Affaires étrangères et Commerce international Canada

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Évaluation des Bureaux régionaux (BR) du Service des délégués commerciaux (SDC) du Ministère des affaires étrangères et du Commerce international (MAECI)

(Novembre 2008)

(Version PDF, 975 ko) ^*

• Résumé
• Acronymes
  • 1.0 Introduction et contexte
    • 1.1 Renseignements généraux liés à l'évaluation
    • 1.2 Structure des bureaux régionaux
    • 1.3 Contexte de l'évaluation
  • 2.0 Méthodologie utilisée pour réaliser l'évaluation
    • 2.1 Conception du processus d'évaluation
    • 2.2 Méthodologie utilisée pour réaliser le sondage
    • 2.3 Limites de l'évaluation
  • 3.0 Constatations principales
    • 3.1 Régie des programmes/processus de gestion clés
    • 3.2 Pertinence
    • 3.3 Efficacité
    • 3.4 Rendement
  • 4.0 Conclusions et recommandations clés
    • 4.1 Conclusions
• Annexe 1 : Étude de Cas
• Annexe 2 : Réponse de la Gestion

Résumé

Objectifs et contexte

Le présent rapport rassemble les constatations de l'évaluation des bureaux régionaux (BR) du Service des délégués commerciaux (SDC) du MAECI, menée entre janvier et avril 2008. Voici quels étaient les objectifs de cette évaluation : fournir aux cadres supérieurs du Ministère une évaluation structurée des processus et systèmes utilisés pour planifier, doter en ressources, coordonner, mettre en oeuvre les programmes dans les bureaux régionaux et pour faire rapport sur leur rendement; évaluer le potentiel des bureaux régionaux; déterminer leur rôle en ce qui a trait à l'expansion internationale des affaires, face à des partenaires clés tels que d'autres ministères et organismes gouvernementaux, les provinces, les territoires, les associations et les municipalités.

En décembre 2003, la charge des bureaux régionaux qui relevaient anciennement d'Industrie Canada, incombait au ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, avec douze bureaux à l'échelle du Canada. Ce transfert des responsabilités s'est accompagné du réaménagement en profondeur des priorités, qui sont dorénavant axées sur l'amélioration des services aux entreprises et organisations canadiennes dans leurs marchés cibles, en ce qui a trait au développement des exportations; on a également élargi le mandat des bureaux régionaux, pour y inclure des services liés à l'investissement, à la science et à la technologie/innovation.

Étant donné l'approbation récente de la nouvelle Stratégie commerciale mondiale (SCM), l'amélioration du potentiel du réseau national constitue un élément clé pour atteindre l'objectif gouvernemental de hausser le niveau de prospérité au moyen de la participation accrue du Canada au commerce international. En tant que telle, la SCM vise à augmenter substantiellement le nombre d'entreprises canadiennes impliquées dans les activités de commerce international, avec pour but d'accroître la productivité et la compétitivité du Canada, et dans la foulée, la prospérité canadienne. En avril 2008, les BR obtiendront des subventions pour mettre en oeuvre la SCM.

Il existe douze bureaux régionaux du SDC; il s'en trouve au moins un dans chaque province canadienne, et on compte un bureau satellite dans la ville de Québec. D'autres bureaux régionaux (ceux de la Colombie-Britannique [C.-B.] et de l'Alberta) étendent leurs services au Yukon, aux Territoires du Nord-Ouest et au Nunavut. Les quatre provinces maritimes (la région de l'Atlantique) et les trois provinces des Prairies (la région des Prairies et du Nord) sont regroupées sous la conduite d'un directeur régional qui supervise individuellement tous les bureaux régionaux.

Dans le cadre de l'évaluation, on s'est rendu sur place au Québec (Montréal et la ville de Québec), en Ontario (Toronto), dans la région de l'Atlantique (St. John's et Halifax), dans la région des Prairies et du Nord (Calgary et Edmonton), et en Colombie-Britannique (Vancouver). Au cours des séances de travail sur le terrain, on a mené des entrevues auprès des membres du personnel et de certains partenaires et clients commerciaux choisis. Des entretiens ont eu lieu par téléphone dans les quatre bureaux régionaux (Moncton, Nouveau-Brunswick; Winnipeg, Manitoba; Saskatoon et Regina, Saskatchewan) qui n'ont pas fait l'objet d'une visite sur les lieux de travail. L'évaluation comprenait également un sondage en ligne auprès du personnel et de certains clients de BR, ainsi qu'un questionnaire touchant plus de 50 missions du MAECI.

Constatations

Dans l'ensemble, l'évaluation a permis de constater que les nombreux partenaires et clients commerciaux qui dépendent des bureaux régionaux pour établir le lien avec le réseau international des missions du MAECI, tiennent ces bureaux régionaux en haute estime et les apprécient grandement. Le niveau de satisfaction à l'égard des bureaux régionaux est très élevé, plus de 90 % des clients des BR qui ont rempli le questionnaire ayant indiqué être satisfaits ou très satisfaits des services fournis. Les entrevues auprès du personnel des missions et des partenaires au sein des gouvernements provinciaux et des organismes régionaux fédéraux de développement ont produit des résultats similaires.

Malgré ce qui précède, les bureaux régionaux doivent relever un certain nombre de défis. Les voici :

• Les gouvernements provinciaux ainsi que les organismes régionaux fédéraux de développement tels l'Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) et Diversification de l'économie de l'Ouest Canada (DEO) disposent de beaucoup plus de ressources pour développer l'exportation et attirer des investissements que le MAECI. Ils ont également des mandats plus généraux que les BR en ce qui a trait à la prestation de services dans d'autres secteurs du développement économique;
• Bien souvent, les organismes régionaux fédéraux de développement ont un profil beaucoup plus étoffé que celui des bureaux régionaux du MAECI. De plus, les provinces peuvent mieux combler leurs besoins particuliers au moyen de leurs propres bureaux régionaux, et elles disposent de plus de personnel pour travailler auprès des entreprises.
• Les bureaux régionaux du MAECI, surtout ceux qui se trouvent dans les grands centres (en particulier Calgary, Toronto, Vancouver et Montréal) manquent de ressources et doivent s'acquitter de lourdes charges administratives ou autres, non axées sur les clients, ce qui réduit d'autant le temps que le personnel peut consacrer aux clients commerciaux et sa capacité de se concentrer sur l'acquisition et le maintien de nouveaux clients.

Néanmoins, les bureaux régionaux occupent une position privilégiée en tant que lien principal entre les organisations du gouvernement canadien et du secteur privé et les missions du MAECI à l'étranger. On apprécie grandement les BR pour la capacité de leur personnel de dispenser des conseils aux entreprises concernant l'environnement international des affaires). De plus, on accorde une très grande valeur à leur capacité de créer des liens entre, d'une part, les partenaires et les clients commerciaux, et d'autre part, les personnes-ressources appropriées dans les missions et les marchés cibles.

Voici les constatations détaillées de l'évaluation.

Gouvernance et gestion

Mandat et objectifs

Selon les résultats de l'évaluation, même si le mandat et les objectifs des bureaux régionaux au sein du MAECI sont bien définis et que les cadres supérieurs du MAECI en comprennent bien la teneur, plus de la moitié des membres du personnel des BR ainsi que le personnel des missions du MAECI sont d'avis que leur rôle n'est pas suffisamment clair vis-à-vis les missions et les autres membres des réseaux commerciaux régionaux. De plus, selon les données de l'évaluation, il serait souhaitable de renseigner davantage les gens à l'échelle du Ministère ainsi que d'autres partenaires régionaux en ce qui a trait aux BR du MAECI.

L'équipe d'évaluation a également constaté que les BR jouent un rôle différent selon la région où ils se situent, en fonction des ressources et du champ d'action des organismes régionaux fédéraux de développement et des ministères provinciaux; du niveau de coordination et de collaboration parmi les membres des réseaux commerciaux régionaux dans la province; de la taille et de la nature des petites et moyennes entreprises (PME) exportatrices dans la région. Le rôle des BR dépend également du profil du BR et des relations que le délégué commercial principal (DCP) a établies avec ces réseaux, à des degrés divers, en fonction de l'optique de chacun quant à la façon dont on devrait utiliser le réseau.

Par conséquent, on a conclu que les BR doivent mieux définir leur rôle et leur avantage comparatif au sein des réseaux commerciaux régionaux, et chercher à obtenir la clarification et une vision commune de leur rôle par rapport à celui de la province dans les secteurs du commerce, de l'investissement et de la science et technologie/innovation.

Le SDC a récemment mis sur pied et intégré une approche en matière de commerce, d'investissement et de science et technologie/innovation, à l'intention des délégués commerciaux. Étant donné que cette approche vient tout juste d'être adoptée, l'évaluation a confirmé que l'approche intégrée a progressé lentement. Les données de l'évaluation indiquent qu'il conviendrait de dispenser davantage de formation aux agents et de revoir en partie les compétences qui pourraient s'avérer nécessaires, dans l'avenir, pour que le personnel puisse appliquer cette approche.

Planification des activités

Selon les données de l'évaluation, les plans d'activités sont surtout axés sur les principaux événements et initiatives, étant donné qu'ils ont souvent fait d'objet d'un accord préalable entre les partenaires. Bien que dans l'ensemble, le cycle de planification s'avère efficace, certains secteurs pourraient être renforcés :

• Les plans annuels ne comprennent pas de renseignements (ou une section) qui portent sur le positionnement stratégique des bureaux régionaux et sur le positionnement et la stratégie d'ensemble qu'ils souhaitent adopter en ce qui a trait au réseau commercial régional (RCR). Plus précisément, les BR ne définissent pas leur rôle dans chacun des secteurs du développement des exportations, de l'investissement et de la science et technologie/innovation, par rapport à d'autres organismes qui offrent des services similaires ou connexes dans la même région;
• Les plans annuels n'abordent pas de façon précise la question de l'estimation des ressources et des besoins à cet égard, nécessaires pour mettre en oeuvre le plan de travail;
• Bien qu'au sein des BR, on considère que la recherche de clients et le travail auprès d'eux constituent un objectif clé, les plans ne circonscrivent pas expressément le bassin potentiel de clients, les objectifs en ce qui a trait à l'acquisition de nouveaux clients, non plus que l'approche et les ressources que l'on attribuera aux activités axées sur les clients.

Par conséquent, les plans d'activités préparés par les BR avaient tendance à être nébuleux quant aux objectifs vers lesquels ils devraient tendre et quant à l'approche qui devrait être adoptée en ce qui a trait aux clients. Les différents niveaux de capacité des gouvernements provinciaux de travailler avec les clients pour ce qui est de développer l'exportation et d'attirer des investissements compliquent également la planification des services appropriés auprès des clients existants et potentiels.

Selon les résultats de l'évaluation, en se fondant sur les entrevues et les sondages, les politiques et lignes directrices administratives concernant les voyages et l'hébergement à l'échelle locale nuisent à la capacité des délégués commerciaux dans les BR d'interagir efficacement avec les clients. Les politiques gouvernementales exigent des autorisations des fonctionnaires des échelons supérieurs, et puisque ceux-ci travaillent à l'administration centrale, il est difficile pour le personnel des BR de planifier facilement les modalités de voyage et d'hébergement.

La centralisation à Ottawa des fonctions liées aux ressources humaines et financières, sans représentation dans les régions, exige une bonne coordination et de bonnes communications avec les directions de l'administration centrale chargées de chacune des régions. Les bureaux régionaux ont indiqué que même si les communications avec la Direction de l'appui aux BR du MAECI (WTD) sont bonnes, il y a eu des problèmes de communication avec la Direction des ressources humaines et la Direction des finances, ainsi que des problèmes liés à la prestation de services rapides et adéquats. Cette situation a également eu des répercussions négatives sur l'efficience des activités des BR.

Les communications et la coordination auprès des missions à l'étranger s'avèrent en général satisfaisantes bien que la qualité du travail de coordination varie, tant du point de vue des BR que des missions.

Pertinence

Selon l'évaluation, les clients ayant participé au sondage sont satisfaits des services du personnel des bureaux régionaux. Les personnes interrogées dans les six provinces visitées ont affirmé haut et fort l'importance primordiale d'avoir un bureau régional du MAECI pour les aider à créer des liens avec les missions à l'étranger, et pour obtenir des commentaires et des conseils directs sur leurs plans d'expansion internationale des affaires.

Toujours selon les données de l'évaluation, les régions déterminent leurs priorités sectorielles à la lumière des lignes directrices liées aux plans d'affaires, émises par l'administration centrale du MAECI, et selon ce que les responsables des BR estiment être les secteurs les plus importants dans leur province respective. Le nombre de secteurs touchés dépendra des ressources auxquelles les BR ont accès. Toutefois, il semble que l'on considère comme insuffisante la couverture régionale dans chaque province, surtout dans les provinces les plus étendues (Ontario, Québec, C.-B.).

D'après l'étude, les connaissances que les membres du personnel des BR ont de leurs secteurs devraient se fonder sur une connaissance générale des entreprises dans leurs régions. Les représentants provinciaux et les entreprises clientes accordent beaucoup de valeur au fait de pouvoir traiter avec les mêmes agents, ainsi qu'à une bonne connaissance des entreprises. Il n'est pas essentiel de posséder une compréhension technique approfondie du secteur, et en fait, tous les gouvernements provinciaux semblent avoir eux-mêmes un solide potentiel d'analyse sectorielle.

Efficacité

Toutes les régions s'appuient sur les partenariats (qu'ils soient officiels ou non) avec d'autres organismes fédéraux et des organisations provinciales pour ce qui est de développer le commerce et d'attirer les exportations, face à leurs réseaux commerciaux régionaux. Selon les résultats de l'évaluation, les modalités de partenariat varient, allant d'arrangements formels bien définis à des réseaux très officieux auxquels on n'a recours que pour partager des renseignements. Le MAECI dépend de partenaires pour la recherche de clients et pour financer différents événements. En retour, les partenaires dépendent des BR du MAECI dont on peut se servir pour mieux connaître le système fédéral et de lien vers les missions du MAECI à l'étranger.

Selon l'évaluation, les RCR ont un effet de levier essentiel en ce qui a trait aux ressources tant financières que non financières du MAECI. Les partenaires des RCR constituent souvent la principale source de financement pour les clients tandis que le MAECI dispense les connaissances et l'expertise. Il arrive souvent que les partenaires aient recours à des réseaux de contacts beaucoup plus étendus, ce qui permet au MAECI d'accroître sa propre clientèle.

En se fondant sur les données de l'évaluation, on constate que la région des Prairies et du Nord est la seule qui a établi un protocole d'entente en bonne et due forme avec les provinces dans cette région (c.-à-d. l'Alberta, la Saskatchewan et le Manitoba.). Les autres provinces mènent en général leurs activités sur une base informelle. La Nouvelle-Écosse dispose d'une structure formelle, mais non d'un protocole d'entente en tant que tel avec le MAECI.

Les bureaux régionaux du SDC (WTD) et le groupe de travail sur les bureaux régionaux ont mis au point des indicateurs de rendement en ce qui a trait aux éléments d'exportation/investissement du Programme de l'expansion internationale des affaires. De l'opinion des membres de l'équipe d'évaluation, on n'a pas complété cette grille de rendement. À l'heure actuelle, on peut puiser les renseignements disponibles sur le rendement à deux sources : dans le système TRIO, soit le système que le MAECI utilise actuellement pour saisir des renseignements sur les clients et consigner les données relatives aux opérations liées aux clients, et dans les rapports trimestriels et annuels et les exemples d'expériences réussies, fournis par les BR. On a cerné un certain nombre de problèmes en ce qui a trait à l'utilisation de TRIO, tant comme base de données sur les clients que comme système de mesure du rendement, étant donné que ce système n'a pas été conçu pour recueillir et mesurer les résultats obtenus. Bien que l'on puisse recourir à TRIO pour mesurer des résultats en ce qui a trait à l'acquisition de nouveaux clients et à l'interaction avec eux, il ne constitue pas un système solide de mesure du rendement dans d'autres secteurs de travail des BR, et par conséquent, il ne fournit des données que sur une parcelle de l'ensemble des résultats prévus dans les BR.

Selon les données de l'évaluation, il est difficile de déterminer combien de temps les délégués commerciaux des BR consacrent à chaque groupe de tâches et aux clients. D'après les estimations, le délégué commercial consacre environ 40 % de son temps au service des clients. Pour le reste, il travaille auprès de partenaires, à des tâches administratives et à répondre aux demandes d'information émanant des missions et de l'administration centrale. On a également conclu que les pressions à court terme et la charge de travail administratif excessive ainsi que les exigences internes du MAECI nuisent à la capacité du personnel des BR de consacrer davantage de temps aux nouveaux clients et aux clients existants.

