 82 %. Les activités afférentes aux services notariaux sont faibles puisque seulement 39 services ont été fournis au cours de l’année passée. L’AGCA et l’Agent consulaire ont tous les deux le pouvoir de signer des actes notariés.

4.1.3 Le traitement des demandes de citoyenneté a posé un problème (115 demandes ont été traitées au cours de l’année passée), et un examen de la procédure de traitement a indiqué que les cas traités par le CAMANT n’étaient pas ouverts pour chaque demande de citoyenneté. Cela a rendu le suivi très difficile et a entraîné des retards inutiles. La mission a mis en œuvre des mesures de correction pour corriger cette lacune avant le travail de vérification sur le terrain.

4.1.4 La mission maintient un bon réseau de contacts locaux avec d’autres missions diplomatiques et les autorités locales, comme la police, les hôpitaux et l’immigration. *** et les contacts qu’ils ont développés depuis qu’ils ont intégré la mission sont inestimables.

4.1.5 L’espace de travail matériel appuie de manière adéquate les exigences des programmes. Tous les employés de la Section possèdent des bureaux particuliers et la cabine réservé aux affaires consulaires est vaste et fonctionnel. Toutefois, ***. Le personnel interrogé a indiqué que les visiteurs pouvaient s’impatienter de devoir attendre que les clients dans la cabine finissent de remplir leurs formulaires, etc. Étant donné que seulement 39 services notariaux sont fournis chaque année, il semblerait que certains changements dans l’approche à adopter avec la clientèle (p. ex. donner les formulaires aux clients et leur demander de les remplir dans le hall d’entrée) permettrait d’éliminer la nécessité d’escorter les visiteurs dans la zone de travail. À l’intérieur même de la cabine consulaire, il convient d’afficher une fiche bilingue pour informer les clients des normes de service et des barèmes des droits. Des formulaires de rétroaction devraient également être mis à la disposition de la clientèle dans la salle d’attente.

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.6 Une fiche bilingue indiquant les normes des services et les barèmes des droits doit être affichée dans la cabine des affaires consulaires et dans la salle d’attente.

4.1.7 Des formulaires de rétroaction doivent être mis à la disposition de la clientèle dans la cabine des affaires consulaires et dans la salle d’attente.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.6 Une fiche bilingue indiquant les barèmes a été préparée et est affichée. Les normes de service ont été préparées.

4.1.7 Les formulaires de rétroaction sont remis à nos clients dans tous les cas suite aux services rendus.

 

4.1.8 La mission n’accepte que les espèces comme moyen de paiement. Tous les paiements sont encaissés par l’Adjoint aux passeports, qui délivre un reçu officiel. Des dossiers en bonne et due forme sont tenus et l’AGCA exerce une supervision suffisante. Les carnets de reçus sont bien contrôlés.

4.1.9 La Section tient deux petites caisses, une de 300 dollars américains et l’autre de 7 000 gourdes. Les comptes de ces deux petites caisses ont été rapprochés au moment de la vérification.

4.1.10 Le Plan consulaire d’urgence est à jour et ce dernier a été approuvé par l’AC. Un examen a révélé quelques cas où des renseignements plus détaillés étaient requis, ***. Dans quelques cas rares, on a remarqué que l’information n’avait pu être obtenue de sources locales. Toutefois, la mission ne s’était pas renseignée auprès des missions de même optique pour déterminer si elles avaient des renseignements plus précis. Dans une discussion avec la Direction des services d’urgence consulaires (CNE) après que le travail sur le terrain eut été effectué, l’équipe de vérification a été informée que de plus amples renseignements avaient été consignés sur l’intervention d’urgence en Haïti. Toutefois, ces renseignements n’ont pas été mis à la disposition de l’équipe pendant qu’elle effectuait le travail de vérification sur le terrain et n’ont pas été annexés au Plan consulaire d’urgence pour être rapidement utilisables au besoin.

4.1.11 Il est très important de tenir à jour le Système d’inscription des Canadiens à l’étranger (ROCA) compte tenu de la situation locale sur le plan de la sécurité. Pour encourager les Canadiens à s’inscrire, la mission en fait l’annonce chaque année dans le journal local et des formulaires d’inscription sont distribués aux clients. Environ 850 personnes se sont inscrites au ROCA, alors que, d’après les estimations, la communauté canadienne se situerait entre 1 500 et 2 000 personnes, sans compter les personnes qui travaillent pour des organisations internationales.

