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Inspection du Haut-Commissariat du Canada à Singapour

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(Juillet 2008)

Table des matières

Résumé

Une inspection du Programme des relations générales (RG), du Programme d’expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des services consulaires et du Programme d’administration a été effectuée à Singapour du 21 au 29 avril 2008. La dernière vérification de la mission remonte aux mois de mai-juin 2001. Le Haut-commissariat à Singapour est une mission de taille moyenne comptant 18 employés canadiens (EC) et 53 employés recrutés sur place (ERP). Dans l’ensemble, la mission fonctionne ***, grâce à une solide planification et à une excellente communication. Il y a 18 mois, elle a effectué un sondage auprès des ERP concernant leurs conditions de travail. Un certain nombre de questions ont ainsi été soulevées, auxquelles la mission répond avec l’aide de l’Administration centrale (AC). L’équipe devra faire face à un défi à court terme lorsque le chef de mission et quatre des cinq gestionnaires de programme seront affectés ailleurs cet été.

Les priorités et la production de rapports du Programme des relations générales (RG) sont établies en fonction des objectifs de la Stratégie pays. La principale préoccupation du Programme est la suppression du poste d’adjoint EC au sein du Programme RG, ce qui aura une incidence sur les activités du Programme et de la mission. L’équipe d’inspection appuie la demande présentée par le Programme, qui souhaite ajouter un adjoint ERP pour compenser l’élimination du poste EC. De plus, il est nécessaire de restructurer et de modifier le rôle de l’agent des Affaires publiques en fonction du nouveau processus stratégique visant le fonds de promotion des intérêts canadiens. Cela pourrait créer un problème que d’autres missions devront également régler.

Le Programme EIA est géré *** et fournit un ***service à ses clients. Outre son rôle en tant que pays, Singapour a aussi une vocation régionale, avec un effectif correspondant, et accueille trois grandes foires commerciales ayant une portée régionale en Asie du Sud-Ouest. Le délégué commercial principal (DCP) appuie l’utilisation de TRIO, un domaine qui exige une attention continue. La structure organisationnelle a par ailleurs besoin d’être révisée, et il faut élaborer des plans de travail proactifs axés sur les secteurs prioritaires. Ces plans de travail permettront de définir et d’opérationnaliser les objectifs clés du commerce intégré, notamment l’investissement, les sciences et technologies, ainsi que les chaînes de valeur mondiales.

Le Programme des services consulaires *** et déploie des efforts pour que tout son personnel suive la formation obligatoire sur les passeports. Il est nécessaire que l’agent-gestionnaire consulaire (AGC) ou l’agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) examinent les documents originaux des demandes de passeport pour valider le droit au passeport. De plus, le Programme pourrait utiliser à son avantage l’acquisition d’une caisse enregistreuse, car cela aiderait à renforcer le processus de collecte des recettes.

Le Programme d’administration fonctionne bien et fournit un *** soutien aux programmes de la mission. En tant que mission centrale de Bandar Seri Begawan, le Haut-Commissariat devrait instaurer des visites régulières sur place au bureau satellite pour passer en revue les systèmes et processus, et s’assurer que les contrôles clés sont exercés. Il faudrait résoudre le problème de financement des déplacements du conseiller économique régional, car les dépenses annuelles de 15 000 $ à ce titre proviennent du niveau de référence de Singapour.

Soixante-deux recommandations sont formulées dans ce rapport; cinquante-trois s’adressent à la mission, et neuf à l’Administration centrale. Pour chacune, la direction a réagi en indiquant les mesures ou les décisions prises ou à venir. La direction a déclaré que 28 des 62 recommandations ont été mises en œuvre. Pour chacune des 34 autres, elle a mentionné les initiatives en cours ou les mesures proposées.

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 Le Haut-Commissariat à Singapour est une mission de taille moyenne comptant 18 employés canadiens (EC) et 53 employés recrutés sur place (ERP). Les ministères partenaires à la mission sont Citoyenneté et immigration Canada (CIC) (incluant Services médicaux à l’étranger et Intégrité des mouvements migratoires), Agriculture Canada et Sécurité publique Canada. La mission fournit certains services administratifs à un agent ERP que le Canada a détaché auprès de la Coopération économique de la zone Asie-Pacifique (APEC).

1.1.2 Les changements au niveau de l’effectif à l’été 2008 incluront l’ajout d’un délégué commercial EC, le transfert depuis Kuala Lumpur de l’unité Exportation et développement Canada (EDC), ainsi que la perte de l’adjoint EC du Programme des relations générales (RG). Durant la prochaine année financière (2009-2010), on prévoit le transfert de six membres du personnel de CIC de Singapour à Dhaka, dès que le projet de construction de la nouvelle chancellerie sera terminé.

1.1.3 Dans l’ensemble, grâce à une bonne planification et communication, le Haut-Commissariat fonctionne ***. Voici les défis que la mission doit relever :

  • le niveau de représentation de Singapour au Canada, étant donné que pour le moment il y a un haut-commissaire non résident (avec un seul consulat, situé à Vancouver);
  • des demandes croissantes de la part des ministères partenaires qui voient Singapour comme un pivot régional pour leurs activités;
  • une relation de défense en croissance, l’attaché militaire, affecté en Thaïlande, ne pouvant faire que quatre visites par an.

1.1.4 Durant l’été 2008, le chef de mission (CDM) et quatre des cinq gestionnaires de programme (GP) seront remplacés, ce qui aura une incidence sur la mémoire institutionnelle de l’équipe de gestion. Pour pallier à ces départs, la mission compte inviter l’agent-gestionnaire consulaire adjoint (AGCA) aux réunions du Comité de gestion de la mission (CGM) pour qu’il puisse assurer une continuité avec la nouvelle équipe de gestion. Le CGM se réunit toutes les semaines et distribue les procès-verbaux de ses réunions aux EC et à toute autre partie intéressée dans la région et à l’Administration centrale (AC). Le CDM rencontre les personnes à charge des EC deux fois par an. Les réunions de tout le personnel sont l’occasion de soulever des questions importantes, et les communications régulières se font par courriel.

1.1.5 Le Comité ERP rencontre l’agent-gestionnaire consulaire (AGC) et le CDM sur demande, ce qui répond aux besoins des deux parties. Vu l’arrivée de la nouvelle équipe de gestion et la mise en œuvre de la réorganisation ministérielle, la mission devrait prévoir des réunions régulières avec le Comité, ainsi que des séances de discussion ouverte avec tout le personnel pour s’assurer que toutes les parties sont au courant des dossiers et des préoccupations.

1.1.6 Lorsque l’équipe d’inspection a rencontré le Comité ERP, la préoccupation majeure était la révision de l’âge de la retraite et les avantages sociaux - assurance médicale et soins dentaires - des ERP. La mission a été informée que le prochain examen des avantages sociaux aurait lieu en 2010. L’équipe de gestion a adopté une approche proactive envers les ERP, ayant effectué, il y a environ 18 mois, un sondage auprès des ERP pour déterminer leurs vues sur les conditions de travail à la mission. Cela a mis en lumière un certain nombre de questions que la mission aborde à l’interne et avec l’aide de l’AC.

1.1.7 En plus du CGM et du Comité des ERP mentionnés plus haut, la mission a en place un Comité d’examen des marchés (CEM), de même que des comités sur la classification, le logement, ainsi que la santé et la sécurité au travail. Elle a aussi désigné un coordonnateur des langues officielles. L’AGC agit actuellement, dans les faits, comme le coordonnateur de la formation. La mission devrait nommer officiellement une personne à ce poste, mais pas forcément quelqu’un du Programme d’administration. Le coordonnateur de la formation devrait coordonner l’élaboration d’un plan de formation à l’échelle de la mission.

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.8 L’AGCA devrait assister aux réunions du CGM jusqu’à ce que la nouvelle équipe de gestion soit intégrée à la mission.

1.1.9 La direction de la mission devrait tenir des réunions régulières avec le Comité des ERP.

1.1.10 La mission devrait nommer un coordonnateur de la formation.

1.1.11 La mission devrait concevoir un plan de formation à l’échelle de la mission, surtout compte tenu de la nouvelle structure budgétaire.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.1.8 L’AGCA assiste maintenant aux réunions du CGM. Mesure en vigueur en mai 2008.

1.1.9 Après discussion avec le président du Comité des ERP, il a été convenu de tenir des réunions avec le Comité tous les deux mois. Toutefois, cette entente devra être revue lorsque le nouveau CDM sera entré en fonction. Mesure en vigueur en juin 2008.

1.1.10 Un coordonnateur de la formation sera nommé lorsque la nouvelle équipe de direction de la mission sera sur place. Mesure à finaliser en septembre 2008.

1.1.11 Un plan de formation à l’échelle de la mission sera établi lorsque le nouveau CDM et les nouveaux gestionnaires des programmes RG et EIA et l’AGC seront sur place, à l’été 2008. Mesure à finaliser en septembre 2008.

Recommandation à l’intention de la Direction générale de l’Asie du Sud et du Pacifique (RAD)

1.1.12 RAD devrait demander au ministère de la Défense nationale s’il est possible d’augmenter les fonds octroyés à l’attaché militaire en Thaïlande en vue de tirer un meilleur avantage de la relation croissante avec Singapour.

Mesure prise par RAD et échéancier

1.1.12 Selon RAD, le CDM et l’attaché militaire en Thaïlande sont mieux placés pour convenir d’une recommandation commune à soumettre au ministère de la Défense nationale pour examen et décision.

1.2 Bureau du chef de mission

1.2.1 Avec l’élimination du poste d’adjoint EC du Programme RG, la mission aura un seul poste d’adjoint EC (adjoint au CDM AS-02). Elle examine des moyens de redistribuer les tâches, telles que l’envoi de la valise diplomatique et les communications. Elle doit continuer de surveiller la situation et d’apporter d’autres ajustements après l’arrivée de la nouvelle équipe de direction.