L'absence d'une approche cohérente en ce qui a trait à l'acquisition de clients et l'absence d'objectifs bien définis quant au travail auprès des clients ont également mené à de faibles résultats concernant les services axés sur la clientèle, en deçà des objectifs visés par les cadres supérieurs. Les BR peuvent aborder la problématique de l'acquisition des clients de différentes façons. Selon les résultats de l'évaluation, on a surtout recours à des mesures de suivi auprès de personnes rencontrées à l'occasion d'événements commerciaux, de conférences, etc., pour recruter les clients commerciaux, et en second lieu, à la sollicitation à froid ou à la référence d'un partenaire. La région des Prairies et du Nord a amorcé une méthode d'acquisition de clients qui se répand actuellement à l'échelle nationale.

L'équipe d'évaluation a examiné l'attribution des ressources aux bureaux régionaux, surtout par rapport aux ressources humaines. La méthode utilisée pour l'allocation des ressources n'est pas claire et ne porte pas nécessairement sur le potentiel de développement de nouveaux clients du MAECI ayant des intérêts à l'égard de l'expansion internationale des affaires à l'échelon provincial. Qui plus est, il n'existe pas de normes de ressourcement ayant trait aux agents dans les bureaux régionaux, liées au nombre de clients actifs, de PME, d'exportateurs actifs, ou aux ressources nécessaires pour exécuter le plan d'affaires dans la région.

L'examen de l'attribution du personnel et du financement disponible pour permettre l'exploitation du réseau de bureaux régionaux indique que le budget des bureaux régionaux est très limité en regard du mandat qu'on leur a confié. Selon l'analyse de l'équipe d'évaluation, compte tenu du nombre d'entreprises exportatrices ou de la valeur des exportations, les provinces maritimes sont beaucoup mieux nanties que la région du Centre, l'Ouest canadien ou la Colombie-Britannique.

En ce qui a trait aux ressources humaines, l'équipe d'évaluation a conclu ce qui suit :

• Le personnel des BR n'a pas encore le sentiment de faire partie intégrante des Services des délégués commerciaux et d'être apprécié à ce titre;
• Les délégués commerciaux des BR qui travaillent comme agents commerciaux sont d'avis qu'ils n'ont pas un accès adéquat aux affectations à l'étranger et à la formation linguistique nécessaire pour l'avancement de leur carrière;
• Les délégués commerciaux des BR à des postes désignés unilingues n'ont pas accès à la formation dispensée à l'administration centrale, où le bilinguisme constitue une exigence. Étant donné que certains cours sont bilingues, ces personnes ne peuvent pas en comprendre le contenu et par conséquent, elles ne peuvent pas obtenir la formation nécessaire à l'exécution des tâches de leur affectation actuelle;
• On a eu de la difficulté dans les BR en Alberta à engager du personnel en raison de la concurrence sur le marché du travail. Dans les provinces de l'Ouest, on ne tient pas compte, dans la détermination des salaires, des différences du coût de la vie entre l'Ouest et l'Est du Canada, et en raison de la lenteur du processus d'embauche, de nombreux candidats potentiellement susceptibles d'être retenus acceptent d'autres offres avant que le MAECI n'émette la sienne.

Recommandations

Chaque BR du MAECI devrait définir son rôle dans le contexte du mandat du SDC, en particulier pour mieux combler les besoins de la province, et dans le contexte des profils des partenaires fédéraux et provinciaux des réseaux commerciaux régionaux. Il faudrait pour y arriver élargir l'exercice de planification des activités afin de déterminer les rôles joués par d'autres organisations, y compris les organismes du gouvernement provincial et du secteur privé, et le positionnement global ainsi que la stratégie que chaque BR souhaite adopter par rapport à ses RCR.

Le MAECI devrait également revoir le rôle que devraient jouer les BR en ce qui a trait à la science et à la technologie ainsi qu'au développement des investissements. En se fondant sur la présente évaluation, il conviendrait de définir les besoins en personnel et en formation pour que les bureaux puissent mener leurs activités de façon plus efficace.

À cet égard, le Secteur des opérations mondiales devrait revoir et améliorer le processus de planification des activités pour qu'il soit possible d'examiner de façon plus précise, dans les plans annuels, le positionnement stratégique des BR; examiner toutes les estimations et les besoins ayant trait aux ressources afin de mettre en oeuvre le plan de travail; déterminer le bassin de clients potentiels, les objectifs en matière d'acquisition de nouveaux clients et l'approche ainsi que les ressources que l'on attribuera aux activités axées sur les clients.

Il conviendrait de mettre au point à l'intention des BR des objectifs, des méthodes et des approches mieux définis, ainsi que des normes en ce qui a trait à l'acquisition et au maintien des clients. Il faut, pour ce faire :

• Des lignes directrices ou des objectifs quantitatifs et qualitatifs à l'intention des agents, en ce qui a trait au nombre ou au type de clients commerciaux dont peut se charger chaque délégué commercial dans les milieux d'affaires de sa région;
• Des lignes directrices ou des objectifs quantitatifs et qualitatifs à l'intention des agents, en ce qui a trait au nombre de nouveaux clients commerciaux que chaque délégué commercial peut tâcher de recruter chaque année dans sa région;
• Des lignes directrices en matière d'acquisition des clients;
• Des lignes directrices en ce qui a trait aux méthodes pour communiquer avec les entreprises clientes existantes, en tenant compte des autres partenaires provinciaux et régionaux.

On devrait élaborer une méthode plus systématique d'attribution des ressources aux bureaux régionaux. Il faudrait tenir compte, dans cette méthode, du nombre et de la nature des entreprises dans la province, de l'ampleur des affaires internationales ayant leur origine dans la province et de la charge de travail prévue au bureau, en ce qui a trait aux tâches axées sur les clients et à celles liées aux événements spéciaux.

Il convient de mettre en place des mesures de sensibilisation au rôle des bureaux régionaux pour que le personnel du MAECI à l'administration centrale et dans les missions à l'étranger comprenne pleinement ce rôle et exploite le potentiel des BR. Dans le cadre de ce processus de sensibilisation, on devrait décrire clairement le rôle et les fonctions des BR du MAECI, et cerner leur mandat et leur place, surtout en ce qui a trait à l'acquisition et au maintien des clients, par rapport aux missions, à l'administration centrale et aux RCR. On devrait également impliquer le milieu d'affaires dans le processus, surtout si l'on tient compte des points de vue exprimés par ses membres à l'équipe d'évaluation; ainsi, les clients commerciaux ont souvent découvert par hasard que les BR constituaient le lien principal avec les missions du MAECI. On pourrait lancer une campagne de communication ciblant les milieux d'affaires dans chaque région, lorsque le rôle des BR aura été pleinement défini et clarifié.

Les BR du MAECI devraient inciter les gouvernements provinciaux et d'autres partenaires à s'entendre sur les rôles de chaque organisation au sein du réseau commercial régional de chaque province, et à le mettre sur papier. Ceci permettrait d'éliminer les chevauchements des efforts et d'assurer leur complémentarité. Ceci permettrait également d'éviter que de nombreuses organisations multiplient indûment les contacts avec les PME, ce qui risque d'irriter les clients. Bien que l'on penche pour une approche axée sur un protocole d'entente entre les BR et le gouvernement provincial, approche semblable à celle que la région des Prairies et du Nord a mise en oeuvre avec ses partenaires provinciaux, d'autres modalités d'entente entre partenaires ont également fait leurs preuves dans le contexte de liens officieux ou officiels créés par les différents BR auprès de leurs partenaires régionaux clés.

Le Secteur des opérations mondiales devrait travailler étroitement avec les Ressources humaines afin de s'assurer que le personnel des BR a accès aux possibilités d'emploi à l'étranger, au moyen de l'affichage de postes ou d'affectations temporaires, et que le personnel des BR unilingues a accès à la formation linguistique et à d'autres cours de l'administration centrale, nécessaires à leur avancement professionnel.

En ce qui a trait à l'embauche, les Ressources humaines du MAECI devraient revoir la durée du processus d'embauche et déterminer s'il est possible de le simplifier ou de le raccourcir. De plus, les Ressources humaines devraient réexaminer la possibilité de rajuster l'indemnité de vie chère tant pour les employés permutants que pour les employés non permutants, qui déménagent vers des destinations au Canada où le coût de la vie est plus élevé.

On recommande le recours à un agent spécialisé ou à une équipe des Ressources humaines afin que les BR obtiennent un niveau de service semblable à celui des Directions de l'administration centrale et des missions, étant donné que bon nombre d'employés ont soulevé un problème à cet égard.

Il faudrait également élaborer des normes de ressourcement pour les BR en se fondant sur la nature et le niveau de la charge de travail dans chaque bureau. On devrait tenir compte des charges de travail mesurées avec exactitude et du temps nécessaire à l'exécution complète de différentes activités menées dans le cadre des BR, au moment d'élaborer les normes.

Le MAECI devrait revoir ses politiques et lignes directrices administratives pour s'assurer qu'elles confèrent aux BR la souplesse nécessaire à l'exécution des tâches. De plus, les BR devraient recevoir de l'administration centrale des services efficaces afin de garantir le traitement des exigences administratives au moment opportun, p. ex. les autorisations et demandes de remboursement ayant trait aux voyages, les contrats et les factures à payer. On recommande de revoir le processus et les procédures administratifs et financiers ayant trait aux activités des BR, afin d'améliorer l'efficacité et de s'assurer que les exigences administratives ne nuisent pas au travail axé sur la clientèle. Le dirigeant principal de la vérification (ZBD) pourrait mener à cet égard un processus de vérification.

Le MAECI devrait mettre au point un système complet de mesure du rendement à l'intention des BR dans le cadre de sa stratégie globale de mesure du rendement, en tenant compte du travail déjà accompli par le Groupe de travail sur la mesure du rendement dans les bureaux régionaux, y compris l'examen des indicateurs élaborés et la détermination de ceux qui sont susceptibles de produire des renseignements utiles. En ce qui a trait au système de mesure du rendement à l'intention des BR, il conviendrait de s'assurer qu'on recueille les bons renseignements à des fins décisionnelles et de façon à ce que les employés des BR ne soient pas confrontés à un fardeau indu ayant trait à la collecte inutile de données, ce qui les empêcherait d'effectuer leur travail auprès des clients.

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Acronyms

AC

Agent commercial

AC

Administration centrale

AMG

Autres ministères du gouvernement

Analyse FFPM

Analyse des forces, faiblesses, possibilités et menaces

APECA

Agence de promotion économique du Canada atlantique

ASE

Agent du service extérieur

BDC

Banque de développement du Canada

BR

Bureau régional

C.-B.

Colombie-Britannique

CNR

Conseil national de recherches

DC

Délégués commerciaux

DCP

Délégué commercial principal

DCV

Délégué commercial virtuel

DEC

Développement économique Canada

DEO

Diversification de l'économie de l'Ouest Canada

EDC

Exportation et développement Canada

EER

Espace européen de la recherche

EIA

Expansion internationale des affaires

ETP

Équivalent temps plein

FedNor

Initiative fédérale de développement économique pour le Nord de l'Ontario

FIA

Fonds d'innovation de l'Atlantique

FSC

Fonds pour services aux clients

Î.-P.-É.

Île-du-Prince-Édouard

ICSE

Institut canadien du service extérieur

IDCE

Investissements directs canadiens à l'étranger

IGX

Programme de partenariat mondial

IRA

Initiative de représentation accrue

MAECI

Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international

MDECT

Ministère du Développement économique, du Commerce et du Tourisme

ONG

Organisation non gouvernementale

PAIC

Programme d'appui à l'investissement dans les communautés

PARI

Programme d'aide à la recherche industrielle

PE

Protocole d'entente

PGR

Plan de gestion du rendement

PME

Petites et moyennes entreprises

PPIST

Programme de partenariats internationaux en science et technologie

R et D

Recherche et développement

RA

Renseignement d'affaires

RCN

Région de la capitale nationale

RCR

Réseau commercial régional

RPN

Région des Prairies et du Nord

S et T

Science et technologie

SCM

Stratégie commerciale mondiale

SDC

Service des délégués commerciaux

SGeRC

Système de gestion électronique des relations avec la clientèle

T.N.-O.

Territoires du Nord-Ouest

WTD

Service des délégués commerciaux - Bureaux régionaux nationaux

ZBD

Bureau du dirigeant principal de la vérification

ZIE

Direction de l'évaluation

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1.0 Introduction et contexte

1.1 Renseignements généraux liés à l'évaluation

En décembre 2003, la responsabilité des douze bureaux régionaux à l'échelle du Canada, qui relevait auparavant d'Industrie Canada, était dévolue au ministère des Affaires étrangères et du Commerce international. Ce transfert des responsabilités s'est accompagné d'une refonte en profondeur des priorités, qui sont dorénavant axées sur l'amélioration des services aux entreprises et organisations canadiennes en ce qui a trait à leurs marchés cibles concernant le développement des exportations et l'investissement à des fins liées à la science et à la technologie. Les bureaux régionaux du Service des délégués commerciaux, qui constituent le premier lien national dans le continuum d'intermédiation des affaires internationales, sont en place pour évaluer le potentiel des entreprises canadiennes, les conseiller (autant celles qui ont de l'expérience dans le domaine du commerce international que celles qui débutent) et établir le pont au regard de débouchés à l'international (y compris dans des marchés établis, comme celui des États-Unis, et des marchés émergents, comme celui de la Chine, de l'Inde et du Brésil), et ce, grâce au réseau mondial du MAECI.

Un élément clé de la Stratégie commerciale mondiale consiste à augmenter la capacité du réseau national pour atteindre l'objectif gouvernemental d'accroître la prospérité canadienne par une participation accrue du Canada au commerce international. À ce titre, la SCM vise à hausser sensiblement le nombre d'entreprises canadiennes qui participent au commerce international dans le but d'intensifier la productivité et la compétitivité canadiennes, et dans la foulée, la prospérité canadienne. Pour être plus précis, le rôle des bureaux régionaux sera élargi de manière à :

• fournir des services élargis aux clients commerciaux existants;
• acquérir de nouveaux clients commerciaux, en particulier des PME;
• encourager les entreprises canadiennes à être présentes sur la scène internationale grâce à la prestation de services d'évaluation et de services consultatifs.

Par conséquent, on s'attend à ce que le nombre de demandes adressées aux bureaux régionaux augmente, se traduisant par une hausse substantielle des ressources.

Comme l'énonce la présentation au Conseil du Trésor sur la SCM, voici les fonctions principales des bureaux régionaux :

• appuyer les entreprises pour leur permettre de réussir dans un contexte économique mondial de plus en plus complexe grâce à la prestation de services améliorés;
• attirer de nouveaux clients commerciaux, évaluer leur potentiel et les conseiller afin de les préparer à pénétrer le marché international;
• servir de premier filtre dans le continuum du commerce international, ce qui permet de réduire les demandes faites aux missions (où les ressources sont les plus onéreuses) par des entreprises qui ne sont pas encore prêtes à se lancer sur le marché mondial;
• soutenir les nombreuses activités de notre réseau de missions établies à l'étranger;
• tirer parti des RCR pour fournir aux clients et aux partenaires des renseignements à valeur ajoutée sur les marchés sectoriels, la technologie et les investissements;
• gérer et exécuter un programme d'appui à l'investissement dans les communautés (PAIC).

Les bureaux régionaux servent également à faciliter le travail des réseaux commerciaux régionaux auprès des partenaires, à compléter et à mettre à contribution les initiatives et programmes commerciaux internationaux d'autres ministères, d'autres organisations et d'autres ordres de gouvernement, au profit de l'exportation, de l'investissement ou de l'innovation. Plus précisément, les bureaux régionaux travaillent activement avec des partenaires clés, y compris l'Agence de promotion économique du Canada atlantique, Diversification de l'économie de l'Ouest Canada, Développement Économique Canada (DEC), les provinces et les territoires, les associations et les municipalités.

1.2 Structure des bureaux régionaux

Il existe douze bureaux régionaux du SDC, soit au moins un bureau dans chaque province canadienne, ainsi qu'un bureau satellite dans la ville de Québec. D'autres bureaux régionaux (C.-B. et Alberta) étendent leurs services au Yukon, aux T.N.-O. et au Nunavut. Les quatre provinces maritimes (région de l'Atlantique) et les trois provinces des Prairies (région des Prairies et du Nord) sont regroupées et chapeautées par un délégué commercial principal régional (DCP), qui supervise chacun des bureaux régionaux.

L'effectif des bureaux régionaux s'établit à environ 109 employés. Chaque bureau régional comprend le DCP (directeur du BR) et, dans certains cas, des directeurs adjoints ainsi que des délégués commerciaux, des adjoints commerciaux et des adjoints administratifs. L'effectif varie selon le bureau; l'Ontario compte désormais du personnel administratif qui se consacre à un InfoCentre et à des activités administratives. Au Québec, on compte 22 employés, et les délégués commerciaux adjoints se chargent de toutes les tâches administratives.