4.1.12 Garder le contact avec les personnes inscrites est un défi continu. Trente coordonnateurs d’urgence des districts ont été nommés, dont vingt à Port-au-Prince (trois districts étaient vides au moment de la vérification). À Port-au-Prince, deux à trois districts comptent généralement plus de 50 inscrits. ***, la mission craint qu’il ne soit pas très pratique de compter sur les coordonnateurs d’urgence au sein de la ville en cas de troubles civils. Les téléphones ne sont pas fiables même dans le meilleur des cas, et il n’est pas possible de demander aux coordonnateurs d’urgence de laisser leur famille et de parcourir les rues pour prendre contact avec les inscrits. Si une situation de crise devait survenir, la mission communiquerait avec les inscrits directement; toutefois, elle aurait peut-être besoin de recourir aux journaux pour diffuser l’information au cas où les télécommunications deviendraient inexploitables. La messagerie texte est un autre moyen de communication à envisager, étant donné que la plupart des gens ont des téléphones cellulaires et que la messagerie texte reste généralement possible même lorsque les circuits de téléphonie cellulaire sont brouillés. À l’extérieur de Port-au-Prince, deux coordonnateurs d’urgence ne peuvent pas être joints par téléphone et seulement 200 inscrits ont une adresse électronique. Toutefois, ces régions sont moins sujettes aux troubles civils et sont de manière générale plus sécuritaires.

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.13 Le Plan consulaire d’urgence doit comprendre des renseignements précis sur des questions ***.

4.1.14 Tout renseignement supplémentaire doit être rapidement disponible en cas d’urgence et annexé au Plan consulaire d’urgence.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.1.13 Le Plan consulaire d'urgence a été finalisé.

4.1.14 Les informations sont intégrées et mises à jour de façon régulière dans le Plan consulaire que nous considérons comme un projet en continuelle évolution.

4.1.15 La mission traite environ 400 demandes de passeports par an. La supervision de la fonction des passeports par les EC *** et ces derniers approuvent toutes les demandes auxquelles ont été joints les documents originaux. Pendant le travail de vérification sur le terrain, un certain nombre *** ont été remarquées dans les demandes acheminées à l’AGCA en vue de recevoir son approbation. Dans certains cas, trois ou quatre *** par demande ont été observées. Comme nous l’avons mentionné plus haut, l’AGCA exerce une étroite supervision et examine *** toutes les demandes; toutefois, la *** dans les demandes qui lui ont été envoyées à des fins d’examen prend du temps et entraîne des retards. L’AGCA devrait continuer à examiner la situation pour déterminer la cause *** et parvenir à trouver une solution. Un examen du stock de passeports n’a révélé aucune divergence et des mécanismes appropriés de contrôle de l’inventaire des stocks ont été mis en place.

Programme d’administration

5.1 Gestion du Programme

5.1.1 Le Programme d’administration est géré par l’AGC, qui est à la mission depuis ***. Il en est à sa *** affectation au poste d’AGC et accomplit son travail de manière ***. Outre la gestion de la Section de l’administration, l’AGC est également l’agent de sécurité de la mission (ASM) et Gestionnaire du Programme des services consulaires, bien que ses responsabilités quotidiennes pour gérer le Programme des services consulaires aient été déléguées à l’AGCA. Entre ces trois rôles, l’AGC a une charge de travail considérable, qui s’est encore intensifiée par la croissance enregistrée ces dernières années. En conséquence, il devient nécessaire de mettre en place un certain nombre de mécanismes de contrôle dans toutes les fonctions administratives pour répondre aux besoins d’une mission de cette taille.

5.1.2 Afin de trouver le temps d’ajouter les cadres et les mécanismes de contrôle nécessaires, l’AGC aura besoin d’aide pour gérer la Section de l’administration. La supervision de la Section des ressources matérielles, plus particulièrement, prend jusqu’à 60 % de son temps, étant donné que les fournisseurs et entrepreneurs locaux *** et que l’infrastructure locale est,***. En outre, la mission possède un vaste complexe avec des systèmes de grande complexité qui requière un gestionnaire avec des connaissances techniques. Pour toutes ces raisons, il conviendrait de réintégrer le Technicien chargé des biens et du matériel (AS-04) qui avait été embauché pendant que le complexe était en construction, comme il est recommandé au paragraphe 5.3 du présent rapport.

5.1.3 Enfin, le poste de l’AGCA pourrait être utilisé plus efficacement pour appuyer l’AGC. L’AGCA se consacre actuellement à la gestion du Programme des services consulaires, mais les entrevues ont clairement révélé que le titulaire de ce poste a la capacité de gérer au moins une fonction administrative, comme les finances ou les ressources humaines. Outre l’aide qu’il pourrait apporter à l’AGC, il est important aussi que l’AGCA soit mis en contact avec tous les aspects de l’administration d’une manière plus officielle pour son perfectionnement professionnel.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.4 L’AGCA doit se voir officiellement assigner des responsabilités administratives supplémentaires.

5.1.5 Un plan doit être élaboré pour veiller à ce que l’AGCA soit mis en contact avec tous les aspects de l’administration d’une manière officialisée.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.4 L'AGCA a pris charge de l'ensemble des fonctions des « ressources humaines », c'est-à-dire la formation, le suivi relatif au processus d'évaluation de rendement, la mise à jour des postes de la Mission, etc. ainsi que la responsabilité des opérations des activités de la technologie de l'information.