1.2.2 La mission a actuellement deux postes vacants à la Résidence officielle (RO), un poste de domestique subalterne et un autre de jardinier (poste ½ équivalent temps plein - ETP). Elle a engagé un contractuel à temps plein pour s’occuper du jardin et de l’entretien à la RO; toutefois, cette situation pourrait mener à une relation employé-employeur. La blanchisseuse principale travaille environ une heure supplémentaire par jour. Avec l’arrivée du CDM à l’été 2008, la mission doit réévaluer ses besoins en matière de soutien à la RO pour déterminer la structure organisationnelle appropriée et faire les démarches requises pour se doter du personnel nécessaire.

Recommandations à l’intention de la mission

1.2.3 La mission devrait officiellement répartir les tâches de l’adjoint au CDM et des autres membres du personnel par suite de l’élimination du poste d’adjoint EC au Programme RG.

1.2.4 La mission devrait examiner les besoins de dotation en personnel et la structure organisationnelle de la RO. S’il faut apporter des changements, elle devrait consulter la Direction générale de l’Asie du Sud et Pacifique ainsi que la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD).

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.2.3 La mission a déjà réparti les tâches pour compenser la perte de l’adjoint EC. Ces tâches concernent principalement l’accueil du courrier diplomatique et la protection du matériel ***. Un autre examen aura lieu lorsque la nouvelle équipe de direction sera arrivée à la mission. Mesure à finaliser en septembre 2008.

1.2.4 Les besoins de dotation en personnel et la structure organisationnelle à la RO feront l’objet d’un examen après l’arrivée du nouveau chef de mission. Mesure à finaliser en septembre 2008.

Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Les activités politiques et les affaires publiques relèvent actuellement d’une gestionnaire de programme FS-03, d’un agent des affaires publiques LE-09 et d’un adjoint au programme AS-01. La production des rapports économiques au sein de la mission est assurée par un agent FS-03, à Singapour. Même si le poste relève du Délégué commercial principal (DCP), il existe une coopération *** avec le gestionnaire du Programme RG.

2.1.2 Le poste d’adjoint EC sera supprimé à l’été 2008, ce qui laissera le Programme sans soutien administratif. En avril 2008, une étude de cas a été soumise à l’appui de la création d’un poste d’adjoint au programme LE-05. Ce poste fournirait du soutien au Programme RG et à l’agent économique, car ce dernier n’aura plus accès à l’adjoint EIA après l’arrivée du nouveau délégué commercial. L’équipe d’inspection est en faveur de la création de ce poste, car il apportera la continuité et les connaissances locales au Programme et à la mission, en plus du soutien administratif.

2.1.3 Le processus de planification du Programme commence par la Stratégie pays. Les objectifs ainsi établis se retrouvent dans les Plans de gestion du rendement (PGR) du personnel et dans les outils, tels que les ententes sur la préparation des rapports et le Fonds discrétionnaire de la mission. La préparation des rapports semble ***. Vu la réduction du financement des initiatives de diplomatie ouverte (qui chutera à 8 000 $ durant l’année financière 2007-2008) ainsi que l’incertitude quant à l’accès à des sources de financement futures, la mission a commencé à s’écarter des programmes culturels et met à profit des activités pour souligner les priorités du gouvernement. Disposant de ressources financières limitées, elle a déterminé qu’il fallait restructurer le rôle de l’agent responsable des affaires publiques au sein du Programme.

2.1.4 Avec la création du fonds stratégique de promotion des intérêts canadiens, les missions devront soumettre des études de cas pour avoir accès à des fonds en vue de financer des initiatives précises. Elles devront examiner leurs besoins concernant les postes en affaires publiques, car le financement annuel n’est plus garanti. Certains membres du personnel ont été engagés pour leurs compétences dans un domaine particulier et pourraient avoir besoin d’une formation pour donner une autre orientation à leur carrière (par exemple, la préparation de rapports politiques). L’AC devra surveiller cette situation pour déterminer s’il faut adopter une stratégie mondiale en ce qui concerne l’évolution du rôle des affaires publiques.

2.1.5 De juillet 2007 à juin 2008, Singapour assure la présidence de l’Association des nations de l’Asie du Sud-Est (ANASE) et assumera la présidence de l’APEC en novembre 2008, avant d’accueillir le sommet de 2009. Ces événements devraient augmenter le nombre de visites de haut niveau à Singapour, mais la mission a remarqué que, dans le passé, le nombre limité de ce type de visites ainsi que certaines annulations ont eu une incidence négative sur le profil du Canada.

2.1.6 La gestionnaire du Programme tient une réunion hebdomadaire après celle du CGM, ***. Avec l’établissement de la nouvelle plate-forme des services communs et la nouvelle répartition des budgets de la mission, le Programme RG devra examiner ses besoins futurs à des fins opérationnelles afin de soumettre ses demandes budgétaires. Vu la nature incertaine du financement des initiatives de diplomatie ouverte, la mission devra s’assurer que le financement alloué est approprié pour que le Programme puisse s’acquitter de son mandat.

2.1.7 Durant la journée de réflexion de l’EIA, la GP et l’agent des affaires publiques ont fait un exposé qui a clarifié le rôle des affaires publiques. La prochaine étape du Programme devrait être d’élaborer un document de référence qui précise de quelle manière la Section peut servir les autres programmes. En consultation avec les autres programmes, la Section devrait rédiger un document contenant des messages clés sur des priorités précises. Tout le personnel pourrait s’en servir durant les réunions, les activités de liaison et autres activités de promotion des intérêts.

Recommandations à l’intention de la mission

2.1.8 La mission devrait passer en revue et actualiser le rôle de l’agent des affaires publiques.

2.1.9 La mission devrait établir le budget du Programme RG afin que ce dernier puisse répondre à ses besoins opérationnels.

2.1.10 Le Programme devrait rédiger et distribuer un document de référence qui expliquerait le rôle des affaires publiques.

2.1.11 En consultation avec les autres programmes, le Programme devrait élaborer un document de référence contenant des messages clés, à distribuer à tout le personnel.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.1.8 Le rôle et les responsabilités font l’objet d’un examen continu. On recommandera à la nouvelle GP que l’agent des affaires publiques participe à la formation qui devrait avoir lieu en novembre 2008 à Ottawa. Mesure à finaliser en août 2008.

2.1.9 Une proposition de budget pour le Programme RG a été envoyée à l’AGC le 5 mai 2008.

2.1.10 On rédige une version provisoire du document de référence, qui devrait être terminée à la fin juin 2008. Ce document sera finalisé après que l’agent des affaires publiques en aura discuté le contenu avec la nouvelle GP. Mesure à finaliser en septembre 2008.

2.1.11 Le document de référence devra être rédigé lorsque tous les nouveaux gestionnaires de programme et le chef de mission auront eu l’occasion de se familiariser avec leurs programmes, probablement d’ici la fin de l’année. Mesure à finaliser en novembre 2008.

Recommandation à l’intention de RAD

2.1.12 RAD devrait s’assurer que le Programme RG et l’agent économique régional disposent d’un soutien administratif suffisant après la suppression du poste d’adjoint EC durant l’été 2008.

Mesure prise par RAD et échéancier

2.1.12 RAD a placé un adjoint administratif LE-05 sur la liste des détachements prioritaires, qui sera considérée dans le cadre de la stratégie de représentation à l’étranger. RAD fait le suivi de cette question avec le Bureau de l’administration du secteur pour voir s’il est possible de disposer de fonds suffisants pour couvrir l’emploi spécial d’une personne durant l’intervalle entre le départ de l’adjoint EC et la création du nouveau poste d’adjoint administratif ERP.

Programme d'expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme d’expansion internationale des affaires à Singapour est dirigé par un délégué commercial principal (DCP) EX-01, qui supervise directement un délégué commercial FS-01, trois délégués commerciaux LE-09 et trois adjoints au délégué commercial LE-05. Le DCP assume aussi des responsabilités de supervision administrative à l’égard de deux agents régionaux de l’Asie du Sud-Est (secteurs économique et agroalimentaire) et d’un adjoint au délégué commercial à l’agriculture. À l’exception du délégué commercial adjoint à l’agriculture, les autres postes relèvent tous du DCP. Le Programme sera doté d’un poste EC additionnel (FS-03) cet été, dans le cadre de la Stratégie commerciale mondiale, qui sera centrée sur les nouvelles activités concernant les médias et l’investissement. Il est à noter que le représentant d’Exportation et développement Canada à Kuala Lumpur s’installera à Singapour durant l’été 2008.

3.1.2 La répartition estimative des activités du Programme s’établit comme suit : 65 % pour la promotion commerciale, 10 % pour l’investissement canadien direct à l’étranger (ICDE), 10 % pour l’investissement étranger direct (IED) et 15 % pour les sciences et la technologie (S-T). Le budget 2007-2008 du Programme comprend 19 400 $ pour l’accueil, 15 000 $ pour les voyages et une allocation d’environ 57 000 $ au Fonds pour services aux clients (2007-2008).

3.1.3 Singapour a une économie dynamique et novatrice, qui compte parmi les les plus favorables à l’entreprise et les plus libéralisées du monde. C’est aussi un centre pour les finances, le transport, l’éducation, les sciences de la vie, ainsi que la recherche et le développement dans le domaine de la haute technologie. Elle a attiré des investissements d’un grand nombre d’entreprises étrangères, dont environ 80 du Canada. Toutefois, l’investissement au Canada demeure minimal. Singapour se positionne comme une voie d’accès des entreprises à la région de l’Asie, ce qui reflète la façon dont les entreprises canadiennes voient le marché.

3.1.4 Le commerce bilatéral avec Singapour a atteint 2,4 milliards $ en 2007. Nos exportations là-bas ont augmenté de 23 %, et nos importations en provenance de Singapour, de 51 %. Le stock de l’ICDE à Singapour s’élevait à 4 milliards $ en 2006, ce qui en fait le troisième marché de l’investissement canadien dans toute l’Asie, après le Japon et Hong Kong. L’IED de Singapour au Canada était de 41 millions $ en 2006, en baisse par rapport à 356 millions $ en 1995.