Il est important de signaler que l'effectif des BR comprend des employés prêtés par le ministère du Patrimoine canadien, Agriculture Canada et Industrie Canada, qui travaillent à temps plein ou à temps partiel.

Voici en quoi consiste l'effectif des BR :

Toutes les fonctions liées aux finances et aux ressources humaines des bureaux régionaux incombent à des employés de l'Administration centrale, à Ottawa. La capacité administrative des BR est plutôt limitée, se traduisant par l'établissement de transactions et de demandes, qui sont généralement achevées à l'AC d'Ottawa.

Les bureaux régionaux sont organisés par secteurs. Chaque délégué commercial assume des responsabilités liées à son secteur. Les délégués commerciaux ont également des responsabilités géographiques (à l'extérieur du Canada) et dans leur propre province. Le travail des délégués commerciaux est avant tout axé sur leurs secteurs assignés.

1.3 Contexte de l'évaluation

1.3.1 Objectifs de l'évaluation

Voici les objectifs de l'évaluation :

• Fournir aux cadres supérieurs du Ministère une évaluation structurée des processus et des mécanismes utilisés pour planifier, doter en ressources, coordonner et mettre en oeuvre les programmes dans les bureaux régionaux, et pour faire rapport sur le rendement des programmes.
• Évaluer le potentiel des bureaux régionaux en ce qui a trait à l'atteinte de résultats à court, à moyen et à long terme.
• Déterminer le rôle des bureaux régionaux à l'égard de l'expansion internationale des affaires par rapport aux partenaires clés tels que d'autres ministères et organismes gouvernementaux, les provinces, les territoires, les associations et les municipalités.

L'évaluation doit également servir à illustrer tant les forces que les faiblesses observées dans la structure actuelle des bureaux régionaux du SDC au Canada.

1.3.2 Questions liées à l'évaluation

Dans le processus d'évaluation, l'accent a été mis sur les questions génériques suivantes : gouvernance des programmes/processus clés de gestion; pertinence; efficacité; efficience.

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2.0 Méthodologie utilisée pour réaliser l'Évaluation

2.1 Conception du processus d'évaluation

Dans le processus d'évaluation, on s'est rendu sur place au Québec (Montréal et Québec), en Ontario (Toronto), dans la région de l'Atlantique (St. John's et Halifax), dans la région des Prairies et du Nord (Calgary et Edmonton), et en Colombie-Britannique (Vancouver). Il a fallu en moyenne dans chaque région trois ou quatre jours pour réaliser les entrevues et organiser des groupes de discussion constitués d'un certain nombre de répondants. Au cours des travaux sur le terrain, on a interviewé du personnel ainsi qu'auprès d'un échantillon choisi de partenaires et de clients commerciaux. De plus, les visites régionales ont permis d'examiner des données et des documents régionaux. On a également réalisé des entrevues téléphoniques auprès du personnel des quatre bureaux régionaux qui n'ont pas fait l'objet d'une visite.

Les activités suivantes se sont déroulées dans le cadre de la cueillette de données liée à l'évaluation des BR :

• entrevues auprès des gestionnaires de programme du MAECI, à l'Administration centrale (AC) (19 participants);
• entrevues auprès des délégués commerciaux principaux (en personne et par téléphone) (8 participants);
• entrevues auprès de partenaires des BR et du RCR (48 participants);
• entrevues auprès de clients commerciaux (4 participants);
• groupes de discussion réunissant des clients commerciaux, principalement des PME (15 participants);
• groupes de discussion réunissant du personnel du bureau régional dans cinq régions, y compris le personnel administratif et les délégués commerciaux (51 participants);
• sondage en ligne fondé sur des données probantes auprès du personnel du MAECI dans les bureaux régionaux (101 participants d'un effectif de 109 employés);
• sondage en ligne fondé sur des données probantes auprès de clients commerciaux dans tout le Canada (109 participants);
• questionnaire fondé sur des données probantes, acheminé par courrier électronique au personnel de missions choisies à l'étranger (28 participants dans 22 missions);
• analyse de données opérationnelles choisies portant sur les bureaux régionaux.

Les renseignements recueillis au cours de toutes les entrevues ont été consignés dans une base de données Microsoft pour faciliter l'analyse.

2.2 Méthodologie utilisée pour réaliser le sondage

On a réalisé un sondage auprès du personnel des bureaux régionaux et des clients commerciaux dans le cadre de cette évaluation. Le sondage a été conçu en un seul format - électronique - pour lequel on a eu recours au logiciel VOXCO afin de faciliter le processus.

2.2.1 Échantillonnage

On a eu recours à deux sondages en ligne, l'un auprès du personnel des bureaux régionaux du SDC et l'autre, auprès des clients commerciaux des bureaux régionaux. Pour réaliser le sondage qui s'adressait au personnel, on a fait parvenir par courrier électronique aux bureaux régionaux une demande enjoignant tous les membres du personnel de participer au sondage en ligne. De même, en ce qui a trait au sondage destiné aux clients commerciaux, on a fait parvenir par courrier électronique aux délégués commerciaux principaux dans chaque région une demande les enjoignant d'acheminer le sondage à environ 40 à 50 de leurs clients. Les bureaux régionaux devaient choisir des répondants représentatifs de leur clientèle.

Le taux de réponse en ce qui a trait au personnel des bureaux régionaux et aux clients commerciaux se situe à 93 % et 40 %, respectivement.

De plus, on a fait parvenir par courrier électronique un questionnaire à réponses libres dans 57 missions du MAECI à l'étranger. On trouvera à la page suivante plus de détails sur les échantillons.

2.2.2 Taux de réponse

Dans l'ensemble, les taux de réponse aux sondages se sont fondés sur la méthode de calcul employée par Statistique Canada et par l'Association de la recherche et de l'intelligence marketing (norme de l'industrie). Voici les statistiques du sondage en ligne :

Taux de réponse :

• Total du personnel des BR = (questionnaires remplis)/(échantillon total) = 93 %
• Total des clients commerciaux = (questionnaires remplis)/(échantillon total) = 40 %
• Total du personnel des missions = (questionnaires remplis)/(échantillon total )= 39 %

* Il est à noter que le taux de réponse de l'échantillon ayant trait au personnel des missions se fonde sur le nombre de missions uniques plutôt que sur le nombre de répondants (cette information n'était pas disponible), comme c'était le cas pour le calcul ayant trait au personnel du bureau régional et aux sondages auprès des clients commerciaux. Par conséquent, comme on l'indique au tableau 2 en ce qui concerne l'échantillon du personnel des missions, l'échantillon total représente le nombre de missions auxquelles on a fait parvenir un questionnaire, et non le nombre potentiel de répondants. On compte au total 22 questionnaires remplis dans des missions uniques, tandis qu'on a reçu au total 28 questionnaires, parce que dans certaines missions, on a rempli plusieurs questionnaires. Le tableau 3 présente la répartition par mission, par région, tout en indiquant les endroits où on a reçu de multiples questionnaires de la mission (p. ex. - on a reçu cinq questionnaires de Caracas).

Tableau 3 : Sondages et questionnaires - par mission et par région

2.3 Limites de l'évaluation

Certaines difficultés liées à l'exécution du sondage auprès des clients commerciaux des BR, et le fait qu'on n'ait rencontré en entrevue qu'un petit nombre d'entre eux au moment des huit visites, ont limité la portée de l'évaluation. Chaque BR devait faire parvenir le lien du questionnaire, par courrier électronique, à un échantillon représentatif des clients actuels. On ne peut pas considérer cet échantillon comme aléatoire car l'équipe d'évaluation a fourni des lignes directrices, mais cette dernière n'avait aucun contrôle sur la liste des clients commerciaux choisis, ce qui a également été le cas pour les personnes interrogées sur place, dans huit régions. Les membres de l'équipe d'évaluation sont d'avis que les clients sélectionnés représentent assez bien la clientèle actuelle. Toutefois, les membres de l'équipe n'ont pas évalué si les clients qui ont reçu le questionnaire, ou si l'échantillon plus petit des personnes qui, parmi eux, ont répondu au questionnaire, était réellement représentatif de la clientèle actuelle des BR.

De plus, l'équipe ne s'est rendue que dans huit BR sur treize. En raison de contraintes de temps et de restrictions budgétaires, l'équipe d'évaluation n'a pas pu se rendre dans les régions les plus éloignées dans chaque province ou dans le Nord du Canada, là où le MAECI compte un petit nombre de clients. Des entretiens téléphoniques ont toutefois eu lieu avec les délégués commerciaux principaux des bureaux restants.

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3.0 Constatations principales

3.1 Régie des programmes/processus de gestion clés

Les questions regroupées sous le thème « gouvernement et gestion » portent sur la clarté du mandat et de la vision des bureaux régionaux, les processus de planification, la pertinence des politiques et des lignes directrices ainsi que sur les communications et la coordination, en particulier, avec les partenaires.

Dans l'ensemble, les résultats de l'évaluation démontrent que même si l'on a bien étoffé le mandat et les objectifs des bureaux régionaux (BR) au MAECI, et que les cadres supérieurs du Ministère en comprennent bien la teneur, plus de la moitié des membres du personnel des BR sont d'avis que leur rôle particulier n'est pas suffisamment défini à l'égard des missions et des autres membres du réseau commercial régional.

De plus, les rôles particuliers de chaque BR diffèrent dans une certaine mesure selon la province, la nature de la clientèle et la nature des partenaires régionaux.

Les résultats de l'évaluation indiquent que l'on a bien documenté le mandat général des bureaux régionaux dans les plans d'activités. Toutefois, selon les données du sondage auprès du personnel, moins de la moitié des participants (44 %) considèrent que le rôle des BR, comparativement à celui de l'AC et des missions, est clairement défini et bien compris. Dans le même ordre d'idées, à peine plus de la moitié des participants (51 %) considèrent que le rôle du BR, comparativement à d'autres associations gouvernementales ou commerciales, est clairement défini et bien compris.

Les employés des BR se sont dits préoccupés par le fait que le personnel des missions canadiennes à l'étranger ainsi que le personnel de l'AC du MAECI à Ottawa ne comprennent pas toujours très bien le rôle et le mandat des bureaux régionaux. Certains membres du personnel de l'AC du MAECI se sont montrés préoccupés par le fait que le mandat des BR n'était pas adéquatement défini ou qu'il était mal expliqué. Ces commentaires sont sans doute attribuables au fait que certains ne connaissent pas bien le mandat des BR, plutôt qu'au manque de clarté en ce qui a trait à la définition du mandat en tant que tel.

Le sondage auprès des membres du personnel des missions semble confirmer que ceux-ci n'ont pas une compréhension approfondie du rôle et du mandat des BR. Environ la moitié des participants (15 sur 26 participants) ont indiqué que le personnel des missions comprenait clairement le rôle et le mandat des BR; toutefois, les autres participants (11) ont indiqué qu'ils ne comprenaient pas le rôle ou le mandat du BR, ou qu'ils le comprenaient seulement en partie, et qu'on pourrait faire mieux.

L'équipe d'évaluation a constaté que le rôle joué par les BR sur le plan régional varie en fonction de la province et de l'importance du ministère provincial chargé du commerce et de l'investissement, du niveau de coordination et de collaboration au sein des membres des réseaux commerciaux régionaux dans la province, et du profil de l'industrie dans la région. Le rôle du BR dépend également de variables telles que le profil du délégué commercial principal, les relations fédérales-provinciales, et l'envergure et la complexité de l'économie provinciale. Enfin, ce rôle varie en fonction du caractère plus ou moins officiel des réseaux commerciaux régionaux de la province. Dans certaines provinces, on dispose de réseaux régionaux officiels efficaces, p. ex. en Alberta et en Nouvelle-Écosse, tandis que la Colombie-Britannique et Terre-Neuve-et-Labrador ne misent pas sur un réseau commercial actif et que l'interaction avec leurs partenaires a plutôt lieu de façon officieuse.

Les délégués commerciaux et le personnel des BR doivent composer avec le fait que d'autres intervenants disposent d'un financement beaucoup plus substantiel pour aider les entreprises à développer leur potentiel d'exportation, à attirer l'investissement, à investir à l'étranger et à créer des possibilités de commercialisation dans le domaine des sciences et de la technologie/innovation :

• toutes les provinces où l'équipe d'évaluation s'est rendue dans le cadre de l'enquête disposent de ministères bien structurés et dotés des ressources adéquates, qui s'occupent d'exportations et d'investissements;
• il existe, dans chaque province, des organismes et des ministères voués au développement régional subventionnés par le gouvernement fédéral qui financent aussi la promotion des exportations, des mesures visant à attirer l'investissement et des efforts en matière de recherche et de développement. Ces organismes jouissent souvent d'un financement appréciable pour la réalisation d'initiatives;
• en tant que partenaire des réseaux commerciaux régionaux, le MAECI dispose d'un financement limité pour la mise en oeuvre d'initiatives.

Par conséquent, les bureaux régionaux du MAECI doivent créer un créneau pour eux-mêmes et s'assurer d'ajouter de la valeur aux autres initiatives dans la province.

Actuellement, dans l'optique du personnel du MAECI (AC, BR et missions à l'étranger), les fonctions importantes des bureaux régionaux du MAECI sont les suivantes :

• assurer directement le lien avec les clients dans les provinces et avec tous les intervenants régionaux qui appuient les entreprises canadiennes dans leurs efforts d'exportation et pour générer des investissements en provenance de l'étranger et vers l'étranger;
• recruter des entreprises pour les missions (au nom des provinces ou des missions du MAECI), ou établir le lien entre les clients commerciaux canadiens et les missions et les contacts d'affaires à l'étranger, et effectuer le suivi auprès des clients;
• acquérir de nouveaux clients pour les missions à l'étranger;
• sensibiliser les entreprises canadiennes à des possibilités d'affaires et d'investissement à l'échelle internationale (en provenance de l'étranger et vers l'étranger);
• fournir des conseils aux entreprises concernant leurs tentatives de développement commercial à l'étranger, et pour attirer des investissements au Canada;
• fournir de l'aide à l'élaboration de programmes de sensibilisation;
• fournir au personnel de l'AC du MAECI et des missions les renseignements sur le potentiel et les intérêts des entreprises canadiennes sur le plan régional et local;
• renseigner le personnel de l'AC du MAECI sur les perspectives en matière de politique provinciale ayant trait au commerce et à l'investissement.

Les partenaires provinciaux estiment que le rôle des bureaux régionaux se définit comme suit :

• assurer la liaison avec l'appareil « fédéral », ce qui aide les partenaires provinciaux à résoudre des problèmes grâce au rapport efficace qu'ils peuvent établir avec les ministères fédéraux responsables (p. ex. immigration, services frontaliers, etc.). Ce lien aide également à faciliter, jusqu'à un certain point, l'élaboration d'une stratégie globale d'expansion internationale des affaires par les partenaires fédéraux et provinciaux (secteurs et pays cibles);
• fournir des contacts et faire les présentations initiales aux délégués commerciaux à l'étranger;
• fournir des renseignements sur les tendances ayant cours en matière de commerce international de façon générale et dans les grands marchés cibles;
• ramener le personnel du MAECI employé dans les missions à l'étranger dans leur province d'attache, afin de renseigner plus directement les intervenants sur les débouchés et sur les conditions du marché dans certains pays en particulier;
• en ce qui a trait à l'investissement en provenance de l'étranger, une des fonctions importantes des BR consiste à canaliser les débouchés engendrés dans les missions, de manière à les diriger vers les organismes provinciaux qui tableront sur ces possibilités afin d'attirer des investissements.

Actuellement, les clients commerciaux considèrent que les bureaux régionaux représentent le lien direct avec les missions et qu'ils constituent une source de renseignements par rapport à des marchés en particulier et à des possibilités d'affaires internationales. Voici d'autres commentaires recueillis du milieu des affaires :

• les clients commerciaux sont d'avis qu'une des fonctions importantes des BR consiste à travailler étroitement avec les missions pour établir des contacts d'affaires à l'étranger et pour valider la qualité des contacts d'affaires et des partenaires potentiels à l'étranger avant qu'on aille trop loin dans certaines relations commerciales;
• certaines entreprises se tournent vers les BR pour obtenir des avis indépendants et une évaluation de leur plan d'affaires concernant leurs intérêts commerciaux internationaux;
• d'autres encore souhaitent obtenir de la part des bureaux régionaux des conseils et des renseignements sur les pratiques commerciales à l'étranger, et des conseils pour résoudre les questions frontalières et les problèmes liés à l'immigration au Canada.