5.1.5 Avec l'arrivée de la nouvelle AGCA, une nouvelle approche a été adoptée de façon à responsabiliser et associer l'AGCA à toutes les opérations importantes de la gestion financière et de la gestion des propriétés de façon à bien comprendre l'ensemble des opérations de la Mission, à soutenir davantage l'AGC et à être prête à le remplacer durant son absence.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 L’adjoint administratif (LE-05) offre une aide de base à l’AGC pour tout ce qui concerne les ressources humaines. Il remplit la plupart des tâches quotidiennes des RH, comme le suivi des congés et des heures supplémentaires et s’occupe du classement. Ces dernières années, on a observé un manque d’uniformité au niveau des processus sur certaines questions telles que les mesures de dotation, ainsi qu’une participation marginale de la Section de l’administration aux mesures prises par d’autres programmes de la mission. Cela a ***, qui doit veiller à ce que l’administration soit correctement positionnée pour offrir des conseils et des orientations aux gestionnaires sur des questions liées aux RH et veiller à ce que les pratiques en matière de RH demeurent cohérentes dans toute la mission.

5.2.2 Pour assurer des pratiques saines et cohérentes en matière de RH, l’adjoint administratif devrait suivre la formation sur les RH qui est offerte à l’AC. Cela serait une formidable occasion pour le titulaire d’apprendre à reconnaître des pratiques exemplaires et de développer des relations avec ses homologues d’autres missions. Certaines améliorations potentielles à l’organisation des fichiers ont été relevées, notamment la nécessité de créer des dossiers de poste, d’améliorer la tenue des dossiers des EC (certains points qui auraient dû être dans les dossiers des employés ont été trouvés dans d’autres dossiers, tels que les dossiers sur les logements du personnel) ainsi que la nécessité de sécuriser comme il se doit les dossiers des employés contenant des renseignements de nature délicate, comme les évaluations du rendement et les mesures disciplinaires. On a constaté que les congés et les heures supplémentaires des ERP faisaient l’objet d’un suivi adéquat; toutefois, on recommande que les soldes de ces derniers soient remis aux gestionnaires à des fins de vérification et qu’ils soient utilisés comme un outil de gestion pour la planification.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.3 Un dossier doit être créé pour chaque poste.

5.2.4 Les renseignements de nature délicate sur les ERP doivent être conservés dans un endroit sécurisé.

5.2.5 Les soldes des congés et des heures supplémentaires des ERP doivent être remis aux gestionnaires régulièrement.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.3 Depuis la visite de l'équipe des inspecteurs, l'unité de l'administration a créé tous les dossiers de poste pour le personnel de la mission.

5.2.4 Les renseignements de nature délicate sur les ERP sont conservés dans un ***.

5.2.5 Les soldes des congés et des heures supplémentaires des ERP sont remis aux gestionnaires une fois par mois depuis le 1er mars 2008.

5.2.6 Comme il a été mentionné plus haut, un examen des mesures de dotation a révélé la nécessité pour l’administration d’agir à titre de coordonnateur pour toutes les mesures prises. On a remarqué que la dernière mesure de dotation, pour un poste de la Section de l’administration (l’embauche d’un Professionnel des technologies de l’information recruté sur place [PTIRP]), avait été ***, tous les documents consignés au dossier démontrant toutes les phases du processus de dotation (sélection préliminaire, recrutement, sélection et nomination). Toutefois, on a trouvé que d’autres mesures de dotation manquaient de pièces justificatives, les documents au dossier étant incomplets. À l’avenir, le concours organisé pour doter le poste de PTIRP devrait être utilisé comme exemple pour les mesures de dotation, et l’administration devra fournir les orientations nécessaires et servir d’unité de coordination. Les dossiers en matière de dotation devraient également être conservés par l’administration, étant donné qu’ils sont actuellement confiés au Gestionnaire de programme qui engage la mesure de dotation. On a également remarqué que les candidats non retenus à l’interne n’avaient pas reçu de lettre de rejet de leur candidature les informant de leur droit d’appel.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.7 La Section de l’administration doit jouer un rôle de coordination pour toutes les mesures de dotation.

5.2.8 Les dossiers de dotation doivent être conservés à la Section de l’administration.

5.2.9 La lettre aux candidats non retenus à l’issue d’un concours interne doit inclure une notification de leur droit d’appel.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.7 Depuis septembre 2006, la Section de l'administration a coordonné la majorité des processus de sélection. Afin que l'administration puisse jouer un rôle technique encore plus important, il sera important que l'adjointe à la Section de l'administration puisse suivre une formation à l’Administration centrale afin de bien connaître tous les aspects de son rôle dans ce domaine. Sa participation à ce cours lui a déjà été déclinée à une occasion.

5.2.8 Les dossiers de dotation sont maintenant conservés à la Section de l'administration.

5.2.9 La lettre a été amendée pour refléter cette recommandation et a été utilisée lors des trois derniers processus de sélection.

5.2.10 La lettre d’offre utilisée au sein de la mission ne correspond pas au modèle normalisé approuvé par la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD). Le modèle utilisé par la mission, qui n’est pas normatif, ne fait pas toujours état de la nécessité d’obtenir une habilitation de sécurité et ne comprend pas toujours une mention du Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique. Lorsqu’il y a prolongation d’un contrat d’embauche passé dans l’urgence, la lettre d’offre doit comporter plus de détails que ne contient le modèle utilisé par la mission, car ce dernier ne mentionne pas toujours le niveau de rémunération et donne très peu de détails sur l’entente précédemment conclue.

