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Inspection de L'Ambassade du Canada à Santiago

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(Décembre 2008)

Table des matières

RÉSUMÉ

Une inspection des programmes des Relations générales (RG), de l’Expansion internationale des affaires (EIA), des Services consulaires et de l’Administration a été menée à Santiago du 18 au 25 juin 2008. La vérification précédente de la mission remontait à l’an 2000.

L’ambassade du Canada à Santiago est une mission de taille moyenne qui compte dix employés canadiens (EC) et 31 employés recrutés sur place (ERP). La mission assure également des services administratifs au Programme de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et au gestionnaire régional d’Exportation et développement Canada (EDC). Dans l’ensemble, la mission fonctionne bien.

Le Programme des RG est bien géré, et ses priorités et rapports reflètent les objectifs de la Stratégie pays. Il serait utile de mieux définir les rôles et responsabilités du programme relativement aux programmes d’EIA et de CIC, ainsi que d’améliorer le site Web de la mission de manière à répondre aux questions les plus fréquemment posées. Il convient que Stratégie et services géographiques (GLD) envisage de réexaminer la demande de la mission visant l’affectation de nouvelles ressources administratives permanentes au programme.

Le Programme de l’EIA est géré *** et assure un bon niveau de service à sa clientèle. Il faut que les responsables du programme veillent à ce que les journaux d’accueil contiennent suffisamment de renseignements administratifs et que les ententes sur la gestion des activités soient consultées au moment de la planification des initiatives. De plus, les responsables du programme doivent examiner la répartition des ressources humaines et financières de façon à améliorer les activités de sensibilisation et à assurer que les besoins du programme sont comblés.

Le Programme des services consulaires a la chance de miser sur deux fonctionnaires consulaires *** , et on a mis en œuvre une pratique exemplaire consistant à disposer d’une trousse mobile d’intervention rapide pour faire face aux situations d’urgence. Il convient d’offrir au personnel consulaire recruté sur place et aux consuls honoraires une formation d’appoint sur les changements aux statuts et règlements.

Le Programme d’administration, qui est géré par l’agent de gestion et des affaires consulaires (AGC), fournit les services essentiels au reste de la mission. Il a été signalé *** nuisent au moral à la mission. Ainsi, le personnel n’est pas pleinement au fait des politiques et procédures. De plus, on a signalé une approche désordonnée de la gestion de l’acheminement du travail et un manque de consultation avec les autres programmes concernant la planification du budget, lacunes qui pourraient être corrigées grâce à un dialogue constructif et à la mise en commun des informations entre le personnel du Programme d’Administration et des autres programmes.

Le présent rapport d’inspection renferme 70 recommandations, dont 66 visent la mission et quatre s’adressent à l’Administration centrale (AC). Les gestionnaires ont répondu à chacune en indiquant les mesures ou les décisions déjà prises, ainsi que les mesures qui seront prises ultérieurement. Sur les 70 recommandations, la direction a indiqué que 49 avaient été mises en oeuvre. En ce qui concerne les 21 autres, elle a signalé les initiatives en cours ou les mesures qui sont prévues.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L’ambassade du Canada à Santiago est une mission de taille moyenne qui compte dix employés canadiens (EC) et 31 employés recrutés sur place (ERP). Bien que la plupart des programmes sont considérés comme bien gérés, il y a des lacunes en ce qui concerne la communication des politiques et des procédures à l’intérieur de l’ambassade.

1.1.2 Aux yeux des employés, la méthodologie utilisée pour les enquêtes sur les salaires et avantages sociaux des ERP n’est pas claire, car elle ne leur a pas été communiquée adéquatement. ***. Il faudrait que la mission demande à la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD) de fournir aux ERP un exposé clair de cette méthodologie.

1.1.3 Il y a un Comité des ERP actif en place. On considère que le moral est bon. Toutefois, *** ont fait état de lacunes dans la communication des politiques et procédures. En particulier, on ne communique pas au personnel les changements ou les mises à jour aux politiques, si bien que le personnel n’est pas au fait des bonnes procédures, telles que le recours aux chauffeurs, les heures supplémentaires, etc. ***. Bon nombre des difficultés qui alimentent ces préoccupations découlent des communications inadéquates à la mission, particulièrement en provenance du Programme d’administration.

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.4 La mission doit demander à HLD de lui fournir un exposé clair et détaillé de la démarche utilisée pour les enquêtes sur les salaires et avantages sociaux, et de communiquer cet exposé aux ERP.

1.1.5 Lorsque le Comité de gestion de la mission (CGM) approuve des changements aux politiques existantes ou approuve de nouvelles politiques et procédures, ces changements ou nouvelles politiques et procédures doivent être communiqués à l’ensemble du personnel au moyen de messages généraux. Mesures prises par la mission et échéancier

1.1.4 On a achevé l’enquête sur les salaires et avantages sociaux de 2008 en septembre 2008. On a consulté le Comité des ERP au sujet de la façon de communiquer les résultats aux ERP. Dans un message clair et détaillé du 3 septembre 2008, on a informé les ERP de la méthodologie utilisée. Mesure mise en œuvre.

1.1.5 Au moyen d’avis administratifs, on informera l’ensemble du personnel de tous les changements apportés aux politiques et aux procédures. Mesure mise en œuvre.

1.1.6 La mission s’est dotée d’une structure de comités appropriée comprenant les entités suivantes : le CGM, le Comité d’examen des marchés (CEM), le Comité de la classification, le Comité du logement, le Comité de la santé et de la sécurité au travail, le Comité des ERP (signalé ci-dessus), ainsi que le Comité des partenaires (RG et EIA).

1.1.7 Aux yeux du personnel, il y a un manque de transparence dans l’attribution des logements du personnel (LP). Il faut que les motifs qui fondent les décisions soumises à l’approbation du chef de mission (CDM) soient exposés clairement et partagés avec les employés touchés - notamment lorsqu’on demande à un employé de déménager pendant son affectation.

1.1.8 Il faut revoir les procédures de la mission régissant la passation de marchés de manière à améliorer les contrôles et les processus. Des recommandations précises sont formulées à la section 5.3 du présent rapport.

Recommandation à l’intention de la mission

1.1.9 La mission doit s’assurer que les décisions découlant des recommandations du Comité du logement soient clairement exposées, transparentes et communiquées à tous les employés touchés.

Mesure prise par la mission et échéancier

1.1.9 Le Comité du logement s’est réuni régulièrement pour discuter de questions liées au logement et formuler des recommandations à l’intention du CDM. Des comptes rendus de ces réunions ont été rédigés et consignés à l’aide d’un logiciel de gestion de l’information (GI), soit InfoBanque. Toutes les recommandations du Comité à l’intention du CDM ont été consignées par écrit et justifiées. Elles sont également conservées dans InfoBanque. Pour chacune des décisions, le Comité a consulté le fonctionnaire concerné et l’a tenu au fait de ses activités et décisions. La mission continuera de procéder ainsi. La mission tâchera d’être aussi transparente que possible dans ses activités, et veillera à ce que les intérêts des fonctionnaires et du gouvernement du Canada soient pris en considération. Mesure mise en œuvre.

Relations générales

2.1 Gestion du programme

2.1.1 Un FS-04 (occupant un poste EX-01) gère le programme, avec le soutien d’un FS-01 au Canada et de deux ERP. Le soutien administratif est assuré au moyen d’un programme de stages local (un stagiaire tous les trois mois) et de la passation de contrats d’urgence. Le mandat du programme est étroitement lié à la Stratégie pays, particulièrement en ce qui a trait au renforcement de la relation bilatérale et à l’accroissement de la coopération dans le domaine de l’enseignement supérieur.

2.1.2 Le gestionnaire de programme assure le leadership dans la section. Les attentes sont claires et chaque membre de la section dispose d’une définition officielle de ses rôles et responsabilités. Chaque projet est bien défini et comporte des liens clairs aux objectifs de la Stratégie pays. Il existe une communication *** entre le superviseur et le personnel, ainsi que de bonnes relations de travail entre les employés de la section. Par ailleurs, la coopération est efficace avec les autres sections de la mission et avec d’autres missions dans la région relativement à des projets précis de diplomatie publique (DP).

2.1.3 Le gestionnaire de programme tient régulièrement des réunions avec le personnel de la section pour transmettre les informations provenant du CGM et pour discuter des activités à venir. Toutefois, il n’y a pas de comptes rendus de ces réunions.

Recommandation à l’intention de la mission

2.1.4 Il faut conserver des comptes rendus des réunions de la section pour consultation ultérieure, afin d’assurer le suivi des décisions et de permettre le renvoi à des points précédemment inscrits à l’ordre du jour.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.1.4 Lorsque la section des RG aura un adjoint (pour l’instant, il s’agit d’un poste contractuel - il est prévu d’en faire un poste permanent), des comptes rendus seront rédigés et conservés pour consultation ultérieure. Mesure mise en œuvre.

2.2 Préparation de rapports

2.2.1 La section est très active sur le plan de la préparation de rapports. Le gestionnaire de programme collabore étroitement avec l’agent des affaires politiques en vue de discuter de tous les rapports politiques et économiques rédigés par la section, de les passer en revue et de les approuver. L’ambassade a préparé plus de 80 rapports depuis un an, conformément à l’entente sur la préparation de rapports soumise à l’AC. Afin de mieux faire connaître les activités de la mission, le gestionnaire de programme prépare régulièrement des articles pour l’intranet du Ministère, tout au long de l’année.

