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Vérification de l'ambassade du Canada Saint-Domingue

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(Janvier 2008)

Table des matières

Sommaire

Les programmes des relations générales (RG), d’expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et d’administration à Saint-Domingue ont fait l’objet d’une vérification du 12 au 16 mars 2007. La dernière vérification de ces programmes remontait à novembre 2000.

La mission a connu une expansion non négligeable, en passant de son ancienne condition de micromission à sa dotation actuelle, qui se compose de quatre employés canadiens (EC) et de 14 employés recrutés sur place (ERP). Son mandat consiste essentiellement à voir à l’expansion internationale des affaires et à fournir des services consulaires aux ressortissants canadiens. Sa croissance rapide s’est faite malgré des ressources insuffisantes et le roulement fréquent du poste de chef de mission (CDM). L’équipe de direction actuelle travaille d’arrache-pied pour consolider ses réseaux et mettre en œuvre des cadres de travail comme ceux que l’on retrouve habituellement dans les missions de dimension analogue. En attendant, il importe que l’Administration centrale (AC) assure le soutien opportun en vue de consolider la plate-forme de prestation des programmes tout en se concentrant davantage sur les priorités stratégiques.

Le programme des relations générales est dirigé par le CDM et sa prestation est assurée par un seul employé LE-07 à temps plein, qui travaille sous pression pour répondre à des exigences qui ne cessent d’augmenter. Il s’agit de formaliser davantage les activités du programme de sorte à entreprendre que celles qui s’avèrent prioritaires. Il faut également étudier le niveau de dotation et songer à la création d’un poste de rapporteur politique principal qui serait attribué à un ERP, afin de permettre au CDM de se concentrer sur les questions d’ordre stratégique et sur ses fonctions de représentation. Ces démarches sont importantes, surtout du fait que le programme travaille à mieux faire connaître le Canada, qu’il soutient les efforts du Canada en Haïti et qu’il ne tardera pas à assumer la responsabilité du Fonds canadien. Elles permettront également d’alléger les pressions liées à une multiplication des exigences de rapport face à l’annonce récente des pourparlers en vue de conclure un accord de libre-échange ainsi qu’aux préoccupations grandissantes au chapitre de la sécurité (contrebande de stupéfiants et traite de personnes).

La République dominicaine constitue le troisième partenaire commercial du Canada dans les Caraïbes et c’est un pays de choix pour l’investissement, d’où les intérêts canadiens considérables dans des industries majeures du pays. Ce marché pose tout de même sa part de difficultés, et la plupart des efforts du programme se déploient au niveau de l’assistance en cas de problème. Le programme aurait tout avantage à se donner un point de mire plus ciblé et une orientation axée sur les résultats. Il faudra également réexaminer les ressources en fonction de la demande accrue et des résultats attribuables à un potentiel grandissant, et en prévision de l’accord de libre-échange (ALE) qui s’annonce. Il y aurait lieu de mieux utiliser le poste d’adjoint au programme.

Le programme consulaire fonctionne très bien malgré une charge de travail qui ne fait que s’alourdir, la plupart des cas consulaires se situant dans des régions à plusieurs heures de distance de Saint-Domingue. Malgré la présence d’un consul honoraire à Puerto Plata, le Canada n’a pas de représentant à Punta Cana, localité privilégiée par environ 60 % des visiteurs canadiens en République dominicaine. Les activités de la section consulaire sont également touchées par des problèmes d’ordre administratif, et l’agente-gestionnaire consulaire adjointe (AGCA), dont le poste devrait être affecté à 100 % au travail consulaire, consacre beaucoup de temps à des tâches administratives. Les employés recrutés sur place fournissent des heures supplémentaires à titre de compensation, mais il s’agit de trouver une solution plus permanente.

Le programme d’administration devra surmonter d’importantes difficultés dans les années à venir. Il n’a pas la capacité voulue pour appuyer comme il faut les programmes de la mission, et les processus et contrôles les plus essentiels ne sont pas en place. Mais le problème le plus pressant réside dans l’état de détérioration de la chancellerie. Les locaux actuels ne sont pas fonctionnels, *** et ils présentent de graves problèmes pour la santé et la sécurité. Le déménagement de la chancellerie devrait être perçu comme une question prioritaire et avoir lieu sans plus tarder afin d’assurer la santé et le mieux-être du personnel. Pour pouvoir donner suite aux nombreuses recommandations formulées dans le présent rapport, la mission aura besoin d’un agent-gestionnaire consulaire (AGC) à titre temporaire. Pour poursuivre les progrès, il faudrait créer un poste d’adjoint pour servir de soutien à l’AGC et s’occuper des tâches habituelles, de manière à ce que ce dernier puisse se concentrer plutôt sur les besoins de planification, de coordination et de surveillance.

Au total, 47 recommandations sont formulées dans le présent rapport de vérification, dont 40 s’adressent à la mission et sept à l’Administration centrale (AC). Pour chacune d’entre elles, la direction a réagi en précisant les mesures ou les décisions prises, et/ou ses intentions en la matière. Elle a fait savoir que 25 des 47 recommandations ont été mises en application. Pour chacune des 22 autres, elle a décrit des initiatives en cours ou des mesures qu’elle avait l’intention d’adopter.

Portée, objectifs et ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La vérification consistait notamment à examiner la gestion de la mission, le programme des relations générales (RG), le programme d’expansion internationale des affaires (EIA), le programme des services consulaires et le programme d’administration.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les mécanismes de contrôle de la gestion et les systèmes, procédures et activités qui caractérisent chaque programme;
  • déterminer le degré de conformité aux lois, aux règlements et aux politiques en vigueur;
  • évaluer la fiabilité et l’adéquation de l’information qui conditionne les prises de décisions dont il faut répondre;
  • veiller à ce que les ressources soient judicieusement utilisées et voir à ce que le Ministère obtienne la juste contrepartie de sa contribution;
  • formuler des recommandations, s’il y a lieu, en vue d’améliorer l’économie, l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’élément central et la portée des travaux sur place sont fondés sur l’évaluation de l’importance relative et des risques connexes. Cette évaluation est effectuée au moyen de communications avec les directions générales de l’AC et, notamment, d’exposés effectués par la direction hiérarchique et les directions générales fonctionnelles, ainsi que d’un examen de la documentation pertinente de l’AC et de la mission, des conclusions de la vérification antérieure, et d’une analyse des tendances et des questions systémiques récurrentes.

Pendant la vérification, les questions sur lesquelles porte la vérification et les champs d’enquête sont précisés à partir de l’information rassemblée dans le cadre d’entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programme, d’une réunion avec le comité des ERP, d’entrevues individuelles avec les membres du personnel et des résultats de l’examen de toute documentation connexe. Le niveau des travaux de vérification d’un domaine donné est donc fondé sur les questions et l’information dégagées à tous les niveaux, qu’il s’agisse de l’AC, de la direction de la mission ou de ses activités.

Tableau 1 : Fiche documentaire des ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensPropriété de l'ÉtatLoués par l'État
Chancellerie-1
Résidence officielle--
Logements du personnel-4
Véhicules2-

Tableau 2 : Fiche documentaire des ressources de la mission de Informations financières
Informations financières 2006-2007
Total1 772 398 $
Budget d’exploitation (N001)1,005,206$
Budget des immobilisations (N005)25,780$
Budget des salaires des EC (N011)270,250$
Budget des salaires des ERP (N012)471,162$

Tableau 3 : Organigramme
Chef de mission (EX-01)2 ERP
Expansion internationale des affaires et Relations générales FS-03)Administration - Services consulaires (AS-05) 
3 ERP (EIA) 1 ERP (RG)1 EC 8 ERP 

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L’ambassade à Saint-Domingue est une mission modeste dotée de quatre employés canadiens (EC) et de 14 employés recrutés sur place. Sans être considérée vaste ou complexe, il demeure qu’elle a beaucoup grandi par rapport à la micromission qu’elle constituait il y a à peine deux ans. Son mandat réside pour l’essentiel dans l’expansion internationale des affaires et la prestation de services consulaires aux ressortissants canadiens en République dominicaine (plus de 600 000 visiteurs chaque année). Cela dit, elle est en voie d’acquérir une toute nouvelle importance compte tenu de la négociation imminente d’un accord de libre-échange (ALE) et des questions de sécurité transnationale attribuables à la proximité d’Haïti.

1.1.2 Outre la nécessité de créer des systèmes et des procédures à l’appui de programmes plus vastes, la mission a connu une période de transition difficile et un roulement parfois imprévu de son effectif. Au cours des deux dernières années, le chef de mission (CDM) a changé à deux reprises, une fois étant rappelé de manière imprévue et laissant la mission sans chef pendant quatre mois.

1.1.3 Au cours de cette période de quatre mois, *** avec interdiction de l’AC d’embaucher un remplaçant pour une période indéterminée. *** jusqu’au moment où l’on a été en mesure de mieux renseigner le personnel et de clarifier la situation. En l’absence d’un comptable, la section de l’administration ne comptait plus que deux employés de durée indéterminée, l’agent administratif/consulaire et un adjoint aux biens, entre octobre 2006 et jusqu’au moment des travaux de vérification sur place en mars 2007. Cette période ne s’est pas déroulée dans le calme, la mission ayant également fait l’objet d’une inspection de sécurité de la Direction générale de la sécurité et du renseignement (ISD), d’une visite de suivi de la mission à San José pour la mise en œuvre d’un accord financier temporaire entre missions centrale et satellite, sans parler de l’arrivée d’un nouveau CDM et enfin, de la vérification. La vacance du poste de comptable laissait l’équipe d’administration en position très désavantageuse, et cela n’a pas manqué d’avoir des répercussions sur l’ensemble de la mission. Avec le soutien du directeur adjoint, Service de la gestion financière (SMFF), la mission devrait procéder à l’embauche d’un comptable compétent dès que possible.

1.1.4 En plus des questions susmentionnées, les locaux de la mission laissent à désirer. La chancellerie n’est pas fonctionnelle ***. Aussi, il y aurait amplement lieu de s’inquiéter côté santé et sécurité à en croire le médecin régional agréé. On trouvera davantage de précisions sur ces questions à la section 5.3 du présent rapport. La mission accuse également des insuffisances au niveau de l’infrastructure des TI (technologie de l’information) et ne s’est pas vu accorder le type de bande passante qu’il faut pour pouvoir utiliser les systèmes ministériels. Ainsi, le service d’expansion internationale des affaires (EIA) n’a pas été en mesure d’utiliser TRIO, et le personnel de la mission connaît des retards importants lorsqu’il accède à COSMOS. Un plan est désormais en place pour élargir la bande passante de la mission de 96 Ko à 384 Ko. En attendant le déménagement de la chancellerie et de trouver le moyen de répondre à la myriade de questions et de difficultés qui se posent sur le plan administratif, la mission s’expose gravement à ne pas pouvoir donner suite à ses priorités stratégiques.

1.1.5 Avant les travaux de vérification sur place, les évaluations du rendement de tous les employés ont été effectuées suivant l’ancien formulaire d’évaluation, qui a été remplacé à l’échelle du Ministère par le programme de gestion du rendement (PGR). On a pu constater qu’un agent chargé de l’examen avait omis d’apposer sa signature sur sept des évaluations remplies, dont certaines se rapportant à plusieurs années. La mission n’a pas encore mis en œuvre le PGR et devra y procéder progressivement jusqu’à l’adopter pleinement.

