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Vérification du Haut-Commissariat du Canada à Yaoundé

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(Janvier 2008)

Table des matières

Sommaire

Le Programme des relations générales (RG), le Programme d'expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme d'administration ont fait l'objet d'une vérification à Yaoundé du 6 au 12 décembre 2006. La dernière vérification de la mission remontait à février 1999.

Jusqu'au 1er juillet 2006, l'ambassade de Yaoundé était accrédité auprès du Cameroun, du Tchad et de la République Centrafricaine (RCA). Lorsque l'ambassade du Canada au Gabon a été fermée, le 30 juin 2006, le territoire de la mission a doublé et couvre maintenant six pays. Le Gabon, la Guinée équatoriale et Sao Tomé-et-Principe se sont ajoutés à sa zone d'accréditation. À l'exception d'un pays, le Congo, ces pays font partie de la CEMAC (Communauté économique et monétaire de l'Afrique Centrale).

Afin de gérer *** les responsabilités régionales de la mission, le chef de mission (CDM), en collaboration avec le Comité de gestion de la mission (CGM), suit une approche régionale dans la promotion des intérêts canadiens dans les pays d'accréditation de la mission. Cette approche exige d'établir un ordre de priorité des intérêts du Canada dans le territoire, ainsi que des services fournis aux Canadiens et aux entreprises canadiennes. Ces priorités devront être bien claires dans le prochain exercice de stratégie par pays, avec la participation et l'adhésion de l'Administration centrale afin que les attentes soient raisonnables, compte tenu des ressources limitées dont dispose la mission et des défis posés par l'accréditation régionale. Il faut remarquer que le personnel de la mission n'a pas été augmenté afin de compenser l'augmentation du territoire, ce qui a une incidence directe sur ce que certaines sections peuvent accomplir, en particulier la section des RG.

Le personnel du Programme des relations générales fait face à une charge de travail qui n'est pas viable à long terme avec l'effectif et la profondeur de couverture actuels. L'établissement de priorités régionales plus serrées aidera, conjointement avec l'évaluation et une nouvelle répartition des charges de travail et des responsabilités individuelles, à optimiser le temps de chacun des agents du programme et la valeur ajoutée à ses activités. Il faudrait envisager l'option de rapatrier au bureau d'Abidjan de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) le programme des visas de CIC et retirer cette tâche supplémentaire du portefeuille du gestionnaire du Programme des RG.

Le Programme d'expansion internationale des affaires (EIA) a une bonne compréhension des risques et des occasions d'affaires dans la région (conventions fiscales, protection des investissements, stabilité, corruption) et est par conséquent à même de fournir de l'information et des conseils aux exportateurs et, à un moindre degré, aux investisseurs canadiens. Le programme tirerait avantage d'une structure de soutien plus active et officielle par l'entremise du délégué commercial de Lagos, qui devrait pouvoir fournir une assistance relativement aux stratégies régionales ainsi qu'une expertise sectorielle spécifique, en particulier dans le secteur des hydrocarbures.

Les consulats honoraires de Douala (Cameroun), du Tchad et du Gabon assistent le Programme des services consulaires. Le départ récent et imprévu du consul honoraire du Gabon a rendu nécessaire la recherche d'un remplaçant. Un candidat a été retenu pour un quatrième poste de consul honoraire, qui sera créé en Guinée équatoriale, et le processus d'approbation en est à ses dernières étapes. En général, le Programme des services consulaires fonctionne bien, mais réclame l'implantation de plusieurs contrôles supplémentaires pour assurer la sécurité du stock de passeports et des recettes consulaires.

Le Programme d'administration, dirigé par l'agent de gestion et des affaires consulaires (AGC) récemment arrivé doit régler un grand nombre de questions. Plusieurs problèmes découlent de pratiques administratives et de gestion surannées qui sont inefficaces et non conformes aux politiques ministérielles. Il faut accorder une attention particulière et immédiate aux opérations financières de la mission, les faiblesses du contrôle et les lacunes de la formation ayant favorisé des comportements qui augmentent le niveau des risques financiers ayant trait à la fraude et aux malversations.

Un total de 80 recommandations a été présenté dans le rapport qui a suivi la vérification, dont 76 s'adressaient à la mission et quatre à l'Administration centrale (AC). La direction a répondu à chaque recommandation en indiquant les mesures ou décisions déjà prises ainsi que les actions futures. La direction a indiqué que 65 des 80 recommandations ont été mises en oeuvre. Pour les 15 restantes, la direction a fait part des initiatives en cours ou de l'action future prévue.

PORTÉE, OBJECTIFS, RESSOURCES de la mission

Portée et objectifs de la vérification

Fiche d'information sur les ressources de la mission

La vérification consistait notamment à examiner la gestion de la mission, le Programme des relations générales (RG), le Programme d'expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme d'administration.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les mécanismes de contrôle de la gestion et les systèmes, procédures et activités qui caractérisent chaque programme;
  • déterminer le degré de conformité aux lois, aux règlements et aux politiques;
  • évaluer la fiabilité et l'adéquation de l'information qui conditionne la prise de décision et à laquelle on a accès dans le cadre de la responsabilisation;
  • veiller à ce que les ressources soient judicieusement utilisées et voir à ce que le ministère obtienne la juste contrepartie de sa contribution; et
  • formuler, lorsque c'est justifié, des recommandations visant à améliorer l'économie, l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'élément central et la portée des travaux sur place sont fondés sur une évaluation de l'importance relative et du risque corrélatif. Cette démarche se fait grâce à la communication avec les directions générales de l'Administration centrale, notamment des séances d'information avec les chefs hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles, grâce à l'examen des documents pertinents provenant de l'Administration centrale, de la mission et de l'examen des résultats de vérifications antérieures, et grâce à l'analyse des tendances récurrentes et des problèmes systémiques.

Au cours de la vérification, les questions et les secteurs d'intérêts de la vérification ont été approfondis grâce à l'information recueillie au cours d'entretiens avec le chef de mission (CDM) et les gestionnaires de programmes, d'une réunion avec le comité des employés recrutés sur place (ERP), et d'entretiens individuels avec le personnel et grâce aux résultats de l'examen d'autres documents. La teneur du travail de vérification pour un domaine donné repose par conséquent sur les enjeux et les renseignements détectés et recueillis à tous les niveaux: l'Administration centrale, la direction de la mission et les services opérationnels de la mission.

Tableau 1 : Fiche d'information sur les ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensLoué par l'ÉtatPropriété de l'État
Chancellerie1-
Résidence officielle1-
Locaux du personnel4-
Véhicules-4

Tableau 2 : Information financière 2006-2007
Information financière 2006-2007
Total1,716,161 $
Budget d'exploitation (N001)815,176 $
Budget d'immobilisations (N005)99,200 $
Budget des EC (N011)348,200 $
Budget des salaires des ERP (N012)453,585 $

Organigramme

Organigramme

Gestion de la mission

Aperçu

1.1 Le haut-commissariat de Yaoundé est une petite mission comptant cinq (5) employés canadiens (EC) et dix-huit (18) employés recrutés sur place (ERP). On a ajouté en juillet 2006 trois pays d'accréditation (Gabon, Guinée équatoriale et Sao Tomé-et-Principe), ce qui a porté le territoire de responsabilité de la mission à six pays au total (les autres étant le Cameroun, le Tchad et la République centrafricaine).

1.2 Bien que les budgets de déplacement et de représentation aient connu une modeste augmentation qui tient compte des responsabilités supplémentaires, on n'a ajouté aucun nouveau poste. Dans le cadre de l'exercice de la stratégie pays pour l'exercice financier 2007-2008, la mission se propose de demander un certain nombre de nouveaux postes afin d'absorber l'accroissement de la charge de travail, principalement dans les sections des RG et de l'EIA. Étant donné le manque, à l'échelle mondiale, de fonds pour des postes, la mission devrait aussi examiner attentivement des façons d'établir un ordre de priorités plus serré de ses tâches en fonction de son niveau de dotation actuel.

Stratégie régionale

1.3 Étant donné le vaste territoire d'accréditation, la mission a élaboré un plan stratégique régional pour 2006-2009. Ce plan se fonde sur le besoin de protéger et de favoriser les intérêts canadiens à l'échelle du territoire en tenant compte du fait que les ressources de la mission sont surexploitées. Le plan dégage trois objectifs généraux : (i) stabilité régionale, (ii) prospérité et (iii) génération d'avantages réciproques. Ces notions et facteurs feront l'objet d'un nouvel examen et seront précisés dans le cadre de la préparation de la stratégie pays de 2007, qui aura lieu en janvier 2007.

1.4 Dans la foulée du besoin d'évaluer les enjeux à l'échelle régionale et d'établir un ordre des priorités, il va de soi que les gestionnaires de programme devront ordonner les priorités de leur charge de travail et de celle de leur effectif afin d'atteindre les objectifs critiques dégagés par l'exercice de la stratégie pays. L'équipe de gestion de la mission devra appuyer le redéploiement des ressources et des efforts vers les questions prioritaires et supprimer les tâches non prioritaires.

1.5 La mission fonctionne en mode intégré. La planification et les activités sectorielles sont préparées en collaboration entre les programmes et sont intégrées dans le plan d'activités de la mission. Le CGM discute non seulement de la planification des activités et des affaires courantes, mais aussi de questions de fond. Le prochain exercice de planification de la stratégie pays (janvier 2007) sera crucial pour les opérations de la mission, car il visera l'ensemble de la région d'accréditation.

Recommandation à l'intention de la mission

1.6 La mission devra établir clairement les priorités, les objectifs et les activités planifiées pour chacun de ses pays d'accréditation.

Mesures prises par la mission et échéancier

1.6 Recommandation mise en oeuvre. Afin d'établir clairement les priorités de la mission et de les communiquer, l'équipe de gestion a développé un Plan stratégique régional qui a été distribué et discuté lors de la première rencontre inter-ministérielle sur le Cameroun organisée par le MAECI et qui s'est tenue le 26 janvier 2007 à Ottawa. Le Plan qui prévoit des priorités sectorielles et géographiques a servi de base au développement de la stratégie pays 2007-2008.

Communications et moral

1.7 De bonnes communications existent au niveau de la direction. Outre la réunion hebdomadaire du CGM, le CDM rencontre individuellement les gestionnaires de programme toutes les semaines afin de discuter des questions propres aux programmes. La communication et la collaboration entre le personnel du MAECI et de l'Agence canadienne de développement international (ACDI) *** et, sous la direction du CDM, la mission fait des efforts concertés afin d'aborder les questions sous l'angle d'une approche pangouvernementale. Malgré l'augmentation de la charge de travail, le moral est généralement bon au sein du personnel de la mission ***.

Pratiques administratives

1.8 L'évaluation des pratiques administratives ponctuelles en vigueur qui, au fil des ans, se sont écartées des pratiques et politiques ministérielles reconnues, constituera un défi majeur pour l'équipe de gestion de la mission. Avec la récente arrivée d'un nouveau CDM et d'une nouvelle AGC, l'occasion est bonne d'examiner les pratiques avec un regard neuf et d'apporter des modifications. L'examen de la direction de la mission devrait débuter par les opérations financières et les ressources humaines. Vu l'état actuel des finances de la mission, le manque de contrôles dans les opérations quotidiennes et les lacunes existant dans la formation, il faudra l'assistance de l'AC et de la Direction générale des finances, de la planification et des systèmes ministériels (SMD) afin de corriger *** et d'assurer la viabilité des changements mis en uvre. Étant donné la présente charge de travail de l'AGC et le temps nécessaire pour mettre en uvre les nombreux changements nécessaires pour que le Programme d'administration fonctionne ***, l'équipe de gestion de la mission devra établir l'ordre de priorité des tâches et des recommandations de vérification fondées sur les risques et demander l'assistance et (ou) du personnel intérimaire de l'Administration centrale selon les besoins.