2.3 Affaires publiques

2.3.1 L’agente des affaires publiques (AAP) s’est *** adaptée au changement récemment apporté au mandat de la section. Initialement embauchée à titre d’agente culturelle, *** est maintenant agente des affaires publiques, dont le rôle est de promouvoir les intérêts canadiens dans les domaines signalés dans la Stratégie pays. De plus, l’AAP a offert un soutien lié aux médias à d’autres programmes de l’ambassade, particulièrement dans le cadre de visites de haut niveau (dont une visite du premier ministre), de trois délégations ministérielles et d’autres hauts fonctionnaires, pour un total de 43 visites au cours de la dernière année.

2.3.2 Faute de préavis à l’égard des activités et des visites, l’AAP a pu offrir difficilement une aide *** à la mission. Une coordination à l’échelle de la mission et une planification des activités lui permettraient de *** desservir les autres programmes au chapitre des questions d’ordre médiatique.

Recommandation à l’intention de la mission

2.3.3 Le CGM doit élaborer un plan des communications, fondé sur les objectifs de la Stratégie pays, qui tient compte de tous les besoins liés aux programmes de la mission et qui peut être mis à jour tout au long de l’année.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.3.3 Le programme des RG est doté d’un plan des affaires publiques, qui comporte des éléments liés aux communications à l’échelle de la mission; toutefois, l’agente des affaires publiques assistera aux réunions du personnel de la section de l’EIA afin de maximiser l’échange d’informations et de collaborer à la préparation des outils de communications, au besoin. Tous les gestionnaires de programme aviseront le CGM de leurs activités à venir afin que les questions liées aux communications soient abordées, le cas échéant. Mesure mise en œuvre.

2.4 Fonds discrétionnaire de la mission

2.4.1 La section des RG gère un budget de 30 000 dollars, et reçoit également des sommes provenant d’autres sources. L’année dernière, ces fonds budgétaires ont été alloués à 12 projets visant à promouvoir l’image de marque du Canada au Chili et dans la région. Les projets incluaient des activités liées à la Francophonie et aux questions autochtones, à la promotion de l’enseignement au Canada, ainsi qu’à l’incitation à la coopération dans les domaines de la justice et de la défense. Les projets sont bien documentés et comportent des descriptions claires et des évaluations des résultats. De plus, ils sont étroitement harmonisés aux objectifs de la Stratégie pays et de la Stratégie pour les Amériques.

2.5 Programme en matière d’éducation et de mobilité des jeunes

2.5.1 L’éducation est un dossier très actif à Santiago, puisque ce secteur est une priorité pour le gouvernement chilien. On a récemment annoncé qu’un millier de nouvelles bourses d’études seraient accordées aux étudiants chiliens qui souhaitent étudier à l’étranger. L’adjointe à la recherche (ERP) offre des séances d’information mensuelles intitulées « Comprendre le Canada », à l’intention des étudiants susceptibles d’obtenir des subventions pour étudier au Canada. Elle fournit également, dans le cadre de rencontres individuelles, des renseignements aux étudiants chiliens qui envisagent de faire des études au Canada, ainsi que de l’information touristique.

2.5.2 La mission pourrait aussi optimiser son utilisation du site Web à titre d’outil d’information. On pourrait ajouter au site une rubrique « Questions fréquemment posées » dans le domaine de l’éducation, de façon à réduire la charge de travail de l’adjointe à la recherche (ERP) à cet égard.

2.5.3 La responsabilité du dossier de l’éducation est partagée entre le Programme des RG, qui s’occupe du soutien à l’éducation, et le Programme d’EIA, qui assure la commercialisation de l’éducation. Il y a *** coopération entre les programmes, notamment durant la participation canadienne à « Exposition Inglese » qui visait à attirer des étudiants chiliens au Canada. Toutefois, il serait souhaitable de clarifier les rôles et responsabilités respectifs de ces deux programmes.

2.5.4 On a conféré à la mission la responsabilité d’un nouveau programme de mobilité des jeunes, sans lui fournir de lignes directrices ou de ressources additionnelles. Depuis, la Direction générale de la diplomatie ouverte (PCD) a fourni des ressources pour la mise en oeuvre du programme, mais on a toujours besoin d’établir des lignes directrices visant la mise en œuvre du programme.

Recommandations à l’intention de la mission

2.5.5 Il faut que la mission, avec le soutien du gestionnaire Web à l’AC, développe davantage son site Web pour en faire un instrument d’information sur les possibilités d’études au Canada.

2.5.6 Il faut que la mission clarifie les rôles et responsabilités respectifs des programmes, ainsi que le niveau de coopération qui doit exister entre le soutien à l’éducation et la commercialisation de l’éducation.

2.5.7 Il faut que la mission consulte l’AC en vue de clarifier les rôles et responsabilités respectifs du programme des RG et de CIC relativement au programme de mobilité des jeunes, et qu’elle demande des lignes directrices visant sa mise en œuvre.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.5.5 Depuis la visite des inspecteurs, les responsables du programme ont proposé à l’AC une nouvelle rubrique portant sur le programme de mobilité des jeunes. Cette information figure maintenant sur notre page Web, qui renferme également des renseignements sur les bourses d’études et présente des cas exemplaires d’étudiants chiliens qui ont réussi leurs études au Canada. Les responsables du programme continueront de travailler avec l’AC en vue d’améliorer les renseignements liés à l’éducation sur le site Web de la mission. Mesure en cours, achèvement prévu en novembre 2008.

2.5.6 La section des RG et la section de la PCI ont déjà convenu de se réunir et de redéfinir leurs rôles respectifs après l’arrivée du nouvel agent d’EIA chargé de la commercialisation de l’éducation. On a déjà tenu des réunions avec la section d’EIA. Mesure mise en œuvre. De plus, le Comité de la classification a examiné et approuvé la reclassification (et la nouvelle description de travail) de l’employé de la section des RG chargé de l’éducation. On attend la décision de l’AC.

2.5.7 La mission a consulté l’AC et le personnel de CIC à la mission afin de clarifier les rôles et responsabilités liés au programme de mobilité des jeunes. De la documentation de base a été fournie et, étant donné qu’il s’agit du premier programme de ce genre dans les Amériques, on a élaboré des lignes directrices et mis en place une procédure. Mesure mise en œuvre. La mission continuera de collaborer étroitement avec l’AC et le personnel de CIC à la mission afin de traiter les demandes et de régler les difficultés inhérentes à la mise en place d’un nouveau programme, d’autant plus que les leçons que nous tirerons pourraient s’avérer utiles pour la mise en œuvre de programmes similaires de mobilité des jeunes dans d’autres pays de la région. Le MAECI et le personnel de CIC à Ottawa doivent tenir des discussions pour voir si, à l’avenir, CIC serait en mesure d’assurer la gestion complète du programme.

2.6 Fonds canadien d’initiatives locales

2.6.1 Le Fonds canadien d’initiatives locales (FCIL) est géré ***. Au cours de l’exercice financier 2007-2008, 33 propositions de projet ont été soumises et sept ont été choisies par un comité constitué de représentants des trois programmes principaux (RG, EIA et services consulaires). Le choix des projets s’est fait en conformité avec les domaines prioritaires de l’Agence canadienne de développement international (ACDI). Ces projets mettent l’accent sur la gouvernance, sur les enfants et l’éducation, ainsi que sur la santé et la nutrition. La documentation connexe inclut les critères de sélection, les descriptions des projets sélectionnés et le budget détaillé pour chaque projet. Un rapport annuel a été préparé pour l’exercice 2006-2007, et le rapport pour l’exercice 2007-2008 devrait être achevé au début d’août 2008.

2.7 Appui aux opérations

2.7.1 Tous les membres du Programme bénéficient d’un grand réseau de contacts; toutefois, ces listes de contacts ne sont pas mises à jour et ne comportent pas toujours tous les renseignements pertinents. La continuité serait de mise sur le plan du soutien administratif afin de tenir à jour les dossiers et les listes de contacts, de répondre aux demandes de renseignements courantes, d’assurer un soutien logistique au programme, ainsi que d’offrir une aide administrative au programme d’aide en matière d’instruction militaire (PAIM) et au FCIL. ***, la mission doit obtenir les ressources requises pour mener à bien son mandat.

Recommandation à l’intention de la mission

2.7.2 Il faut que la mission soumette à nouveau à l’AC son dossier de décision en vue d’obtenir des ressources administratives permanentes additionnelles pour le programme des RG.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.7.2 Le 29 août 2008, la mission a envoyé une nouvelle demande concernant ce poste, renvoyant à ses demandes et justifications antérieures, et soulignant l’urgent besoin de créer un poste permanent d’adjoint affecté à la section des RG. Mesure mise en œuvre.

La mission attend que l’AC mène à bien la démarche de traitement du dossier. Entre-temps, la mission comble ses besoins en faisant appel à des agents contractuels ou à des employés d’urgence, si possible. Toutefois, le financement demeure un problème et il faut, pendant que nous attendons la création d’un poste permanent, assurer une continuité pour maintenir le fonctionnement efficace du programme. On ne sait pas quand une décision finale sera rendue.

L'expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le programme d’EIA, dont la planification repose sur des analyses de l’environnement et les priorités de l’AC, est géré de manière efficace. Le programme est géré par un délégué commercial principal (DCP) EX-01 et compte un délégué commercial (DC) FS-02, un DC FS-01, quatre DC LE-09, ainsi que trois délégués commerciaux adjoints (DCA) LE-05.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Le DCP assure le suivi de l’affectation des ressources à l’interne au moyen d’une feuille de calcul électronique dans laquelle sont mises à jour les données sur les projets, les événements et les déplacements. Les responsables du programme d’EIA effectuent des examens trimestriels du plan d’EIA pour vérifier si le programme est sur la bonne voie et s’il y a lieu d’examiner et de réaffecter les ressources.