Recommandation à l’intention de la mission

5.2.11 La mission doit utiliser les modèles de lettre d’offre approuvés par HLD.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.11 La mission utilise maintenant la nouvelle lettre d'offre.

5.2.12 Le Comité de classification, récemment mis sur pied, mais qui ne s’est toujours pas réuni depuis l’arrivée de l’AGC, devra se réunir pour passer en revue la classification d’un nouveau poste créé. Puisque certaines descriptions de travail n’ont pas fait l’objet de mises à jour depuis de nombreuses années, le Comité aura sans doute beaucoup de travail à accomplir dans un avenir immédiat afin de préserver la relativité et d’assurer le respect des normes lorsqu’on procédera à la classification de ces postes.

5.2.13 Le Programme de gestion du rendement (PGR) a été mis en œuvre à l’échelle de la mission, sauf dans deux sections. La mise en œuvre complète du PGR est primordiale. Les descriptions de travail doivent également être examinées et approuvées par le gestionnaire et l’employé visé dans le cadre du processus du PGR afin qu’elles soient constamment mises à jour. La mission peut également utiliser les renseignements relatifs au PGR lorsqu’elle procédera à l’élaboration de son plan de formation.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.14 On doit procéder à la mise en œuvre complète du PGR dans les tous les programmes.

5.2.15 La mission doit élaborer un plan de formation afin de coordonner les efforts, d’établir la priorité des besoins et de cerner les exigences en matière de financement. Ce plan doit être établi, en partie, en fonction des besoins en matière de développement cernés dans le cadre du processus du PGR.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.14 Des directives ont été données et les différents programmes ont mis en place les objectifs pour cette année financière.

5.2.15 Le processus est enclenché, un coordonnateur de la formation identifié pour la mission, et l'évaluation des besoins de formation est complétée.

5.2.16 Un examen des dossiers a révélé que plusieurs marchés de services personnels et de contrats d’embauche passés dans l’urgence ont été prolongés et ne sont pas conformes à la politique du Ministère. Au total, on compte onze contrats de cette nature, dont certains remontent à 2001. La plupart de ces contrats visent des postes hors bureau, et l’AGC entend s’adresser à la Direction générale géographique afin de les régulariser. Lorsqu’une entente est signée avec une entreprise pour faire appel aux services de deux techniciens, les noms des personnes employées figurent dans l’entente et les modalités du contrat comprennent une disposition selon laquelle la rémunération pour les heures supplémentaires doit être versée directement aux employés, indépendamment des modalités du contrat.

Recommandation à l’intention de la mission

5.2.17 La mission doit terminer son examen et présenter un plan à la Direction générale géographique visant à éliminer ou à régulariser les contrats d’embauches passés dans l’urgence ainsi que les marchés de services personnels à long terme.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.17 Les contrats de service de longue durée ont été terminés en septembre 2007 et les personnes concernées ont été mises à pied. Il n'y a donc plus d'employé à la mission avec des contrats de plus de six mois. Le contrat avec l'entreprise doit être revu à la lumière des conseils que nous obtiendrons de HLD.

5.2.18 La dernière approbation du guide de l’employé remonte à 2003, alors qu’il avait été mis à jour à la suite d’une visite de HLD. Bien que ce guide date de 2003, aucun examen complet des avantages sociaux n’a été effectué depuis 1996. À la suite de la visite de HLD, on avait demandé à la mission de fournir des commentaires/mises à jour, mais aucune réponse n’a été reçue à ce jour. Les mises à jour comprenaient des commentaires sur l’assurance-maladie, la sécurité sociale, l’allocation d’invalidité et les indemnités versées aux employés pour couvrir les déplacements entre leur domicile et le lieu de travail. Le Comité des ERP a porté toutes ces questions à l’attention de l’équipe de vérification. Le guide qui a été remis aux employés est dans l’ancien format. HLD a fait parvenir la première partie de la nouvelle version du guide en novembre 2006, mais celle-ci n’a toujours pas été remise aux ERP.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.19 À la demande de HLD, la mission doit éclaircir la question relative aux avantages sociaux.

5.2.20 Le guide de l’employé doit être mis à jour dans le format le plus récent pour ensuite être remis à tous les ERP.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.19 La Mission prévoit effectuer la recherche avec l’aide de HLD (objectif : été 2008).

5.2.20 Le guide de l'employé a été remis aux employés en octobre 2007.

5.2.21 Un examen exhaustif des avantages sociaux s’impose, mais avant de procéder, on doit revoir l’ensemble des références utilisées à l’heure actuelle. La mission s’appuie normalement sur trois références pour procéder à un tel examen, soit une autre ambassade, un organisme international et une banque étrangère. Les mesures de dotation mises en œuvre récemment ont indiqué qu’il était difficile de recruter des employés, puisque les organisations non gouvernementales offrent des avantages sociaux et des salaires plus concurrentiels. Toutefois, ces organisations ne font pas partie des références utilisées en ce moment. HLD doit donc travailler de concert avec la mission pour revoir la série de références utilisée afin de permettre à cette dernière de consolider sa position sur le marché du travail.