Les clients ont également signalé en entrevue et dans les groupes de discussion que les BR valident et légitiment leurs contacts avec les missions, ce qui leur permet d'obtenir des services plus rapides et mieux ciblés de la part des délégués commerciaux à l'étranger. Le soutien et les recommandations du MAECI leur ont également permis un meilleur accès aux clients à l'étranger grâce à la notoriété du gouvernement du Canada. De plus, les clients commerciaux ont indiqué que grâce aux BR, ils obtiennent plus rapidement qu'auparavant un rayonnement, des contacts et des débouchés sur la scène internationale, auxquels ils auraient eu accès avec plus de difficulté, sans l'aide du MAECI.

Comme on peut le voir au schéma 1, les données du sondage auprès des clients d'affaires indiquent que la majorité des participants ont eu recours aux bureaux régionaux pour obtenir des pistes à suivre ou des contacts dans un marché ou une zone géographique particulière (75 %), l'évaluation d'un marché d'intérêts particulier (64 %), des renseignements d'affaires ou commerciaux (62 %), des conseils généraux sur les façons de se préparer à pénétrer des marchés internationaux (62 %). Les participants parmi les clients commerciaux ont signalé avoir eu recours aux bureaux régionaux moins souvent pour obtenir des services de défense des intérêts (31 %).

Les membres de l'équipe d'évaluation ont constaté que la connaissance du rôle et du mandat des bureaux régionaux du MAECI varie à l'échelon régional. Même si tous les participants à l'échelle provinciale (membres du RCR et clients du secteur privé) connaissaient l'existence des bureaux régionaux, certains croyaient que les BR relevaient toujours d'Industrie Canada.

À cet égard, voici les résultats de l'évaluation :

• Dans certaines entreprises et chez certains partenaires provinciaux et fédéraux, on ne semblait pas très au courant du transfert de responsabilité ayant trait aux BR, à Industrie Canada au MAECI.
• Certains participants au sondage croient qu'il revient au DCP régional et aux cadres supérieurs d'asseoir la crédibilité du MAECI dans la région. On considère que le fait de bien connaître le milieu d'affaires et d'y participer constitue une facette importante du rôle du DCP et des cadres supérieurs.
• Le besoin se fait sentir de sensibiliser le personnel de l'AC aux variations régionales et au mode de gestion des régions (localement).

En résumé, les partenaires provinciaux et les entreprises clientes connaissent encore trop peu le profil des BR.

Le SDC a récemment mis sur pied une nouvelle approche à l'intention des délégués commerciaux, qui intègre le commerce, l'investissement et l'innovation en matière de science et de technologie. À cette étape précoce du processus, l'évaluation a confirmé que l'approche intégrée progressait lentement.

De plus, les renseignements recueillis au cours des entrevues indiquent le besoin de sensibiliser le personnel des BR en ce qui a trait aux chaînes de valeur mondiales et à leur application au travail des BR.

L'équipe d'évaluation a examiné les progrès accomplis dans la mise en oeuvre de l'approche intégrée, où chaque délégué commercial a des responsabilités à l'égard du commerce, de l'investissement et des sciences et technologie/innovation. Les données de l'évaluation indiquent que l'approche intégrée progresse lentement dans les BR. Bien que ces derniers mènent des activités liées au commerce, à l'investissement et aux questions de science et technologie, les responsabilités ont tendance à être divisées entre les membres du personnel. Par exemple, on trouve dans pratiquement tous les BR un employé qui agit à titre de personne-ressource dans le domaine de l'investissement. Cela semble raisonnable dans le contexte de l'afflux des possibilités d'investissement, car cette façon de faire facilite le maintien de liens entre les missions à l'étranger, d'une part, et les représentants provinciaux, d'autre part. Toutefois, les agents ne participent au travail lié aux investissements que de façon sporadique, et surtout quand on doit solliciter des entreprises canadiennes en ce qui concerne des demandes d'investissement faites à l'extérieur du Canada.

Les employés des BR s'entendent généralement sur le fait que les activités de suivi auprès des investisseurs sont insuffisantes. Quand un ambassadeur à l'étranger se rend chez un investisseur commercial important, le bureau régional canadien communique avec la filiale canadienne, ce qui constitue une approche de réciprocité. En plus de se charger de ces tâches de réciprocité au Canada et de la prestation de renseignements ayant trait à des demandes par des investisseurs étrangers, les membres du personnel doivent parfois fournir des renseignements concernant des demandes d'information visant à aider les entreprises qui souhaitent faire des investissements directs canadiens à l'étranger (IDCE).

On utilise la même approche en ce qui concerne le secteur des sciences et de la technologie. En général, une personne au sein des BR agit à titre de point de contact en ce qui a trait aux questions de science et technologie. Aux yeux des agents, leur rôle est de servir de lien auprès d'un réseau virtuel du MAECI et de prévoir les modalités de formation d'autres agents concernant les questions de science et technologie.

Étant donné le nombre croissant de nouvelles entreprises dans le domaine des sciences et à forte composante technologique, les données de l'évaluation indiquent qu'il est nécessaire que chaque agent ait une bonne compréhension du fonctionnement des entreprises en science et technologie, des problèmes auxquels elles sont confrontées et de leurs besoins en investissements. Pour ce faire, il faut bien connaître le secteur et les besoins particuliers des entreprises à forte composante technologique. Selon l'étude, on devrait accroître la formation des agents et tâcher, jusqu'à un certain point, de circonscrire les types d'employés les mieux outillés pour travailler auprès de ces entreprises.

D'après les résultats de l'étude, le Conseil national de recherches, par l'intermédiaire des conseillers en technologie de son Programme d'aide à la recherche industrielle, pourrait constituer un important partenaire du MAECI, qui contribuerait à une meilleure compréhension et évaluation des entreprises à forte composante technologique et de leurs besoins, ainsi qu'une source de nouveaux clients en vue de l'expansion internationale des affaires. On a constaté certaines incohérences par rapport aux partenariats avec le Programme d'aide à la recherche industrielle (PARI); les BR du MAECI à Terre-Neuve-et-Labrador et au Québec travaillent étroitement avec les intervenants du PARI, tandis que dans d'autres régions, p. ex. la Colombie-Britannique, ce n'est pas le cas.

Les résultats du sondage auprès des employés des missions indiquent que selon eux, l'expansion des exportations devrait constituer la priorité absolue des BR, suivie de l'investissement et des sciences et technologie. De leur point de vue, les BR devraient se concentrer sur le soutien aux activités d'expansion des affaires internationales des entreprises, en assumant un rôle d'encadrement et en faisant la promotion des possibilités d'affaires à l'étranger, telles que circonscrites dans les missions. Selon les agents, les BR devraient également soutenir les activités d'investissement; toutefois, un certain nombre d'employés ont indiqué qu'il devrait s'agir là d'un rôle secondaire. Les BR devraient mener des démarches de rétention de l'investissement, cerner les tendances en matière d'investissement direct étranger au sein de leur région et faire rapport à ce sujet à l'AC et aux missions.

En ce qui a trait aux activités de sciences et de technologie, le personnel des missions est également d'avis que ce secteur devrait jouer un rôle secondaire dans les BR, étant donné que le CNR/PARI est mieux placé pour fournir des renseignements et des services à cet égard. On a également indiqué que les membres du personnel des BR ne disposaient pas des connaissances et des réseaux nécessaires pour réussir, et qu'ils devraient par conséquent se concentrer sur l'aide aux entreprises : chercher des contacts, évaluer le potentiel global en matière de sciences et de technologie dans leurs régions respectives, et apporter leur concours à l'occasion de visites d'entreprises partenaires dans le domaine de la technologie.

En tenant compte du souhait du MAECI d'insister davantage sur les chaînes de valeur mondiales grâce auxquelles les entreprises canadiennes peuvent fournir un élément du produit ou du service et ainsi, s'insérer dans la chaîne d'approvisionnement, l'équipe d'évaluation a examiné le rôle des chaînes de valeur mondiales dans les bureaux régionaux. En général, les données recueillies à ce chapitre manquent de clarté. Les résultats des entrevues indiquent que le personnel des BR est peu sensibilisé à cet aspect et à la manière de l'appliquer aux travaux dans les bureaux régionaux. Les commentaires recueillis en entrevue et auprès des groupes de discussion composés de membres des PME indiquent aussi que certaines personnes comprennent mal les incidences des chaînes de valeur mondiales, et mettent en lumière la nécessité de mieux comprendre le concept afin d'améliorer le marketing de leurs produits à l'échelle internationale. Cette impression s'est accentuée au cours des entrevues au Québec, où les partenaires et les clients étaient d'avis que les BR du MAECI pourraient jouer un rôle quant à l'élaboration de documents pratiques à l'intention des entreprises sur la façon de participer aux chaînes de valeur mondiales, notamment des listes d'entreprises ou un document définissant les possibilités d'affaires à l'international où l'on pourrait utiliser leurs produits dans les chaînes d'approvisionnement.

Les résultats du questionnaire adressé au personnel indiquent que la plupart des répondants se consacrent à des tâches d'appui à leurs clients en faisant de la prospection de marchés et de contacts, de possibilités sur le plan du commerce, de l'investissement, de coentreprises, etc., et sur la prestation de renseignements à cet égard. De plus, les employés ont souligné qu'à leur avis, la clientèle commerciale est satisfaite de leurs services (85 %), et qu'ils sont en mesure de fournir les services qu'elle leur demande (81 %).

Comme il est indiqué au schéma 2, dans la majorité des cas, les clients commerciaux qui ont participé au sondage ont affirmé que les bureaux régionaux contribuent à appuyer les entreprises canadiennes, comme suit :

• accroître leurs capacités commerciales à l'échelle internationale (90 %);
• créer des occasions liées aux chaînes de valeur mondiales (77 %);
• commercialiser les produits et services en sciences et technologie (64 %);
• aider les entreprises à attirer des investissements étrangers et à investir à l'étranger (59 %).

Bien que les résultats de l'évaluation indiquent que les plans d'activités des bureaux régionaux correspondent étroitement aux priorités actuelles du MAECI, telles qu'elles sont présentées dans la Stratégie commerciale mondiale, on pourrait faire mieux dans certains secteurs.

Un examen du processus de planification des activités indique que, même si, dans l'ensemble, le cycle de planification est efficace, certains secteurs pourraient être renforcés, en particulier :

• on n'examine pas dans les plans annuels la place stratégique des BR ni le positionnement et la stratégie d'ensemble que les BR souhaitent adopter par rapport au RCR;
• on circonscrit dans les plans annuels les ressources des BR sans toutefois inclure les besoins estimés en ressources pour mettre en oeuvre le plan de travail;
• bien que les relations avec les clients et le travail auprès d'eux constituent un objectif clé des BR, on ne définit pas dans les plans annuels les objectifs pour ce qui est des nouveaux clients, ni le temps que l'on devrait consacrer aux activités axées sur les clients.

Conformément aux lignes directrices du MAECI, les bureaux régionaux présentent des plans annuels d'activités avant le début de chaque exercice financier. Chaque BR organise la planification des activités conformément aux lignes directrices fournies par l'AC du MAECI. Au cours des dernières années, on a amélioré le processus de planification des activités afin de combler les besoins des BR, ce qui a donné d'assez bons résultats si l'on en croit les personnes interrogées par les membres de l'équipe d'évaluation et selon l'examen de la documentation concernant la planification des activités.

L'examen des plans d'activités des bureaux régionaux a également démontré que ces plans respectaient les priorités de la Stratégie commerciale mondiale.

On amorce le processus de planification du Programme d'expansion internationale des affaires (EIA) ayant trait tant aux missions à l'étranger qu'aux bureaux régionaux au moyen de lignes directrices portant, entre autres, sur les priorités du MAECI et de l'EIA pour l'année à venir. On demande aux bureaux régionaux d'intégrer ces priorités dans leur processus de planification. Les résultats de l'évaluation démontrent que les BR intègrent les priorités globales du MAECI dans leur planification.

Comme il est souligné précédemment, il peut arriver que les priorités des partenaires régionaux et celles du MAECI diffèrent. Les bureaux régionaux sont donc confrontés à un problème en ceci qu'ils doivent concilier ces points de vue différents.

Au cours de l'étude, les membres de l'équipe d'évaluation ont constaté les problèmes suivants :

• Les plans d'activités sont avant tout axés sur les initiatives et les événements. On insiste assez peu sur la stratégie et sur les besoins en ressources pour ce qui est de recruter de nouveaux clients et d'entretenir des liens avec les clients existants.
• Les plans d'activités ne cernent pas clairement les groupes de clients cibles en ce qui a trait aux secteurs, au nombre et à la situation géographique, ainsi qu'au potentiel des ressources et aux plans visant à susciter l'intérêt des clients commerciaux. Ces éléments correspondraient à un plan de sensibilisation et de commercialisation.
• L'équipe d'évaluation a constaté que les plans ne cernent pas d'objectifs pour les délégués commerciaux (DC) en ce qui a trait au nombre de clients nouveaux et existants dont ils devraient se charger, ni au nombre des visites/contacts qu'on devrait effectuer pour maintenir le rythme d'expansion de la clientèle. Il pourrait s'agir là d'un fondement en vue de créer un lien entre le plan des activités des BR et les plans de gestion du rendement (PGR). Il est à noter que le fait de rendre visite aux entreprises engendre des coûts en temps et en argent lorsqu'elles sont loin des grands centres où les BR se trouvent. L'établissement d'objectifs et l'évaluation des répercussions sur les ressources aident à définir les besoins en ressources des BR afin qu'ils puissent réaliser leurs objectifs.
• Les employés des BR (en particulier ceux des provinces de plus grande envergure) ont indiqué qu'ils n'étaient pas suffisamment nombreux, compte tenu de la taille du bassin des entreprises exportatrices. Par exemple, en Ontario et au Québec, se trouvent 30 000 des 45 000 entreprises exportatrices au Canada, pour un effectif de 45 personnes seulement.
• Dans les bureaux régionaux (en particulier les gros bureaux comme celui de l'Ontario, du Québec et de la Colombie-Britannique), le personnel a indiqué devoir répondre fréquemment à des demandes de l'AC du MAECI ou recevoir la visite imprévue de membres de l'AC ou de missions à l'étranger (p. ex. les chefs de mission), ou donner suite à d'autres demandes spéciales. Ces visites ont des conséquences sur la charge de travail prioritaire du bureau régional. Il arrive parfois que le personnel du Service des délégués commerciaux - Bureaux régionaux du SDC au Canada (WTD) à Ottawa, et les délégués commerciaux principaux en région, mettent parfois en doute le caractère opportun de ces visites et les tâches exigées, préoccupés par le fait qu'ils mobilisent ainsi le temps précieux des agents.
• Selon les réponses aux questionnaires remplis dans les missions, il semble que l'envergure de la planification concertée entre les bureaux régionaux et les missions soit limitée, et qu'elle varie selon la mission. Les BR et les missions s'échangent sporadiquement les documents de planification, et de façon officieuse (selon 16 des 22 participants dans les missions). Les participants ont indiqué que les missions ne partagent pas directement les plans d'activités ou les plans stratégiques avec les BR. On a recommandé d'améliorer l'interaction auprès des BR, en ayant recours aux plans d'activités des missions pour choisir les initiatives qui pourraient faire l'objet d'une collaboration entre les BR et les missions.

On présente au schéma 3 les constatations du sondage auprès du personnel, à savoir dans quelle mesure les participants sont d'accord avec les énoncés ayant trait à la planification dans leur bureau régional. Dans l'ensemble, 68 % des participants ont souligné qu'ils comptaient sur de bonnes directives dans le processus d'établissement des priorités, et 67 % d'entre eux ont souligné que le plan d'activités des BR constituait un guide efficace en ce qui a trait aux tâches quotidiennes. En outre, (non mentionné dans le schéma 4), la majorité des employés (77 %) ont affirmé bien connaître le potentiel canadien dans les secteurs prioritaires de leur région; 75 % des participants ont également affirmé bien connaître leurs secteurs.

Tel qu'il a été énoncé précédemment, les plans d'activités ne déterminent pas d'allocation temporelle précise ni de cibles en ce qui a trait aux charges de travail liées aux clients et aux partenaires. Par conséquent, il est difficile d'évaluer dans quelle mesure les plans correspondent aux activités réelles. La réaction des employés qui ont répondu au sondage confirme cette assertion; en effet, seulement 18 % des participants ont indiqué que les bureaux régionaux disposent d'un personnel suffisant, ce qui laisse supposer que les BR n'ont pas les ressources nécessaires pour offrir les services aux nouveaux clients et aux clients existants.

Bien que l'approche liée à la planification des activités fournisse un cadre utile en matière de rendement, l'équipe d'évaluation a constaté que le processus n'établit pas d'objectifs suffisamment précis en ce qui a trait à l'interaction avec la clientèle.

En outre, il semble que les politiques et les lignes directives astreignantes en ce qui a trait aux voyages et à l'hébergement nuisent à l'interaction avec la clientèle.