Recommandation à l'intention de la mission

1.9 La direction de la mission devrait préparer et mettre en uvre un plan exhaustif de priorités en fonction des recommandations formulées dans le présent rapport et en consultation avec l'AC (SMD).

Mesures prises par la mission et échéancier

1.9 Recommandation mise en oeuvre. Le plan a été développé et sa mise en oeuvre devrait être complétée à la fin de l'année 2007-2008. L'administration centrale a participé à l'élaboration du plan et a mis à la disposition de la mission de l'aide temporaire spécialisée pour réaliser les activités prévues au plan.

Recommandation à l'intention de SMD

1.10 Afin d'éliminer les risques élevés des faiblesses des contrôles et des lacunes de la formation du personnel de la section des finances de la mission, SMD devrait envoyer une équipe à la mission pour l'aider à restructurer ses opérations financières et à mettre en uvre des pratiques normalisées et reconnues.

Mesures prises par SMD et échéancier

1.10 Une équipe de gestion financière de SMD a effectué une visite de la mission à Yaoundé du 7 au 17 mai 2007. Pendant ces deux semaines, l’équipe a procédé à un examen approfondi des pratiques de gestion financière appliquées à la mission et a fait part de ses opinions relatives au niveau des risques et des contrôles en vigueur. Une formation a ensuite été offerte au personnel administratif dans des domaines déterminés par le personnel de Yaoundé et l’équipe de SMD.

Une discussion approfondie avec la direction de la mission a également eu lieu au sujet de la réorganisation de la fonction financière. Par la suite, un plan de travail a été élaboré expliquant les changements convenus et les dates d’échéance fixées pour la mise en œuvre. Un suivi avec la mission a été assuré en octobre 2007.

Programme des relations générales

Aperçu

2.1 L'effectif du Programme des relations générales (RG) est composé d'un gestionnaire de programme (GP) de niveau FS-03 et d'un agent de programme (LE-08). Ils reçoivent provisoirement l'assistance d'un employé de niveau LE-05 recruté en raison d'une urgence. Son effectif actuel ne permet pas au Programme des RG de couvrir tout son territoire d'accréditation, même de façon minimale. Par conséquent, la section n'a pas encore commencé à intégrer de manière systématique au programme les nouveaux pays de responsabilité.

2.2 Malgré ces défis, le moral est *** au sein du programme et il règne un *** esprit d'équipe.

Gestion du programme

2.3 Afin de répondre efficacement avec l'effectif actuel aux défis et aux occasions se présentant dans le vaste territoire, le gestionnaire du programme doit procéder à l'examen de la présente répartition des charges de travail. Il faut réaffecter les responsabilités en visant une répartition plus efficace des tâches en fonction des priorités et une gestion plus efficiente du temps. Pour le moment, la charge de travail et la structure de responsabilités ne sont pas adéquatement partagées entre EC et les ERP, le GP s'occupant d'une part trop importante des tâches administratives et de production de rapports du Programme des RG.

2.4 En plus de gérer le Programme des RG de la mission, le GP administre le programme des visas sous la direction du bureau de CIC à Abidjan (ABDJN), avec le soutien local d'un employé recruté sur place (LE-06). Cette responsabilité exige en moyenne un jour par semaine. Au cours des périodes d'achalandage, la fonction occupe de 25 à 30 pour 100 de son temps. Outre le temps pris par la gestion du processus, certains refus de visa donnent lieu à des plaintes chronophages des clients, dont le GP se doit de défendre.

2.5 Le budget du Programme des RG (déplacements et représentation) est insuffisant pour la quantité de travail à abattre. Avec ses ressources actuelles, le Programme des RG ne peut faire que des visites régionales occasionnelles dans sa zone d'accréditation (une au Tchad et une au Gabon au cours des douze derniers mois). Il est par conséquent difficile, sinon impossible, d'évaluer avec précision l'environnement politique de ces pays ou de prévoir comment les événements évolueront. Si une situation d'urgence se présentait au Tchad ou en RCA, les ressources humaines et financières de la mission seraient probablement insuffisantes pour assurer la protection des intérêts canadiens.

Recommandations à l'intention de la mission

2.6 Il faut soulager le gestionnaire du programme de certaines responsabilités administratives secondaires, en particulier les activités de soutien associées au programme des visas. Il faudrait attribuer le surcroît des tâches de production de rapports à l'agent ERP.

2.7 La mission devrait pressentir CIC/Abidjan afin de tenir des discussions officielles et de prendre une décision quant à la possibilité de rapatrier le programme de visas au bureau d'Abidjan de CIC.

2.8 Il faut réviser les budgets de déplacement et de représentation à la lumière des nouveaux besoins imposés par le nombre accru de pays d'accréditation.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.6 Recommandation mise en oeuvre. Une rencontre a eu lieu entre le gestionnaire RG et le gestionnaire CIC en mars 2007 qui a permis d'adopter certaines mesures allégeant le temps consacré par le gestionnaire RG au programme des visas. Par exemple; il a été convenu de déléguer les demandes de recherches des services d'enquêtes CIC à l'adjointe du programme CIC et de relayer directement les doléances des requérants à Abidjan. Suivi requis. Malgré cela l'application réelle de ces mesures demeure difficile et une partie notable du temps du gestionnaire RG est toujours consacrée au programme CIC. Plus de rapports sont maintenant relayés à l'agent ERP, notamment sur la politique interne.

2.7 Recommandation mise en oeuvre. Des discussions officielles ont été tenues en mars 2007. Les discussions ont permis de conclure que cette option n'était pas souhaitable pour le moment. Des ajustements ont été apportés afin de faciliter les processus. Suivi requis. Le gestionnaire RG a noté depuis des dysfonctionnements malgré les nouvelles mesures adoptées en mars 2007. Des nouvelles discussions basées sur les leçons apprises depuis et sur les statistiques des volumes de travail seront menées avec la gestionnaire CIC pour réévaluer la proposition de rapatriement ou l'adoption d'autres mesures visant plus à même d'améliorer le processus.

2.8 Recommandation mise en oeuvre mais en attente d'une décision de l'AC. La mission a proposé à l'administration centrale (RSA, RSR) de réaliser un exercice de base zéro pour établir la base budgétaire minimale requise pour les opérations de la mission.

Stratégie et priorités

2.9 Le programme a donné priorité à la gouvernance en raison de la vulnérabilité *** presente au Cameroun et dans autres pays d'accréditation. Par conséquent, le Programme des RG se concentre sur les activités qui auront le plus d'influence dans le domaine de la gouvernance. La mission tire avantage du Fonds canadien d'initiatives locales du programme de l'ACDI en faisant du fonds un mécanisme de promotion des droits de la personne, de la démocratie et de la gouvernance autant que du développement.

Recommandation à l'intention de la mission

2.10 Le Programme des RG devrait adopter une stratégie proactive pour favoriser la bonne gouvernance et combattre la corruption. La stratégie devrait comprendre des initiatives en faveur de l'intégrité et de l'éthique.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.10 Recommandation mise en oeuvre. Le programme RG, grâce à la situation privilégiée et le leadership du Canada au sein du Commonwealth, a adopté une stratégie pro-active notamment en ce qui concerne le processus électoral (où le Commonwealth est la pièce maîtresse de la stratégie) et aussi en lien avec la lutte contre la corruption, particulièrement par la forte implication du Canada dans le projet multilatéral "CHOC" (Changer d'Habitudes, s'Opposer à la Corruption) coordonné par le PNUD. La lutte contre la corruption, l'intégrité et l'éthique sont des axes transversaux constants de toutes les stratégies de la mission en général et de la section RG en particulier.

Opérations

2.11 L'agent ERP prépare les rapports sur la situation interne au Cameroun et, selon les besoins, contribue à la surveillance des enjeux internationaux prioritaires, notamment la situation au Tchad. ***. Le gestionnaire du programme emploie tous ses efforts à couvrir la totalité des questions prioritaires et répond rapidement et efficacement aux demandes de l'AC. Il est cependant difficile pour le programme de surveiller l'ensemble des divers enjeux de la région. Dans la présente situation, les rapports de la mission doivent cibler les questions d'actualité cruciales. Le CDM devrait être inclus et informé de tous les rapports.

2.12 Au moment de la vérification sur place, une grande part du temps du Programme des RG était consacrée à la surveillance et aux rapports sur la situation instable au Tchad. Le programme a éprouvé des problèmes dans la collecte de l'information en raison de la difficulté de se rendre dans la région, ce qui restreint la possibilité de nouer des contacts et d'obtenir des renseignements de première main.

2.13 Le Programme des RG signale que la couverture de presse du Canada est bonne, en particulier dans la presse écrite, et que les articles sont en général exacts et souvent favorables. Le programme n'effectue cependant aucune évaluation dans la presse et les médias camerounais. L'agent ERP des affaires publiques devrait mettre au point un plan systématique de prise de contact avec la presse et les médias dans tout le territoire d'accréditation.

2.14 À la demande de la mission et vu la charge de travail et les ressources limitées de la section des RG, la Direction de l'Afrique centrale et occidentale (RFO) a accepté d'aider la mission en lui affectant un agent en service temporaire. La situation qui prévaut au Tchad et en République centrafricaine (RCA) exige une révision du niveau actuel des ressources au sein de la section des RG. La mission devrait préparer une analyse de rentabilité pour la dotation d'un poste politique subalterne.

Recommandation à l'intention de la mission

2.15 La mission devrait préparer une analyse de rentabilité à présenter à RFO en vue d'obtenir un poste politique subalterne.

Mesures prises par la mission et échéancier

2.15 Recommandation mise en oeuvre mais en attente d'une décision de l'AC. La mission a préparé une analyse de rentabilité qu'elle a communiqué à l'administration centrale (RFO) le 15 janvier 2007 (section F de la stratégie pays 2007-2008). Cette analyse justifie l'ajout de deux postes au Programme des relations générales; un agent canadien et un poste local de soutien.

Programme d'expansion internationale des affaires

Aperçu

3.1 L'effectif du Programme d'EIA est formé de deux ERP (LE-09 et LE-07) ainsi que d'un adjoint administratif embauché grâce à une entente d'emploi d'urgence qui se terminera à la fin de mars 2007. Cette assistance a permis aux deux agents recrutés sur place d'assurer les six services essentiels et d'amorcer la planification de l'intégration de leurs nouveaux pays de responsabilité.

3.2 Les programmes et activités de la section traduisent l'attention portée aux secteurs prioritaires de la région : l'énergie (particulièrement les hydrocarbures), les mines, le bois d' uvre et la construction ainsi que l'agroalimentaire. La réaction initiale à l'agrandissement du territoire d'accréditation de la mission a été de répartir les pays et secteurs, le délégué commercial LE-09 étant chargé du Gabon, de la Guinée équatoriale et du secteur de l'énergie au Cameroun, et le délégué commercial LE-07, du Tchad, de la RCA, de Sao Tomé-et-Principe et des secteurs de la construction et de l'agroalimentaire au Cameroun.

3.3 Étant donné qu'il est difficile de se déplacer au Tchad et en RCA et que le commerce y demeurera marginal tant que l'instabilité persistera, il faudrait modifier la répartition des responsabilités entre les deux agents et donner à l'agent LE-07 la responsabilité provisoire du Gabon.

