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Vérification de L'Ambassade du Canada à Tokyo

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et Du Consulat Du Canada à Nagoya (Avril 2008)

Table des matières

Sommaire

Le Programme commercial, le Programme politique et économique, le Programme des affaires publiques, le Programme des services consulaires et le Programme d’administration ont fait l’objet d’une vérification au Japon du 26 novembre au 7 décembre 2007. La dernière vérification de ces programmes a eu lieu en novembre 2003. L’ambassade à Tokyo est une très grande mission qui compte 42 employés canadiens (EC) et 108 employés recrutés sur place (ERP). Le chef de mission joue un rôle*** et fournit un soutien *** à tous les programmes. Le cadre de planification, de communication et de gestion en place est efficacement mis à profit par un groupe de direction ***. Le Comité de gestion de la mission (CGM) devrait, toutefois, se réunir régulièrement pour régler les questions administratives et les domaines de coordination interprogrammes.

Le Programme commercial est géré *** et a été reconnu comme la source de nombreuses pratiques exemplaires. L’élaboration du plan du marché japonais de 2008-2013 fournira d’autres directives à partir desquelles recentrer les ressources et les priorités et améliorer l’intégration des activités commerciales au Japon. L’utilisation exhaustive du système de gestion des relations avec les clients (TRIO) est encourageante, mais a suscité des préoccupations qui demandent l’attention de l’Administration centrale pour améliorer la cohérence des missions et développer des méthodes plus globales afin de mesurer le rendement.

Le travail du Programme politique et économique est guidé par un processus de planification efficace, appuyé par un bon réseau de communication ouverte et d’échange d’information entre tous les programmes de la mission. Les agents et le personnel ***, et le résultat de leur travail est harmonisé avec les objectifs du Programme. La plus grande difficulté de la Section politique vient de l’absence d’une entente sur l’établissement de rapports qui permettrait d’accorder une attention accrue aux activités de présentation de rapports. Au sein de la Section économique et financière, les départs prochains offrent une excellente occasion à la mission et à l’Administration centrale de passer en revue le mandat et les ressources de cette section, en fonction des priorités ministérielles.

Le Programme des affaires publiques soutient tous les programmes de la mission en leur offrant une variété de services, dans le cadre de la stratégie de la mission visant la promotion des intérêts canadiens. Même si son financement a considérablement baissé, le Programme fonctionne bien, car il a établi des priorités dans ses activités et a obtenu des fonds provenant du budget de la mission et de partenaires extérieurs.

Le Programme des services consulaires est supervisé par l’agent de gestion et des affaires consulaires (AGAC) et a bénéficié de l’affectation récente d’un agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGACA) à temps plein. Le Programme effectue un grand nombre de visites aux prisons et assure le suivi de plusieurs cas d’enlèvement d’enfants et de garde d’enfants. Il a adopté une approche proactive en ce qui concerne la planification de mesures d’urgence en élaborant un plan d’urgence en cas de séisme, qui est mis à l’essai tous les ans. Il faudrait déployer des efforts pour élaborer un plan de travail consulaire, organiser régulièrement des réunions du personnel, effectuer la formation obligatoire en matière de services de passeport et veiller à ce qu’un agent EC exerce la fonction d’admissibilité au passeport.

Le Programme d’administration est géré *** par l’AGAC, qui fournit un niveau de soutien et d’orientation approprié à chaque responsable de section. Les contrôles sur les revenus et les biens sont bons; des améliorations sont toutefois requises en ce qui concerne la gestion des stocks. La décentralisation des budgets des programmes est une bonne pratique qui accroît la responsabilité des chefs de programme. Le CGM devrait superviser les dépenses de façon à assurer la gestion efficace du budget de tous les programmes de la mission. De plus, le Programme devrait utiliser le CGM comme un forum pour faire participer tous les programmes aux décisions de politiques administratives et pour communiquer les résultats au personnel.

La mission fonctionne bien, surtout parce qu’elle est en mesure d’attirer des gestionnaires ***. Elle y gagne aussi parce qu’elle est dotée des ressources appropriées. Dans une période de réaffectation des ressources, cependant, il faudrait réexaminer un certain nombre de domaines, notamment les suivants :

  • le poste de chef de mission adjoint et les postes du personnel de soutien connexe, étant donné qu’il y a neuf autres gestionnaires du MAECI;
  • une attention plus aiguë portée aux secteurs prioritaires au sein de l’un de nos plus grands programmes commerciaux;
  • déterminer si l’affectation actuelle des délégués commerciaux subalternes EC répond aux besoins opérationnels de la mission;
  • le mandat et la taille d’une fonction de présentation de rapports économiques qui, dotée de quatre EC et de deux ERP, est plus grande que les programmes dans la plupart des pays du G8;
  • la variété des gammes d’activités entreprises par les Affaires publiques;
  • l’entretien des installations comme la bibliothèque et la galerie d’art de la mission;
  • le poste d’agent de gestion financière EC au sein d’une mission désignée comme étant à faible risque par l’Administration centrale;
  • la nécessité d’avoir un poste d’agent des ressources humaines dans une mission où, durant les deux dernières années, le volume de dotation en personnel a été relativement faible (à savoir période déterminée ou indéterminée, recrutement en cas d’urgence).

On pourrait réaliser des économies à plus long terme, et peut-être plus importantes, au moyen de deux éléments liés aux intérêts des biens immobiliers du Ministère. Premièrement, l’accord-cadre qui gouverne la relation entre le gouvernement du Canada et le promoteur du site de la chancellerie a donné à la mission une plate-forme précieuse et relativement économique pour faire affaire. Toutefois, il y a actuellement un grand espace inusité à la chancellerie et une dette potentielle envers le promoteur à la fin de l’entente, en 2021. Le Ministère devrait revoir l’accord-cadre avec le promoteur pour maximiser l’utilisation de l’espace et réduire toute dette future.

Deuxièmement, une récente proposition concernant l’aménagement d’un nouvel emplacement pour les logements du personnel (LP) à côté de la chancellerie pourrait générer des économies et améliorer notre portefeuille de LP à long terme, grâce au profit découlant de la vente de trois complexes extérieurs et de la résidence du chef de mission adjoint. Un tel projet pourrait rapporter des capitaux fort nécessaires au Ministère, qui pourrait s’en servir pour répondre à une variété de problèmes pressants touchant les biens dans d’autres missions. Cela permettrait aussi d’assurer le maintien des efficiences grâce à la réduction du temps de déplacement entre les emplacements et à l’amoindrissement de l’exigence d’entretien de trois installations distinctes.

Cinquante-six recommandations sont formulées dans le présent rapport; 45 d’entre elles s’adressent à la mission et 11, à l’Administration centrale (AC). Pour chacune des recommandations, la direction a réagi en indiquant les mesures ou les décisions prises, ainsi que celles qu’elle comptait appliquer. La direction a déclaré que 32 des 56 recommandations ont été mises en uvre. Pour chacune des 24 autres, elle a mentionné les initiatives en cours ou les mesures proposées

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L’ambassade au Japon est une grande mission comptant 42 employés canadiens (EC) et 108 employés recrutés sur place (ERP). La mission supervise des bureaux commerciaux et des consuls honoraires distincts à Hiroshima et à Sapporo ainsi qu’un consulat à Nagoya. La mission était également responsable du consulat général à Osaka et du consulat à Fukuoka, avant leur fermeture en mars 2007.

1.1.2 Dans l’ensemble, la mission fonctionne *** sous la direction d’un groupe de direction ***. Le chef de mission (CDM) s’investit dans son travail et fournit un soutien efficace à tous les programmes, en assurant la protection et la promotion des intérêts canadiens au Japon. La taille de la mission et l’importance de nos relations avec la deuxième puissance économique du monde sont des facteurs qui contribuent à attirer des gestionnaires ***. La mission est bien dotée en personnel, avec des installations impressionnantes à la chancellerie et un grand effectif d’EC et d’ERP ***.

1.1.3 Un processus efficace de planification et de surveillance du rendement est en place, intégré à la stratégie pays. En fonction des objectifs de la stratégie pays, on a élaboré des plans spécifiques pour chaque programme, qui ont été communiqués au personnel et utilisés pour surveiller et rajuster les activités en cours. Ces plans servent ensuite à établir les buts et les objectifs de rendement personnels, reflétés dans les ententes de gestion du rendement (EGR) et les plans de gestion du rendement (PGR). La planification a aussi démarré pour la rencontre prochaine des pays du G8 à Hokkaido, pour laquelle il faudra environ huit visites ministérielles et 35 réunions.

1.1.4 Les communications sont bien gérées au sein de chaque programme de la mission et entre les programmes. Les réunions de discussion ouverte et les visites informelles par le CDM, les retraites du personnel, les réunions hebdomadaires sur les opérations, les réunions du personnel du programme et la distribution des procès-verbaux du CGM contribuent tous au partage de l’information et des idées.

1.1.5 La mission a en place une structure de comité globale. La réunion à l’échelle du Japon (qui se tient tous les lundis matin) permet à tous les gestionnaires de partager avec leurs collègues de l’information sur les activités majeures à venir. Après ces réunions, les gestionnaires communiquent souvent les faits nouveaux importants à leur personnel, à l’occasion de réunions sectorielles du personnel. Durant toute l’année, on apporte des ajustements continus aux politiques grâce aux réunions du CGM, qui est présidé par le CDM adjoint (CDMA) et qui formule des recommandations sur les questions de politiques opérationnelles au CDM pour approbation. Toutefois, le CGM s’est réuni seulement à cinq reprises durant les 18 mois précédant la vérification. Ce comité devrait être mis à profit de façon plus régulière et efficace au moyen de réunions régulières (au moins toutes les deux semaines) et devrait être centré sur les questions touchant l’ensemble de la mission ainsi que sur les domaines de coopération interprogrammes. Voici les autres comités de la mission : le comité de logement, le comité de la santé et sécurité au travail et de l’environnement, le comité d’examen des marchés, le comité de classification, le comité de sécurité et de planification des opérations d’urgence et le comité des ERP.

1.1.6 Le CDMA est responsable des Programmes des affaires publiques, des services consulaires et d’administration. Les deux gestionnaires de programmes qui relèvent du CDMA sont des hauts fonctionnaires qui ont besoin de peu d’aide ou de supervision quotidiennes. L’adjoint coordonne aussi certaines initiatives à l’échelle de la mission, comme la stratégie pays, le CGM, la promotion des intérêts de la mission et des valeurs et de l’éthique. Durant les absences du CDM et au quotidien, le CDMA sert de suppléant pour appuyer les demandes de représentation et opérationnelles d’une grande mission. Le rôle du CDMA, du point de vue des activités à l’échelon du pays, a été grandement réduit l’année dernière en raison de la fermeture des bureaux d’Osaka et de Fukuoka.

1.1.7 Dans l’ensemble, le moral est bon, mais un certain nombre de facteurs ont une incidence sur le personnel. Les récentes fermetures de mission ont été un choc, surtout pour les ERP, qui sont maintenant plus inquiets en ce qui concerne leur emploi et la possibilité de compressions futures. Les EC sont davantage préoccupés par la baisse de l’engagement politique envers les relations bilatérales et, par conséquent, par la validité de leur travail et la possibilité d’affectations futures au Japon. Les ERP ont soulevé la question chronique des avantages sociaux, qui n’ont pas été mis à jour pendant de nombreuses années, la mobilité professionnelle ascendante et les inégalités des niveaux de poste. Pour les EC, l’indice à la baisse des affectations, les inégalités perçues dans les Directives sur le service extérieur (DSE) et les exigences concernant la formation linguistique sont tous des facteurs ayant un effet négatif sur le recrutement.

1.1.8 La mission compte en réalité deux organismes représentatifs des ERP : le comité des ERP et l’association des ERP. Cette dernière est en place depuis de nombreuses années, sur l’initiative des ERP, et sert principalement de groupe social composé de membres bénévoles. Toutefois, durant la réunion entre l’équipe de vérification et l’association, les discussions ont porté sur des questions de nature plutôt politique. Ce type de discussion fait double emploi avec l’objectif du comité des ERP et ne devrait pas avoir lieu avec la direction lorsque l’appartenance au groupe est facultative. Le comité des ERP représente tous les ERP et a été créé plus récemment en tant que procédure ministérielle pour servir de mécanisme officiel de communication entre la direction et les ERP. Cependant, les deux groupes sont présidés par la même personne et aucun d’eux n’a de mandat ou de cadre de référence officiels. Il s’est créé ainsi une certaine confusion quant au rôle de ces deux groupes, tant parmi les ERP qu’au sein de la direction de la mission. Ce serait donc à l’avantage de tous qu’il n’y ait qu’un seul groupe servant de voie de communication officielle entre la direction et les ERP.

Recommandations à l’intention de la mission

1.1.9 Le CGM devrait tenir des réunions plus régulières et plus fréquentes pour discuter des questions administratives à l’échelle de la mission ainsi que des domaines de coordination interprogrammes.

1.1.10 Les mandats des organismes représentatifs des ERP devraient être examinés et officialisés dans un cadre de référence. Le mandat de voie de communication officielle entre les ERP et la direction de la mission devrait être confié à l’organisme dont tous les ERP font automatiquement partie.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.1.9 La mission est d’accord avec la recommandation et en a entrepris la mise en uvre. Le CGM se réunira toutes les trois semaines, à compter de février 2008.

1.1.10 La mission met en pratique les recommandations et établira une voie de communication officielle avec l’organisme représentatif des ERP. Mise en uvre en mars 2008.

Programme commercial

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme commercial au Japon est géré par un délégué commercial principal (DCP) EX-02, responsable de la supervision de trois sections : la Section de l’agroalimentaire, de la construction et des produits de la consommation, la Section de la haute technologie et la Section de l’investissement et de science et technologie. Chaque section est dirigée par un agent à l’échelon EX-01 et compte un personnel composé de délégués commerciaux (DC) EC et ERP et de délégués commerciaux adjoints (DCA) ERP. Le Programme supervise aussi les opérations du consulat à Nagoya et les bureaux commerciaux à Hiroshima et à Sapporo. Le tableau ci-dessous montre les postes au sein du Programme :

Tableau 1 : Le Programme commercial au Japon
Section/bureauDC - ECDC - ERPDCA - ERP
Total122012
1 Deux postes du gouvernement de l'Ontario relèvent du DCP et un poste de l'ACIA relève du gestionnaire de la Section de l'agroalimentaire, de la construction et des produits de consommation.
2 Un poste de DCA est financé par Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC).
3 Deux postes de DC sont financés par AAC.
Bureau DCP 11-2
Agroalimentaire, construction, etc.263 2
Bureau commercial à Hiroshima-2 31
Bureau commercial à Sapporo-11
Haute technologie442
Investissement et S-T442
Consulat à Nagoya131

2.1.2 L’économie japonaise est la deuxième en importance au monde, et le pays est l’une des plus grandes sources d’investissement international et un chef de file dans la conception et la commercialisation des technologies de pointe. Important partenaire commercial et d’investissement dans les secteurs stratégiques, le Japon était le troisième marché d’exportation du Canada en 2006 et le plus grand en Asie. Les échanges bilatéraux des biens s’élevaient à 22,4 milliards de dollars, les exportations canadiennes étant de 10,5 milliards de dollars, ce qui représente une hausse de 1,3 % par rapport à 2005. Durant la même année, dans le secteur des services, le Canada a exporté pour 1,6 milliard de dollars au Japon, et le Japon a exporté pour 3,2 milliards de dollars au Canada. En 2006, l’investissement direct à l’étranger (IDE) du Japon au Canada était de l’ordre de plusieurs milliards de dollars, et en croissance, représentant 1,5 % de l’IDE japonais, alors que le Japon représentait 2,1 % de l’investissement canadien direct à l’étranger (ICDE).

2.1.3 Le cadre économique Canada-Japon, lancé en 2005, est un instrument efficace pour aborder les questions d’accès au marché et pour fournir un nouveau moyen d’assurer la gestion de nos relations commerciales. Il a aussi permis d’examiner les avantages potentiels d’un accord de libre-échange ainsi que des relations de science et technologie revigorées. C’est un marché hautement concurrentiel où il faut déployer des efforts soutenus pour que le Canada puisse profiter pleinement de ce que le Japon peut offrir.

2.2 Gestion du Programme

2.2.1 Le Programme commercial est géré *** par le délégué commercial principal (DCP) et les chefs des sections respectives, et répond aux défis de façon proactive. Le moral au sein du Programme est généralement bon; toutefois, les fermetures de mission au Japon plus tôt dans l’année ont eu une incidence sur le moral et sur la perception de la sécurité d’emploi chez certains ERP.