3.2.2 Grâce à des réunions et consultations hebdomadaires du personnel, on a établi des rapports hiérarchiques clairs et un milieu de travail transparent à l’intérieur du programme d’EIA.

3.2.3 Il y a des lacunes dans la préparation des journaux d’accueil : on n’y consigne pas assez d’information pour établir des liens aux priorités en matière d’EIA ou pour évaluer l’activité ou le contact. Les journaux d’accueil doivent comporter un lien explicite à des priorités ou plans de travail précis, et inclure des indicateurs tels que le nombre de contacts clés ou des résultats précis, de façon à ce que d’autres puissent consulter ces journaux d’accueil pour évaluer les résultats des activités d’accueil liés au commerce ou aux investissements et prendre des décisions éclairées quant à l’utilité d’initiatives futures.

3.2.4 Il a été signalé que le Fonds pour services aux clients (FSC) de 35 000 dollars reçoit des contributions financières importantes de la part d’autres ministères fédéraux, des provinces, de bureaux régionaux et d’entreprises, si bien qu’il arrive souvent que les budgets liés aux activités commerciales soient trois fois plus élevés. Ce qui est ressorti comme important est que le programme n’a pas besoin de consacrer des efforts importants à la « collecte de fonds » puisque ses partenaires reconnaissent la valeur des activités conjointes et y contribuent.

3.2.5 Le programme dispose d’un budget de voyages annuel de 10 000 dollars pour ses dix employés. Cette somme semble insuffisante pour combler les besoins. Le recours à d’autres fonds et au FSC a permis aux employés du programme d’effectuer plus de voyages que ce que permettrait normalement le budget alloué. Toutefois, ces fonds comportent des restrictions explicites qui peuvent exclure certaines activités de promotion dans la région ou au Canada. En raison du financement restreint prévu pour les déplacements, il arrive souvent que le personnel ne peut se permettre d’acheter des billets en classe affaires pour les vols de plus de neuf heures, et ce, bien que les lignes directrices du Conseil du Trésor les y autorisent.

3.2.6 Les secteurs prioritaires sont bien définis, et chaque agent est chargé d’un secteur prioritaire. Il a été signalé qu’un nombre considérable de visites du Canada, telles que les missions commerciales et les visites ministérielles, ont une incidence *** sur le programme d’EIA. Bien que ces visites constituent un défi pour le programme, elles ont été intégrées aux objectifs du programme dans la mesure du possible.

3.2.7 Le Programme d’EIA a recours à un bassin de DCA pour appuyer les DC, selon la disponibilité de ces adjoints. Bien que ce mécanisme permette une utilisation maximale des ressources, il réduit aussi l’aptitude des délégués adjoints à acquérir de l’expertise dans un domaine précis et à établir un réseau de contacts. L’InfoCentre du programme fonctionne bien, et est en mesure de répondre aux demandes de renseignements des clients et assurer le suivi auprès de ceux-ci.

3.2.8 Le Programme d’EIA n’utilisait pas les ressources de la mission en matière de relations avec les médias de manière efficace, parce qu’on craignait de contrevenir aux lignes directrices sur les relations avec les médias si on passait par ces derniers pour promouvoir des activités commerciales. ***, l’agente des affaires publiques n’était plus invitée aux réunions hebdomadaires de gestion du Programme d’EIA, si bien qu’elle n’était pas en mesure de conseiller ni d’appuyer le programme en temps utile et de manière efficace. Toutefois, il a été signalé que, à la suite de nombreuses visites de haut niveau du Canada, le programme d’EIA avait obtenu une bonne exposition médiatique.

3.2.9 Le DCP a indiqué que l’agente des affaires publiques est maintenant invitée aux réunions hebdomadaires afin qu’elle soit informée des activités qui pourraient nécessiter son expertise.

Recommandations à l’intention de la mission

3.2.10 Il faut que les responsables du Programme d’EIA s’assurent que les journaux d’accueil renferment assez d’informations pour pouvoir évaluer l’utilité des activités d’accueil.

3.2.11 Il faut que la mission réévalue la répartition des fonds à l’intérieur du budget de la mission et réaffecte les fonds, au besoin et si possible, de manière à améliorer les activités de promotion.

3.2.12 Il faut que les responsables du Programme d’EIA déterminent si la méthode d’affectation des DCA correspond encore aux besoins du programme, ou si une affectation en fonction des secteurs conviendrait mieux.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.2.10 Tous les agents ont passé en revue leurs journaux d’accueil pour le dernier trimestre et ont consigné des renseignements plus détaillés sur l’utilisation des fonds consacrés à l’accueil. Mesure mise en œuvre.

3.2.11 Le budget de voyage de la section d’EIA est passé à 15 000 dollars, ce qui correspond à une hausse de 50 pour cent. Mesure mise en œuvre.
Il est peu probable que cette augmentation importante règle le problème lié à l’achat de billets en classe affaires pour certains vols, comme le prévoient les lignes directrices du Conseil du Trésor (un billet en classe affaires pour le trajet Santiago-Toronto coûte au moins 5 000 dollars).

3.2.12 L’équipe d’EIA a examiné cette question collectivement et a conclu qu’une stratégie axée sur les secteurs entraînerait une perte de souplesse pour ce qui est de l’assignation de tâches aux DCA. Cette structure était en cours auparavant, et on l’a modifiée de manière à mettre en place une structure non sectorielle, qui semble plus efficace et plus équilibrée. Néanmoins, chaque adjoint a acquis un certain niveau de spécialisation grâce à son expérience de travail à la mission et dans le cadre du modèle précédent. Mesure mise en œuvre.

3.3 Relations avec les partenaires et les autres ministères

3.3.1 Pour la première fois, un ERP au lieu d’un EC occupe un poste lié au programme-pays d’EDC. Cet agent d’EDC relève sur le plan fonctionnel du vice-président régional d’EDC au Consulat général du Canada à Sao Paulo, et relève sur plan administratif du DCP à Santiago. Les activités d’expansion des affaires menées par EDC dans le pays complètent les activités de promotion commerciale réalisées dans le cadre du Programme d’EIA.

3.3.2 Pour la planification des activités, on n’a pas recours à des ententes relatives aux missions d’affaires (EMA) avec les autres ministères, les provinces, les partenaires et les associations industrielles. Les responsables du Programme d’EIA utilisent des lettres d’entente élaborées selon le modèle des EMA. Les responsables du Programme d’EIA tâchent de minimiser leur exposition au risque en rédigeant les lettres d’entente sur la base de lettres précédentes. Toutefois, cette pratique pourrait entraîner des risques en raison d’erreurs ou d’omissions dans les lettres servant de modèle.

Recommandation à l’intention de la mission

3.3.3 Il faut que les responsables du Programme d’EIA aient recours aux EMA pour la planification des initiatives.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.3.3 Les responsables du programme estiment que les EMA, malgré leur utilité pour l’organisation d’événements, sont peu pratiques; de plus, nos clients sont parfois agacés lorsqu’on leur propose de telles ententes. Dans la plupart des cas, ce sont nos partenaires qui fournissent la plupart des ressources (fonds) consacrées aux initiatives, et le fait de leur imposer une EMA est perçu comme une mesure bureaucratique. Les responsables du programme continueront de se servir de la première partie de l’EMA à titre de guide et, lorsque le client sera le principal bailleur de fonds, continueront de recourir à un échange de lettres plus simples et moins contraignantes.

3.4 Outils

3.4.1 Le DCP s’est assuré que tous les DC disposent des outils de mobilité requis pour travailler de manière efficace. La distribution d’appareils mobiles aux DC leur permet non seulement de maintenir la communication avec le bureau et de répondre aux demandes de renseignements des clients dans les meilleurs délais, mais sert aussi à promouvoir le dynamisme du Canada dans le domaine des sciences et de la technologie (S T), qui figure parmi les priorités émergentes du Programme d'EIA à Santiago.

3.4.2 Le Programme d’EIA fait usage de tous les outils de promotion du Service des délégués commerciaux (SDC), comme InfoExport, le Délégué commercial virtuel, CanadExport et le Centre des occasions d’affaires internationales (COAI). Toutefois, les agents du programme préfèrent recourir aux réseaux de contacts déjà en place au Canada (tels que les autres ministères, les bureaux régionaux, les gouvernements provinciaux et l’industrie) afin de cibler les fournisseurs et partenaires canadiens potentiels de manière rapide et précise. On a également recours à d’autres outils de gestion de l’information du SDC, tels que l’Unité d’appui aux postes.

3.4.3 On a mis en œuvre l’application TRIO à Santiago en novembre 2007, ce qui a entraîné des problèmes : l’importation des données s’est révélée difficile, nécessitant plus de travail que prévu et entraînant un retard entre le moment où la formation a été donnée et le moment où le personnel a commencé à utiliser le système; le personnel maîtrise donc moins bien le système. Les agents travaillent à relever les meilleures pratiques qui assureront une exploitation efficace du système. Toutefois, il a été signalé que certains DC ont délégué aux adjoints la saisie de données dans TRIO. Bien que la délégation de ces tâches libère les DC et leur permet de réaliser des activités promotionnelles, elle ne leur permet pas de mieux se familiariser avec le système.

3.4.4 Selon les agents, l’insuffisance de la bande passante nuit au rendement de l’application TRIO, dans la mesure où les interrogations sont acheminées à une base de données centrale, située à l’extérieur de la région, par Internet. D’après le professionnel des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) à Buenos Aires, bien que personne ne lui ait signalé de problème lié à la bande passante, on est train d’installer à la mission un système d’optimalisation qui permettra de rendre compte de l’utilisation de la bande passante.