Comités et communications

1.1.6 Comme Saint-Domingue est une petite mission, le Comité de gestion de la mission (CGM) assure les fonctions des divers comités que l’on retrouve habituellement dans les missions plus grandes, à quelques exceptions près. Par exemple, les membres du CGM agissent en qualité de comité d’examen des marchés (CEM), de comité de la classification et de comité du logement. Pour sa part, l’AGC fait office de représentant de la santé et de la sécurité. Il existe un comité des ERP, qui rencontre l’AGC au besoin. En tant que pratique exemplaire, le CDM (et l’AGC) devrait rencontrer le comité périodiquement, à tous les trimestres par exemple, afin de veiller à ce que la direction et les employés demeurent de part et d’autre au courant des questions et préoccupations de la mission.

Frais de représentation/accueil

1.1.7 Les registres des frais de représentation ont été passés en revue pour tous les programmes du MAECI. S’il est vrai que la documentation appropriée se trouvait dans le dossier pour justifier la dépense, ces registres pourraient mieux décrire le rapport qualité-prix obtenu. Pour mieux montrer le rapport entre l’activité d’accueil et les objectifs stratégiques, il faudrait consigner clairement l’objet, l’objectif et l’évaluation des événements, ainsi que les possibilités de suivi qui en découlent. Il appartient à la direction de la mission de veiller à ce que les registres soient remplis de manière à démontrer que les fonds réservés aux frais de représentation ont été utilisés à l’appui d’un objectif de programme.

Valeurs et éthique

1.1.8 En tant que pratique exemplaire, les missions devraient organiser une séance sur les valeurs et l’éthique chaque automne dans le cadre de leur processus de permutation, de sorte que tout le personnel (les employés nouveaux aussi bien que les anciens) puisse être informé sur les politiques et procédures. On a encouragé la direction de la mission à favoriser des communications ouvertes avec le personnel, y compris les ERP, de manière à ce que tout problème d’ordre éthique ou situation pouvant donner lieu à du harcèlement soit signalé dès le départ, avant que le problème ne s’aggrave.

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.9 La mission, de concert avec SMFF, devrait procéder à l’embauche d’un comptable compétent dès que possible.

1.1.10 Le PGR devrait être mis en œuvre et intégré à tous les programmes de la mission.

1.1.11 La mission devrait veiller à ce que les registres des dépenses de représentation soient adéquatement remplis et décrivent le rapport entre les dépenses et les objectifs de programme.

1.1.12 Une structure de réunion devrait être mise au point afin de formaliser les rapports entre le comité des ERP et la direction de la mission. Le comité devrait également rencontrer le CDM au moins deux fois l’an. Des ordres du jour devraient être établis, et les procès-verbaux des réunions devraient être tenus et distribués.

1.1.13 La direction devrait renforcer formellement l’importance des valeurs et de l’éthique à tous les ans, en prévoyant par exemple des exposés, une tribune de discussion et des séances ouvertes au début de chaque automne, au moment de l’arrivée des nouveaux EC. Les EC et les ERP percevraient ainsi d’un même œil les attentes de la direction en ce qui a trait aux valeurs et à l’éthique dans le milieu de travail.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.1.9 En réponse à une demande de la mission, celle-ci a reçu la visite du directeur adjoint, Service de la gestion financière, pendant deux semaines pour l’aider à mettre de l’ordre dans ses finances et à embaucher un comptable. Pendant la semaine du 29 octobre 2007, la mission a interviewé des candidats et a fini par embaucher un comptable, qui devrait commencer à travailler ***. Compte tenu des lacunes attribuables à une année de fonctionnement sans comptable, il existe un grand besoin de formation et de perfectionnement. La mission a proposé un plan de formation à l’AC et attend une réponse.

1.1.10 Le PGR est mis en œuvre au niveau des EC. L’effectif de la mission a reçu une formation par téléconférence le 21 novembre 2007, et les gestionnaires orientent désormais leurs employés sur la manière de remplir leur PGR. On s’attend à ce que la plupart des employés aient rempli leur partie d’ici la mi-décembre 2007 et à ce que tout le monde ait fini d’ici la mi-janvier 2008. Ce processus se complique du fait que plusieurs employés *** ne savent ni parler ni écrire l’anglais et que la section d’administration est à court de personnel (le nouveau comptable se trouve encore en formation, le poste d’adjoint aux biens est toujours vacant et il n’y a pas d’adjoint administratif).

1.1.11 La mission voit à l’utilisation stratégique des fonds réservés aux frais de représentation pour faire avancer les priorités canadiennes. L’examen des registres des frais de représentation est achevé (avril 2007). Selon l’équipe chargée de la vérification, l’ancien AGC aurait renseigné les gestionnaires de programme et leurs adjoints dans le cas du programme CDM/EIA sur l’information adéquate à inscrire dans les formulaires. L’adjoint au CDM a obtenu des instructions supplémentaires de l’AGC et des vérificateurs, tout comme le CDM. Les dépenses prévues au chapitre des frais de représentation ont été réduites par les compressions récentes.

1.1.12 On a fait savoir au comité des ERP que les réunions devraient être convoquées plus régulièrement (par exemple à tous les trimestres) et qu’il faudrait des réunions ponctuelles supplémentaires pour discuter de questions plus urgentes qui pourraient surgir. Les réunions avec l’AGC/CDM auraient alors une fréquence analogue (trimestrielle). Depuis la vérification, il y a eu au moins quatre réunions entre le comité des ERP et l’AGC et/ou le CDM pour discuter de plusieurs sujets. L’ordre du jour a été établi dans chaque cas, un ERP s’étant vu confier la responsabilité de rédiger les procès-verbaux correspondants. Les réunions de tout le personnel, présidées par le CDM, sont tenues aux deux semaines; les sujets intéressant les ERP sont abordés lors de ces réunions.

1.1.13 Depuis l’arrivée du CDM, cela a constitué un sujet prioritaire, et on a remis à tous les EC et ERP des livrets sur les valeurs et l’éthique. Étant donné le contexte passé et actuel de la mission, celle-ci a tenu de nombreuses discussions sur la question. En général, il est entendu que le niveau de tolérance se situe à zéro. Des rappels en ce qui a trait aux valeurs et à l’éthique sont prévus et seront distribués après les fêtes afin de rappeler les règlements concernant l’acceptation de dons/cadeaux.

Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Le programme des relations générales (RG) à Saint-Domingue se compose du CDM et d’un ERP à temps plein chargé des affaires politiques et des communications (LE-07). Le programme est dirigé par le CDM, qui se charge du gros des rapports politiques avec l’aide de l’ERP. Le CDM s’attache également à mieux faire connaître le Canada à la population dominicaine et n’a pas toujours la capacité voulue pour satisfaire aux demandes qui ne cessent de se multiplier pour le programme des RG. L’adjoint au CDM (LE-06) offre également son soutien aux activités des RG au besoin. Les efforts du programme tirent également parti des synergies tissées par la collaboration avec deux postes contractuels chargés de la prestation du Fonds canadien d’initiatives locales (FCIL) de l’Agence canadienne de développement international (ACDI).

2.1.2 Le dépouillement des actualités dominicaines offre de multiples occasions de rapport, notamment sur les élections imminentes, les pourparlers préliminaires en vue de la conclusion d’un ALE et les sujets concernant la criminalité transnationale et la sécurité. Les possibilités de tisser des partenariats et des alliances foisonnent à tous les niveaux; entre organismes (comme pour la santé ou l’éducation); avec la police et les militaires; voire avec des réseaux d’anciens élèves parmi des Dominicains influents ayant fait leurs études au Canada. Le programme politique continuera sans doute à façonner le programme commercial, et le Canada doit tirer le meilleur parti possible des activités dans le contexte politique et des affaires publiques.

2.1.3 Le programme s’est donné pour objectifs de mieux faire connaître le Canada, d’établir des rapports opportuns sur les questions d’intérêt stratégique et de voir à la consolidation des alliances. Compte tenu des ressources limitées et d’une charge de travail qui ne fait que s’alourdir, le programme ne peut cependant pas répondre adéquatement à toutes ces demandes et pressions. Aussi, l’entente de rapport que la mission a conclue avec l’AC devrait être réexaminée sous cet angle.

2.1.4 Pour que le gouvernement puisse atteindre ses objectifs, le Ministère doit songer à un ressourcement plus efficace du programme, notamment en envisageant la création d’un poste de rapporteur LE-09 afin d’alléger certaines des pressions actuellement placées sur le CDM. Cette démarche permettrait ensuite une reconfiguration du poste LE-07 actuel, qui pourra dès lors se concentrer sur les affaires publiques. Le titulaire de ce poste pourrait non seulement se charger des relations avec les médias, mais encore il pourrait aider la mission à mieux se faire connaître de la population locale en tissant des alliances parmi les anciens élèves dominicains ayant étudié au Canada ainsi que les membres influents de la collectivité. Cela permettrait par ailleurs d’alimenter des relations universitaires et culturelles qui pourraient être utiles au programme et, partant, aux objectifs de la mission.

2.1.5 L’ensemble des tâches de l’adjoint au CDM (LE-06) doit également être rajusté de manière à offrir un soutien administratif plus complet à un programme des RG élargi.

Recommandation à l’intention de la Direction générale des Antilles et de l’Amérique latine (RLD)

2.1.6 Au vu des questions nouvelles et émergentes, RLD devrait passer en revue l’entente de rapport du programme.

Mesure prise par RLD et échéancier

2.1.6 Le processus de la stratégie par pays, ainsi que son examen et son évaluation périodiques fournissent le contexte nécessaire à la mission et à la direction générale géographique afin de discuter et de s’entendre sur les priorités et objectifs de la mission. En réponse à la recommandation 2.1.6, le processus annuel de la stratégie par pays de cette année constituera l’occasion toute désignée d’examiner et de satisfaire les besoins de rapport de la mission.

Recommandation à l’intention de la mission

2.1.7 Eu égard aux demandes grandissantes, la mission devrait mettre au point une analyse de rentabilisation en vue d’une dotation plus efficace du programme des RG, notamment :

  • l’ajout d’un poste de rapporteur LE-09;
  • la restructuration du rôle de l’agent LE-07 existant et de l’adjoint au CDM (LE-06).
Mesures prises et échéancier

2.1.7 La mission n’a pas préparé une analyse de rentabilisation pour ce poste étant donné que la stratégie par pays ne constitue plus un mécanisme d’affectation de ressources et que la voie à suivre pour la création de nouveaux postes n’est pas clairement définie. L’AC a déconseillé des dépenses additionnelles. La toute première priorité du CDM consiste à soutenir le programme d’administration et le programme consulaire, tous deux en difficulté (un adjoint administratif n’ayant pas encore été approuvé par l’AC dans le cas du premier et un consul honoraire supplémentaire faisant défaut dans le second), et à engager des personnes pour les postes de comptable et d’adjoint aux biens. L’adjoint au CDM et l’agent ERP s’occupent pour le moment d’effectuer des recherches et ne font que très peu de recrutement. L’agent ERP suivra une formation d’appoint à Ottawa, en novembre/décembre 2007. Les représentants de l’ACDI continuent à fournir leur avis et leurs services, qui nous sont d’un concours précieux. Le gestionnaire du programme d’EIA nouvellement arrivé assumera certaines fonctions de rapport économique, s’il en a le temps. Le soutien de l’AC attendu pour les négociations en vue de la conclusion de l’ALE ne nous est pas encore parvenu.