Recommandation à l’intention de HLD

5.2.22 HLD, en consultation avec la mission, doit revoir les références utilisées aux fins de l’enquête sur les avantages sociaux.

Mesures prises par HLD et échéancier

5.2.22 Suite à l'élaboration de sa stratégie visant à passer en revue les avantages sociaux et à mettre à jour l’ensemble des guides des employés, HLD travaille à la mise en place de demandes de propositions (DP). Cette exercice de révision des guides pourrait aussi inclure la revue d' employeurs-repères (markers) qui feront partie de l'enquête. Il est à noter que le guide pour Haïti est sur l'horaire de la phase II, soit au cours de l'année 2009.

Commentaires de la mission : La mission collaborera avec HLD.

5.2.23 Au terme de l’examen des listes de paye, on a dressé deux constats qui nécessitent une intervention immédiate. En premier lieu, la mission n’a pas fait parvenir les listes de payes à l’AC conformément aux instructions reçues. En deuxième lieu, ***,mais la mission n’a toujours pas reçu les dispenses nécessaires pour effectuer de telles retenues.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.24 Des copies des listes de paye doivent être transmises à HLD.

5.2.25 Des retenues **** qui n’ont pas reçu les dispenses nécessaires.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.24 Des copies des listes de paye sont remises à HLD.

5.2.25 Les retenues seront effectuées sur les *** à compter du 1er avril 2008 afin de donner le temps nécessaire au comptable de se préparer à une telle démarche (objectif : été 2008).

5.2.26 On se doit d’accroître la capacité de la mission de communiquer dans les deux langues officielles dans certaines sections. *** , sans compter que la capacité des employés de la Section consulaire de communiquer en anglais est ***.

5.2.27 Un Comité de la santé et de la sécurité au travail (CSST) est en place; il se réunit de 3 à 5 fois par année et des procès-verbaux sont rédigés au terme de ses réunions. Le CSST effectue des vérifications annuelles et rédige les rapports qui s’imposent.

5.2.28 La mission n’a pas de coordonnateur communautaire. Pourtant, elle a ciblé la nécessité de pourvoir un tel poste, mais les candidats voulant assumer une telle fonction se font rares. La dernière mise à jour du rapport de mission remonte à 2005. Or, il est important qu’une mission dispose d’un rapport à jour, surtout lorsqu’elle doit composer avec des enjeux environnementaux aussi distincts et complexes que ceux de la mission de Port-au-Prince.

Recommandation à l’intention de la mission

5.2.29 On doit mettre à jour le rapport de la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.29 Fait, le rapport de la mission a été mis à jour.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 L’AGC est chargé de la gestion des biens et du matériel. À l’heure actuelle, il est épaulé par l’Adjoint du responsable de la gestion des biens et du matériel (LE-06); ce dernier agit à titre intérimaire comme Responsable de la gestion des biens et du matériel (LE-07) depuis janvier 2006. L’organigramme indique également qu’un poste de Technicien chargé des biens et du matériel pour un EC est vacant (AS-04). Ce poste a toutefois été pourvu pendant la construction de la chancellerie qui s’est terminée à la fin de 2003 et, par la suite, pendant une période qui a servi à former l’ERP pour qu’il puisse assurer l’entretien des systèmes de refroidissement, de ventilation, d’électricité et de purification d’eau.

5.3.2 Actuellement, l’AGC consacre au moins 60 % de son temps à la gestion des biens et du matériel, ce qui ne lui laisse pas suffisamment de temps pour assumer *** d’autres responsabilités telles que la sécurité, les finances, la technologie et les visites. Sans capacité supplémentaire, la mission sera dans l’impossibilité d’instaurer le niveau de surveillance et de contrôle nécessaire pour bien entretenir la chancellerie, les logements du personnel (LP), les véhicules, les génératrices, et elle ne sera pas en mesure d’assurer l’optimisation des ressources investies.