3.2 Gestion du programme

3.2.1 Le Programme EIA est géré *** par un DCP, ***. Les agents régionaux présents à la mission ont été bien intégrés au Programme, tout en conservant leur caractère régional. Les réunions hebdomadaires du personnel sont l’occasion de discuter des opérations et servent à communiquer des messages importants du CGM. Les communications non officielles sont également efficaces et soutiennent les opérations. Les Plans de gestion du rendement des membres du personnel sont en place. ***, à l’exception d’un problème sur lequel se penche actuellement la direction de la mission avec l’appui de l’Administration centrale.

3.2.2 La structure actuelle du programme, selon laquelle tous les employés sauf un relèvent directement du DCP, fonctionne mais ne peut pas être maintenue à long terme. L’ajout d’un autre employé EC cet été est une très bonne occasion d’attribuer des responsabilités de supervision et de gestion aux agents EC subalternes. Afin de bien définir les responsabilités et de fournir le soutien approprié aux délégués commerciaux, le DCP pourrait modifier la répartition actuelle des responsabilités parmi les adjoints. Cet examen devrait inclure la division des rôles et des responsabilités, y compris ceux de l’adjoint au DCP, et pourrait servir de fondement pour créer des sous-équipes.

3.2.3 Même s’il est ***, le DCP n’a guère de temps libre, avec les neuf subordonnés directs qui relèvent de lui. Le changement des liens hiérarchiques devrait faciliter la gestion quotidienne et l’esprit d’équipe grâce à un dialogue plus régulier et plus ouvert avec les gestionnaires. Cela devrait aussi améliorer la capacité de la direction à cerner les problèmes et à les régler dès qu’ils se manifestent, ce qui permettrait d’éviter des conflits plus grands.

Recommandation à l’intention de la mission

3.2.4 Les liens hiérarchiques et les responsabilités administratives devraient être modifiés pour que les délégués commerciaux adjoints puissent relever de l’agent EC.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.2.4 L’organigramme a été modifié pour tenir compte de la croissance de la Section EIA et du besoin d’établir des liens hiérarchiques plus clairs. La nouvelle structure a été annoncée et discutée avec le personnel. La mise en œuvre sera effectuée en plusieurs étapes : la première sera terminée en juillet 2008, et la deuxième, en septembre 2008 lorsque les deux nouveaux postes EC auront été comblés. Une troisième étape éventuelle dépend de la création d’un poste de soutien ERP auprès du conseiller économique régional. Mesure à finaliser en septembre 2008.

3.3 Opérations

3.3.1 Les activités à valeur ajoutée du Programme sont indiquées dans un rapport « éclair » trimestriel qui montre les efforts déployés dans des domaines comme l’organisation d’activités, les histoires de réussite, les visites, la promotion des intérêts canadiens et les rapports sur le marché. Ces rapports sont des outils efficaces pour faire le suivi des activités du Programme et pour en rendre compte. Ils servent aussi à montrer les résultats réalisés par rapport au plan EIA.

3.3.2 Depuis le déploiement du système de gestion des relations avec la clientèle (TRIO) en mars 2007, le DCP rappelle régulièrement l’importance de bien utiliser cet outil. Son adjoint a été désigné super-utilisateur de TRIO, et l’aide à renforcer l’utilisation de cet outil. Malgré cela, l’utilisation de TRIO est plutôt inégale et dépend beaucoup de la fréquence des foires commerciales. Durant les entrevues, les délégués commerciaux ont reconnu qu’il faudrait faire preuve d’une plus grande diligence pour entrer les données dans TRIO. On devrait évaluer l’utilisation efficace de TRIO dans le cadre du processus de gestion du rendement annuel.

3.3.3 Les fonds du Programme pour les voyages et l’accueil suffisent aux activités sur le territoire de la mission, mais sont insuffisants pour que le Programme puisse envoyer son personnel en formation au Canada. Des fonds d’accueil ont été alloués aux agents et sont en général utilisés conformément à la politique d’accueil. On a rappelé au DCP qu’aux termes de la politique, seul le CDM est autorisé à utiliser les fonds d’accueil une fois par an pour une activité à l’intention du personnel. Les activités liées au travail, par exemple une journée de réflexion consacrée à la planification, devraient être financées à même le budget de fonctionnement. Il faut aussi revoir le raisonnement suivi pour adhérer au American Club, vu que le DCP ne s’y est rendu que quatre fois l’année dernière. Même si le club donne accès à des services de traiteur plus raisonnables, ce seul facteur ne justifie pas le maintien de l’adhésion.

3.3.4 Les descriptions de poste pour les ERP ont été récemment mises à jour. Elles couvrent efficacement les responsabilités du personnel. Toutefois il y aurait peut-être lieu d’examiner le pourcentage du temps consacré aux différents domaines. Actuellement, les descriptions de poste indiquent que 75 % du temps est consacré à la prestation des services de base, et 15 % à la gestion des activités. Les entrevues avec le personnel ont cependant révélé que la gestion des activités exige que le personnel y consacre considérablement plus de temps.

Recommandations à l’intention de la mission

3.3.5 Le Programme devrait mieux intégrer TRIO dans le travail de la Section et incorporer son utilisation dans les objectifs des PRP.

3.3.6 Il faut réévaluer et justifier l’adhésion à l’American Club.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.3.5 Les responsabilités relatives à TRIO deviendront des objectifs, pour mieux en souligner l’importance. Ces objectifs continueront de faire partie de l’entente de gestion du rendement du DCP. Le champion de TRIO fait déjà la promotion de pratiques exemplaires et les renforce. Mesure mise en place en juillet 2008.

3.3.6 Il importe de souligner que si le DCP n’utilise l’American Club qu’à l’occasion, et cela pour fins de représentation, le Haut-Commissariat l’utilise régulièrement pour les grands événements nécessitant des services de traiteur. L’équipe passera en revue la justification actuelle de l’adhésion afin de formuler des recommandations à la nouvelle équipe de direction (juillet 2008). Mesure en cours.

3.4 Planification du travail

3.4.1 Une grande partie du travail de la Section est axée sur les nombreuses foires commerciales annuelles ou semestrielles. Ces foires sont très utiles et attirent des gens d’affaires et des délégués commerciaux de la région. Elles constituent aussi une source de nouveaux contacts pour les agents sectoriels. Il n’y a pas de programme précis de visites, mais on organise tout de même des activités de suivi. La fréquence et l’ampleur de ces activités peuvent obliger un agent à y consacrer beaucoup de temps. Dans ce contexte, il faut veiller à ce qu’il y ait suffisamment d’efforts déployés pour réaliser les objectifs de façon proactive.

3.4.2 Les agents doivent transformer les objectifs de haut niveau énoncés dans les plans d’action d’EIA en plans de travail réalisables. Ces plans de travail doivent couvrir tous les aspects (qui, quoi, quand et pourquoi), et indiquer des entreprises et des personnes précises à rencontrer. Il faut aussi indiquer dans quelles situations le CDM ou le DCP doivent participer aux visites. De plus, il est important que les agents sectoriels puissent travailler avec les délégués commerciaux responsables des S-T et de l’investissement, afin d’intégrer les priorités ministérielles dans leurs plans de travail.

Recommandation à l’intention de la mission

3.4.3 De concert avec le DCP, chaque agent devrait élaborer un plan de travail pour ses secteurs de priorité, y compris un programme de visites pour recueillir des renseignements stratégiques et trouver des occasions d’affaires. Les plans de travail, conçus avec les agents respectifs, devraient inclure les éléments de S-T et d’investissement et indiquer les cas où le soutien ou la participation du DCP ou du CDM sont requis.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.4.3 Les agents rédigent des plans de travail provisoires pour les secteurs prioritaires, découlant du plan d’activité d’EIA. Ces plans comprennent un programme de visites, les résultats attendus quantifiables et les composantes multifonctionnelles, et précisent le soutien nécessaire de la part des collègues fonctionnels, du DCP et du CDM. Deux des cinq plans de travail sont en place, les trois autres devant être finalisés avant la fin juillet 2008.

3.5 Investissement en sciences et technologie

3.5.1 La Stratégie pays met l’accent sur la valorisation du potentiel des chaînes de valeur de l’Asie du Sud-Est, de la collaboration en S-T, de l’investissement/des partenariats stratégiques et de la porte d’entrée de l’Asie-Pacifique. Il faut toutefois déployer de plus grands efforts pour traduire ces concepts généraux en objectifs pratiques, lesquels faciliteraient la conception de plans de travail ciblés dans les domaines de la S-T et de l’investissement. Le DCP voit l’occasion de régler cette question avec l’aide du titulaire qui comblera le poste EC cet été. L’établissement d’un plan de visite ciblé permettrait de mieux cerner les possibilités d’investissement locales, étant donné que Singapour est le siège de nombreuses multinationales et que la plupart des grandes entreprises sont étrangères.

3.5.2 Singapour est le siège de deux des plus grands fonds souverains du monde. Le Programme EIA a réussi à obtenir un investissement majeur de l’un de ces fonds il y a deux ans. Le conseiller économique régional a récemment terminé un rapport analytique sur ces entités; toutefois, le Ministère pourrait avoir besoin d’une évaluation plus opérationnelle. Le Secteur de l’investissement et de l’innovation (IIT) travaille à mieux comprendre comment le Canada pourrait tirer profit de cet important bassin de capital.

Recommandation à l’intention de la mission

3.5.3 Le Programme devrait élaborer un plan pour la promotion de l’investissement afin de tirer avantage des occasions soulignées dans la Stratégie pays et dans le plan d’EIA.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.5.3 Le titulaire du nouveau poste EC sera responsable de la création et de la mise en œuvre d’un programme d’investissement actif à compter de septembre 2008.

3.6 Agents régionaux

3.6.1 Le DCP à Singapour assure la supervision de deux agents régionaux, à savoir un agent en Agriculture et Agroalimentaire et un conseiller économique régional. Dans tous les cas, ces derniers doivent diriger de façon horizontale et être prudents lorsqu’ils confient des tâches à des agents placés sous la supervision de divers gestionnaires de programme et qu’ils travaillent avec eux. Les agents actuellement en poste ont géré leurs relations ***.