2.2 Gestion et opérations

2.2.1 Le programme de gestion du rendement n’a pas encore été mis en œuvre, et les évaluations annuelles ont été remplies de manière sporadique pour le programme des RG. L’arrivée d’un nouveau CDM est une occasion toute désignée d’introduire et de mettre en œuvre le PGR pour les activités des RG (voir la recommandation 5.2.13).

2.2.2 Il existe d’excellentes possibilités de faire avancer les objectifs de la politique étrangère du Canada en ce qui a trait à Haïti par des activités pouvant se dérouler en République dominicaine, d’où l’importance de rapports réguliers entre les deux programmes des RG. Ces activités de liaison pourraient se concrétiser sous forme d’une participation à des projets conjoints, des téléconférences programmées, l’échange des procès-verbaux des réunions et la transmission systématique de copies de tout rapport paru de part et d’autre.

2.2.3 La mission estime que l’AC ne lui offre pas assez de rétroaction sur ses efforts. La Direction générale des Antilles, de l’Amérique centrale et des pays andins (RLC) doit mieux motiver la mission. Elle devrait organiser des téléconférences avec la mission à la quinzaine afin d’augmenter les niveaux de communication et de rétroaction.

2.2.4 À mesure que la mission multiplie ses efforts pour réaffirmer sa visibilité et son influence en République dominicaine, l’agent chargé des affaires publiques devrait travailler avec tous les programmes de la mission et l’AC afin de mettre au point des thématiques clés et des documents véhiculant un message commun. Ces documents devraient être utilisés par tout le personnel, du CDM jusqu’au dernier subordonné, afin qu’il sache énoncer et promouvoir les objectifs de la politique étrangère du Canada et les priorités de la mission. Il importe que ces points de discussion reflètent les sujets prioritaires de tous les programmes.

2.2.5 Le programme a pris l’initiative pour ce qui est de mettre au point un calendrier de diffusion pour la mission, qui dictera la stratégie à suivre en la matière, évitant ainsi que les personnes-ressources locales ne soient contactées à plusieurs reprises par divers employés de la mission. La démarche aidera également à coordonner l’ensemble des activités de programme de la mission de manière à pouvoir explorer les synergies. La mission devrait en définitive envisager un système commun de gestion des relations avec la clientèle (GRC).

Recommandation à l’intention de RLC

2.2.6 RLC devrait améliorer les communications avec la mission de manière à mieux fournir une orientation et sa rétroaction, ainsi que pour chercher à connaître les points de vue et les inquiétudes de la mission. La Direction générale des Antilles, de l’Amérique latine et des pays andins devrait organiser des téléconférences périodiques avec les missions qui relèvent d’elle.

Mesure prise par RLC et échéancier

2.2.6 Le processus de la stratégie par pays, et son examen et évaluation périodiques, fournit le contexte pour que la mission et RLC puissent discuter et convenir des priorités et objectifs de la mission. Le mandat du CDM et l’entente de gestion de rendement sont également des outils clés pour offrir une orientation et une rétroaction au CDM. En réponse à la recommandation 2.2.6, RLC a déjà prévu une téléconférence hebdomadaire avec la mission de manière à discuter des questions devant surgir, tant à la mission qu’à l’AC. De plus, RLD tient régulièrement des téléconférences avec tous les chefs de mission de la région.

Recommandations à l’intention de la mission

2.2.7 Le programme des RG devrait travailler avec ses homologues en Haïti afin de faire avancer les questions qui posent des inquiétudes aux deux pays. Cela pourrait être accompli par une consultation régulière et une meilleure intégration des projets.

2.2.8 Le programme des RG devrait prendre l’initiative pour ce qui est d’établir une stratégie de communication et un document énonçant les messages communs pour la mission.

2.2.9 En plus d’encourager tout le personnel à utiliser le calendrier de diffusion de la mission, celle-ci doit travailler de concert avec l’AC en vue d’explorer une solution commune pour la gestion des relations avec la clientèle.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.2.7 De grands progrès ont été réalisés dans le domaine. La première réunion des deux CDM (Saint-Domingue et Port-au-Prince) s’est déroulée en mai 2007, une deuxième étant prévue en novembre 2007. Les rapports et les notes d’information sont échangés. L’AGCA a participé à la réunion des coordonnateurs d’urgence en Haïti. Les AGC échangent des informations régulièrement. Notre délégué commercial a fourni son concours à Port-au-Prince à l’occasion d’une foire commerciale. On est en train de planifier le lancement conjoint d’un projet trilatéral de l’ACDI. La planification de projets conjoints dans le contexte du FCIL et des RG bat son train. Les travaux se poursuivront.

2.2.8 Le programme des RG fournit désormais des lignes de transmission regroupées, tel que requis. Une stratégie a été mise en place pour les communications officieuses en fonction de la stratégie par pays pour les Amériques, et obtient de bons résultats dans le pays hôte. Le Canada est perçu une fois de plus comme un partenaire de grande valeur au profil prestigieux et il mise sur cet atout pour faire avancer les priorités clés.

2.2.9 Un calendrier pour l’ensemble de la mission est en place et il est géré par la section des RG. TRIO, qui est le système de GRC pour l’EIA, a commencé à être installé progressivement dans la mission à la mi-octobre 2007. La mission a demandé que l’adjoint au CDM puisse participer à la formation afin de tirer parti d’un système établi, mais sa demande a été rejetée. Des solutions de GRC peuvent désormais être possibles grâce à l’amplification de la bande passante et à la mise en place de TRIO, mais la mission aura besoin du soutien de l’AC pour se renseigner sur d’autres systèmes existants, etc.

2.3 Fonds canadien d’initiatives locales

2.3.1 Les représentants du FCIL travaillent à des projets et initiatives conformes aux priorités pouvant servir de complément idéal au programme des RG, comme le renforcement des capacités et l’aide technique. Ces éléments ont également ce qu’il faut pour soutenir les activités du programme d’expansion internationale des affaires. En définitive, le Fonds canadien sera transféré de l’ACDI au MAECI, et ces synergies devront être intégrées aux activités courantes et aux formalités de rapport du programme des RG. Un plan de transition devra également être mis au point pour veiller à la continuité des activités.

2.3.2 Comme l’ACDI vise à mettre fin au financement des représentants du FCIL, la mission devrait explorer la possibilité de créer un poste LE-09. La démarche doterait le programme d’une personne entièrement consacrée aux besoins de rapport qui augmenteront dès que les pourparlers de libre-échange s’amorceront, que le régime politique changera et que l’AC s’intéressera davantage à la criminalité transnationale et à des questions de sécurité. Il faudra également établir des rapports sur les liens en République dominicaine tout en soutenant la stabilisation et la reconstruction d’Haïti. Le titulaire de ce poste s’occuperait de gérer l’éventuelle cession du FCIL.

Programme d’expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 La République dominicaine constitue le troisième marché d’exportation du Canada dans les Antilles, précédé uniquement par Cuba et Trinité-et-Tobago, et s’inscrivant bien en tête d’autres pays de la région et de la plupart des États de l’Amérique centrale. Le pays figure par ailleurs au nombre des principaux destinataires des investissements canadiens en Amérique latine, surtout dans les secteurs minier, touristique, textile ainsi qu’en matière d’infrastructure. Le pays est bien développé et affiche d’importantes possibilités économiques pour le Canada, avec une croissance prévue de 7 % en 2007, et constitue un marché prioritaire pour Exportation et développement Canada (EDC) dans la région. La République dominicaine cherche à se forger une place en tant que carrefour commercial régional par la libéralisation des échanges, une restructuration des formalités de douane et des ports d’entrée, ainsi qu’en encourageant l’investissement dans l’infrastructure logistique maritime. Avec l’expansion des zones de libre-échange, le pays est également en passe de devenir un centre de fabrication régionale pour de nombreuses entreprises ciblant l’Amérique du Nord et du Sud.

3.1.2 Le programme local d’expansion internationale des affaires (EIA) est assuré par un délégué commercial principal (FS-03) faisant partie du personnel canadien et appuyé par une équipe de deux délégués commerciaux recrutés sur place (et un adjoint recruté sur place). Les responsables du programme estiment qu’ils consacrent 30 % de leur temps à la promotion des exportations, 25 %, à des services d’investissement, 25 %, à des questions touchant la politique commerciale et l’accès au marché, et 10 %, à des sujets scientifiques et technologiques. Les 10 % restant sont consacrés à d’autres questions qui ne sont pas toujours directement liées au programme.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Dans l’ensemble, le programme est *** géré, et les agents de la section travaillent *** ensemble. Il y aurait lieu cependant que la direction adopte une approche plus stratégique et établisse une vision pour le programme. Dans cet esprit, il s’agirait de fixer des priorités uniformes qui fassent entrer en ligne de compte les divers points de vue de l’équipe. Il y aurait également lieu de mieux encadrer et motiver le personnel et d’insister sur la fonction de rétroaction au sein de l’équipe.

3.2.2 Le programme est de taille réduite, et les agents pourraient travailler en collaboration plus étroite. Chacun des agents et le gestionnaire de programme a tendance à travailler à des dossiers de manière indépendante, ce qui donne une impression de cloisonnement. Malgré des communications officieuses régulières parmi les membres de l’équipe, il n’y a pas de réunions officielles ni de procès-verbaux, et les rapports de décision ne sont pas distribués. Il faudrait que le GP convoque des réunions régulières et structurées afin de discuter de la planification du programme et des activités en cours.

3.2.3 Les responsables du programme et son personnel auraient également avantage à se réunir pour discuter des priorités, des points forts et des points faibles et de la nécessité d’un encadrement plus poussé au sein du programme. Il faudrait créer un plan d’action, au besoin, pour répondre à tout problème cerné.

3.2.4 Des évaluations annuelles se font régulièrement, mais le programme de gestion du rendement n’a pas été mis en œuvre. On continue à utiliser l’ancien système d’évaluation, en partie en raison d’une infrastructure de TI qui laisse à désirer. Bien que les responsabilités et les objectifs généraux aient été établis pour chacun des délégués commerciaux, il faut dresser des plans de travail individuels pour chacun des secteurs prioritaires. En mettant l’accent sur les objectifs établis, les activités et les résultats escomptés, de tels plans aideraient les délégués commerciaux à mieux atteindre les objectifs et à améliorer la gestion du rendement.

Recommandations à l’intention de la mission

3.2.5 Le programme devrait instituer des réunions périodiques pour mieux coordonner les activités et échanger l’information.

3.2.6 Le GP devrait rencontrer les membres de l’équipe afin de discuter des points forts et des points faibles et produire un plan d’action en réponse aux besoins de l’équipe, le cas échéant. Il devrait également mieux encadrer le personnel du programme d’EIA.

