Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
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Programme d'appui à L'investissement dans les Communautés - Évaluation Sommative

(Juin 2008)

(Version PDF, 382 ko) *


Liste des Acronymes

CIRV
Cadre d'imputabilité, de risque et de vérification
PAIC
Programme d'appui à l'investissement dans les communautés
MAECI
Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international
IED
Investissement étranger direct
SCM
Stratégie commerciale mondiale
TIC
Technologies de l'information et des communications
DGIIS
Direction générale de l'investissement, de l'innovation et des secteurs
IIP
Direction générale de l'investissement au Canada
PDME-A
Programme de développement des marchés d'exportation - Associations
PDME-I
Programme de développement des marchés d'exportation - Investissement
CGRR
Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats
SDC
Service des délégués commerciaux
WTD
Bureaux régionaux du Service des délégués commerciaux au Canada

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Sommaire

Introduction

Le personnel de la Direction de l'évaluation du Bureau de l'inspecteur général au ministère des Affaires étrangères et du Commerce international a mené la présente évaluation sommative du Programme d'appui à l'investissement dans les communautés au début du mois de janvier 2007. L'évaluation visait à fournir des données pour une présentation au Conseil du Trésor en vue du renouvellement conjoint du PAIC, du programme Horizon le monde en science et technologie ainsi que du Programme de développement des marchés d'exportation - Associations.

Le PAIC est un programme de contributions fédérales approuvé pour la première fois par le Conseil du Trésor en 2004. Le PAIC est issu du Programme de développement des marchés d'exportation - Investissement, lequel a été en vigueur de 1998 à 2004. En 2007-2008, le PAIC recevait une autorisation de contribution de 4,5 millions de dollars.

L'objectif du PAIC consiste à appuyer les efforts des communautés afin d'attirer, de retenir et d'accroître l'investissement étranger direct (IED). La gestion et la coordination du Programme sont assurées par une équipe de programme à Ottawa qui relève de la Direction générale de l'investissement, de l'innovation et des secteurs (DGIIS). Les projets du PAIC sont exécutés par les bureaux régionaux du Service des délégués commerciaux du Canada situés dans chacune des dix provinces. Ces bureaux ont la responsabilité de promouvoir les échanges commerciaux, de la commercialisation des innovations scientifiques et techniques ainsi que des occasions d'investissements. Le PAIC finance jusqu'à concurrence de 50 % des coûts de projets pour une contribution annuelle totale d'au plus 300 000 $ pour chaque municipalité ou organisme municipal.

L'objectif de la présente évaluation consiste à mesurer la pertinence, la réussite, l'efficience et la rentabilité du PAIC. Cette évaluation a été entreprise environ un an après la réalisation d'une Évaluation des capacités (Résultats) afin de vérifier l'étendue des mesures correctives prises par les gestionnaires du MAECI en réponse aux recommandations formulées dans l'Évaluation des capacités. Elle couvre la période comprise entre 2004 et 2007.

La méthodologie d'évaluation comprenait une collaboration avec un petit groupe d'évaluation, l'examen de documents et douze entrevues semi-structurées conduites auprès des membres du personnel du MAECI provenant de l'administration centrale et des bureaux régionaux. D'autres renseignements ont été tirés d'un questionnaire fondé sur des observations factuelles.

Principales constatations

Pertinence

Le PAIC répond aux priorités stratégiques du gouvernement du Canada et du MAECI car il appuie les orientations énoncées dans la Stratégie commerciale mondiale ainsi que dans la stratégie du MAECI visant à attirer des IED. Les bénéficiaires du financement affirment qu'il existe un besoin permanent pour le Programme et que celui-ci fait l'objet d'une demande croissante. La plupart des intervenants perçoivent le PAIC comme un moyen efficace de renforcer la capacité des municipalités d'attirer et de retenir des IED.

Réussite

En raison des lacunes dans la communication de données sur le rendement du PAIC, les évaluateurs ont eu de la difficulté à en arriver à des conclusions fermes en ce qui concerne l'atteinte des résultats à long terme du PAIC, notamment pour ce qui est d'accroître la capacité et d'attirer des projets d'investissement et de susciter un intérêt à cet égard dans le but d'atteindre le résultat final visé par les IED. Toutefois, en recueillant des données provenant des dossiers de projet, des questionnaires des bénéficiaires et des entrevues menées auprès du personnel du MAECI, les évaluateurs ont conclu que le PAIC a vraisemblablement contribué à attirer plus de 840 millions de dollars en IED et à créer environ 4 600 emplois de 2004 à 2007. De plus, il semble évident que le PAIC a également contribué à renforcer la capacité des communautés à attirer des IED, en grande partie grâce à l'élaboration d'outils visant à attirer des IED comme des profils de communautés, des stratégies et des sites Web. Le Programme a également renforcé les partenariats parmi les communautés et entre les différents ordres de gouvernement.

Les réalisations du PAIC visant à attirer des investissements et à créer des emplois sont viables au-delà de la durée de vie du Programme, comme le sont certains des outils qu'il a permis d'élaborer. Or, la viabilité de projets de moindre envergure, particulièrement la formation dispensée par l'Association canadienne de développement économique à l'intention des agents chargés du développement économique, est discutable. Comme on doit constamment renouveler les efforts en vue d'attirer des investissements, il peut s'avérer difficile pour les municipalités de se retirer progressivement du PAIC sans bénéficier d'autres sources de financement.

Efficience et rentabilité

Le PAIC a réussi à corriger certaines faiblesses soulevées dans l'Évaluation des capacités (Résultats) réalisée en 2007, notamment en ce qui a trait au renforcement de la gestion financière et à l'établissement d'une orientation stratégique mieux définie. Or, d'importantes difficultés subsistent.

Les insuffisances au chapitre de l'établissement de rapports sur le rendement ont nuit à la capacité de démontrer les résultats obtenus par le Programme car les rapports se limitaient au niveau des extrants. La direction du PAIC a négligé d'utiliser son CGRR comme un outil de gestion efficace. Par exemple, la direction a mis à jour le modèle logique, mais n'a pas fait de même pour les indicateurs de rendement comme l'Évaluation des capacités (Résultats) le recommandait.

Le PAIC est un programme décentralisé vers les bureaux régionaux du MAECI au Canada qui ont la responsabilité d'exécuter les projets. Ceux-ci relèvent des bureaux régionaux du Service des délégués commerciaux au Canada (WTD). En raison de sa nature décentralisée, le PAIC entraîne une augmentation des coûts. La Direction générale de l'investissement au Canada (IIP) attribue des fonds sur une base annuelle à tous les bureaux régionaux afin de reporter les coûts partiels. De nouvelles ressources ont également été allouées aux bureaux régionaux pour certains aspects précis de la Stratégie commerciale mondiale. On prévoit que WTD procédera à l'embauche de personnel supplémentaire lors de l'obtention de son financement pour l'exercice financier 2008-2009. La présente évaluation ne pourrait dès lors mesurer les répercussions de ces ressources additionnelles sur l'exécution des projets du PAIC.

Le ratio estimé de coûts administratifs du PAIC a été évalué à un pourcentage se situant entre 12,8 et 16,1 pour 2007-2008. Toutefois, ces coûts doivent être soupesés par rapport au travail considérable que représente un programme décentralisé, au taux élevé de satisfaction des bénéficiaires, et à l'importante contribution du Programme afin d'attirer des IED et de renforcer les partenariats.

En décembre 2007, la gestion financière du PAIC a été transférée au MAECI. Cela signifie que la direction du PAIC bénéficie actuellement d'un accès courant à la situation financière du Programme. Le PAIC a mis en place des mesures afin de contrôler l'inutilisation régulière des fonds, notamment par une surveillance accrue des projets et par l'harmonisation de l'année de financement du Programme avec l'année civile des municipalités. Toutefois, l'absence d'un système de gestion financière ou de programme intégré représente un risque financier constant pour le PAIC de même que pour les autres programmes de subventions et de contributions du MAECI.

Les bénéficiaires du financement sont pour la plupart satisfaits de l'exécution du programme. Lorsqu'on leur a demandé comment on pourrait améliorer le Programme, de nombreuses personnes ont recommandé une plus grande flexibilité quant aux activités admissibles au financement du PAIC et la capacité d'ajuster leurs budgets pour tenir compte des possibilités changeantes. La direction du PAIC réalise des progrès afin de corriger les faiblesses relatives à la prestation du programme soulignées dans l'Évaluation des capacités (Résultats), comme la normalisation des critères de sélection et la centralisation de l'administration du programme.

Leçons

  • Le développement d'une capacité requiert du temps et un financement pluriannuel.
  • La prestation réussie de programmes régionaux et la mise sur pied de partenariats sont tributaires d'un appui solide et d'une bonne communication entre l'administration centrale et les bureaux régionaux.
  • Les alliances régionales et sectorielles fonctionnent bien.
  • La plupart des nouveaux IED sont issus de l'expansion des premiers investissements.

Conclusions et recommandations

Le PAIC a vraisemblablement contribué à attirer des investissements représentant des centaines de millions de dollars et à créer des milliers d'emplois. Le Programme a renforcé les partenariats entre les communautés et différents ordres de gouvernement. Malgré le fait que la direction du PAIC a corrigé un grand nombre des lacunes relevées dans l'Évaluation des capacités (Résultats), un certain nombre de difficultés subsistent et c'est pourquoi les évaluateurs émettent les recommandations suivantes :

  1. La haute direction doit solliciter le renouvellement du financement du PAIC étant donné la contribution du Programme pour ce qui est d'attirer, de conserver et d'accroître les IED et de créer des emplois et son rôle clé dans la facilitation de la relation entre le ministère et les organismes provinciaux et municipaux qui participent aux investissements et au commerce.
  2. La haute direction responsable du PAIC doit assurer un suivi de la réponse de la direction à la suite de l'Évaluation des capacités (Résultats) et réexaminer le niveau de ressources humaines et financières nécessaires à la prestation appropriée du Programme à l'échelon régional.
  3. La haute direction doit accélérer les plans de mise en place d'un système intégré de gestion financière et de programme qui aidera également le PAIC à rationaliser ses processus de présentation et traitement des demandes ainsi que de production de rapports.
  4. La direction du PAIC doit renforcer ses systèmes afin de saisir l'information relative au rendement et de rendre compte des résultats.
  5. La direction du PAIC doit établir un niveau minimal de financement de projet afin d'accroître l'efficience.