Étant donné que dans l'exercice de planification des activités, on insiste avant tout sur les initiatives et les événements, les membres de l'équipe d'évaluation ont constaté, au cours des visites en région, que l'approche qui convenait à l'égard des clients n'était pas claire. Étant donné les différences qui existent dans la capacité des différents gouvernements provinciaux quant à l'appui offert aux clients pour ce qui est d'accroître les exportations et d'attirer l'investissement, il est d'autant plus difficile de planifier les services appropriés aux clients existants et aux clients potentiels. Dans certaines régions (p. ex. le Québec, l'Ontario, l'Alberta) on a récemment commencé à établir des objectifs quant au nombre attendu d'entreprises auxquelles les agents doivent offrir des services dans le cadre de leur travail, et quant à l'acquisition de nouveaux clients. Toutefois, selon les résultats de l'évaluation, on n'a pas clairement défini l'approche que les agents devraient adopter pour susciter l'intérêt des clients (existants et nouveaux), et de quelle façon l'interaction entre les clients et les BR devait correspondre aux attentes de la province. Par conséquent, les stratégies d'acquisition et de maintien des clients sur le plan régional ne sont pas explicites, en général.

Le caractère généralement restrictif des lignes directrices administratives entourant les déplacements à l'échelle locale, provinciale et internationale, constitue un deuxième problème. Les résultats des entrevues auprès des gestionnaires et du personnel des BR indiquent que les lignes directrices sur les voyages empêchent les agents de se déplacer à l'échelle locale ou provinciale pour répondre aux demandes des clients. La raison en est qu'on doit obtenir une autorisation pour effectuer des déplacements de plus de 16 kilomètres. Dans une région, on a avancé qu'une autorisation générale améliorerait grandement la situation. Les données du sondage auprès du personnel des bureaux régionaux renforcent ce point de vue, car seulement 32 % des participants sont d'avis que les bureaux régionaux disposent de l'autorité décisionnelle adéquate en ce qui a trait aux déplacements, permettant aux agents d'accomplir leur travail efficacement.

Les agents ont également indiqué que le fait de pouvoir voyager à l'étranger, à l'occasion, afin de participer à des événements ou à des conférences, ou dans le contexte de missions commerciales, les aide à demeurer au courant des tendances en matière de commerce. Les données recueillies dans les missions corroborent cette impression.

Le sondage effectué auprès du personnel indique que seulement 28 % des participants ont affirmé que les politiques et directives de l'AC sont utiles à leur travail.

Les bureaux régionaux ont indiqué que, bien que la communication avec la Direction de l'appui aux bureaux régionaux soit bonne, on a de la difficulté à recevoir un service rapide et précis des secteurs des finances et des ressources humaines. Cette situation a des répercussions sur l'efficacité des opérations des BR.

Certains bureaux régionaux ont reçu des demandes de renseignements excessives de la part de l'AC du MAECI. Ce fait ne concerne pas un secteur en particulier du MAECI, mais plutôt le regroupement de toutes les directions de l'AC du MAECI. De plus, l'Ontario et le Québec ont reçu de nombreuses demandes de la part de membres du personnel de l'AC qui souhaitaient se rendre dans les entreprises clientes, ce qui, d'après les BR, surcharge les entreprises en ce qui concerne le nombre de demandes de visites.

Il y a peu d'interaction à l'échelon des agents dans les bureaux régionaux. Dans certains cas, on a créé des réseaux de spécialistes pour échanger de l'information. Le fait d'insister davantage sur les communications et la coordination dans les BR pourrait constituer une façon utile de partager les pratiques exemplaires et de diffuser les connaissances et l'expérience.

Les communications et la coordination avec les missions à l'étranger s'améliorent en général, bien que la qualité de la coordination soit variable tant du point de vue des BR que du point de vue des missions.

Les renseignements recueillis en entrevue auprès du personnel des BR indiquent qu'en général, le personnel est satisfait des communications avec le WTD et du soutien qu'il apporte. Toutefois, le personnel des BR a eu davantage de difficulté avec les différents secteurs de soutien, par exemple les finances et les ressources humaines. Après l'abandon des modalités grâce auxquelles le MAECI obtenait du soutien d'Industrie Canada à l'échelle régionale, tous les services administratifs ont été centralisés à Ottawa. Ceci a créé un goulet d'étranglement dans le traitement des opérations financières et des actions liées aux ressources humaines, par exemple l'embauche et la planification de carrière concernant les affectations futures. Les données du sondage auprès du personnel rendent compte de cette situation, tandis que seulement 14 % des participants ont indiqué que les bureaux régionaux obtiennent un bon soutien administratif de la part de l'AC.

Les BR, tout en affirmant que le soutien d'Ottawa s'était amélioré, ont toutefois souligné que le temps de réponse continuait d'être lent, et qu'il y avait toujours des arriérés et des mouvements de personnel fréquents, ce qui complique l'exécution des tâches administratives, auxquelles il faut consacrer beaucoup de temps. On retrouve une situation analogue dans les secteurs des politiques. Dans certaines régions, on a indiqué que l'AC du MAECI ne tient pas le personnel suffisamment informé des changements dans l'orientation des politiques et des initiatives, et qu'il arrive souvent que les employés soient mis au courant des modifications à venir ou nouvelles en matière de politique par leurs homologues provinciaux.

Les BR ont des interactions avec les directions géographiques de temps en temps, principalement pour coordonner les visites des chefs de mission/délégués commerciaux, ou celles d'entreprises en mission commerciale. En général, la coordination et les communications dans ce secteur sont raisonnablement efficaces.

Enfin, il y a des contacts occasionnels avec le Secteur de l'investissement, de l'innovation et des secteurs. Selon les données du sondage, il semble qu'on ait connu davantage de difficultés de coordination, surtout en ce qui a trait aux directions du Secteur. Dans l'optique des bureaux régionaux, le fait de répondre à leurs demandes de renseignements exige beaucoup de temps. De plus, les employés ont exprimé leur inquiétude au sujet du volume de requêtes du personnel des secteurs pour créer des contacts auprès des entreprises, requêtes qui non seulement, selon eux, inondent ces entreprises de demandes d'information de la part du gouvernement, mais qui reproduisent certaines des demandes présentées par les BR eux-mêmes.

Les résultats du sondage auprès des missions confirment les constatations ci-dessus selon lesquelles les rapports entre les BR et les missions sont en général satisfaisants, la majorité des participants (17 de 26) ayant affirmé que la communication était adéquate. D'entre les employés restants, environ le tiers (9) ont indiqué de façon explicite que la communication n'était pas satisfaisante.

La plainte la plus fréquente porte sur le caractère aléatoire des rapports, le plus souvent structurés en fonction des « liens personnels », selon les mots d'un des répondants, où « l'on tend à faire parvenir les demandes d'information à une personne en particulier, que l'on connaît ». Le personnel des missions ont également affirmé que la qualité des services obtenus de la part des bureaux régionaux variait, selon le bureau et l'agent. De plus, les participants ont également fait valoir que la fréquence de la correspondance entre les bureaux régionaux et les missions contribuait sensiblement à leur niveau de satisfaction. On a suggéré qu'il serait possible d'améliorer les rapports en s'acquittant des mesures suivantes :

• la formation d'équipes virtuelles, « de groupes de discussion en ligne » ou de « communautés de pratique », permettant l'échange d'idées;
• l'affichage d'une matrice des activités et priorités des BR ayant des répercussions sur les missions à l'étranger ou qui sollicitent leur participation;
• l'établissement de relations individuelles entre les missions;
• l'inclusion des bureaux régionaux dans les conférences téléphoniques régulières et les échanges de messages électroniques.

Selon les résultats du sondage auprès des missions, le niveau de collaboration entre les BR et les missions est en général satisfaisant; la plupart des participants (19 sur 25) ont indiqué que le niveau de collaboration était satisfaisant tandis que seulement six participants le jugeaient insatisfaisant. On a laissé entendre que la qualité de la collaboration entre les bureaux régionaux et les missions était variable, en fonction de l'envergure du bureau régional. Les employés des missions ont signalé qu'ils éprouvaient davantage de difficultés liées à la coordination et pour ce qui est d'obtenir la coopération nécessaire quand les secteurs des missions ne sont pas en harmonie avec les priorités des bureaux régionaux.

La majorité des participants ont indiqué qu'on pouvait faire mieux en ce qui concerne la collaboration entre les BR et les missions. Par exemple, un participant a fait valoir qu'il existait « beaucoup plus d'occasions pour les BR d'avoir une interaction à valeur ajoutée au cours du processus de détermination du client et de prestation des services aux clients ». On a également fait valoir que la planification conjointe, la sensibilisation accrue aux priorités sectorielles, les communications de meilleure qualité et plus soutenues, les relations améliorées et une meilleure répartition du personnel contribueraient à améliorer les niveaux de collaboration entre les BR et les missions.

Le personnel des BR est d'avis qu'un certain nombre d'employés de l'AC, ainsi que les employés des missions, n'informent pas les BR de la tenue de réunions dans leur région, ou ne suscitent pas leur participation à ces réunions, sur une base régulière. De plus, certains membres du personnel à l'AC et dans les missions court-circuitent les BR et négligent de leur fournir les renseignements liés aux contacts qu'ils établissent avec les entreprises des collectivités où se situent les BR.

Les missions ont indiqué qu'il n'y a pas de protocoles officiels liés à la coordination ou à l'information lorsqu'il s'agit de renseigner les BR au moment où le personnel des missions communique avec des organismes provinciaux ou des entreprises dans la province où se situent les BR en question. Bien que les protocoles ne soient pas nécessaires quand les communications informelles et les liens semblent efficaces, dans certains cas, l'AC et le personnel des missions court-circuitent les BR, dont les employés ne sont pas mis au courant des visites ou d'autres interactions avec les partenaires provinciaux et les entreprises. Les réponses au questionnaire des missions corroborent ce qui précède, un certain nombre d'employés ayant indiqué ne pas être au courant des protocoles appropriés au moment de communiquer avec d'autres organismes.

Le schéma 4 donne un aperçu des résultats du sondage auprès du personnel en ce qui a trait à la qualité des communications entre les bureaux régionaux et différents partenaires, les missions et l'AC. La plupart des participants ont qualifié de moyennes ou au-dessus de la moyenne les communications entre les bureaux régionaux et différentes organisations avec lesquelles elles font affaires.

Le schéma 5 donne un aperçu des résultats du sondage auprès du personnel en ce qui a trait au degré de collaboration entre les bureaux régionaux et différents partenaires, les missions et l'AC. La plupart des participants ont indiqué que les bureaux régionaux collaboraient modérément ou fréquemment avec les différentes organisations.

Selon les participants au sondage, c'est au Moyen-Orient (23 %) et en Afrique (11 %) que le niveau de collaboration avec les missions est le plus faible.

3.2 Pertinence

On aborde dans la section suivante la pertinence des bureaux régionaux en ce qui a trait aux besoins des clients; on examine le type de clientèle que ciblent les BR, la pertinence des services que les BR offrent à leurs clients et dans quelle mesure on considère que les bureaux régionaux ont l'expertise sectorielle qui convient.

Selon les données de l'évaluation, les BR ne disposent pas de listes ou de répertoires d'entreprises canadiennes dans différents secteurs prioritaires. De plus, les BR n'ont pas mis au point d'approche systématique pour évaluer le potentiel d'acquisition des clients et pour cibler la clientèle.

Le personnel des bureaux régionaux a indiqué traiter avec un éventail de clients, les principaux étant des clients commerciaux qui ont besoin d'aide pour accroître leurs exportations, pour créer des coentreprises et des associations, et parfois pour attirer du capital de risque. Les partenaires tels que les municipalités et les provinces qui tentent d'attirer des investissements dans leurs régions ont également leur importance en tant qu'intermédiaires auprès des clients. En général, la clientèle se compose d'entreprises déjà établies et prêtes à exporter. Les participants au sondage parmi les entreprises clientes étaient principalement des entreprises/organisations canadiennes (71 %), des organisations sans but lucratif (7 %), des organismes de développement économique (6 %) et des associations (y compris des associations régionales, commerciales et industrielles) (4 %). Les clients commerciaux comprenaient également des établissements de recherche et d'enseignement (3 % respectivement), des institutions gouvernementales et financières ainsi que des entreprises internationales (2 % respectivement).

En général, les clients de plus grande envergure ont recours aux BR moins fréquemment; lorsqu'ils font appel à leurs services, c'est surtout pour résoudre des problèmes ou pour obtenir des renseignements sur un marché en particulier ou des contacts concernant de nouveaux secteurs potentiels où ils tentent de s'implanter.

Les petites et moyennes entreprises ont tendance à recourir plus fréquemment aux bureaux régionaux. L'éventail des entreprises va d'entreprises innovatrices de très petite envergure, qui dépendent de marchés étrangers pour vendre leurs produits et services, aux entreprises de moyenne envergure qui ont déjà établi leur présence sur la scène internationale, mais qui souhaitent élargir leurs activités ou les diversifier. Dans les deux cas, les BR peuvent offrir des services allant de contacts au haut-commissariat du Canada ou aux ambassades et consulats à l'étranger, jusqu'à la prestation d'aide au développement d'un plan de marketing international cohérent et applicable.

Selon les bureaux régionaux, les clients ne cherchent pas seulement des occasions d'exporter leurs produits et services, mais également des partenariats ou des alliances ou encore des possibilités de créer des coentreprises, en particulier dans le cas d'entreprises à forte composante technologique. De nombreuses entreprises clientes sont de petite envergure, c'est-à-dire qu'elles comptent moins de cinq à dix employés, mais bon nombre d'entre elles ont déjà une riche expérience des affaires internationales.

On présente dans le schéma ci-dessous les activités d'exportation auxquelles les bureaux régionaux participent, comme l'indiquent les résultats du sondage auprès des entreprises clientes. Selon les données recueillies auprès des entreprises clientes, un pourcentage plus élevé d'entre elles consacrent le plus gros de leur temps à des activités d'exportation vers des pays autres que les États-Unis (67 %), mais l'exportation vers les États-Unis (59 %) constitue également une tendance dominante. Les répondants du groupe des entreprises clientes ont également indiqué que les entreprises consacrent leur temps à chercher des possibilités de coentreprises ou de concession de licences avec des partenaires (47 %), à chercher des sources d'investissement nationales (43 %) ou des sources d'investissement internationales (36 %), et à créer des partenariats internationaux en sciences et technologie et dans des activités liées à la technologie/innovation (34 %) (schéma 6).

Il est à noter que le nombre de clients cibles potentiels varie considérablement d'une province à l'autre. Au tableau 4, ci-dessous, on donne une vue d'ensemble du nombre total d'exportateurs, par province. Les statistiques portent sur le nombre d'établissements. Les entreprises de plus grande envergure comptent en général plus d'un établissement; toutefois, en ce qui a trait aux PME, le nombre d'établissements devrait être approximativement le même que le nombre d'entreprises.

Tableau 4 : Nombre d'établissements d'exportation, par province

Extrait de Profil des exportateurs canadiens 1993-2005, Statistique Canada (2005).

Bien que les bureaux régionaux possèdent leurs propres listes de clients intéressés par le commerce international, les résultats de l'évaluation indiquent qu'il n'existe pas de répertoire complet des entreprises canadiennes dans leurs secteurs et régions. Cette situation découle en partie du manque de ressources et de temps nécessaires au maintien d'un répertoire de toutes les entreprises potentielles, dans n'importe quel secteur, et en partie de la dynamique sectorielle en mutation constante là où les entreprises sont établies. La situation varie en fonction de la province. En Ontario, au Québec et en Colombie-Britannique, le nombre d'entreprises dans les provinces respectives complique la tâche de compiler un inventaire complet des entreprises dans un secteur particulier. Dans les provinces qui comptent un plus petit nombre d'établissements, p. ex. l'Î.-P.-É., le Manitoba et Terre-Neuve-et-Labrador, le nombre d'entreprises par secteur est limité, et en général, les délégués commerciaux des BR les connaissent bien. Les données du sondage auprès du personnel indiquent que la plupart des clients qui reçoivent des services des bureaux régionaux mènent leurs activités dans le secteur de l'aérospatiale et de la défense (79 %), suivi de près par le secteur de la technologie de l'information et des communications (78 %), des bioindustries (77 %), des matériaux de construction et de la construction (76 %) et des secteurs environnementaux (76 %) (schéma 7).

Selon les données de l'évaluation, les BR n'ont pas tous mis au point une approche cohérente en matière de marketing pour ce qui est de l'acquisition de clients. Cette approche comprendrait le maintien d'un inventaire de clients potentiels intéressants, et l'élaboration d'un plan pour cibler les clients prospectifs, soit par des visites en personne des délégués commerciaux ou des événements spéciaux.