5.3.3 On a décelé des lacunes au chapitre de la surveillance et du contrôle dans les domaines suivants :

Contrôle exercé relativement au carburant
  • La mission dépense 1,2 million de dollars en carburant annuellement, mais la consommation de ce dernier ne fait pas l’objet d’un contrôle rigoureux. Deux grands réservoirs se trouvent sur le complexe, l’un pour les véhicules et l’autre, pour les génératrices de la chancellerie. L’accès pour remplir ces réservoirs n’est pas sécurisé et il n’existe aucune procédure pour vérifier la quantité de carburant livrée et consommée.
  • Les génératrices des LP fonctionnent souvent pendant sept heures par jour, et parfois davantage. C’est à un entrepreneur que revient la tâche d’approvisionner régulièrement toutes les génératrices des LP en carburant. À l’heure actuelle, la mission ne dispose d’aucun moyen pour vérifier si la quantité de carburant livrée est la même que celle qui est facturée. De plus, la consommation de carburant n’est pas consignée, ce qui empêche la mission d’assurer un contrôle adéquat des achats à cet égard.
  • La mission est en voie d’acheter des compteurs pour chaque génératrice afin de mesurer la consommation de carburant et de la comparer aux montants facturés par l’entrepreneur. Il a été noté que la mission conserve les dossiers pertinents afin d’assurer l’entretien adéquat de chaque génératrice.
  • Le Responsable chargé de la gestion des biens et du matériel n’a ni reçu *** les rapports d’exploitation *** pour le dernier exercice. Le Chauffeur en chef responsable de la préparation de ces rapports a *** terminé de les rédiger, mais les calculs des distances parcourues par gallon n’y figurent pas. Pourtant, cette analyse est essentielle pour assurer le suivi du rendement des véhicules et pour assurer un contrôle adéquat des achats de carburant de la mission.
Activités d’entretien
  • ***
  • Le CDM n’a pas approuvé le Plan de gestion des biens de la mission (PGBM) actuel. *** .
Inventaire et achats
  • Lors de la vérification, la mission était sur le point de signer des conventions d’occupation et des comptes de distribution et elle venait de terminer son inventaire des articles entreposés. La mission a converti une partie du garage de la chancellerie en aire d’entreposage. Toutefois, *** et la circulation des articles *** contrôlée. L’équipe de vérification a constaté qu’il y avait un excédent important de matelas neufs achetés ces dernières années, mais il ne semble pas y avoir de besoin immédiat pour ces articles.
  • Les articles achetés sur place aux fins d’entretien ne sont pas toujours associés à des commandes de travail ou à des projets précis. Du coup, il est difficile de justifier leur achat. Ces articles excédentaires sont entreposés pour combler les besoins futurs, mais l’usage qui en est fait ne fait l’objet que d’un suivi minimal, voire d’aucun suivi.

5.3.4 Le portefeuille de biens de la mission comprend une chancellerie ainsi qu’un complexe où l’on y trouve un club, un terrain de tennis et une piscine (projet terminé en 2003), 17 LP, un parc de 14 véhicules, y compris deux véhicules blindés, ainsi que des génératrices pour la chancellerie et les LP. Dans un avenir immédiat, la mission devrait accueillir dans ses rangs au moins deux EC supplémentaires et deux véhicules blindés ont été commandés, ce qui accroît la charge de travail de l’équipe d’entretien de la Section. Les locaux à bureaux se font déjà rares et quelques rénovations sont à prévoir.

5.3.5 Comme l’indique la section 1.1.2 du présent rapport, la RO actuelle ne convient pas à une mission de cette envergure et doit donc être remplacée. Par ailleurs, fait étonnant, un examen des LP a indiqué que la mission possédait un portefeuille impressionnant à cet égard, surtout au vu des conditions locales difficiles. En effet, les logements adéquats sont rares et il est difficile de trouver des LP de qualité qui répondent aux *** établies. Par conséquent, la mission doit souvent faire l’acquisition de logements plus grands que la taille prévue dans les lignes directrices du Ministère, raison pour laquelle les logements de la mission sont, dans la plupart des cas, beaucoup trop grands. Puisque le marché local n’offre que très peu de solutions et que la communauté internationale ne cesse de s’accroître, rendant ainsi la concurrence plus féroce, la mission devra garder l’œil ouvert si elle veut trouver des logements convenables. Il ne s’agit pas là d’une tâche aisée compte tenu des lacunes en personnel susmentionnées. On devra consigner les raisons qui justifient l’acquisition de logements trop grands et les passer en revue régulièrement pour faire en sorte que le portefeuille des LP de la mission respecte les lignes directrices du Ministère à mesure que le marché immobilier de Port-au-Prince prendra du mieux.

5.3.6 L’entretien des LP est un travail d’envergure et bien souvent, les propriétaires n’assument par leurs obligations, ce qui oblige la mission à intervenir et à assumer les coûts des réparations. Bien qu’il s’agisse d’une situation compréhensible dans une certaine mesure, la mission permet ainsi aux propriétaires de se décharger de leur responsabilité d’effectuer les réparations requises. Il est essentiel que la mission déploie tous les efforts nécessaires pour veiller à ce que les propriétaires se conforment à leurs obligations locatives. S’ils omettent d’assumer leurs responsabilités, la mission doit trouver des moyens pour recouvrer les sommes dépensées, notamment en déduisant les frais d’entretien des paiements de location à venir. Il est important que tous les futurs baux contiennent des clauses de recouvrement qui permettront à la mission de remédier efficacement à la situation. Une fois de plus, l’affectation d’un EC qui assurerait un suivi rigoureux auprès des propriétaires permettrait à la mission de réduire considérablement ses coûts d’entretien.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.7 La mission doit présenter une analyse de rentabilité pour doter le poste de Technicien chargé des biens et du matériel (AS-04). Idéalement, il faudrait employer à ce poste un EC possédant de l’expérience et des connaissances dans les domaines suivants : entretien de grands bâtiments et de systèmes de ventilation, de refroidissement et de purification d’eau complexes, supervision de personnel technique et rapports avec des entrepreneurs dans un contexte difficile.