3.2.7 Le PGR devrait être institué progressivement, et des plans de travail individuels devraient être mis au point pour chacun des secteurs prioritaires qui lient le PGR au plan d’EIA. Il faudrait offrir un aperçu clair des activités et des résultats escomptés.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.2.5 Des réunions ont été tenues périodiquement avec tous les membres de l’équipe commerciale depuis l’arrivée du nouveau gestionnaire de programme (GP) ***.

3.2.6 Le GP s’est entretenu personnellement avec chacun des membres de l’équipe afin d’évaluer les points forts et les points faibles. Un plan d’action est actuellement mis au point pour combler les lacunes et faire un usage plus efficace et ciblé des atouts. La mi-janvier 2008 a été fixée comme date cible pour se rencontrer et discuter du PGR, et le plan d’action sera mis au point à l’issue de ces réunions.

3.2.7 La question du PGR a été abordée avec l’équipe d’EIA. Un message du GP daté du 25 octobre 2007 demandait à chacun des employés de la section de suivre la formation en ligne et de préparer une ébauche préliminaire des objectifs à atteindre, ainsi que les résultats escomptés. La formation a eu lieu le 21 novembre 2007. La mi-janvier 2008 a été fixée comme date cible pour se réunir et discuter du PGR.

Afin de garantir le succès de cette initiative ainsi qu’un traitement équitable parmi les agents, il est impératif d’obtenir l’approbation de l’AC afin de reclassifier l’un des postes de délégués commerciaux au niveau LE-09 (la demande a été présentée il y a déjà deux ans). La mission a été informée que la stratégie par pays ne constitue plus la voie d’acheminement de ce genre de demande et que celle-ci sera envisagée ultérieurement. La mission a eu des entretiens avec l’AC à ce sujet en décembre 2007.

3.3 Planification stratégique

3.3.1 La République dominicaine est un marché qui comporte sa bonne part de difficultés pour les entreprises canadiennes. Les activités commerciales et gouvernementales ***. Ainsi, le programme d’EIA consacre une bonne partie de son temps à aider ses clients à résoudre les problèmes. Cela ne laisse pas beaucoup de temps pour la planification stratégique et, par conséquent, le programme semble être de nature réactive. Au vu du nombre toujours croissant d’occasions qui se présentent parmi tout un éventail de secteurs et compte tenu des ressources restreintes du programme, il faut que la planification devienne plus stratégique. Le personnel doit se diviser en quatre et il s’agit d’atténuer le risque d’épuisement professionnel. Des efforts plus ciblés ne sauraient que contribuer à la réussite du programme.

3.3.2 Il y aurait lieu de mieux harmoniser les activités du programme avec les priorités énoncées dans le plan d’EIA. Le plan du programme d’EIA devrait également consacrer plus d’attention aux résultats au lieu de se concentrer sur les rapports sur les activités. Des plans de haut niveau sont plus faciles à gérer et seront plus clairement liés à la stratégie du programme. Certaines parties du plan y arrivent déjà et devraient être reprises dans le reste du document. Les détails au niveau des activités pourraient être inclus dans le PGR de chacun des agents.

3.3.3 Toujours dans le contexte de la nécessité de cibler les activités, le programme devrait réduire ses secteurs prioritaires de trois ou quatre par rapport aux sept qui existent actuellement. Un certain nombre de secteurs réactifs non prioritaires pourraient également être supprimés de la liste InfoExport des responsabilités des agents, afin d’éviter qu’on leur adresse des demandes d’information non prioritaires. Le programme devrait chercher à donner suite uniquement aux priorités établies dans le plan. Les possibilités offertes dans d’autres secteurs devraient être traitées comme des aspects non prioritaires ou remaniées de sorte à aider le programme à atteindre ses objectifs stratégiques (p. ex. les entreprises offrant des solutions environnementales qui cherchent à exporter en République dominicaine pourraient être dirigées vers l’industrie minière, que la mission a identifiée comme priorité stratégique).

Recommandations à l’intention de la mission

3.3.4 Le programme devrait mettre au point une stratégie plus ciblée pour l’EIA, qui soit conçue pour renforcer les priorités, tenir compte des ressources disponibles et être axée sur les résultats.

3.3.5 Le programme devrait être plus ciblé moyennant une diminution du nombre de secteurs actuellement identifiés comme étant de toute première priorité.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.3.4 L’occasion toute désignée de s’occuper de cet aspect réside dans la mise en œuvre du PGR, une initiative en cours devant aboutir à une stratégie qui ciblera un nombre plus restreint de secteurs prioritaires. Cette recommandation sera entièrement respectée par la mise en œuvre du PGR (voir la réponse 3.2.7). La mi-janvier 2008 a été fixée comme date cible pour se réunir et discuter du PGR.

3.3.5 Cette question sera abordée à l’occasion de la mise en œuvre du PGR. La mi-janvier 2008 est la date cible pour se rencontrer et discuter du PGR. Bien que ce ne soit pas encore officiel, le nombre de secteurs prioritaires sera sans doute établi à quatre, deux pour chaque agent. Le GP assumera la responsabilité du secteur minier et des investissements. Cela dit, le lancement récemment annoncé des négociations en vue de la conclusion d’un accord de libre-échange (ALE) entre le Canada et la République dominicaine ainsi que la surveillance intense qui sera nécessaire dans ce contexte augmenteront considérablement la charge de travail de la section. La mission compte à cette fin sur le soutien de l’AC, qui devrait lui accorder de nouvelles ressources pour composer avec cette importante augmentation de travail.

3.4 Opérations

3.4.1 Le programme dispose de ressources financières adéquates pour son effectif actuel. Pour l’AF 2006-2007, le programme était doté d’un budget de 8 800 $ pour les frais de représentation et de 17 500 $ pour le Fonds des services à la clientèle (FSC), les déplacements étant financés par le budget de la mission. Les chiffres au titre des frais de représentation et du FSC semblent faibles par rapport à ceux de programmes analogues ailleurs dans la région. Les programmes d’EIA dans des marchés avoisinants de dimension analogue ou plus réduite, hormis dans le cas de Trinité-et-Tobago et de la Barbade, ont un nombre semblable de postes d’agents et d’adjoints. Or, compte tenu des nouvelles exigences placées sur le programme, des importantes possibilités qu’il reste à exploiter à l’avenir ainsi que des négociations en vue de l’ALE, il y aurait peut-être lieu d’augmenter les ressources et les budgets.

3.4.2 L’annonce imminente concernant le début des pourparlers en vue de la conclusion d’un ALE entre le Canada et la République dominicaine ajoutera une nouvelle dimension aux activités du programme. Celui-ci ne dispose pas *** pour soutenir ces activités, que ce soit sur *** requises à cette fin. Les attentes à l’égard du programme se multiplient, et il faudra donc une augmentation proportionnelle aux ressources. Ne serait-ce que pour assurer la continuité des activités, la meilleure solution serait de disposer d’un agent ERP qui pourrait soutenir l’équipe chargée des négociations et, une fois l’accord conclu, appuyer les phases de mise en œuvre et de surveillance. Une fois que cette phase finale battra son plein, le titulaire de ce poste d’ERP supplémentaire aurait sans doute la capacité nécessaire pour assumer la responsabilité d’un secteur prioritaire, aidant à alléger ainsi un peu plus un programme déjà très chargé.

3.4.3 Dans l’ensemble, le programme ne fait pas un usage optimal du poste d’adjoint au délégué commercial. Ce dernier servait antérieurement de soutien à tous les agents du programme et travaillait de près avec eux aux dossiers des projets. Depuis l’ajout d’un gestionnaire de programme (GP) faisant partie du personnel canadien, le rôle de l’adjoint s’est cependant transformé de manière à soutenir le GP plus directement en s’occupant des tâches administratives et des aspects logistiques courants. Ce poste serait plus utile si son titulaire aidait les agents à s’occuper de leurs secteurs prioritaires respectifs en effectuant des recherches, en aidant avec la correspondance et en s’acquittant d’autres tâches à valeur ajoutée. De plus, il pourrait répondre à certaines demandes d’information de priorité peu élevée en ce qui a trait aux secteurs de nature plus réactive.

3.4.4 Il importe également de reconnaître la pression supplémentaire qui sera exercée sur l’adjoint à mesure que le programme prendra de l’envergure. Au départ, le programme disposait de deux agents et d’un poste d’adjoint. L’effectif actuel est de trois agents, et il devrait y en avoir quatre sous peu. La croissance continue devrait comprendre des plans pour créer un poste d’adjoint (LE-05) supplémentaire afin de maintenir une proportion bien équilibrée entre les agents et les adjoints.

3.4.5 Le personnel s’est montré très efficace pour ce qui est du suivi des rapports avec les clients en ce qui a trait à WIN Exports. Cela demeure une difficulté permanente pour le gestionnaire du programme d’EIA. Au vu du bon travail du personnel local et si les problèmes d’infrastructure de la TI sont réglés, le programme n’aurait aucun mal à effectuer le passage à TRIO, la nouvelle application de gestion des relations avec la clientèle.

3.4.6 Le programme entreprend un nombre non négligeable d’envois de messages et d’activités de diffusion, mais l’approche n’est pas toujours de nature stratégique et les résultats ne sont ni mesurés ni évalués.

3.4.7 Les fonds sont disponibles au titre des frais de représentation et bien utilisés par le GP. Ceux réservés au programme d’EIA pourraient être employés de manière stratégique pour obtenir des renseignements sur le marché et cultiver des réseaux de personnes-ressources dans la région. Les délégués commerciaux recrutés sur place peuvent avoir accès au compte des frais de représentation du GP; cela dit, aucune somme ne leur est directement réservée à ces fins. Dans certains cas, les ERP s’acquittent de certaines fonctions sans présenter une demande de remboursement. Chacun des agents doit se faire allouer un budget de représentation au début de l’année financière afin de tisser un réseau de personnes-ressources pour leurs secteurs prioritaires respectifs.

3.4.8 Il faut améliorer la manière de remplir les registres des frais de représentation de façon à y consigner clairement le rapport entre les objectifs stratégiques du programme, l’évaluation des événements et les mesures de suivi qui peuvent en découler. Cet aspect est important en ce sens qu’il faut faire la preuve que les fonds réservés aux frais de représentation sont bien dépensés. Comme tous les agents se voient allouer leur propre budget de représentation, ils doivent être instruits sur la manière d’utiliser ces fonds stratégiquement ainsi que sur la manière de remplir les formulaires du registre et de présenter les pièces justificatives nécessaires.

Recommandation à l’intention des Relations commerciales avec l’Amérique latine et les Antilles (WOL)

3.4.9 WOL devrait passer en revue les niveaux de dotation du programme. À court terme, il faut un autre poste d’agent et peut-être un autre poste d’adjoint. Cela deviendra particulièrement important à l’approche des pourparlers en vue de la conclusion de l’ALE.

Mesure prise par WOL et échéancier

3.4.9 Il est à noter que Saint-Domingue n’a pas été mentionnée comme nécessitant des ressources supplémentaires dans la présentation au Conseil du Trésor sur la stratégie commerciale mondiale. Cela dit, WOL s’attend à recevoir de la mission une explication détaillée justifiant le besoin de ces postes, qu’il soumettra à la considération de Opérations mondiales et délégué commercial en chef (WMM).