Conseiller régional d’Agriculture et Agroalimentaire

3.6.2 Le conseiller régional d’Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) offre leadership et soutien aux DC de la région chargés de secteurs prioritaires liés à l’agriculture. Même s’il n’y a pas de mandat officiel pour ce poste, l’agent a adopté une approche coordonnée à l’égard de la présence régionale de AAC. Grâce à ses relations avec les DCP dans les missions régionales, il a obtenu l’appui nécessaire pour son rôle de coach, de mentor et de chef d’équipe concernant les ressources agricoles dans la région.

3.6.3 L’approche régionale offre un avantage aux DC de la région, car l’agent à Singapour connaît et comprend le secteur agricole et agroalimentaire canadien, ce qui lui permet de donner des avis sur les problèmes et, au besoin, d’intervenir.

Recommandation à l’intention de la Direction générale des marchés mondiaux - Asie et Amériques (WMA)

3.6.4 WMA devrait entrer en relation avec AAC pour obtenir un énoncé de mandat officiel sur le rôle et les responsabilités de l’agent régional chargé de l’agriculture.

Mesure prise par WMA et échéancier

3.6.4 WMA est en contact avec l’agent régional chargé de l’agriculture à AAC et coordonne les travaux concernant l’énoncé du mandat.

Conseiller économique régional

3.6.5 Le conseiller économique régional est résident à Singapour, mais produit des rapports pour l’ensemble de l’ANASE. Les directives et lignes directrices concernant ce poste et d’autres postes liés aux rapports économiques ont été fournies par écrit en décembre 2007, ainsi que dans le cadre de la conférence ECOFIN en mars 2008. ***, le conseiller a transformé les directives reçues en plans de travail, après avoir consulté les missions régionales et mis à profit le contenu des contrats de production de rapports. La direction générale géographique, la mission et l’agent ont toutefois remarqué un manque de clarté concernant le mandat du poste, ainsi que le rôle et les liens hiérarchiques au sein de la mission.

3.6.6 De plus, on a constaté qu’une interaction plus fréquente et plus régulière avec les clients serait utile pour recueillir leurs commentaires sur la qualité et la pertinence des rapports. On s’attend à ce que les agents puissent s’adapter au milieu local et identifier les questions d’intérêt, mais il faudrait aussi qu’il y ait une meilleure orientation de la part de l’AC et des clients afin de s’assurer que les mandats sont clairs et que les activités répondent aux besoins des clients. La Direction générale de la politique économique (GED) a l’occasion de fournir un tel leadership et une telle coordination.

3.6.7 L’inspection a permis de cerner deux problèmes liés aux ressources, qui doivent être réglés. Il s’agit du soutien aux voyages et du soutien administratif. La mission et la direction générale géographique ont signalé que le poste disposait de fonds insuffisants pour les voyages, à savoir 15 000 $ par an. C’est une question importante étant donné que la nature même des responsabilités de l’agent l’oblige à faire des voyages fréquents. Pour le moment, c’est la mission qui finance les voyages. Les fonds pour les voyages de l’agent occupant ce poste devraient cependant être fournis par la GED.

3.6.8 Du côté administratif, l’agent a obtenu qu’un adjoint au délégué commercial lui consacre une partie de son temps au titre du soutien général et de la logistique des voyages. L’arrivée d’un nouvel agent EC cet été changera les besoins de soutien du Programme EIA, et risquerait de priver l’agent de son soutien administratif. On envisage de laisser l’agent utiliser une partie du poste fournissant du soutien administratif au Programme RG. C’est un problème qui ne sera pas résolu, car le Programme RG à Singapour perd un adjoint EC cet été, et aucune disposition n’a encore été finalisée pour le soutien ERP.

3.6.9 Les consultations avec GED ont révélé que la direction générale considérait une proposition visant à créer un autre poste régional pour la production de rapports économiques. Il est important, dans ce contexte, de prendre en considération le coût total d’un tel poste, notamment le soutien concernant les voyages, l’accueil et l’administration.

Recommandations à l’intention de GED

3.6.10 Les fonds pour les voyages du conseiller économique régional devraient être fournis par GED au lieu de provenir du budget de la mission.

3.6.11 GED devrait s’assurer que la structure de gouvernance (mandat, rôles et responsabilités, liens hiérarchiques, etc.) entourant le poste de l’agent économique régional à Singapour soit communiquée à la mission.

Mesures prises par GED et échéanciers

3.6.10 GED a discuté avec la direction générale géographique et estime que le financement des voyages du poste de conseiller économique régional ne devrait pas venir de l’AC et que la mission devrait établir son budget en tenant compte de cette dépense.

3.6.11 GED collaborera avec la mission pour clarifier la structure de gouvernance du conseiller économique régional. GED compte préparer une note d’information pour discuter de ce sujet avec la mission en septembre 2008. Entre-temps, GED en discutera avec l’ambassadeur désigné, qui aura un intérêt particulier dans le travail du conseiller économique régional.

3.7 Agent des évaluations de l’APEC

3.7.1 L’organigramme de la mission comprend aussi un agent d’évaluation de l’APEC, qui relève théoriquement du CDM, et qui assume des responsabilités secondaires pour le compte du conseiller économique régional. L’agente ERP est actuellement « en détachement » au Secrétariat de l’APEC, dans le cadre de la contribution du Canada. L’équipe d’inspection a été incapable de trouver un mandat ou un document similaire décrivant les bases sur lesquelles cette ressource a été fournie. La personne ainsi détachée répond aux besoins du Secrétariat et assume actuellement les fonctions de directeur des communications et des affaires publiques. La mission n’a pas reçu les attributions de tâches concernant cette agente, car d’habitude l’interaction se fait avec GED. Les relations que la mission entretient avec cette agente se limitent en général à la paye, à la réception de son évaluation annuelle et au solde de ses congés. Comme le poste figure à l’organigramme de la mission et que tous les aspects liés au salaire et à l’administration relèvent de la mission, cette agente est une employée du gouvernement du Canada. Cela soulève des problèmes quant à la responsabilité du Ministère au cas où il arriverait quelque chose à cette personne sur les lieux de son travail. Il se peut qu’il existe une entente écrite, mais l’équipe d’inspection n’en a rien vu.

3.7.2 L’équipe d’inspection s’attendait à ce qu’il y ait des contacts plus fréquents et plus réguliers entre la mission et l’agente. Elle reconnaît toutefois que le rôle actuel de l’agente n’est peut-être pas bénéfique du point de vue de la production des rapports et de la collecte de renseignements stratégiques. Comme le Ministère envisage d’accroître sa présence à l’étranger, il faudrait examiner si le poste détaché au Secrétariat demeure un poste ERP ou s’il faut le convertir en EC. Il faut aussi prendre en considération le rôle que cette agente joue dans l’organisation, et la manière dont le Ministère l’utilise pour faciliter la production des rapports et la promotion des objectifs canadiens au sein de l’APEC. De plus, il faudrait établir un système pour suivre les activités et les résultats, que ce soit fait par l’AC ou la mission.

Recommandation à l’intention de HLD

3.7.3 HLD devrait passer en revue les conditions de la présence de l’agente d’évaluation ERP au Secrétariat de l’APEC afin de s’assurer que ce détachement est conforme aux conditions d’emploi des ERP.

Mesure prise par HLD et échéancier

3.7.3 HLD examinera les conditions du détachement de l’agente d’évaluation ERP auprès du secrétariat de l’APEC et s’assurera qu’elles sont conformes aux conditions d’emploi des ERP. L’échéancier est la fin août 2008.

Recommandation à l’intention de GED

3.7.4 GED devrait examiner les dispositions selon lesquelles l’agente d’évaluation de l’APEC a été détachée auprès du Secrétariat ainsi que le rôle que ce poste joue au sein de l’organisation.

Mesure prise par GED et échéancier

3.7.4 GED sait que l’accord actuel est une anomalie qui a été acceptée il y a plusieurs années en vue de réduire les dépenses. Dans le cadre de l’exercice d’harmonisation du MAECI, GED espère convertir ce poste en un détachement en bonne et due forme auprès du Secrétariat de l’APEC, une mesure adoptée par tous les autres membres de l’APEC. Un tel détachement aurait toutefois une incidence sur les ressources, et est très improbable avant l’expiration du mandat du titulaire actuel du poste, ***.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires est supervisé par l’AGC, et sa gestion au jour le jour est assurée par l’AGCA. L’effectif ERP est composé d’un agent consulaire LE-08 et d’un adjoint consulaire LE-06, tandis qu’une réceptionniste LE-04 assure un soutien auxiliaire. Le Programme est *** géré et compte sur un personnel ***.

4.1.2 Les normes de service, les barèmes des droits, les formulaires de commentaires des clients, la procédure d’information de l’inscription des Canadiens à l’étranger (ROCA) et les formulaires de demande de passeport sont tous offerts aux clients dans les deux langues officielles. Le personnel consulaire s’assure que les formulaires de commentaires des clients sont distribués lorsque les services sont fournis, et encourage les clients à les remplir.

4.1.3 L’AGCA a suivi une formation sur les passeports et détient un certificat l’autorisant à délivrer des passeports. L’AGC, l’agent consulaire ERP et la réceptionniste ont tous suivi la formation en ligne de 25 heures, mais au moment de l’inspection, ils n’avaient pas encore terminé l’examen pour obtenir leur certificat.

Recommandation à l’intention de la mission

4.1.4 L’AGC, l’agent consulaire ERP et la réceptionniste devraient prendre les mesures pour passer l’examen du programme de gestion des passeports.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.1.4 L’AGC, l’agent consulaire ERP et la réceptionniste/téléphoniste ERP ont passé l’évaluation portant sur les passeports le 6 juin 2008.

4.1.5 Les passeports, les documents connexes et autres fournitures ont fait l’objet d’un inventaire et d’un rapprochement dans le cadre de l’inspection. Aucun écart dans les résultats de l’inventaire n’a été noté, mais la mission devrait s’assurer que seule une petite provision de documents relatifs aux passeports est conservée à l’extérieur de la zone de haute sécurité. Par ailleurs, aucun document ne devrait sortir de la zone de haute sécurité sans signature.