3.4.5 Les agents estiment que la procédure de création d’un contact dans TRIO est lourde, si bien que cette procédure n’est pas perçue comme une priorité, ce qui entraîne des arriérés de données à saisir dans le système. On pourrait utiliser des scanneurs optiques de cartes professionnelles, comme le font les agents du Programme d’EIA à Buenos Aires, pour améliorer l’efficacité de la saisie de données sur les contacts.

3.4.6 Les agents du Programme d’EIA font un usage *** logiciel de GI (InfoBanque) : ils assurent le suivi des activités et produisent les rapports annuels sur la prestation du programme à l’aide de filtres fondés sur des mots-clés. Ils appliquent ces filtres en tenant compte d’une convention d’appellation pour surmonter certaines lacunes perçues de l’application TRIO.

3.4.7 Les agents du programme font présentement un usage parallèle d’InfoBanque et de TRIO, et ne prévoient pas mettre fin à ce double emploi puisque le *** estime que les outils d’élaboration de rapports dans TRIO sont insuffisants.

3.4.8 Le personnel d’EIA est bien formé pour ce qui touche les compétences de base nécessaires à l’exécution de ses tâches. Tous ont suivi la formation liée à l’Initiative mondiale pour l’apprentissage (GLI). Un certain nombre d’ERP ont suivi une formation au Canada, et tous ont suivi une formation sur le système TRIO.

Recommandations à l’intention de la mission

3.4.9 Il faut que les responsables du programme envisagent l’utilisation de scanneurs optiques de cartes professionnelles pour faciliter la saisie de données sur les contacts, et qu’ils communiquent avec leurs homologues régionaux pour mettre en commun les pratiques exemplaires.

3.4.10 Il faut que les responsables du programme explorent les meilleurs moyens d’éliminer la saisie de données en double et tâchent d’accroître le suivi effectué à l’aide de l’application TRIO.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.4.9 Les responsables du programme ont discuté de cette question avec les agents à Buenos Aires, et la section d’EIA a acheté un scanneur optique de cartes professionnelles. Mesure mise en œuvre.

3.4.10 Voici quelques éclaircissements au sujet de l’utilisation d’InfoBanque par les agents de la section. InfoBanque est un outil de gestion et de classement de documents, tandis que TRIO est un système de gestion de la clientèle. Il y a double emploi dans la mesure où, lorsque le personnel offre un service par écrit à un client, le message est sauvegardé à la fois dans InfoBanque et dans TRIO. Cela nécessite très peu de temps et n’a aucune incidence sur notre charge de travail et notre rendement. Ainsi, la section continuera de sauvegarder ces renseignements dans les deux systèmes. Mesure mise en œuvre.

Services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 L’agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGCA) supervise les activités quotidiennes de la section des services consulaires, et l’AGC et le CDM interviennent dans les dossiers de haut niveau, au besoin.

4.1.2 La section bénéficie de la présence de deux fonctionnaires consulaires *** . La charge de travail est déléguée d’une manière raisonnable et efficace. ***.

4.2 Gestion du programme

4.2.1 En raison de la fréquence des désastres naturels dans la région et de l’expérience acquise récemment à la suite de l’accident d’un navire de croisière, la section a adopté une pratique exemplaire consistant à préparer une trousse d’urgence, contenue dans une valise, renfermant tous les outils requis pour intervenir immédiatement.

4.2.2 Les activités d’accueil de l’AGCA se limitent à assister aux réunions locales du corps consulaire. ***.

4.2.3 Il y a deux consuls honoraires au Chili : l’un à Antofagasta et l’autre, à Conception. La charge de travail consulaire est régulière dans ces régions, même si les consuls honoraires n’ont pas délivré de passeports d’urgence depuis un certain temps. Ils se consacrent davantage à des activités d’EIA qu’à des activités consulaires. Les consuls honoraires et le personnel de la section des services consulaires sont satisfaits de la nature et du niveau de leur interaction. Le personnel de la mission rend régulièrement visite aux consuls honoraires, qui sont perçus comme en participant *** à leurs activités.

4.2.4 La section des services consulaires tient des réunions hebdomadaires. On distribue un bref ordre du jour par messagerie électronique, mais on ne conserve pas de comptes rendus (qui permettraient de consigner les décisions prises et serviraient de référence pour consultation ultérieure).

4.2.5 Les deux timbres secs sont ***.

4.2.6 Les indications selon lesquelles les recettes consulaires étaient versées régulièrement à la section des finances sont contradictoires. À moins de circonstances exceptionnelles, il convient que cette procédure soit respectée. Il serait possible, compte tenu de la mise en place des heures de fermeture dans la section des finances, ***.

Recommandations à l’intention de la mission

4.2.7 Il faut que l’AGC assigne officiellement une part du budget d’accueil du programme à l’AGCA, de manière à permettre à ce dernier d’établir et de maintenir des contacts.

4.2.8 Il faut préparer un ordre du jour et rédiger un compte rendu pour les réunions hebdomadaires de la section des services consulaires.

4.2.9 ***.

4.2.10 ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.2.7 Une partie du budget d’accueil de l’AGC a été assignée à l’AGCA. Mesure mise en œuvre.

4.2.8 On rédigera un ordre du jour et un compte rendu pour les réunions hebdomadaires. Mesure mise en œuvre.

4.2.9 *** .
Mesure mise en œuvre.

4.2.10 ***.
Mesure mise en œuvre.

4.3 Base de données de gestion des affaires consulaires

4.3.1 À l’AC, on a signalé un problème ayant trait aux statistiques liées à la base de données de gestion des affaires consulaires COSMOS. On a saisi 301 affaires consulaires comportant des arrestations. L’AGCA a indiqué que ce nombre reflétait probablement le nombre d’heures saisies dans le champ lié à la fréquence, et non le nombre réel d’affaires consulaires.

Recommandation à l’intention de la mission

4.3.2 Il faut revoir et corriger les données statistiques de COSMOS se rapportant à la gestion des affaires consulaires.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.3.2 On a apporté la correction. Mesure mise en œuvre.

4.4 Passeports

4.4.1 ***.

4.4.2 On a examiné et vérifié le stock de passeports à la lumière des informations consignées dans ***. On a été en mesure de rendre compte de tous les passeports en inventaire;***.

4.4.3 Au moment de l’inspection, il y avait ***. Il est recommandé que les stocks de travail fournis aux fonctionnaires consulaires soient réévalués de manière à ce qu’il y ait une quantité appropriée ***.

Recommandations à l’intention de la mission

4.4.4 ***.

4.4.5 Il faut mettre en œuvre un système interne ***.

4.4.6 Il faut réévaluer *** de l’ambassade.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.4.4 *** .
Mesure mise en œuvre.

4.4.5 On a mis en place une application interne visant ***.
Mesure mise en œuvre.

4.4.6 La nouvelle application interne nous permettra *** pour les activités quotidiennes.
Mesure mise en œuvre.

4.5 Formation

4.5.1 ***. Il s’agit d’une question soulevée dans d’autres missions dotées de personnel consulaire chevronné. Depuis quelques années, les dossiers gérés par le personnel consulaire sont plus nombreux et plus complexes. Par conséquent, l’AC devrait offrir une formation d’appoint régionale pour le personnel consulaire qui n’a pas suivi de formation récemment.

Recommandation à l’intention de la Direction générale des opérations consulaires (CND)

4.5.2 Il faut que CND élabore un plan d’action pour combler les besoins en matière de formation d’appoint.

Mesure prise par CND et échéancier

4.5.2 L’élaboration d’une formation d’appoint pour le personnel consulaire fait partie de notre plan d’action pour l’exercice 2009-2010. Les EC de même que les ERP qui travaillent sur le terrain depuis de nombreuses années doivent mettre à jour leurs connaissances et compétences. À compter de 2009, un consultant élaborera une « initiative de formation sur la gestion des situations d’urgence et des services consulaires ». Nous recueillerons les suggestions et recommandations de diverses sources, notamment la Direction des interventions d’urgence (CEC), la Gestion des cas (CNO), la Direction informatique consulaire (CLC), la Direction des services à la clientèle (CLS), la Direction des politiques et de la planification d’urgence (CEP). On élaborera plusieurs ateliers sur des sujets tels que les situations post-traumatiques, la rédaction de notes CAMANT, etc. Ces ateliers seront similaires à l’actuel Atelier de sensibilisation à la torture.

Services administratifs

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d’administration est géré par l’AGC (AS-06), avec l’aide de l’AGCA (AS-04) et de huit ERP. L’AGC et l’AGCA agissent à titre d’agent de sécurité de la mission (ASM) et d’ASM adjoint (ASMA), respectivement.

5.1.2 Il n’y a pas de réunions régulières du personnel du Programme d’administration, ni de réunions régulières prévues entre l’AGC et L’AGCA. ***.

5.1.3 Cela aurait également pour effet d’accroître les communications à l’intérieur du programme, permettant au personnel de prendre part à la prise de décisions et d’être au fait des questions d’ordre opérationnel.

5.1.4 À la mission, on a élaboré des listes de contrôle d’arrivée et de départ pour les employés EC et leurs familles. Il s’agit d’une bonne pratique, mais, a-t-on signalé, il est arrivé que l’AGC et le gestionnaire immobilier soient absents du bureau en même temps durant la saison des réinstallations, sans que des remplaçants appropriés soient désignés.

5.1.5 À l’heure actuelle, un fonctionnaire consulaire LE-07 est chargé de trier et de vérifier les factures téléphoniques mensuelles de la chancellerie et de la résidence officielle (OR), ainsi que les factures liées aux appareils cellulaires. Cette tâche n’est pas normalement assignée à un fonctionnaire consulaire (il faut y consacrer environ deux jours par mois) et donne lieu à un remboursement moyen de 10 dollars. Étant donné qu’il s’agit d’une tâche de nature administrative, elle devrait être confiée à un employé des services administratifs (réceptionniste ou comptable adjoint). Il faudrait aussi que la mission se penche sur l’utilité de maintenir le processus de vérification intégral, plus précisément l’exigence de vérifier les frais associés aux appels locaux.