Recommandations à l’intention de la mission

3.4.10 Le gestionnaire de programme doit accroître la saisie de données dans WIN Exports afin de mieux suivre les rapports avec les clients.

3.4.11 Le gestionnaire de programme devrait accorder à chaque agent son propre budget au titre des frais de représentation et les renseigner sur l’usage stratégique de ces fonds.

3.4.12 Les registres des frais de représentation doivent être mieux remplis de manière à faire valoir le rapport qualité-prix. Le GP devrait instruire les agents sur la manière correcte de remplir leur propre registre.

3.4.13 L’ensemble des tâches de l’adjoint au programme devrait être passé en revue de manière à s’assurer que le titulaire du poste fournit les services à valeur ajoutée qui conviennent au programme.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.4.10 Le GP et autres membres de la section utilisent activement le nouveau logiciel TRIO, qui est disponible à la mission depuis la mi-octobre 2007.

3.4.11 Il faudrait signaler que le budget de représentation de la mission n’a fait l’objet d’aucune majoration depuis la création du nouveau poste de GP d’EIA en 2004. Ainsi, le budget très restreint fourni au titre des frais de représentation à la section d’EIA ne permet que des allocations très ponctuelles. La mission a soulevé la question du manque de financement au titre de la représentation auprès de RLC et de la Direction de la gestion des ressources (RSR).

3.4.12 Il a été question de cet aspect à l’occasion d’une réunion de la section d’EIA. Le GP veillera à en assurer le suivi activement étant donné qu’il n’y a pas eu de majoration des fonds réservés aux frais de représentation lors de la création du poste de gestionnaire du programme commercial; cela dit, le budget de représentation est très modeste et les activités sont rigoureusement limitées.

3.4.13 L’adjoint commercial s’est vu confier des responsabilités supplémentaires, dont celle de coordonner l’aide du secteur privé canadien à la suite de la tempête tropicale Noël. Cette recommandation sera mise en œuvre de manière plus officielle une fois que les objectifs des employés et les résultats escomptés seront établis dans le cadre de la mise en œuvre du PGR.

Programme consulaire

4.1 Aperçu

4.1.1 Le programme consulaire est dirigé par l’agente-gestionnaire consulaire adjointe (AGCA), *** sous la direction de l’AGC. L’AGCA compte sur l’appui de deux agents recrutés sur place. Les relations de travail sont *** au sein de la section, les communications informelles ***, et le personnel ***. Les problèmes récents dans la section de l’administration sollicitent l’attention de l’AGCA au détriment du travail consulaire pour se concentrer sur des fonctions administratives telles les ressources humaines. Une difficulté permanente pour la section réside dans le fait que la plupart des citoyens canadiens se trouvent au Nord (Puerto Plata) et à l’Est (Punta Cana), ces deux localités se trouvant à des heures de route de Saint-Domingue. Avec plus de 600 000 touristes canadiens par année, ce chiffre ne faisant qu’augmenter, la mission doit régulièrement faire appel au consul honoraire de Puerto Plata et compter sur les organisateurs de voyage en grande mesure pour les cas consulaires à Punta Cana.

Ressources et charge de travail

4.1.2 L’effectif actuel constitue un niveau de ressources minimal pour le travail consulaire de la mission, soit un EC à plein temps et deux agents recrutés sur place. Les répercussions du temps supplémentaire consacré par l’AGCA à l’administration se font sentir. La charge de travail consulaire augmente tout au long de l’année et atteint son sommet pendant la saison touristique. Le personnel consulaire de la mission travaille à pleine capacité. Compte tenu de l’exigence voulant que l’AGCA consacre 70 % de son temps à l’administration, les deux ERP font beaucoup d’heures supplémentaires (environ 10 heures par semaine). D’autres motifs d’accroissement de la charge de travail résident également dans l’augmentation des demandes d’information sur les passeports découlant de l’Initiative relative aux voyages dans l’hémisphère occidental (IVHO) et de l’impact d’une infrastructure de TI qui laisse à désirer, de sorte qu’il faut de deux à trois minutes pour changer d’écran dans le système COSMOS.

4.1.3 Pendant la saison touristique de pointe, l’employé agissant à titre d’agent de service est extrêmement occupé et se fait appeler régulièrement en dehors des heures de bureau. Pour alléger le fardeau de tout employé, il faudrait songer à effectuer une rotation de la personne-ressource principale parmi la liste des agents de service pendant la saison de pointe.

4.1.4 Un consul honoraire représente le Canada depuis longtemps à Puerto Plata, et il compte sur un adjoint à temps partiel. Comme la plupart des Canadiens résidant en République dominicaine se trouvent dans la région du Nord, aux environs de Puerto Plata, le consul honoraire est extrêmement occupé. On a constaté que l’accord relatif au consulat honoraire n’a pas été renouvelé depuis 2003 et que le consul honoraire n’a pas reçu d’objectifs annuels ni fait l’objet d’évaluations du rendement.

4.1.5 Une difficulté majeure pour la mission en ce moment consiste à desservir les clients à Punta Cana, qui est la destination d’environ 60 % des touristes canadiens en République dominicaine. Bien que la mission entretienne de très bonnes relations avec les organisateurs de voyage, qui offrent habituellement un excellent niveau d’aide aux Canadiens en difficulté, la mission n’est pas toujours tenue au courant des cas qui se produisent. Si une intervention directe du personnel de la mission se fait nécessaire, cela devient compliqué d’un point de vue logistique étant donné que Punta Canada se trouve à environ cinq heures de route de Saint-Domingue. Au vu de la tendance à l’augmentation du nombre de touristes et du volume de travail, il faut sérieusement songer à établir un consulat honoraire à Punta Cana.

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.6 La personne-ressource principale figurant sur la liste des agents de service devrait faire l’objet d’une rotation pendant les périodes occupées pour le service consulaire.

4.1.7 Il faudrait préparer une analyse de rentabilisation qu’il s’agira de soumettre dans le cadre de la stratégie par pays à la Direction générale des affaires consulaires (CND) et à la Direction générale de la stratégie et des services (RSD) en vue de l’établissement d’un consulat honoraire à Punta Cana.

4.1.8 La mission devrait établir des objectifs annuels pour le consul honoraire.

4.1.9 Le rendement du consul honoraire devrait être évalué annuellement par le CDM.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.6 La question a été abordée avec les agents consulaires de la mission. L’AGC changera l’ordre des noms énumérés dans COSMOS (COMIP-Staff), soit mensuellement soit à la quinzaine, en fonction du nombre de cas signalé en dehors des heures de bureau de la mission, ce qui sera déterminé pendant la « saison de pointe » 2007-2008 (décembre-avril). Cela dit, le personnel consulaire est déjà limité et doit faire face à des pressions étant donné l’augmentation prévue du nombre de touristes canadiens se rendant en République dominicaine (à noter que le nombre de voyageurs dans ce pays en 2007 comprend environ 600 000 Canadiens – ces chiffres augmenteront en 2008).

4.1.7 Inclus dans le cadre de notre stratégie par pays pour 2007-2008.

4.1.8 Le rendement du consul honoraire et ce qui est requis du poste ont fait l’objet de discussions à plusieurs reprises tout au long de l’année au moyen de communications officielles écrites (courriels) aussi bien que d’entretiens verbaux. La mission est à compiler des critères d’évaluation et transmettra une lettre officielle au consul honoraire indiquant les exigences du poste qui devront entrer en vigueur dès la prochaine année financière. Nous cherchons en ce moment à obtenir des modèles d’autres missions et de la Direction générale des affaires consulaires.

4.1.9 Des critères d’évaluation du rendement feront partie de la lettre décrite sous la mesure 4.1.8. Le rendement du consul honoraire sera ensuite évalué par le CDM au terme de l’année financière.

Espace de travail

4.1.10 Les failles de la chancellerie signalées dans d’autres sections du présent rapport sapent le moral du personnel de la section consulaire. L’espace réservé au travail est insuffisant : deux agents consulaires partageant un bureau tout juste fait pour un employé, disposant d’un espace minimal pour l’équipement nécessaire et de très peu d’intimité pour faire des appels ou traiter des demandes de passeport.

4.1.11 Curieusement, l’accès au guichet consulaire se fait en passant par le bureau de l’AGCA. Pour pouvoir servir les clients au guichet, les agents consulaires doivent se tenir debout dans le bureau de l’AGCA, sans qu’il n’y ait de cloison entre le guichet et l’aire de travail de celle-ci. L’AGCA est donc constamment interrompue lorsque ce guichet est utilisé, ce qui fait que les clients sont desservis au guichet d’accueil ou dans l’aire de réception. L’usage du guichet consulaire devient également impossible en raison de l’absence d’une ouverture pour pouvoir faire passer les documents. Si le personnel décide d’utiliser le guichet, peut-être en l’absence de l’AGCA, il leur faut tout de même demander aux clients de se rendre à la réception pour prendre possession de leurs documents. Au vu de l’usage limité du guichet consulaire, les formulaires de rétroaction des clients devraient également être placés dans l’aire du vestibule.

Recommandation à l’intention de la mission

4.1.12 Les formulaires de rétroaction des clients devraient être disponibles dans l’aire du vestibule.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.1.12 À l’issue de la visite de l’équipe chargée de la vérification, les formulaires de rétroaction des clients ont été placés dans l’aire de réception.

4.1.13 Le processus de collecte des recettes a récemment été changé à la mission de sorte que les recettes consulaires sont désormais présentées à ***. Ce mécanisme devrait se poursuivre.

Planification d’urgence

4.1.14 La mission doit étudier les occasions d’augmenter le nombre de Canadiens inscrits au Registre consulaire des Canadiens à l’étranger (ROCA). En ce moment, seuls 730 Canadiens y sont inscrits sur les 8 000 résidents qui habitent en principe en République dominicaine. Le réseau des coordonnateurs d’urgence consiste actuellement en 19 districts, ce qui est suffisant pour le nombre actuel de personnes inscrites mais qui devra être considérablement élargi si la mission réussit à encourager davantage de Canadiens à s’inscrire.

4.1.15 Le plan d’urgence consulaire est à jour. Un examen du plan révèle toutefois la nécessité de mieux définir l’emplacement exact des points de rassemblement possibles en indiquant les coordonnées GPS, d’établir des centres d’évacuation et de prévoir un point de service secondaire à supposer que la chancellerie devienne inaccessible. Il faudrait également prendre contact avec *** afin de confirmer les détails du protocole d’entente (PE) entre les *** canadien et *** sur la coopération en cas d’évacuation. Comme la plupart des citoyens canadiens se trouvent à Punta Cana ou à Puerto Plata, il faut obtenir davantage d’information sur la planification d’urgence dans ces localités.

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.16 La mission devrait élaborer une stratégie en vue d’augmenter le nombre de citoyens canadiens inscrits au ROCA.

4.1.17 Le plan d’urgence consulaire devrait être révisé afin que l’on dispose de détails suffisants sur les points de rassemblement, que des centres d’évacuation soient établis et qu’un point de service secondaire soit désigné.