4.1.6 À l’heure actuelle, la majorité des demandes de passeport sont seulement examinées par les ERP. Les agents EC examinent les documents seulement si les ERP s’interrogent sur l’authenticité ou la condition des documents. L’AGC ou l’AGCA devraient approuver les demandes après avoir examiné la documentation originale. ***. Conformément aux directives de Passeport Canada, l’AGC ou l’AGCA devraient assumer les fonctions d’autorisation concernant l’admissibilité au passeport.

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.7 La mission devrait s’assurer que seule une petite provision des documents liés aux passeports est conservée à l’extérieur de la zone de haute sécurité. Aucun document ne devrait sortir de la zone de haute sécurité sans signature.

4.1.8 L’AGC ou l’AGCA devraient faire un examen physique des documents principaux (certificat de naissance, carte de citoyenneté, etc. ) dans le cadre du processus d’examen de la demande et avant d’autoriser la délivrance du passeport.

4.1.9 L’AGC et l’AGCA devraient assumer la fonction d’autorisation de l’admissibilité au passeport.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.7 Mesure prise selon la recommandation. En vigueur en juin 2008.

4.1.8 Mesure prise selon la recommandation. L’AGC ou l’AGCA, ou les deux, passent en revue les documents principaux, dans le cadre du processus d’examen des demandes afin d’autoriser la délivrance des passeports. En vigueur en juin 2008.

4.1.9 Mesure prise selon la recommandation. L’AGC ou l’AGCA assurent maintenant les fonctions d’autorisation. En vigueur en juin 2008.

4.1.10 Le personnel des services consulaires a le mandat de traiter les demandes de visa et de documents d’identité diplomatiques soumis au gouvernement local pour le compte des EC et de leurs familles. Cette fonction pourrait être assumée par une autre personne au sein du Programme d’administration (p. ex., un adjoint aux services douaniers ou généraux), ce qui réduirait la charge de travail du personnel aux services consulaires/passeports.

Recommandation à l’intention de la mission

4.1.11 Le traitement des demandes de visa et des demandes de documents d’identité diplomatiques devrait être confié au Programme d’administration.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.1.11 La question du traitement des demandes de visa et de documents d’identité diplomatiques sera examiné par le nouvel AGC lorsqu’il sera en poste. Mesure à finaliser en septembre 2008.

4.1.12 La planification de la relève qui suivra l’éventuel départ à la retraite de l’agent consulaire EC (***) devrait être examinée. Il faudrait en outre établir un échéancier pour trouver un candidat qualifié et avoir le temps d’assurer la transition et de fournir la formation nécessaire.

Recommandation à la mission

4.1.13 Il faudrait concevoir un plan en prévision de la retraite éventuelle de l’agent consulaire ERP afin que la mission puisse déterminer le candidat qualifié qui le remplacerait et commencer la formation appropriée.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.1.13 À l’heure actuelle, l’adjoint consulaire ERP suit une formation qui le préparera à s’acquitter des fonctions de l’agent consulaire. Il y aura un concours après le départ à la retraite de l’agent consulaire pour combler son poste. En vigueur en mai 2008.

4.1.14 Pour le moment, la réceptionniste reçoit les demandes de passeport des clients ainsi que le paiement nécessaire pour les services requis. Elle effectue un examen préliminaire de la demande et passe en revue les documents présentés pour s’assurer que rien ne manque. Elle transmet ensuite la demande, les documents et le paiement à l’adjoint consulaire. Le client ne reçoit un reçu officiel qu’une fois la demande revue et vérifiée par l’adjoint consulaire. Cette façon de procéder présente un risque inutile pour la réceptionniste et pour l’adjoint consulaire au cas où il y aurait une divergence concernant l’argent reçu au comptant pour le service demandé. La mission devrait acheter une caisse enregistreuse pour faciliter la délivrance de reçus et le traitement des recettes pour les services consulaires et de passeport.

4.1.15 Pour le moment, les recettes sont conservées dans un tiroir-caisse ***. L’utilisation d’une caisse enregistreuse (qui peut être verrouillée) réduirait le risque et permettrait aussi de remettre un reçu au client dès qu’il fait le paiement nécessaire pour les services requis.

4.1.16 L’adjoint consulaire transfère toutes les recettes recueillies à la Section des finances ***. Le reçu officiel n’est fourni que ***. La Section des finances devrait remettre un reçu dès la réception d’un dépôt au comptant, quelle qu’en soit la source.

Recommandations à l’intention de la mission

4.1.17 La mission devrait acheter une caisse enregistreuse pour faciliter l’émission des reçus ainsi que le traitement des recettes provenant des services consulaires et des services de passeport.

4.1.18 Il faudrait remettre un reçu au client dès la perception d’un montant d’argent en paiement des services requis.

4.1.19 La Section des finances devrait remettre immédiatement un reçu officiel pour chaque dépôt effectué, quelle qu’en soit la source.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.17 La mission sélectionne actuellement un fournisseur local pour l’achat de caisses enregistreuses. Mesure à finaliser en août 2008.

4.1.18 On remet maintenant un reçu pour chaque versement de fonds. En vigueur en juin 2008.

4.1.19 La Section des finances émet maintenant un reçu officiel dès la réception d’un montant d’argent, quelle qu’en soit la source. En vigueur en juin 2008.

4.1.20 Le personnel consulaire est responsable de la prestation de services notariés aux clients. Il utilise une machine à écrire électrique pour préparer les documents nécessaires, mais celle-ci n’est pas en bon état. Il faudrait envisager de remplacer cette machine afin que le personnel puisse disposer des outils nécessaires pour s’acquitter de cette tâche.

Recommandation à l’intention de la mission

4.1.21 Il faudrait acheter une machine à écrire pour remplacer celle qui est défectueuse.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.1.21 La mission sélectionne actuellement un fournisseur local pour remplacer la machine à écrire électrique. Mesure à finaliser en juillet 2008.

Programme d’administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme d’administration est géré par l’AGC (AS-06) secondé par l’AGCA (AS-04) et 11 ERP. L’AGC et l’AGCA remplissent aussi les fonctions d’agent de sécurité de la mission et d’agent de sécurité adjoint de la mission, respectivement. Dans l’ensemble, le Programme semble bien fonctionner et les clients ont indiqué que le personnel privilégiait le service à la clientèle et était bien organisé. Voici des exemples de bonnes pratiques utilisées par le Programme :

  • les nouvelles trousses complètes de séances d’information et d’orientation des EC;
  • les procédures documentées pour engager des entrepreneurs en cas d’urgence;
  • le tableur d’accueil convivial.

5.1.2 Le Programme d’administration tient des réunions toutes les deux semaines, auxquelles sont aussi invités les chefs de section et les deux AGC. L’AGCA a la responsabilité principale du Programme des services consulaires et de la Section de la gestion des biens. L’AGC rencontre l’AGCA tous les jours pour le mettre au courant des activités des autres domaines fonctionnels et pour assumer le rôle de mentor auprès de cet agent, dont c’est la première affectation. Les dernières années ont été remplies à la mission, avec la construction de la chancellerie en 2005 et le déménagement en 2006. Ce déménagement dans les nouveaux locaux a donné au Programme l’occasion d’examiner les systèmes et procédures, et de revoir certains aspects tels que les descriptions de poste, qui ont été mises à jour, et d’autres dossiers.

5.1.3 La mission est désignée comme un centre d’évacuation médicale pour les EC de la région, même si, à compter de janvier 2008, la Section des services médicaux à l’étranger ne s’occupera plus des réservations à l’hôtel ni d’autres mesures logistiques pour le personnel qui vient à Singapour pour des raisons médicales. L’adjointe au Programme LE-05 assumant cette nouvelle responsabilité, le Programme révise l’ensemble des tâches de cette dernière ainsi que sa charge de travail pour déterminer si certaines tâches pourraient être redistribuées. Jusqu’à présent, l’adjointe au Programme n’a pas pu assister à la formation dispensée aux adjoints aux chefs de programme à l’AC; elle devrait pouvoir y participer dès que l’occasion se représentera. Le Programme pourrait aussi envisager la formation offerte aux ressources humaines par l’AC, vu le rôle que joue l’adjointe à cet égard.

5.1.4 En tant que mission centrale, Singapour fournit un soutien sur le plan des services consulaires, administratifs et de sécurité à la mission satellite de Bandar Seri Begawan. Le protocole d’entente qui décrit les responsabilités a été révisé et mis à jour en mars 2007. Même si la mission fournit une formation aux deux ERP récemment engagés à Bandar Seri Begawan qui assument des responsabilités consulaires et administratives, et avec qui elle maintient une communication régulière, la visite de l’équipe d’inspection là-bas a fait ressortir le besoin de visites régulières à la mission satellite, pour examiner les systèmes et les processus, et s’assurer que les contrôles clés sont appliqués. Ces visites devraient s’ajouter à celles qui sont effectuées afin d’assurer un soutien durant les absences du CDM de Bandar Seri Begawan.

5.1.5 La mission offre actuellement une navette qui transporte les EC à la chancellerie les jours ouvrables. Il y a en place de bons contrôles du remboursement de ce service; toutefois, la justification du besoin d’un tel service n’est pas claire. D’habitude, pour valider une telle politique on fait valoir la sécurité et le manque de moyens de transport approprié, mais aucun de ces facteurs pose un problème dans ce cas-ci. La mission devrait consulter la Direction des initiatives, de la planification stratégique et du contrôle (AEF) pour déterminer la pertinence du maintien d’une telle pratique.

Recommandations à l’intention de la mission

5.1.6 Le Programme devrait réexaminer l’ensemble des tâches de l’adjointe au Programme.

5.1.7 L’adjointe au Programme devrait être inscrite à la formation offerte à l’AC aux adjoints et aux ressources humaines.

5.1.8 La mission devrait prévoir des visites régulières à Bandar Seri Begawan pour s’assurer que les responsabilités découlant du protocole d’entente sont respectées, et pour fournir des conseils sur les processus, les systèmes et la surveillance des contrôles clés.