Recommandation à l'intention de la mission

3.4 Le délégué commercial de niveau LE-07 devrait assumer la responsabilité provisoire de l'administration de l'EIA au Gabon jusqu'à ce que la situation se stabilise au Tchad et en RCA.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.4 Recommandation mise en oeuvre. Depuis janvier 2007, la couverture du Gabon a été affectée au délégué commercial de niveau LE-07 tel que recommandé, jusqu'à ce que la situation au Tchad et en RCA se normalise. A ce titre, il a déjà effectué une mission de liaison, de familiarisation et de reconnaissance de quatre jours en février 2007.

Par ailleurs, selon une approche sectorielle, le délégué commercial de niveau LE-07 est responsable du suivi et du développement dans les secteurs, agro-alimentaire, construction, environnement et santé.

Gestion du programme

3.5 Le programme fonctionne *** avec les autres sections de la mission et participe à la planification générale et au processus de stratégie pays. Le délégué commercial LE-09 est membre du CGM. Bien que le programme tire avantage d'un dialogue permanent *** avec la direction de l'AC (WOLA), il sent néanmoins une certaine absence d'orientation stratégique relativement à ses secteurs prioritaires.

3.6 Le programme gère *** ses dossiers, bien que, du fait de ses ressources limitées, il ait tendance à réagir plutôt que d'être proactif. Afin de relever les défis et de tirer profit des occasions se présentant dans son territoire, le programme, soutenu par le CDM, croit qu'il faudrait ajouter un poste d'adjoint administratif ERP à son effectif.

3.7 Le Programme d'EIA de Yaoundé fera bientôt partie d'un réseau sous-régional dirigé de Lagos par un délégué commercial régional. La mise en uvre de cette régionalisation du programme n'est pas encore amorcée. On prévoit que le réseau fournira une expertise sectorielle supplémentaire (particulièrement dans le secteur des hydrocarbures), lancera des stratégies et mettra en uvre des projets régionaux ou panafricains, ouvrant la porte à un financement supplémentaire et dirigeant des comités sur des questions d'intérêt pour la région.

Recommandations à l'intention de la mission

3.8 Il faudrait préparer une analyse de rentabilité concernant l'ajout d'un poste d'adjoint ERP pour examen et réponse de l'AC.

3.9 Le programme devrait clairement établir les priorités et les mesures à prendre pour chacun de ses pays d'accréditation, en tenant compte du soutien éventuel du réseau sous-régional proposé.

Mesures prises par la mission et échéancier

3.8 Recommandation mise en oeuvre mais en attente d'une décision de l'AC. La mission a préparé une analyse de rentabilité qu'elle a communiquée à l'administration centrale (RFO) le 15 janvier 2007 (section F de la stratégie pays 2007-2008). Cette analyse justifie l'ajout d'un poste au Programme d'expansion internationale des affaires; un poste local de soutien.

3.9 Recommandation mise en oeuvre. Dans le plan commercial stratégique 2007/2008 de la mission, sont clairement établies les priorités et mesures à prendre pour chacun des pays d'accréditation ainsi que pour l'ensemble de la sous-région (Cemac). Les ambitions du programme sont modulées en fonction des ressources allouées.

Opérations

3.10 Le Programme d'EIA fait un bon usage de WIN Exports, mais craint de rater des occasions et de perdre de la visibilité, car il n'est pas prévu pour le moment que Yaoundé obtienne une mise à niveau au nouveau du système TRIO.

3.11 Le programme dispose d'un budget de déplacement de 12 000 $, d'un budget de représentation de 3 000 $ et d'un Fonds pour services aux clients (FSC) de 6 300 $ pour le Cameroun et de 5 000 $ pour le Gabon. Le coût d'une visite d'une semaine au Tchad ou en RCA est d'environ 3 000 $. Étant donné l'augmentation récente des responsabilités territoriales d'EIA, le programme ne dispose plus de ressources financières suffisantes pour instaurer des relations professionnelles avec les entreprises privées et les administrations gouvernementales de ses pays d'accréditation.

Recommandation à l'intention de l'AC (WOS)

3.12 L'AC devrait collaborer avec la mission afin de déterminer les redressements appropriés à effectuer aux budgets de déplacement, de représentation et de FSC du Programme d'EIA, compte tenu de l'augmentation récente des responsabilités territoriales.

Mesures prises par l'AC et échéancier

3.12 Les niveaux de FSC ont été corrigés cette année (2007-2008) pour prendre en compte les responsabilités territoriales additionnelles du poste. Le niveau de FSC est passé de $5 000 à $15 000, ce qui devrait être largement suffisant pour mettre en oeuvre le programme commercial. Comme le budget de déplacement de la mission n'a pas été augmenté pour prendre en compte les autres pays d'accréditation, les déplacements autorisés devront être absorbés par le FSC.

Programme des services consulaires

Aperçu

4.1 Le Programme des services consulaires se trouve sous la direction de l'AGC (AS-05), les services étant assurés par un agent consulaire de niveau LE-07. À son arrivée ***, l'AGC a immédiatement cherché à établir d'étroites relations de travail avec l'agent consulaire et a instauré des réunions hebdomadaires où l'on discute des charges de travail, des priorités et des affaires consulaires demandant une attention particulière. Le Programme des services consulaires compte sur un consul honoraire à Douala (Cameroun) et au Tchad, ainsi que sur vingt-deux (22) coordonnateurs disséminés dans les pays d'accréditation. La mission est à la recherche d'un remplaçant pour le consul honoraire de Libreville, au Gabon. Les Plans d'urgence consulaires du Cameroun et du Tchad sont à jour, mais il faut examiner et actualiser ceux du reste du territoire de la mission.

Recommandation à l'intention de la mission

4.2 Il faut mettre à jour les plans d'urgence consulaires du Gabon, de la Guinée équatoriale, de Sao Tomé-et-Principe et de la RCA et les déposer auprès des Services d'urgence (CNE).

Mesures prises par la mission et échéancier

4.2 Recommandation en voie d'être mise en oeuvre. Les plans d'urgences consulaires de tous les pays d'accréditation seront mis à jour selon le cycle annuel et déposés auprès des Services d'urgences (CNE) au mois d'octobre 2007.

Services consulaires

4.3 Depuis le 30 juin 2006, la mission a assumé la responsabilité de la prestation des services consulaires aux Canadiens dans trois nouveaux pays sans augmentation de ses ressources financières ou humaines. Cela a exercé une pression considérable sur le Programme des services consulaires, compte tenu en particulier de l'éloignement des endroits et de la médiocrité de l'infrastructure des communications, qui augmentent le temps nécessaire pour régler les affaires consulaires. Le fait que personne à la mission ne possède la formation pour suppléer l'agent consulaire, est particulièrement préoccupant. Le personnel de la mission est déjà complètement pris par ses tâches et trouver quelqu'un pourrait s'avérer difficile, mais il faut consentir des efforts pour assurer la disponibilité de ressources de suppléances adéquates.

4.4 Le nombre d'affaires consulaires a augmenté considérablement au cours des deux dernières années, alors que la sécurité régionale se dégrade et que les Canadiens recherchent davantage l'intervention ou le soutien du haut-commissariat. Le registre consulaire des Canadiens à l'étranger (ROCA) indique que 663 Canadiens environ sont inscrits dans les six pays d'accréditation. Le degré de satisfaction des clients est inconnu, car, au moment de la vérification, la mission n'avait ni reçu, ni sollicité de rétroaction concernant la qualité des services assurés aux Canadiens. D'abord et avant tout, il faut informer les clients des normes ministérielles sur les services consulaires, qu'il faudrait afficher bien en évidence dans l'aire d'attente des clients. Il faudrait aussi les inviter à remplir des formulaires d'enquête auprès de la clientèle, cet outil pouvant s'avérer précieux pour l'amélioration continue. L'agent consulaire a suivi sa formation au Canada en 2002 et est complètement bilingue, tout comme l'AGC.

4.5 L'agent consulaire perçoit les droits consulaires et transfère mensuellement les fonds à la section de la comptabilité. L'examen sur place des journaux des reçus consulaires et des dossiers associés a révélé que ceux-ci étaient désorganisés et ne disposaient pas de piste de vérification adéquate. Par conséquent, il a été impossible de rapprocher les recettes des services rendus. On a aussi constaté que la répartition des tâches était inadéquate, l'agent consulaire étant seul responsable de la prestation des services, de la perception des recettes, de la délivrance des reçus officiels, du rapprochement mensuel et du transfert des fonds aux Finances. L'agent consulaire était aussi dépositaire du sceau encré notarié, ce qui expose la mission au risque de l'examen et de l'approbation inadéquats des documents consulaires. L'AGC devrait examiner tous les processus associés aux recettes et veiller à l'instauration de contrôles internes adéquats, y compris obtenir la garde du sceau notarié. Conformément aux procédures établies, il faudrait aussi transférer les recettes consulaires à la section de la comptabilité au moins toutes les semaines ou lorsque les recettes perçues dépassent 500 $.

Recommandations à l'intention de la mission

4.6 La mission devrait afficher visiblement les normes des services consulaires dans l'aire d'attente des clients et veiller à ce que des formulaires d'enquête auprès de la clientèle soient facilement disponibles.

4.7 La mission devrait mettre au point une stratégie pour le remplacement de l'agent consulaire au cours de ses absences de courte et de longue durée.

4.8 L'AGC devrait examiner toutes les procédures concernant les recettes et instaurer des contrôles internes adéquats, notamment :

  • .obtenir la garde du sceau notarié, et
  • .transférer les revenus consulaires à la section de la comptabilité hebdomadairement, au minimum, ou lorsque les recettes perçues dépassent 500 $.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.6 Recommandation mise en oeuvre. Les normes de services consulaires sont affichées dans l'aire d'attente. Les formulaires d'enquête auprès de la clientèle sont disponibles dans l'aire d'attente.

4.7 Recommandation mise en oeuvre. La réceptionniste a reçu une formation de deux semaines concernant les fonctions de l'agent consulaire et est en mesure d'assurer le remplacement de ce dernier en cas d'absence. Suivi requis: Il est prévu que la réceptionniste suive la formation exigée récemment pour traiter les dossiers passeports dans PMP selon les délais prescrits.

4.8 Recommandation mise en oeuvre. Le Consul a la garde du sceau notarié. Les revenus consulaires sont déposés de façon hebdomadaire à la comptabilité ou lorsque les recettes totalisent un maximum de 500 $.

Passeports

4.9 La réserve de passeports temporaires et d'urgence est conservée en sûreté *** et les livres sont transmis à l'agent consulaire en cas de besoin seulement. Des stocks de roulement de passeports d'urgence (PU) sont aussi conservés ***. Le rapprochement des passeports d'urgence conservés à la mission *** a révélé des contrôles inadéquats et la nécessité d'améliorer les processus de rapprochement. ***. La mission devrait rapatrier les PU ***.

4.10 La mission éprouve certaines difficultés à satisfaire les normes des services de passeport, en particulier en ce qui a trait aux demandes reçues des consulats honoraires. En général, les consuls honoraires délèguent la réception et l'examen des demandes de passeport à leurs adjoints administratifs, qui transmettent ensuite à la mission les demandes et les documents à l'appui pour traitement. Les adjoints administratifs ne suivent toutefois aucune formation pour le contrôle des demandes de passeport et la mission reçoit souvent, par conséquent, des demandes incomplètes et (ou) mal remplies. La mission doit ensuite communiquer avec les demandeurs pour obtenir l'information nécessaire (ce qui peut poser des difficultés dans les régions éloignées). Afin de remédier à cette situation, la mission propose d'administrer une formation régionale aux adjoints administratifs des consuls honoraires. L'adjoint administratif du consul honoraire de Douala a récemment suivi un cours de services consulaires à l'AC.