4.1.18 La mission devrait communiquer avec *** afin de confirmer les détails du protocole d’entente sur la coopération en cas d’évacuation.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.16 Plusieurs stratégies ont été abordées en vue d’accroître la participation au ROCA. La distribution du formulaire ROCA a augmenté depuis la visite de l’équipe chargée de la vérification, car la réceptionniste a reçu l’instruction de le distribuer en même temps que les formulaires de demande de passeport. Les agents consulaires inscrivent également le lien en direct au ROCA dans leurs réponses à des questions d’ordre général transmises par courriel à la mission. Il subsiste néanmoins une inquiétude parmi la communauté canadienne concernant le partage de l’information figurant dans le ROCA avec d’autres ministères.

4.1.17 Le plan d’urgence consulaire est passé en revue chaque année. Toutes les informations, y compris en ce qui a trait aux points de rassemblement et aux centres d’évacuation, sont vérifiées à ce moment-là. L’examen de cette année aura lieu d’ici décembre 2007. Certains aspects du plan d’urgence ont été mis à l’essai et passés en revue pendant les ouragans Dean et Noël, qui se sont produits en date récente.

4.1.18 La coopération avec *** a été confirmée lors de réunions qui se rapportaient à la planification en cas d’ouragan et à la planification d’urgence tout au long de l’année.

Passeports

4.1.19 Un contrôle de rapprochement du stock des passeports n’a révélé aucun écart. Malgré l’espace insuffisant dont dispose le personnel de la section, le traitement des passeports se fait de manière efficace, l’EC exerçant la fonction d’examen de l’admissibilité. Les tâches sont bien réparties. Comme nous l’avons déjà signalé, les demandes de passeport ont augmenté dans le cadre de l’IVHO.

Programme d’administration

5.1 Gestion du programme

5.1.1 Le programme d’administration est géré par l’AGC avec l’appui d’un adjoint aux biens et d’une réceptionniste. Il dispose également d’un poste de comptable, qui est vacant depuis octobre 2006, ***. La croissance récente de la mission qui est passée d’une micromission à une petite mission, a dépassé la capacité d’un programme d’administration trop modeste pour la mise en œuvre des cadres de travail requis pour la conduite des opérations. Le vaste éventail des responsabilités qui incombent à l’AGC, la demande croissante de services consulaires et les difficultés posées par une chancellerie inadéquate laissent la section dans un état de sous-dotation, et celle-ci a du mal à s’en tirer.

5.1.2 L’AGC en est ***. En plus des responsabilités administratives, il est également le gestionnaire du programme consulaire, l’agent de sécurité de la mission et la personne-ressource de la mission pour la Gendarmerie royale du Canada (GRC), le ministère de la Défense nationale (MDN) et Citoyenneté et Immigration (CIC). Lorsqu’il faut effectuer des travaux sur le terrain, outre la réceptionniste, le seul autre employé de bureau nommé pour une période indéterminée dans la section est l’adjoint aux biens, le poste de comptable étant vacant depuis octobre 2006 à la suite ***. Un employé d’urgence a été embauché pour aider la section jusqu’à ce que le poste de comptable soit comblé de nouveau.

5.1.3 L’AGCA en est ***, et bien que son poste ait été défini comme étant consacré entièrement au travail consulaire, elle a passé jusqu’à 70 % de son temps à aider l’AGC à aplanir les nombreuses difficultés administratives. Cet arrangement, qui est nécessaire pour le moment, ne saurait se poursuivre, car le programme consulaire est extrêmement actif et exige l’attention à part entière d’un EC. Au cours des derniers mois, les ERP consulaires ont régulièrement fourni des heures supplémentaires pour compenser pour cet arrangement.

5.1.4 La mission se trouve dans un état de crise administrative, étant confrontée à plusieurs difficultés à court et à long terme et dépourvue de la capacité nécessaire pour résoudre toutes les questions exigeant son attention. Pour aller de l’avant, les difficultés devront être classées par ordre prioritaire, et un plan logique et efficace devra être mis au point afin de répondre aux problèmes touchant les infrastructures essentielles, le tout devant être assorti de la mise en œuvre des procédures et structures administratives nécessaires. La mission manque de structures administratives de base, ce qui se traduit par une perte importante de temps consacré à répondre à des demandes de renseignements banales. À titre d’exemple, mentionnons le bilan des congés des ERP, qui devrait être consigné et suivi de manière permanente, mais qui a requis la mise en œuvre d’un projet de longue haleine par l’AGCA pour mettre à jour les données.

5.1.5 Bien que certaines recommandations formulées dans le présent rapport visent la conformité aux politiques ministérielles et l’amélioration du cadre de travail administratif, il faut améliorer l’infrastructure des ressources matérielles et accroître la capacité administrative de la mission avant de pouvoir réaliser des progrès réels. Dans cet esprit, il faudra chercher une nouvelle chancellerie afin de corriger les lacunes sur le plan de la santé *** ainsi que les problèmes de fonctionnalité des locaux actuels (cet aspect est décrit plus en détail à la rubrique Ressources matérielles). Ce projet doit être considéré comme étant urgent, et l’exploitation de la mission doit déménager à la nouvelle chancellerie dans les plus brefs délais.

5.1.6 Pour répondre à la plupart des recommandations du présent rapport, la mission aura besoin d’aide à court terme s’il s’agit d’effectuer des progrès dignes d’être considérés comme tels. La section de l’administration ne dispose tout simplement pas de la profondeur nécessaire dans tous les domaines fonctionnels qui exigent une attention urgente compte tenu de son niveau de dotation actuel (un AGC, un adjoint aux biens et un employé d’urgence). Un AGC chevronné devrait être affecté à la mission pendant une période d’au moins trois mois pour aider à mettre au point les contrôles et les processus nécessaires, particulièrement en ce qui a trait aux RH et aux finances. Pour veiller à ce que tout progrès réalisé ne soit pas perdu, il faudrait songer à doter la section d’un adjoint afin que l’AGC puisse se concentrer comme il faut sur les activités de planification, de coordination et de surveillance.

Recommandation à l’intention de la Direction des affectations et de la gestion des bassins communs (HFP)

5.1.7 HFP devrait fournir à la mission un AGC compétent pour une affectation temporaire d’au moins trois mois.

Mesure prise par HFP et échéancier

5.1.7 HFP soulèvera, auprès de la Direction de la gestion des ressources (RSR), la question de financer l’affectation d’un AGC temporaire et procédera à sa nomination dès que les fonds seront disponibles.

Recommandation à l’intention de la mission

5.1.8 La mission devrait mettre au point une analyse de rentabilisation pour la création d’un poste d’adjoint à la section de l’administration.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.1.8 Une analyse de rentabilisation pour la création d’un poste d’adjoint administratif figurait dans la stratégie par pays. La mission a soulevé cette nécessité à plusieurs reprises. Les événements subséquents ont démontré l’impérieuse nécessité de créer ce poste. Le tout dernier message a été transmis par le CDM à la Direction générale de la stratégie et des services (RSD) le 27 octobre 2007. La mission n’a pas encore reçu de réponse.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Certaines fonctions des RH n’ont commencé à être abordées que tout récemment par l’ajout de processus et de cadres de travail essentiels afin que les activités habituelles soient effectuées de manière opportune et que des registres adéquats soient tenus. Il n’y a pas d’ERP disponible pour aider les AGC avec les ressources humaines, particulièrement au vu de l’absence d’un comptable à temps plein, et des questions comme la tenue de registres de base qui ont été négligées et exigent l’attention d’un EC afin de les mettre à jour en permanence. L’AGCA s’est vu confier la tâche de résoudre certaines questions touchant les RH et elle y a apporté une ***. Elle a commencé à préparer la documentation indiquant les processus à suivre par les employés aussi bien que les gestionnaires afin de démystifier la question des RH à la mission. Il reste beaucoup de travail à faire, et la mission aura sans doute besoin d’aide pour résoudre toutes les questions touchant les RH soulignées dans le présent rapport.

Tenue de registres

5.2.2 Une inquiétude de tout premier plan se rattache à l’absence de structures de classement appropriées. Les congés et les heures supplémentaires surtout n’ont pas été suivis de manière adéquate, les dossiers sont désordonnés et les gestionnaires ne disposent pas des informations nécessaires pour gérer les congés dans leur section respective. Un projet consistant à passer en revue ces dossiers a été confié à l’AGCA, qui a institué un système de suivi électronique. Les résultats de son examen ont indiqué que certains employés étaient en position déficitaire pour leurs crédits de congé. La mission doit mettre au point une structure de classement normalisée avec des dossiers distincts pour les employés et les postes. Les vérifications de fiabilité, si elles sont à jour, n’ont pas été classées de manière claire, tous les employés se trouvant en un seul dossier dans la zone d’accès réservé.

5.2.3 Il existe quatre postes à la mission pour lesquels la Direction générale - Services aux employés recrutés sur place (HLD) n’a pas de formulaire EXT208 dans ses dossiers. Ces postes ont été portés à l’attention de la mission, qui a précisé qu’elle enverrait les documents requis à HLD. De la même manière, et en raison des formulaires EXT208 qui n’ont jamais été transmis à HLD, certains postes dans PeopleSoft semblent être sous-dotés mais ne le sont pas en réalité. Ces situations ont également été portées à l’attention de l’AGC afin qu’il prenne des mesures correctives.

5.2.4 Les descriptions de poste à la mission sont périmées et devraient être revues chaque année dans le cadre du programme de gestion du rendement, une fois qu’il sera institué. Des copies signées devraient également être versées dans les dossiers des RH.

5.2.5 Une revue des mesures de classification n’a pas pu être effectuée, faute de documentation (aucun dossier sur les postes). Une entrevue avec l’AGC a révélé qu’on était au courant du processus de classification, mais toutes les informations se rapportant aux mesures de classification futures devraient être versées aux dossiers des postes. De la même manière, un examen des mesures de dotation n’a pu être entrepris étant donné que les dossiers nécessaires n’ont pu être récupérés.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.6 Des structures de classement devraient être mises au point, y compris des dossiers distincts pour les employés et les postes. Le suivi électronique des congés et des heures supplémentaires devrait être assuré en permanence.

5.2.7 Les descriptions de postes doivent être passées en revue chaque année par le gestionnaire et l’employé dans le cadre du processus d’établissement d’objectifs du PGR.

5.2.8 Une documentation adéquate doit être tenue dans les dossiers pour toutes les mesures de classification.

5.2.9 Une documentation adéquate devrait être tenue dans les dossiers pour toutes les mesures de dotation.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.6 Bien que le système de classement se soit amélioré, la mise au point d’un système global exigera beaucoup de travail étant donné que les dossiers ne sont pas en bon état. Le poste d’un adjoint administratif revêtirait une importance capitale en faveur de cette initiative, et ce besoin a été soulevé auprès de RSR et d’autres directions à l’AC. La mission songe à embaucher un entrepreneur pour mettre au point un système de classement. Cela aurait lieu en conjonction avec l’affectation temporaire d’un agent AGC (demande présentée en octobre 2007).

5.2.7 Prière de se reporter à la mesure 1.1.10. Une fois que le PGR sera institué, la direction de la mission veillera à la mise à jour annuelle des descriptions.

5.2.8 La mission ira de l’avant sur ce point. Le fait de disposer d’un adjoint administratif sera un élément clé pour l’aider à mener l’initiative à bien.

5.2.9 La mission ira de l’avant sur ce point. La mission vient d’engager un comptable, et la structure de classement adéquate a été mise en place et se poursuit.