5.1.9 La mission devrait consulter AEF pour déterminer la validité de son service de navette.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.1.6 Les ensembles de tâches seront révisés lorsque le nouvel AGC sera entré en fonctions. Mesure à finaliser en septembre 2008.

5.1.7 L’adjointe au Programme suivra le cours de formation qui sera offert en février 2009.

5.1.8 La mission enverra son adjoint aux douanes et services généraux ERP à Bandar Seri Begawan à la fin de juin 2008 pour qu’il puisse apporter son aide en ce qui concerne le processus de réinstallation du CDM, les questions touchant les douanes, les sacs diplomatiques non classifiés et d’autres services connexes. La mission prévoira d’autres visites après l’arrivée du nouvel AGC. Mesure à finaliser en septembre 2008.

5.1.9 La mission a déjà fourni une analyse des coûts détaillée concernant le maintien du service de navette. Une fois que le nouvel AGC sera entré en fonctions, cette analyse, accompagnée d’autres justificatifs, sera envoyée à AEF afin de poursuivre le service de navette. Mesure à finaliser en septembre 2008.

5.2 Ressources humaines

5.2.1 La gestion des ressources humaines à la mission relève de l’AGC, secondé par l’adjoint au Programme. La mission a engagé à contrat un coordonnateur communautaire. Comme dans d’autres missions, on a remis en question la pertinence d’un contrat sur six mois, étant donné que le coordonnateur communautaire ne commence pas assez à l’avance pour assurer les premiers contacts avec les EC nouvellement affectés. De plus, le délai plus court rend le recrutement plus difficile.

5.2.2 Avec l’augmentation du nombre d’expatriés à Singapour, la mission a remarqué qu’il devient difficile de trouver des places dans les bonnes écoles. La mission surveillera l’évolution de cette question et présentera son rapport à l’AC au cas où il faudrait des débentures.

5.2.3 Il y a en place des procédures visant les employés qui offrent des services au public mais ne peuvent le faire dans les deux langues officielles. Comme il est difficile de recruter des ERP parlant français, la formation de certains employés à ce titre devrait faire partie du plan de formation élaboré pour l’ensemble de la mission. Cette dernière devrait en outre tenir compte de la nécessité d’avoir des communications internes écrites dans les deux langues officielles.

5.2.4 Le transfert prévu des postes CIC à Dhaka a conduit à combler les vacances au fur et à mesure par la passation de marchés en cas d'urgence. Le Programme CIC a adopté cette approche car il est difficile d’engager des employés à plus long terme étant donné que la date finale du transfert n’est pas fixée. L’embauche et la formation constantes du personnel (compte tenu des contraintes de temps pour travailler à la mission) pèsent lourd sur les programmes d’administration et de CIC. Même si cette situation est compréhensible à Singapour, dans le contexte du transfert imminent des postes, des difficultés similaires existent aussi ailleurs. À mesure que la charge de travail des programmes CIC augmente, beaucoup de missions constatent qu’elles ne disposent pas des ressources humaines nécessaires pour répondre à la demande. Vu que la création de postes ETP est accompagnée de coûts indirects, le recours à des employés d’urgence semble une solution rapide. Elle a toutefois des répercussions sur les programmes d’administration et de CIC, car il faut constamment recruter et former les employés et faire face à une rotation continue.

5.2.5 Le processus de PGR a été mis en œuvre à la mission et les évaluations du personnel ont été faites. Dans l’ensemble, le classement est à jour, mais il devrait y avoir des dossiers séparés pour chaque poste montrant la progression de chacun (bien que cette information soit accessible en cherchant dans les dossiers individuels). Après l’arrivée du nouveau CDM à l’été 2008, les lettres d’offre devraient être signées par ce dernier et non plus par l’AGC, comme c’est le cas actuellement.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.6 Il faudrait établir un plan pour l’examen et la mise à jour des descriptions de poste de tout le personnel afin que la charge de travail puisse être répartie sur plusieurs années.

5.2.7 La formation linguistique en français devrait figurer dans le plan de formation pour l’ensemble de la mission.

5.2.8 Les messages internes clés devraient être communiqués dans les deux langues officielles.

5.2.9 Il faudrait créer un dossier séparé pour chaque poste afin de faire le suivi des progrès.

5.2.10 Les lettres d’offre aux nouveaux employés devraient être signées par le CDM et non l’AGC.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.6 Les descriptions de poste des ERP ont déjà été mises à jour et la charge de travail a été redistribuée au sein du Programme de la gestion et des affaires consulaires. Cependant, comme il reconnaît le besoin de poursuivre cet exercice, le Programme continuera de réviser les charges de travail et de faire des ajustements au besoin. Mesure en cours, décembre 2008.

5.2.7 La formation linguistique en français à l’intention des personnes clés sera incluse dans le plan de formation de l’ensemble de la mission. Mesure à finaliser en octobre 2008.

5.2.8 La mission prendra les dispositions nécessaires. En vigueur en juin 2008.

5.2.9 On crée maintenant des dossiers distincts par poste. Mise en œuvre complète de cette mesure en octobre 2008.

5.2.10 Toutes les lettres d’offre sont maintenant signées par le CDM. En vigueur en juin 2008.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Les activités quotidiennes de la Section des biens, de l’entretien et des services de matériel sont gérées par l’AGCA, qui fournit un leadership et des directives *** au personnel. Des politiques claires et des lignes directrices sont en place pour veiller à que les clients reçoivent un niveau de service ***. La Section gère une chancellerie louée par l’État, une résidence officielle louée par l’État, six logements du personnel (LP) propriétés de l’État et 11 autres LP loués par l’État. Le coût des locations représente environ 70 % du budget de fonctionnement de la mission. Même si le Programme est *** géré, il reste un certain nombre de questions de conformité qui devraient être réglées pour que les règlements et procédures soient respectés.

5.3.2 Les contrats d’occupation et l’inventaire de la RO et de tous les LP sont à jour. La mission devrait s’assurer que le CDM continue de signer tous les contrats d’occupation en tant qu’agent supérieur de la mission, car certains portaient la signature de l’AGC.

5.3.3 La mission a en place un système officiel pour recouvrer un certain pourcentage des biens non durables, achetés pour le compte de la RO (25 %) et qui sont destinés à l’usage personnel du CDM et de sa famille. La RO a une deuxième ligne Internet qui est payée par la mission, ***.

5.3.4 La mission a un plan d’immobilisations à long terme pour remplacer les principaux équipements électriques et appareils électroménagers ainsi que le mobilier de la chancellerie, de la RO et des LP. Les LP visités semblaient bien entretenus et de taille adéquate par rapport aux familles qui y vivent.

5.3.5 La RO est bien entretenue par la mission, mais quelques problèmes de réparation et d‘entretien devraient être réglés avant le changement des occupants durant l’été. Le locateur devrait effectuer ces travaux de réparation selon les modalités du contrat de location existant.

5.3.6 La Section du matériel offre une aide à l’achat à des pays tiers pour le compte des missions situées à Islamabad, New Delhi et Dhaka. Ces services exigent environ 10 % du temps de l’adjoint au matériel, mais ne perturbent pas le service aux clients de la mission.

5.3.7 L’inventaire des biens de la chancellerie n’a pas été fait depuis le déménagement dans les nouveaux locaux en 2006. La mission devrait prendre les dispositions nécessaires pour faire l’inventaire du compte de distribution. L’AGC et l’AGCA devraient signer les sections relatives aux services communs sur cet inventaire, afin d’assumer la responsabilité en matière de garde.

5.3.8 La mission possède des installations d’entreposage de la papeterie et des fournitures situées à la chancellerie, mais il n’existe pas d’inventaire du stock, ni de trace de délivrance. Elle devrait faire vérifier le stock disponible et en tenir la liste à jour au fur et à mesure que les fournitures sont utilisées ou remplacées.

5.3.9 La mission fait l’inventaire du mobilier et du matériel de la RO et des LP, mais elle n’utilise pas le bordereau de transfert de matériel lorsque les biens sont déplacés ou remplacés après l’approbation de l’inventaire initial. Le titulaire du compte de distribution signe tous les transferts (entrant et sortant) afin d’en accepter la responsabilité. La mission devrait envisager d’acheter et d’utiliser un programme de gestion électronique des biens afin d’obtenir en temps réel des renseignements sur l’emplacement et sur la valeur des biens dont elle dispose, et pour planifier ses achats à long terme.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.10 La mission devrait s’assurer que le CDM signe les contrats d’occupation pour tout le personnel en tant qu’agent supérieur de la mission.

5.3.11 La mission devrait prendre les mesures nécessaires pour terminer l’inventaire du compte de distribution de la chancellerie dans les plus brefs délais. L’AGC et l’AGCA devraient signer les sections relatives aux services communs sur cet inventaire afin d’assumer la responsabilité en matière de garde.

5.3.12 La mission devrait vérifier son stock de papeterie et mettre à jour cette liste au fur et à mesure de l’utilisation ou de la reconstitution de ce stock.

5.3.13 La mission devrait s’assurer que le Bordereau de transfert du matériel (EXT 182) est rempli à chaque fois que les biens sont déplacés après que l’inventaire initial a été signé par le titulaire du compte de distribution.

5.3.14 La mission devrait considérer l’adoption d’un programme électronique de gestion des biens.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.10 Tous les contrats d’occupation seront signés par le CDM. Mesure en vigueur en juin 2008.

5.3.11 L’inventaire du mobilier et des accessoires de la chancellerie est en cours. Mesure à finaliser en octobre 2008.

5.3.12 Le stock de papeterie de la mission sera vérifié à la fin de la permutation estivale. Mesure à finaliser en octobre 2008.

5.3.13 On remplit désormais les Bordereaux de transfert de matériel (EXT 182). Mesure en vigueur en juin 2008.

5.3.14 La mission mettra en œuvre un programme électronique de gestion des biens dès que l’essai en cours à l’AC sera terminé. Mise en vigueur prévue en septembre 2008.