2.2.2 Soulignées durant les réunions d’information préalables à la vérification, et confirmées durant la vérification, un certain nombre de bonnes pratiques ont été mises en uvre à Tokyo. En voici quelques exemples :

  • Envoi de lettres types de présentation du Délégué commercial virtuel (DCV) aux clients;
  • Utilisation systématique des bureaux régionaux pour la diffusion des occasions d’affaires;
  • Relations considérables et transparentes avec les provinces;
  • Promotion d’une solide coopération et de relations de mentorat avec d’autres missions de la région;
  • Leadership dans l’adoption et l’utilisation de TRIO.

2.2.3 La grande taille du Programme, dont la structure le divise en trois sections et trois bureaux à l’extérieur de Tokyo, exige un cadre de communication robuste et proactif. Le cadre en place est adéquat et fonctionne bien. Pour communiquer, le DCP utilise des courriels périodiques, appelés « DCP-grammes », pour mettre le personnel au courant de l’orientation générale du Programme. Le DCP tient des réunions hebdomadaires à l’intention de la direction, qui sont l’occasion de discuter de questions clés. Les réunions à l’échelle du Programme ont lieu de façon ponctuelle, mais les réunions de la Section se tiennent toutes les semaines et servent de forum pour y discuter des activités et pour communiquer à tout le personnel les sujets principaux sur lesquels se penche le comité des opérations. Le DCP a aussi entrepris de tenir des entretiens particuliers avec les membres du personnel une fois par an, ce qui constitue une pratique efficace.

2.2.4 De plus, le DCP tient une fois par semaine une réunion des « chefs de section », qui comprend des représentants des bureaux de la mission au Japon, des bureaux provinciaux à Tokyo et des Programmes politiques et économiques et des affaires publiques. Cette réunion est un bon forum dont profitent toutes les parties pour se tenir au courant des activités qui se déroulent au Japon.

2.2.5 On a déployé des efforts importants pour améliorer le travail d’équipe et faire progresser le « concept d’une seule équipe » pour le Japon, recommandé dans le rapport de vérification de 2003. Afin de promouvoir l’échange d’information entre les sections, on a mis en uvre des moyens tels que des équipes virtuelles et la participation aux réunions d’autres sections, par rotation. La division structurelle, toutefois, présente un défi constant à la direction, qui doit trouver une solution grâce à ces mesures et à d’autres mécanismes reposant sur la collaboration.

2.2.6 Dans l’ensemble, les descriptions de travail et les documents de gestion du rendement sont en place et à jour. Les récentes réaffectations des ressources au sein du secteur de l’agroalimentaire, de la construction et des produits de consommation n’étaient toutefois pas représentées sur l’organigramme signé par le CDM en octobre 2007. De plus, un poste transféré à Tokyo par suite de la fermeture de la mission à Osaka attend encore l’attribution d’un rôle officiel, et la description de travail correspondante n’a toujours pas été mise à jour.

Recommandations à l’intention de la mission

2.2.7 Le Programme devrait s’assurer que l’organigramme est mis à jour et qu’il reflète les changements aux relations hiérarchiques et aux responsabilités sectorielles.

2.2.8 Le Programme devrait s’assurer que le rôle du DCA transféré d’Osaka à Tokyo est défini et pris en compte dans la description de travail.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.2.7 Les organigrammes remis à l’équipe de vérification n’étaient pas à jour, car le Programme commercial n’avait pas été consulté avant qu’ils soient approuvés. Des organigrammes à jour, montrant les nouveaux travailleurs embauchés en janvier 2008, ont été soumis à l’Administration en février 2008.

2.2.8 Le poste de DCA transféré d’Osaka à Tokyo est entièrement financé par AAC. Après la consolidation de la mission en 2007, il y a eu un malentendu sur le niveau du poste, et le gestionnaire de section a travaillé durant tout l’automne 2007 pour résoudre le problème. Une entente entre les deux ministères a été conclue le 22 novembre 2007, et on a préparé une description de travail à jour, la date d’entrée en fonction prévue étant le 1er avril 2008. Le gestionnaire collabore avec l’employé muté pour qu’il ait des tâches appropriées à son échelon et à son rôle.

2.3 Planification stratégique

2.3.1 La division du Programme en trois sections distinctes dirigées par un agent EX-01 crée des difficultés à la mise en œuvre d’une approche commerciale intégrée par le DCP. Afin de faciliter ce type d’intégration, le Programme devra élaborer un plan d’activités par secteur dans lequel les buts stratégiques et les activités à l’appui sont clairement définis en ce qui concerne la promotion commerciale, le soutien de l’IDCE, la promotion et l’innovation de l’IDE. Cela suscitera un dialogue actif entre la direction et le personnel, en renforçant les mécanismes de collaboration existants et en promouvant les nouvelles synergies.

2.3.2 L’approche intégrée devrait aussi cerner un rôle sectoriel plus clair pour le consulat à Nagoya et pour les bureaux commerciaux à Sapporo et à Hiroshima. Par exemple, le consulat à Nagoya pourrait effectuer des visites de sollicitation d’investissement et il serait mis à contribution pour soutenir la stratégie du secteur automobile grâce à des présentations de rapport systématiques sur l’écosystème novateur, étant donné la proximité du centre de recherche et développement de *** . En précisant de façon appropriée le travail stratégique proactif que doivent effectuer les bureaux à l’extérieur de Tokyo, le DCP peut réduire le risque de consacrer trop de temps à des activités réactives et non prioritaires.

2.3.3 Les entrevues avec les DC ont révélé une relation solide avec les partenaires du Service des délégués commerciaux (SDC) au Canada et au Japon. Cette relation, toutefois, n’était pas toujours présente aux étapes de planification. Pour améliorer l’efficacité du processus de planification des activités, le Programme devrait profiter du processus de consultation des partenaires pour valider et adapter des priorités stratégiques. Les agents devraient être encouragés à consulter systématiquement l’AC, les autres ministères, les associations sectorielles et les provinces pour valider les plans d’action proposés ainsi que la capacité et les intérêts canadiens. Ce processus fournirait alors à la direction la base appropriée pour valider les secteurs prioritaires et pour déterminer l’utilisation optimale des ressources.

2.3.4 Afin de régler les difficultés de la promotion de l’IDE et d’harmoniser davantage le Programme avec l’approche commerciale intégrée, il faudrait que les activités de promotion de l’investissement soient considérées comme étant la responsabilité de tous les DC. Pour ce faire, la direction devrait s’assurer que les activités sont bien planifiées et indiquées dans TRIO et qu’il y a une surveillance continue.*** une nouvelle vigueur à la collaboration entre les différents groupes au sein du Programme. Pour tirer parti de ce changement, le Programme devrait aller au-delà des méthodes actuelles d’habilitation de la communication intersectorielle et en adopter d’autres qui mèneront à la collaboration efficace dans tous les aspects du cycle des activités la planification, la mise en œuvre, la présentation de rapports et le contrôle. Un tel mécanisme a déjà été établi pour le secteur de l’automobile, et le Programme devrait envisager de mettre en œuvre des approches similaires dans d’autres secteurs prioritaires.

2.3.5 Les DC devront suivre une formation pour savoir comment faire des visites de sollicitation d’investissement et comment utiliser TRIO pour présenter des rapports sur l’investissement. Cette formation est essentielle à la mise en œuvre fructueuse d’une approche intégrée à l’égard de la promotion de l’investissement. La mission a de plus indiqué qu’elle avait besoin d’outils de promotion d’investissement plus à jour et plus ciblés de la part de l’AC. Cela est particulièrement important dans le contexte de l’ALENA, étant donné que l’existence de l’IDE entre le Mexique et le Japon exige une approche plus adaptée au développement de propositions sur la valeur pour les investisseurs japonais potentiels.

2.3.6 La mission organise actuellement une retraite annuelle, qui a lieu d’habitude en automne. C’est l’occasion d’examiner les objectifs et les activités à venir. Le Programme serait peut-être mieux servi par une retraite qui coïnciderait plus étroitement avec l’élaboration du nouveau plan d’expansion internationale des affaires ainsi qu’avec la stratégie pays. Une telle retraite pourrait aussi être l’occasion de valider à l’interne des stratégies et des plans d’action; les DC pourraient faire des exposés à l’équipe de gestion en défendant leurs choix de sous-secteurs et d’activités. Cela pourrait aussi être l’occasion d’offrir une formation aux agents sur des sujets spécifiques, comme la façon de faire une visite de sollicitation d’investissement, ou pourrait servir de forum de discussion et d’établissement des pratiques exemplaires.

Recommandations à l’intention de la mission

2.3.7 Le processus de planification des activités du Programme devrait être élargi de manière à assurer ce qui suit :

  • Les DC devraient entreprendre un dialogue actif avec l’AC, les autres ministères et les partenaires canadiens pour établir et valider le choix des activités et des secteurs prioritaires;
  • Les initiatives sont regroupées par secteur prioritaire et incluent tous les aspects des échanges intégrés;
  • Les composantes de livraison du plan incluent l’utilisation du consulat et des bureaux commerciaux pour exécuter des activités clés, telles que les visites de sollicitation d’investissement.

2.3.8 Les délégués commerciaux, en collaboration avec la Section de l’investissement et de la S-T, devraient être encouragés à faire des visites de sollicitation d’investissement, au besoin, et d’en faire le compte rendu par la suite dans TRIO.

2.3.9 Les délégués commerciaux devraient recevoir une formation sur la conduite des visites de sollicitation.

Mesures prises par la mission et échéanciers

2.3.7 Le Programme commercial entame un dialogue avec l’AC sur le plan d’activités annuel et s’attend à ce que l’AC partage le contenu de ce plan avec les autres ministères. Toutefois, en raison des synergies qui existent depuis longtemps entre les secteurs de l’agroalimentaire et des produits forestiers, durant les phases de planification pour ces secteurs, le Programme est en contact direct avec AAC, RNCan et l’ACIA. En 2007, tous les bureaux régionaux au Canada ont reçu la version provisoire du plan d’activités pour le Japon aux fins de commentaires, mais n’y ont pas donné suite. Les directions de l’AC ont fait des commentaires détaillés sur le plan provisoire, ce qui a permis d’apporter des améliorations au contenu final. Les quatre représentants permanents des provinces au Japon sont consultés en ce qui concerne le plan d’activités et sont invités à la retraite annuelle de l’ambassade et à des réunions hebdomadaires avec la direction du Programme. Il a été décidé d’éliminer le plan d’activités distinct pour Nagoya en 2008-2009 afin de créer un seul plan d’activités pour le Japon. En janvier 2008, il a été décidé que le consulat à Nagoya assumerait la responsabilité principale des visites de sollicitation d’IDE dans les régions de Tokai et de Kansai, et travaillerait en collaboration étroite avec l’équipe d’investissement à Tokyo. Les deux délégués commerciaux n’ont pas les ressources nécessaires pour faire des visites de sollicitation d’IDE, mais en raison d’une récente augmentation des fonds de voyages intérieurs, la haute direction visite ces régions plus fréquemment en 2007-2008 afin d’effectuer ce genre de visite de sollicitation.

En plus des consultations concernant le plan d’activités provisoire, qui sont déjà effectuées par l’intermédiaire de l’AC, le Programme continuera d’encourager les DC à demander la participation des partenaires clés durant les étapes préliminaires des activités de planification. Le regroupement des activités par secteurs prioritaires a commencé en 2007 et englobera tous les aspects des échanges intégrés au prochain cycle de planification. Comme prévu, les bureaux à l’extérieur de Tokyo seront regroupés pour ce qui est de leur rôle dans la mise en œuvre du plan d’activités à l’échelle du Japon. Mesure à mettre en œuvre d’ici le 31 mars 2008.

2.3.8 Depuis 2005, tous les DC ont eu comme consigne de faire preuve de vigilance quant aux possibilités d’investissement lorsqu’ils traitent avec leurs relations d’affaires japonaises. Ils doivent transmettre toute information dans ce domaine à la Section de l’investissement et de science et technologie afin qu’elle confie le suivi à des spécialistes. En 2006, toutes les descriptions de travail des DC ont été modifiées afin d’y inclure les tâches d’IDE de cet ordre. Depuis 2006, le personnel est encouragé, par l’entremise des communications DCP-grammes, la conférence annuelle du personnel et les réunions du personnel des sections, à mettre ses efforts en commun, dans la mesure du possible (p. ex. pour les appels à froid), en formant des équipes interfonctionnelles lorsqu’il communique avec des relations d’affaires japonaises.

2.3.9 La formation sur les visites de sollicitation d’investissement sera fournie par une équipe de l’AC à Tokyo, du 22 au 24 avril 2008. Nous avons demandé que 12 membres de notre personnel puissent assister à cette formation, mais la participation est limitée, car la formation sera de nature régionale. Dans ce cas, nous enverrons peut-être certains membres à titre d’observateurs et adopterons une stratégie de « formation des formateurs » afin de terminer la formation à l’interne, avant le 30 juin 2008.

Recommandation à l’intention d’Investissement au Canada (IIP)

2.3.10 IIP devrait réexaminer le matériel actuel de promotion de l’IDE, notamment Pensez Canada, en vue d’adapter la nouvelle réalité d’une monnaie forte dans le contexte de l’ALENA.

Mesure prise par IIP et échéancier

2.3.10 L’exposé Pensez Canada est mis à jour tous les mois et renferme les données économiques, monétaires et fiscales les plus récentes. En outre, IIP a préparé une fiche de renseignements spécifiques, expédiée aux missions, qui aborde la question de la valeur du dollar et en présente les aspects positifs à l’intention des investisseurs potentiels.

On a produit du nouveau matériel de marketing, y compris six propositions sur la valeur (aérospatiale, biotechnologie, fabrication de machinerie, sans fil et multimédia, technologie environnementale, services aux entreprises); un rapport type et d’autres documents (étude du coût plus marge) seront disponibles pendant l’exercice 2008-2009.

2.4 Affectation des ressources

2.4.1 Alors que la récente fermeture des bureaux au Japon a eu une incidence sur la couverture du marché en général, l’élaboration du plan de 2008-2013 pour le marché japonais représente une importante occasion à saisir pour examiner l’empreinte du Programme commercial et la répartition des ressources. Afin que la mission soit bien positionnée pour fournir le plus possible de services à valeur ajoutée aux entreprises canadiennes, le Programme doit réévaluer la répartition des ressources par rapport à ses objectifs stratégiques en vue d’attirer de l’IDE, d’encourager de nouveaux clients dans des secteurs innovateurs et de repérer de nouvelles possibilités de commercialisation.

2.4.2 Par exemple, il faudrait entreprendre un examen approfondi de la valeur ajoutée et du coût de renonciation liés aux 11 ETP (équivalents temps plein) du MAECI dans les secteurs des ressources de l’agroalimentaire, de la construction et des produits de consommation par rapport aux secteurs plus novateurs et stratégiques. Il convient de signaler que les associations sectorielles et les entreprises commerciales japonaises sont toutes très actives dans ce domaine, ce qui souligne davantage la nécessité d’examiner comment mieux profiter de la participation de la mission.

2.4.3 La mission doit systématiquement relever un certain nombre de défis dans le domaine de l’investissement. Toutefois, par manque de ressources, la Section de l’investissement et de la S-T n’a pas complètement mis en œuvre le processus de prospection d’IDE, notamment l’élaboration d’une liste en bonne et due forme des visites préqualifiées, des appels de fidélisation et d’activités après-vente. Le chef de section établit actuellement un programme structuré de visites qui devrait faciliter le repérage d’entreprises préqualifiées. En compensation, le programme a récemment muté un EC des ressources à l’investissement. Il faut souligner, toutefois, qu’on a confié au poste en question la responsabilité de l’investissement dans les ressources naturelles, un secteur qui n’est pas considéré comme une priorité par la Direction des services aux investisseurs (IMS).

Recommandation à l’intention de la mission

2.4.4 La mission, en consultation avec la Direction des opérations mondiales (WMM), le Secteur de l’investissement et de l’innovation (IIT) et d’autres partenaires, au besoin, devrait passer en revue la répartition actuelle des ressources aux secteurs de l’agroalimentaire, de la construction et des produits de consommation.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.4.4 Par suite de la fermeture de deux missions au Japon, qui a entraîné l’élimination de 7 postes, le DCP a examiné le niveau de dotation à Tokyo durant l’été 2007 et a décidé de transférer un poste de la section de l’agroalimentaire, de la construction et des produits de consommation à celle de l’investissement et de science et technologie. La section réduite en taille ne travaille plus aux secteurs des ressources, telles que les métaux et les minerais, et s’appelle maintenant la section de l’agroalimentaire, de la construction et des produits de consommation. Elle est composée de 3 organismes fédéraux : le MAECI, AAC (3 postes) et l’ACIA (1 poste et bientôt 2). La plupart des ressources sont consacrées à l’agroalimentaire, étant donné que ce secteur comprend le plus grand nombre de clients canadiens (surtout des PME) et des associations industrielles, qu’il exige plus de travail d’accès au marché que les deux autres secteurs et que, s’il fallait réduire davantage les ressources du MAECI, on saperait le principe de l’accroissement consacré dans le protocole d’entente MAECI-AAC sur cette question. De plus, ce secteur est celui qui est le plus dispersé en ce qui concerne les points d’entrée. En effet, en 2007, une décision du MAECI appelait la suppression du poste de FS-03 affecté à l’agroalimentaire dans cette section, mais après consultation des sous-ministres des deux ministères, il a été décidé de ne pas donner suite à l’élimination de ce poste. Le Japon est le plus grand importateur net de denrées alimentaires du monde, et l’agroalimentaire est l’un des deux groupes de produits en tête de nos exportations au Japon, où nos concurrents principaux ont typiquement autant ou plus de ressources consacrées à ce secteur. Néanmoins, durant la période de préparation du plan de marché actuel pour le Japon, la mission travaillera avec l’AC pour examiner de nouveau l’attribution des ressources dans cette section. À terminer en avril 2009.