Perfectionnement du personnel

5.2.10 La mission n’a pas dressé un plan de formation exhaustif. Elle a soulevé un certain nombre d’inquiétudes en ce qui a trait à des cours de formation ponctuels pour lesquels elle estime que le Ministère n’a pas prévu des possibilités suffisantes. Au nombre de ces inquiétudes, il y aurait une formation améliorée du comptable (le comptable précédent n’avait pas reçu de formation en ce qui a trait au rapprochement bancaire pendant qu’il se trouvait à l’AC) et le besoin d’un cours de formation consulaire ciblé à mi-carrière. Compte tenu des problèmes de TI à la mission, l’utilité des possibilités de formation en ligne est plutôt restreinte pour le moment.

5.2.11 La mission a une capacité excellente sur le plan des langues officielles. En plus des *** sont trilingues (français, anglais et espagnol).

Comité des ERP

5.2.12 Un comité des ERP a été établi, mais il faut une structure plus officielle pour ses communications avec la direction de la mission. Cela comprendrait des réunions périodiques fixées à l’avance avec les AGC, et une réunion avec le CDM au moins deux fois l’an. Toutes les réunions devraient avoir des ordres du jour, et des procès-verbaux devraient être rédigés et distribués à tout le personnel. Une structure officielle de la sorte aiderait à assurer la poursuite du dialogue sur des questions importantes. Le comité des ERP a fait valoir particulièrement un manque de suivi de la part de la direction de la mission et de HLD en ce qui concerne l’examen des avantages sociaux.

5.2.13 La dernière version approuvée du guide de l’employé remonte à 1995. HLD a visité la mission en 2004 et a mentionné au personnel que de nouveaux examens des avantages sociaux seraient entrepris, surtout en ce qui a trait à l’assurance médicale et à la sécurité sociale. Malgré des entretiens périodiques entre la mission et HLD sur l’examen des avantages sociaux, le guide datant d’il y a 12 ans, il est temps d’entreprendre un examen exhaustif des avantages sociaux.

Recommandation à l’intention de HLD

5.2.14 HLD, avec le concours de la mission, devrait entreprendre un examen exhaustif des avantages sociaux.

Mesure prise HLD et échéancier

5.2.14 Dans le cadre de la stratégie globale, au cours des deux prochaines années, HLD devra, avec la participation d’une société d’experts-conseils, passer en revue tous les guides des missions et les remanier. On veillera également à ce qu’un processus soit mis en place pour tenir à jour le contenu des guides. À cette fin, une première communication a été transmise aux missions le 13 juin 2007 afin de solliciter des informations sur les changements récents aux lois locales ainsi que des informations statistiques sur le bassin des ERP. Cette information sera utilisée dans le cadre de l’examen du guide. En 2007-2008, une société d’experts-conseils sera chargée de passer en revue les avantages sociaux et de produire des guides à l’intention d’une soixantaine de pays. Le projet sera divisé en deux phases, en fonction d’une ventilation géographique et de critères établis. Le guide de Saint-Domingue remonte à avril 1995. Le travail prévu devrait se dérouler lors de la seconde phase du projet, qui s’achèvera d’ici la fin de 2009. Une fois qu’un contrat sera adjugé, les missions seront avisées à l’avance du moment où les travaux devraient débuter. En plus de ce premier avis, HLD informera les missions de l’avancement du projet d’examen du guide au moyen du communiqué HLD qui est publié chaque trimestre. Pendant ce temps, on élabore une nouvelle stratégie facile à utiliser afin que les mises à jour du guide de la mission et des nouveaux guides se fassent régulièrement.

5.2.15 Les relevés de traitement ont été passés en revue, et on a constaté que les prélèvements n’étaient pas effectués pour *** au titre de l’impôt sur le revenu, ni du Régime de pensions du Canada (RPC), ni de l’assurance-emploi (AE). *** une exemption de l’Agence du revenu du Canada (ARC). L’impôt sur le revenu, le RPC et l’AE doivent être déduits pour tous les ERP canadiens à moins que ceux-ci ne reçoivent des dispenses qui doivent être présentées à l’administration.

Recommandation à l’intention de la mission

5.2.16 Des prélèvements au titre de l’impôt sur le revenu, du RPC et de l’AE doivent être effectués pour tous les ERP canadiens qui ne sont pas titulaires d’une dispense.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.2.16 La mission a consulté *** la dispense à deux reprises mais qu’il attend toujours une réponse. Compte tenu de l’absence de comptable à la mission, aucun processus n’était en place pour les prélèvements. La mission a récemment communiqué avec HLD à ce sujet.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 L’AGC, avec le concours de l’adjoint aux biens (LE-05), veille à la gestion du portefeuille des biens de la mission. En qualité de seul ERP occupant un poste de durée indéterminée à la section d’administration, l’adjoint aux biens consacre son temps à régler des questions touchant les biens et aussi à aider l’AGC à composer avec tout un éventail de questions d’ordre administratif qui surgissent régulièrement.

Chancellerie

5.3.2 Comme l’indique le plan de gestion des biens de la mission, il existe un besoin criant de déménager la chancellerie à un nouvel immeuble. La longue liste des questions touchant *** la sécurité, le besoin de locaux plus grands pour héberger les programmes de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et d’EIA, les espaces de bureau dysfonctionnels et insuffisants, des problèmes qui se poursuivent pour ce qui est du système de refroidissement et la moisissure, ainsi que des problèmes récemment constatés en ce qui a trait à la qualité de l’eau, rendent la chancellerie actuelle inacceptable.

5.3.3 À la suite des inquiétudes soulevées par le personnel en ce qui concerne la qualité de l’air, le médecin régional agréé a visité la mission le 31 janvier 2006 et une fois de plus le 8 février 2007 et a conclu que la meilleure solution consistait à déménager la chancellerie. La mission est officiellement en train d’analyser la qualité de l’air et de recueillir des données, alors que les employés continuent à avoir mal à la gorge, des infections respiratoires et des symptômes chroniques d’allergie de la peau qui se produisent uniquement pendant les heures de travail. Le personnel s’est également plaint de l’espace de travail très serré et du système de ventilation et de climatisation, qui ne peut fournir l’aération et la température nécessaires. Un nouveau système a été installé, mais il ne fonctionne pas bien, certaines pièces étant trop chaudes et d’autres, trop froides. Les rapports médicaux confirment également la présence très probable de moisissure et de champignons et signalent que de nombreux carreaux sont salis au plafond. Les analyses d’eau récemment effectuées par la mission confirment la présence de colibacilles et de bactéries pseudomonales, ce qui rend l’eau du robinet insalubre, même à des fins autres que sa consommation. L’eau est désormais analysée régulièrement et traitée au chlore une fois par mois. Il faut ajouter à tout cela les pannes et les fluctuations de courant fréquentes ainsi que le besoin de faire fonctionner et d’entretenir une génératrice au quotidien et de devoir remplacer périodiquement les unités d’alimentation sans interruption (UPS) pour pouvoir protéger les ordinateurs et le matériel de communication. Par ailleurs, même des investissements en immobilisations majeurs ne sauraient fournir l’espace de bureau supplémentaire qui fait tant défaut, pas plus qu’ils ne suffiraient à régler les problèmes d’eau et d’électricité, ni les problèmes de santé.

Recommandation à l’intention de la Direction générale des biens (SRD)

5.3.4 SRD doit, sans plus tarder, faire déménager la chancellerie à des locaux nouveaux et adéquats, conformes aux normes régissant la santé et la sécurité.

Mesure prise par SRD et échéancier

5.3.4 D’autres emplacements pour la chancellerie ont été sélectionnés à la suite d’une visite de la Section de la stratégie des biens immobiliers (SRSK) et du Service de gestion des projets (SRPA) en octobre 2007, et la date de déménagement est prévue en mai 2009.

Logement du personnel

5.3.5 La mission a récemment fait déménager le CDM à un logement moins cher et plus adéquat. La mission économise ainsi 2 500 $US de loyer par mois et s’attend à une réduction des frais d’électricité et d’entretien étant donné que le nouveau logement est dépourvu d’un plafond cathédral, ce qui facilite la circulation de l’air climatisé. De plus, la disposition de ce logement est mieux conçue pour les événements liés aux fonctions de représentation.

5.3.6 Les trois autres logements du personnel sont des appartements loués situés dans des complexes biens protégés. En général, ils sont spacieux, en bon état et bien meublés. La mission était en train de faire déménager l’AGC à un nouveau logement en raison d’inondations répétées attribuables à des canalisations brisées dans les murs et le plafond. Les réparations effectuées par le propriétaire n’ont pas résolu ces problèmes efficacement.

5.3.7 La mission vient de terminer l’inventaire des logements, mais elle doit encore mettre au point le compte de distribution de la chancellerie et de quelques articles en entreposage. Des ententes d’occupation ont récemment été signées par tous les EC, mais deux d’entre elles ne peuvent être retrouvées.

Recommandation à l’intention de la mission

5.3.8 La mission devrait remplir les comptes de la chancellerie et de la distribution de l’entreposage et veiller à ce que toutes les ententes d’occupation soient versées au dossier.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.3.8 Les accords pour le CDM et l’AGCA se trouvent au dossier. Les ententes d’occupation sont en cours d’élaboration pour les derniers arrivants (gestionnaire du programme d’EIA et AGC) en raison de l’absence de l’adjoint aux biens. Les démarches s’achèveront pendant l’affectation de l’AGC temporaire.

Véhicules et rapports de fonctionnement

5.3.9 La mission possède actuellement deux véhicules : un 4X4 et une fourgonnette. Cette dernière a des problèmes de transmission et sera remplacée bientôt. Le 4X4 est en bon état, et les programmes le partagent en fonction des besoins. Compte tenu des besoins croissants des programmes, l’AC a récemment approuvé l’achat d’un troisième véhicule (une Berline), mais pas un poste de chauffeur supplémentaire.

5.3.10 Tous les rapports de fonctionnement des véhicules en suspens ont été remplis récemment. Cependant, les rapports ne font pas état du calcul des milles ou kilomètres au gallon en vue de surveiller le rendement des véhicules et d’assurer un contrôle approprié de l’essence consommée.

Recommandation à l’intention de la mission

5.3.11 La mission devrait veiller à ce que les rapports de fonctionnement des véhicules soient remplis à tous les mois et comprennent le calcul des milles ou kilomètres au gallon afin de surveiller le rendement des véhicules et d’assurer un contrôle approprié de l’essence consommée.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.3.11 La mission a pris des mesures pour s’y conformer. Le départ imprévu de l’adjoint aux biens en a rendu la mise en œuvre difficile. La section d’administration se réduit en ce moment à l’AGC et à la réceptionniste (l’AGCA se concentrant surtout sur les questions consulaires). De nombreux systèmes liés aux ressources matérielles devront être mis en place. La mission aura besoin de l’aide de l’AC pour ce faire et elle a demandé l’affectation d’un AGC temporaire.