4.11 Une lettre d'agrément a été délivrée aux deux consuls honoraires afin de confirmer leurs rôles et responsabilités. On a cependant remarqué que les lettres entente ne stipulaient pas si le pouvoir de délivrer des PU avait été délégué ou non aux consuls honoraires. On vous assure que les consuls honoraires ont obtenu cette délégation de pouvoir dans les deux cas, mais il n'existe aucun document l'attestant dans les dossiers. Passeport Canada, en partenariat avec la Direction générale des affaires consulaires (CND), devrait veiller à ce que le pouvoir délégué de délivrer des PU soit clairement documenté et intégré aux futures lettres entente.

4.12 L'AGC examine et approuve toutes les demandes de passeport.

Recommandations à l'intention de la mission

4.13 La mission devrait exiger des consuls honoraires qu'ils transmettent un relevé mensuel de leur inventaire de passeports dans le cadre du processus de rapprochement mensuel de l'inventaire de passeports.

4.14 La mission devrait rapatrier les passeports d'urgence ***.

4.15 La mission devrait demander l'autorisation d'organiser une conférence de tous les adjoints administratifs travaillant pour ses consuls honoraires et tenir cette conférence le plus tôt possible.

Mesures prises par la mission et échéancier

4.13 Recommandation mise en oeuvre. ***.

4.14 En octobre 2007, les passeports d'urgence *** ont été rapatriés.

4.15 Recommandation mise en oeuvre mais en attente d'une décision de l'AC. La mission a inséré dans sa planification annuelle 2007-2008 une conférence des adjoints administratifs travaillant pour les consuls honoraires de ses pays d'accréditation. Le calendrier de cet événement dépendra des ressources financières et humaines disponibles.

Recommandation à l'intention de Passeport Canada et de CND

4.16 Passeport Canada, en partenariat avec CND, devrait veiller à ce que le pouvoir de délivrer des passeports d'urgence soit clairement documenté et intégré à l'avenir dans toutes les lettres d'entente.

Mesures prises par Passeport Canada et CND et échéancier

4.16 Les pouvoirs du consul honoraire sont précisés au chapitre 7 du Manuel des instructions consulaires. Ces pouvoirs respectent les dispositions de la Convention de Vienne sur les relations consulaires. Passeport Canada a l’intention de présenter une nouvelle version de son passeport d’urgence (PU) au début de 2008. Au moment de la distribution des PU, des directives claires pour les missions de tutelle et les consuls honoraires seront émises. Ces directives seront renforcées au cours des séances de formation consulaire.

Programme d'administration

5.1 Gestion du programme

5.1.1 Le Programme d'administration est dirigé par l'AGC (AS-05), qui gère un effectif de huit ERP. ***.

5.1.2 Le CDM et l’AGC nouvellement arrivés confrontent plusieurs défis de longue durée dans le Programme d’administration. L'AGC est accaparée par les tâches quotidiennes et n'a pas pu consacrer suffisamment de temps à d'importantes questions de gestion, telles que les prévisions financières, la dotation des postes réguliers, la tenue de réunions du personnel ainsi que l'examen et la modification de pratiques administratives établies de longue date, ***. Étant donné sa présente charge de travail et le nombre de questions qu'il faut régler, l'AGC doit, en collaboration avec le CGM, mettre au point un plan d'action à long terme afin d'apporter les changements nécessaires aux pratiques actuelles du programme.

5.1.3 Étant donné l'augmentation de la charge de travail consécutive à l'accréditation de trois nouveaux pays en juillet 2006, l'AGC croit que le besoin existe d'augmenter le nombre d'employés du Programme d'administration afin de s'acquitter efficacement des tâches supplémentaires. L'équipe de vérification appuie la préparation d'études de rentabilité en vue de demander de nouveaux postes administratifs jugés nécessaires par la mission et intégrés à son exercice de stratégie pays du prochain exercice financier.

5.1.4 En général, les appréciations de rendement de 2005 et 2006 n'étaient pas à jour et la responsabilité de la supervision du Programme de gestion du rendement (PGR) n'avait été que récemment transférée de l'ancien AGC à la nouvelle. La mission ne disposait pas de mécanisme de suivi pour les appréciations en souffrance et il faudrait en instaurer un afin que les employés reçoivent rapidement leur appréciation annuelle. Les superviseurs devraient être considérés comme responsables de la préparation des appréciations des employés sous leur responsabilité, par exemple, l'agent ERP de gestion des biens de la mission pour les deux chauffeurs qui relèvent de lui selon l'organigramme de la mission.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.5 L'AGC, en collaboration avec le CGM, devrait préparer un plan d'action axé sur les priorités afin de régler les problèmes relevés dans le rapport de vérification ainsi que lors de l'examen par la mission de ses pratiques administratives internes.

5.1.6 Le programme devrait préparer des analyses de rentabilité pour les postes qu'il juge nécessaires afin d'absorber l'augmentation de la charge de travail due aux trois nouveaux pays d'accréditation et les présenter à la Direction de la gestion des ressources des missions (RSR).

5.1.7 Il faut terminer l'appréciation de tous les ERP et EC de la mission et mettre en place un système de contrôle et de suivi des rapports d'appréciation en souffrance.

5.1.8 L'agent de gestion des biens devrait assumer la fonction de supervision (y compris le processus d'appréciation) des employés se trouvant sous sa responsabilité.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.1.5 Recommandation mise en oeuvre. Un plan d'action a été établi par l'AGC en collaboration avec les membres de l'équipe SMFF en vue d'améliorer les pratiques administratives internes de la mission. Suivi requis. Un rapport devrait parvenir à SMFF avant la fin du mois d'octobre 2007 faisant le point sur la mise en oeuvre des recommandations.

5.1.6 Recommandation mise en oeuvre mais en attente d'une décision de l'AC. La mission a préparé une analyse de rentabilité qu'elle a communiquée à l'administration centrale le 15 janvier 2007 (section F de la stratégie pays 2007-2008). Cette analyse justifie l'ajout d'un poste au Programme consulaire (Agent de gestion et consulaire adjoint) et de deux postes au Programme d'administration (un comptable-adjoint et un chauffeur tous deux recrutés localement).

5.1.7 Recommandation mise en oeuvre. L’AGC a rappelé les échéances concernant les rapports d’appréciation aux membres du CGM et un suivi est effectué par le CDM. Les rapports d’appréciation de tous les ERP ont été réalisés dans les délais prescrits sous la supervision de l’AGC. Les rapports pour le programme commercial sont complétés et ceux du programme politique sont en voie de finalisation. Ils seront complétés avant la fin de 2007.

5.1.8 Recommandation mise en oeuvre. L'agent de gestion des biens assume la fonction de supervision de ses subordonnés et complète leur rapport d'appréciation.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 L'AGC (AS-05) gère la fonction des Ressources humaines (RH) avec le soutien d'une adjointe administrative et assistante comptable (LE-06). L'adjointe administrative a des tâches relatives aux finances et aux biens/au matériel et supplée ces deux postes, en plus de ses responsabilités en matière de RH et d'administration.

5.2.2 La documentation des RH (p. ex., les dotations de personnel, les dossiers du personnel, etc.) n'était pas organisée à un endroit. Le personnel du programme a été incapable de produire la documentation sur les dotations de personnel, les reclassifications, les griefs et les questions de harcèlement et les dossiers du personnel étaient incomplets, particulièrement en ce qui a trait aux appréciations et aux formulaires EXT-208. L'absence de mémoire institutionnelle accessible au sujet des RH a rendu très difficiles les responsabilités en matière de RH de la nouvelle AGC. La documentation des RH devrait être réunie à un endroit central et les dossiers de toutes les dotations de personnel devraient être conservés. Le système de bilan des congés était bien organisé et documenté par l'adjoint administratif, mais exige un examen régulier de l'AGC, assorti de contrôles adéquats.

5.2.3 Le recours à des employés recrutés d'urgence n'était pas conforme à la politique ministérielle. L'équipe de vérification a examiné cinq embauches d'employés recrutés d'urgence, dont deux étaient fondées sur des marchés de services personnels plutôt que le modèle standard de lettre d'employé recruté d'urgence. Les indemnités telles que le transport, les bonis et les vacances n'étaient pas payées aux employés recrutés d'urgence. De plus, deux des trois employés recrutés d'urgence aux termes de la lettre normalisée l'ont été pour une durée dépassant la limite maximale de jours civils. Les dossiers complets de dotation de ces embauches d'urgence n'existaient pas. L'AGC a indiqué qu'on avait observé les pratiques ministérielles de dotation et que les candidats convenant le mieux avaient été retenus, mais cette documentation n'a pas été conservée dans les dossiers. Les concours de dotation des postes d'adjoint de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et de cuisinier de la résidence officielle étaient en retard; le recours au recrutement d'urgence ne peut être une solution de longue durée dans ces cas. La mission devrait examiner les règles du recrutement d'urgence et corriger la dotation des postes ***. Il faudrait tenir des concours pour doter en permanence les postes existants.
Commentaire de la mission: Le poste de cuisinier était vacant (doté à titre d'urgence) depuis le mois d'août 2006 ***. Ce poste a été doté *** à titre déterminé donc à l'intérieur du délai normal.

5.2.4 La vérification a relevé plusieurs problèmes relatifs aux salaires et avantages sociaux des ERP :

  • Suite à la démission du cuisinier à la RO et en concertation avec HLD, la mission a mené une enquête salariale concernant le personnel dont les salaires étaient significativement en retrait du marché. Le personnel a obtenu une augmentation de salaire de 40 à 60 % suite à l'enquête. L'échelle salariale n'avait pas été révisée depuis six ans et cette initiative a été par conséquent bien reçue. La direction devrait veiller à ne pas négliger les salaires du personnel de la résidence officielle à l'avenir.
  • Le salaire d'un ERP suivait l'échelle salariale des expatriés. Il faudrait consulter la Direction générale des Services aux employés recrutés sur place (HLD) avant d'utiliser cette échelle salariale pour les futures dotations de personnel.
  • Héritée de l'administration précédente, une certaine confusion régnait encore quant à savoir si les ERP pouvaient et devraient réclamer ou non des heures supplémentaires des ERP. Bien que la présente équipe de gestion appuie le recours aux heures supplémentaires dans des situations approuvées, il faudrait communiquer de nouveau ces modalités à tout le personnel et les clarifier.
  • Le régime de retraite des ERP est un régime local administré par la Caisse nationale de la sécurité sociale (CNSS). Les employés retraités avaient de la difficulté à obtenir leurs prestations de retraite et le suivi était fastidieux et éprouvant pour l'adjoint administratif. Étant donné que le présent Guide de l'ERP, en date de 1997, est en cours de révision, le moment serait opportun pour l'AGC de discuter de la question du régime de retraite avec HLD et d'examiner d'autres options.

5.2.6 Des augmentations salariales annuelles avaient été refusées par le passé sans documentation appropriée ni préavis. Le processus d'octroi des augmentations annuelles (p. ex., échéances des préavis, etc.) devrait être clarifié et communiqué aux gestionnaires de programme et à tout le personnel. La mission devrait, en collaboration avec HLD, procéder au versement de salaires rétroactifs aux employés à qui des augmentations ont été refusées sans documentation appropriée.

5.2.7 Plusieurs des structures de base des comités et de la coordination étaient absentes ou inactives, telles que le Comité de classification, le Comité de santé et sécurité au travail, le champion des langues officielles et le coordonnateur de la formation de la mission. Selon la politique ministérielle, il faudrait les mettre sur pied et expliquer clairement leur mandat à tout le personnel. La liste des recommandations en matière de santé et sécurité (novembre 2005) de la Direction des relations de travail et de la santé et sécurité au travail (HSS) devrait être le premier point à l'ordre du jour du Comité SST.
Commentaire de la mission: Il est important de souligner que trois Canadiens sur cinq *** avaient quitté la mission au même moment et avaient été remplacés par de nouveaux arrivants. La structure de gouvernance de la mission a été passablement ébranlée par ces changements et a nécessité un certain temps à se remettre en place. Le coordonnateur de la formation devrait préparer un plan de formation en collaboration avec les gestionnaires de programme et le CDM.