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1.0 Introduction

1.1 Contexte de l'évaluation

La Direction générale de l'investissement, de l'innovation et des secteurs (DGIIS) a demandé au personnel du Bureau de l'inspecteur général, et plus précisément à celui de la Direction de l'évaluation, de mener une évaluation sommative du Programme d'appui à l'investissement dans les communautés (PAIC). L'évaluation visait à fournir des données pour la présentation au Conseil du Trésor d'une demande de renouvellement du PAIC, du programme Horizon le monde en science et technologie (programme Horizon le monde) ainsi que du Programme de développement des marchés d'exportation - Associations (PDME-A). Une évaluation sommative du programme Horizon le monde a été menée en parallèle à cette étude et une évaluation formative du PDME-A a récemment été effectuée.

Cette évaluation a été entreprise environ un an après la réalisation d'une Évaluation des capacités (Résultats) du PAIC. La présente évaluation examine l'étendue des mesures correctives prises par les gestionnaires du MAECI en réponse aux recommandations émises dans l'Évaluation des capacités (Résultats). Elle vise également à fournir de l'information à la direction afin qu'elle puisse prendre une décision quant à la fusion de l'administration du PAIC, du programme Horizon le monde et du PDME-A qui doit avoir lieu au cours de l'année 2008-2009.

1.2 Contexte et objectifs

Le PAIC est un programme de contributions qui relève de la Direction générale de l'investissement au Canada de la DGIIS. Le déploiement du Programme a eu lieu en 2004 à la suite d'un report de fonds du Programme de développement des marchés d'exportation -Investissement (PDME-I), qui accordait un soutien aux bénéficiaires en vue d'attirer et de retenir des investissements étrangers directs (IED) de 1998 à 2004. Les objectifs du PAIC sont de trois ordres :

  1. améliorer la capacité des communautés canadiennes à attirer et à retenir des investissements étrangers directs;
  2. permettre aux communautés de traiter plus efficacement avec des investisseurs étrangers;
  3. faire la promotion d'initiatives d'investissements étrangers par le financement jusqu'à concurrence de 50 % des coûts admissibles.

Le Programme finance les projets de renforcement des capacités des communautés au moyen d'accords de contribution. Les projets sont axés sur l'élaboration et sur la mise en oeuvre de stratégies de pôles d'attraction et de rétention d'investissements compétitifs à l'échelle internationale.

En ce qui a trait aux communautés qui en sont aux premiers stades du processus d'attraction des investissements, le Programme vise à :

  • les aider à définir leurs forces d'attraction des investissements;
  • favoriser l'élaboration de profils et d'outils afin de faciliter la collecte et le partage de données des communautés locales avec les investisseurs potentiels et les responsables du choix des emplacements.

En ce qui a trait aux communautés qui en sont à un stade plus avancé, le Programme vise à :

  • favoriser et à faire la promotion de l'élaboration de programmes localisés visant à attirer et à retenir des investissements dans des communautés;
  • favoriser les partenariats au sein des communautés, ainsi qu'entre elles, afin de faire la promotion de l'investissement au Canada;
  • favoriser la collaboration parmi tous les ordres de gouvernement et entre le gouvernement et le secteur privé.

1.3 Les activités du PAIC et les résultats escomptés

Les activités du PAIC telles que formulées dans son modèle logique actuel (révisé en avril 2007) sont :

  • la formation et le perfectionnement professionnel;
  • la recherche;
  • l'établissement d'une stratégie, la planification et l'analyse;
  • le développement et la promotion des affaires.

Les résultats escomptés à court terme sont :

  • une meilleure vue d'ensemble du développement économique et des stratégies pour attirer les investissements;
  • une meilleure capacité à offrir des services des investisseurs éventuels;
  • une capacité accrue à mobiliser les investissements;
  • une meilleure compréhension et une connaissance accrue des compétences, des forces et des faiblesses;
  • la formulation d'une stratégie;
  • des investisseurs potentiels (p. ex. les contacts établis).

Les résultats à long terme sont :

  • l'accroissement de la capacité;
  • des projets d'investissement attirés et le développement d'un intérêt à cet égard (preuve tangible).

L'atteinte des résultats à court et à long terme mène à la réalisation du résultat final qui consiste à attirer et à retenir des IED.

1.4 Ressources financières

En 2004, le Conseil du Trésor a établi le budget annuel du PAIC à 5 millions de dollars dont 4,5 millions pour les contributions et 500 000 $ pour l'administration. Les décaissements réels au cours de l'année dépendent des contributions individuelles autorisées et des dépenses réclamées par les bénéficiaires.

1.5 Exécution du Programme

Le PAIC est géré et coordonné à Ottawa par une équipe de programme qui relève de la Direction générale de l'investissement, de l'innovation et des secteurs (DGIIS). Les projets du PAIC sont exécutés par les bureaux régionaux du Service des délégués commerciaux du Canada dont la responsabilité est de promouvoir les échanges commerciaux, la commercialisation de la science et de la technologie et les possibilités d'investissements. Les bureaux régionaux sont situés dans chacune des dix provinces et agissent à titre de service local de la DGIIS. Dans le cadre de leurs fonctions commerciales, les bureaux régionaux aident les petites et moyennes entreprises à accroître et à diversifier leurs efforts d'exportation. Le rôle en matière d'investissement des bureaux régionaux consiste à agir comme partenaire à part entière dans le processus visant à attirer des investissements, ce qui comprend la prestation du PAIC.

Avant décembre 2003, les bureaux régionaux relevaient d'Industrie Canada. Le transfert des bureaux régionaux au MAECI s'est effectué sur une certaine période. Par exemple, jusqu'à tout récemment, la gestion financière du PAIC était toujours prise en charge par le système de gestion financière d'Industrie Canada. Ce n'est qu'en décembre 2007 que le MAECI a assumé l'entière responsabilité de la gestion financière des bureaux régionaux y compris le transfert des pouvoirs financiers en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques.

En vertu du PAIC, le MAECI finance jusqu'à concurrence de 50 % des coûts de projets correspondant à une contribution annuelle totale d'au plus 300 000 $ pour chaque municipalité ou organisme municipal. Deux catégories d'activités sont admissibles au financement :

1ère Catégorie :

L'appui au renforcement des capacités d'une valeur pouvant atteindre 50 000 $ s'adresse aux collectivités qui doivent préparer des outils promotionnels afin d'attirer des investissements. À ce stade, les communautés doivent mener une recherche pour cerner leurs forces et leurs faiblesses dans les secteurs clés. Les exemples d'activités subventionnées comprennent :

  • la formation en investissement pour le personnel chargé du développement économique;
  • les éléments de recherche;
  • la détermination des points forts dans le domaine de l´investissement;
  • l'élaboration d´un profil de la collectivité qui servira à attirer des investisseurs.

2e Catégorie :

Pour les communautés qui ont terminé leur recherche préliminaire, le PAIC apporte un soutien variant de 20 000 $ à 300 000 $ pour la planification et la mise en oeuvre d'une stratégie. Les exemples d'activités subventionnées au sein de cette catégorie comprennent :

  • l'identification de cibles étrangères, l'élaboration de profils d'entreprise et la création de base de données contenant les coordonnées de personnes-ressources;
  • l'élaboration et la mise en oeuvre d'une stratégie ciblée en vue d'attirer des investissements;
  • l'élaboration d'une stratégie pour solliciter des entreprises;
  • l'élaboration ou l'amélioration de sites Web;
  • la mise en oeuvre de stratégies pour retenir ou accroître les investissements d'affiliés étrangers déjà implantés au Canada.

1.6 Processus de demande

Les bénéficiaires potentiels du PAIC soumettent leurs projets ou leurs demandes chaque année au bureau régional le plus près. L'agent régional du PAIC présélectionne les projets et ceux qui répondent aux critères de base sont évalués par les comités d'adjudication du PAIC établis dans les provinces ou les territoires.

Le comité d'adjudication du PAIC comprend un représentant de chacun des organismes suivants :

  • le premier délégué commercial d'un bureau régional;
  • la DGIIS;
  • les organismes de développement régional concernés;
  • le Conseil national de recherches Canada;
  • les associations de développement économique provinciales;
  • les représentants des gouvernements provinciaux ou territoriaux;
  • les autres organismes fédéraux ou provinciaux qui participent au développement économique selon les besoins.

Le Bureau national à l'administration centrale du MAECI offre des commentaires portant sur les demandes d'une valeur de plus de 100 000 $ et étudie de manière sélective des projets de moindre valeur. Ces commentaires sont ensuite transmis au comité d'adjudication approprié qui approuve le projet sur une base concurrentielle afin de s'assurer que les meilleures demandes obtiennent un financement selon les critères établis. L'objectif du processus d'adjudication est de garantir que :

  • les demandes sont financées en se fondant sur les critères établis;
  • l'on fait preuve de diligence raisonnable;
  • le processus d'attribution est uniforme dans chaque région;
  • le processus se déroule d'une manière juste, transparente et uniforme (notamment en ce qui a trait aux critères d'évaluation et aux échelles de classement);
  • les communautés plus petites ne sont pas exclues du Programme;
  • des niveaux adéquats de financement sont attribués à chaque région.

Jusqu'à la fin de 2007-2008, les projets approuvés étaient en vigueur pour un exercice financier (avril à mars) et tous les travaux autorisés devaient être complétés en date du 31 mars. Pour 2008-2009, le PAIC harmonise son année de financement avec l'année civile et les bénéficiaires auront du 1er avril au 31 décembre pour compléter leurs projets.