5.3.8 La mission doit mettre en œuvre des procédures pour veiller à ce que les achats de carburant et les quantités consommées par les véhicules et les génératrices fassent l’objet d’un contrôle adéquat.

5.3.9 Des rapports d’exploitation de véhicules doivent être rédigés, y compris les calculs des distances parcourues, pour ensuite être présentés tous les mois au Responsable chargé de la gestion des biens et du matériel pour examen. L’AGC doit également procéder à des vérifications ponctuelles.

5.3.10 La mission doit mettre en œuvre des contrôles adéquats pour protéger les articles entreposés et pour tenir un inventaire à jour de ces derniers.

5.3.11 La mission doit élaborer un processus pour autoriser les achats découlant des demandes d’entretien. Les articles entreposés doivent faire l’objet d’un inventaire au besoin.

5.3.12 La mission doit mettre en œuvre des procédures pour veiller à ce que les comptes de distribution et les conventions d’occupation soient remplis dans les délais impartis.

5.3.13 La mission doit instaurer au sein de son système de commandes de travail des procédures qui permettront d’améliorer le calendrier des travaux et d’assurer un suivi auprès des clients.

5.3.14 La mission doit consigner les raisons qui justifient l’acquisition de logements trop grands; ce document devra être révisé régulièrement par le Comité de logement et approuvé par le CGM.

5.3.15 Le Responsable de la gestion des biens et du matériel doit recevoir une formation sur le Système intégré pour la gestion des biens à la mission (SIGBM) et le PGBM ainsi que sur d’autres aspects de la gestion des biens.

5.3.16 La mission doit trouver des moyens pour recouvrer les dépenses d’entretien qui incombent au propriétaire, notamment en déduisant ces dépenses des paiements de location à venir. Les futurs baux devront contenir des dispositions de recouvrement qui permettront à la mission de remédier à la situation.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.7 La mission avait déjà demandé en août 2006 qu'un poste de Technicien en bâtiment soit alloué à Port-au-Prince. Ce n'est qu'en 2007, suite au document de « Stratégie de pays », que cette requête fût approuvée. La mission a embauché l'époux d'une E.C. en poste qui possède un bon bagage d'expérience dans ce domaine, bien que n'étant pas un spécialiste du bâtiment. La Direction des affectations et de la gestion des bassins communs (HFP) a proposée une candidate pour l’été 2008.

5.3.8 Les livraisons de pétrole par les fournisseurs dans les LP sont maintenant faites à dates fixes, suite à la demande de la mission, afin de permettre un contrôle de la quantité de diesel livré. Un registre est tenu afin d'évaluer, une fois au deux semaines, la consommation du carburant dans les LP.

5.3.9 ***, le répartiteur par intérim a immédiatement entrepris de procéder aux différentes évaluations tel que requis par cette recommandation. L'AGCA vérifie les rapports présentés aux deux mois, tel que requis par cette recommandation.

5.3.10 La mission procède actuellement à l’aménagement de l’entrepôt (achat d’étagères, réorganisation, etc.). Cette réorganisation est un préalable à la mise en oeuvre complète de la recommandation (objectif : été 2008)

5.3.11 Voir la réponse 5.3.10.

5.3.12 Fait le 22 avril 2008.

5.3.13 Depuis l'arrivée à la mission d'un Gestionnaire des propriétés, en août 2007, un « système de demande de service » a été mis en place. Ce système, tel que le suggère la recommandation, a été instauré afin de mieux structurer et contrôler le travail de nos techniciens et d'instituer une formule permettant aux Techniciens d'aviser les clients de la nature des travaux achevés ou des raisons et des délais nécessaires pour compléter le travail. Le bordereau laissé par le technicien ayant accompli le travail permet aux demandeurs de service d'acheminer le document à l'AGC pour le contrôle de la qualité du travail accompli.

5.3.14 Un ébauche de document a été préparé aux fins de justifier l'acquisition de logements hors normes et présenté au Comité de logement.

5.3.15 Le cours est maintenant obligatoire. Le cours a déjà été pris en ligne par le commis et le Gestionnaire des biens et du matériel.

5.3.16 La mission a déjà entrepris, depuis septembre 2006, de mettre les propriétaires à contribution. La Mission a pris des mesures dans certains cas afin de récupérer les dépenses générées par des bris.

5.4 Finances

5.4.1 L’AGC est responsable de la gestion du budget de la mission. Il est épaulé par l’AGCA et par deux comptables *** recrutés sur place. Les tâches sont bien réparties entre eux, et le traitement des paiements fait l’objet d’un contrôle adéquat. Récemment, l’AGC a été informé qu’il devait effectuer une formation en ligne afin de conserver ses pouvoirs de signer des documents financiers. *** . Le pouvoir d’approuver les paiements pour les dépenses liées au Programme d’administration prévu à l’article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) relève maintenant d’un autre Gestionnaire de programme, et c’est à l’AGCA qu’il incombe d’exercer le pouvoir de signature en vertu de l’article 33. À la suite de la vérification, l’AGC a terminé la formation requise, ce qui lui a permis de récupérer ses pouvoirs de signature.