2.5 Structure organisationnelle

2.5.1 L’élaboration du plan de marché 2008-2013 pour le Japon donne l’occasion d’examiner la structure organisationnelle du Programme ainsi que l’équilibre entre les ressources EC et ERP et le niveau de ces derniers.

2.5.2 La structure actuelle des postes EC présente des difficultés à l’AC et à la mission pour recruter des candidats et fournir aux agents le milieu approprié à leur perfectionnement. La perception parmi les jeunes agents EC est que l’engagement de poursuivre une formation de deux ans pour apprendre le japonais mène à des possibilités de carrière limitées lorsqu’on le compare à l’apprentissage d’autres langues plus répandues. Pour le moment, le Programme comprend cinq FS-02, deux FS-03 (agroalimentaire et innovation), trois EX-01 et un EX-02. Dans le cadre de la structure actuelle, un nouvel agent qui considère un poste à l’échelon FS-02 à Tokyo ne verrait que peu de possibilités d’avancement, étant donné que seuls deux postes de niveau FS-03 sont actuellement disponibles. Les trois postes EX-01 offrent la possibilité d’autres affectations au Japon, mais sur une plus longue période de temps. Compte tenu de cette situation, le Ministère continuera probablement de se heurter à des difficultés au chapitre du recrutement, ce qui risque d’affaiblir le rendement du Programme commercial et de réduire la valeur de Tokyo en tant que lieu de formation des agents dont c’est la première affectation.

2.5.3 Outre le problème de la structure des postes EC, l’évaluation de l’équilibre entre les EC et les ERP au sein du Programme pourrait être un exercice utile. La déstratification qui a eu lieu en 2003 a amélioré la motivation des ERP chevronnés, mais a laissé les EC subalternes sans le soutien requis pour leur première affectation. Lorsqu’on tient compte de la capacité limitée d’apprendre le japonais durant le programme de formation linguistique de deux ans, selon les EC interviewés, il pourrait être difficile de faire des progrès dans des secteurs complexes.

2.5.4 Par ailleurs, la structure horizontale ne permet pas aux agents subalternes d’obtenir l’expérience de gestion requise pour être admissible aux concours visant à combler les postes FS-03. Le Programme a essayé de satisfaire à ces exigences en gestion en établissant un roulement annuel pour la responsabilité de l’Infocentre. Cependant, la fonction d’adjoint à l’Infocentre est un rôle à temps partiel pour les adjoints, et l’expérience en gestion acquise par un EC subalterne est limitée. Si ces postes FS-02 sont considérés comme des postes de perfectionnement professionnel, le Ministère devrait examiner l’utilité d’attribuer cinq postes de perfectionnement au Japon, étant donné les difficultés linguistiques, la réalité complexe d’une relation de marché mûre et les défis présentés par la structure organisationnelle actuelle.

2.5.5 La structure horizontale présente des défis du point de vue de la gestion, car chaque chef de section a un grand nombre de subalternes directs. Par conséquent, il doit consacrer moins de temps aux activités stratégiques afin de guider les EC subalternes.

2.5.6 Certains postes pourraient offrir une plus grande valeur s’ils étaient occupés par des ERP plutôt que par des EC, en particulier sur le plan des cycles d’affaires plus longs concernant l’investissement, ainsi que les connaissances et les relations nécessaires dans les domaines spécialisés, tels que les technologies médicales et environnementales. Ces contraintes ont été cernées par la direction, et le Programme envisage de convertir les postes EC en postes ERP. Pour le moment, le Programme compte 12 EC et 32 ERP.

2.5.7 Au rang de leurs préoccupations, les EC subalternes ont mentionné la progression de carrière. Le DCP a essayé d’y répondre en créant des postes LE-08 qui font suite aux postes LE-06. Toutefois, il n’y a qu’un seul poste de niveau LE-06 à Tokyo, et la différence entre les niveaux LE-08 et LE-09 n’est pas claire. Au lieu du niveau LE-08, le DCP pourrait envisager de faire du niveau LE-07 un poste de perfectionnement pour les nouveaux DC. Tout en assumant certaines responsabilités sectorielles, les agents LE-07 seraient mieux positionnés s’ils travaillaient en équipe avec les agents plus chevronnés, pouvant ainsi améliorer la conservation de la mémoire collective lorsque les agents expérimentés quittent la mission.

2.5.8 Tokyo est utilisée comme modèle par plusieurs missions souhaitant concevoir et mettre en œuvre des infocentres. L’Infocentre sert de point de contact principal des demandes reçues à la mission, sert à assurer la gestion efficace du DCV et suscite l’intérêt des clients pour qu’ils tirent parti du marché japonais. En comparaison d’autres missions, toutefois, le rôle de l’Infocentre était limité et pouvait représenter des occasions manquées d’intégration plus poussée et d’utilisation plus efficace des ressources. L’Infocentre est actuellement décentralisé et compte quatre DC à temps partiel. L’un des DC reçoit les demandes et les achemine à un adjoint désigné dans chaque section, selon la nature de la demande. Le DC de la section en question transmet ensuite la demande au DC approprié pour qu’il puisse y donner suite. Pour améliorer certains aspects de la prestation de services et éviter les chevauchements des tâches parmi les adjoints des différentes sections, le Programme devrait élargir et centraliser le rôle de l’Infocentre. Par exemple, l’Infocentre pourrait exercer des fonctions générales de triage et de réponse. Il pourrait être un point de service commun pour des activités comme la logistique, la préparation des événements, la recherche simple et le suivi de matériel promotionnel. À l’instar de la situation dans d’autres missions, l’Infocentre pourrait compter un chef LE-06 et un adjoint LE-04.

2.5.9 En conséquence, le Programme a formé un groupe de travail, composé des adjoints, pour régler cette question. Une telle initiative est perçue comme un pas positif qui donne aux adjoints l’occasion de s’exprimer sur l’orientation future de l’Infocentre et la prestation des services communs pour le Programme commercial. Le groupe de travail a indiqué son intention de tenir des réunions régulières pour continuer d’améliorer les efficiences au sein du Programme et pourrait à l’avenir servir d’agent de changement et de collaboration principal.

Recommandation à l’intention de la Direction générale des affectations et de la gestion des cadres (HFD)

2.5.10 HFD, en consultation avec la mission et les Marché mondiaux - Asie et Amériques (WMA), devrait examiner l’attribution des postes EC au Programme commercial, en s’attachant à la durabilité de la structure et aux avantages potentiels de la conversion de certains postes EC en postes ERP.

Mesure prise par HFD et échéancier

2.5.10 L’examen de la combinaison actuelle d’EC et d’ERP au Programme commercial de Tokyo indique que leur nombre est adéquat, compte tenu des réalités actuelles et à la lumière des fermetures à Osaka et à Fukuoka.

Les ERP de niveau 9, qui sont la norme pour les agents commerciaux ERP, génèrent un coût considérable. Le fait de remplacer les EC par un plus grand nombre d’ERP ne réduit donc pas considérablement le coût du Programme commercial assumé par l’État. En outre, la réduction du nombre de postes EC à Tokyo ôte aux agents des postes de premier échelon (et peut-être de gestion), ce qui réduit davantage l’attrait déjà affaibli de consacrer deux années d’une carrière à étudier le japonais.

Recommandation à l’intention de la mission

2.5.11 Le Programme devrait centraliser et élargir le rôle de l’Infocentre afin d’augmenter ses activités de triage et de réponse générale et d’inclure la prestation de services communs, tels que la logistique, la préparation d’événements, la recherche de base et le suivi de matériel promotionnel.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.5.11 L’Infocentre du Japon est un modèle léger et décentralisé axé sur TRIO et le cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats, dans lequel les activités de triage sont partagées entre le personnel administratif des trois sections, qui font également le suivi du matériel promotionnel. Afin d’augmenter le soutien à la recherche et de renforcer le succès du balayage de nouvelles quotidien ESGA, depuis le 1er janvier 2008, l’Infocentre prépare un balayage quotidien Nikkei afin d’informer l’équipe de gestion et la direction de l’AC des nouvelles pertinentes du milieu des affaires pour appuyer l’étude de marché. Dans l’esprit de cette recommandation, l’Infocentre communiquera également avec la section des affaires publiques d’ici le 31 mars 2008 pour considérer avec elle la possibilité de chargement de l’information liée aux entreprises dans le site Web de l’ambassade au Japon.

Tokyo est une grande mission ayant la capacité de transférer la plupart des tâches de soutien qui ont été recommandées à l’unité des installations publiques et des services de base de la mission. Et c’est ce qui a été fait. De plus, les fonctions de média, traduction et bibliothèque des affaires publiques entreprennent déjà certaines de ces tâches recommandées.

2.6 TRIO

2.6.1 Depuis la mise en œuvre de TRIO a l’été 2006, Tokyo est devenue un chef de file ministériel dans l’utilisation de cet outil. L’expertise du Programme est reconnue par l’AC, qui en a fait profiter d’autres missions, comme Jakarta, voulant mettre en œuvre TRIO. La mission a encouragé l’utilisation de TRIO en établissant un rapport entre TRIO et les objectifs des EGR et PGR et en préparant des rapports réguliers à soumettre à l’approbation de la direction. Ces rapports sont fondés sur les indicateurs de rendement choisis par le Programme et extraits de la base de données TRIO.

2.6.2 L’utilisation étendue de TRIO, toutefois, n’est pas sans problèmes et, laissés sans correction, ceux-ci pourraient saper la fiabilité de la base de données. Les entrevues ont mis en lumière des préoccupations répandues chez le personnel concernant la qualité et la cohérence des données dans TRIO. La cause en étant à la fois la surabondance et l’insuffisance des rapports. Pour certains bureaux, TRIO est un moyen de protéger l’emploi étant donné les fermetures récentes de bureaux au Japon. Certains ont avancé que des demandes de service, des interactions et des séances d’information en tête-à-tête sont créées en se basant sur des activités sans liens, telles qu’un bref contact à un salon professionnel. D’autres ont remis en question le rôle véritable qu’un agent aurait joué dans une histoire de réussite consignée, étant donné sa participation marginale au dossier. Certains agents tiennent des listes de personnes-ressources autonomes, faisant valoir qu’il y a dans TRIO un trop grand nombre de personnes-ressources non importantes et que la liste n’est pas à jour. En consultation avec les missions clés, il faut que l’AC élabore des lignes directrices claires et cohérentes et établisse des pratiques exemplaires pour consigner proprement les activités dans TRIO.

2.6.3 Dans d’autres secteurs, les agents ont fait savoir que TRIO n’était pas adapté à leur travail en investissement et en innovation. C’est pourquoi ces agents accordaient moins d’importance à l’entrée de l’information dans TRIO, reconnaissant qu’ils étaient trop occupés pour entrer proprement leurs activités. Il faut que l’AC consulte les missions et IIT pour déterminer comment TRIO pourrait faciliter les rapports sur les activités de ce type. Pas la suite, il faudrait fournir de la formation et des conseils à ces missions.

2.6.4 Outre qu’il aide les agents à mieux gérer leurs relations avec les clients, le « tableau de bord », récemment développé en se basant sur les données de TRIO, est un instrument important dont l’AC et la direction de la mission se serviront pour surveiller les activités. Toutefois, il faut faire preuve de prudence pour générer des indicateurs de rendement à l’aide des données de TRIO. Le Ministère est au courant de cette situation et travaille activement à l’élaboration d’une méthodologie pour mieux mesurer l’incidence d’un programme sur la réussite des activités de ses clients. De plus, il serait important que l’AC donne aux missions une approche uniforme pour éviter la propagation et l’utilisation de systèmes autonomes.

2.6.5 Il faut souligner que la quantité et la qualité des services fournis sont deux choses différentes. Même si certains secteurs tendent à générer un grand nombre de demandes de services récurrentes, cela ne démontre pas forcément l’utilisation optimale des ressources. Il est clair que le DCP a déployé des efforts considérables pour utiliser la base de données TRIO de façon stratégique et que ces pratiques devraient être communiquées à d’autres missions. Il faut aussi tirer des leçons utiles des difficultés survenues durant la mise en œuvre de TRIO au Japon, que le DCP et l’AC devraient examiner plus étroitement. Tokyo, à bien des égards, est à l’avant-garde, et les leçons tirées de son expérience pourraient aider à améliorer la mise en œuvre et l’utilisation de TRIO dans les missions partout dans le monde.

ecommandations à l’intention de la Direction de cyberServices du Service des délégués commerciaux (WSE)

2.6.6 WSE, en consultation avec Planification stratégique commerciale et gestion du rendement (PDC), devrait examiner la mise en œuvre et l’exploitation de TRIO au Japon afin d’établir les pratiques exemplaires ainsi que les facteurs pouvant avoir une incidence sur l’intégrité de la base de données. Les leçons ainsi tirées devraient être partagées avec toutes les autres missions et consignées dans les manuels de formation.

2.6.7 WSE devrait élaborer des lignes directrices et des pratiques exemplaires sur la façon appropriée d’entrer des activités dans TRIO, afin d’assurer la cohérence et la fiabilité de la base de données.

Mesures prises par WSE et échéanciers

2.6.6 En avril 2008, le groupe de cyberServices du Ministère (WSE) passera en revue le contenu de la base de données TRIO pour le Japon et communiquera avec Tokyo pour examiner l’utilisation et le fonctionnement de TRIO. La mesure subséquente dépendra des conclusions de l’examen.

2.6.7 Le groupe de cyberServices a établi des lignes directrices et des pratiques exemplaires sur la façon appropriée d’entrer les activités dans TRIO. Ces lignes directrices et pratiques exemplaires ont été intégrées au programme de formation mondial de TRIO en mars 2008. WSE publiera aussi ces lignes directrices et pratiques exemplaires dans Horizons, au début du printemps 2008.

Recommandation à l’intention de PDC

2.6.8 PDC devrait établir des indicateurs de rendement fondés sur TRIO et d’autres sources, telles que les questionnaires des clients, afin de montrer plus clairement l’impact des activités de TCS.

Mesure prise par PDC et échéancier

2.6.8 À compter de l’automne 2007, PDC a dirigé un groupe de travail ministériel sur la mesure du rendement comprenant des représentants de WMM, IIT et TPC. Ces tâches ont surtout consisté à affiner et à valider les cadres de mesure du rendement des trois secteurs d’activités principaux qui forment la composante commerce international du Ministère : exportation/IDCE, investissement direct étranger et innovation. Ces cadres, comprenant les indicateurs de rendement clés se rapportant le plus au travail entrepris par les missions et les bureaux régionaux, sont pratiquement terminés. L’objectif est de les mettre en vigueur au début du nouvel exercice. Une ébauche du cadre d’exportation/IDCE a été envoyée à Tokyo (et à d’autres collègues de missions en Asie) lors du colloque des DCP tenu à Tokyo en janvier et a suscité une grande acceptation. La principale source de données sera TRIO, et nous travaillons actuellement avec WSE pour nous assurer que TRIO peut fournir de façon fiable l’information dont nous avons besoin pour mettre les cadres en vigueur. Tous les signes montrent que les indicateurs dont il a été convenu pourront être détectés et faire l’objet d’un rapport, y compris par l’entremise du tableau de bord d’EIA.

En ce qui concerne les questionnaires distribués aux clients, PDC a mis à l’essai un questionnaire en ligne au début de 2007, avec l’appui total et la participation de WMM. Ce questionnaire sera envoyé automatiquement aux clients TRIO 90 jours après la clôture d’une demande de service dans TRIO. Il servira à recueillir des renseignements sur les résultats commerciaux réalisés par les clients et sur la qualité et le degré de l’incidence des services du SDC sur le succès du client. Cet outil est actuellement à l’étude par le même groupe de consultation IBM que WSE avait engagé pour mettre à niveau et modifier TRIO. Nous avons déjà transmis le questionnaire préliminaire en ligne à Tokyo (qui fait aussi un sondage limité auprès de ses clients, à la suite des événements parrainés par la mission), qui nous a exprimé son soutien et son enthousiasme à l’égard de notre initiative. Nous prévoyons lancer le questionnaire en ligne auprès des clients au printemps 2008. Notre volonté de le faire a en fait été confirmée par le message du ministre dans le Rapport ministériel sur le rendement.