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2.0 Obectifs de l'évaluation et méthodologie

2.1 Objectifs de l'évaluation

L'évaluation sommative portait sur les trois questions décrites dans la Politique d'évaluation du Conseil du Trésor et dans le Guide pour l'examen des rapports d'évaluation. Ces questions sont la pertinence, la réussite et la rentabilité. Les objectifs interreliés de l'évaluation consistaient à :

  • déterminer la participation des programmes en appui à la position du Canada et aux priorités stratégiques du MAECI;
  • évaluer si les activités opérationnelles et les extrants du PAIC ont atteint les résultats escomptés;
  • déterminer dans quelle mesure le Programme a adopté des méthodes efficaces et économiques afin d'obtenir des résultats, et si elles permettent l'optimisation des ressources.

2.2 Méthodologie

L'équipe d'évaluation a travaillé de concert avec un petit groupe de travail composé du gestionnaire du programme et du gestionnaire de l'évaluation. Le groupe de travail s'est réuni à deux reprises au cours de l'évaluation. La première réunion a permis de préciser les attentes des intervenants et à l'équipe d'évaluation d'orienter l'étude. La seconde réunion fut l'occasion pour les évaluateurs de présenter leurs constatations préliminaires et de discuter de leur incidence. Les évaluateurs ont soumis leurs constatations préliminaires assorties de leurs conclusions et recommandations à un comité consultatif de l'évaluation pour examen.

L'équipe d'évaluation a eu recours à la combinaison de méthodes primaires suivante pour recueillir des données :

  • étude de documents notamment : la SCM; le Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR) du PAIC; la stratégie d'attraction des investissements du MAECI; les rapports sur le programme; le rapport sur l'Évaluation des capacités (Résultats) du PAIC (2007); les sommaires financiers; le site Web, le matériel promotionnel, le modèles de présentation de demandes et de rapports du PAIC; et la documentation relative à l'Initiative de fusion des programmes de subventions et de contributions de la DGIIS;
  • douze entrevues semi-structurées (soit en personne ou par téléphone) avec le personnel de six bureaux régionaux responsables de l'exécution du PAIC, d'anciens gestionnaires et des gestionnaires actuels du PAIC, un analyste des politiques du MAECI et un agent responsable des activités de bureaux régionaux;
  • un questionnaire fondé sur des observations factuelles transmis par voie électronique à 142 bénéficiaires du financement de 2006-2007 et de 2007-2008. Quatre-vingt-huit questionnaires remplis ont été retournés, ce qui correspond à un taux de réponse de 62 % et est considéré élevé pour ce type d'enquête.(1)

2.3 Contraintes de l'évaluation

L'équipe d'évaluation n'a rencontré aucun obstacle important. Toutefois, étant donné que cette évaluation a été effectuée tout juste un an après la réalisation d'une Évaluation des capacités (Résultats), l'étendue de la recherche s'est limitée à l'étude de documents, à une dizaine d'entrevues avec des membres du personnel du MAECI et au questionnaire remis aux bénéficiaires.

L'évaluation a été en mesure de répondre à toutes les questions posées dans le cadre de référence à l'exception d'une seule. L'équipe d'évaluation a été incapable de répondre à la question : « Les systèmes de gouvernance de programme actuels sont-ils appropriés? » parce que les entrevues avec les membres du comité d'adjudication se situaient en dehors de la portée de l'évaluation. Ce problème a déjà été abordé dans l'Évaluation des capacités (Résultats).

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3.0 Pertinence

3.1 Conformité aux priorités du gouvernement du Canada

1ère Constatation:
Grâce à ses efforts en vue d'attirer, de retenir et d'accroître les IED, le PAIC appuie les priorités et les stratégies actuelles du gouvernement du Canada et du MAECI telles qu'exposées dans la Stratégie commerciale mondiale.

Avantage Canada (2006) est une stratégie du gouvernement fédéral visant à développer une économie canadienne plus concurrentielle. Découlant de cette stratégie nationale, la SCM est le cadre stratégique d'une série de programmes du MAECI afin d'améliorer l'engagement commercial et la compétitivité du Canada à l'échelon international. La SCM vise à créer un créneau pour le Canada dans des chaînes de valeur mondiale(2) et à donner la priorité aux secteurs de haute technologie où le Canada détient un net avantage concurrentiel. En vertu de la SCM, le rôle du PAIC est de développer la capacité des communautés locales à attirer, conserver et accroître les IED en partenariat avec les gouvernements provinciaux et territoriaux et le secteur privé.

Selon le Rapport sur les plans et les priorités de 2007-2008 du MAECI, le PAIC répond aux priorités en matière de commerce international, à savoir un Canada plus compétitif sur le plan économique grâce à un engagement commercial accru, à un accès sûr aux marchés et à un soutien ciblé aux entreprises canadiennes.

La Stratégie visant à attirer des IED du MAECI (2007) est conçue pour augmenter la part décroissante du Canada des IED en Amérique du Nord dans un environnement mondial où la concurrence est féroce. La stratégie repose sur quatre principaux piliers : la défense des politiques, le marketing proactif, la prospection systématique, les services de suivi et partenariats. Le PAIC s'inscrit dans le dernier pilier avec la double tâche de développer la capacité des municipalités à se mettre en valeur sur le marché en tant que lieux d'investissements et pour offrir les services de suivi aux investisseurs une fois qu'ils sont établis dans une communauté.

La stratégie souligne les secteurs prioritaires où le MAECI concentrera ses efforts afin d'attirer les investissements notamment en fabrication de pointe, en technologies de l'information et des communications (TIC) et en science de la vie. La direction du PAIC a étudié les projets du Programme pour l'exercice 2008-2009 afin de vérifier dans quelle mesure ils étaient harmonisés à ces secteurs prioritaires. Elle a constaté qu'une grande partie du financement du PAIC a été octroyée à des projets dans les secteurs prioritaires. Les demandes de financement du PAIC pour 2008-2009 accorde des points de bonification aux propositions de projet dans les secteurs prioritaires et le Programme prévoit financer uniquement les projets dans ces secteurs à l'avenir. Depuis 2006-2007, le PAIC a appuyé des projets visant à conserver et à accroître les investissements de la part d'entreprises étrangères déjà établies dans des communautés canadiennes.

3.2 Besoin et demande

Constatation 2 :
Le PAIC est fortement apprécié à la fois au sein du MAECI et par les bénéficiaires du financement. Les données révèlent qu'il existe un besoin permanent pour le Programme et que celui-ci fait l'objet d'une demande croissante.

Selon l'ensemble des entrevues réalisées auprès des membres du personnel du MAECI dans le cadre de l'évaluation, tous s'accordent à dire qu'il existe un besoin constant de renforcer la capacité des municipalités à attirer et à retenir des IED. Ils ont perçu le PAIC comme un aspect essentiel des efforts en matière d'investissement du MAECI. De plus, les bénéficiaires du financement appuient fortement le Programme dans sa forme actuelle. Ainsi, 77 % se sont dits d'accord ou fortement d'accord avec l'énoncé : « Le PAIC est une façon efficace pour le MAECI de promouvoir les IED .»

Les réponses des bénéficiaires au questionnaire ont également mis en relief à quel point le Programme était nécessaire. Soixante et onze pour cent des bénéficiaires ont répondu que les efforts visant à attirer des IED dans leurs communautés cesseraient ou seraient beaucoup moins importants sans l'appui du PAIC. Parmi les obstacles rencontrés par les communautés désireuses d'attirer des IED, c'est le manque de financement qui s'est révélé le plus important pour les bénéficiaires du PAIC.

Les demandes de financement du PAIC semblent être en hausse. Le nombre de communautés qui reçoivent de l'aide est passé de 126 en 2004-2005 à 151 en 2007-2008. Malgré le fait que le PAIC n'a pas accès à un système de gestion de l'information afin de saisir systématiquement le nombre de propositions et le montant de financement demandé chaque année, l'Évaluation des capacités (Résultats) a révélé une croissance soutenue de la demande et que les demandes de financement soumises pour 2006-2007 totalisaient 9,7 millions de dollars, ce qui représente plus du double des fonds disponibles du Programme. Les entrevues menées auprès du personnel des bureaux régionaux ont de plus confirmé que les montants des demandes de financement sont toujours en croissance pour 2008-2009. La demande pour le Programme continuera vraisemblablement d'être soutenue puisque 81 % des bénéficiaires ont déclaré « qu'ils solliciteraient certainement un financement du PAIC dans le futur. »

Lorsqu'on leur a demandé de quelle façon le Programme pourrait être amélioré ou mieux conçu, le personnel du MAECI et les bénéficiaires du financement n'ont proposé aucun changement fondamental, ils n'ont suggéré que des modifications mineures à apporter à des détails quant à l'exécution du Programme et aux domaines d'intérêt particulier.

3.3 Conclusion quant à la pertinence du PAIC

D'une manière générale, le PAIC semble conforme aux priorités stratégiques du gouvernement du Canada et du MAECI par son respect des orientations énoncées dans la SCM et la Stratégie visant à attirer les IED du MAECI. Le PAIC est fortement apprécié par les bénéficiaires et par le personnel du MAECI. La plupart d'entre eux ont mentionné qu'il existait un besoin permanent pour le Programme et que celui-ci fait l'objet d'une demande croissante. La plupart des intervenants perçoivent le PAIC comme un moyen efficace de renforcer la capacité d'attraction et de rétention des IED des municipalités.

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4.0 Réussite

Les évaluateurs ont entrepris d'évaluer dans quelle mesure le PAIC avait atteint les résultats à long terme de son plus récent modèle logique, notamment pour ce qui est d'accroître la capacité et d'attirer des propositions d'investissement et de susciter un intérêt quant à l'investissement dans le but d'atteindre le résultat final que sont les IED. Toutefois, les évaluateurs ont été incapables d'en arriver à des conclusions fermes quant à la mesure dans laquelle ces résultats ont été atteints, et ce, en raison de lacunes dans la présentation de l'information sur le rendement du PAIC. Les évaluateurs ont toutefois été à même de commenter la réussite du Programme en recueillant des données provenant des dossiers de projet, du questionnaires rempli par les bénéficiaires et des entrevues menées auprès du personnel du MAECI.