5.1.6 Au cours de l’inspection, on a constaté que les ERP n’étaient pas tous au courant des dispositions des politiques en matière d’heures supplémentaires, ni***des dispositions visant le paiement de repas lorsqu’il faut travailler durant les heures de repas. De plus, il a été signalé que l’indemnité de déplacement accordée au *** ne tenait pas compte du nouvel emplacement de la résidence officielle.

5.1.7 Il a été signalé que les chauffeurs couvraient eux-mêmes les dépenses accessoires telles que les frais de stationnement dans la rue pour lesquels aucun reçu n’est émis (il s’agit d’une coutume locale qui assure une certaine protection au véhicule), les frais de lavage du véhicule et le nettoyage à sec des tenues officielles.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.8 Il faut que l’AGC mette en place des réunions régulières du personnel de la Section.

5.1.9 Il faut que la mission s’assure que son personnel clé soit disponible pour répondre aux besoins des EC qui arrivent au pays ou qui le quittent.

5.1.10 Nous recommandons de réévaluer la vérification des factures téléphoniques en ce qui concerne les appels locaux, compte tenu de la faible valeur ajoutée d’une telle vérification, et de confier la vérification de l’ensemble des factures téléphoniques à un employé des services administratifs.

5.1.11 Il faut que la mission établisse des politiques et lignes directrices claires concernant le paiement des heures supplémentaires, le remboursement des frais de repas et les indemnités de déplacement pour les ERP.

5.1.12 Il faut que la mission établisse des lignes directrices à l’intention des chauffeurs relativement au remboursement des dépenses accessoires.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.8 On a adopté une politique consistant à tenir des réunions régulières avec l’ensemble du personnel des services administratifs. Mesure mise en œuvre.

5.1.9 *** à une date ultérieure en raison de la visite du premier ministre. Ainsi, le gestionnaire immobilier et l’AGC ont été absents en même temps pendant une brève période. Il s’agissait d’une situation exceptionnelle. La recommandation est prise en note.

5.1.10 La personne occupant le poste de réceptionniste examinera les factures téléphoniques se rapportant aux appels locaux. Mesure mise en œuvre.

5.1.11 On a demandé aux gestionnaires de programme d’élaborer leur propre politique en matière d’heures supplémentaires, conformément aux règlements ministériels. Le personnel des services administratifs, par l’entremise du CGM, est en train d’élaborer une politique visant les indemnités de repas et de déplacement pour l’ensemble des ERP. En cours, achèvement prévu d’ici le 31 décembre 2008.

5.1.12 La mission est en train d’élaborer les lignes directrices demandées. En cours, achèvement prévu d’ici le 31 décembre 2008.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 Le portefeuille des ressources humaines (RH) de la mission est géré par l’AGCA. Il obtient un soutien de la part d’autres employés des services administratifs, selon les besoins du moment.

5.2.2 La mission n’est pas dotée d’un plan des RH actif qui lui permettrait de régler des questions telles que les stratégies de recrutement ou la formation. Il n’y a pas de normes de service en place pour les questions liées aux RH, qui indiqueraient clairement aux clients (aux programmes) les services offerts par la section des RH et les échéanciers que la section est tenue de respecter.

5.2.3 Bien que l’AGCA soit responsable du fonctionnement quotidien de la section des RH, il n’assiste pas régulièrement aux réunions du Comité des ERP. Il faut que l’AGCA prenne part à ces réunions.

5.2.4 Il faut mettre à jour les descriptions de travail de tous les employés, puis les revoir régulièrement ou par suite de changements importants. La mission a récemment amorcé une telle révision et la plupart des descriptions de travail sont maintenant mises à jour. Il faut mettre à jour les descriptions de travail qui restent afin de parachever le processus.

5.2.5 Bien que les formulaires EXT208 (Certificat d’emploi et de rémunération pour les ERP) soient remplis conformément aux exigences, ni l’AGC, ni l’AGCA ne procèdent à l’examen officiel de ces formulaires. L’un ou l’autre devrait examiner ces formulaires pour vérifier l’exactitude des renseignements qu’ils contiennent et pour les approuver.

5.2.6 L’adjointe administrative tient à jour les feuilles des présences et des congés des ERP. Elle utilise une base de données électronique pour consigner les demandes de congé et fournit aux employés une mise à jour annuelle de leurs soldes de congés. Ces dossiers sont tenus à jour adéquatement.

5.2.7 Les plans de formation individuels des employés sont contenus dans leur programme de gestion du rendement (PGR); toutefois, la mission ne s’est pas dotée d’un plan de formation officiel à l’échelle de la mission. Il faut que les gestionnaires de programme remettent les plans de leurs employés à l’AGCA et qu’un plan pour la mission soit élaboré, qu’on en ait établi les coûts et qu’il soit présenté au CGM aux fins d’approbation du budget.

5.2.8 On a examiné des dossiers de concours. Deux de ces dossiers étaient bien documentés et complets; toutefois, dans le troisième, il manquait l’énoncé de qualités, l’annonce et la description des procédures en vigueur. Il faut que la mission s’assure que les procédures qui régissent les concours soient claires et transparentes, et que les responsables des concours tiennent des dossiers exhaustifs.

5.2.9 À la mission, on est en train d’extraire et de séparer les renseignements ayant trait au dossier du personnel des ERP et les renseignements ayant trait au dossier lié au numéro de poste. On a séparé les dossiers du personnel en plusieurs éléments pour faciliter la consultation et l’extraction de renseignements (évaluations, lettres d’offre, documents liés à la sécurité, etc.). Toutefois, plusieurs dossiers sur les numéros de poste étaient incomplets (ils ne contenaient pas de formulaire EXT145 - mesure de classification, ni de description de travail, etc.). Il faut s’assurer que la documentation est conservée correctement.

5.2.10 Nous avons interviewé le personnel de la résidence officielle séparément *** même si l’organigramme de la mission indique que le cuisinier, la bonne et le jardinier relèvent du majordome.***.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.11 Il faut que la mission élabore et mette en place une stratégie des RH.

5.2.12 Il faut que la mission élabore des normes de service en matière de RH.

5.2.13 Il faut que l’AGCA prenne part aux réunions régulières du Comité des ERP.

5.2.14 Il faut que soit l’AGC, soit l’AGCA examine les formulaires EXT208 pour vérifier l’exactitude des renseignements et pour les approuver.

5.2.15 Il faut que les gestionnaires de programme soumettent à l’AGCA les plans de formation de leurs employés et qu’un plan pour la mission soit élaboré, qu’on en ait établi les coûts et qu’il soit présenté au CGM aux fins d’approbation du budget.

5.2.16 Il faut que la mission s’assure que les procédures qui régissent les concours soient claires et transparentes, et que les responsables des concours tiennent des dossiers exhaustifs.

5.2.17 Il faut que la mission s’assure qu’on verse la documentation pertinente dans les dossiers d’emploi et liés au numéro de poste des ERP.

5.2.18 ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.11 On a élaboré et mis en œuvre une stratégie à court ou à moyen terme.

5.2.12 Les responsables des services administratifs, de concert avec le CGM, sont en train d’élaborer des normes de service. En cours, achèvement prévu d’ici le 31 décembre 2008.

5.2.13 L’AGCA prendra part aux réunions régulières. Mesure mise en œuvre.

5.2.14 Tous les formulaires EXT 208 seront examinés par l’AGC ou l’AGCA. Mesure mise en œuvre.

5.2.15 On a élaboré un plan de formation complet pour la mission. Mesure mise en œuvre.

5.2.16 Le processus sera clair et transparent, et les dossiers seront tenus à jour. Mesure mise en œuvre.

5.2.17 On examine les dossiers du personnel et du numéro de poste en vue de s’assurer qu’ils renferment toute la documentation pertinente.

5.2.18 ***.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 La section des services d’entretien des biens et du matériel est gérée par l’AGC, avec l’aide du gestionnaire des biens (LE-07) et d’un homme à tout faire. La section est chargée de la gestion de la chancellerie qui appartient à l’État (12e étage d’un immeuble à locataires multiples), en plus de la gestion d’une partie du 14e étage où se trouvent les bureaux (loués par l’État) du programme de CIC, la résidence officielle (appartenant à l’État) et neuf logements du personnel (LP), dont quatre appartiennent à l’État et cinq sont loués par l’État.

5.3.2 La chancellerie est située dans cet immeuble depuis 14 ans. Bien que les lieux soient encore fonctionnels, l’équipe a noté que des rénovations intérieures devront être apportées à la propriété, qui a presque atteint le seuil de l’obsolescence.

5.3.3 Plusieurs immeubles de bureaux de grande envergure se construisent près de la chancellerie, notamment un complexe de 700 000 m2 directement en face qui comprendra deux hôtels, un centre des congrès et un centre commercial. Ces nouveaux immeubles, une fois achevés, rendront encore plus difficile la circulation dans un secteur déjà congestionné.

5.3.4 Le plan de gestion des biens de la mission (PGBM), la saisie de données dans le SIGBM et le plan de travail pour l’entretien de la mission (PTEM) sont tous à jour et ont tous récemment fait l’objet d’une mise à jour. Dans le cadre de la prochaine mise à jour du PGBM, prévue en 2009, la mission, en consultation avec la Direction générale des biens (ARD), doit mettre en évidence la possibilité de se défaire d’un des trois plus petits logements appartenant à l’État (LP qui comptent six pièces), car ils n’offrent pas la polyvalence nécessaire en raison de leur taille. La mission doit envisager de la remplacer par un LP à sept pièces.