5.4 Finances

5.4.1 La mission se trouve sans comptable depuis octobre 2006 et n’a pas l’intention d’embaucher un remplaçant avant l’été 2007. ***. Entre octobre et la fin de décembre 2006, la mission n’a pas comptabilisé les dépenses et recettes dans le SGI et n’a pas assuré un contrôle budgétaire indépendant pour la gestion efficace des finances. La décision de mettre en œuvre une relation entre missions centrale et satellite avec San José est entrée en vigueur en décembre 2006, la mission de San José ayant commencé à saisir les opérations non enregistrées demeurées en suspens dans le SGI en janvier 2007. Récemment, San José a constaté et informé la mission que certains paiements de loyer, (total de 50 000 $) faits au fournisseur ne lui avaient pas été communiqués pour leur éventuelle saisie dans le SGI. Les versements effectués avant la saisie dans le SGI affaiblissent encore davantage le contrôle interne et augmentent le risque de ne pas enregistrer des opérations dans le système financier, surtout lorsque les rapprochements bancaires ne sont pas faits à temps.

5.4.2 En raison de cette situation inusitée, les rapports budgétaires produits par le SGI ne sont pas fiables, et la mission n’est pas en mesure de planifier les dépenses futures comme il faut. Il reste à faire énormément de travail comptable supplémentaire afin de redresser la situation, ce qui alourdit le fardeau de la mission, qui n’a pas une capacité suffisante pour résoudre la situation. La mission aura besoin d’aide du directeur adjoint, Service de la gestion financière (SMFF), et de San José en vue d’embaucher un nouveau comptable et de voir à sa formation dès que possible. SMFF est en train de corriger et de compléter les rapprochements bancaires en suspens pour les comptes en pesos et en dollars américains. Pour reprendre le contrôle financier et budgétaire, la mission doit enregistrer les opérations dans le SGI avant de faire des versements et engager un comptable à temps plein. Elle doit également classer les dépenses par compte bancaire au lieu de par type de paiement pour faciliter l’examen et le processus d’approbation des comptes mensuels par le CDM.

5.4.3 Afin de faciliter la transmission des informations financières à San José, la mission a embauché un adjoint administratif temporaire qui est responsable de la préparation des chèques à l’intention des fournisseurs, de la feuille de paye des ERP, des paiements en dollars américains, de la préparation des dépôts bancaires et du classement des documents.

5.4.4 La mission est à corriger un certain nombre de lacunes internes au niveau du contrôle qui ont été constatées auparavant. Jusqu’à présent, la mission a amélioré le contrôle sur les chèques vierges, l’utilisation des reçus officiels, les virements bancaires en dollars américains pour les paiements de loyers ainsi que les pouvoirs à signer bancaires. Les lacunes suivantes au niveau du contrôle persistent néanmoins :

  • effectuer les rapprochements bancaires et corriger les erreurs de comptabilité antérieures;
  • enregistrer les droits d’immigration déposés dans le compte bancaire d’Immigration en dollars américains;
  • assurer la comptabilisation des remboursements d’immigration (cela n’a pas été fait depuis octobre 2006);
  • résoudre les écarts des recettes d’immigration (SGI et reçus officiels);
  • conclure une entente avec la banque;
  • transférer régulièrement ou automatiquement des fonds du compte bancaire d’Immigration en dollars américains;
  • surveiller de manière efficace le GL 14020 des comptes débiteurs et corriger les erreurs;
  • classer comme il faut les comptes des années précédentes;
  • classer les paiements par compte bancaire au lieu de par type de paiement;
  • instruire l’AGC sur l’utilisation du système de traitement des ERP.

5.4.5 Pour aider la mission à reprendre et à assurer le contrôle de ses finances, il faudrait songer à engager un comptable avant l’été prochain et à fournir une aide temporaire à la mission. En l’absence d’un comptable, la mise en œuvre de contrôles financiers risque d’être retardée, et le contrôle du budget pourrait être compromis pendant un certain temps. SMFF devrait participer au processus de recrutement en fournissant à la mission un énoncé de qualités ainsi qu’un examen écrit et des questions d’évaluation. SMFF pourrait également participer au processus d’embauche en vue d’assurer la sélection d’un candidat compétent.

5.4.6 On a également constaté que les comptes mensuels n’avaient pas été soumis à l’approbation du CDM depuis août 2006. Bien qu’il ne soit pas possible de présenter au CDM tout un ensemble de comptes jusqu’à ce que tous les rapprochements bancaires soient adéquatement effectués et que les corrections nécessaires soient apportées, il est possible de lui présenter un ensemble réduit comprenant les paiements effectués par compte bancaire, les recettes reçues et déposées, les virements de fonds ainsi que les états bancaires pour chacun des comptes et une explication de toute transaction inusitée. Cet ensemble modifié donnera au moins un aperçu au CDM des activités financières de la mission et permettra d’améliorer le contrôle interne.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.7 La mission devrait préparer un plan en vue de remédier aux lacunes financières qui persistent. Le plan devrait préciser qui est chargé de corriger chacune des lacunes et fixer une date d’échéance pour la conclusion des travaux. Le CDM devrait surveiller le plan à tous les mois.

5.4.8 Avec l’aide de San José, la mission devrait élaborer et mettre en œuvre des procédures en vue de faciliter l’enregistrement de dépenses dans le SGI avant de procéder aux paiements.

5.4.9 Le CDM devrait régulièrement recevoir, réviser et approuver les comptes mensuels.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.7 La mission a terminé la dernière année financière sans dépasser son budget, malgré l’absence d’un comptable et l’ambiguïté des détails budgétaires pour une grande partie de l’année. Le nouvel AGC cherche à régler les finances en toute première priorité. La mission manque néanmoins de trois postes essentiels : comptable, adjoint aux biens et adjoint administratif. Elle a demandé de l’aide temporaire à SMFF et l’a payée en partie. La visite a été réussie, et la mission contrôle mieux ses finances désormais. La mission vient d’embaucher un comptable. Il est à noter que les données sont désormais systématiquement saisies dans le SGI à San José. La mission ne reçoit pas encore les rapprochements bancaires.

Il faut une formation et une surveillance continues compte tenu de l’ajout des nouvelles embauches avec le soutien de l’AC.

5.4.8 La mission collabore de près avec San José pour mieux consigner les dépenses avec le soutien d’un entrepreneur qui transmet le matériel par télécopieur et prépare les documents.

5.4.9 La mission n’a pas reçu de rapprochements bancaires préparés par SMFF. Un comptable est en place, et la mission procédera à adopter la mesure.

Comité d’examen des marchés

5.4.11 L’adjoint aux biens se charge de lancer des appels d’offres et d’assurer l’obtention d’un bon rapport qualité-prix une fois que le marché est approuvé. L’information ainsi obtenue est ensuite communiquée par courriel aux autres membres du Comité d’examen des marchés (CEM). On a constaté que ce comité n’utilise pas la liste de contrôle de la direction pour veiller à la conformité au règlement régissant la passation de marchés et qu’il ne tient pas de procès-verbaux officiels des décisions prises étant donné que les contrats sont habituellement approuvés par courriel.

Recommandation à l’intention de la mission

5.4.12 Le Comité d’examen des marchés devrait utiliser une liste de contrôle de la direction afin d’assurer la conformité au règlement régissant la passation de marchés et tenir les procès-verbaux des décisions contractuelles prises.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.4.12 Le CEM a été mis sur pied (tous les EC en font partie). Des procès-verbaux ont été établis. Le CEM utilisera désormais la liste de contrôle de la direction. La mission continuera de surveiller attentivement tout marché futur. Un concours précieux nous a récemment été fourni (octobre 2007) par la Section de l’entretien et de l’exploitation des biens immobiliers (SRSF), lors d’une visite spéciale faisant suite à un incendie dans la chancellerie.

5.5 Gestion de l’information

5.5.1 En raison de la taille de la mission, il n’y a pas de professionnel de la technologie de l’information sur les lieux. Le professionnel de la technologie de l’information du service extérieur (FSITP) responsable de la mission se trouve à Port-au-Prince et se rend régulièrement à Saint-Domingue depuis ***. Lorsqu’il a besoin d’aide de la mission, il appelle l’adjoint au CDM, qui sert d’administrateur de soutien SIGNET, ou l’un des AGC, suivant la nature du problème.

5.5.2 La mission connaît des difficultés sur le plan de la TI depuis quelques années. La croissance de son personnel n’est pas allée de pair avec une augmentation corrélative de l’infrastructure de TI, et la mission est incapable d’utiliser efficacement certaines applications et certains outils. Les tests effectués pendant les travaux de vérification sur place ont révélé un accès extrêmement lent à l’intranet et à Internet (de 30 à 60 secondes), à COSMOS (de deux à trois minutes pour changer d’écran) et au SGI (délais de près de cinq minutes). La section de l’EIA n’a pas été en mesure d’utiliser TRIO, et la plupart des outils de formation en ligne étaient pour ainsi dire inutilisables. D’après les comptes rendus effectués par SXEC (Relations avec les clients), l’équipe chargée de la vérification a appris, à la suite de ses activités sur place, qu’une mise à niveau est prévue pour la bande passante, qui devrait passer de 96 Ko à 384 Ko, ce qui devrait résoudre la plupart des retards dans le domaine de la TI.

5.5.3 La mission compte en ce moment deux lignes MITNET. Ce nombre est insuffisant dans le contexte actuel, surtout compte tenu de l’importante charge de travail consulaire, qui nécessite un niveau de communication plus élevé que la normale avec l’AC. SXEC devrait communiquer avec la mission pour discuter du nombre adéquat de lignes MITNET et procéder à la mise à niveau nécessaire.

Recommandation à l’intention de SXEC

5.5.4 SXEC devrait augmenter le nombre de lignes MITNET disponibles à la mission, selon les besoins.

Mesure prise par SXEC et échéancier

5.5.4 Depuis le 5 avril 2007, la mission compte quatre lignes MITNET. Il s’agit du maximum possible pour la bande passante MITNET actuelle de 384 Ko.

5.5.5 La mission a besoin d’une autre forme de communication secondaire servant d’appui à la planification d’urgence consulaire en cas d’ouragan. Elle possède un dispositif satellite (PSAT), qui est fixé en permanence ***, mais elle n’a pas de solution de rechange mobile pour permettre au personnel d’assurer les communications avec l’AC au cas où *** et que le réseau cellulaire ne serait pas disponible. Un second dispositif PSAT se trouve chez le consul honoraire à Puerto Plata, mais il n’est pas testé de façon périodique.

Recommandations à l’intention de la mission

5.5.6 La mission devrait communiquer avec l’AC afin de déterminer une forme mobile de communication secondaire qui pourrait être utilisée en cas d’urgence.

5.5.7 Les deux dispositifs PSAT devraient être testés de façon périodique.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.5.6 L’ancien adjoint aux biens se penchait sur la question. Celle-ci devra être résolue par l’AGC temporairement affecté à la mission. La mission compte également aborder la question avec la Sécurité régionale à l’étranger (ISRA) au cours de la visite prévue en décembre 2007.

5.5.7 Le dispositif situé à la chancellerie a été testé en octobre 2007 (il fonctionne bien). La mission a demandé au consul honoraire à Puerto Plata de tester le sien en décembre 2007. Un PSAT supplémentaire est nécessaire pour le logement du CDM en tant que point d’opérations d’urgence en situation de crise, et la demande en ce sens sera présentée pendant l'affectation temporaire de l'AGC.


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Date de modification :
2012-10-18