4.1 Propositions ayant réussi à attirer des investissements

Constatation 3 :
En se fondant sur les données recueillies, le PAIC a vraisemblablement contribué à attirer des fonds importants et à créer un grand nombre d'emplois.

Les rapports finaux de projet du PAIC comprenaient peu de renseignements sur les résultats à court et à long terme du Programme, les évaluateurs ont donc étudié trois sources de données afin de déterminer si Programme avait réussi à attirer des propositions d'investissement et suscité un intérêt quant à l'investissement : les lettres présentées au Programme par les bénéficiaires du financement; les réponses des bénéficiaires au questionnaire; et les exemples de réussite préparés par le Programme. Certaines contraintes quant aux données comprennent :

  • La vérification de l'exactitude. Les évaluateurs n'ont pas vérifié l'exactitude des renseignements contenus dans ces sources.
  • Effet d'entraînement. Il est difficile d'attribuer directement l'attraction des investissements au financement du PAIC, car il ne représente qu'une portion réduite de l'ensemble des dépenses consacrées à attirer des IED et les investissements n'auront vraisemblablement lieu que plusieurs années après le projet.

Dans l'ensemble, 34 communautés et organismes sur plus des 240 ayant reçu du financement ont déclaré que les activités appuyées par le PAIC avaient directement contribué à attirer des propositions et à susciter un intérêt quant à des projets d'IED ou aux IED actuels. Le tableau 1 fournit un sommaire des 21 communautés ou organismes (sur les 34) qui ont été à même d'évaluer la valeur des investissements ou le nombre d'emplois créés grâce aux efforts en vue d'attirer des investissements appuyés par le PAIC. Ces communautés ont affirmé que le PAIC avait vraisemblablement contribué à attirer des investissements de l'ordre de 840 millions de dollars en IED et à créer plus de 4 600 emplois.(3)

Tableau 1 : Résultats estimatifs des IED du PAIC de 2004 à 2007
Partenaire - Investisseur (PAIC)Montant des IED en millions de dollarsNombre d'emplois créés
Trail (Colombie-Britannique) - M-Tech0,7––
Guelph Partnerships for Innovation (Ontario) - Octroi de licences et partenariats d'affaires0,1––
Crowsnest Pass Economic Development (Alberta) - 5 investissements dans le tourisme2,0––
Greater Moncton - Investisseurs immigrants de la Corée20,0––
Summerside (Île-du-Prince-Édouard) - Investissement dans un hôtel chinois7,5100
Edmonton Economic Development Corporation, (Alberta) - Schlumberger (9 M$), Bauer Equipment (3 M$)12,0248
Société de développement économique de Sherbrooke (Québec) - TLD39,0282
Société de développement économique Bromont (Québec) - Norvège et Amérique latine31,0––
Centre de recherche et d'innovation d'Ottawa (Ontario) - Dell, Stratolight48,0––
Kingston (Ontario) –– Lyreco20,080
Canada's Technology Triangle (Kitchener, Cambridge, Waterloo) (Ontario) - 7 investissements––2 025
Greater Toronto Marketing Alliance (Ontario) - 13 investissements––274
Brantford (Ontario) - Ferrero150,0600
Montréal International (Québec) - GlaxoSmithKline50,0––
Toronto Financial Services Alliance (Ontario) - Franklin Templeton––50
Quinte Economic Development Commission (Ontario) - Kellogg, ANR Food/ZEB Rice132,0––
St. Catharines (Ontario) - Programme scandinave––41
Vancouver Island Economic Developers Association - Aquaculture des mollusques et crustacés, multiples investissements15,0620
Bow Island (Alberta) - Conestoga Supply––15
St.Thomas (Ontario) - Tagaki Manufacturing14,0100
Guysborough County Regional Economic Developers Association (Nouvelle-Écosse) - East Coast Gateway Container Terminal300,0220
Total841,34 655

Comme le tableau 2 l'indique, le PAIC semble avoir contribué à attirer des investissements dans des communautés de toutes tailles, sans qu'un portrait précis n'établisse que le Programme ait obtenu un plus grand succès dans les communautés plus grandes ou plus petites.(4)

Tableau 2 : Investissements et emplois selon la taille de la communauté de 2004 à 2007
Taille de la communauté (Population)Montant des IED en millions de dollarsNombre d'emplois créés
Petite (moins de 10 000 habitants)333,7235
Moyenne (de 10 000 à 100 000 habitants)338,51 420
Grande (plus de 100 000 habitants)169,13 000

D'un point de vue géographique, le tiers des communautés ayant déclaré avoir attiré des propositions d'investissement et suscité un intérêt quant à l'investissement étaient situés en Ontario, province qui a obtenu environ 40 % du financement du PAIC. L'Ontario est la province où le PAIC a obtenu le plus grand succès, elle a attiré plus de 40 % des IED en dollars et elle a créé près de 70 % des emplois.

Le questionnaire demandait aux bénéficiaires s'ils auraient réussi à attirer des investissements sans l'apport de financement du PAIC. Des 22 bénéficiaires qui ont fourni une preuve de propositions d'investissement et d'un intérêt quant à l'investissement, 45 % (dix réponses) des répondants ont déclaré que ces résultats n'auraient pas été obtenus sans l'appui du PAIC. Un autre 54 % (douze réponses) des répondants ont déclaré qu'ils ignoraient si des propositions d'investissement ou un intérêt quant à l'investissement se seraient concretisés sans l'appui du PAIC.

4.2 Renforcement de la capacité

Constatation 4 :
Certains éléments probants permettent de croire que le PAIC a renforcé la capacité des bénéficiaires du financement à attirer des IED.

Puisque l'établissement de rapports sur le Programme s'est grandement limité aux extrants, il a été difficile d'établir dans quelle mesure le PAIC avait atteint ses résultats à long terme visant à accroître la capacité ou même en ce qui a trait aux résultats à court terme suivants :

  • une meilleure compréhension générale du développement économique et des stratégies visant à attirer des investissements;
  • une meilleure capacité à pourvoir aux besoins des investisseurs éventuels;
  • une capacité accrue à mobiliser les investissements;
  • une meilleure compréhension et une connaissance accrue des compétences.

Les données probantes disponibles proviennent en grande partie du questionnaire remis aux bénéficiaires et des entrevues menées auprès du personnel des bureaux régionaux du MAECI. Quatre-vingts pour cent des bénéficiaires se sont dits d'accord ou fortement d'accord avec l'énoncé suivant : « Le financement du PAIC a eu une incidence importante sur la capacité de notre communauté ou de notre organisme à attirer des propositions d'IED. » Environ la moitié de ceux qui ont formulé des observations relatives à cet énoncé ont affirmé que l'appui du PAIC avait joué un rôle important dans l'élaboration d'outils visant à attirer des IED tels que l'établissement de profils des communautés, les études de marché, les stratégies et les sites Web.

Le personnel des bureaux régionaux croit également que le Programme a permis le renforcement de la capacité des communautés à attirer des IED. Ils ont déclaré aux évaluateurs que le Programme avait réussi à constituer une communauté de personnes bien informées et au fait des développements dans le domaine des IED. Le personnel du MAECI et les bénéficiaires ont rapporté que les connaissances et les nouveaux outils développés grâce au Programme avaient contribué à accroître la confiance des communautés pour ce qui est de tenter d'obtenir des IED.

4.3 Renforcement des partenariats

Constatation 5 :
Le PAIC a renforcé les partenariats entre les communautés et entre différents ordres de gouvernement, ce qui a permis d'améliorer la coordination du processus d'attraction des IED.

Deux des objectifs du PAIC consistent : à favoriser les partenariats au sein des communautés, ainsi qu'entre elles, afin de promouvoir l'investissement au Canada; et à encourager la collaboration entre tous les ordres de gouvernement ainsi qu'entre le gouvernement et le secteur privé. Il semble que le PAIC ait réussi à atteindre ces objectifs, par contre il a été impossible de mesurer l'étendue de cette réussite.

En réponse au questionnaire, 24 % (dix réponses) des bénéficiaires ont affirmé que le PAIC avait contribué à l'établissement des partenariats plus solides avec les autres ordres de gouvernement ou à accroître la collaboration régionale. Le Programme a participé à l'établissement de partenariats de collaboration entre les communautés, car le personnel responsable du PAIC a encouragé les organismes au sein des communautés travaillant dans le même secteur ou dans la même région à conjuguer leurs efforts. Le PAIC a renforcé le rôle du MAECI en ce qui a trait au partenariat régional pour l'investissement.

Le meilleur exemple d'une des plus grandes réussites de partenariat nous est donné par l'Ontario Technology Corridor, qui réunit les trois principales grappes industrielles en TIC en Ontario : Ottawa, Toronto et la région de Kitchener-Waterloo. Le partenariat a permis aux organismes de faire leur propre promotion à titre de corridor propice aux investissements et de multiplier leurs efforts de promotion visant l'investissement. Par exemple, alors qu'un des partenaires orchestrait la promotion du corridor à Silicon Valley, un autre entreprenait des démarches auprès d'investisseurs potentiels du Royaume-Uni.

Le PAIC a également facilité la collaboration avec les missions du MAECI à l'étranger, les agents chargés du commerce international au Canada, le gouvernement provincial et les autres municipalités. Les membres du personnel de l'administration centrale et des bureaux régionaux du MAECI ont affirmé aux évaluateurs que le PAIC avait joué un rôle important en facilitant l'ensemble des efforts déployés par le Ministère en vue d'attirer des investissements en lui permettant de traiter directement avec les autres ordres de gouvernement. Les comités d'adjudication de projets du PAIC comprennent des membres d'organismes de développement économique régionaux, fédéraux et provinciaux ainsi que les gouvernements provinciaux. Plusieurs membres du personnel ont déclaré que le Programme avait permis la coordination d'activités destinées à attirer des investissements en obligeant les municipalités à discuter de leurs plans avec le MAECI et en octroyant au Ministère le pouvoir d'orienter les efforts.