5.3.5 Les inspections officielles annuelles de la résidence officielle et de tous les LP n’ont pas été réalisées. Ces inspections pourraient faciliter la tâche des services administratifs pour ce qui est de planifier et d’inscrire au budget les travaux d’entretien et de réparation.

5.3.6 Les inventaires pour la résidence officielle, les LP et les articles stockés dans un entrepôt hors site sont à jour. Toutefois, il n’y a pas d’inventaire des biens de la chancellerie. Il convient que cet inventaire soit dressé et approuvé par l’AGC. Il faut que des inventaires et des contrats d’occupation soient remplis et signés peu après l’arrivée de l’EC.

5.3.7 On a élaboré des normes de service et des procédures visant les demandes d’entretien et de service, mais il faut les distribuer à tout le personnel ainsi qu’aux conjoints des EC. Les modifications ou mises à jour apportées à ces normes doivent être communiquées aux employés touchés au fur et à mesure.

5.3.8 La vente de biens de l’État se fait au moyen d’une vente aux enchères par écrit, le cas échéant. Durant la dernière vente de biens excédentaires, des employés qui jouent un rôle direct dans l’achat de nouveaux biens et dans la détermination et la vente des biens excédentaires *** ont pris part à l’enchère et ont acquis des biens. Cette situation pourrait être perçue comme un conflit d’intérêts. On a rappelé à la mission que les employés du gouvernement canadien qui souhaitent acquérir des biens excédentaires doivent respecter les exigences du Code régissant les conflits d’intérêts et l’après-mandat s’appliquant à la fonction publique, et se conformer aux lignes directrices du Manuel de gestion du matériel.

5.3.9 Dans le passé, la mission a fait don d’ordinateurs et d’autres appareils à diverses organisations; toutefois, ni ARD ni AID n’ont été consultés. D’après la politique en matière de gestion du matériel, le CDM est autorisé à faire don de biens excédentaires ayant une valeur maximale de 200 dollars; au-delà de ce seuil, il faut obtenir l’approbation de l’AC.

5.3.10 L’adjointe administrative tient un compte de petite caisse ***. Une vérification de ce compte a été effectuée durant la visite d’inspection. On a conclu que les dossiers étaient *** tenus.

5.3.11 La mission fournit des espaces de stationnement aux EC à l’intérieur de l’immeuble où se trouve la chancellerie. L’attribution se fait sans lignes directrices écrites. La mission doit élaborer une politique claire et transparente concernant l’attribution et l’utilisation des espaces de stationnement.

5.3.12 La vitrine principale du poste de réception reflète la lumière à tel point que, en raison de l’éblouissement, il est difficile de *** et la fatigue oculaire peut devenir un problème. Il faut que la mission envisage des solutions pour réduire l’éblouissement et rendre ce poste de travail plus fonctionnel (c.-à-d., un revêtement antireflet).

5.3.13 L’homme à tout faire reçoit des instructions de la part du gestionnaire des biens, ainsi que directement des employés de la chancellerie. Cette façon de procéder engendre de la confusion et des conflits, et a donné lieu à des problèmes de communication. Ainsi, il y a eu des retards dans la prestation des services. La mission doit s’assurer que des procédures claires concernant la présentation de demandes de services sont établies et communiquées à tout le personnel.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.14 Il faut que la mission, en consultation avec ARD, mette de l’avant dans le PGBM annuel la possibilité de se défaire d’un des trois plus petits logements appartenant à l’État et de le remplacer par un LP de sept pièces.

5.3.15 Il faut que les services administratifs procèdent à des inspections officielles annuelles de la résidence officielle et de tous les LP.

5.3.16 Il faut que la mission prenne les dispositions requises pour dresser l’inventaire des biens de la chancellerie et pour que l’AGC approuve cet inventaire.

5.3.17 Il faut que des inventaires et des contrats d’occupation pour les LP soient remplis et signés peu après l’arrivée de l’EC.

5.3.18 La mission doit s’assurer que des normes et des procédures visant les demandes d’entretien et de service soient élaborées et distribuées à tout le personnel ainsi qu’aux conjoints des EC. Les modifications ou mises à jour apportées à ces normes doivent être communiquées aux employés touchés au fur et à mesure.

5.3.19 Il faut que la mission s’assure que tous les dons de biens ayant une valeur supérieure à 200 dollars sont signalés à ARD ou à AID (s’il s’agit de matériel informatique) pour obtenir une autorisation préalable.

5.3.20 Il faut que la mission élabore une politique claire et transparente concernant l’attribution et l’utilisation d’espaces de stationnement à la chancellerie.

5.3.21 Il faut que la mission envisage des solutions pour réduire l’éblouissement au poste de la réception.

5.3.22 Il faut que la mission s’assure de l’établissement de procédures claires visant la présentation de demandes de services et de la communication de ces procédures à tout le personnel.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.14 La mission a un appartement de six pièces appartenant à l’État et un appartement de six pièces loué par l’État. On modifiera le PGBM de façon à inclure la recommandation de se défaire de l’appartement de six pièces loué par l’État.

5.3.15 Du 28 avril au 2 mai 2008, le personnel de la section de l’entretien et de l’exploitation des biens immobiliers (ARAF) a effectué une inspection d’entretien de la chancellerie, de la résidence officielle et des logements du personnel appartenant à l’État. ARAF a également fourni un rapport détaillé. La mise en œuvre des recommandations est achevée ou en cours. À l’avenir, on effectuera des inspections officielles annuelles de tous les LP appartenant à l’État.

5.3.16 La mission a dressé un inventaire des biens de tous les bureaux de la chancellerie et des aires d’entreposage. Mesure mise en œuvre.

5.3.17 On préparera des inventaires et des contrats d’occupation peu après l’arrivée des EC. En ce qui concerne les employés arrivés en 2008, l’inventaire et le contrat d’occupation ont été signés. Mesure mise en œuvre.

5.3.18 Les normes de service visant les biens immobiliers, y compris les demandes d’entretien et de services, ont été communiquées à tous les EC, y compris leurs conjoints. Mesure mise en œuvre.

5.3.19 Les dons de biens dont la valeur est supérieure à 200 dollars seront soumis à ARD ou à AID aux fins d’approbation.

5.3.20 Le CGM a approuvé une politique visant l’attribution et l’utilisation des espaces de stationnement de la chancellerie. Cette politique a été communiquée à tous les EC. Mesure mise en œuvre.

5.3.21 La question fait l’objet de discussions avec ARAF. L’agent d’entretien régional confirme qu’on a relevé le même problème dans d’autres missions, et il communiquera avec le fabricant pour trouver une solution. En cours, achèvement prévu d’ici le 31 décembre 2008.

5.3.22 On a envoyé un avis administratif à tout le personnel, y compris aux conjoints. La mission a acheté le logiciel *** et attend l’approbation de l’AC avant sa mise en œuvre. Entre-temps, tous les employés doivent continuer de présenter leurs demandes au gestionnaire des biens au moyen de la messagerie électronique. Les employés recevront un accusé de réception, conformément à nos normes en matière de prestation de services. Mesure mise en œuvre.

Recommandation à l’intention d’ARD

5.3.23 Durant leur prochaine visite dans la région, les représentants d’ARD doivent profiter de l’occasion pour envisager de déménager dans un endroit mieux situé et dans un immeuble plus récent.

Mesure prise par ARD et échéancier

5.3.23 ARD a inscrit sur sa liste des besoins pour le prochain exercice une évaluation à l’égard d’un déménagement. Nous placerons l’évaluation du déménagement de la chancellerie de Santiago sur la liste des priorités, en vue de son classement par le Comité des opérations de la mission.

Passation de marchés

5.3.24 Un examen des dossiers ayant trait à la passation de marchés à la mission a révélé que de nombreux biens et services sont obtenus sans engagement contractuel; manifestement, le recours à des modèles de passation de marché est peu fréquent. De plus, quand des contrats sont accordés à des personnes à charge des membres du Comité d’examen des marchés (CEM), la mission doit s’assurer que ces décisions sont étayées et transparentes, et que les membres du CEM en position de conflit d’intérêts ne participent pas à la décision.

5.3.25 Le CEM n’a ni de seuil minimal au-delà duquel les contrats doivent être examinés et approuvés par le Comité, ni de mandat qui encadre les activités des membres du Comité. Le CEM doit établir un mandat clair et fixer un seuil minimal pour l’examen et l’approbation des contrats par le Comité.

5.3.26 Certains contrats dont la valeur était supérieure à 25 000 dollars n’ont pas fait l’objet d’un appel d’offres; d’autres contrats étaient arrivés à échéance, mais le fournisseur assurait encore des services à la mission. Dans certains cas, des modifications avaient été apportées aux contrats, mais à la main plutôt que par le recours à une modification contractuelle.

5.3.27 L’organisation et le classement des contrats étaient inadéquats. Les dossiers doivent contenir la documentation relative à tous les contrats, y compris les modifications du CEM, les propositions de tous les soumissionnaires et un exposé clair justifiant les décisions des membres du CEM. ***.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.28 Quand des contrats sont accordés à des personnes à charge des membres du Comité d’évaluation des marchés (CEM), la mission doit s’assurer que ces décisions sont étayées et transparentes, et que les membres du CEM en position de conflit d’intérêts ne participent pas à la décision.

5.3.29 La mission doit s’assurer qu’un mandat clair est établi pour le CEM.

5.3.30 Le CEM doit fixer un seuil minimal au-delà duquel les contrats doivent être examinés et approuvés par le Comité.

5.3.31 La mission doit s’assurer que tous les contrats dont la valeur est supérieure à 25 000 dollars sont soumis à l’examen et à l’approbation du CEM.