Selon les résultats de l'évaluation, les BR n'utilisent pas une approche cohérente en matière d'acquisition des clients. Par conséquent, chaque agent peut aborder la question de différentes façons. Les résultats de l'évaluation donnent à penser qu'on acquiert les clients commerciaux surtout par suite de contacts établis avec des personnes rencontrées à l'occasion de foires commerciales, de conférences, etc., suivi de près par la sollicitation à froid et par la référence de partenaires.

L'équipe d'évaluation a constaté que l'on acquiert des clients de bien des façons. Toutefois, on a également noté que les BR n'ont pas recours à une méthode ou à un processus progressif d'acquisition des clients. Par conséquent, chaque agent peut aborder la question de différentes façons, sans suivre de bonnes pratiques définies en matière d'acquisition des clients et de gestion des réunions auprès des entreprises à l'échelle de sa région. (Par exemple, les contacts par téléphone sont-ils acceptables au lieu de rencontres en personne? Les BR peuvent-ils organiser des événements afin de rencontrer la clientèle cible, dans le but d'éviter des déplacements dans la région, qui exigent beaucoup de temps et d'argent?)

Les résultats du sondage auprès de membres du personnel indiquent qu'on acquiert les clients commerciaux surtout en entretenant le contact avec des personnes rencontrées à l'occasion d'événements commerciaux, de conférences, etc., suivi de près par la sollicitation à froid et la référence de partenaires (schéma 8).

De plus, selon les résultats du sondage auprès du personnel, la majorité des participants (60 %) affirment avoir acquis au moins dix clients commerciaux au cours des douze mois précédents (schéma 9).

Les résultats de l'évaluation indiquent que les clients commerciaux actuels sont satisfaits des services reçus par le personnel des bureaux régionaux. Les participants à l'entrevue dans chacune des six provinces où l'équipe d'évaluation s'est rendue sont catégoriques quant à l'importance de disposer d'un bureau régional du MAECI pour les aider à établir des liens d'affaires auprès des missions à l'étranger et pour obtenir des conseils directs par rapport à leurs plans d'expansion internationale des affaires.

On a défini les besoins suivants des clients en se fondant sur les entrevues et sur les sondages auprès des clients commerciaux, ainsi que sur les entrevues auprès des employés des BR. Voici en général les besoins des entreprises clientes qui ont recours aux services des bureaux régionaux :

• mieux comprendre un marché étranger dans lequel elles souhaitent investir;
• créer des contacts dans une mission en particulier, dans un pays précis, pour les aider à mieux cerner les contacts d'affaires et les agents, ou pour répondre à des questions précises;
• connaître les événements et les occasions qui pourraient leur être utiles dans leurs efforts de marketing;
• obtenir des conseils généraux ayant trait à leurs plans de marketing;
• organiser des missions dans les provinces ou territoires, et des missions/événements à l'étranger;
• obtenir des renseignements liés aux marchés et aux possibilités internationales;
• obtenir des conseils et de l'aide ayant trait aux douanes, aux questions frontalières et à l'immigration (vers les États-Unis ou vers le Canada), des protocoles particuliers et des pratiques commerciales.

Au schéma 10, on présente un certain nombre de services fournis par les bureaux régionaux du SDC, par ordre d'importance selon les répondants parmi les clients commerciaux. Comme on peut le constater, la majorité des participants (77 %) accordent beaucoup d'importance au fait que les bureaux régionaux offrent des renseignements sur des clients/contacts potentiels dans un marché ou une zone géographique particulière, des renseignements commerciaux/d'affaires (68 %), des évaluations sur un marché présentant un intérêt particulier (67 %), et la possibilité d'appariement avec une entreprise/organisation étrangère (56 %).

Les participants des entreprises commerciales ont également eu l'occasion de définir d'autres services qui n'étaient pas abordés dans les réponses normalisées ci-dessus. Les voici :

• Effectuer le filtrage des partenaires commerciaux étrangers.
• Aider à comprendre le processus d'approvisionnement des gouvernements étrangers : les décideurs, les critères, le calendrier d'exécution, etc.
• Aider à établir des contacts avec les entreprises à l'étranger.
• Aider à désigner les délégués commerciaux qui peuvent être utiles.
• Participer à des missions commerciales et à des activités qui facilitent le réseautage.
• Mettre en contact les Canadiens et les partenaires locaux, et faciliter la liaison avec les réseaux locaux.
• Parrainer des activités et des associations favorisant l'établissement de réseaux et de relations d'affaires.

Dans l'ensemble, les clients commerciaux qui ont fait l'objet de l'enquête dans le cadre de cette évaluation sont satisfaits du service fourni par les bureaux régionaux. Dans la plupart des cas, les participants ont entretenu des liens de travail étroits avec certains agents du bureau régional, qui leur ont transmis fréquemment des messages sur les manifestations ou les possibilités à venir.

Au schéma 11, on présente le niveau de satisfaction par rapport aux bureaux régionaux du SDC, comme l'indiquent les participants au sondage parmi les clients commerciaux. Il appert que les participants (92 %) se sont montrés majoritairement satisfaits de leur expérience auprès des bureaux régionaux. Seulement (2 %) des participants ont affirmé ne pas être du tout satisfaits.

L'équipe d'évaluation a constaté qu'en général, les BR travaillent étroitement avec un petit nombre d'entreprises qui ont besoin de leur aide et qui entretiennent de bonnes relations de travail avec eux. Par conséquent, comme on peut s'y attendre, seulement un petit pourcentage des PME exportatrices canadiennes travaillent, à un moment ou à un autre, de près avec les BR. Un pourcentage beaucoup plus grand d'entre elles peuvent créer certains liens d'affaires à l'occasion, en fonction de leurs besoins.

Tandis que les gouvernements provinciaux continuent d'élargir la gamme de leurs services aux petites entreprises, en ce qui a trait à l'expansion du commerce, il est de plus en plus important de définir le rôle précis des BR, les services qu'ils fournissent et les moyens par lesquels ils peuvent offrir d'autres services qui s'ajoutent progressivement à ceux offerts par les provinces et d'autres partenaires régionaux.

Une vaste majorité (93 %) des répondants parmi les clients commerciaux ont fait valoir que leur entreprise ou organisation bénéficiait des services des bureaux régionaux, et que ces derniers aidaient les entreprises canadiennes à développer leur potentiel en matière d'affaires internationales (88 % des répondants).

Les clients ont formulé certaines réserves en ce qui a trait à l'absence de services adéquats dans certaines régions, entre autres au Moyen-Orient. Dans certaines entreprises, on a indiqué que les interventions des missions canadiennes au Moyen-Orient était lentes ou qu'elles n'étaient pas entièrement satisfaisantes. Globalement, les clients ont laissé entendre qu'ils étaient satisfaits de la réceptivité des délégués commerciaux dans les bureaux régionaux.

Dans les six provinces où l'équipe d'évaluation s'est rendue, les personnes interrogées non employées du MAECI, n'ont pas hésité à affirmer que les BR fournissent un lien essentiel avec les missions - un lien qu'on établirait beaucoup plus difficilement sans un bureau local. Certaines provinces (l'Alberta, le Québec, l'Ontario et la C.-B.) sont représentées à l'étranger, généralement sous forme de coocupation dans des missions canadiennes. En ce qui a trait aux autres provinces, la représentation est limitée ou inexistante, et par conséquent, elles dépendent du MAECI pour les contacts et les renseignements sur le marché offerts aux entreprises qui souhaitent élargir leurs activités d'exportation ou attirer de l'investissement.

Certains clients ont souligné que le fait, pour les délégués commerciaux, de connaître les entreprises locales ainsi que les forces et les faiblesses ayant trait à leurs activités, et de connaître l'environnement provincial, constitue un aspect important de leur travail.

En plus du sondage en ligne qui s'adressait aux entreprises, on a mené des entrevues auprès de groupes de discussion et des entrevues téléphoniques auprès d'environ 20 clients (dans cinq provinces). Les employés de 18 d'entre les 20 entreprises qui ont fait l'objet de l'enquête ont exprimé une opinion très positive sur les services fournis par les BR. Dans deux cas, l'appréciation était moins bonne, mais les employés ont indiqué qu'ils n'avaient pas fait beaucoup d'efforts pour profiter des services fournis par les BR. En général, les entreprises ayant fait l'objet de l'enquête étaient des PME. L'envergure de leur personnel allait d'un ou deux employés à plus de 500 personnes. La plupart des entreprises comptaient moins de 20 employés, et menaient des activités dans les secteurs de la haute technologie.

Selon les résultats de l'évaluation, les partenaires provinciaux et fédéraux sont hautement satisfaits du travail des bureaux régionaux. Les employés du MAECI dans les missions ont indiqué qu'ils étaient généralement satisfaits, mais que la qualité des services variait en fonction de chaque bureau régional et des membres du personnel.

On a également évalué le niveau de satisfaction des bureaux régionaux du point de vue :

• du personnel de l'Administration centrale à Ottawa;
• des missions à l'extérieur du Canada;
• du réseau des partenaires commerciaux régionaux.

On a mené des entrevues auprès de plus de 20 membres du personnel de l'AC du MAECI, notamment des cadres supérieurs. Les cadres hiérarchiques des bureaux régionaux et d'autres directions du Secteur des opérations mondiales et du Secteur de l'investissement, de l'innovation et des secteurs, ont répondu au questionnaire. Il convient d'examiner les commentaires de l'Administration centrale du point de vue de chaque secteur en particulier.

Sauf dans le cadre d'activités en particulier, les directions opérationnelles n'ont que peu de contacts avec les bureaux régionaux, et, à l'exception de la direction géographique des États-Unis, leurs employés se soucient surtout de voir le bureau régional maintenir le flux de clients vers les missions à l'étranger. Dans les directions géographiques, on se préoccupe de ce qui semble représenter un manque de dynamisme de la part des BR pour ce qui est d'attirer de nouveaux clients, et de la qualité inégale des réponses aux demandes des missions.

Les cadres et le personnel du Secteur des opérations mondiales appuient fortement le travail des BR. Dans l'ensemble, on considère que les BR jouent un rôle clé à l'appui du Ministère. On semble croire que dans un certain nombre de secteurs, il faudrait améliorer la dotation et les approches, entre autres, augmenter le taux de personnel permutant des BR afin d'accroître la visibilité en ce qui a trait aux affaires internationales, et adopter plus souvent une approche intégrée en matière de commerce, d'investissement et de sciences et technologie.

Le personnel du Secteur de l'investissement, de l'innovation et des secteurs était le moins satisfait des bureaux régionaux. Voici les problèmes soulevés :

• le personnel du Secteur est d'avis que les BR devraient travailler plus étroitement avec la Banque de développement du Canada et avec Exportation et développement Canada;
• on semble croire que les BR n'ont pas encore adopté une approche intégrée des affaires;
• les membres du personnel de la Direction de l'innovation ont affirmé qu'ils ont été confrontés à de la résistance de WTD et des bureaux régionaux pour ce qui est d'adopter les nouvelles méthodes de faire des affaires qu'ils leur ont proposées. La Direction de l'innovation a également signalé certains problèmes liés à l'insuffisance des mesures de coordination entre les BR et le PARI du CNR;
• les employés des directions du Secteur ont indiqué qu'il existe des tensions entre les secteurs, WTD et les bureaux régionaux. Les problèmes soulevés concernent les communications avec les BR, qui doivent d'abord passer par l'Administration centrale;
• les employés des directions de l'investissement ont exprimé leurs préoccupations par rapport au manque de centres de coordination voués à l'investissement dans les BR, pour traiter les demandes d'information liées à l'investissement. Ils sont d'avis qu'à défaut d'un centre de coordination, il est difficile de déterminer qui devrait recevoir les projets d'investissement;
• on a souligné le besoin d'éclaircir la question concernant le chevauchement des responsabilités en matière d'investissement entre les BR et les provinces, et le fait qu'on ne démontre pas clairement en quoi consiste la valeur ajoutée des BR par rapport aux organismes provinciaux et aux autres organismes fédéraux;
• on a souligné que le MAECI ne s'était peut-être pas adéquatement démarqué à l'échelle nationale comme réseau de bureaux régionaux, de sorte que l'on comprend mal en quoi consiste la valeur ajoutée des BR.

Les résultats du sondage auprès des délégués commerciaux des missions canadiennes à l'étranger (26 participants) indiquent un niveau variable de satisfaction par rapport aux services offerts par les BR. Au moins 11 participants ont affirmé être satisfaits de leur expérience globale avec les BR, tandis que les 15 autres ont des réponses variables. La grande majorité des participants ont indiqué que leur expérience auprès des BR variait, et ils attribuent ces écarts au degré d'intérêt et de compétence des agents, au niveau d'activités et au nombre d'employés dans le bureau, ainsi qu'au degré de concordance entre les priorités de la mission et celles des BR. Quelques participants ont fait valoir que le taux de satisfaction auprès des bureaux régionaux a sensiblement augmenté au cours des dernières années. Comme l'a indiqué un participant, « à une époque, il y a près de quatre ans, je n'aurais à peu près jamais pris la peine de présenter une demande à un bureau régional… Au cours des dernières années, je crois qu'on a amélioré la gestion et le leadership des BR - cela fait toute la différence en ce qui a trait à la rapidité d'exécution et à la qualité de l'aide obtenue. » Bien qu'en général, on ait mentionné que le niveau de satisfaction à l'égard des bureaux régionaux était suffisant, allant de très bon à médiocre, les commentaires des participants démontrent qu'on peut très certainement améliorer la cohérence, la rapidité d'exécution et le dynamisme.

On a mené des entrevues auprès de partenaires des réseaux commerciaux régionaux dans les six régions où l'équipe d'évaluation s'est rendue. Au total, les employés de 45 organismes ont été interrogés. Dans le contexte de l'évaluation, voici qui étaient les partenaires :

• des partenaires fédéraux tels que l'ADECA, FedNor, DEC (Québec), Diversification de l'économie de l'Ouest Canada;
• des partenaires provinciaux tels que les ministères et organismes des gouvernements provinciaux;
• des associations commerciales;
• des groupes consultatifs de gens d'affaires ou des groupes d'intérêts spéciaux;
• des organisations régionales ou municipales de développement économique.

Dans toutes les organisations de tous les horizons ayant fait l'objet de l'enquête, les employés ont affirmé apprécier les services fournis par les bureaux régionaux. Tous considéraient les BR comme un lien avec les missions à l'étranger et avec le reste de l'appareil fédéral, et comme un élément indispensable du réseau provincial voué à accroître le commerce et à attirer les investissements. En Alberta, le BR du MAECI a assuré la continuité dans un contexte de réorganisation des ministères provinciaux chargés des portefeuilles du commerce et de l'investissement, et dans un contexte de roulement élevé de personnel.

Les membres du personnel dans les ministères provinciaux sont d'avis que le MAECI n'a pas les ressources suffisantes pour exécuter pleinement son mandat dans les provinces et pour mettre en oeuvre des activités, et bien que le MAECI dispose de financement dans une certaine mesure, le Ministère compte sur des sources extérieures. Les partenaires de l'Alberta croient que, étant donné les récents taux de croissance élevés dans l'Ouest canadien, le MAECI n'a pas les ressources nécessaires pour faire face au volume d'activités. Certains ont également exprimé des doutes au cours des entrevues en Alberta et en Colombie-Britannique sur la capacité des BR et des missions, dans le secteur des sciences et de la technologie.

Les fonctionnaires du ministère du Développement économique, du Commerce et du Tourisme (MDECT) de l'Ontario ont indiqué qu'à leur avis, le BR du MAECI n'a pas les pouvoirs suffisants pour prendre toutes les décisions nécessaires en ce qui concerne la participation aux événements. Par conséquent, on est souvent confronté à des limites à cet égard. Les répondants de la Colombie-Britannique ont également signalé que le BR pourrait bénéficier d'un rayonnement accru dans la collectivité. De plus, le bureau semble manquer de ressources, et de ce fait, il ne peut pas jouer un rôle dans toutes les manifestations d'envergure ayant lieu dans la province.

Les partenaires du Québec qui ont participé au sondage ont fait valoir que, étant donné que les agents des BR ne peuvent pas se rendre à l'étranger, on considère qu'ils connaissent moins bien l'environnement de l'expansion internationale des affaires. Leur crédibilité auprès des clients en souffre. Tant au Québec qu'en Ontario, on a signalé que les provinces sont perçues comme détenant le leadership en matière de développement du commerce, étant donné qu'elles dirigent les missions à l'étranger. Par conséquent, il est plus difficile pour le MAECI de conserver sa réputation et sa crédibilité.

Selon les constatations de l'étude, la prestation régionale des services au sein des provinces est insuffisante dans les provinces de plus grande envergure (Ontario, Québec et C.-B.). Toutefois, les résultats indiquent que la prestation sectorielle des services est satisfaisante.