Ces relations ont eu d'importantes retombées, par exemple en permettant aux municipalités d'obtenir du financement d'autres ordres de gouvernement. Selon le personnel du MAECI, les représentants des comités d'adjudication recommandaient, à l'occasion, que la province ou l`organisme de développement régional finance certains volets de propositions viables que le PAIC ne pouvait appuyer, faute de ressources.

4.4 Viabilité

Constatation 6 :
La viabilité des résultats obtenus par le PAIC est mitigée. Certains résultats, comme les investissements et les emplois sont viables, alors que les résultats obtenus dans le cadre de certaines formations individuelles le sont moins. En raison de sa nature, l'attraction des IED exige un renouvellement constant, rendant difficile le retrait progressif des communautés du Programme.

Le PAIC a produit un certain nombre résultats durables par ses interventions en vue d'attirer des IED, de créer des emplois et de faciliter des partenariats. En plus, les outils visant à attirer des IED, comme les stratégies et les sites Web, seront utilisés par les communautés pendant un certain nombre d'années et devront être mis à jour sur une base régulière.

Au cours des dernières années, le budget du PAIC a été réduit alors que le nombre de projets a augmenté, un plus grand nombre de communautés reçoivent donc des montants d'argent moins élevés. Les modalités du PAIC permettent au Programme de financer jusqu'à 50 % des coûts de projet admissibles. Même si le pourcentage des coûts de projet couverts par le Programme n'est pas toujours disponible, il semble que l'aide du PAIC atteint rarement le seuil du 50 %. Certains membres du personnel régional ont proposé que le montant de financement maximal autorisé en vertu du PAIC (c.-à-d. 300 000 $) soit modifié parce que cela crée des attentes irréalistes parmi les bénéficiaires du financement. Dans certains cas, l'appui du PAIC s'élève à moins de 1 000 $.

De nombreux projets de moindre envergure consistent à apporter une aide aux agents de développement économique municipaux afin qu'ils suivent des formations à l'Association canadienne de développement économique (ACDE). De nombreux membres du personnel du MAECI doutent de la valeur de cette formation puisque l'investissement étranger ne constitue qu'une toute petite partie du cours. Par ailleurs, aucune donnée n'attestait que cette formation ait fait l'objet d'une évaluation. Les évaluateurs ont également remis en question la viabilité de petits projets ponctuels comme la formation alors que les agents de développement économique font l'objet d'un roulement considérable.

Il peut s'avérer difficile pour un programme tel que le PAIC d'être viable car la nature du processus d'attraction de l'IED exige des efforts soutenus et un renouvellement constant afin de maintenir le rythme dans un milieu d'investissement hautement concurrentiel. Plusieurs membres du personnel du MAECI pensent qu'il serait difficile pour les municipalités de se retirer progressivement du Programme car les budgets des municipalités sont déjà utilisés au maximum pour payer les services de base.

4.5 Conclusion quant à la réussite du PAIC

En raison de l'absence d'un système de gestion de programme pour le PAIC et d'un processus de suivi rigoureux à l'échelon des bureaux régionaux, la communication de résultats est toujours déficiente. Il s'avère donc difficile d'évaluer la mesure dans laquelle le PAIC a atteint ses résultats à long terme. Toutefois, il semble que le PAIC ait vraisemblablement contribué à attirer plus de 840 millions de dollars en IED et à créer environ 4 600 emplois. De plus, des données démontrent que le PAIC a également contribué à renforcer la capacité des communautés à attirer des IED, en grande partie grâce à l'élaboration d'outils visant à attirer des IED, comme des profils des communautés, des stratégies et des sites Web. Le Programme a également renforcé les partenariats entre certaines communautés et différents ordres de gouvernement.

Les réalisations du PAIC visant à attirer des investissements et à créer des emplois sont susceptibles d'être maintenues au-delà de la durée du Programme, comme le sont certains des outils qu'il a permis d'élaborer. Toutefois, la viabilité de projets de moindre envergure, particulièrement la formation dispensée aux agents de développement économique, est discutable. Compte tenu de la nécessité de renouveler constamment les efforts en vue d'attirer des investissements, il peut s'avérer difficile pour les municipalités de se retirer progressivement du PAIC.

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5.0 Efficience et rentabilité

5.1 Orientation stratégique

Constatation 7 :
La recommandation formulée dans l'Évaluation des capacités (Résultats) (avril 2007) a été respectée grâce à un plan visant à recentrer le Programme sur le renforcement des capacités.

Une des recommandations de l'Évaluation des capacités (Résultats) demandait à ce que « que la haute direction responsable du PAIC dote le Programme d'une orientation stratégique claire. » Une telle orientation s'avérait nécessaire afin de préciser si le Programme devait être axé sur les grands centres urbains qui présentent de meilleures perspectives pour attirer les IED à court et à moyen terme ou être destiné à des communautés urbaines plus petites et à des communautés rurales, pour lesquelles l'élaboration de stratégies efficaces visant à attirer des IED serait plus longue.

La haute direction a récemment approuvé une nouvelle orientation pour le PAIC. Elle axe le Programme sur le renforcement des capacités des communautés à répondre aux besoins des investisseurs potentiels en excluant le financement du PAIC pour les activités de prospection à l'étranger (p. ex. la participation à des conférences, les rencontres avec des investisseurs potentiels). Le personnel du MAECI a constaté que cette orientation avait parfois mené à des activités non coordonnées à l'étranger qui ont empiété sur le travail exécuté par le Ministère pour ce qui est de l'identification et de la participation des investisseurs potentiels, en plus de faire la promotion de communautés qui ne sont pas prêtes à entreprendre des activités de prospection. Cela a eu pour conséquence de promouvoir d'une manière incohérente les atouts du Canada et de perdre par le fait même des possibilités d'investissement pour l'ensemble des Canadiens.

Cette orientation renversera la tendance des dernières années où le financement et les projets du PAIC étaient davantage orientés vers des activités de relations externes proactives et des activités de promotion à l'étranger. Le personnel du MAECI a déclaré que cette orientation avait parfois donné lieu à des activités non coordonnées à l'étranger qui ont empiété sur le travail exécuté par le Ministère pour ce qui est de l'identification et de la participation des investisseurs potentiels.

Cet objectif renouvelé stimulera vraisemblablement le financement accordé aux communautés plus petites au détriment des plus grandes. On part du principe que les plus petites communautés ont davantage besoin de l'aide du gouvernement fédéral pour leurs activités visant à attirer des IED et que les grands centres financeront la majeure partie de leurs propres activités de promotion d'investissements étrangers. Le questionnaire a révélé certaines données qui appuient ce principe. Soixante-seize pour cent des petites communautés ont affirmé que les activités visant à attirer des IED cesseraient ou seraient beaucoup moins importantes sans l'appui du PAIC, alors que seulement 56 % des grands centres urbains ont déclaré la même chose.

La nouvelle orientation du PAIC tient compte d'une autre recommandation formulée dans l'Évaluation des capacités (Résultats) en proposant « d'appuyer uniquement les projets dont la planification stratégique est fondée sur une base pluriannuelle. » La conception actuelle du Programme vise à attirer des investissements à long terme tout en octroyant du financement une année à la fois. Le renforcement des capacités des municipalités et des organismes visant à attirer des IED, particulièrement celles qui ont peu d'expérience, peut prendre de nombreuses années. La majorité des intervenants du PAIC partagent ce point de vue.

Le financement sur une base pluriannuelle contribuera possiblement à la capacité du Programme à démontrer des résultats, car les bénéficiaires devront faire rapport des résultats après plusieurs années de soutien. On pourrait également améliorer la viabilité si les bénéficiaires du financement pluriannuel sont tenus d'élaborer une stratégie de retrait qui se penchera sur la façon dont les résultats atteints grâce au Programme seront maintenus à l'arrêt du financement.

5.2 Rapport sur le rendement

Constatation 8 :
Il existe des lacunes dans l'établissement de rapports sur le rendement du PAIC qui ont nui à la capacité de produire les résultats du Programme.

La difficulté du PAIC à démontrer des résultats est causée en grande partie par le fait que la communication de données se limite dans une très large mesure aux extrants. Cette situation est attribuable en partie à la nature à court terme du financement du PAIC. De plus, le Programme a offert peu de directives aux bénéficiaires quant à l'établissement de rapports. Jusqu'à tout récemment, ni le formulaire du PAIC, ni les modèles de présentation de rapports ne demandaient aux bénéficiaires de préciser ou de rendre compte des résultats au regard d'indicateurs de rendement afin de démontrer qu'ils avaient réalisé l'un ou l'autre des résultats prévus du Programme. La direction du PAIC a élaboré l'ébauche d'un modèle de présentation de rapport en ligne afin de résoudre ce problème. Il n'a pas encore été utilisé.

Le PAIC a engagé un consultant dont la tâche consistait à compiler les études annuelles des rapports de projet finaux pour 2005-2006 et 2006-2007. Ces études ont permis de constater qu'un nombre important de bénéficiaires du financement (17 % en 2006-2007) n'avaient pas produit de rapport final ou avaient produit des rapports dans lesquels il manquait des données financières importantes. Même si ces études permettent dans une certaine mesure l'établissement de rapports d'étape annuels comme le recommandait l'Évaluation des capacités (Résultats), ils ne présentent pas un tableau complet du Programme. De plus, ils ne font pas ressortir les leçons tirées ni les pratiques exemplaires et n'offrent pas de recommandations en vue d'améliorer le Programme.

Le PAIC a mis au point un CGRR détaillé dans le cadre de sa présentation au Conseil du Trésor en 2004. Toutefois, le Programme ne l'a pas utilisé de manière efficace en tant qu'outil de gestion. L'Évaluation des capacités (Résultats) recommandait que le CGRR soit mis à jour. En 2007, le Programme a effectivement révisé son modèle logique, mais aucune mise à jour n'a été effectuée pour les autres composantes du CGRR comme les indicateurs, qui s'avèrent essentiels pour faire rapport des résultats. La direction du PAIC prévoit établir un nouveau Cadre d'imputabilité, de risque et de vérification (CIRV) qui sera élaboré dans le cadre de l'approbation de la présentation au Conseil du Trésor en vue de la fusion de programmes.