Programme politique et économique

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme politique et économique est sous la direction d’un ministre-conseiller, niveau EX-02, et relève du CDM. Le ministre-conseiller est responsable de la Section économique, axée sur la politique économique et commerciale Japon-Canada, les rapports sur l’économie et la prestation de services aux clients de la mission, du MAECI et d’autres ministères. La Section politique est dirigée par un conseiller de niveau EX-01, relevant du ministre-conseiller et responsable des relations avec la Diète (le parlement japonais), de la paix et de la sécurité, de la politique étrangère japonaise et de la politique intérieure. Les sections comprennent le personnel suivant :

Tableau 2 : Le Programme politique et économique
 Section politiqueSection économique
Relève de :Ministre-conseiller, EX-02
Gestionnaire de programmeConseiller, EX-01 
Agents ECFS-03, FS-02 (2)FS-03, FS-02 (2)
Adjoints ECAS-01
Agents ERPLE-08LE-09
Adjoints ERPLE-05LE-05

3.2 Section politique

Planification

3.2.1 Dans l’ensemble, la Section politique a en place un bon processus de planification. Les objectifs de la stratégie pays se reflètent en retour dans l’EGR du conseiller et les PGR du personnel. De plus, les documents de planification sont liés aux grands objectifs et aux directives en place à la mission. Toutefois, les plans de la Section profiteraient de l’intégration d’une liaison plus étendue dans le cadre des activités de planification des tâches.

3.2.2 L’absence d’une entente approuvée de présentation de rapports avec l’AC est une question sur laquelle l’AC doit se pencher. L’entente actuelle est provisoire et devrait être officiellement approuvée pour que la mission présente des rapports qui répondent aux attentes. Du 1er avril au 1er novembre 2007, la Section a produit 108 rapports sur une variété de sujets. Une entente finale et la rétroaction régulière des destinataires à l’AC aideraient à s’assurer que ces rapports fournissent des informations pertinentes et à valeur ajoutée.

Gestion

3.2.3 La Section est dirigée par un conseiller chevronné EX-01 et compte trois agents EC, dont c’est la première affectation, assumant chacun la responsabilité de dossiers spécifiques. Cette situation présente certaines difficultés, car le conseiller doit consacrer du temps à l’encadrement et au mentorat des EC subalternes. Les trois agents subalternes *** des conseils de leur gestionnaire.

3.2.4 Durant une retraite au début de l’année, on a examiné les rôles, les responsabilités et le rendement et on a établi le cours à suivre pour réaliser les objectifs de la Section pour le reste de l’exercice financier. Ainsi, la charge de travail et la planification du travail ont été divisées de façon logique, et chaque membre du personnel connaît son rôle et ses responsabilités et sait comment il contribue globalement à atteindre les objectifs fixés.

3.2.5 En plus de la retraite, des réunions sont tenues une fois par semaine pour discuter des problèmes et pour partager l’information. Le gestionnaire rencontre régulièrement le personnel pour passer en revue le rendement, fournir une rétroaction sur les projets individuels et faire le suivi du rendement par rapport aux objectifs établis.

3.2.6 Le ministre-conseiller fournit des conseils de haut niveau ainsi qu’un soutien administratif et de secours, au besoin. En même temps, le CDM participe directement au travail de la Section et il est la source de la plupart des tâches générées directement dans la mission.

Opérations

3.2.7 Même si la Section a un bon processus de planification en place, les lourdes demandes qui lui sont imposées, tant sur le plan des démarches que des demandes du MAECI et des autres ministères, exigent une planification indispensable de la charge de travail. Dans un tel contexte, la Section est peut-être plus réactive que proactive, cependant, elle s’acquitte de son mandat actuel.

3.2.8 La Section a senti l’effet de l’affectation temporaire de l’un de ses agents canadiens, de février à août 2007. Cette situation a été bien gérée en réattribuant les dossiers; toutefois, les deux autres agents EC ont dû faire beaucoup d’heures supplémentaires.

3.2.9 La Section a produit 108 rapports du 1er avril au 1er novembre 2007. Le conseiller a rédigé 25 % d’entre eux et un agent en a rédigé 40 %. Le service des relations avec la Diète a produit 18 % de tous les rapports. Il faut saisir l’occasion d’examiner les rôles et les responsabilités pour s’assurer que la charge de travail est répartie de façon égale, en y incluant l’agent qui est de retour de son affectation temporaire pendant la plus grande partie de 2007.

Recommandation à l’intention de la Direction générale de l’Asie orientale (RPD)

3.2.10 L’entente sur la présentation de rapports devrait être officiellement approuvée afin que la mission présente des rapports sur des questions qui correspondent aux demandes des décideurs à Ottawa.

Mesure prise par RPD et échéancier

3.2.10 RPD accepte cette recommandation. L’entente sur la présentation de rapports de 2007-2008 a été parachevée durant la conférence téléphonique entre RPE et la mission le 4 mars 2008, et la version finale approuvée a été distribuée le jour suivant. Pour la prochaine période de référence, l’entente sera mise au point conformément au calendrier établi pour le processus global; elle fera l’objet d’un examen à mi-exercice et des révisions y seront apportées au besoin.

Recommandation à l’intention de la mission

3.2.11 Le gestionnaire de la Section devrait définir davantage les rôles et les responsabilités au sein de la Section, dans le cadre du processus de stratégie pays de 2008-2009, afin de s’assurer que la charge de travail est répartie de façon égale.

Mesure prise par la mission et échéancier

3.2.11 À la suite de la retraite de la Section en mai 2007, les rôles et les responsabilités ont été harmonisées avec les priorités nouvellement énoncées et les engagements actuels du gouvernement du Canada. Cette démarche visait en outre à répartir plus équitablement la charge de travail liée à tous les services fournis par la Section, y compris la présentation de rapports, les analyses, les exposés, la promotion des intérêts, l’accès, les activités à l’ambassade, la coordination des visites, etc. Au retour de l’agent qui avait été en affectation temporaire de février à août 2007, le gestionnaire a de nouveau attribué les responsabilités afin d’assurer une répartition équitable au sein de la Section. Avec le début de la présidence du Japon au G8 en janvier 2008 (un élément central de la stratégie pays de 2008-2009), le gestionnaire continue de surveiller étroitement la concordance par rapport aux priorités du gouvernement, la distribution de la charge de travail et l’ensemble de la charge de travail. Depuis le début de 2008, l’AC s’intéresse de plus en plus aux analyses et à la présentation des rapports, ainsi qu’à l’exigence de planification de coordination et de soutien de la participation canadienne à de nombreuses réunions de représentants officiels et ministériels, en préparation au Sommet en juillet 2008.

3.3 Section économique et financière

3.3.1 Au moment de la dernière vérification en 2003, la Section économique et financière relevait du ministre (Affaires commerciales) de la mission et était très bien dotée en personnel. Par suite d’une réorganisation massive en 2004, la Section a été transférée et relève maintenant du Programme politique et économique, son effectif étant relativement le même à l’exception de la perte d’un adjoint EC à plein temps exclusif et de l’augmentation de la charge de travail découlant de l’élimination du commis aux archives de la mission, dont les tâches étaient divisées entre l’adjoint du CDM et l’adjoint politique/économique.

3.3.2 La Section sert trois clients principaux : l’AC (50 %), les autres ministères (30 %) et le CDM (20 %). Elle leur présente des rapports sur les politiques économiques et commerciales ainsi que des informations et analyses sur lesquelles fonder les grandes décisions stratégiques sur les relations économiques entre le Canada et le Japon. Ces deux dernières années, la Section a donné ***, produisant un cadre économique Canada-Japon et une étude conjointe qui formeront la base des relations commerciales, économiques et politiques entre le Canada et le Japon au cours des prochaines années.

Planification

3.3.4 Il y a en place un bon processus de planification qui facilite la gestion de la charge de travail liée aux demandes provenant des trois principaux clients. La planification de la Section concorde avec les objectifs et les ententes de rendement de la stratégie pays, et les plans découlent directement des objectifs généraux de la mission. Cela se reflète dans le travail que la Section entreprend et dans la répartition des tâches parmi les agents.

3.3.5 Le placement de la Section au sein du Programme politique et économique est très judicieux étant donné son mandat et les liens étroits qui existent entre l’économie et la politique au Japon. Le travail de la Section est bien coordonné avec la Section politique, comptant sur le soutien et la collaboration d’autres sections de la mission, y compris le Programme commercial et le Programme des affaires publiques.

Gestion

3.3.6 La Section est gérée par un ministre-conseiller EX-02, qui entame sa cinquième année à la mission, et compte trois agents EC, dont c’est la première affectation. C’est une situation courante au sein du Programme économique et politique, et le ministre-conseiller reconnaît que cela nécessite une supervision, des conseils et un encadrement plus directs.

3.3.7 Le rôle et les responsabilités de chaque agent sont clairs, et la charge de travail est répartie en fonction des secteurs attribués. Le ministre-conseiller facilite la bonne communication grâce à des réunions hebdomadaires pour partager l’information et il rencontre le personnel régulièrement pour passer en revue le rendement individuel et fournir une rétroaction.

Opérations

3.3.9 Les principaux clients de la Section présentent souvent des demandes concurrentes, et le ministre-conseiller peut évaluer les priorités et accepter le travail comme il convient. Cela dit, le travail réactif augmente par suite des démarches et demandes spécifiques de la part de clients, et il faut le gérer plus étroitement. Toutefois la Section collabore de façon proactive avec ses collègues des secteurs commercial et politique. Le personnel se présente à des réunions du Programme commercial et travaille avec ses collègues du secteur politique à la rédaction de rapports conjoints, comme les prochaines études sur l’énergie.

3.3.10 Dans l’ensemble, la Section a produit 79 rapports entre le 1er avril et le 1er novembre 2007. Le ministre-conseiller a rédigé ou corédigé 40 % de ces rapports et un autre agent en a produit 40 % aussi. L’achèvement de l’étude conjointe et du cadre économique Canada-Japon ouvre la possibilité de déléguer plus de responsabilités de présentation des rapports aux agents EC subalternes et de réévaluer les rôles et responsabilités générales, de sorte que la charge de travail soit répartie de façon égale entre les agents.

Mandat et ressources

3.3.11 La Section économique est de grande taille, par comparaison avec les fonctions économiques dans d’autres missions canadiennes du G8. Par exemple, Londres compte deux agents EC assumant la responsabilité de la présentation des rapports économiques, et Berlin compte un EC et trois ERP. Même si la mission à Washington a un plus grand personnel dans sa Section économique et des finances, des représentants des autres ministères font des rapports sur des questions spécifiques, telles que le bois d’œuvre et les enjeux environnementaux. Un autre facteur à considérer est qu’un des postes de la Section était partiellement financé par le ministère des Finances, mais ce financement est interrompu depuis cinq ans.

3.3.12 Le grand nombre de rapports déjà produits durant l’exercice courant et la répartition équilibrée du travail parmi les agents, mentionnée au point 3.3.10, soulève des questions quant à la portée et au mandat de la Section. Durant la séance d’information préalable à la vérification, on a souligné que la Section économique à Tokyo représente la capacité de politique économique du Canada au Japon. Le fait que la mission soit dotée d’une grande fonction pouvant se consacrer exclusivement à la présentation de rapports économiques a l’effet avantageux de disposer d’analyses plus détaillées sur la situation économique au Japon. L’intention du Ministère de conserver une aussi grande présence dans le but indiqué devrait toutefois être confirmée par la haute direction.

3.3.13 Le départ prévu du ministre-conseiller EX-02 et la retraite de l’agent LE-09 donnent à l’AC et à la mission l’occasion d’examiner le mandat, la portée et la dotation en personnel de la fonction de présentation de rapports économiques au Japon. L’AC, en consultation avec la mission, devrait évaluer la structure globale ainsi que les rôles et responsabilités du Programme politique et économique afin de s’assurer que son mandat reste valide.

Recommandation à l’intention de RPD

3.3.14 RPD, en consultation avec la mission, devrait passer en revue le mandat, la portée et la dotation en personnel de la fonction de présentation de rapports économiques au Japon afin de s’assurer qu’elle se conforme aux priorités ministérielles.

Mesure prise par RPD et échéancier

3.3.15 RPD convient de la nécessité de s’assurer que la fonction de présentation de rapports économiques cadre avec les priorités, mais la grande partie du travail de la Section concerne les directions économiques du MAECI et des autres ministères partenaires, et il faudrait donc les inclure dans l’examen. Compte tenu de ce fait ainsi que des pressions supplémentaires exercées sur la Section (et toute la mission) concernant la dotation en personnel durant l’année de présidence du G8 assumée par le Japon en 2008, nous nous attendons à achever l’examen d’ici la permutation estivale de 2008.

Programme des affaires publiques

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des affaires publiques comprend un ensemble de fonctions variées qui servent la mission tout entière, telles que les activités culturelles, les médias, la traduction, la bibliothèque, le marketing de l’éducation, les affaires universitaires, le webmestre et le Programme vacances-travail. Le Programme est dirigé par un ministre-conseiller EX-01 et compte le personnel suivant :

Tableau 3 : Le Programme des affaires publiques
 Affaires publiques
Relève de :Chef de mission adjoint
Gestionnaire de programmeConseiller EX-01
Agents ECFS-02
Agents ERPLE-09
LE-07 (4)
Adjoints ERPLE-04 (3)
LE-05 (2)
LE-06 (5)

4.2 Planification

4.2.1 Le conseiller a élaboré des plans détaillés de diplomatie ouverte qui guident le travail global de la Section. Le Programme consulte une fois par an tous les gestionnaires de programme pour solliciter leurs commentaires sur l’élaboration de la stratégie des affaires publiques.

4.2.2 Le conseiller, de concert avec le CDM, le CDMA et le conseiller politique, a dirigé l’établissement d’une stratégie de promotion des intérêts de la mission qui a permis de cerner les messages clés que chaque programme devrait fournir, en harmonie avec les priorités du gouvernement canadien, et de préciser qui doit fournir ces messages et qui sera le public ciblé. Cette stratégie incluait une retraite d’une demi-journée et une stratégie de communication. Il s’agit d’une *** inclusive.

4.3 Gestion

4.3.1 Le CDMA joue un rôle de soutien et réactif dans la gestion et le fonctionnement en général de la Section en fournissant des conseils, au besoin, et un soutien de représentation, sur demande, par exemple pour assister à des réunions de haut niveau à l’extérieur de la mission. Le conseiller rencontre le CDMA une fois par semaine pour discuter et examiner des questions opérationnelles et administratives. Le CDM participe très activement au Programme et est responsable de l’attribution directe de la plupart des tâches au gestionnaire de programme liées à la mission.

4.3.2 Les problèmes de ressources humaines dans la Section ont compliqué la charge de travail déjà volumineuse du conseiller. Actuellement, la Section compte deux agents canadiens : le conseiller EX-01 et un agent du Programme de perfectionnement du service extérieur, à l’échelon FS-02. Ce dernier, dont c’est la première affectation, gère un effectif de cinq membres dans les unités de la traduction et de la bibliothèque, en plus d’assumer ses responsabilités quotidiennes liées aux affaires universitaires. L’écart entre le conseiller EX-01 et l’agent du Programme de perfectionnement ne permet pas d’assurer le soutien nécessaire au Programme, par opposition à un poste de haut niveau d’adjoint chevronné, qui assumerait davantage de responsabilités et un rôle de leader. Cette situation crée un lourd fardeau pour le gestionnaire de programme, qui doit gérer la charge de travail de la Section.

4.3.3 Actuellement, il y a un grand nombre de demandes de classification en cours au sein de la Section, soulignées dans la stratégie pays. Le personnel est préoccupé par le résultat de ces demandes. Les demandes de classification devraient être réglées avant le nouvel exercice afin de s’assurer que les rôles et les responsabilités entrent avec les classifications.

Recommandations à l’intention de la mission

4.3.4 La mission doit présenter une étude de cas pour changer la classification du poste subalterne EC et la faire passer à un échelon supérieur.

4.3.5 La mission devrait mettre un point final aux questions de classification touchant un certain nombre de postes ERP dans la Section.