5.3.15 Les journaux de bord des véhicules sont à jour en ce qui concerne les quatre véhicules officiels de la mission. Toutefois, le rapprochement mensuel de l’achat d’essence et du kilométrage n’a pas été fait. L’AGCA devrait effectuer ce type de rapprochement afin de valider les renseignements et de s’assurer que les véhicules sont entretenus pour donner un rendement maximal et optimiser la consommation en carburant.

Recommandation à l’intention de la mission

5.3.16 L’AGCA devrait effectuer la vérification et le rapprochement mensuels de la consommation d’essence et du kilométrage.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.3.16 L’AGCA effectue désormais des rapprochements mensuels des achats d’essence par rapport au kilométrage. Mesure en vigueur en juin 2008.

5.3.17 La mission effectue régulièrement l’aliénation des biens excédentaires de l’État. Les biens sont vendus au moyen de la méthode des enchères par écrit. Les ambassades étrangères, les entreprises et le personnel de la mission sont invités à y participer. Il y a eu des cas où le personnel administratif qui avait directement participé à l’achat original ou au processus d’aliénation a été autorisé à acheter les biens excédentaires. La mission doit faire tout son possible pour s’assurer que les lignes directrices en matière d’aliénation des biens de l’État sont respectées afin d’éliminer toute possibilité de conflit d’intérêt à cet égard.

5.3.18 L’examen des dossiers concernant l’aliénation des biens de l’État a révélé que l’AGCA autorisait le don de biens excédentaires à des organismes de bienfaisance. Or, le CDM est la seule personne à la mission pouvant accorder une telle autorisation, à condition que la valeur originale des biens ne dépasse pas 200 $. Lorsqu’elle est supérieure à cette limite, la Direction générale des biens (ARD) doit approuver le don. Les copies des documents concernant les dons doivent être envoyées à ARD pour classement.

Recommandations à l’intention de la mission

5.3.19 La mission devrait s’assurer que les lignes directrices concernant l’aliénation des biens de l’État sont rigoureusement suivies afin d’éliminer toute possibilité de conflit d’intérêt.

5.3.20 Le CDM devrait approuver le don à des organismes de bienfaisance de tous biens excédentaires dont la valeur est inférieure à 200 $. La mission devrait obtenir l’autorisation préalable de ARD lorsque la valeur dépasse 200 $. Une copie de tous les documents relatifs aux dons doit être envoyée à ARD pour classement.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.19 La mission s’assurera que les lignes directrices concernant l’aliénation des biens de l’État sont rigoureusement appliquées à l’avenir.

5.3.20 Dorénavant, le CDM autorisera le don aux organismes de bienfaisance de tous les biens dont la valeur est inférieure à 200 $. La mission obtiendra l’autorisation préalable de ARD lorsque la valeur des biens est supérieure à 200 $. Mesure en vigueur en juin 2008.

5.3.21 La mission a en place un Comité du logement actif. Toutes les recommandations sont bien documentées et envoyées au CDM pour approbation. Bien que le Comité soit bénévole, le CDM devrait en nommer le président officiellement par écrit.

Recommandation à l’intention de la mission

5.3.22 Le CDM devrait nommer officiellement le président du Comité du logement et envoyer une lettre de confirmation à la personne nommée.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.3.22 Le CDM a officiellement nommé le président du Comité du logement et cette personne en a reçu la confirmation par écrit. Mesure en vigueur en juin 2008.

5.3.23 Pour le moment, toutes les demandes d’entretien sont envoyées par courriel à l’adjoint à la gestion des biens immobiliers. Ce dernier convertit ensuite manuellement les demandes en ordre de travail. Même si l’AC examine la possibilité de lancer un système de demande à l’échelle du Ministère, la mission est encouragée à mettre en œuvre un système électronique d’ordres de travail afin de simplifier le processus, au cas où le lancement ministériel aurait du retard.

5.4 Finance

5.4.1 L’AGC (en tant qu’agent des finances de la mission) gère la fonction des finances au sein de la mission, secondé par un comptable principal LE-07, un comptable LE-05 et un comptable adjoint LE-04. La Section traite aussi les comptes pour Bandar Seri Begawan.

5.4.2 Des processus et contrôles appropriés sont en place, comme suit :

  • Bon exercice des pouvoirs de signature;
  • Séparation suffisante des tâches;
  • Rapprochements bancaires à jour revus par la direction;
  • Surveillance régulière et répartition des budgets aux gestionnaires de programme;
  • Contrôles efficaces de la réception et du paiement des fonds;
  • Dossiers bien organisés.

5.4.3 Le Programme surveille étroitement ses niveaux de référence en raison des coûts d’exploitation élevés (surtout la location des propriétés) à Singapour. Compte tenu du nouveau processus d’établissement du budget et des directives limitées reçues de l’AC jusqu’à présent (séparation du budget des services communs et du budget de programme), la mission aimerait que l’AC clarifie les points suivants afin qu’elle puisse séparer les niveaux de référence de façon appropriée :

  • Si la hausse du niveau de référence de l’année financière 2007-2008 est permanente;
  • La nécessité de recevoir une compensation pour la location des logements du personnel à la suite de la vente des logements dont l’État était propriétaire en 2004 et en 2007;
  • La nécessité de recevoir une compensation pour le nouveau poste EC du Programme EIA, ainsi que le transfert du poste EC et du poste ERP d’EDC;
  • La nécessité de faire un ajustement par suite de la suppression du poste d’adjoint EC du Programme RG;
  • La nécessité de recevoir une compensation pour la création du poste d’adjoint ERP au Programme RG, si l’étude de cas est acceptée;
  • La nécessité de recevoir une compensation pour les dépenses de voyage du conseiller économique (environ 15 000 $ par an, provenant du niveau de référence de la mission).

5.4.4 Depuis avril 2008, la mission utilise la fonction « bon de commande » du module de gestion du matériel du SIG. Comme la mission effectue les achats d’autres missions dans la région, la Section est en train de clarifier avec l’AC le processus suivi pour savoir qui s’occupe du bon de commande. La mission doit accuser réception des articles pour régler la facture, mais il faut trouver un moyen pour que la mission passant la commande puisse aussi accuser réception lorsque les articles lui sont livrés.

5.4.5 Durant la séance d’information précédant l’inspection, qui a eu lieu avec les Opérations financières internationales (SMFF), on a constaté que les ERP désignés ayant le pouvoir de signature n’ont pas accès à la formation pertinente fournie par l’École de la fonction publique du Canada. Vu l’importance de cette fonction, l’Institut canadien du service extérieur (ICSE) devrait concevoir une formation pour les ERP désignés ayant le pouvoir de signature en vertu des articles 32, 33 et 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP). Comme il a été souligné dans d’autres rapports, les comptables ont exprimé le souhait de recevoir davantage de « formation » en milieu de carrière, par exemple sous forme de conférences régionales pour discuter de procédures, de pratiques exemplaires, etc.

Recommandation à l’intention de l’ICSE

5.4.6 L’ICSE devrait concevoir une formation pour les ERP désignés ayant le pouvoir de signature en vertu des articles 32, 33 et 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques.

Mesure prise par l’ICSE et échéancier

5.4.6 Le MAECI offre déjà un cours en ligne sur la charte de délégation des pouvoirs de signature en matière de gestion financière. Dès que la nouvelle charte sera approuvée, le Centre d’apprentissage des services ministériels (CFSS) révisera le cours en conséquence. Avant cette date, si l’information nécessaire est fournie, on pourra apporter une modification en incluant l’information manquante afin que ce soit prêt à la fin de septembre 2008.

5.4.7 Bien que les processus et procédures au sein de la Section soient appropriés, il est possible de les améliorer en mettant en œuvre les recommandations suivantes.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.8 Afin de renforcer les contrôles du processus de rapprochement bancaire, le relevé bancaire original devrait être directement livré à l’AGC ou à l’AGCA, et ouvert par eux.

5.4.9 Pour améliorer le processus concernant la petite caisse, l’AGC et l’AGCA devraient effectuer des contrôles ponctuels des comptes de petite caisse.

5.4.10 Pour simplifier le processus du paiement des allocations de repas aux membres du personnel de la RO, on devrait leur remettre le règlement directement au lieu de le faire par l’entremise du CDM.

5.4.11 Même si le pouvoir de signature est exercé, le processus pour obtenir les signatures en vertu des articles 33 et 34 de la LGPF peut être compliqué car il arrive que la Section obtienne une deuxième série de signatures, ce qui fait double emploi et réduit la responsabilisation. Le Programme devrait étudier des moyens de rationaliser son processus de signature en vertu des articles 33 et 34.

5.4.12 Le Comité de révision des contrats (CRC) est en place et fonctionne avec efficacité, mais ses réunions sont virtuelles. Les membres devraient se rencontrer à l’occasion pour s’assurer que tout le monde suit le processus de façon uniforme, pour discuter des tendances, etc.

5.4.13 La Section des finances devrait immédiatement émettre des reçus aux personnes qui soumettent les recettes des Sections consulaires ou de CIC, au lieu d’attendre la fin de la vérification des détails de la transaction.

5.4.14 La mission devrait veiller à ce que le personnel assure le suivi des appels interurbains afin que les appels officiels soient approuvés par les gestionnaires.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.8 Les relevés bancaires originaux sont maintenant ouverts par l’AGC ou l’AGCA. Mesure en vigueur en juin 2008.

5.4.9 L’AGC ou l’AGCA feront des contrôles ponctuels de tous les comptes de petite caisse. Mesure en vigueur en juin 2008.

5.4.10 Le personnel OR est désormais payé directement. Mesure en vigueur en juin 2008.

5.4.11 Le Programme étudie actuellement des moyens de rationaliser le processus de signature en vertu des articles 33 et 34. Ce sujet sera de nouveau examiné après l’arrivée du nouveau AGC. Mesure à finaliser en septembre 2008.

5.4.12 Le CRC s’est réuni pour examiner des contrats et continuera de se réunir selon les besoins. Mesure en vigueur en juin 2008.