Le personnel des bureaux régionaux et les partenaires provinciaux ont indiqué qu'il est difficile de fournir un niveau de service adéquat en région, surtout au Québec, en Colombie-Britannique et en Ontario. Voici les raisons invoquées pour expliquer cette situation :

• le nombre limité de bureaux provinciaux (p. ex. on ne trouve qu'un seul bureau en Ontario et en C.-B.);
• les distances excessives à franchir pour se rendre chez de nombreux clients;
• la nécessité d'obtenir les autorisations de voyager en ce qui a trait à des déplacements de plus de 16 kilomètres, ce qui constitue un obstacle aux voyages à court terme.

Dans un certain nombre de BR, les employés ont indiqué qu'ils tentent d'organiser des voyages en région sur une base périodique en vue de sillonner la province pour participer à des activités faisant intervenir des entreprises locales.

Les participants dans le nord de l'Ontario ont indiqué qu'ils sont mécontents du niveau de service fourni par le bureau régional de l'Ontario. La situation pourrait s'améliorer avec l'ouverture de bureaux satellites, car à l'heure actuelle, le BR parvient tout juste à répondre aux demandes de la ville de Toronto et de la région avoisinante; on néglige donc le reste de la province. Des difficultés analogues ont été rapportées à Terre-Neuve-et-Labrador et dans les T.-N.-O., ainsi qu'au Nunavut, où se trouvent davantage de lieux éloignés, où il est plus difficile de se rendre pour épauler les clients.

En ce qui a trait à la prestation des services sectoriels, on a affirmé dans toutes les régions visitées que l'on revoit les secteurs prioritaires une fois par an, à la lumière des priorités sectorielles énoncées dans les lignes directrices sur la planification des activités de l'AC du MAECI. Dans certaines régions, on organise une journée de réflexion avant le nouvel exercice financier, durant laquelle on réexamine, et le cas échéant, on redéfinit les secteurs prioritaires.

Il arrive que les régions aient de la difficulté à faire coïncider leurs priorités avec celles des différentes missions. L'effort d'harmonisation des priorités des BR avec celles des provinces varie. La plupart du temps, le personnel des BR connaît les priorités des provinces et en tient compte, entre autres facteurs. Il est à noter que les programmes de sensibilisation du délégué commercial des BR sont axés uniquement sur les secteurs prioritaires.

Tous les bureaux régionaux ont mis au point une procédure pour traiter les demandes dans les secteurs non prioritaires, au moyen de laquelle on achemine les demandes générales vers un centre d'affaires provincial ou fédéral, où l'on fournit les réponses aux questions générales liées au commerce. Les demandes particulières qui justifient la participation du BR du MAECI sont transmises au bureau local du MAECI, afin que l'on prenne les mesures qui s'imposent. On n'accorde pas à ces demandes le même niveau de priorité qu'à celles qui ont trait au secteur prioritaire. En général, cela signifie que les délégués commerciaux ne prévoient pas de contact ni de visite, ni d'événements sectoriels à l'intention des secteurs non prioritaires.

Le MAECI a connu une transformation graduelle de sorte qu'il a pris en charge les secteurs d'affaires qui relevaient auparavant d'Industrie Canada. Ainsi, Industrie Canada ne dispose que d'un nombre limité de spécialistes sectoriels, surtout dans les régions. À l'AC du MAECI à Ottawa, le Secteur de l'innovation, de l'investissement et des secteurs assume des responsabilités fonctionnelles pour ce qui est de fournir l'expertise technique dans ces domaines, afin de soutenir l'AC du MAECI et possiblement, les bureaux régionaux.

D'un point de vue régional, les réponses des partenaires et des clients commerciaux ont indiqué qu'ils apprécient que les délégués commerciaux aient une bonne connaissance des entreprises du secteur, de leurs forces et de leurs faiblesses, ainsi que de leurs aspirations en ce qui a trait à l'expansion internationale des affaires. Dans tous les cas, les provinces disposent d'un potentiel d'analyse sectorielle plus étendu que celui des délégués commerciaux, et ce potentiel est axé sur les secteurs importants dans chaque province. Par exemple, l'Alberta dispose d'un fort potentiel d'analyse sectorielle dans le domaine des hydrocarbures et du gaz et dans celui de l'agriculture; Terre-Neuve-et-Labrador et la Nouvelle-Écosse, dans le secteur des produits la mer et des industries océanographiques, etc.

Jusqu'ici, les délégués commerciaux des BR rencontrés en entrevue sont d'avis que les directions du Secteur à Ottawa n'ont pas été en mesure d'ajouter beaucoup de valeur aux services offerts par les bureaux régionaux, parce qu'elles relèvent du MAECI depuis relativement peu de temps et que leur personnel est toujours en voie de se familiariser avec les secteurs. Entre-temps, dans les bureaux régionaux, on a déploré le fait que les spécialistes sectoriels à Ottawa ont multiplié à leur endroit le nombre de demandes d'information, et qu'ils ont également souhaité rendre visite à des entreprises dans le cadre du processus de familiarisation. Selon le personnel des BR, cela constitue un fardeau indu pour les entreprises canadiennes, et en apparence sans valeur ajoutée.

Les représentants provinciaux et les entreprises clientes accordent beaucoup de valeur au fait que les délégués commerciaux assurent la continuité, et au fait qu'ils connaissent les entreprises dans les secteurs de services. Selon les résultats de l'évaluation, il n'est pas nécessaire que le personnel des BR ait une compréhension technique approfondie des secteurs étant donné que de nombreuses provinces possèdent déjà un fort potentiel d'analyse sectorielle, et puisque les clients s'intéressent davantage à l'établissement de liens qu'à l'expertise sectorielle.

3.3 Efficacité

Les résultats de l'évaluation montrent que les bureaux régionaux s'appuient sur des partenariats (qu'ils soient officiels ou officieux) avec d'autres organismes fédéraux et des organisations provinciales; ces partenariats peuvent prendre différentes formes, allant de structures bien définies à des réseaux très familiers, pour l'échange d'information. Selon les résultats de l'évaluation, les RCR constituent le principal effet de levier en ce qui a trait aux ressources du MAECI, tant financières que non financières. On considère souvent les partenaires des RCR comme la source de financement principale en ce qui a trait aux clients tandis que le MAECI fournit le savoir et l'expertise.

Selon les participants, les partenariats avec d'autres organismes fédéraux et provinciaux constituent un aspect important du travail des bureaux régionaux. Dans toutes les provinces, il existe de nombreux intervenants participant à l'expansion du commerce et de l'investissement, ainsi que dans les domaines des sciences et de la technologie/innovation. La Nouvelle-Écosse constitue un bon exemple de prolifération des organismes fédéraux, provinciaux et parfois municipaux qui participent d'une façon ou d'une autre au commerce, à l'investissement et aux sciences et technologie et à l'innovation. En Nouvelle-Écosse, Équipe commerce Nouvelle-Écosse compte 21 organismes membres, tous jouant un rôle dans l'investissement et l'innovation liés au commerce. D'après les données de la province, il existe environ 900 entreprises exportatrices en Nouvelle-Écosse.

D'une certaine façon, le RCR de Nouvelle-Écosse est différent car il dispose d'une structure officielle et d'un secrétariat rémunéré, ce qui permet de s'assurer que les membres du réseau avalisent les programmes et les événements et que l'information circule de façon systématique.

Selon les données recueillies, les bureaux régionaux où l'équipe s'est rendue en Alberta, en Nouvelle-Écosse et à Terre-Neuve-et-Labrador, étaient bien intégrés dans les réseaux commerciaux régionaux. À Terre-Neuve-et-Labrador, le bureau régional a travaillé étroitement avec Ocean Industries Association et le Conseil national de recherches, en appui à l'initiative de groupe liant les industries océanographiques à un regroupement analogue à San Diego. Le travail d'un délégué commercial du BR à Terre-Neuve-et-Labrador a été essentiel au succès de ces liens d'affaires.

Par l'intermédiaire de son ministère du Développement économique, du Commerce et du Tourisme, l'Ontario dispose d'un réseau régional étendu et entretient des liens de travail étroits avec les exportateurs de la province. La Direction du commerce international du MDECT à Toronto est bien dotée en personnel et traite également avec plus de 1 000 clients exportateurs, peu importe le moment. Le MDECT organise des missions à l'étranger pour les entreprises et il accueille également des missions de commerce et d'investissement de l'étranger, souvent avec l'aide du MAECI. Le MDECT dispose en outre de sa propre représentation à l'étranger, en pleine croissance. Les rôles du MAECI et du MDECT sont compatibles, mais ils pourraient y avoir des chevauchements si leurs activités ne sont pas bien coordonnées.

En comparaison, les provinces telles que la Colombie-Britannique et Terre-Neuve-et-Labrador n'ont pas mis en place de réseaux officiels, mais comptent plutôt sur des communications et des liens de travail officieux avec leurs partenaires. D'autres provinces disposent de partenariats plus ou moins formels. Le bureau régional de l'Alberta a établi un protocole d'entente formel avec la province ainsi qu'un réseau commercial régional. L'Ontario utilise le forum Canada-Ontario sur l'exportation comme réseau de commerce. Cette organisation sert d'outil de communication.

Les partenaires du MAECI ont souligné les points suivants :

• Comme il a été mentionné précédemment, les ministères du commerce provincial disposent pratiquement tous de réseaux étendus de bureaux régionaux, d'effectifs plus nombreux que ceux du MAECI et de meilleurs moyens que le MAECI d'établir des contacts dans le milieu des d'affaires.
• Les partenaires fédéraux, surtout les organismes régionaux de développement, ont à leur disposition des budgets importants où puiser pour financer des missions et des événements liés au développement du commerce.

Par conséquent :

• Les partenaires fournissent le financement nécessaire à la tenue de la plupart des activités d'expansion des affaires.
• Les provinces peuvent constituer une source importante de clients grâce aux aiguillages.

Toutefois :

• On semble croire que le MAECI est, de tous les intervenants, celui qui dispose des ressources les plus limitées comparativement aux organismes de développement provinciaux et fédéraux. Dans un contexte concurrentiel, où il existe de nombreuses sources d'aide pour stimuler le commerce et l'innovation et pour attirer des investissements, les clients peuvent court-circuiter le MAECI si les organismes de développement provinciaux et fédéraux fournissent les mêmes services.
• Il existe un risque de « surcharger » les clients. De nombreux clients ont peu de temps et de ressources à consacrer aux agents du secteur public, à moins qu'ils prévoient en retirer de la valeur ajoutée sous forme de financement ou de conseils de haut niveau. Dans les BR, on se soucie d'éviter aux clients le fardeau des visites d'agents commerciaux; on s'inquiète de provoquer du ressentiment chez les entrepreneurs parce que les agents gouvernementaux accaparent une trop grande partie de leur temps. Par conséquent, les membres du personnel des BR tâchent de limiter le nombre de fois où ils se rendent chez les clients, et bien souvent, ils accompagneront des partenaires provinciaux au moment de rendre visite aux clients commerciaux, afin d'éviter de faire double emploi.

Les clients pourraient en déduire que le MAECI offre des services que d'autres organismes (fédéraux ou provinciaux) peuvent fournir, surtout que des organisations telles que l'Agence de promotion économique du Canada atlantique (ADECA) et Diversification de l'économie de l'Ouest Canada (DEO) disposent de ressources financières importantes. Par conséquent, il est indispensable que le MAECI ajoute de la valeur aux services offerts par les partenaires du RCR.

À l'heure actuelle, voici en quoi consiste l'avantage comparatif des BR du MAECI par rapport à d'autres partenaires :

• dans la plupart des cas, le MAECI représente le partenaire qui dispose d'un lien direct avec les missions;
• le MAECI est perçu comme une source d'information sur les tendances internationales et de renseignements sur les marchés étrangers;
• les provinces, par l'entremise de leurs organisations de commerce et d'investissement, disposent d'un important réseau provincial régional qui se traduit par des liens d'affaires étroits avec de nombreuses entreprises provinciales, et par conséquent, les provinces peuvent fournir au MAECI une liste de contacts et de clients intéressés par la mise en place ou l'expansion d'activités internationales.

Les résultats de l'évaluation indiquent que la région des Prairies et du Nord (RPN) est la seule qui a établi un protocole d'entente officiel avec les provinces dans cette région (Alberta, Saskatchewan et Manitoba). Les autres provinces fonctionnent en général sur une base officieuse. En Nouvelle-Écosse, on a mis sur pied une structure officielle en ce qui a trait au RCR, mais aucun protocole d'entente n'est en place.

L'équipe d'évaluation a constaté que le MAECI n'a pas conclu d'accords de partenariat dans le cadre du PARI du CNR, sauf en ce qui concerne Terre-Neuve-et-Labrador. Étant donné l'envergure du réseau sur place du PARI et sa base de données qui compte plus de 12 000 clients, il vaut la peine d'envisager des liens plus étroits dans le cadre du programme.

Le fait que les gouvernements provinciaux tablent sur des organisations bien établies en matière de commerce et d'investissement complique la tâche du MAECI pour ce qui est d'obtenir l'assentiment général quant au rôle que les BR pourraient jouer pour maximiser leur valeur ajoutée et éliminer les doubles emplois et la concurrence avec les provinces.

Le protocole d'entente en place en Alberta, au Manitoba et en Saskatchewan contribue à la bonne coordination des services. Au ministère du Développement économique de la C.-B., on a indiqué qu'il serait utile de recourir à un protocole d'entente qui définisse clairement les rôles et le niveau de service indiqué; le gouvernement de la C.-B. a signalé que, dans le passé, le MAECI avait organisé une foire commerciale interne, à l'intention de tous les partenaires du RCR dans une optique de sensibilisation à leurs conditions réciproques.

L'équipe d'évaluation a constaté qu'on a eu recours à TRIO à de multiples fins, bien que ce système ait été conçu en tant qu'outil de gestion des relations avec la clientèle. Il en a résulté une certaine confusion quant au rôle de TRIO. Par conséquent, les délégués commerciaux des BR ont l'impression qu'une partie de leurs tâches ne sont pas mesurées, ou qu'elles ne sont pas mesurées correctement, et ils s'interrogent sur les méthodes employées pour évaluer leur travail.

À l'heure actuelle, il est possible de puiser à deux sources différentes les renseignements ayant trait au rendement : dans le système TRIO, le système que le MAECI utilise actuellement pour saisir les renseignements sur les clients et consigner les opérations qui les concernent, et dans les rapports trimestriels et annuels et les exemples de réussite fournis par les BR. Comme on le verra dans la présente section, le fait de recourir à TRIO comme outil de gestion du rendement soulève énormément de questions parmi les membres du personnel des BR, tandis que son adoption au titre de système de gestion des relations avec la clientèle a été bien accueillie. Les doutes quant à la pertinence de TRIO dans l'environnement des BR constituent l'un des principaux problèmes soulevés par le personnel des BR.

Cela fait près de quatre ans que TRIO a été adopté dans le cadre du Ministère. On l'a d'abord mis en oeuvre dans les missions du MAECI en 2004, puis dans les bureaux régionaux vers la fin de 2006. TRIO devait avant tout servir à gérer les relations avec la clientèle - en particulier pour consigner des renseignements sur les services, les demandes de services de base, les activités et les interactions. On l'utilise également pour dresser l'inventaire des renseignements chronologiques liés aux interactions du MAECI avec les clients, afin de créer un dossier chronologique de ces demandes.

On a recours à TRIO au Ministère pour des usages multiples :

• TRIO sert d'outil statistique, afin de compiler les demandes de soutien reçues par courrier électronique. Ces renseignements sont également utilisés pour effectuer un suivi par rapport aux solutions appliquées afin de cerner les besoins en formation ou d'élaborer des lignes directrices ayant trait à des problèmes récurrents.
• TRIO sert d'outil d'établissement de rapports, permettant aux utilisateurs d'exécuter des rapports simples. De plus, TRIO permet d'effectuer des recherches dans un ensemble varié de champs, par exemple les organisations, les clients, etc.
• TRIO a également servi à l'exécution de rapports sur le rendement. Il est possible de ventiler les renseignements en fonction du bureau, de la région, de la période, des services de base, etc.
• Les gestionnaires ont recours à TRIO afin d'analyser les tendances, de mesurer le rendement et d'examiner les tendances administratives liées au rendement. On effectue ces tâches principalement pour les missions parce que les bureaux régionaux n'utilisent TRIO que depuis peu de temps, et qu'on ne saisit les données de façon continue dans l'ensemble des bureaux régionaux. Toutefois, on a mis sur pied un groupe de travail sur la mesure du rendement dans les bureaux régionaux pour examiner la question.