5.2.8 Le Comité des ERP était formé de trois membres du personnel représentant divers intérêts et niveaux de poste. Toutes les questions soulevées par l'équipe de vérification avaient déjà été portées à l'attention de l'AGC, telles que le régime de retraite des ERP et le cas des augmentations refusées sans documentation appropriée. Il est recommandé que le comité rencontre régulièrement l'AGC et qu'il rencontre le CDM à tous les trimestres. Cela facilitera non seulement un dialogue ouvert, mais assurera un suivi des questions en suspens présentées par le comité.

5.2.9 Beaucoup d'EC ont indiqué que leurs premiers jours à la mission avaient été difficiles, en raison de l'absence d'information locale de base sur la vie à Yaoundé, particulièrement en ce qui a trait aux précautions de sécurité recommandées. Étant donné la charge de travail de l'AGC, il est recommandé de s'adresser à SERV au cours du prochain exercice financier pour obtenir le financement d'un contrat de service d'un coordonnateur communautaire qui secondera le personnel canadien arrivant et partant au cours de la période des affectations et qui offrira une information adéquate.

5.2.10 L'AGC a indiqué qu'elle avait besoin d'une formation plus poussée dans divers aspects du portefeuille de l'administration (RH, SGI/Finances, InfoBanque/TI, etc.). Au cours de l'année de formation standard à l'intention des nouveaux AGC, elle a été absente pendant environ trois mois en affectation temporaire et n'a donc pas reçu toute la formation de base. Elle croit que les RH étaient l'un des éléments de formation manquants. Dans le cadre de l'exercice du plan de formation à l'échelle de la mission, l'AGC devrait communiquer avec l'Institut canadien du service extérieur (CFSI) afin d'organiser une formation en RH et dans d'autres domaines où des lacunes de formation existent.

Recommandations à l'intention de la mission

5.2.12 Toute la documentation des RH devrait être conservée dans un endroit central. La documentation relative à la dotation et les dossiers du personnel devraient être conservés dans un endroit verrouillé et sûr.

5.2.13 L'AGC devrait procéder à des vérifications de routine du système du bilan des congés afin d'en assurer un contrôle adéquat.

5.2.14 La mission devrait tenir des concours pour doter les postes d'adjoint CIC et de cuisinier de la résidence officielle afin d'éviter la prolongation indue des contrats d'urgence. Toutes les dotations de personnel devraient s'accompagner de la documentation à l'appui (c.-à-d. classifications, harcèlement, griefs, congédiements, embauches, etc.)

5.2.15 La direction de la mission doit veiller à ce que les salaires du personnel de la résidence officielle soient révisés chaque année.

5.2.16 Il faudrait consulter HLD à l'avenir avant d'utiliser l'échelle salariale des expatriés pour les nouveaux employés.

5.2.17 L'AGC devrait expliquer à tout le personnel l'emploi à faire des heures supplémentaires et les modalités connexes.

5.2.18 L'AGC devrait consulter HLD à propos des présents problèmes de versement des prestations de retraite par la CNSS.

5.2.19 Le système des augmentations (échéances des préavis, etc.) devrait être clarifié et communiqué aux gestionnaires de programme et à tout le personnel pour qu'ils s'y conforment à l'avenir. Conjointement avec HLD, il faudrait effectuer le paiement rétroactif des salaires aux employés à qui des augmentations ont été refusées sans documentation appropriée.

5.2.20 Il faudrait mettre sur pied ou réactiver les comités et fonctions de coordination suivantes : Comité de classification, Comité de santé et sécurité au travail, champion des langues officielles et coordonnateur de la formation de la mission. La liste des recommandations en matière de santé et de sécurité de HSS, en date de novembre 2005, devrait être mise en pratique par le Comité de SST et le coordonnateur de la formation devrait élaborer un plan de formation en collaboration avec les gestionnaires de programme et le CDM.

5.2.21 L'AGC et le CDM devraient rencontrer régulièrement le Comité des ERP (la norme est d'une rencontre par trimestre).

5.2.22 La mission devrait s'adresser au Centre de services (SERV) pour faire financer un contrat de coordonnateur communautaire pour la période des affectations de 2007.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.2.12 Recommandation mise en oeuvre. La documentation des RH est conservée dans une endroit centralisé localisé dans la zone sécuritaire. Pour chaque poste il existe un dossier relié au poste et un dossier relié à l'employé.

5.2.13 Recommandation mise en oeuvre. Des vérifications de routine du bilan des congés sont effectuées par l'AGC.

5.2.14 Recommandation mise en oeuvre. Les postes d'adjoint immigration et de cuisinier à la résidence officielle ont été dotés conformément au règlement sur l'embauche à l'étranger. La documentation à l'appui du processus de dotation est conservée au dossier.

5.2.15 Recommandation mise en oeuvre. En collaboration avec HLD, la mission veille à ce qu’une enquête salariale soit effectuée annuellement en ce qui concerne le personnel de bureau et hors bureau.

5.2.16 Recommandation mise en oeuvre. HLD est consulté lors de l'embauche de nouveaux employés. Actuellement, un seul employé bénéficie d'un traitement basé sur l'échelle salariale expatriée à la mission.

5.2.17 Recommandation mise en oeuvre. Tel que prescrit dans les normes de service, les heures supplémentaires doivent être pré-autorisées par le gestionnaire responsable, les employés connaissent cette règle. Les gestionnaires sont informés quant à l'utilisation rationnelle des heures supplémentaires en respect des budgets établis.

5.2.18 Recommandation mise en oeuvre. Une enquête salariale est présentement en cours auprès de différents marqueurs afin de déterminer en collaboration avec HLD l'avantage pour employeur/employés de verser des cotisations à la CNSS.

5.2.19 Recommandation mise en oeuvre. Le paiement rétroactif des salaires aux employés à qui des augmentations ont été refusées sans justificatif a été autorisé par HLD et versé aux dits employés. Les normes de services de la mission définissent clairement les préavis et échéanciers dans le cadre de l'augmentation statutaire annuelle des employés.

5.2.20 Recommandation en voie d'être mise en oeuvre. Les comités suivants sont fonctionnels tels que définis dans les normes de service de la mission: Comité de santé et sécurité au travail, Comité de classification, Coordonnateur à la formation et Champion des langues officielles. Le Comité de santé et sécurité au travail a mis en pratique les recommandations de HSS et se réunit régulièrement pour adresser les questions de SST. Le Coordonnateur à la formation qui vient d’être désigné à ces fonctions devra élaborer un plan de formation pour l’année fiscale 2008-2009.

5.2.21 Recommandation en voie d'être mise en oeuvre. Une première du CDM/AGC rencontre avec le Comité des ERP est prévue en janvier 2008. Il est prévu dans les normes de service de la mission que ces rencontres se tiennent à chaque trimestre ou au besoin.

5.2.22 Ne s'applique pas. La mission n'est pas éligible à ce financement parce qu'elle ne compte pas le nombre minimun requis de 6 employés canadiens.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Des entrevues avec le personnel et une revue limitée de la documentation reliée à l’immobilier démontrent que les ressources matérielles à Yaoundé sont généralement bien gérées et des contrôles sains existent. La qualité des services accomplis par la division n’était pas évaluée dans le cadre de l’inspection. L'AGC compte beaucoup, depuis son arrivée, sur l'agent de gestion des biens de la mission (LE-07) et ses connaissances et expérience.

5.3.2 Nous avons constaté que les dossiers de la gestion des biens de la mission étaient bien tenus. La documentation était en ordre, mais, un compte physique de l’inventaire de la mission et de l’entrepôt n’a pas été fait dû à la période courte de l’inspection. Donc, son exactitude n’a pas été vérifiée. Les ententes de crédit-bail et d'occupation étaient signées et versées aux dossiers. Le personnel EC était, de manière générale, satisfait des résidences des employés.

5.3.3 La direction de la mission et la Direction des opérations de la sécurité et de la protection du personnel (ISR) ont exprimé des inquiétudes ***. La chancellerie fonctionne au maximum de sa capacité et ne dispose pas de l'espace nécessaire pour loger une expansion future. ***, la mission devrait amorcer une évaluation des conditions présentes du marché et explorer des options pour une nouvelle chancellerie répondant aux besoins de la sécurité et des opérations.

5.3.4 Au printemps 2006, la mission a signé un bail de quatre ans pour une résidence exigeant des améliorations et des réparations exhaustives afin de répondre aux normes ministérielles. Une entente a été signée avec le propriétaire, qui acceptait d'effectuer une liste de réparations précises à condition de recevoir une avance sur le loyer de 57 000 $ pour lui permettre de régler le coût des rénovations, un montant égal à deux ans de loyer. La mission a obtenu l'approbation de l'AC et une disposition à cet effet a été ajoutée au bail. La mission était insatisfaite de l'avancement des travaux de rénovation et a par la suite pris la direction de ces travaux. Comme il est indiqué dans la partie du présent rapport portant sur les finances, les registres comptables des avances consenties au propriétaire et les dépenses supportées pour le propriétaire ont été inadéquatement tenus.

5.3.5 À la demande de l'EC auquel ce logement du personnel (LP) avait été affecté, un certain nombre d'améliorations non incluses dans l'entente initiale ont été effectuées aux frais de la mission (armoires de cuisine, salle de bain, tuiles de céramique). Comme il ne s'agit pas d'une propriété de l'État, la mission devrait limiter les améliorations s'ajoutant à celles négociées dans le bail avec le propriétaire. Toute amélioration supplémentaire devrait être minimale, raisonnable et justifiée.

5.3.6 L'équipe de vérification a visité un certain nombre de LP et constaté que la plupart des résidences étaient adéquates et que les résidents étaient généralement satisfaits. Des inquiétudes existaient cependant quant au mauvais état d'un LP (PR3210054), dans le sous-sol duquel de la moisissure se formait en quantité importante. Le résident actuel doit quitter la mission *** et l'équipe de vérification recommande donc que la mission mette un terme au bail dès que possible et se mette à la recherche de logements plus appropriés pour les futurs employés. L'AGC et le CDM ont indiqué que les conditions actuelles du marché indiquent une hausse régulière de la valeur des propriétés et qu'il pourrait être avantageux pour la mission de se procurer un inventaire plus équilibré de résidences louées et achetées pour les EC.

5.3.7 Bien que la résidence officielle convienne aux besoins du présent CDM, elle n'offre pas une aire privée suffisamment vaste pour héberger une famille possédant des enfants. Cette résidence pourrait présenter des difficultés si le prochain CDM était accompagné de sa famille.

5.3.8 L'agent de gestion des biens conserve des registres détaillés de toutes les activités de la section de la gestion des biens, y compris de l'entretien et des réparations de la chancellerie et des LP, des contrats de services, de l'utilisation des véhicules et des coupons de carburant. L'examen de ces registres a révélé que la section des biens fait une utilisation efficiente et efficace des ressources de la mission. Une visite d'entretien de routine de la Section de l'entretien et de l'exploitation des biens immobiliers (SRSF) en 2002 a aussi conclu que des systèmes de gestion des propriétés étaient en place, fonctionnaient sans accroc et étaient bien tenus.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.9 La mission, en partenariat avec SRD (Direction générale des biens), devrait évaluer les conditions du marché et, si elles sont favorables, étudier les options possibles concernant une nouvelle chancellerie.

5.3.10 La mission devrait instaurer des contrôles appropriés permettant de s'assurer que toutes les dispositions des baux sont exécutées.