5.4.13 La Section des finances émet maintenant des reçus officiels lorsque des fonds sont soumis par les sections CIC et consulaires. Mesure en vigueur en juin 2008.

5.4.14 La mission a adopté un système de suivi pour déterminer les appels interurbains officiels que les gestionnaires doivent approuver. Mesure en vigueur en mai 2008.

Recommandation à l’intention de SMFF

5.4.15 SMFF devrait tenir les missions au courant de l’état de la reclassification du personnel comptable des missions.

Mesure prise par SMFF et échéancier

5.4.15 SMFF a terminé l’analyse repère des niveaux de classification de tous les comptables ERP le 16 avril 2008, et la Direction générale des finances, de la planification et des systèmes ministériels (SMD) a envoyé un message à tous les comptables de mission leur expliquant que HLD était en train de réviser ce repère. Le 8 mai 2008, HLD a envoyé les repères des comptables ERP à quelques missions pour commentaires. Les commentaires de ces missions ont été soumis à SMFF le 24 juin 2008, et les changements requis à apporter aux repères seront terminés le 15 juin 2008 et envoyés à HLD. HLD formera alors des comités de révision qui seront chargés de la classification. Ces comités seront composés de membres de HLD ainsi que des Services internationaux et nationaux de gestion financière (SMF), et de représentants de la mission. La date d’achèvement de cet exercice sera communiquée aux missions et le tout devrait être terminé d’ici l’automne 2008.

5.5 Technologies de l’information (TI)

5.5.1 La mission dispose d’un professionnel des technologies de l’information recruté sur place (PTIERP) LE-07 et un PTIERP LE-09 (qui offre des services à Bandar Seri Begawan et seconde Phnom Penh), la supervision générale étant fournie par l’AGC. Le soutien régional est fourni par un professionnel des technologies de l’information du service extérieur (PTISE) à Kuala Lumpur. La mission accueille le gestionnaire régional au soutien aux clients (GRSC) pour l’Asie (CS-04), mais ses tâches ne comprennent pas la gestion au jour le jour et la livraison de la fonction TI.

5.5.2 La Section TI a établi un plan de travail pour l’année financière 2008-2009. L’équipe documente les réparations hors du commun et les procédures spéciales dans un cahier renfermant des conseils et des astuces, qui sert d’outil de référence et d’apprentissage. Pour aider les utilisateurs, elle propose une liste de solutions rapides pour régler les problèmes courants, à laquelle tous les membres du personnel peuvent accéder sur l’unité de lecture commune. La mission a constaté que les conférences téléphoniques mensuelles auxquelles participent tous les professionnels des TI dans la région facilitent grandement le partage de l’information.

5.5.3 La mission a mené une enquête sur l’utilisation d’un logiciel de traitement des ordres de travail. Comme l’AC travaille à normaliser une version à l’échelle du Ministère, dont le lancement est prévu pour le printemps 2008, on a demandé à la mission d’attendre que la certification soit terminée.

5.5.4 Dans le passé, la mission avait un Comité de gestion de l’information (GI)/TI, mais il a été dissout. Il serait utile d’en créer un autre en vue d’examiner les besoins de GI/TI, tels que le nettoyage de l’unité de lecture commune et l’utilisation de l‘InfoBanque. Actuellement, seuls quelques membres du personnel utilisent le système d’InfoBanque, et on prévoit de lancer une version plus récente durant la prochaine année financière. Cela augmenterait la visibilité de la Section TI et soulignerait les services qu’elle offre.

5.5.5 La nouvelle chancellerie n’a pas de salle de formation, mais le transfert des postes CIC (probablement durant la prochaine année financière) libérera assez d’espace pour créer une telle salle. Cela permettra à la mission de cerner les besoins de formation qu’il serait possible de satisfaire à l’interne.

5.5.6 La Section maintient des inventaires de biens et effectue des sauvegardes, au besoin. Toutefois, certaines bandes de sauvegarde sont entreposées ***. Il vaudrait mieux qu’elles soient entreposées ***. La mission devrait se procurer un coffre résistant au feu pour y déposer les bandes et trouver un autre endroit d’entreposage.

5.5.7 Comme elle ne disposera bientôt que d’un seul adjoint EC, la mission devrait discuter des questions suivantes avec l’AC :

  • le personnel qui aura la responsabilité des communications protégées devrait suivre une formation appropriée avant son arrivée, surtout dans les missions sans PTISE;
  • la nécessité d’accroître la fréquence des visites du PTISE;
  • voir s’il est possible d’envoyer à Kuala Lumpur les valises « techniques » destinées à Bandar Seri Begawan afin qu’elles soient confiées au PTISE qui les amènera avec lui lorsqu’il se rendra à la mission, au lieu qu’elles soient envoyées via Singapour. Cela permettrait au PTISE de vérifier le matériel en premier et il y aurait moins de pression sur la mission de Singapour pour qu’elle fasse des envois additionnels.
Recommandations à l’intention de la mission

5.5.8 La mission devrait ré-instaurer le Comité GI/TI.

5.5.9 La mission devrait envisager l’aménagement d’une salle de formation.

5.5.10 La mission devrait se procurer un coffre résistant au feu dans lequel elle rangerait les bandes de sauvegarde ***.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.5.11 Le Comité GI/TI sera formé de nouveau dès l’arrivée du nouvel AGC. Mesure à finaliser en août 2008.

5.5.9 La mission étudiera la faisabilité de créer une salle de formation TI après le déménagement de Dhaka. Cependant, elle est sceptique quant à l’utilité d’une telle salle, car une autre mission régionale en a une qui n’est pas beaucoup utilisée.

5.5.10 L’achat d’un coffre résistant au feu où on déposerait les bandes de sauvegarde est à l’étude. Mesure à finaliser en octobre 2008.

Gestionnaire régional au soutien aux clients (GRSC)

5.5.14 Durant l’été 2008, le poste de GRSC à New Delhi sera supprimé et les responsabilités de ce poste seront transférés à d’autres GRSC. Par conséquent, le GRSC de Singapour sera responsable de 54 professionnels de la technologie de l'information (TPI) de l’Afghanistan à la Nouvelle-Zélande, ce qui couvre 8 ½ fuseaux horaires. Comme deux pays prioritaires pour le Ministère, à savoir la Chine et l’Inde (deux pays où la représentation est en croissance), feront maintenant partie du territoire asiatique, la nouvelle charge de travail du GRSC devra être surveillée. Lorsque le transfert et le cycle des nouvelles affectations seront terminés, le GRSC examinera la couverture régionale au sein du territoire. Cela aura des répercussions sur certaines missions, qui devront s’adapter au fait qu’un PTISE situé dans leur mission ne sera pas le leur.

5.5.15 Le GRSC a demandé à l’AC de se pencher sur les sujets de préoccupation suivants :

  • aucun programme de formation pour les membres du personnel désignés comme adjoints au soutien du SIGNET);
  • les GRSC devraient pouvoir faire des commentaires en tant que tiers sur les PGR des PTI avant que les PGR ne soient soumis à l’agent de révision;
  • le rôle qu’un GRSC peut jouer dans sa mission d’origine (à savoir, pourrait-il assumer les responsabilités d’un agent de sécurité adjoint de la mission?);
  • malgré la fusion du personnel CS et LE en PTISE, compte tenu des suppressions de postes et des pressions de la charge de travail, certains PTISE finissent par faire du travail du groupe LE et laissent le travail SIGNET aux PTIRP, et ne sont plus à jour en ce qui concerne les problèmes entourant le SIGNET;
  • vu le nombre de systèmes et seulement huit semaines de formation, certains anciens CS ne sont plus régulièrement exposés au MITNET et ne se sentent pas à l’aise pour exécuter certaines tâches; cela pourrait créer une dépendance à l’égard de l’AC ou des experts régionaux.

Annexe A : Portée et objectifs de l’inspection

L’inspection consistait notamment à examiner la gestion de la mission, les Programmes de relations générales, d’expansion internationale des affaires, des services consulaires et d’administration.

Les objectifs de l’inspection étaient les suivants :

  • évaluer les mécanismes de contrôle de la gestion et les systèmes, procédures et activités qui caractérisent chaque programme;
  • déterminer le degré de conformité aux lois, règlements et politiques en vigueur;
  • évaluer la fiabilité et l’adéquation de l’information qui conditionne les prises de décisions et à laquelle on a accès dans le cadre de la responsabilisation;
  • veiller à ce que les ressources soient judicieusement utilisées, et à ce que les ministères obtiennent la juste contrepartie de leur contribution; et
  • formuler des recommandations, lorsque justifié, visant à améliorer l’économie, l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’élément central et la portée des travaux sur place sont fondés sur l’évaluation de l'importance relative et des risques connexes. Cette évaluation est effectuée au moyen de communications avec les directions générales de l'AC et, notamment, d’exposés effectués par la direction hiérarchique et les directions générales fonctionnelles, ainsi que d'un examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission, des conclusions de l’inspection antérieure, et d'une analyse des tendances et des questions systémiques récurrentes.

Pendant l’inspection, les questions sur lesquelles porte l’inspection et les champs d’enquête sont précisés à partir de l'information rassemblée dans le cadre d'entrevues avec le CDM, les gestionnaires de programmes, le comité des ERP, d'entrevues individuelles avec les membres du personnel et des résultats de l'examen d'autres documents. Le niveau d’inspection d'un domaine donné est donc fondé sur les questions et l'information dégagées à tous les paliers, qu'il s'agisse de l'AC, de la gestion de la mission ou de ses activités.

Annexe B : Fiche documentaire des ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche documentaire des ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensLoué par l’ÉtatPropriété de l’État
Chancellerie1-
Résidence officielle1-
Logements du personnel116
Véhicules-4

Tableau 2 : Fiche documentaire des ressources de la mission de Informations financières
Informations financières 2007-2008
Total6 108 655 $
Budget de fonctionnement (N001)$ 2,951,671
Budget d’immobilisations (N005)$ 99,680
Budget des salaires EC (N011)$ 830,333
Budget des salaires ERP (N012)$ 2,226,971

Annexe C : Organigramme


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Date de modification :
2013-01-07