Mesure prise par la mission et échéancier

4.3.4 Il avait déjà été question de cette mesure avec l’AC en 2006-2007; toutefois, en raison de l’incertitude du financement continu des programmes des affaires publiques (qui font l’objet d’un examen par le gouvernement), on nous a déconseillés de présenter une demande avant la publication des conclusions de cet examen. Dans le cadre des discussions concernant la dotation future en personnel subalterne EC, le gestionnaire de programme a demandé que l’on considère l’affectation d’un agent plus expérimenté. Nous chercherons l’appui de RPE et des Ressources humaines, après quoi nous préparerons une étude de cas. Mesure à mettre en œuvre en mars 2008.

4.3.5 Toutes les descriptions de travail des nouveaux postes (PVT) et des postes révisés ont été soumises aux RH aux fins de classification, à compter de janvier 2008. En tout, 2 nouveaux postes PVT (LE 5 et LE 4) et 3 postes révisés pour passer à l’échelon supérieur (LE 8, LE 7 et LE 5) sont soumis à l’étude du comité de classification de la mission.

4.4 Opérations

Budget

4.4.1 Le budget de diplomatie ouverte du Programme a diminué, passant de 186 000 $ en 2004-2005 à 65 000 $ en 2007-2008. Pour compenser la perte de fonds (130 000 $) durant cet exercice, nous avons axé nos efforts sur les événements qui soutiennent les objectifs de politique étrangère du Canada, auxquels nous avons accordé la priorité, dans l’attente de rationaliser nos programmes pour assurer la durabilité à plus long terme. De plus, cela a mené à l’obtention de sources de financement par des moyens créatifs auprès de partenaires. Même si la situation a bien été gérée jusqu’à présent, la durabilité, à très long terme, des sources de financement externes est incertaine.

Relations avec les universités et marketing de l’éducation

4.4.2 Dans l’ensemble, le programme des relations avec les universités fonctionne bien et assure la coordination des efforts avec sept centres d’études canadiennes. Il existe un lien étroit entre la mission et l’Association d’études canadiennes au Japon, qui compte 350 membres. Les rôles des relations avec les universités et du marketing de l’éducation sont attribués à deux agents, un FS-02 et un LE-07, respectivement. Les deux agents sont secondés par trois adjoints.

4.4.3 Le marketing de l’éducation est un aspect important du Programme des affaires publiques. La Section présente de façon proactive aux ressortissants japonais les possibilités de faire des études au Canada, grâce à des salons et à des colloques sur l’éducation présentés aux étudiants potentiels. Pour ce faire, un des adjoints affectés à la bibliothèque prête son concours.

Bibliothèque

4.4.4 L’utilisation de la bibliothèque a progressivement augmenté depuis 2005-2006. C’est en partie grâce au travail proactif du personnel de la bibliothèque, qui a organisé des lectures pour les enfants, des séries de conférences et une variété de séances d’information sur le Canada. La bibliothèque est gérée par un agent LE-06 secondé par une adjointe LE-04. L’agent LE-06 s’occupe de la conservation et de l’enrichissement des ressources bibliothécaires, tandis que l’adjointe LE-04 consacre environ 15 % de son temps à la gestion du comptoir de prêt. Elle passe le reste de son temps à répondre aux demandes du public, à organiser des séances d’information et d’autres tâches relevant des affaires publiques.

4.4.5 Le conseiller actuel a fait de la bibliothèque une priorité et il est déterminé à accroître davantage l’utilisation de cette ressource. La bibliothèque compte un certain nombre de documents de référence spécifiques portant sur divers programmes, comme les demandes de visa d’immigration, les possibilités de faire des études au Canada et les priorités de diplomatie ouverte canadienne, comme l’Afghanistan.

Culture

4.4.6 Le service culturel emploie trois agents ERP, chacun responsable de sa propre section films et publications, arts visuels et arts d’interprétation ainsi que musique. Ces agents *** , avec des moyens financiers limités, réussissent à faire la promotion de la culture canadienne en respectant les objectifs de diplomatie ouverte, établis dans la stratégie de promotion des intérêts de la mission. Ils font également la promotion des produits culturels canadiens selon la perspective d’expansion du commerce, en travaillant en étroite collaboration avec le Programme commercial.

Programme vacances-travail

4.4.7 La Section a assumé la responsabilité du Programme vacances-travail et en a confié les fonctions à un ERP et à un employé d’intervention d’urgence. Cette année, les participants ont dû payer des droits d’ouverture de dossier. Le nombre de participants étant de plus de 5 000, la mission a recueilli des droits de 80 000 yens. Même s’il s’agit d’un programme dirigé par le MAECI, l’objectif est d’encourager les ressortissants japonais âgés de 18 à 35 ans à visiter le Canada et à y travailler pour payer leurs frais de voyage. Les activités incluent la réception des demandes pour déterminer l’admissibilité du demandeur au programme et pour s’assurer que les droits d’ouverture de dossier ont bien été réglés.

Programme des services consulaires

5.1 Aperçu

5.1.1 Le Programme des services consulaires relève de l’agent de gestion et des affaires consulaires (AGAC) EX-02, la gestion au jour le jour étant assurée par un agente de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGACA) AS-05. La Section compte aussi un agent consulaire (LE-08), trois adjoints consulaires (LE-06) et deux adjoints au programme (LE-05). Le Programme surveille la prestation des services consulaires au consulat à Nagoya et aux consulats honoraires à Hiroshima et à Sapporo. La mission entretient de bonnes communications avec le consulat à Nagoya, qui fournit des services d’attestation et des services consulaires limités. Les récentes fermetures de mission à Osaka et à Fukuoka ont augmenté d’environ 25 % les pressions exercées sur le travail du Programme des services consulaires. Selon notre examen, cette augmentation a été bien gérée et n’a pas eu d’incidence sur les normes de service.

5.1.2 La mission traite en moyenne 1 960 demandes de passeports par an, 310 demandes de citoyenneté et 1 680 demandes de services notariés. Le registre consulaire des Canadiens à l’étranger (ROCA) recense 3 052 Canadiens enregistrés, attribués aux 45 responsables du réseau de responsables consulaires du pays. Le Bureau japonais de l’immigration indique que le nombre réel de résidents canadiens enregistrés est de 11 893, et qu’il a recensé 162 143 visiteurs canadiens au Japon cette année.

5.1.3 L’aménagement de la Section des services consulaires ne prévoit pas de sortie de secours appropriée en cas d’incendie pour les clients, ni d’isoloirs privés pour les entrevues. Faute d’isoloirs, la Section invite ***. La direction de la mission a élaboré un plan pour résoudre les problèmes de sûreté et de sécurité, et elle le présentera à l’AC pour en discuter. Entre-temps, le Programme a pris des dispositions avec le Programme de CIC pour pouvoir utiliser ses isoloirs pour les entrevues.

5.2 Charge de travail et gestion du Programme

5.2.1 La Section des services consulaires s’occupe de 38 cas d’arrestation et de détention en cours, ce qui représente environ le tiers de la charge de travail du Programme, et une hausse de 29 % par rapport à l’année dernière. Les conditions du système pénitencier au Japon sont considérées comme étant difficiles et, étant donné les restrictions sur le nombre d’appels téléphoniques et de lettres, on doit rencontrer les prisonniers en personne une fois par trimestre pour adhérer aux normes de service, ce qui représente à peu près 152 visites par an. Étant donné que les personnes ayant une désignation consulaire peuvent exercer un pouvoir consulaire, y compris les visites aux prisonniers, l’AGACA doit effectuer toutes les activités de cette nature. Une trousse d’information est remise à chaque prisonnier, et le Programme tient des fichiers complets sur chaque personne. Le Japon se classe parmi les cinq missions les plus actives en ce qui concerne l’enlèvement d’enfants et les cas de garde d’enfants, qui représentent 29 cas au total, soit une hausse de 26 % par rapport à l’année dernière. Ces cas exigent l’attention du personnel et sont difficiles à résoudre.

5.2.2 L’AGACA actuel n’a accepté que récemment les tâches de services consulaires et de passeport. Durant les trois derniers mois, la présentation des rapports de la mission à l’AC n’a pas été faite en temps opportun, et il n’existe aucun système de secours officiel pour le personnel consulaire. La nouvelle équipe examine actuellement les domaines fonctionnels en vue d’établir un plan de travail et de s’assurer que la mission présente ses rapports à l’AC en temps opportun. Le plan de travail devrait au moins inclure les points suivants :

  • l’ordre de priorité des activités;
  • les besoins de formation pour le personnel;
  • un plan pour compenser l’absence de personnel consulaire clé, notamment la désignation possible de vice-consuls;
  • un plan de surveillance du rendement et des charges de travail consulaires;
  • présentation de rapports à l’AC en temps opportun.

5.2.3 L’AGACA a déterminé que, d’ici mars 2008, un des objectifs clés du personnel est de terminer la formation obligatoire sur l’admissibilité aux passeports. Un plan a été mis en place pour s’assurer que le personnel termine la formation, et l’AGACA devra rajuster les priorités de la charge de travail pour que le personnel dispose du temps approprié.

5.2.4 Étant donné le haut niveau d’activité dans cette Section, l’accès de l’AGACA au personnel a été limité. Même si l’AGACA a l’intention de tenir des réunions hebdomadaires de la Section, celles-ci n’ont pas toujours lieu en raison de la charge de travail. La disponibilité de l’AGACA devrait être améliorée en établissant des heures fixes pour les signatures, les approbations et les réunions du Programme.

Recommandations à l’intention de la mission

5.2.5 L’AGACA devrait élaborer un plan de travail consulaire, approuvé par l’AGC.

5.2.6 L’AGACA et l’AGAC devraient surveiller les progrès réalisés par le personnel pour achever la formation requise sur le programme des passeports.

5.2.7 Il faudrait établir des heures fixes pour les réunions sectorielles et pour les rencontres entre le personnel consulaire et le gestionnaire de programme.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.5 Le Programme a des plans pour toutes les activités principales, comme l’exige la Direction générale des affaires consulaires (CND). L’AGACA est en train d’examiner les besoins du Programme et d’élaborer un plan de travail pour la Section des services consulaires, en y incluant le nouveau membre de personnel (qui est entré en fonction à la mi-novembre 2007). Le plan de travail sera revu par l’AGAC et mis en œuvre dès le début de l’exercice financier 2008-2009. Ce calendrier prévoit 2 événements majeurs axés sur le consulat en février et en mars 2008 : la conférence des responsables consulaires et un colloque sur les enlèvements d’enfant et la Convention de La Haye sur les aspects civils de l’enlèvement international d’enfants.

5.2.6 Passeport Canada a désigné le 1er avril 2008 comme date d’échéance de l’achèvement de la formation. Le 5 février 2008 a été désignée comme date d’évaluation de la Section pour la formation du programme de gestion des passeports PMP. On prévoit que tout le personnel clé ayant participé à l’examen et à l’approbation des demandes de passeport réussira cette évaluation, mais s’il fallait faire une autre évaluation, selon le calendrier établi, les candidats ayant échoué la première fois auraient un mois avant de refaire l’évaluation.

5.2.7 Le gestionnaire de programme essaie de respecter le calendrier des réunions (les mardis, de 16 h 15 à 17 h), mais il trouve qu’il est souvent difficile de le faire compte tenu des responsabilités de chef EC du programme consulaire (visites trimestrielles, demandées par l’AC aux 40 prisonniers dans tout le pays et rapports connexes; examen et approbation de toutes les demandes de passeport; revue de la répartition du travail au sein du Programme; responsabilités d’attestation de documents dont il doit s’acquitter trois fois par semaine ou jusqu’à capacité [parfois, le double de fois]; préparation de la conférence des responsables consulaires). Les entretiens particuliers ont eu lieu selon les besoins. Entre-temps, le personnel est au courant de la politique porte ouverte, et le gestionnaire de programme est disposé à discuter de tout sujet de préoccupation.

5.3 Planification d’urgence

5.3.1 Au moment de la vérification, la mise à jour annuelle du plan d’urgence de la mission était en retard. Après la vérification, le plan a été achevé, soumis à l’AC ajouté à COSMOS. Les rapports COMIP sont à jour et reflètent la charge de travail de la Section.

5.3.2 La mission est également dotée d’un plan d’urgence en cas de séisme, qu’elle met à jour régulièrement, étant donné la fréquence des séismes au Japon. Le plan est dirigé par un comité établi à l’échelle de la mission, présidé par l’AGACA, et il est mis à l’essai tous les ans. L’équipe de vérification considère que l’approche de la mission constitue une pratique exemplaire. Toutefois, le plan n’inclut pas entièrement le réseau des responsables consulaires ou le consulat à Nagoya. De plus, le plan ou sa mise à l’essai devrait envisager la possibilité qu’un séisme se produise en dehors des heures ouvrables habituelles. La mission tiendra compte de ces points et mettra à jour le plan d’urgence en conséquence.

5.4 Programme des passeports

5.4.1 Outre l’AGACA, *** a aussi le droit d’approuver les demandes de passeport. Selon les directives de Passeport Canada, un agent EC doit exercer la fonction d’admissibilité et assurer la vérification des formulaires de demande originaux et des documents de citoyenneté. Avant la visite de vérification, toutefois, le processus d’admissibilité était surtout effectué par l’agent ***. De plus, l’équipe de vérification a constaté que les vérifications des répondants ou des références n’étaient pas conservées. Par conséquent, l’équipe de vérification a été incapable de fournir de preuves de telles vérifications.

5.4.2 Dans l’ensemble, les contrôles sont en place et les biens sont adéquatement protégés. Le rapprochement mensuel des stocks de passeports est fait par l’AGACA. L’équipe de vérification a fait le rapprochement des passeports et a constaté que tous les stocks ont été comptabilisés. Avant septembre 2007, le CDM ne participait pas au rapprochement trimestriel et ne l’approuvait pas non plus. Dans le cadre de ses pratiques exemplaires, la mission devrait s’assurer que deux EC effectuent tous les rapprochements mensuels des stocks de passeports et qu’ils vérifient la réception des nouveaux stocks. Les recettes provenant des passeports et des services consulaires sont conservées en lieu sûr et transférées à la Section des finances ***. La mission conserve les dossiers de demande de passeport pendant deux ans, après quoi ils sont détruits. Selon les directives de Passeport Canada, tous les dossiers de demande de passeport doivent être détruits après 90 jours.

Recommandations à l’intention de la mission

5.4.3 La fonction d’admissibilité aux passeports doit être exercée par un agent EC désigné, qui doit examiner les documents de citoyenneté originaux du client.

5.4.4 La vérification des répondants et des références doit être consignée par le personnel consulaire et surveillée par l’AGACA.

5.4.5 Deux EC devraient participer au rapprochement mensuel et à la réception des nouveaux stocks de passeports.

5.4.6 Le CDM devrait participer au rapprochement trimestriel des stocks de passeports et apposer sa signature sur les formulaires appropriés.

5.4.7 Les dossiers de demande de passeport devraient être détruits après 90 jours.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.3 À compter de la visite de vérification, aux mois de novembre et décembre 2007, le gestionnaire de programme EC a assumé toutes les fonctions d’admissibilité aux passeports, ***. Le gestionnaire de programme EC vérifie dans tous les cas l’original du certificat de naissance ou de la carte de citoyenneté.

5.4.4 Nous augmenterons la fréquence des vérifications des répondants et des références. Mesure en cours.

5.4.5 Les EC et les ERP feront le rapprochement mensuel et mettront en place cette pratique exemplaire. À compter de février 2008.

5.4.6 Par conséquent, le CDM vérifiera et signera les rapports de rapprochement tous les trimestres.

5.4.7 La mission respectera le cycle de destruction des documents de 90 jours. À compter de janvier 2008.

5.5 Consuls honoraires

5.5.1 Des consuls honoraires ont été nommés à Hiroshima et à Sapporo. Ce sont surtout des représentants commerciaux et, par le fait même, leur participation aux activités consulaires est marginale. La mission a envisagé de nommer des vice-consuls honoraires pour gérer les tâches consulaires, mais les autorités japonaises ont rejeté cette idée. Étant donné le nombre croissant de Canadiens vivant et travaillant au Japon, il est important de maximiser plus avantageusement l’utilisation des consuls honoraires dans un rôle consulaire. La mission étudie actuellement les possibilités d’avoir des consuls honoraires dans les régions de Kansai et de Kyushu.

Recommandation à l’intention de la mission

5.5.2 La direction de la mission devrait examiner les responsabilités des consuls honoraires, en vue d’étendre leur rôle à la prestation de services consulaires.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.5.2 La mission convient que les responsabilités du consul honoraire devraient être examinées en vue d’étendre son rôle à la prestation des services consulaires. Cette mesure est en cours et devrait être mise en œuvre durant l’exercice financier 2008-2009.

Les fonctions de consul honoraire, toutefois, continueront d’être limitées en raison des restrictions concernant l’admissibilité aux passeports et des règlements du MAF japonais, qui stipulent que seuls les diplomates ayant la désignation consulaire appropriée sont autorisés à faire des visites aux prisons; ces deux aspects sont malheureusement ceux qui demandent le plus de travail et exigent le plus de temps.