5.4.2 L’AGC doit consacrer plus de temps à la planification budgétaire et aux prévisions ou encore déléguer cette tâche à l’AGCA. L’AGC a indiqué qu’il surveillait de près la fonction des finances. Toutefois, il ne dispose pas de suffisamment de temps, ni *** nécessaire pour prévoir les dépenses correctement. En décembre 2006, l’excédent prévu de la mission s’établissait à 250 000 $. Or en février 2007, la mission faisait état d’un déficit prévu de 200 000 $. Cette situation est en partie attribuable au manque de ressources adéquates consacrées à l’administration, à l’arrivée récente de l’AGC et au manque de synergie entre l’AGC, l’AGCA et les deux comptables en poste.***. On pourrait toutefois remédier à la situation en confiant davantage de responsabilités financières à l’AGCA et en employant un EC au poste de Technicien chargé des biens et du matériel. L’adoption de telles mesures permettrait à l’AGC de consacrer plus de temps à l’analyse et à la planification ainsi qu’à d’autres responsabilités, mais *** la fonction des finances et devrait donc ***.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.3 ***.

5.4.4 On doit envisager de confier plus de responsabilités financières à l’AGCA afin d’améliorer l’analyse budgétaire et les prévisions.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.3 ***.

5.4.4 L'AGCA s'est vu confiée d'autres responsabilités que la finance afin d'aider à une juste répartition du travail. Toutefois, sans prendre charge des finances de la mission, l'AGCA est associée au décisions et aux suivis relatifs au processus financier de la mission.

5.4.5 Les membres du Comité d’examen des marchés communiquent par voie électronique et ne prennent pas toujours connaissance de toutes les soumissions présentées pour chaque contrat. Bien que ces soumissions soient accessibles, les membres demandent rarement de les consulter puisqu’ils ont tendance à toujours faire appel aux mêmes fournisseurs. Les choix des entrepreneurs retenus ne sont pas toujours justifiés par écrit et il n’existe aucun registre officiel des procès-verbaux des réunions.

Recommandation à l’intention de la mission

5.4.6 Le Comité d’examen des marchés doit consulter tous les documents pertinents avant de prendre une décision. Il doit également veiller à ce que les motifs justifiant la sélection d’un entrepreneur soient documentés et que les procès-verbaux des réunions soit consignés par écrit et versés dans un registre.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.6 La mission est tout à fait d'accord avec cette recommandation et fera le nécessaire pour mettre sur pied les éléments visant à gérer cette question avec plus d'intérêt. L'AGCA a pris charge de ce dossier et nous intensifions les démarches afin qu'elle puisse se rendre à Ottawa pour y obtenir ***, compte tenu de la nature délicate de ce dossier (objectif : été 2008).

5.4.7 La mission possède un certain nombre de dépôts de garantie qui doivent faire l’objet d’une radiation. Elle a effectué des recherches sur ces derniers et a écrit à l’AC à ce sujet. La mission n’a pas été en mesure de trouver les documents liés aux dépôts de garantie pour les LP qui ne sont plus loués et elle en a avisé l’AC.

5.4.8 *** n’ont pas régulièrement examiné et soldé les comptes de retenues sur la paye et les autres comptes d’actif et de passif. Ces examens et ces remises à zéro constituent des procédures essentielles dans le SGI, puisqu’ils permettent d’éliminer les différences entre les dates d’écriture et les dates de règlement attribuables au taux de change.

Recommandation à l’intention de la mission

5.4.9 Les soldes des comptes d’actif et de passif doivent être analysés chaque mois et présentés à l’AGC pour examen.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.9 Les soldes des comptes d'actif et de passif sont maintenant analysés chaque mois et présentés à l'AGC pour examen.

5.5 Technologie de l’information (TI)

5.5.1 La mission peut compter sur les services d’un Professionnel des technologies de l’information du service extérieur (PTISE) sur place, qui est également employé par la mission de Saint-Domingue. Il s’agit d’un nouvel atout pour la mission ***. Au cours de la dernière année, la mission a également engagé une personne au poste de Professionnel des technologies de l’information recruté sur place (PTIRP) en espérant ainsi permettre l’atteinte de deux objectifs importants. En premier lieu, le nombre d’utilisateurs s’est accru de façon soutenue et la demande visant à assurer des communications *** s’est également intensifiée à mesure que la mission prend de l’ampleur. En deuxième lieu, le nombre de demandes de services provenant de la mission de Saint-Domingue a aussi augmenté, car cette dernière continue de prendre de l’ampleur et de multiplier ses activités de programme. Bien que le PTIRP ne soit pas responsable de Saint-Domingue, sa présence au sein de la mission fera en sorte que le PTISE n’aura pas à répondre aux nombreuses demandes des utilisateurs. Par conséquent, le PTISE pourra consacrer davantage de temps à Saint-Domingue et à ses responsabilités en matière de communications ***. Au dire de tous, ces nouveaux postes ont des retombées *** puisque les deux missions ***.


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Date de modification :
2013-01-07