5.3.11 La mission devrait mettre un terme au bail du LP PR3210054 dès le départ de l'occupant actuel, cet été.

5.3.12 La mission devrait obtenir l'approbation et le concours de SRD pour explorer les possibilités d'acheter des logements du personnel.

5.3.13 Dans le cas des futurs baux signés pour des LP, la mission devrait évaluer l'étendue des améliorations nécessaires ainsi que la partie qui peut être intégrée au bail. Cela devrait être l'un des facteurs clés avant que la mission n'entame des négociations contractuelles avec des propriétaires éventuels.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.3.9 Recommandation mise en oeuvre mais en attente d'une décision de l'AC. La mission a déjà identifié certaines opportunités au niveau du marché local, qui ont été communiquées à SRD. La mission a fourni à SRD toutes les informations requises pour effectuer l'étude d'espace de la chancellerie. Suivi requis. SRD devrait faire des recommandations à la mission concernant la suite des choses.

5.3.10 Recommandation mise en oeuvre. L'agent des propriétés, des biens et du matériel doit faire approuver toute demande concernant les propriétés à l'AGC. Tous les travaux qui concernent la responsabilité du propriétaire lui sont communiqués par écrit de sorte que la mission obtienne un engagement de paiement écrit de la part du propriétaire avant le début des travaux.

5.3.11 Recommandation mise en oeuvre. La mission a procédé à l'acquisition d'un nouveau LP en remplacement du LP PR3210054 dont le bail n'a pas été renouvelé au 31 juillet 2007.

5.3.12 La question a été soulevée lors de la récente visite de Section de la stratégie des biens immobiliers SRSK (la stratégie des biens immobiliers). Suite aux discussions tenues, la mission n’envisage pas d’acquérir des propriétés à court terme.

5.3.13 Recommandation mise en oeuvre. La mission évalue systématiquement l'étendue des travaux à être effectuée lors d'une nouvelle location de LP. Le comité de logement fait des recommandations en fonction de tous les critères établis y compris les coûts d'amélioration et le CDM approuve les recommandations du Comité en toute connaissance de cause.

5.4 Finances

5.4.1 Le budget de la mission était de 5,3 M$ pour l'exercice financier 2006-2007, dont 2,0 M$ consacrés aux opérations de la mission et 3,3 M$ aux opérations financées des AMF. La section des finances connaît un certain nombre de problèmes qu'il faudra régler afin de bien gérer les ressources financières et de réduire les risques de fraude. Bien qu'un examen financier approfondi ait été impossible dans le délai de deux jours disponible pour la vérification de la section, nous avons effectué un examen des principaux contrôles et procédures. Dans l'ensemble, la mission manipulait trop de numéraire, ses procédures comptables étaient trop compliquées et le personnel avait besoin d'une formation financière plus approfondie. Chacune de ces lacunes augmente les risques de fraude, quoiqu'il faille souligner qu'aucune n'a été décelée au cours de la vérification. Étant donné la cote élevée de risque déjà attribuée à la mission par le directeur adjoint, Service de la gestion financière (SMFF), il est important de s'occuper rapidement de ces questions pour protéger les ressources financières du ministère ainsi que le personnel de la mission.

Gestion du programme

5.4.2 L'AGC gère la section, les opérations quotidiennes étant effectuées par la comptable (LE-06). En l'absence de normes de service, d'heures de service bien observées ou de procédures/politiques écrites à la mission, le commentaire courant du personnel *** était que « tout est une urgence ». De plus, l'examen d'un échantillon de documentation financière a révélé que tous les renseignements requis ne se trouvaient pas dans les dossiers. La mise en place de politiques et de procédures et leur communication à tout le personnel, feraient diminuer l'urgence des demandes et le personnel saurait alors quelle est la documentation nécessaire pour l'approbation et le traitement appropriés des paiements.

5.4.3 Selon les observations de la vérification relatives à la budgétisation, au contrôle des transactions, à la saisie dans le SGI et à la mise en uvre des contrôles internes, le personnel a besoin d'une formation financière plus approfondie. Le dernier cours suivi par la comptable a été « SGI pour les comptables » dix ans plus tôt au Canada, et le remplaçant de la comptable, l'adjoint administratif, n'a jamais suivi de formation financière reconnue. L'AGC a aussi indiqué qu'elle pourrait tirer avantage d'une formation supplémentaire dans le cadre du programme général des AGC. À l'heure actuelle, la seule formation financière offerte aux AGC se donne dans le cadre des cours préparatoires à l'affectation. Un processus périodique de formation et d'agrément des AGC est nécessaire pour les remettre au fait des plus récentes pratiques de gestion et des changements dans les systèmes financier. Ce type de formation serait utile à l'AGC pour améliorer et tenir à jour ses compétences et ses connaissances.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.4 La mission devrait rédiger un énoncé des normes de service, inspiré du PE ministériel sur les normes de service, et le distribuer à tout son personnel.

5.4.5 La mission devrait documenter les procédures de traitement des paiements, des transactions de petite caisse, des remboursements pour déplacement, etc., et communiquer ces procédures à tout le personnel de la mission. La mission devrait prendre contact avec SMFF/SMO (Direction de la gestion financière et de la politique de responsabilisation) pour obtenir des conseils sur les procédures spécifiques.

5.4.6 Il faut communiquer et appliquer l'horaire du service à la clientèle de la section des finances.

5.4.7 L'adjoint administratif devrait suivre le cours « SGI pour les comptables et aides-comptables ». La comptable devrait suivre ce cours en guise de cours de recyclage financier.

5.4.8 L'AGC et la comptable devraient communiquer avec SMFF pour obtenir des conseils sur toute question pour laquelle leur expérience ou leur formation sont insuffisantes.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.4 Recommandation mise en oeuvre. L’énoncé des normes de service de la mission a été révisé et approuvé par le CGM. Ce document est en application depuis le 1er juillet 2007. En complément, un document encadrant les pratiques administratives locales a été élaboré et approuvé par le CGM en octobre 2007.

5.4.5 Recommandation mise en oeuvre. Un document encadrant les pratiques administratives locales à la mission a été élaboré par l’AGC et complété, approuvé et communiqué en octobre 2007.

5.4.6 Recommandation mise en oeuvre. L'horaire du service à la clientèle de la section des finances a été communiqué à tout le personnel et est en application.

5.4.7 Recommandation mise en oeuvre. Une formation d'appoint à été offerte à l'adjoint administratif et à la comptable lors de la visite de l'équipe SMFF.
En attente d'une décision de l'AC. La mission est favorable à l'envoi de son personnel financier pour une formation en SGI en français. Cela dépendra du calendrier des cours offerts, des besoins opérationnels et des budgets disponibles à la mission. La mission recommanderait qu'une formation régionale (Afrique) puisse être organisée et que la mission puisse en être informée raisonnablement à l'avance.

5.4.8 La mission prend note de cette recommandation.

Recommandation à SMD

5.4.9 SMD devrait élaborer, conjointement avec Institut canadien du service extérieur (CFSI), un cours de recyclage financier à l'intention des AGC, qui soit ensuite régulièrement administré à la collectivité des AGC.

Mesures prises par SMD et échéancier

5.4.9 SMD a rencontré l'équipe de CFSI à quelques reprises pour discuter du volet financier et de la formation requise pour une saine gestion des finances publiques. SMD participe activement à la formation des AGC ainsi que des comptables dans les missions. CFSI a engagé un consultant pour améliorer le volet de la gestion financière et et SMD va participer à cette nouvelle initiative.

Budgétisation et contrôle

5.4.10 Depuis leur arrivée ***, l'AGC et le CDM sont préoccupés au sujet de l'exactitude du budget de la mission et des engagements correspondants dans le SGI. Parmi les trois rapports budgétaires FINSTAT examinés, celui d'octobre 2006 affichait un montant de 56 200 $CAN en loyers de LP dans la colonne « dépenses prévues », qui avait déjà été payé et inclus dans la colonne « dépenses ». Cela faussait le tableau budgétaire du mois et donnait un solde disponible de -53 200 $ plutôt que le bon montant, 3 000 $. De plus, la comptable a déclaré qu'elle devait jongler avec les engagements à la fin de chaque mois afin d'extraire les paiements du système. La justification de certains des engagements est incertaine pour la comptable comme pour l'AGC, ce qui rend difficile d'évaluer si le présent niveau de financement est adéquat pour les activités de la mission. Étant donné le peu de temps qui reste avant la fin de l'exercice financier, la façon la plus simple de régler cette question est de désengager tous les fonds et de faire de nouvelles prévisions des dépenses prévues dans le SGI jusqu'à la fin de l'exercice financier. Pour les futurs exercices de planification financière, la direction de la mission, et non pas seulement l'AGC, devrait participer à l'élaboration, à l'approbation et au contrôle permanent du budget dans le cadre des réunions régulières du CGM.

5.4.11 Le contrôle de l'activité financière, y compris les engagements, doit être plus approfondi afin d'exercer un contrôle sur les plans de la correction comme de la prévention. L'AGC a indiqué qu'elle voudrait resserrer le contrôle, mais a invoqué l'absence de formation en tant que raison principale du fait qu'il n'était pas au niveau désiré.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.12 L'AGC et la comptable doivent annuler tous les engagements pour le reste de l'exercice financier. De nouveaux engagements devraient être pris en fonction des dépenses prévues.

5.4.13 Dans le cadre du processus mensuel d'examen FINSTAT, l'AGC devrait examiner les changements apportés aux engagements dans le SGI. La comptable devrait faire approuver tous les changements devant être apportés aux engagements dans le système et en informer l'AGC.

5.4.14 L'AGC devrait demander des conseils à RSR à propos du processus FINSTAT.

5.4.15 L'AGC devrait examiner tous les mois le rapport de l'actif et du passif et faire enquête sur tout solde de compte inchangé ou déraisonnable.

5.4.16 L'AGC devrait examiner tous les mois les documents de l'AS.

5.4.17 L'AGC devrait effectuer des vérifications à l'improviste des transactions financières.

5.4.18 Le CGM devrait participer activement au processus budgétaire.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.12 Recommandation mise en oeuvre pour l'année financière 2006-2007.

5.4.13 Recommandation mise en oeuvre. La mission a effectué ses engagements de fonds en utilisant les réservations de fonds -RS et les engagements financiers -CO. Le comptable ne doit pas modifier la planification établie avant d'en avoir obtenu l'autorisation de l'AGC.

5.4.14 La mission prend note de cette recommandation. Nous recevons des conseils régulièrement de RSR au même titre que les autres missions. Le FINSTAT lui-même étant un outil ayant fait l’objet de plusieurs améliorations par RSR, de nouvelles informations/instructions sont régulièrement communiquées aux missions concernant ce processus.

5.4.15 Recommandation mise en oeuvre. Le rapport de l'actif et du passif est examiné par l'AGC tous les mois.

5.4.16 Recommandation mise en oeuvre. L'AGC examine mensuellement les documents de l'AS.

5.4.17 Recommandation mise en oeuvre. Des vérifications ponctuelles sont effectuées par l’AGC.

5.4.18 Recommandation mise en oeuvre. La planification ainsi que le suivi budgétaire sont discutés en CGM sur une base régulière.

Compte bancaire et gestion de trésorerie

5.4.19 La gestion soignée et la protection des ressources financières d'une mission sont toujours importantes, mais, étant donné le niveau élevé de risque ***, la direction de la mission doit exercer une vigilance et un contrôle accrus. À l'heure actuelle, la comptable est la principale personne-ressource pour la banque et l'AGC n'a pas encore établi de relations avec le gestionnaire chargé des comptes bancaires de la mission. Bien qu'il soient signés par les signataires du compte, les chèques sont aussi commandés par la comptable ***. Les risques de fraude augmentent lorsque l'AGC ne participe pas personnellement aux opérations bancaires de la mission. L'AGC devrait immédiatement prendre contact avec la banque et veiller à ce que ses représentants ne traitent qu'avec elle-même ou le CDM.