Programme d'administration

6.1 Gestion de la fonction

6.1.1 Le Programme d’administration est dirigé par l’AGAC, à l’échelon EX-01 dans un poste EX-02, qui relève du ministre et du chef de mission adjoint. L’AGAC consacre la plupart de son temps à l’administration, et 5 % à la gestion du Programme des services consulaires. Le Programme d’administration a mis en place des changements considérables depuis la dernière vérification, qui ont contribué à l’amélioration des opérations.

6.1.2 L’AGAC communique régulièrement avec tous les AGACA et fournit *** de surveillance et d’encadrement aux chefs de section. Les réunions hebdomadaires des gestionnaires donnent l’occasion à chaque domaine fonctionnel de discuter des activités courantes et des plans futurs. Ces réunions sont d’une grande importance, car la plupart des projets, des visites et des activités de la mission font intervenir plus qu’une fonction administrative et exigent de la consultation et de la coordination. L’AGAC a la responsabilité des décisions budgétaires et des allocations. Les rapports sur les écarts de budget sont fournis périodiquement aux chefs de section. La structure de contrôle en place est appropriée et assure l’exactitude et la fiabilité de l’information présentée. ***.

6.1.3 L’équipe de vérification a trouvé que les pratiques du Programme se conformaient aux lignes directrices du Ministère et aux pratiques d’affaires modernes. Des normes de service administratives sont en place, ***. L’administration devrait, toutefois, adopter une approche plus proactive et inclusive à l’égard du processus décisionnel,*** . Le CGM devrait participer plus activement aux décisions de politiques administratives et à la communication de ces dernières au personnel.

6.1.4 Le Programme d’administration à Tokyo est resté largement intact, malgré la fermeture des missions satellites au Japon. Au cours des deux dernières années, le Programme a perdu trois postes de soutien (réceptionniste, chauffeur et commis à la répartition). Toutefois, il ne semble pas que cette perte ait eu une incidence sur la prestation des services et le respect des normes. Le Programme a également perdu un poste d’agent-gestionnaire régional LE-07 qui avait la responsabilité des missions satellites avant leur fermeture. Même si d’autres programmes ont vu une augmentation de leur effectif durant cette période, l’équipe de vérification est d’avis que le Programme d’administration est bien doté en personnel.

6.1.5 Par suite de la conversion de l’AGACA consulaire/RH en AGACA consulaire seulement, un poste de commis aux archives AS-01 a été converti en AGACA RH. Bien que l’équipe de vérification soit en faveur de l’affectation d’un AGACA à temps plein au Programme des services consulaires, une comparaison avec d’autres missions, telles que les missions en Inde et à Londres, indique que le volume des mesures de dotation en personnel (à savoir période déterminée ou indéterminée, recrutement en cas d’urgence) ne justifie pas un AGACA RH à temps plein.

6.1.6 Le rôle de l’agent des finances de la mission (AFM) EC devrait également être révisé. Comme il en est question au point 6.4.5, l’AFM joue surtout un rôle de supervision dans la Section des finances. Compte tenu que les risques financiers sont faibles, que le personnel est *** et que des comptables qualifiés locaux sont disponibles, la valeur ajoutée que pourrait apporter le maintien de ce poste à Tokyo devrait être examinée. Dans le cadre de la mise en œuvre du modèle du chef de la direction financière, la Direction générale des finances, de la planification et des systèmes ministériels (SMD) est en train réviser l’attribution du contingent de gestion financière EC à l’étranger, y compris la possibilité d’exercer une fonction régionale plus large. Si SMD détermine que l’AFM EC serait plus utile dans une autre mission, l’AC devrait considérer d’autres mesures, comme un poste conjoint AGACA RH-finances.

Recommandation à l’intention de la mission

6.1.7 Le Programme d’administration devrait s’assurer que les questions importantes touchant les opérations et l’administration ainsi que les nouvelles politiques et procédures font l’objet de discussion avec le CGM, qui doit donner son approbation, et qu’elles sont communiquées au personnel.

Mesure prise par la mission et échéancier

6.1.7 Toutes les questions importantes concernant la mission sont transmises au CGM, et les changements sont annoncés dans TOKYO Diffusion générale et les procès-verbaux du CGM. Toutefois, il n’y a eu que très peu de changements ces deux dernières années touchant le transport, les installations récréatives, la grille des coûts d’accueil, les normes de services génériques, etc.

6.2 Ressources humaines (RH)

6.2.1 L’organigramme indique que la fonction RH doit être gérée par l’AGACA, à l’échelon AS-04, également responsable des services généraux. Toutefois, au moment de la vérification, le poste était vacant et la fonction était dirigée conjointement par l’AGAC et l’AGACA consulaire. L’AGACA RH devait arriver à la mission en janvier 2008. Auparavant, la fonction RH relevait de l’AGACA consulaire. Comme il est indiqué au point 6.1.4, la nécessité d’avoir un AGACA à temps plein est discutable.

6.2.2 Pour assurer la gestion d’un grand effectif de 115 ERP et d’un budget des salaires de 8,2 millions de dollars, la mission a mis en œuvre un système de gestion des ressources humaines sur mesure. Ce système a été conçu de façon à intégrer l’administration de la paye, le suivi des congés et des heures supplémentaires et l’information RH. Il comprend une base de données RH et a amélioré les capacités de prévision et de suivi de la mission. Le système fonctionne bien et il est considéré comme étant une pratique exemplaire, que l’AC envisage de mettre en œuvre à l’échelle ministérielle.

6.2.3 Les dossiers semblaient en général bien tenus, mais certains dossiers du personnel recruté d’urgence ne semblaient pas justifier proprement le choix des candidats. Le processus et les contrôles concernant les mesures de dotation en personnel pour des périodes indéterminées semblaient complets et bien étayés.

Recommandation à l’intention de la mission

6.2.4 S’assurer que la dotation en personnel recruté d’urgence est proprement justifiée et étayée.

Mesure prise par la mission et échéancier

6.2.4 La mission est d’accord avec la recommandation et s’assurera que la documentation pour les mesures de recrutement d’urgence est appropriée.

6.2.5 *** . Les communications en général semblaient bonnes, mais la mission doit s’assurer que les politiques et les décisions sont communiquées au personnel avec une plus grande constance.

6.2.6 Les descriptions de travail des ERP sont à jour et rendent bien compte des responsabilités du personnel. Tous les employés ont eu leur évaluation annuelle, et leurs objectifs sont inscrits dans le PGR correspondant à la période d’évaluation courante. ***. Le coordonnateur de l’apprentissage, qui est à temps partiel, et le comité de l’apprentissage de la mission ont fait la promotion d’un programme dynamique. Chaque employé a un plan d’apprentissage qui est mis à jour tous les ans et qui inclut une formation dans cinq catégories : la langue, la technologie de l’information, l’administration, le perfectionnement professionnel et les compétences propres au travail.***.

Recommandation à l’intention de la mission

6.2.7 Les gestionnaires de programme devraient inclure les plans d’apprentissage de leur personnel dans les plans du Programme et s’assurer que le personnel peut disposer du temps nécessaire pour réaliser ses objectifs de perfectionnement.

Mesure prise par la mission et échéancier

6.2.7 D’accord avec la recommandation. La mission est déjà considérée comme un chef de file en apprentissage et formation, et ses plans d’apprentissage sont considérés comme une pratique exemplaire au sein du Ministère. Pour renforcer cette vision, la mission organisera une séance d’information pour ses gestionnaires et ses employés, en vue de leur expliquer le Programme de gestion du rendement (PGR) et comment y inclure les plans d’apprentissage. Mesure à mettre en œuvre durant le prochain cycle de planification.

6.2.8 Cinq membres du personnel de la résidence officielle (RO) sont maintenant logés dans le complexe de la chancellerie, dans des logements qui sont la propriété de l’État (dans la RO et dans des logements vacants destinés au personnel). Ces membres du personnel ne paient aucuns frais de logement, même s’il y a en place un système officieux selon lequel les 25 premières heures supplémentaires faites par un employé dans un mois sont déduites des crédits de congé de l’employé avant qu’un crédit ne puisse être soumis à la Section des ressources humaines aux fins de cumul de ces heures. Si un employé ne travaille pas les 25 heures supplémentaires de crédit dans un mois, on ne prend aucune autre mesure. Cette question devrait être soulevée pendant la prochaine mise à jour du guide des avantages sociaux des ERP afin de déterminer la pratique locale et de voir s’il est possible de séparer les frais de logement et le cumul des heures supplémentaires. Avant d’appliquer une série de règles officielles, il faudrait examiner les pratiques d’autres ambassades étrangères à Tokyo et en tenir compte.

Recommandation à l’intention de la mission

6.2.9 La mission devrait se renseigner auprès d’autres ambassades étrangères pour déterminer les avantages sociaux standard offerts au personnel des RO.

Mesure prise par la mission et échéancier

6.2.9 La mission s’est renseignée auprès d’autres ambassades étrangères deux fois au cours des deux années et demie passées et a consigné l’information recueillie. La mission pensait que le sondage sur les avantages sociaux effectué en 2004 abordait précisément cette question, et elle en attendait les conclusions. Si HLD souhaite que la mission se penche sur cette question séparément, avant la fin du sondage sur les avantages sociaux, la mission le fera.

Recommandation à l’intention de la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD)

6.2.10 La recommandation concernant le logement du personnel des RO devrait être réexaminée durant la prochaine mise à jour du guide des avantages sociaux des ERP afin de déterminer si l’avantage social existe et, dans l’affirmative, d’établir des lignes directrices officielles afin de l’administrer.

Mesure prise par HLD et échéancier

6.2.10 La question du logement de la RO est à l’étude en fonction de la loi locale, et HLD fournira des lignes directrices à la mission dans les plus brefs délais aux fins de leur mise en œuvre dans les plus brefs délais; la date visée est avril 2008.

6.3 Ressources matérielles

6.3.1 La Section des services de l’entretien, des immobilisations et des ressources matérielles fonctionne *** sous la direction de l’AGACA (AS-06) et fournit un service de *** à ses clients. Des plans et calendriers d’entretien de prévention sont en place pour la chancellerie, la RO et tous les logements du personnel (LP). Des inspections annuelles sont effectuées avant les soumissions des plans d’entretien et de travail à l’AC. Les normes de service sont affichées dans l’unité de lecteur I: de la mission et sont accessibles à tout le personnel.

6.3.2 Il y a sur place un système électronique d’ordres de travail, et toutes les demandes sont soumises à l’adjoint à la gestion des biens immobiliers par courriel. L’AGACA aux biens immobiliers autorise les ordres de travail. Environ 2 200 ordres de travail sont soumis chaque année, même si 25 % d’entre eux relèvent d’autres domaines que de l’entretien, tels que le déménagement des meubles, la supervision des entrepreneurs et la livraison de fournitures et l’aménagement. La mission devrait séparer les questions ne relevant pas de la tenue de ses statistiques annuelles afin de désigner proprement les ressources nécessaires pour entreprendre les travaux d’entretien réels.

6.3.3 L’AGAC et l’AGACA à la gestion des biens immobiliers sont des membres sans voix délibérative du comité de logement, qui se réunit lorsqu’il y a un problème à résoudre. Lorsqu’il faut prendre des décisions majeures, comme l’attribution des LP, tous les membres du comité sont présents aux réunions. Les membres examinent les LP avant de formuler leurs recommandations au CDM. La revue des procès-verbaux du comité de logement a indiqué que les recommandations faites au CDM sur l’attribution des LP sont claires et transparentes.

6.3.4 Durant la période de réinstallation de l’été 2008, on pourrait voir jusqu’à 18 déménagements d’EC, et le coût des travaux d’aménagement et des ressources matérielles pour préparer les LP pourraient bien atteindre quelque 30 000 $ par unité. De plus, la majorité des appareils électroménagers des LP situés dans le complexe Canada Court n’ont pas été remplacés depuis 15 ans. Compte tenu de ces facteurs, le budget des immobilisations actuel de 155 000 $ ne sera pas suffisant, et la mission a demandé un financement supplémentaire à l’AC. La mission devrait établir un plan de remplacement à long terme pour le mobilier et les appareils afin de s’assurer qu’il y a un équilibre approprié entre le budget disponible et les exigences en cours d’année liées à la permutation prochaine des EC.

6.3.5 La mission compte actuellement 44 conventions d’offres à commandes pour faciliter l’achat. Un achat récent d’appareils électroménagers a pourtant été fait auprès d’un fournisseur ne figurant pas sur la liste des fournisseurs d’offres permanentes, ce qui a donné lieu à des économies d’environ 25 000 $. Il faudrait donc entreprendre un examen plus régulier des offres permanentes afin de s’assurer qu’on a optimisé les ressources.

6.3.6 Le parc de véhicules officiels comprend 12 véhicules, y compris trois motocyclettes, trois berlines, un autobus pour 22 personnes, un camion de livraison et quatre mini-fourgonnettes. Les journaux des chauffeurs, des réparations et de l’entretien sont bien tenus. La consommation d’essence mensuelle est surveillée afin de s’assurer que les véhicules sont en bon état. La mission a acheté trois voitures hybrides ces dernières années pour appuyer la sensibilisation à l’environnement.

Recommandations à l’intention de la mission

6.3.7 La mission devrait séparer de ses statistiques annuelles les questions ne relevant pas de l’entretien, afin de désigner proprement les ressources requises pour entreprendre les travaux d’entretien réels.

6.3.8 La mission devrait établir un plan de remplacement à long terme pour le mobilier et les appareils afin de s’assurer qu’elle maintient un équilibre entre le budget disponible et les exigences en cours d’année.

6.3.9 La mission devrait revoir régulièrement les conventions d’offres à commandes afin d’optimiser ses ressources.

Mesures prises par la mission et échéanciers

6.3.7 La mission mettra en œuvre cette recommandation le 17 février 2008.

6.3.8 La mission a déjà relevé ce problème et en corrigera une partie pendant l’exercice en cours. La mission mettra en œuvre un plan cyclique complet en avril 2008.

6.3.9 La Section a commencé une revue des conventions d’offres à commandes au début de l’année et veillera à en faire une tous les ans.

Chancellerie et accord-cadre

6.3.10 La chancellerie a beaucoup de place et elle est bien entretenue. Un accord-cadre (accord) entre le promoteur de la chancellerie (et du complexe) et le gouvernement du Canada (GC) régit les exigences opérationnelles et d’entretien de l’immeuble. Selon les dispositions de l’accord, la mission occupe 52,5 % de l’espace utilisable total à l’intérieur des installations de la chancellerie, tandis que l’espace de 47,5 % restant est occupé par le promoteur et loué à des organismes tiers. Il faut souligner qu’une partie considérable de l’espace utilisable de 52,5 % de la mission constitue un excédent par rapport aux exigences actuelles. La mission et SRD effectuent actuellement une analyse de l’espace pour déterminer l’excédent d’espace disponible.

6.3.11 Comme convenu par les deux parties, un sous-entrepreneur a été engagé pour gérer les besoins opérationnels et d’entretien de l’immeuble. La chancellerie a maintenant 16 ans et il faudra entreprendre des travaux d’entretien majeurs des systèmes d’infrastructure installés (chauffage, climatisation, escaliers mécaniques, ascenseurs, etc.). Ces coûts d’entretien relèvent de la responsabilité du promoteur.

6.3.12 L’accord avec le promoteur arrive à expiration en 2021, et la propriété de l’immeuble retournera au GC. Le promoteur a la responsabilité de remettre une propriété entièrement fonctionnelle, mais le GC est chargé de la part des rénovations de mi-durée des systèmes de l’immeuble. Même si le montant exact des rénovations n’est pas connu, la mission estime qu’il faudra une somme de 50 à 55 millions de dollars, dont 52,5 % relèveront de la responsabilité du GC. Le sous-entrepreneur ayant la charge de l’entretien détermine actuellement les exigences et présentera ses conclusions à la mission dans un avenir proche.

6.3.13 Aux termes de l’accord-cadre, la mission est responsable de sa part des coûts des services publics, d’entretien mineur et des réparations majeures des immobilisations. Une disposition de l’accord permet de plus au promoteur d’assumer le profit provenant de sa part de l’espace de l’immeuble et de recouvrer son investissement en capital initial. Si le niveau de profit n’est pas atteint, le GC doit payer l’écart au promoteur. Le profit est l’une des premières choses à payer de la source de revenus. Toutefois, si le promoteur ne recouvre pas l’investissement en capital initial à l’expiration de l’accord, le GC doit payer le montant non recouvré de l’investissement en capital initial en plus des dépenses en capital engagées durant les 10 années de l’accord. SRD est sur le point de retenir les services d’un vérificateur externe qui vérifiera les montants réclamés jusqu’à présent et cernera les responsabilités potentielles du GC. Même si on ne connaît pas le montant de la responsabilité, la mission pense qu’il sera substantiel. Le promoteur a par le passé demandé à la mission de renégocier l’accord, car le niveau de profit escompté n’était pas atteint. La mission doit s’assurer que de telles négociations sont l’occasion de réviser les besoins d’espace de la mission, compte tenu de tout l’espace non utilisé à la chancellerie.