Pour saisir les résultats à long terme, le CGRR a demandé que l'on fasse un suivi annuel auprès des bénéficiaires du financement après la mise en oeuvre du projet. Jusqu'à ce jour, le suivi des bénéficiaires du financement n'est pas effectué de façon constante dans l'ensemble du Canada et la communication de données n'est pas uniforme.

5.3 Coûts d'administration

Constatation 9 :
Lorsqu'on calcule les coûts directs liés au personnel qui participe au PAIC, les coûts d'administration du PAIC représentent de 12,8 % à 16,1 % du budget des contributions totales. Ces coûts doivent être soupesés par rapport au taux élevé de satisfaction des bénéficiaires et aux résultats importants obtenus par le Programme.

Le PAIC est un programme décentralisé vers les bureaux régionaux du MAECI avec l'appui d'une petite équipe de programme située à Ottawa. Ces bureaux relèvent des bureaux régionaux du Service des délégués commerciaux au Canada (WDT). Même si le PAIC reçoit annuellement 500 000 $ pour l'administration du programme à l'administration centrale, jusqu'à tout récemment les ressources (humaines et financières) n'étaient pas suffisantes pour la prestation adéquate du PAIC ou de son prédécesseur, le PDME-I, à l'échelon régional. Cette observation a été corroborée par la réponse de la direction à l'Évaluation des capacités (Résultats). La direction générale de l'investissement au Canada (IPP) a fourni des ressources à tous les bureaux régionaux afin de reporter une partie des coûts relatifs au soutien administratif. De plus, du personnel supplémentaire doit être embauché grâce au financement à venir de WDT pour l'exercice financier 2008-2009.

La DGIIS prévoit établir une unité administrative responsable des subventions et des contributions ainsi qu'un système de technologie de l'information à l'appui du PAIC, du PDME-A et du programme Horizon le monde. On prévoit que cette unité administrative centralisée permettra de réduire les coûts d'administration des bureaux régionaux dans l'avenir.

L'équipe d'évaluation a entrepris d'estimer combien de temps le personnel consacrait à l'administration du Programme. Le tableau 3 indique qu'en 2007-2008 le PAIC a consacré à l'administration entre 576 000 $ et 723 000 $, ce qui représente de 12,8 % à 16,1 % du budget de programme alloué.(5) Ces coûts administratifs se situent à l'intérieur de la fourchette du PDME-A et du programme Horizon le monde.

Or, ce calcul du ratio de coûts administratifs comporte deux limites :

  • les données sont fondées sur des déclarations fournies par les personnes occupant les postes ou sur des estimations;
  • le personnel opérationnel peut consacrer plus (ou moins) de temps à la réalisation d'une même activité.

Les gestionnaires du PAIC ont indiqué que le personnel des bureaux régionaux entretenait des relations étroites avec les municipalités et les associations qui reçoivent du financement au titre du Programme et que l'effectif est résolument axé sur la clientèle. Cela constitue un atout important, car pour parvenir à développer une capacité, il faut un encadrement et un mentorat continus. Le questionnaire a montré que 92 % des bénéficiaires étaient satisfaits ou très satisfaits de l'appui qu'ils ont reçu de la part du personnel qui dispense le PAIC.

Les coûts administratifs du PAIC doivent donc être soupesés par rapport à la grande quantité de main-d'oeuvre que nécessite un programme décentralisé, au taux élevé de satisfaction quant au soutien offert par le personnel des bureaux régionaux et aux résultats importants obtenus. Toutefois, certaines tâches actuellement effectuées par certains niveaux du personnel opérationnel sont discutables.

Des réductions budgétaires futures soulèvent la question de la viabilité du Programme. Plusieurs membres du personnel des bureaux régionaux ont déclaré aux évaluateurs que si le financement du PAIC descendait sous la barre des trois millions de dollars par année, le Programme devrait être abandonné, car les montants déboursés ne pourraient justifier les coûts administratifs du PAIC et les efforts requis par les organismes municipaux pour élaborer des propositions de projet. C'est particulièrement le cas dans les provinces plus petites, dans lesquelles cinq organismes géraient un budget équivalant à moins de 200 000 $ en 2007-2008.

Tableau 3 : Estimation des coûts administratifs du PAIC pour 2007-2008
 Traitement
minimum
Traitement
maximum
Années-personnes
(%)
Coût
minimum
Coût
maximum
Direction générale de l'investissement au Canada (IPP)
EX-1 (n=1)96 000 $113 000 $19,8 %19 008 $22 374 $
CO-3 (n=1)76 000 $96 000 $100,0 %76 000 $96 000 $
CO-1 (n=1)48 000 $62 000 $100,0 %48 000 $62 000 $
Sous-total des salaires   143 008 $180 374 $
Avantages sociaux @ 20 %   28 602 $36 075 $
Locaux à TPSGC @ 13 %   18 591 $23 449 $
Total partiel   190 201 $239 898 $
Bureaux régionaux au Canada
EX-1 (n=2)96 000 $113 000 $2,2 %2 112 $2 486 $
FS-3 (n=2)71 000 $97 000 $5,2 %3 692 $5 044 $
FS-2 (n=1)61 000 $77 000 $75,0 %45 750 $57 750 $
CO-3 (n=5)76 000 $96 000 $34,5 %26 220 $33 120 $
CO-2 (n=6)62 000 $87 000 $168,7 %104 594 $147 769 $
CR-5 (n=5)44 000 $47 000 $129,0 %56 760 $60 630 $
CR-4 (n=2)40 000 $43 000 $29,0 %11 600 $12 470 $
AS-2 (n=2)48 000 $52 000 $25,0 %12 000 $13 000 $
AS-1 (n=1)43 000 $48 000 $63,9 %27 477 $30 672 $
Sous-total des salaires   290 205 $362 941 $
Avantages sociaux @ 20 %   58 041 $72 588 $
Locaux à TPSGC @ 13 %   37 727 $47 182 $
Total partiel   385 973 $482 711 $
Total des coûts administratifs estimés du PAIC 576 174 $722 609 $

5.4 Gestion financière

Constatation 10 :
Le PAIC a accompli des progrès dans l'amélioration de la gestion financière, mais le Programme est encore aux prises avec certaines difficultés en raison de l'absence d'un système de gestion financière et de programme intégré.

En décembre 2007, la gestion financière du PAIC a été transférée au MAECI. Cela signifie que la direction du PAIC a maintenant accès quotidiennement aux opérations financières. De décembre 2003 à décembre 2007, Industrie Canada continuait à effectuer des versements aux bénéficiaires du financement. Le transfert de la gestion financière répond à l'une des recommandations formulées dans l'Évaluation des capacités (Résultats).

Le PAIC réalise des progrès au regard d'un autre enjeu important de la gestion financière, à savoir la péremption des fonds (voir Figure 1). Le Programme et son prédécesseur, le PDME-I, n'ont pas utilisé tous les fonds mis à leur disposition, et ce, de façon constante. En 2004-2005, les fonds inutilisés du PAIC représentaient 26 % de son budget et ceux-ci s'élevaient à 31 % du budget en 2005-2006. En 2006-2007, les gestionnaires du Programme ont commencé à mettre en place un certain nombre de mesures afin de réduire le pourcentage de fonds inutilisés. Ces mesures comprenaient l'approbation de sommes supplémentaires en début d'année; une surveillance accrue de la part des bureaux régionaux et une étape additionnelle d'adjudication pour ce qui est des fonds supplémentaires. Ces mesures ont contribué à réduire la péremption des fonds.

Figure 1 : PAIC : Comparaison annuelle de l'utilisation du financement

graphique Comparison annuelle de l'utilisation du financement

Les raisons qui expliquent la péremption des fonds sont variées. Elles comprennent la capacité défaillante en matière de gestion de programme et l'absence d'un système de gestion de projet. Il faut de plus ajouter la difficulté d'accès au système de gestion financière d'Industrie Canada au cours de la période antérieure à décembre 2007. Les autres raisons comprennent : le roulement élevé du personnel chargé du développement économique; le nombre élevé de réclamations inadmissibles; le manque d'harmonisation entre le financement du PAIC selon l'exercice financier du fédéral et l'année civile utilisée par les municipalités. Le financement annuel signifiait également que certaines municipalités ne parvenaient tout simplement pas à terminer leurs projets dans le délai prévu d'un an.

Au cours de la dernière année, la direction du PAIC a pris des mesures afin d'améliorer davantage la surveillance de projet. L'administration centrale a demandé au personnel de tous les bureaux régionaux de communiquer avec les bénéficiaires du financement à la fin du second et du quatrième trimestres afin de faire le point sur l'avancement des projets et sur les dépenses prévues. La direction du PAIC a déclaré avoir reçu des rapports portant sur environ 70 % des projets. En mars, l'administration centrale a fait parvenir une lettre à tous les bénéficiaires du financement leur demandant de fournir un engagement signé de leurs dépenses de projets prévues jusqu'à la fin de l'exercice financier. Seulement une dizaine de communautés ont omis de présenter un rapport final pour l'exercice financier 2007-2008, ce qui représente une nette amélioration par rapport aux années précédentes. De plus, le PAIC a intégré des points de pénalité au système de notation afin d'inciter les bénéficiaires à s'acquitter de leurs obligations en matière de présentation de rapports et de communications.

Comme il a été souligné précédemment, en 2008-2009 la direction du PAIC a pris des mesures pour harmoniser l'année de financement du Programme avec l'année civile utilisée par les municipalités. En conséquence, la direction du PAIC connaîtra le montant réel des dépenses liées au Programme bien avant la fin de l'exercice financier, et ce, en vue d'apporter des ajustements afin de réduire davantage la péremption des fonds.