5.4.20 Bien que le contrat original avec la banque de la mission ne figure pas au dossier, l'AGC et la comptable ont expliqué un arrangement spécial qu'avait la mission pour encaisser les chèques. En préparant un chèque à l'ordre du haut-commissariat avec le nom du fournisseur entre parenthèses, c.-à-d. « H.-c. (fournisseur) », le personnel autorisé de la mission peut encaisser les chèques des fournisseurs à la banque. Cela facilite les paiements au comptant aux fournisseurs ne disposant pas de compte bancaire. Au mois d'octobre 2006, 36 chèques sur un total de 92 ont été libellés à l'ordre du haut-commissariat. ***. Des reçus officiels étaient signés pour les transferts en espèces entre membres du personnel. Ce système permet à la mission de payer ses fournisseurs, mais engendre un certain nombre d'inefficiences et fait courir des risques aux actifs financiers ainsi qu'aux employés.

5.4.21 Les membres de l'équipe de vérification ont rencontré des représentants de deux autres missions à Yaoundé, qui ont signalé que leurs missions fonctionnaient presque exclusivement au moyen de chèques. Ces missions préparaient des chèques endossables uniquement par le preneur et traitaient avec des banques qui permettaient aux fournisseurs d'encaisser eux-mêmes les chèques, même s'ils ne disposaient pas d'un compte bancaire. Cette pratique diminue les risques associés à la manipulation de grosses sommes en espèces ainsi que le temps nécessaire pour compter, distribuer et contrôler les espèces. Des discussions devraient avoir lieu entre la mission et sa banque afin d'établir à quels services la mission a droit aux termes de l'entente en vigueur et quels services sont offerts. La mission devrait ensuite établir quelles caractéristiques bancaires sont nécessaires pour son compte bancaire en visant la diminution des manipulations d'espèces. Si la banque actuelle ne peut satisfaire les conditions nécessaires, il faudrait explorer d'autres options bancaires.

5.4.22 Les recettes CIC perçues par la mission au cours du précédent exercice financier se montaient à 184 000 $ au total. Les missions canadiennes dans d'autres pays ont pu diminuer les montants en espèces perçus pour l'immigration en faisant déposer directement par les clients les frais d'immigration dans le compte bancaire de la mission. La mission, en consultation avec SMFF et CIC, devrait étudier la faisabilité et l'utilité de cette pratique.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.23 L'AGC devrait immédiatement informer la banque qu'elle sera sa principale personne-ressource à la mission. L'AGC devrait aussi profiter de cette occasion afin de s'informer des options disponibles pour diminuer la quantité d'espèces que la mission manipule. Si la banque est incapable de proposer une solution acceptable, il faudrait sonder les autres banques de bonne réputation de la ville. La mission devrait faire participer SMFF tout au long du processus.

5.4.24 Il faudrait obtenir de la banque une copie du contrat de services bancaires de la mission et le vérifier pour s'assurer que tous les services retenus sont fournis.

5.4.25 La mission, en consultation avec SMFF et CIC, devrait explorer la faisabilité du dépôt direct des frais d'immigration.

5.4.26 ***. La comptable ne doit en conserver qu'un stock de roulement.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.23 Recommandation mise en oeuvre. Les institutions bancaires avec lesquelles transige la mission ont été informées par écrit que l'AGC est la personne-ressource et toutes les correspondances devraient lui être adressées.
En cours. Une enquête comparative des différentes institutions bancaires (services offerts) et des organisations diplomatiques et internationales (banque utilisée et satisfaction) est présentement en cours afin de déterminer quelle institution bancaire peut le mieux répondre aux besoins de la mission. Les résultats de l'enquête seront discutés avec SMFF avant qu'une recommandation soit formulée quant à un changement éventuel d'institution financière.

5.4.24 Recommandation mise en oeuvre. La mission a déterminé qu'aucun contrat de services bancaires n'existait avec la SGBC. La banque a remis à l'équipe SMFF un dépliant des services offerts pour la clientèle affaires. Les services reçus sont conformes aux services proposés pour la clientèle affaires.

5.4.25 Recommandation en voie d'être mise en oeuvre. La mission a entrepri les démarches nécessaires à l’ouverture d’un compte de dépôt dans le SGI et a fourni les informations demandées à SMFF. La comptable a assisté à une session de formation sur le processus de dépôt offert par la section Immigration à Abidjan en octobre 2007. La mission prévoit implanter le processus de dépôt direct des frais d’immigration lorsqu’une recommandation aura été formulée quant au changement d’institution financière.

5.4.26 Recommandation mise en oeuvre. ***.

Contrôles

5.4.27 Il faut améliorer la sécurité matérielle des espèces à la mission. En plus d'un stock complet de chèques en blanc, les espèces à déposer sont conservées dans le coffre-fort ***. ***. L'accès au coffre-fort devrait être restreint ***, afin de protéger les espèces et chèques et tous les employés concernés. Bien qu'en général les espèces provenant des recettes de CIC soient comptées, rapprochées et apportées *** à la section des finances, ***.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.28 ***.

5.4.29 L'accès au coffre-fort *** doit être limité ***.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.28 Recommandation mise en oeuvre. Les dépôts des recettes d’immigration se font sur une base régulière.

5.4.29 Recommandation mise en oeuvre. ***.

Dépenses et recettes

5.4.30 Afin de répondre rapidement aux demandes de paiement, on se sert des espèces reçues pour dépôt (c.-à-d., recettes consulaires et de CIC) pour effectuer certains paiements au comptant aux fournisseurs. Des chèques sont par la suite préparés pour couvrir ces paiements et les espèces sont immédiatement placées dans l'enveloppe des dépôts après l'encaissement de ces chèques à la banque. Cela permet de déposer un montant en espèces égal au montant initialement perçu en recettes par la mission. La comptable effectue un rapprochement détaillé et donne une série d'instructions ***; ce registre n'est cependant pas conservé dans les dossiers. On a examiné et trouvé exact le rapprochement du 6 décembre 2006, le plus récent dépôt et seul exemple disponible. Ce processus demande beaucoup de temps et d'efforts ***, et sa complexité augmente le risque que des erreurs se produisent ou que des problèmes se présentent. L'utilisation de chèques simplifierait le processus pour toutes les parties concernées.

5.4.31 La comptable et l'agent de gestion des biens ont tous deux reçu un fonds de petite caisse, ***. On a vérifié les deux et le montant en encaisse était exact selon le solde du SGI et les pièces justificatives, bien que la documentation ne fournisse pas toujours des preuves à l'appui adéquates des paiements. On a observé notamment une séparation inadéquate des tâches, des factures absentes ou incomplètes, une utilisation non uniforme des bons de petite caisse et des paiements pour des ententes de service permanentes sans contrat, tel que l'entretien et le lavage des véhicules officiels.

5.4.32 Dans le cas des deux comptes de petite caisse, le montant du renflouement était régulièrement plus élevé que la valeur totale. Le pourquoi de cette situation n'était pas clair, ni la façon dont le déficit de la petite caisse était financé. Pour éviter cette situation, il faut surveiller le solde de petite caisse et le renflouer lorsqu'il atteint un niveau assez bas établi par la mission. De plus, de petits montants reçus en espèces (c.-à-d., des remboursements pour le téléphone) étaient directement déposés dans la petite caisse de la comptable contre des reçus non officiels. Le suivi était effectué, mais il aurait fallu inclure les recettes perçues dans les dépôts bancaires plutôt que d'utiliser la petite caisse comme compte de caisse.

5.4.33 On a examiné les rapprochements bancaires des mois d'août à septembre 2006, ainsi qu'un échantillon des transactions de recettes et dépenses du rapprochement du mois d'octobre. Voici les observations relevées :

  • Les salaires des ERP sont portés au code « frais bancaires » dans le SGI ainsi que sur le rapprochement bancaire.
  • Les formulaires de paiement (1281) de l'Agence canadienne de développement international (ACDI) ne sont pas entièrement remplis (p. ex. taux de conversion, solde restant pour le projet absents).
  • Deux ERP recevant des paiements en espèces plutôt que des transferts bancaires ont été payés au moyen du même chèque, à l'ordre de « H.-c. », sans explication permettant l'identification. Les employés ont signé un reçu pour des espèces, mais la piste de vérification et les procédures suivies n'étaient pas évidentes.
  • L'adjoint du CDM signe régulièrement en vertu de l'article 34 malgré que les biens/services soient reçus par un autre programme (Administration, en général). L'AGC signe en vertu de l'article 33.
  • Les représentants du Fonds canadien d'initiatives locales (FCIL) figurent encore sur le spécimen de signatures de la délégation de pouvoir de signer de la banque (EXT 1321) alors qu'ils n'ont plus le pouvoir de signer des chèques.
  • La mission n'utilise pas le Module de gestion du matériel du SGI pour enregistrer les contrats.
  • La section se sert de reçus officiels pour la plupart des dépenses, mais utilise des reçus non officiels pour les montants plus modestes.

5.4.34 Les dépenses relatives à SQ3210060 ont été entrées dans plusieurs catégories du SGI, mais il n'est cependant pas évident que les codes soient appropriés dans tous les cas, comme nous l'avons souligné dans la rubrique 5.3.4. Une avance de deux années de loyer, au montant de 57 422 $, avait été payée au propriétaire, déboursée en plusieurs paiements en fonction des propositions de travaux approuvées, afin de lui permettre d'effectuer certaines des réparations nécessaires au LP. Cela n'a pas été traité en tant que dépense prépayée dans le SGI. La mission a aussi organisé des travaux de réparation supplémentaires et une partie des dépenses doit être recouvrée auprès du propriétaire, le reste étant aux seuls frais de la mission. Un rapprochement complet des coûts associés au LP, effectué en fonction des rapports du SGI, des commentaires recueillis en entrevue avec l'AGC et l'agent de gestion des biens ainsi que de la documentation contractuelle disponible pour la propriété, n'a pas permis d'obtenir des résultats nets. La complexité des arrangements pris pour rénover la propriété, l'absence de documentation et le changement d'AGC à mi-projet ont engendré cette situation. Les totaux des dépenses non récupérables et récupérables, telles qu'elles ont été codées dans le SGI, étaient respectivement de 25 477 $ et 10 962 $. La mission doit avoir une idée claire de ses responsabilités financières et consigner de manière appropriée les dépenses et les montants recouvrables dans le SGI afin que les rapports budgétaires traduisent avec précision la situation financière de la mission.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.35 On ne devrait pas effectuer de paiements en espèces aux fournisseurs en utilisant les recettes perçues.

5.4.36 Toute la documentation financière, y compris les rapprochements des dépôts, devrait être conservée dans les dossiers pour fournir la justification de toutes les transactions et une piste de vérification claire.

5.4.37 Il faudrait officialiser les arrangements pris pour des services permanents payés par la petite caisse et rédiger des contrats.

5.4.38 Il faudrait conserver dans les dossiers les pièces justificatives de petite caisse et les factures originales de toutes les transactions du compte de petite caisse.

5.4.39 Bien que la séparation des tâches soit malaisée dans un petit bureau, la mission devrait étudier si une autre personne pourrait être responsable du compte de petite caisse administré actuellement par la comptable.