6.3.14 Bien que les installations ne soient pas retournées au GC avant 13 ans, si on tient compte des coûts estimatifs associés aux rénovations majeures et au remplacement des immobilisations en suspens, le Ministère devrait explorer la possibilité de renégocier l’accord en vue de maximiser les avantages aux deux parties et de réduire le coût à l’État.

6.3.15 À l’heure actuelle, les taxes sont payées sur les dépenses des services publics pour les LP de Canada Court et de la chancellerie. La mission n’est pas exempte du paiement de ces taxes, étant donné que la facturation des coûts pour les services publics est au nom du cabinet qui assure la gestion de l’immeuble de la chancellerie. L’AGACA des biens immobiliers discute de cette question avec le ministère japonais des Affaires étrangères et le ministère des Finances. Les économies potentielles pourraient être de l’ordre de 50 000 $ par année.

Recommandation à l’intention de la Direction générale des ressources matérielles (SRD)

6.3.16 SRD, en consultation avec la mission, devrait évaluer les avantages de renégocier l’accord-cadre actuel.

Mesure prise par SRD et échéancier

6.3.16 La première étape de la décision visant à déterminer s’il faut ou non renégocier l’accord-cadre a été achevée en septembre 2006. Il s’agissait d’une évaluation par des entrepreneurs externes, qui ont proposé différentes options, notamment la renégociation. En fonction de cela, SRD et la mission ont convenu qu’il fallait explorer la possibilité d’une renégociation, dont les étapes préliminaires seraient les suivantes :

  1. La vérification des états financiers annuels (la dernière remontant à 2001) pour confirmer l’exactitude des chiffres de *** concernant le recouvrement de l’investissement en capital initial;
  2. Un examen indépendant de l’état physique de l’immeuble et un plan mis à jour en 2007 sur l’investissement en capital et les réparations nécessaires jusqu’à la date d’expiration de l’accord-cadre en 2021, préparé par le gestionnaire des installations ***;
  3. L’achèvement d’une étude sur l’espace à la chancellerie (en prenant en considération les résultats de l’examen actuel sur la dotation en personnel) pour déterminer l’espace de bureau pouvant être réattribué au promoteur.

La vérification, à effectuer aux termes de l’Arrangement en matière d’approvisionnement de TPSGC (employé auparavant par ZIV), devrait être terminée d’ici juillet 2008. L’examen du plan d’investissement en capital de l’immeuble devrait être terminé d’ici mai 2008. L’achèvement de l’étude sur l’espace dépend de la réception des conclusions de l’examen sur la dotation en personnel, mais la détermination des options touchant l’architecture et la modification de la subdivision de l’immeuble entre la chancellerie et les bureaux du secteur privé commencera au début de l’exercice 2008-2009.

Par conséquent, il serait réaliste de fixer à l’automne 2008 le début des négociations avec *** sur la prolongation de l’accord-cadre ou son remplacement par un autre accord. Cette date pourrait changer en fonction de la durée du processus d’approvisionnement pour engager les conseillers qui prépareront une analyse de rentabilisation et fourniront des conseils juridiques en vue d’appuyer les négociations.

Logements du personnel et projets d’aménagement hors site

6.3.17 Les 47 logements du personnel (LP) de la mission à Tokyo appartiennent au gouvernement du Canada. Vingt-six sont situés à l’intérieur du complexe de la chancellerie et les 21 autres (qui comprennent trois appartements dans un projet d’aménagement hors site et une maison indépendante) sont situés à proximité relative de la mission. La mission compte actuellement quatre LP vacants dans son inventaire, dont deux sont en excédent. À l’arrivée de l’AGACA RH en janvier 2008, le nombre de LP vacants sera réduit, passant à trois.

6.3.18 Les 26 LP situés dans le complexe Canada Court ont 15 ans et, durant les prochaines années, il faudra surveiller de près l’entretien de leur infrastructure et de l’équipement auxiliaire. La mission a élaboré un plan d’entretien continu pour l’intérieur de ces appartements, qui s’étend sur cinq ans.

6.3.19 Vingt autres LP sont situés dans trois complexes distincts dans le voisinage général de la chancellerie. Les trois complexes ont été achevés en 2001 et sont conformes aux normes du bâtiment et des matériaux canadiennes. Aucun projet d’entretien majeur n’est prévu pour ces complexes dans un avenir proche.

6.3.20 Le LP autonome mentionné plus haut (Qu'Appelle House) a été construit en 1971 et est occupé par le CDMA. Le rapport sur l’état de l’immeuble préparé en 2002 a mis en évidence plusieurs problèmes majeurs de demi-vie nécessitant des travaux de rénovation et d’entretien. Le coût prévu de ces travaux est d’environ 600 000 $ au cours des cinq prochaines années. Selon les dossiers d’accueil, cette résidence a été utilisée à peu près une fois par mois pendant les trois dernières années. Étant donné que le coût d’entretien annuel est de l’ordre de 100 000 $, en excluant l’électricité et l’eau, l’optimisation des ressources de ces biens est faible.

6.3.21 La ville de Tokyo a récemment proposé à la mission d’acheter, à un taux du marché réduit de 40 à 50 %, une parcelle de terrain située à l’arrière du complexe de la chancellerie. On envisage de construire un complexe d’appartements sur cette parcelle, qui pourrait créer de la place pour tous les LP dans les projets d’aménagement hors site, y compris Qu'Appelle House, et permettre à la mission de regrouper ses biens immobiliers. En plus des efficiences tirées du regroupement des biens immobiliers, le revenu provenant de la vente des LP dans les projets de développement à l’extérieur serait de l’ordre de 150 millions de dollars, selon la mission. Ce profit couvrirait probablement plus que l’achat du terrain et les coûts des travaux de construction des nouveaux biens immobiliers. Même si le mandat du Ministère n’inclut pas les spéculations immobilières, les avantages d’une telle transaction méritent considération.

Recommandation à l’intention de la Direction générale des ressources matérielles (SRD)

6.3.22 SRD devrait entreprendre une étude détaillée pour déterminer l’avantage d’acheter et de construire des biens situés à proximité de la chancellerie pouvant accueillir tous les LP des projets d’aménagement hors site.

Mesure prise par SRD et échéancier

6.3.22 L’évaluation par SRD de la faisabilité de remplacer les complexes de logements hors site par un nouveau complexe d’appartements a commencé par une visite de l’emplacement en novembre 2007. La société***, qui est intéressée par la promotion immobilière de la parcelle de terrain située à l’arrière du complexe de l’ambassade, en réponse aux besoins de logements résidentiels de celle-ci, s’est engagée à préparer un plan détaillé de promotion à soumettre au MAECI au début de 2008. À l’issue de consultations avec des représentants de l’administration métropolitaine de Tokyo (AMT), il a été entendu que ce dernier fournirait des données d’arpentage et d’évaluation à jour concernant l’emplacement, en mars ou en avril 2008. Entre-temps, les opinions relatives à la valeur marchande des LP dans les projets d’aménagement hors site indiquent qu’en février 2008 la valeur était comprise entre 94 et 110 millions de dollars. Il faudrait donc continuer d’établir des estimations sûres des coûts du nouveau complexe de remplacement. En supposant que les renseignements requis sont fournis à temps par ***et par l’AMT, nous pourrions formuler une recommandation sur la poursuite de ce projet d’ici la fin de l’été ou en automne 2008.

Inventaires

6.3.23 L’examen des dossiers des locaux indique que les contrats d’occupation et les inventaires des biens ont été approuvés pour les biens immobiliers, à l’exception de la RO et de la chancellerie. L’inventaire de la RO a été récemment vérifié mais non terminé. Une fois que ce sera fait, la mission devrait s’assurer que le CDM signe l’inventaire de compte de distribution ainsi que le contrat d’occupation connexe. L’inventaire de la chancellerie, qui remonte à 2006, est en train d’être mis à jour. Une fois que ce sera terminé, les occupants de chaque bureau devront signer l’inventaire des biens sous leur contrôle. En sa qualité de gardien, l’AGACA des biens immobiliers devra signer l’inventaire des biens de toutes les aires communes.

Recommandations à l’intention de la mission

6.3.24 L’inventaire de compte de distribution et le contrat d’occupation de la RO devraient être parachevés et approuvés.

6.3.25 Une fois terminé, l’inventaire des biens de la chancellerie devrait être signé par chaque titulaire de compte, et celui des aires communes, par l’AGACA des biens immobiliers, en sa qualité de gardien.

Mesures prises par la mission et échéanciers

6.3.24 L’inventaire sera terminé et remis au CDM pour approbation et signature. Mesure en cours, à terminer en février 2008.

6.3.25 La mise à jour des inventaires de la chancellerie a commencé, et chaque personne devra signer l’inventaire des biens de son bureau. Il s’agit d’un long processus qui durera plusieurs mois, et les employés de recrutement d’urgence devront le terminer. Mesure en cours, à terminer en février 2008.

6.3.26 La papeterie et les fournitures sont entreposées au 5e étage de la chancellerie, et on tient un inventaire détaillé des achats et de la distribution. La mission soumet des bons de commande d’approvisionnement deux fois par an au gouvernement du Canada et complète son approvisionnement par des achats locaux, selon les besoins. La valeur des stocks en main est d’environ 100 000 $.

6.3.27 La mission a plusieurs installations d’entreposage à la chancellerie pour y conserver le mobilier, neuf et usagé, des appareils électroménagers importants et d’autres appareils électriques (téléviseurs, magnétoscopes), des mini-trousses de voyage et la literie, des couvertures et des oreillers. On tient des inventaires détaillés, mais personne n’a la responsabilité de garde ou d’approbation de ces biens. Aucune valeur monétaire n’est attribuée à ces biens et, par conséquent, la mission ne connaît pas la valeur des articles entreposés. Même si on utilise un code à barres pour attribuer un numéro d’inventaire aux biens, on n’utilise pas de scanner pour faire le suivi de l’inventaire. Le système de codes à barres a mal fonctionné récemment, et il a fallu entrer de nouveau tous les articles dans le système manuellement. On encourage la mission à installer un système électronique de contrôle de l’inventaire qui lui permettra d’obtenir des données en temps réel sur l’emplacement et la valeur des biens en main. Elle pourrait ainsi faire des rapprochements annuels des biens.

6.3.28 Grâce à des ventes au public, la mission se défait régulièrement des biens en excédent appartenant à l’État; les registres et les rapports en faisant état sont bien étayés. La dernière élimination de tels biens a eu lieu en mai 2007, la mission s’étant défaite de 340 articles qui lui ont rapporté environ 3 700 $. Elle étudie d’autres modes d’élimination, car le moyen utilisé actuellement demande beaucoup de temps et n’est pas très rentable. La mission devrait examiner d’autres moyens plus économiques de se débarrasser des biens excédentaires, comme les possibilités de ventes à commission ou en bloc.

Recommandations à l’intention de la mission

6.3.29 On devrait attribuer à l’AGACA ou à l’agent ERP désigné la responsabilité de garde de tous les biens situés dans les installations d’entreposage ainsi que la responsabilité d’en approuver l’inventaire.

6.3.30 Il faudrait effectuer un rapprochement annuel des biens, que l’AGACA des biens devrait vérifier.

6.3.31 La mission devrait mettre en œuvre un système électronique de contrôle de l’inventaire qui permettrait d’obtenir en temps réel des informations sur l’emplacement et la valeur des biens.

6.3.32 La mission devrait envisager des moyens plus rentables de disposer des biens en excédent.

Mesures prises par la mission et échéanciers

6.3.29 L’AGACA désignera un ERP comme gardien responsable des aires d’entreposage. Mesure en cours, à terminer en février 2008.

6.3.30 Cette recommandation sera mise en œuvre de concert avec les recommandations 6.3.25 et 6.3.29 et nécessitera peut-être plusieurs mois et des ressources additionnelles. Mesure en cours, à terminer en avril 2008.

6.3.31 La mission se renseignera sur un nouveau système électronique de contrôle de l’inventaire pour remplacer celui qu’elle utilise actuellement. Étant donné les priorités de la mission et du CED, il serait peut-être plus rentable si l’AC mettait au point un système qui serait utilisé par toutes les missions, au lieu de laisser chaque mission développer sa version « faite maison ». Cela ajouterait de la valeur à toutes les missions et créerait une plate-forme commune. Mesure en cours, à terminer en avril 2008.

6.3.32 La mission envisage en fait différents moyens d’organiser la vente des articles en excédent tout en s’assurant qu’elle peut respecter les consignes de sécurité et du Manuel de gestion du matériel. Mesure à mettre en vigueur en décembre 2007.

6.3.33 La mission a sur place plusieurs installations de représentation et de services communs, à l’intérieur de la chancellerie. Plus de 450 événements ont lieu à la chancellerie tous les ans, la moitié d’entre eux étant organisés pour des clients externes. Ces derniers doivent régler des frais de recouvrement des coûts d’environ 5,50 $ par personne, qui servent à compenser les coûts directs de la mission et à engager des entrepreneurs pour la préparation et pour le remplacement du matériel et des immobilisations. Les fonds excédentaires sont retournés à l’AC à la fin de l’exercice financier. L’équipe de vérification a trouvé que la comptabilisation et la présentation des rapports concernant ces fonds étaient exactes et appropriées. La Section de gestion des installations contrôle de plus l’inventaire des vins, bières, liqueurs et autres boissons à utiliser pour les événements officiels (estimés à environ 50 000 $); cet inventaire est tenu conjointement par le traiteur à contrat et par le gestionnaire des installations. Ce dernier effectue des vérifications ponctuelles une fois par mois et fait le rapprochement de l’inventaire deux fois par an. L’AGACA des biens devrait également faire des vérifications ponctuelles et effectuer le rapprochement annuel de l’inventaire.

Recommandation à l’intention de la mission

6.3.34 L’AGACA des biens devrait entreprendre des vérifications ponctuelles périodiques de l’inventaire de la gestion des boissons et effectuer un rapprochement annuel de l’inventaire.

Mesure prise par la mission et échéancier

6.3.34 L’AGACA a déjà fait un inventaire complet de la gestion des installations d’entreposage des boissons et effectuera des vérifications ponctuelles de l’inventaire.

Sécurité incendie

6.3.35 En raison de la disposition des locaux à la chancellerie, l’aire opérationnelle de la Section des services consulaires doit être utilisée par les clients comme chemin d’évacuation d’urgence en cas d’incendie ou de catastrophe naturelle. On a élaboré un plan pour résoudre ce problème de même que celui du manque d’isoloirs pour les entrevues, mentionné au point 5.1.3; une solution sera proposée à SRD.

6.3.36 Le chemin d’évacuation d’urgence des LP du bloc « 5 » du complexe Canada Court passe par un appartement situé au deuxième étage. Un vérificateur a essayé pour la première fois la voie d’évacuation d’urgence et il a trouvé qu’une échelle portable installée récemment était plutôt précaire et ne convenait pas à une utilisation d’urgence en cas d’évacuation. De plus, la plate-forme où on doit se mettre debout pour avoir accès à l’échelle est trop petite pour permettre l’évacuation des résidents en toute sécurité. Par conséquent, le chemin d’évacuation pose un risque grave de sécurité. Une solution plus aisée, plus sécuritaire et plus économique serait d’utiliser la plate-forme du toit de la piscine comme point d’évacuation et d’y installer une échelle de secours plus ferme.

Recommandations à l’intention de la mission

6.3.37 L’aire d’attente du consulat devrait être réaménagée afin d’y installer des isoloirs pour les entrevues et de respecter les normes de sécurité et de sûreté.

6.3.38 Le chemin d’évacuation d’urgence du bloc « 5 » du complexe Canada Court devrait être réévalué, et il faudrait trouver un chemin plus facile et plus sécuritaire.

Mesures prises par la mission et échéanciers

6.3.37 L’AGACA a déjà communiqué avec l’AC et a présenté ce projet dans le cadre du plan de travail de la gestion de l’entretien (PTGE) de la mission. Dès que l’AC aura approuvé la disponibilité des fonds, la mission préparera la demande de proposition et un plan pour exécuter les travaux en avril-mai 2008.

6.3.38 L’AGACA a déjà commencé à recueillir de l’information sur différents systèmes et l’a incluse dans le PTGE de la mission. Dès que l’AC aura approuvé la disponibilité des fonds, la mission préparera la demande de proposition et un plan pour exécuter les travaux en avril-mai 2008.