5.3.32 La mission doit s’assurer que tout changement apporté aux contrats se fasse au moyen d’un formulaire de modification signé par les deux parties.

5.3.33 La mission doit s’assurer que les dossiers se rapportant à la passation de marchés contiennent la documentation relative à tous les contrats, y compris les modifications du CEM, les propositions de tous les soumissionnaires et un exposé clair justifiant les décisions des membres du CEM.

5.3.34 La mission doit s’assurer que, pour tous les contrats conclus à la mission, on utilise des formulaires de passation de marché approuvés par le Ministère.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.28 Les membres du CEM ont pris note des remarques et agiront en conséquence (les décisions seront étayées, et les membres touchés ne participeront pas à la prise de décision).

5.3.29 Un mandat a été élaboré et sa mise en œuvre est en cours.

5.3.30 Le CEM continuera d’examiner tous les contrats se rapportant aux conjoints des EC, quelle qu’en soit la valeur. Le CEM examinera tous les contrats dont la valeur est supérieure à 1 000 dollars. Mesure mise en œuvre.

5.3.31 Les contrats ayant une valeur supérieure à 25 000 dollars seront soumis au CEM pour approbation.

5.3.32 Les changements seront apportés au moyen d’une modification signée par les deux parties.

5.3.33 Le CEM s’assurera que tous les dossiers se rapportant aux contrats sont complets et comprennent tous les éléments énumérés.

5.3.34 On utilisera les formulaires de passation de contrat approuvés par le Ministère.

5.4 Finances

5.4.1 L’AGC supervise les activités financières à la mission. La section des finances est constituée d’un comptable principal (LE-07) et d’un comptable adjoint (LE-05).

5.4.2 À part les fonds affectés aux déplacements et à l’accueil, ainsi qu’à des programmes ciblés (c.-à-d., le Fonds discrétionnaire de la mission (FDM)), le budget n’est pas ventilé par programme en ce qui concerne les autres dépenses opérationnelles habituelles semi-prévisibles. Il en résulte un nombre considérable de demandes acheminées par l’entremise de l’AGC. Dans la mesure du possible, il faut ventiler le budget par programme au début de l’exercice, en faisant appel au CGM (p. ex., pour la formation, la traduction, les services juridiques, etc.).

5.4.3 La planification des crédits budgétaires aux programmes pourrait nécessiter plus de travail en début d’exercice, mais réduirait les interactions avec l’AGC tout au long de l’année pour obtenir l’approbation des dépenses courantes. On pourrait par ailleurs mieux contrôler la situation budgétaire et améliorer la capacité de la mission, par l’entremise du CGM, à réaffecter des fonds au fil de l’évolution des priorités et du déroulement des travaux.

5.4.4 Au début de l’exercice, on demande au personnel d’établir les priorités en ce qui a trait aux besoins en capital (relativement aux LP et à la chancellerie); toutefois, il s’agit d’un élément peu important du budget de la mission. Il faut officialiser cette pratique et s’en servir comme modèle pour la planification et l’affectation du budget de fonctionnement par l’entremise du CGM.

5.4.5 Le comptable adjoint prépare un résumé des dépenses des exercices précédents et s’en sert pour inscrire des engagements à l’égard de centres de coûts pour certaines dépenses courantes au cours du prochain exercice. D’après l’AGC, il s’agit d’un moyen de communiquer les prévisions budgétaires au CGM; toutefois, ce résumé n’est pas ventilé par programme, si bien que son utilité à titre d’instrument de prévision budgétaire se limite à une prévision générale des dépenses associées à des catégories particulières de centres de coûts.

5.4.6 Une somme d’environ 8 000 dollars issue du budget d’immobilisations a été retournée à l’AC au terme de l’exercice précédent (2007-2008). *** qui ont signalé que, si on avait relevé cette somme excédentaire plus tôt dans l’exercice, elle aurait pu être réaffectée de façon à combler d’autres besoins de la mission ou liés aux programmes.

5.4.7 Le budget des heures supplémentaires des EC est fixé à 8 000 dollars par année. On dépasse régulièrement cette allocation, et l’AC fournit des fonds additionnels en cours d’exercice. Il n’y a pas d’incidence opérationnelle, car le SGI ne comporte aucune mesure de contrôle qui empêche cet élément budgétaire de prendre une valeur négative. Dans de telles situations, les comptables de la mission reçoivent un message de l’AC les avisant de l’élément budgétaire négatif. Il faudrait revoir le niveau de référence du budget consacré aux heures supplémentaires des EC à la mission et, au besoin, le majorer. La mission doit mettre en place des contrôles permettant de surveiller adéquatement l’utilisation de cet élément budgétaire.

5.4.8 Il n’y a pas de réunions régulières de la section des finances, mais une politique de la porte ouverte est en vigueur. On convoque des réunions lorsqu’il y a des questions à régler. Il convient que l’AGC et les comptables tiennent des réunions régulières, au moins une fois par mois, en préparant un ordre du jour et en rédigeant des comptes rendus, en vue de planifier les activités, d’établir les priorités et de relever les moyens d’améliorer les processus.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.9 Il faut que la mission mette en place un processus de planification budgétaire plus détaillé, affectant des portions des fonds de fonctionnement aux programmes. Il faut que le CGM surveille ce budget sur une base régulière tout au long de l’exercice, de façon à permettre la réaffectation des fonds selon l’évolution des priorités et des situations.

5.4.10 Il faut revoir le budget de référence consacré aux heures supplémentaires des EC à la mission et, au besoin, l’ajuster à la lumière des besoins actuels. On pourrait consulter les conseillers de l’administration du secteur, au besoin.

5.4.11 Il faut que la mission surveille l’utilisation des fonds destinés au paiement des heures supplémentaires.

5.4.12 Il faut que l’AGC tienne des réunions régulières avec la section des finances.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.9 À la demande de l’Administration centrale, un budget des services communs et un budget de programme distinct ont été mis en place et seront soumis au CGM sur une base régulière. Mesure mise en œuvre.

5.4.10 Le budget d’heures supplémentaires des EC n’a pas été revu depuis 2004. On a présenté une demande officielle d’augmentation du budget de référence. Mesure mise en œuvre.

5.4.11 On a élaboré un programme interne visant à mieux surveiller l’utilisation des fonds destinés au paiement des heures supplémentaires. Mesure mise en œuvre.

5.4.12 Des réunions régulières sont tenues. Mesure mise en œuvre.

5.4.13 ***

5.4.14 ***

5.4.15 ***.

5.4.16 À l’heure actuelle, la section des finances est accessible à l’ensemble du personnel de la mission toute la journée. Cette accessibilité nuit à la concentration des comptables sur la saisie des données et sur les activités de documentation, car ils sont constamment dérangés par le personnel de la mission qui demande de l’aide. Il est recommandé que l’AGC établisse une politique relative aux périodes de non-accessibilité pour la section des finances. Dans de nombreuses autres missions, la section des finances est ouverte aux employés de la mission 50 à 60 pour cent de la journée; ainsi, pendant les heures de fermeture de leur unité, les comptables peuvent se consacrer à la tenue de dossiers, à la saisie de données et à la préparation de documents.

5.4.17 SMFF a relevé un problème ayant trait au solde des comptes d’actif et de passif à la mission. Le problème découle principalement du paiement des retenues liées à la Sécurité sociale chilienne au début du mois, et à la perception subséquente de ces sommes auprès des employés.

5.4.18 Lorsque le taux de change varie au cours du mois, la valeur en dollars canadiens des sommes payées et la valeur des sommes perçues diffèrent. Le comptable croyait que ces deux sommes devaient être exactement égales à la fin du mois, si bien que certains employés se trouvaient dans une situation où leurs retenues étaient trop faibles ou trop élevées. Ces employés ont été remboursés ou ont payé la différence. Il aurait fallu que la différence entre ce qui avait été perçu et ce qui avait été payé soit inscrite au compte des gains ou pertes de change du grand livre général.

5.4.19 On procédera sous peu à l’établissement approprié du solde des comptes d’actif et de passif, en consultation étroite avec SMFF. Il est important que l’AGC surveille le redressement de cette situation. Il a également été signalé que les comptables collaborent maintenant en vue d’assurer que les sommes perçues des employés sont correctes, en vérifiant réciproquement leurs calculs. Il faut maintenir cette pratique.

5.4.20 Les comptables règlent les factures tôt dans le cycle de paiement. Il s’agit d’une bonne pratique qu’il faut maintenir, car un système Unidad de Formento (une unité de compte en valeur constante) est en vigueur au Chili; en vertu de ce système, les montants des factures augmentent lorsqu’il y a une hausse de l’inflation. Ainsi, la somme à payer augmente tant que la facture n’est pas réglée.

5.4.21 Bon nombre de directives données aux comptables sont communiquées verbalement. Pour s’assurer que les mesures sont prises et pour éviter les malentendus, il faut documenter les directives clés.

5.4.22 Il faut que l’AGC, en consultation avec SMFF, envisage la création d’un réseau régional pour le personnel comptable des missions. Cela faciliterait les communications entre les missions.

5.4.23 La plupart des gestionnaires de programme ont demandé qu’une partie de leurs budgets pour activités d’accueil soit allouée à leur personnel. L’AGC a refusé d’accéder à cette demande. Dans la plupart des missions, il s’agit d’une pratique standard. Il faut la mettre en œuvre ici pour permettre au personnel de tirer parti de possibilités d’accueil sans avoir à consulter leur gestionnaire de programme. La mise en œuvre de cette pratique aura pour effet de réduire la charge de travail administrative des gestionnaires de programme.