5.4.40 Il faudrait renflouer les comptes de petite caisse avant que le solde ne tombe à zéro.

5.4.41 La mission devrait demander une formation sur le Module de gestion du matériel du SGI et commencer à l'utiliser.

5.4.42 La comptable devrait veiller à ce qu'on utilise régulièrement le champ du texte du SGI et que les rapports soumis à l'examen de l'AGC comprennent ce champ.

5.4.43 Les salaires des ERP devraient être codés au compte approprié du SGI.

5.4.44 Les responsabilités associées au pouvoir de signer devraient être clairement expliquées à tout le personnel concerné. La signature en vertu de l'article 34 devrait être apposée par une personne pouvant confirmer la réception des biens.

5.4.45 Les paiements effectués à plusieurs fournisseurs ne devraient pas être regroupés sur un seul chèque.

5.4.46 Il faudrait remplir tous les champs de la formule de paiement de l'ACDI. Il faudrait retirer les représentants du FCIL de la formule 1321 - Pouvoir de signature pour les comptes bancaires.

5.4.47 Dans le cas de SQ 3210060, la mission devrait dresser la liste exacte des coûts supportés jusqu'à maintenant. Il faudrait faire confirmer par écrit par le propriétaire les montants recouvrables. Il faudrait mettre à jour le SGI pour intégrer ces renseignements.

5.4.48 Les avances de loyer devraient être codés dans le SGI selon les directives ministérielles.

5.4.49 Il faudrait indiquer clairement les codes des dépenses à la comptable.

5.4.50 La mission devrait cesser d'utiliser des reçus non officiels et utiliser exclusivement des reçus officiels pour tous les fonds perçus.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.4.35 Recommandation mise en oeuvre. Les paiements en espèces des fournisseurs se font à partir de la petite caisse uniquement. La mission tente de limiter le plus possible le nombre de fournisseurs exigeant un paiement en espèces (ou par chèque HC) dont le montant excède le montant maximum éligible pour un paiement de petite caisse. Les recettes perçues sont déposées dans le compte bancaire de la mission.

5.4.36 La mission prend note de cette recommandation.

5.4.37 Recommandation en voie de mise en oeuvre. La mission examine la possibilité d'éliminer les arrangements informels et d'obtenir les mêmes services de la part de fournisseurs officiels. Les pratiques administratives locales exposent en détail les ententes existantes.

5.4.38 La mission prend note de cette recommandation.

5.4.39 Recommandation mise en oeuvre. Le compte de petite caisse a été transféré ***. *** a bénéficié d'une formation offerte lors de la visite de l'équipe SMFF concernant la gestion de la petite caisse.

5.4.40 Recommandation mise en oeuvre. Le compte de petite caisse est renfloué sur une base régulière qui permet de ne pas affecter les opérations de la mission.

5.4.41 La formation sur le Module de gestion du matériel du SGI sera offerte par la centrale à l'automne. La mission se conformera au calendrier soumis par la centrale pour l'utilisation du Module de gestion du matériel du SGI.

5.4.42 Recommandation mise en oeuvre. Le champ du texte du SGI est utilisé adéquatement par la comptable.

5.4.43 Recommandation mise en oeuvre. Les salaires des ERP sont codés conformément aux procédures établies.

5.4.44 Recommandation mise en oeuvre. Le personnel qui détient un pouvoir de signature en vertu de l'article 32, 33 et 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques a réussi l'examen sur la délégation des pouvoirs. En règle générale, il a été convenu avec l'équipe de vérification que l'AGC signerait selon l'article 34 et les gestionnaires autorisés signeraient sous l'article 33.

5.4.45 Recommandation mise en oeuvre. Les paiements par chèque HC sont effectués pour un seul fournisseur. La mission tente de diminuer sensiblement le nombre de fournisseurs exigeant un paiement en espèces (par chèque HC).

5.4.46 Recommandation mise en oeuvre. La mission remplie tous les champs de la formule de paiement de l'ACDI. Les représentants FCIL ne détiennent plus de pouvoir de signature sur les comptes bancaires.

5.4.47 Recommandation mise en oeuvre. Une lettre d'entente a été signée par le propriétaire et par le Chargé d'Affaires a.i. dans laquelle toutes les conditions des travaux à effectuer ont été exposées avant même la réalisation des travaux. Le propriétaire s'est engagé à plusieurs reprises par écrit et verbalement à rembourser le coût des travaux sans toutefois respecter ses engagements à ce jour. Toutes les dépenses effectuées relativement au LP3210060 ont été comptabilisées au SGI et réclamées au propriétaire. Si le propriétaire ne rembourse pas, une disposition est prévue afin que la mission recouvre la totalité des coûts par prélèvement sur le versement de loyer.

5.4.48 Recommandation mise en oeuvre. Lors de la visite de SMFF, la comptable a bénéficié d'une formation afin que les avances de loyer soient codés dans le SGI selon les directives ministérielles.

5.4.49 Recommandation mise en oeuvre. Lors de la visite de SMFF, la comptable a bénéficié d'une formation concernant les codes de dépenses.

5.4.50 Recommandation mise en oeuvre. La mission n'utilise que des reçus officiels pour les fonds perçus.

5.5 Technologies de l'information (TI)

5.5.1 Les activités de la gestion de l'information et des technologies de l'information sont effectuées par le professionnel des technologies de l'information recruté sur place (LEITP) (LE-07) de la mission, sous la direction de l'AGC. ***.

5.5.2 Le LEITP dispose de l'assistance du professionnel des technologies de l'information du service extérieur (FSITP) d'Abidjan (ABDJN) et du gestionnaire régional du service à la clientèle (CSRM) de Nairobi (NROBI). ***. Il n'a pas reçu la visite du CSRM depuis qu'il s'est joint à la mission, voilà quatre ans. Il accueillerait favorablement des visites cycliques et a proposé l'idée d'un plan régional d'échanges organisés avec les autres LEITP et FSITP pour favoriser les pratiques exemplaires et le dépannage dans l'environnement local. Pendant les absences du LEITP, l'AGC assure l'assistance en matière de TI en consultation avec le FSITP d'ABDJN et le CSRM de NROBI. Cette approche semble bien fonctionner.

5.5.3 Bien qu'aucun plan de formation spécifique aux TI n'existe, le LEITP a fait preuve d'initiative en trouvant des façons de mettre à profit les occasions d'apprentissage. Après avoir traité avec des clients individuels pour des demandes ou des questions spécifiques, le LEITP effectue un suivi en préparant une réponse écrite qu'il transmet à tous les membres du personnel afin que tous tirent profit de l'information.

5.5.4 L'utilisation de l'InfoBanque et du lecteur I/: n'était pas uniforme parmi les membres du personnel de la mission ni au sein de certains programmes. L'absence de formation sur InfoBanque a été l'une des raisons citées pour sa sous-utilisation, ainsi que le fait que les AM ne sont pas tenus d'utiliser ce système et qu'il n'est donc pas perçu comme étant un outil d'archivage universel ou un outil de partage. Cela a eu un effet défavorable sur la mise en commun des connaissances à la mission. Par exemple, des documents consulaires cruciaux ont été classés dans InfoBanque (le manuel du service après la fermeture et les documents de planification d'urgence) alors que les EC (y compris l'AGC) ne savaient pas tous comment avoir accès aux fichiers de cette base de données. La mission doit instaurer une méthode de mise en commun de l'information à laquelle tout le personnel adhérera.

5.5.5 Le LEITP ignorait l'existence d'une planification de reprise des activités et l'exigence d'un accès Internet à un emplacement externe pour faciliter un mode de communication de rechange si une urgence se présentait. Le LEITP devrait être invité au processus de planification préalable de la mission afin de veiller à ce que des communications auxiliaires adéquates existent. L'AGC devrait former le LEITP à l'utilisation du TSP et veiller à ce que l'agent de sécurité adjoint de la mission (DMSO) sache aussi comment trouver et utiliser le terminal satellite.

5.5.6 La seconde copie de sauvegarde du serveur était conservée ***. La seconde copie de sauvegarde devrait être conservée dans la ***.

5.5.7 Une visite des installations d'entreposage de la mission a permis de constater qu'un certain nombre d'ordinateurs et équipement de TI désuets occupaient un espace précieux. Le LEITP devrait, en consultation avec l'AGC et SRD, se débarrasser de cet équipement désuet conformément aux directives ministérielles.

5.5.8 Le LEITP collabore avec l'AGC pour la planification de l'achat des consommables et d'autres articles mineurs de TI. Ces achats, planifiés à l'avance et commandés en gros en fonction de la consommation de la période précédente, constituent un moyen efficace d'éviter les pénuries imprévues de consommables. Ce processus de planification en collaboration devrait être encouragé et inclure en plus une affectation budgétaire pour les initiatives des TI en avril de chaque exercice financier.

5.5.9 Le LEITP a été incapable de suivre ses deux cours de GI/TI à l'Administration centrale dans sa langue première, le français, et l'instructeur était aussi incapable de répondre aux questions dans les deux langues officielles. Par conséquent, la formation n'a pas été aussi efficace qu'elle aurait pu l'être. Les manuels de formation n'étaient fournis qu'en anglais. Conformément à la demande prévue du personnel des missions et de l'AC, SXMT (Formation) devrait veiller à ce qu'un nombre adéquat de cours de GI/TI soient offerts dans les deux langues officielles.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.10 La mission devrait instaurer une méthode de mise en commun de l'information (p. ex., InfoBanque ou le lecteur I/:) et veiller à ce que tout le personnel y adhère et y ait accès.

5.5.11 Le LEITP devrait participer à la planification de la reprise des activités afin de veiller à ce que des communications auxiliaires appropriées existent à un autre endroit si on ne peut avoir accès à la chancellerie au cours d'une urgence.

5.5.12 Il faudrait administrer au LEITP (ainsi qu'à l'agent de sécurité adjoint de la mission (DMSO), le cas échéant) une formation sur l'utilisation du TSP (terminal satellite portable) en cas d'urgence.

5.5.13 La seconde copie de sauvegarde devrait être conservée dans la chambre forte.

5.5.14 Il faudrait se débarrasser de l'équipement de TI désuet conformément aux procédures ministérielles.

5.5.15 Il faudrait faire participer le LEITP au processus d'avril de prévisions budgétaires pour l'exercice financier afin que des fonds suffisants soient réservés aux besoins des TI et de favoriser la planification et les initiatives des TI.

Mesures prises par la mission et échéancier

5.5.10 Recommandation mise en oeuvre. Le système Info Banque et le lecteur I sont utilisés à la mission. La mission recommande qu'une formation plus accessible de l'utilisation du système Info Banque puisse être offerte aux employés de sorte que ces derniers puissent utiliser pleinement ce système qui ne semble pas faire l'unanimité au sein du ministère.

5.5.11 Recommandation en voie de mise en oeuvre. La mission prévoit implanter avant le 31 mars 2008 un poste de travail alternatif en cas d'urgence à la résidence officielle.

5.5.12 Recommandation mise en oeuvre. L'agent de sécurité adjoint de la mission a reçu une formation concernant l'utilisation du téléphone satellite portable. La mission prévoit faire l'acquisition de téléphones satellites Thuraya plus faciles et pratiques d'utilisation.

5.5.13 Recommandation mise en oeuvre. La copie de sauvegarde est conservée hors site par un employé canadien.

5.5.14 Recommandation mise en oeuvre. L'équipement de TI désuet à fait l'objet d'une vente aux enchères. Les items non vendus seront aliénés selon la procédure en vigueur.

5.5.15 Le LEITP sera consulté lors des exercices de planification et suivi budgétaires de la mission afin que les besoins en TI soient pris en compte et que des fonds soient disponibles.


* Si vous avez besoin d'un plugiciel ou d'un logiciel tiers pur accéder a ce ficher, veuillez consultez la section formats de rechange de notre page aide.

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Date de modification :
2012-10-18