6.4 Finance

6.4.1 La Section des finances est composée d’un agent en gestion financière adjoint (LE-08), d’un comptable principal (LE-06), de deux comptables (LE-05) et d’un préposé en comptabilité (LE-04), travaillant sous la supervision d’un agent en gestion financière (AGF) EC. L’AGF vient du groupe du personnel d’administration financière (FI) ***. Les rôles et responsabilités sont bien définis, les tâches sont bien réparties et les suppléants de toutes les fonctions clés sont désignés. Les communications officielles et officieuses sont efficaces et *** au sein de la Section.

6.4.2 La direction est clairement résolue à assurer une administration financière saine et joue un rôle actif dans la Section grâce au CDM, qui fait un examen régulier des rapprochements bancaires, des dépenses concernant la RO et des comptes de soutien des voyages et du programme. L’AGAC participe à la préparation et à l’examen de la soumission des états financiers mensuels, en plus des réunions régulières avec l’AGF pour discuter de sujets de préoccupation.

6.4.3 Des normes de service claires et bien énoncées aident la Section des finances à fournir un service à la clientèle efficace et efficient. On a établi une norme de service de 10 jours pour traiter toutes les factures, et des normes plus détaillées pour les demandes générales.

6.4.4 Des procédures et politiques saines de passation de contrat sont en place; elles adhèrent à des critères précis et sont supervisées par le Comité d’examen des marchés (CEM). Même si l’examen des contrats est fait virtuellement par courriel, les membres se réunissent tous les trimestres pour discuter d’autres questions et pour examiner le mandat. Les documents justificatifs et les dossiers sont bien tenus. L’examen des dossiers des contrats a indiqué que la mission tient des dossiers détaillés des décisions du CEM. La mission passe un grand nombre de contrats, dont la plupart sont inférieurs à 25 000 $. Dans la mesure du possible, la mission devrait regrouper les contrats en offres permanentes afin de réduire la charge de travail liée à la mise en œuvre intégrale du Système automatisé de passation de contrats (SAPC) pendant le nouvel exercice.

6.4.5 L’AGF partage le pouvoir de signature avec l’AGF adjoint (AGFA). L’examen des dossiers a indiqué que le pouvoir de signature en vertu de l’article 33 est généralement bien exercé par l’AGFA, alors que l’article 34 est signé par le gestionnaire de programme approprié. L’AGF examine ensuite les documents avant qu’ils ne soient parachevés. C’est une situation exceptionnelle, car d’habitude cette fonction n’est pas déléguée à un ERP. Toutefois, compte tenu du risque financier peu élevé attribué à la mission par l’AC ***, ce n’est pas un problème pour la mission. C’est cependant contraire à la politique du Ministère, car les pouvoirs en vertu de l’article 34 doivent être exercés par un EC. Selon la pratique habituelle, l’AGFA devrait exécuter la vérification des comptes et signer l’attestation et l’AGF devrait signer l’article 33.

6.4.6 La Section est bien dotée en personnel, et la charge de travail est gérable; toutefois, des heures supplémentaires sont effectuées périodiquement en raison des exigences de présentation des rapports et du traitement des paiements en fin d’exercice. Le dernier exercice financier était une exception, car il a fallu traiter un grand volume inhabituel de factures au cours du dernier mois. La Section des finances prend un certain nombre de mesures proactives pour veiller à ce que cette situation ne se reproduise pas en mars 2008.

Gestion du budget

6.4.7 La mission a adopté une approche innovatrice pour établir le budget, car elle transfère les responsabilités des budgets opérationnels à chaque gestionnaire de programme. Les programmes jouent ainsi un rôle actif dans la gestion de leurs propres budgets. Au début de chaque exercice financier, les budgets des voyages, de l’accueil, des heures supplémentaires et de soutien du programme sont établis pour tous les domaines. Le budget de soutien du programme représente l’allocation du budget opérationnel à chaque programme.

6.4.8 Durant l’exercice 2006-2007, 30 % du budget opérationnel de la mission a été dépensé durant le dernier mois de l’exercice. Alors que certaines des transactions étaient liées à des dépenses planifiées, d’autres auraient pu être évitées par une meilleure gestion du budget. La Section des finances et l’AGAC ont joué un rôle proactif pour redresser cette situation et ont mis en œuvre un certain nombre de procédures pour s’assurer que la même chose ne se répète pas en 2008. Le CGM devrait aussi jouer un rôle important dans la gestion du budget en examinant périodiquement la gestion du budget par tous les programmes durant toute l’année.

6.4.9 La présentation des rapports sur le budget est facilitée par le système d’information de la haute direction. Ce système est une macro de Microsoft Excel, qui extrait des données du Système de gestion intégré (SGI) et produit un rapport sur l’utilisation du budget dans un format convivial pour chaque domaine de programme. La création initiale de la macro a exigé beaucoup d’efforts, mais sa maintenance permanente est minimale et n’a pas d’incidence notable sur la charge de travail de la Section. De plus, l’intégrité des données ne suscite pas d’inquiétude étant donné que la macro extrait ses données du SGI. Même si la mission devrait être encouragée à utiliser des systèmes ministériels tels que le SGI et BI, le système d’information de la haute direction répond à un besoin de présentation de rapports axés sur la mission, contrairement aux systèmes ministériels.

6.4.10 L’examen des dépenses d’accueil de la mission a mis en évidence un écart notable entre le plafond des dépenses d’accueil et l’allocation actuelle. Pour le moment, le plafond est fixé à 606 075 $, alors que seulement 256 000 $ ont été alloués à l’accueil. Dans la plupart des missions, le plafond est égal à l’allocation, cependant, à Tokyo, les dépenses d’accueil durant les exercices financiers précédents ont été bien inférieures au plafond, et dans la majorité des cas, moins que la moitié. Cela s’explique par plusieurs facteurs, notamment la révision des services votés de la mission en 2004, ce qui a donné lieu au retour permanent de fonds opérationnels de 400 000 $. Toutefois, au moment de la révision des services votés, le plafond pour l’accueil n’était pas rajusté. De plus, au fil des années, la monnaie est devenue plus forte, ce qui n’a pas été pris en compte dans le plafond de l’accueil. C’est pourquoi le plafond et les dépenses de la mission ne concordent plus. L’AC, en collaboration avec la mission, devrait entreprendre un examen détaillé visant à établir une correspondance entre le plafond et la situation actuelle.

Revenus, petite caisse et comptes à usage déterminé

6.4.11 On utilise beaucoup les comptes à usage déterminé en raison du Programme vacances-travail et de l’unité de gestion des installations. Dans le cas de l’unité de gestion des finances, le système de facturation et de remboursement qui est en place est plutôt compliqué. L’examen détaillé des procédures des comptes à usage déterminé a révélé que des contrôles efficaces sont en place et que l’AGF vérifie et signe toutes les pièces justificatives (documents AS) liées aux comptes.

6.4.12 Le rapprochement des avances sur petite caisse de Tokyo et de Nagoya n’a montré aucune exception. On a étudié la question de rétablir l’avance sur petite caisse qui avait été ôtée auparavant de la Section des services consulaires. Après avoir analysé la situation actuelle, l’équipe de vérification est d’accord avec l’approche de la mission selon laquelle seules deux petites caisses sont tenues ***.

6.4.13 Les procédures de réception et de dépôt des fonds ont été examinées et, bien que des contrôles sains soient en place, les revenus de Citoyenneté et Immigration sont entrés dans le SGI toutes les deux semaines. Or, comme l’avait déjà demandé l’AC, la mission doit enregistrer ces entrées toutes les semaines.

6.4.14 Le rapport de vérification précédent recommandait qu’on établisse des mesures de contrôle financier concernant les opérations du magasin et du club « TGIF », notamment la préparation d’états financiers et un examen indépendant par l’AGF. Les mesures donnant suite à cette recommandation n’ont pas été mises en œuvre dans leur intégralité, mais un plan a été établi et on a commencé à préparer des états financiers officiels grâce à l’instauration d’un programme de comptabilité électronique.

6.4.15 L’examen de dossiers d’accueil et des dispositions bancaires a indiqué que les contrôles étaient sains. Certaines recommandations mineures en matière de procédures sont soulignées ci-dessous.

Recommandation à l’intention de SMD

6.4.16 SMD devrait examiner la délégation du pouvoir en vertu de l’article 33 à la mission à Tokyo pour s’assurer qu’elle cadre avec la politique ministérielle.

Mesure prise par SMD et échéancier

6.4.16 SMD examine actuellement le document de délégation ministérielle ainsi que les politiques et les plans connexes pour demander l’approbation ministérielle de la nouvelle délégation du pouvoir de signature en avril 2008. Le nouveau document répondra en particulier aux questions entourant la délégation de l’article 33, comme il a été indiqué aux présentes, et veillera à ce que les besoins opérationnels soient réglés et à ce que des contrôles compensatoires progressifs, le cas échéant, soient établis dans le cadre du processus de délégation.

À la lumière du nouveau document de délégation à terminer, SMD s’assurera que la délégation de pouvoir en vertu de l’article 33 à la mission à Tokyo est révisée et qu’elle cadre avec la politique ministérielle d’ici avril 2008.

Recommandations à l’intention de la mission

6.4.17 Le CGM devrait régulièrement examiner la gestion du budget par tous les programmes.

6.4.18 La mission devrait continuer d’explorer des possibilités de regrouper des contrats en offres permanentes.

6.4.19 La mission devrait enregistrer les revenus de Citoyenneté et Immigration dans le SGI une fois par semaine.

6.4.20 Il faudrait concevoir des contrôles financiers appropriés pour les opérations du magasin et du club « TGIF », notamment un examen annuel par l’AGF.

6.4.21 Les journaux d’accueil devraient montrer plus clairement le lien avec les objectifs généraux du programme de la mission, tel qu’il est indiqué dans la stratégie pays.

6.4.22 Les états bancaires de la mission devraient être reçus et ouverts par l’AGF.

Mesures prises par la mission et échéanciers

6.4.17 La mission est d’accord avec cette recommandation, et le nombre de visites de l’AGM au CGM augmenteront. L’AGM fournira dorénavant un aperçu de la situation budgétaire au CGM tous les trimestres.

6.4.18 Étant donné les changements qui se produisent actuellement dans la gestion des contrats, le personnel approprié a été formé sur les nouvelles lignes directrices en matière de contrats, y compris le regroupement des contrats en offres permanentes.

6.4.19 La mission mettra en œuvre cette mesure en février 2008.

6.4.20 Cette mesure est déjà en cours et mise en œuvre par l’Association. La mission effectuera un examen annuel, mais elle est d’avis qu’il serait plus approprié que cet examen soit réalisé par un organisme extérieur. Dans beaucoup de missions, cette mesure éviterait de créer des situations de conflit d’intérêt. Nous comprenons que cela exigera un changement de politique de la part de l’AC et nous le recommandons.

6.4.21 La mission est d’accord avec cette mesure et elle en discutera avec le CGM.

6.4.22 Mesure mise en œuvre en janvier 2008.

6.5 Technologie de l’information (TI)

6.5.1 La Section de TI est sous la supervision d’un professionnel des technologies de l’information du service extérieur (FSITP) chef d’équipe CS-03. Elle a le soutien d’un FSITP CS-02, en plus de trois professionnels des technologies de l’information recrutés sur place (LEITP) LE-07, dont un des postes est financé par la mission. Malgré quatre changements de chef d’équipe durant l’exercice dernier, la Section fonctionne ***.

6.5.2 Le chef d’équipe, qui est seulement entré en fonctions à l’été 2007, semble jouer un rôle proactif dans la gestion de la TI et a lancé plusieurs projets pour améliorer le service, tels que le tunnel de réseau privé virtuel (RPV) à Nagoya. Ce dernier aura d’énormes répercussions sur les utilisateurs à Nagoya, car il améliorera la fiabilité du système.

6.5.3 La Section assume bien sa charge de travail actuelle, mais elle est proche de sa capacité. Le personnel a indiqué qu’étant donné l’importance accordée au service à la clientèle, il est difficile de donner suite à d’autres exigences, comme la mise à jour du système d’inventaire de TI (ITAMS). ITAMS est souvent relégué en fin de liste des priorités, car le soutien aux utilisateurs passe en premier.

6.5.4 Les systèmes non standard de la mission (le système de gestion des ressources humaines IPL, le système Internet Bflets, le logiciel de services bancaires) ont aussi une incidence sur la charge de travail de la Section. En moyenne, le soutien consacré à ces systèmes exige de 20 à 40 % du temps des LEITP. Étant donné qu’un grand nombre de ces systèmes sont essentiels aux opérations de la mission, le refus de fournir le soutien nécessaire n’est pas une option possible. Toutefois, il n’y a actuellement aucun mécanisme pour enregistrer ces activités non standard dans le système Remedy. Bien que la Section TI de Tokyo semble compter un excédent de personnel, ses ressources sont utilisées à leur maximum.

6.5.5 Les clients sont en général satisfaits des services fournis par la Section. Cependant, pour le moment, la Section n’utilise pas une approche standard pour répondre aux demandes de service. Des normes de service ont été élaborées en 2006, en fonction des normes génériques émises par l’AC. Ces normes pourraient toutefois être améliorées en instaurant d’autres critères que ce qui est urgent ou non urgent, tels que différents niveaux de service pour différents types de demande. L’établissement de réponses normalisées et de normes de service plus complètes aidera à gérer les attentes des clients et permettra d’assurer un meilleur suivi. On pourrait par exemple instaurer un système de courriels simple qui accuserait réception des demandes de service en précisant un délai d’exécution en fonction des normes de service.

Recommandations à l’intention de la mission

6.5.6 Pour mieux informer les clients et mieux gérer les attentes, le Programme devrait établir des normes de service plus détaillées qui préciseraient les niveaux de service auxquels s’attendre et les délais dans lesquels le service serait fourni. Lorsque les normes seront établies, elles devraient être approuvées par le CGM et communiquées à tout le personnel.

6.5.7 Il faudrait élaborer et mettre en œuvre un système standard de réponse aux clients.

Mesures prises par la mission et échéanciers

6.5.6 On rédige une mise à jour de l’article 8 des normes de service qui sera présentée au CGM. Mesure à mettre en œuvre en mai ou juin 2008.

6.5.7 La mission est d’accord avec cette recommandation, et le chef d’équipe FSITP travaille actuellement à l’établissement d’un système de réponse aux clients. À terminer en mars 2008.

Annexe A : Portée et objectifs de la vérification

La vérification consistait notamment à examiner la gestion de la mission, le Programme commercial, le Programme politique et économique, le Programme des affaires publiques, le Programme des services consulaires et le Programme d’administration.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les mécanismes de contrôle de la gestion et les systèmes, procédures et activités qui caractérisent chaque programme;
  • déterminer les degrés de conformité aux lois, aux règlements et aux politiques en vigueur;
  • évaluer la fiabilité et l’adéquation de l’information qui conditionne la prise de décisions et à laquelle on a accès dans le cadre de la responsabilisation;
  • veiller à ce que les ressources soient judicieusement utilisées et à ce que les ministères obtiennent la juste contrepartie de leur contribution;
  • formuler des recommandations, lorsque c’est justifié, visant à améliorer l’économie, l’efficience et l’efficacité des programmes.

L’élément central et la portée des travaux sur place sont fondés sur l’évaluation de l'importance relative et des risques connexes. Cette évaluation est effectuée au moyen de communications avec les directions générales de l'AC et, notamment, d’exposés effectués par la direction hiérarchique et les directions générales fonctionnelles, ainsi que d'un examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission, des conclusions de la vérification antérieure ainsi que d'une analyse des tendances et des questions systémiques récurrentes.

Pendant la vérification, les questions sur lesquelles porte la vérification et les champs d’enquête sont précisés à partir de l'information rassemblée dans le cadre d'entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programme, d'une réunion avec le comité des ERP, d'entrevues individuelles avec les membres du personnel et des résultats de l'examen d'autres documents. Le niveau des travaux de vérification d'un domaine donné est donc fondé sur les questions et l'information dégagées à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la gestion de la mission ou de ses activités.

Annexe B : Fiche documentaire des ressources de la mission

Tableau 4 : Fiche documentaire des ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensLoués par l'ÉtatPropriété de l'État
Chancellerie13
Résidence officielle1-
Logements du personnel471
Installations d’entreposage--
Véhicules12-

Tableau 5 : Fiche documentaire des ressources de la mission des Fonds
Informations financières 2007-2008
Total16,553,002 $
Budget d’exploitation (N001)5,085,029 $
Budget des immobilisations (N005)182,920 $
Budget des salaires des EC (N011)3,040,000 $
Budget des salaires des ERP (N012)8,245,053 $

Annexe C : Organigramme

Organigramme


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Date de modification :
2012-10-18