La direction du PAIC est confrontée à un problème commun à tous les programmes de subventions et de contributions, à savoir l'absence d'un système intégré de gestion financière et de programme. Le suivi des transactions financières et des engagements financiers est assuré dans le système financier du MAECI, à savoir le Système de gestion intégrée (SGI). Toutefois, les fonctionnalités du SGI sont limitées. En conséquence, au début de l'exercice financier 2007-2008, l'administration centrale a mis au point un chiffrier électronique pour assurer un suivi de toute l'information nécessaire. Cette information fait ensuite l'objet d'un rapprochement avec le SGI de façon régulière afin de gérer avec précision les données financières et de prévoir les résultats financiers. Les bureaux régionaux ont accès aux données financières au moyen de ce chiffrier électronique qui est conservé sur le lecteur de disque partagé.

En l'absence d'un système de gestion financière ou de programme, la DGIIS prévoit automatiser la gestion des données de programme en intégrant le PAIC aux systèmes en ligne de présentation de demandes et de traitement des réclamations du PDME-A à titre de mesure provisoire jusqu'à ce qu'un système intégré soit élaboré.

5.5 Exécution de programme

Constatation 11 :
Les bénéficiaires du financement sont pour la plupart satisfaits de l'exécution du Programme et la direction réalise des progrès dans la correction des déficiences.

Les réponses au questionnaire ont démontré que les trois quarts des bénéficiaires du financement sont satisfaits ou très satisfaits de l'exécution du PAIC. Le plus faible niveau de satisfaction (66 %) est lié au niveau de financement, situation vraisemblablement attribuable à la diminution du financement en 2007-2008.(6) Lorsqu'on leur a demandé de quelle manière le Programme pourrait être amélioré, 34 % ont réclamé une plus grande souplesse du financement quant aux dépenses admissibles, comme les déplacements, le marketing et les coûts d'impression qui ne sont actuellement pas couverts par le Programme, et la possibilité pour les organisations de changer les postes budgétaires afin de tenir compte des possibilités changeantes.

La direction du PAIC poursuit ses efforts en vue de rectifier les faiblesses dans l'exécution du Programme soulevées dans l'Évaluation des capacités (Résultats). Selon le CGRR, tous les projets doivent être évalués d'après les critères établis dans la présentation au Conseil du Trésor. L'Évaluation des capacités (Résultats) n'a pu déterminer avec certitude si les critères d'adjudication étaient utilisés de manière cohérente ou avec la rigueur adéquate. Pour l'année de financement 2008-2009, la direction du PAIC a élaboré un nouveau formulaire de demande de projet et une grille de pointage ainsi que des critères normalisés pour les comités d'adjudication provinciaux.

Pour la première fois, le nouveau formulaire de demande impose aux candidats de préciser les extrants et les résultats prévus du projet de même que les indicateurs de rendement. Or, certains bénéficiaires ont éprouvé de la difficulté avec les nouveaux formulaires de demande, 15 % d'entre eux ayant déclaré qu'il était répétitif, trop long et qu'il devait d'être simplifié.

Afin d'améliorer la gestion du programme, le PAIC a centralisé presque toute l'administration, y compris la préparation des accords de contribution et le paiement des réclamations. En théorie, cette mesure devrait alléger le fardeau administratif des bureaux régionaux. Toutefois, plusieurs membres du personnel des bureaux régionaux ont exprimé leurs inquiétudes aux évaluateurs à l'effet que la lourde charge de travail à l'administration centrale pourrait donner lieu à des retards dans la préparation des accords de contribution et le paiement des réclamations. L'administration centrale nous a indiqué que tous les efforts étaient déployés afin d'effectuer les paiements dans les délais impartis et qu'un seul paiement avait été retardé en raison d'un changement d'adresse.

Quant au paiement des réclamations, certains des problèmes rencontrés découlent de la lourdeur du processus de réclamation du Programme. Les réclamations doivent comprendre tous les reçus, de même qu'un rapport financier. Le personnel des bureaux régionaux doit vérifier chaque reçu et, en raison de la centralisation de l'administration, photocopier tous les documents et les transmettre à l'administration centrale pour le paiement. Lors de la période de programmation 2008-2009, le PAIC a supprimé l'obligation qu'avaient les bénéficiaires de soumettre une copie des reçus et des chèques. La fusion prévue du PAIC et du PDME-A promet de simplifier davantage ce processus, car le PDME-A utilise un système de réclamations en ligne. La surveillance et les contrôles sont assurés par des vérifications régulières des bénéficiaires.

5.6 Conclusions quant à l'efficience et à la rentabilité du PAIC

Le PAIC a accompli des progrès dans la correction de certaines des faiblesses mentionnées dans l'Évaluation des capacités (Résultats) (2007), notamment en ce qui a trait au renforcement de la gestion financière et à la fourniture d'une orientation stratégique plus claire. Toutefois, d'importantes difficultés subsistent.

Le MAECI a assumé l'entière responsabilité de la gestion financière des bureaux régionaux et le PAIC a modifié l'année de financement, passant d'un exercice financier à une année civile afin de mieux s'harmoniser aux bénéficiaires du financement. Le Programme a mis en place des mesures pour contrôler la péremption des fonds. Toutefois, l'absence d'un système intégré de gestion financière ou de programme représente un risque permanent. Les coûts administratifs du PAIC représentent 12,8 % à 16,1 % de son budget de programme. Ces coûts doivent être soupesés par rapport au taux élevé de satisfaction des bénéficiaires et aux apports importants du Programme pour ce qui est d'attirer des IED et de renforcer les partenariats. La réponse de la direction à l'Évaluation des capacités (Résultats) indiquait que de nouvelles ressources pour le PAIC seraient demandées dans le cadre de la SCM.

La direction du MAECI a également fourni une orientation stratégique claire pour le Programme qui le recentrera sur le renforcement de la capacité des communautés à répondre aux besoins des investisseurs potentiels. Grâce à cette nouvelle orientation, le Programme prévoit offrir un financement de projet pluriannuel, ce qui améliorerait les possibilités du Programme à obtenir des résultats démontrables et durables.

Les lacunes quant à l'établissement de rapports sur le rendement ont compromis la capacité du Programme à dégager des résultats, car les rapports se sont limités aux extrants. Le Programme ne s'est à peu près jamais servi de son CGRR comme outil de gestion. Même s'il a effectué la mise à jour de son modèle logique, il lui reste encore à mettre à jour les autres composantes de son CGRR comme on le recommandait dans l'Évaluation des capacités (Résultats).

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6.0 Leçons

Le développement d'une capacité requiert du temps et un financement pluriannuel.

Le développement réussi d'une capacité est une entreprise à long terme qui ne peut se concrétiser avec du financement à court terme. Le financement pluriannuel est essentiel à l'atteinte des résultats. Des études internationales démontrent que le développement de la capacité qui obtient le plus grand succès ne se limite pas à la formation technique des employés et comprend notamment le soutien des systèmes de gestion, des réseaux et des stratégies d'adaptation, tout en accordant une attention particulière au leadership, à la culture organisationnelle et aux mesures incitatives qui ont une incidence sur le comportement individuel.(7) L'adoption d'une démarche plus globale en matière de développement de la capacité pourrait aider les conseils municipaux à prendre de meilleures décisions quant à l'attraction et à la rétention des IED.

La réussite de l'exécution de programmes régionaux et de l'établissement de partenariats est tributaire d'un appui adéquat et d'une bonne communication entre l'administration centrale et les bureaux régionaux.

La communication est souvent une faiblesse des programmes décentralisés, où l'on suppose que seules les ressources techniques assureront la réussite de l'exécution de programme. L'administration centrale doit assurer un leadership cohérent et être attentive aux besoins du personnel des bureaux régionaux qui traite directement avec les municipalités et les associations. L'établissement de relations solides et la promotion d'une bonne communication représentent des éléments particulièrement importants dans les programmes décentralisés.

Les alliances régionales et sectorielles fonctionnent bien.

La formation d'alliances régionales et sectorielles permet aux communautés de mettre en commun leurs ressources, de centrer leurs stratégies visant à attirer des investissements et de retirer des avantages mutuels des investissements. Elle permet également l'élaboration de réseaux, le partage de l'information et les relations de mentorat.

La plupart des nouveaux IED sont issus de l'expansion des premiers investissements.

Des études internationales (8) ont démontré que la plupart des nouveaux investissements sont issus de l'expansion des premiers investissements, soulignant l'importance de pourvoir aux besoins des investisseurs actuels.

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7.0 Conclusions et recommendations

Le PAIC répond aux priorités stratégiques du gouvernement du Canada et du MAECI tout particulièrement en ce qui concerne la SCM. Le PAIC est fortement apprécié par les bénéficiaires et par le personnel du MAECI, qui ont déclaré qu'il existe un besoin permanent pour le Programme et que celui-ci fait l'objet d'une demande croissante. La plupart des intervenants ont perçu le PAIC comme un moyen efficace de renforcer la capacité des municipalités à attirer des IED.

Même si des lacunes dans la communication de données ont compliqué l'évaluation de la mesure dans laquelle le PAIC a atteint ses résultats à long terme, il semble que le PAIC ait contribué à attirer des IED représentant des centaines de millions de dollars et à créer des milliers d'emplois. De plus, certains éléments de preuve nous permettent de croire qu'il a renforcé les partenariats entre les communautés et différents ordres de gouvernement.

Le PAIC a accompli des progrès dans la rectification des nombreuses faiblesses relevées dans l'Évaluation des capacités (Résultats) (2007) notamment le transfert de la gestion financière d'Industrie Canada au MAECI, la prise de mesures pour contrôler la péremption des fonds et l'établissement d'une orientation stratégique claire pour le renouvellement de programme. Or, des difficultés subsistent en ce qui a trait à la présentation de l'information sur le rendement et à la tâche de veiller ce que les bureaux régionaux disposent de ressources adéquates pour promouvoir, gérer et exécuter le Programme.