5.4.24 *** . Il faudrait déplacer régulièrement le jour et l’heure de sa visite à des fins de sécurité, pour mieux protéger les employés et les fonds.

5.4.25 L’établissement bancaire de la mission offre maintenant des services bancaires électroniques. Une demande d’approbation a été soumise à l’AC en vue de recourir à ces services électroniques. Étant donné que d’autres missions font actuellement usage de cet outil, il est recommandé que cette demande soit examinée et approuvée, à moins qu’il y ait des raisons convaincantes de la rejeter. ***.

5.4.26 Un examen du classement et de la tenue des dossiers à la section des finances a révélé que le tout respecte un ordre logique. Afin d’assurer la continuité et un accès facile aux renseignements financiers importants à l’avenir, il serait utile de dresser un inventaire complet des dossiers. Par la même occasion, on pourrait éliminer certains dossiers périmés.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.27 À court terme, il faut que le nouvel AGCA assume la responsabilité de la surveillance régulière des activités liées au SGI à la mission.

5.4.28 Il faut élaborer et mettre en œuvre une politique en matière de périodes de non-accessibilité à la section des finances.

5.4.29 Il faut que la mission s’assure que les transactions incorrectement codées dans le passé soient rajustées à la lumière des procédures appropriées. Il faut tâcher d’établir une communication et une rétroaction régulières avec SMFF tout au long de ce processus.

5.4.30 Il faut que toute directive ou demande officielle adressée à la section des finances, plus précisément si elle a trait à des engagements ou à des efforts financiers, soit communiquée par écrit.

5.4.31 À la demande des gestionnaires de programme, il faut que l’AGC et la section des finances allouent aux employés des programmes des avances pour les activités d’accueil.

5.4.32 ***.

5.4.33 Il faut dresser l’inventaire des dossiers à la section des finances. Par la même occasion, il faut éliminer les fichiers qui remontent à plus de sept ans.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.27 Le nouvel AGCA a de l’expérience relativement aux services financiers de l’AC et des missions, et sera en mesure de surveiller les activités de la mission liées au SGI. Mesure en cours.

5.4.28 Une politique sur les heures de non-accessibilité a été élaborée et mise en œuvre. Mesure mise en œuvre.

5.4.29 L’AGC s’assurera que toutes les transactions incorrectement codées seront corrigées au cours du présent exercice. En cours, achèvement prévu d’ici le 31 mars 2009.

5.4.30 Les demandes et les directives seront communiquées par écrit.

5.4.31 Des budgets et avances pour activités d’accueil ont été alloués conformément à la demande des gestionnaires de programme. Mesure mise en œuvre.

5.4.32 ***
Mesure mise en œuvre.

5.4.33 L’inventaire des dossiers de la section des finances est achevé et tous les dossiers qui remontaient à plus de sept ans ont été éliminés. Mesure mise en œuvre.

Recommandations à l’intention de SMFF

5.4.34 Il faut que SMFF envisage la création d’un réseau régional officiel pour les comptables. En outre, il convient d’envisager des moyens de communication qui faciliteraient les échanges entre ces derniers (p. ex., un babillard électronique sur le Web).

5.4.35 Il faut examiner la demande de la mission concernant le recours aux services bancaires électroniques.

Mesures prises par SMFF et échéancier

5.4.34 SMFF a organisé un atelier à l’intention des comptables ERP de l’Amérique latine à Lima (Pérou), en février 2008. Pour les comptables, il s’agissait d’une occasion d’établir des réseaux d’entraide et de discuter avec leurs collègues des autres missions de l’Amérique latine. L’atelier a porté sur les pratiques financières exemplaires. SMFF prévoit visiter la mission d’ici quatre ou six semaines en vue d’examiner les processus financiers. Nous communiquerons avec la direction de la mission afin de planifier la visite et de proposer d’autres mesures de soutien ou de formation pour le nouvel AGCA relativement au SGI; de plus, nous prévoyons surveiller la situation financière de la mission de manière ponctuelle.

5.4.35 SMFF a communiqué avec la mission pour obtenir davantage de renseignements et de précisions concernant la demande de recourir aux services bancaires électroniques. Dès que nous aurons ces renseignements additionnels, nous communiquerons notre recommandation à la mission d’ici le 31 janvier 2009.

5.5 Gestion de l’information et technologies de l’information

5.5.1 Les besoins de la mission en matière de technologies de l’information (TI) sont assurés grâce à un professionnel des technologies de l’information recruté localement (PTIRL)*** et à des visites du professionnel des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) affecté à Buenos Aires. La majorité des utilisateurs se sont dits satisfaits de leurs services de TI.

5.5.2 Il n’y a pas de budget annuel consacré aux achats et à la formation liés à la TI. Lorsqu’il faut se procurer des biens ou services liés à la TI, le PTIRL, de concert avec le gestionnaire de programme, présente une demande d’approbation à l’AGC.

5.5.3 Il n’y a pas de réunions officielles entre l’AGC et le PTIRL. De même, il n’y a pas de Comité directeur de la TI à la mission (bien qu’il y a en ait déjà eu un). La tenue de telles réunions aurait pour effet de mieux structurer la gestion et planification de la TI, et de permettre de relever et de prioriser plus tôt les besoins de la mission en matière d’achats et de formation liés à la TI, en vue de les intégrer à la planification budgétaire pour l’ensemble de la mission.

5.5.4 Au sein de la mission, les demandes de services sont communiquées de diverses manières (appels téléphoniques, courriels et communication directe). Des fiches sont alors consignées dans le système Remedy, aux fins de suivi. ***; toutefois, il faut songer à mettre en place une façon de procéder claire et uniforme pour la transmission des demandes de services de TI par les clients (à moins que des circonstances exceptionnelles exigent une intervention immédiate).

5.5.5 Il n’y a pas de normes de service en place pour la fonction liée aux TI. Il y en avait auparavant, mais elles ne sont plus en vigueur.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.6 Il faut préparer un budget annuel pour les achats et la formation liés aux TI de la mission.

5.5.7 Il faut rétablir le Comité directeur des TI à la mission.

5.5.8 Il faut que la mission mette en place un mécanisme officiel pour la présentation de demandes de services liés à la TI.

5.5.9 Il faut rétablir les normes de service visant la fonction liée aux TI à la mission.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.6 Des budgets pour les achats et la formation liés à la TI sont en cours d’élaboration et seront soumis au CGM. En cours, achèvement prévu d’ici le 31 décembre 2008.

5.5.7 Le Comité directeur des TI sera mis sur pied. En cours, achèvement prévu d’ici le 31 décembre 2008.

5.5.8 Cette recommandation sera mise en œuvre lorsque l’AC approuvera l’utilisation du logiciel de gestion des demandes de services (Crow Canyon) que la mission a déjà acheté. Mesure en cours, achèvement prévu d’ici le 31 décembre 2008.

5.5.9 Les normes de service liées à la TI sont mises à jour et seront distribuées sous peu. En cours, achèvement prévu d’ici le 31 décembre 2008.

5.5.10 ***

Recommandation à l’intention de la mission

5.5.11 ***

Mesure prise par la mission et échéancier

5.5.11 ***.

Annexe A : Portée et objectifs de l'inspection

L’inspection devait inclure l’examen de la gestion de la mission, ainsi que des programmes des Relations générales, de l’Expansion internationale des affaires, des Services consulaires et des Services administratifs.

Les objectifs de l’inspection étaient les suivants :

  • évaluer les contrôles et les systèmes de gestion, les procédures et les activités qui composent les programmes;
  • vérifier la conformité aux lois, aux règlements et aux politiques sur le fonctionnement;
  • évaluer la fiabilité et l’adéquation des renseignements disponibles aux fins de la prise de décisions et de la comptabilité;
  • s’assurer que les ressources sont utilisées de manière judicieuse et optimale;
  • formuler des recommandations, s’il y a lieu, en vue d’améliorer la rentabilité, l’efficience et l’efficacité des programmes.

Les cibles et l’envergure des activités sur le terrain reposaient sur une évaluation de l’importance relative et des risques, au moyen des mesures suivantes : échanges avec les directions générales de l’AC, notamment des séances d’information par les gestionnaires intermédiaires et les directions générales fonctionnelles; examen de la documentation pertinente de l’AC et de la mission; rapports de vérification antérieurs; et analyse des tendances et des problèmes systémiques récurrents.

Durant l’inspection, nous avons ciblé davantage les problèmes et secteurs d’intérêt grâce aux renseignements recueillis au moyen d’entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programme, d’une rencontre avec le Comité des ERP, d’entrevues individuelles avec le personnel, et des résultats d’autres documents examinés. Par conséquent, le niveau des activités d’inspection était fondé sur les problèmes relevés et sur les renseignements recueillis à tous les niveaux, soit à l’AC, à la gestion de la mission et aux secteurs opérationnels de la mission.

Annexe B : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensLoués par l'ÉtatPropriété de l'État
Chancellerie1 (CIC)1
Résidence officielle-1
Logements du personnel54
Véhicules-5

Tableau 2 : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission de Information financière
Information financière 2007-2008
Total3 296 875 $
Budget de fonctionnement (N001)931,148$
Budget des immobilisations (N005)93,840$
Budget des salaires des EC (N011)724,300$
Budget des salaires des ERP (N012)1,547,587$

Annexe C : Organigramme

Organigramme

HOM - CDM
CBS - EC
LES - ERP
International Business Development - Expansion internationale des affaires
General Relations - Relations générales
Management and Consular - Gestion et affaires consulaires
Citizenship and Immigration - Citoyenneté et Immigration


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Date de modification :
2012-10-18