Pour ces motifs, les évaluateurs font les recommandations suivantes :

Recommandation 1 :

La haute direction doit solliciter le renouvellement du financement du PAIC étant donné la contribution du Programme pour ce qui est d'attirer, de conserver et d'accroître les IED et de créer des emplois et son rôle clé dans la facilitation de la relation entre le ministère et les organismes provinciaux et municipaux qui participent aux investissements et au commerce.Le niveau de financement du programme renouvelé doit permettre de disposer des ressources adéquates (à la fois humaines et financières) pour atteindre des résultats valables.

Recommandation 2 :

La haute direction responsable du PAIC doit assurer un suivi de la réponse de la direction à la suite de l'Évaluation des capacités (Résultats) et réexamine le niveau de ressources humaines et financières nécessaires à la prestation appropriée du Programme à l'échelon régional. Des démarches à la suite de cette recommandation offriraient la possibilité d'améliorer la gestion du programme, de fournir un cours de formation en gestion de projet au personnel des bureaux régionaux et d'accroître l'encadrement et le mentorat qui sont essentiels au développement réussi d'une capacité.

Recommandation 3 :

La haute direction doit accélérer les plans de mise en place d'un système intégré de gestion financière et de programme qui aidera également le PAIC à rationaliser ses processus de présentation et de traitement des demandes ainsi que de production de rapports. Un tel système réduirait les risques associés au suivi manuel des engagements et des décaissements par les gestionnaires de programme.

Recommandation 4 :

La direction du PAIC doit renforcer ses systèmes afin de saisir l'information relative au rendement et de rendre compte des résultats. Les mesures concernant cette recommandation comprennent : l'élaboration d'un nouveau CIRV de concert avec l'initiative de fusion du PDME-A et du programme Horizon le monde; l'utilisation du CIRV en tant qu'outil de gestion; la mise à jour régulière du CIRV; l'intégration des résultats escomptés et des indicateurs de rendement dans les modèles de présentation des demandes et de rapports; la mise en place d'une méthode systématique visant à saisir les résultats non prévus et l'élaboration d'un rapport annuel sur les progrès.

Recommandation 5 :

La direction du PAIC doit établir un niveau minimal de financement de projet afin d'accroître l'efficience. Des niveaux minimums de financement et le financement pluriannuel transitoire prévu aideront tous deux à s'assurer que les initiatives de développement de la capacité ne se limiteront pas à la formation. Des lignes directrices transmises aux comités d'adjudication devraient donner l'assurance que le Ministère accorde un financement suffisant afin d'appuyer les meilleurs projets, au lieu de disperser de petits montants d'argent à un nombre trop grand de communautés ou d'associations.

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Annexe A : Réponse de la gestion

RecommandationsRéponse de la direction et plan d'action d'ITTCalendrier
Recommandation 1 : Que la haute direction sollicite le renouvellement du PAIC, étant donné la contribution du Programme à l'attraction, à la conservation et au développement de l'IED, à la création d'emplois, ainsi que le rôle clé qu'il joue en facilitant les relations entre le Ministère et les organismes provinciaux et municipaux qui s'occupent d'investissement et de commerce.Réponse de la direction :
ITT a lancé le processus de renouvellement du programme en consultation avec les intervenants ministériels et non ministériels, et avec le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT).

Plan d'action :
Un projet de présentation au CT cherchant à obtenir le pouvoir de renouvellement du programme a été rédigé et soumis au SCT en avril 2008. LE MAECI attend la réponse du SCT.

Afin d'exploiter au maximum les ressources allouées nécessaires pour atteindre les résultats souhaités, ITT a mené une étude et a engagé des consultations, à l'été 2007, sur la possibilité de fusionner trois programmes de subventions et de contributions d'ITT : le PAIC, le PDME-A et le Programme Horizon le monde en science et technologie. L'étude a montré qu'une telle fusion permettrait de simplifier les procédures et de diminuer les coûts généraux d'administration du programme. Au cours des dernières années, le MAECI a développé une expertise dans le domaine de la gestion des programmes de subventions et de contributions. Une collaboration à l'échelle ministérielle permettrait de mettre en place les ressources et les systèmes adéquats pour appuyer la fusion du programme. Par conséquent, la présentation au SCT propose une fusion de ces trois programmes en un seul, reposant sur trois piliers. Le pilier relatif à l'investissement représenterait la continuation du PAIC.

Automne 2008
Recommandation 2 : Que la haute direction responsable du PAIC assure le suivi de la réponse de la direction à l'égard de la vérification des résultats et examine de nouveau le niveau des ressources humaines et financières nécessaires pour exécuter de manière adéquate le Programme au niveau régional.Réponse de la direction :
WMM (Secteur des opérations mondiales) est responsable de la gestion des bureaux régionaux, et il a été informé des recommandations pertinentes découlant de la vérification des résultats du PAIC. Dans le cadre de la présentation au CT de la Stratégie commerciale mondiale (SCM), de nombreux ETP seront ajoutés afin d'améliorer la capacité d'investissement au niveau des bureaux régionaux. L'exécution du PAIC fait partie intégrante du mandat des agents d'investissement régionaux.

Plan d'action :
La prise de décisions concernant la répartition des nouveaux agents d'investissement dans les BR incombe à WMM, et cette question sera abordée par ce secteur.

D'ici le 31 mars 2009
Recommandation 3 : Que la haute direction accélère le projet de mettre en place un programme ministériel/système de gestion financière intégrés, ce qui permettra également d'aider le Programme à simplifier ses processus de demande d'inscription, de demande d'indemnité et de rapports.Réponse de la direction :
La mise en oeuvre de cette recommandation solide est une question ministérielle appartenant au MAECI. Un effort ministériel est nécessaire pour mettre en oeuvre un tel système d'entreprise, notamment l'engagement du secteur des finances ministérielles. Le processus sera très long.

Plan d'action :
IIP a informé plusieurs intervenants du Ministère et les a consultés. Au niveau ministériel, le MAECI n'a pas encore retenu de système de gestion de projet et de programme qui s'harmonise avec le système financier existant (SGI - SIGF). Étant donné que cette sélection est attendue au niveau ministériel, IIP a mené une étude de faisabilité visant à choisir une solution en matière de TI à moyen terme qui réponde aux besoins du PAIC en TI, conformément à l'initiative de fusion. L'étude de faisabilité a prouvé qu'une modification du système de demande en ligne du PDME-A serait la solution à moyen terme la plus efficace. Ce projet de modification est en cours, en collaboration étroite avec les intervenants du Ministère, notamment les Finances, l'équipe ministérielle de TI, les équipes de TRIO et du DCV, et CMS.

D'ici le 31 mars 2009
Recommandation 4 : Que la direction du PAIC renforce ses systèmes de saisie des renseignements sur le rendement et de présentation des rapports sur les résultats.

Réponse de la direction :
L'un des objectifs de l'initiative de fusion est de consigner les renseignements sur le rendement et les résultats. Le nouveau programme nécessite un système solide et intégré qui consigne les résultats financiers et non financiers. Le CGRR du PAIC élaboré en 2004 n'a pas permis de consigner les résultats de manière adéquate, bien qu'il ait représenté une amélioration.

Plan d'action :
Dans la présentation au CT relative à la fusion du programme, ITT s'est engagé à élaborer un CIRV pour le nouveau programme d'ici avril 2009. La mise en oeuvre prévue du système en ligne permettra de mieux consigner les résultats concrets, qu'ils soient financiers ou non. L'utilisation des technologies des bases de données permettrait aux intervenants du PAIC de remettre en question les résultats et de constater les réussites du programme.

D'ici le 31 mars 2009
Recommandation 5 : Que la direction du PAIC établisse un niveau minimum de financement du projet afin d'accroître son efficacité.Réponse de la direction :
Cette question a été abordée dans les modalités proposées du nouveau programme fusionné.

Plan d'action :
À la suite de la consultation, on a proposé un montant de financement minimum de 3 000 $.

Automne 2009

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1 À un seuil de confiance de 95 %, cela signifie que 95 fois sur 100, la véritable valeur se situera à l'intérieur d'une fourchette de 8 points du taux de réponse. Les niveaux de confiance peuvent varier selon le taux de réponse à chaque question.2005

2 Les chaînes de valeur mondiale désignent la dispersion de la production par laquelle les entreprises établissent différentes portions de leur entreprise partout dans le monde de manière à ce que chaque portion puisse opérer avec un maximum d'efficience.2005

3 Certaines communautés ont fourni des données estimatives de la valeur monétaire des IED qu'elles ont réussi à attirer, alors que d'autres ont fourni des renseignements sur le nombre estimé d'emplois créés. Dans quelques cas, elles ont transmis des renseignements sur ces deux aspects. Dans certains cas, aucun renseignement n'était disponible.2005

4 Ce tableau reprend les données présentées dans le tableau 1.2005

5 En calculant les coûts administratifs, un facteur de 33 % a été appliqué aux coûts salariaux directs afin de tenir compte des régimes de prestations des employés (20 %) et des frais de locaux à TPSGC (13 %). Les autres coûts de programme indirects non inclus comprennent ce qui suit : frais juridiques (avis), finances (paiements, planification, budgétisation), ressources humaines (dotation et formation), vérification, évaluation, soutien aux systèmes de TI, communications (téléphone), réception générale, etc.2005

6 Quatorze pour cent des bénéficiaires ont prôné une augmentation du financement lorsqu'on les a interrogés pour connaître de quelle manière le programme devrait être amélioré ou restructuré.2005.

7 Voir, par exemple, Morgan, P. (2006). The Concept of Capacity (draft version). Maastricht : Centre européen de gestion des politiques de développement; et Teskey, G. (octobre 2005). Capacity Development and State Building. Issues, Evidence and Implications for DfID. Londres : Groupe de la gouvernance et du développement social, ministère du Développement international. Consultés le 5 septembre 2007 de http://www.ecdpm.org/.2005

8 Selon l'étude de la Conférence des Nations Unies sur le commerce et le développement (CNUCED) : Aftercare: A Core Function of Investment Promotion, Genève, 2007 (http://www.unctad.org/en/docs/iteipc20071_en.pdf), jusqu'à 70 % des IED de certains pays est lié à des investissements existants.2005

Bureau de l'inspecteur général


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Date de modification :
2012-10-02