Forces et faiblesses :

• TRIO est compatible avec les systèmes comme Outlook et le système de veille stratégique. On a compensé les limites de TRIO en ce qui a trait aux fonctions d'établissement des rapports et d'impression grâce au système de « tableau de bord du PCI » et au système de renseignements d'affaires, en usage au Ministère. Les renseignements générés par TRIO sont transférés aux Renseignements d'affaires et au tableau de bord sur le rendement du MAECI sur une base hebdomadaire. Ces systèmes produisent des rapports en puisant dans les bases de données de TRIO. Le système de renseignements d'affaires fournit des rapports plus structurés et peut répondre à des questions complexes. Ce transfert de données se fait automatiquement, et TRIO fonctionne bien.
• Le système permet de voir toute demande de service saisie dans le système, partout dans le monde. Cela peut faciliter la coordination d'équipe et l'extraction rapide de renseignements, en plus d'améliorer la gestion des demandes de service. Toutefois, les agents ne peuvent pas avoir accès à la liste des contacts locaux d'autres bureaux régionaux ou d'autres délégués commerciaux, à moins que l'agent chargé de la demande de service leur en ait donné l'autorisation expresse.
• Une demande de service peut être réaffectée à un autre délégué commercial dans un autre bureau. Toutefois, une fois qu'on a procédé au transfert d'une demande, elle appartient au nouveau bureau et elle ne peut plus être incorporée dans les statistiques du bureau précédent. Les membres du personnel des BR sont d'avis que cette situation crée un problème quant à la mesure du rendement et à la mention du BR source, pour le travail qu'il a exécuté. Afin de contourner cette difficulté, les agents ont le droit de fermer le dossier de la demande originale de service afin que leur bureau soit reconnu pour le travail accompli, et d'ouvrir un nouveau dossier à des fins de réaffectation. Toutefois, selon la méthode utilisée pour calculer le rendement, il est possible que cette façon de faire entraîne le calcul en double de la demande.

Voici certains problèmes circonscrits par rapport à TRIO au cours de discussions avec le personnel de l'AC du MAECI :

TRIO sert à de multiples usages, bien qu'en réalité, le système ait été conçu en tant qu'outil de gestion des relations avec la clientèle. Cette situation a créé de la confusion concernant le rôle de TRIO. Pour certains, ce système constitue un outil de gestion du temps tandis que pour d'autres, il s'agit d'un outil de gestion du rendement. Les résultats du sondage auprès du personnel corroborent cette constatation, seulement 40 % des participants ayant convenu que TRIO contribuait à planifier le suivi auprès des clients, et seulement 21 % des personnes interrogées ayant convenu que le système aidait les membres du personnel des BR à planifier leur travail.

Ces constatations sont corroborées par la perception des délégués commerciaux des BR selon laquelle une large part de leur travail n'est pas mesurée, ou ne l'est pas correctement. De plus, les délégués commerciaux ont signalé des incohérences dans les données saisies dans le système TRIO puisque certains délégués commerciaux croient qu'on ne compte pas adéquatement certains éléments tels que les activités auprès des partenaires ou le temps de préparation des événements.

Certains agents s'inquiètent du fait qu'ils ne seraient pas reconnus pour le travail accompli en cas de transfert d'une opération ou d'un client potentiel à une mission, et que toute la reconnaissance liée aux résultats serait attribuée à la mission. Selon ces agents, la mesure du rendement constitue un facteur très important, et par conséquent, leur rendement pourrait être perçu comme inférieur à celui d'autres agents s'ils ne se voyaient pas obtenir le mérite ayant trait à une partie de leur travail.

Le temps consacré à la visite de clients varie considérablement, en fonction du lieu où se situent le BR et le client. Les agents ont constaté que, étant donné que l'on ne tient pas compte du temps de voyage dans les interactions avec les clients, mais avant tout de leur nombre, l'utilisation du système TRIO pourrait avoir l'effet pervers de décourager l'agent de se rendre auprès d'un client en région éloignée.

Selon les agents, TRIO ne tient pas compte non plus du travail ayant trait au PAIC - qui accapare également une bonne portion du temps de travail dans les BR. Les résultats du sondage corroborent cette impression, la majorité des participants (93 %) ayant indiqué qu'ils consacraient jusqu'à 49 % de leur temps de travail à gérer les demandes des clients dans le cadre de l'Initiative de représentation accrue (IRA) et du PAIC.

TRIO ne tient pas nécessairement compte non plus du travail auprès des partenaires, dans une optique de gestion du rendement. Les résultats du sondage auprès du personnel confirment cette constatation, car la majorité des participants (96 %) ont indiqué consacrer jusqu'à 49 % de leur temps de travail à coordonner leurs activités et à travailler avec les partenaires.

Voici d'autres questions soulevées :

• certains agents considèrent que TRIO représente un fardeau administratif énorme. Les opinions varient et les agents des plus gros BR, par exemple en Ontario, ont affirmé qu'il faut consacrer énormément de temps à la saisie de données dans ce système. Les agents ont constaté que la formation et l'expérience permettent de diminuer le temps nécessaire à la saisie des données et à l'efficacité du processus. Les résultats du sondage auprès du personnel indiquent que les employés des BR consacrent le plus gros de leur temps à exécuter des tâches administratives, y compris en ce qui a trait au système TRIO, à fournir le soutien aux clients, à organiser des conférences ou à y assister, à participer à des événements commerciaux et à des tâches liées aux missions vers le Canada;
• les agents qui ont recours à TRIO ont constaté son utilité pour ce qui est d'effectuer le suivi des interactions auprès des clients. Au BR du Québec, on a constaté que le système constitue une bonne façon de surveiller les progrès des entreprises dans leurs marchés d'exportation;
• les agents ont toutefois signalé qu'en dépit du fait que TRIO permet un bon suivi des clients et des interactions, il ne mesure pas efficacement les progrès des clients en ce qui a trait au succès des exportations.

Dans un des bureaux, on a souligné l'importance d'intégrer les plans d'activités, les plans de gestion du rendement individuel et les mesures du rendement incorporées dans le système TRIO. L'équipe d'évaluation a constaté que les plans d'activités des BR ne mentionnent pas explicitement la stratégie, les besoins en ressources et les cibles ayant trait aux visites aux clients, même si le fait de se rendre chez les clients constitue une priorité pour les cadres supérieurs.

Dans le même ordre d'idées, les agents sont d'avis qu'ils n'obtiennent pas la reconnaissance qui leur revient en ce qui a trait au travail auprès des partenaires et concernant les événements. Certains agents ont fait valoir que le temps nécessaire à l'exécution de ces activités constitue un facteur de rendement important, qui devrait également s'inscrire dans le cadre des PGR.

3.4 Rendement

Les résultats des entrevues démontrent qu'il est difficile de quantifier le temps que les délégués commerciaux des BR consacrent à chaque secteur de tâches, étant donné que le Ministère n'exige pas que ses agents recensent le temps consacré à différentes activités. Selon les estimations approximatives fondées sur les données compilées auprès des employés, le délégué commercial consacre 40 % de son temps de travail à servir ses clients. Le reste du temps est consacré au travail avec les partenaires, à des tâches administratives, et à la réponse aux demandes des missions et de l'AC.

Les résultats de l'évaluation ont également démontré que les pressions à court terme et la charge de travail administratif excessive, ainsi que les exigences internes du MAECI empêchent le personnel des BR de consacrer davantage de temps à la prestation des services aux clients existants et aux nouveaux clients.

On a utilisé deux approches différentes pour estimer les charges de travail du personnel des BR. La première consistait à examiner les charges de travail dans le cadre de groupes de discussion et en entrevue. La deuxième se fondait sur un sondage auprès du personnel.

Le personnel des bureaux régionaux a recours au système TRIO pour connaître le nombre d'opérations effectuées auprès des clients et des partenaires. Il n'existe actuellement aucun système pour évaluer les charges de travail réelles.

Les discussions auprès des délégués commerciaux et des gestionnaires des BR ont démontré que l'on rencontre certaines difficultés pour circonscrire avec précision la répartition du temps de travail des agents en vue de l'exécution de différentes tâches. Il convient de considérer la répartition du temps de travail qui apparaît ci-dessous comme une estimation.

En général, tout le monde s'entend sur la nature des tâches principales menées dans les BR :

• Le travail auprès des clients, notamment :
  • les appels téléphoniques auprès des clients;
  • les visites aux clients;
  • la recherche effectuée pour le compte des clients;
  • le recrutement de clients commerciaux dans le cadre d'événements locaux et de missions commerciales à l'étranger (en général pour le compte d'organismes partenaires);
  • la coordination et le travail auprès des partenaires (gouvernement provincial et associations);
  • cela peut inclure les réunions et les discussions ainsi que le temps consacré à l'organisation d'événements et à la logistique entourant les événements;
• les activités permettant de demeurer au courant des développements dans les secteurs;
• la réponse aux demandes d'information des missions et de l'AC du MAECI;
• les tâches administratives - TRIO et d'autres activités administratives.

Selon les résultats obtenus auprès des groupes de discussion et dans les entrevues, voici une estimation approximative de la répartition du temps de travail des délégués commerciaux :

• 20 à 40 % du temps est consacré aux contacts avec les clients, y compris le recrutement pour les missions et les activités;
• 25 % du temps est consacré au travail auprès des partenaires;
• 15 % du temps est dédié à l'administration (y compris la saisie de données dans le système TRIO);
• 20 à 30 % du temps peut être consacré à se tenir au courant de ce qui se passe dans les secteurs (certains agents du Québec ont mentionné qu'il peuvent consacrer initialement jusqu'à 50 % de leur temps à se familiariser avec le secteur).

Fait à noter, on estime que le délégué commercial consacre entre 20 et 40 % de son temps à travailler auprès des clients commerciaux. Cela signifie qu'une portion non négligeable du temps est consacrée au travail auprès des partenaires, à demeurer au courant des développements dans les secteurs et à l'administration.

Au cours des entrevues, les agents ont affirmé qu'il est difficile d'augmenter le nombre de réunions en personne avec les clients, pour les raisons suivantes :

• le nombre de clients qui demandent ou qui nécessitent une aide directe est limité. Cette situation est en partie attribuable au fait qu'il n'y a qu'un nombre limité d'exportateurs (voir le tableau 4), et que les provinces fournissent dorénavant la plupart des contacts initiaux nécessaires aux entreprises pour qu'elles puissent se préparer à des activités d'exportation;
• de nombreuses entreprises ont déjà établi leurs marchés et ont besoin d'aide seulement à certains moments, p. ex. quand elles rencontrent des obstacles, quand elles souhaitent pénétrer un nouveau marché ou qu'elles sont confrontées à d'autres difficultés liées au marché, qui exigent une aide particulière. Les exportateurs doivent avoir accès aux missions et aux contacts d'affaires quand ils entreprennent des démarches de marketing dans un marché particulier.
• selon les délégués commerciaux des BR, les budgets, la bureaucratie et le système de mesure du rendement sont conçus pour récompenser le nombre de contacts avec les entreprises plutôt que le temps consacré à se rendre dans des entreprises qui se trouvent en région éloignée;
• selon le personnel des BR, les visites effectuées par les gouvernements, à tous les niveaux, qui souhaitent les aider à développer leur potentiel et à augmenter leurs exportations, surchargent de nombreuses petites entreprises. Les délégués commerciaux sont parfois réticents à imposer aux entreprises des visites supplémentaires, et par conséquent, ils ont tendance à jouer un rôle plus réactif.

On présente au schéma 12 les constatations du sondage réalisé auprès du personnel du bureau régional, concernant l'emploi du temps moyen du personnel. Les résultats indiquent que les employés passent le plus gros de leur temps à des tâches de soutien aux clients commerciaux et à des tâches administratives, 44 % et 33 % des employés ayant indiqué consacrer plus de 25 % de leur temps de travail à ces activités. Il est à noter que les participants au sondage du personnel comprennent les directeurs adjoints, les délégués commerciaux principaux, les délégués commerciaux, les délégués commerciaux adjoints et les adjoints administratifs.

L'équipe d'évaluation a examiné l'attribution des ressources dans les bureaux régionaux, en particulier au chapitre des ressources humaines. La méthode utilisée n'était pas claire, et ne semblait pas avoir de rapport avec le potentiel en ce qui a trait à l'expansion internationale des affaires sur le plan régional. Au moment de l'évaluation, il n'existait pas de normes en matière de ressourcement ayant trait au nombre d'agents affectés aux bureaux régionaux, par rapport au nombre de clients actifs, de PME, d'exportateurs actifs ou des ressources nécessaires pour exécuter le plan d'activités dans la région.

Selon les résultats de l'évaluation, le lien entre l'attribution des ressources et les plans d'activités des BR n'est pas clair. À l'examen des plans d'activités et d'autres documents, il appert qu'il n'existe pas de méthode claire ou définie d'attribution des ressources liées aux exigences en matière de prestation de services, aux demandes des clients, aux conditions du marché local ou aux priorités liées à la planification des activités.

Un examen de l'attribution des ressources humaines et des fonds disponibles pour exploiter le réseau des bureaux régionaux a établi que les budgets des bureaux régionaux sont très limités compte tenu de leur mandat. Les données de l'analyse démontrent que les provinces maritimes bénéficient d'un bien meilleur financement que le Centre, l'Ouest canadien ou la Colombie-Britannique. Il semble que dans l'optique de l'établissement des coûts des ressources, l'Ontario, le Québec et la Colombie-Britannique ne disposent pas d'un financement suffisant. Toutefois, on ne disposait que de peu de renseignements, et par conséquent, il a été impossible de mener une analyse exhaustive.

Il n'est possible d'analyser le lien entre les coûts et les résultats que si l'on dispose de renseignements concernant les extrants et les résultats attendus.

En tout, on dénombre 109 membres du personnel des bureaux régionaux à l'échelle du Canada, y compris les délégués commerciaux adjoints et les gestionnaires. L'équipe d'évaluation a estimé à environ 11,5 millions de dollars le coût total du réseau des BR, en se fondant sur le salaire moyen des délégués commerciaux occupant des postes au niveau de l'agent commercial (AC)/Service extérieur (FS).

Il existe un certain nombre de façons d'évaluer les coûts :

• coûts moyens par entreprise exportatrice (pour l'ensemble des entreprises exportatrices);
• coût moyen par client/par année;
• coûts par opération et par type d'opération.

Voici en quoi consisteraient les coûts si on les analysait en se fondant sur le nombre d'entreprises exportatrices :

Extrait de Profil des exportateurs canadiens 1993-2005, Statistique Canada (2005)

L'analyse ci-dessus indique que les provinces maritimes disposent d'un bien meilleur financement que le centre du Canada, la RPN ou la Colombie-Britannique. En ce qui a trait au coût des ressources, l'Ontario, le Québec et la Colombie-Britannique ne disposent pas d'un financement suffisant.

Il convient d'examiner ces chiffres dans le contexte des plans de travail proposés des BR et du rôle qu'ils doivent jouer comparativement à celui de la province et des autres ministères et organismes. Tant que la charge de travail et la stratégie de chaque BR n'auront pas été mieux définies, il sera impossible de savoir si ce rôle nécessite un financement supplémentaire substantiel.

En se fondant sur les données de l'étude, l'équipe d'évaluation en est venue à la conclusion que :

• Le personnel des BR n'a toujours pas l'impression d'être considéré comme un élément à part entière, apprécié à sa juste valeur, du Service des délégués commerciaux.
• L'appui administratif de l'AC aux BR, ayant trait aux finances et aux ressources humaines, continue d'être insuffisant, et les délais de traitement des demandes sont inadéquats pour combler les besoins et respecter les échéances des BR;
• Les bureaux manquent de personnel pour être en mesure de jouer le rôle qu'on exige d'eux. Les employés possèdent l'expérience et la compétence appropriées, mais ils présentent des lacunes dans les connaissances ayant trait aux entreprises fortement axées sur les sciences et la technologie.

On a examiné à fond un certain nombre de secteurs en ce qui a trait aux ressources humaines, notamment :

• le moral du personnel, concernant son intégration au MAECI;
• la pertinence du soutien administratif;
• la pertinence de l'effectif des bureaux régionaux, en ce qui a trait au potentiel et au nombre;
• les problèmes de mobilité, d'avancement professionnel et de formation.

Le moral du personnel en ce qui a trait à son intégration au MAECI

Les entrevues auprès des employés et les groupes de discussion composés de personnel des BR ont démontré que les employés n'ont toujours pas l'impression de constituer un élément à part entière, apprécié à sa juste valeur, du Service des délégués commerciaux. Selon les membres du personnel des BR, on considère les bureaux régionaux comme des missions, et on croit qu'ils assument des responsabilités analogues en ce qui a trait au service à la clientèle, mais qu'ils sont dotés de ressources beaucoup plus limitées et de pouvoirs restreints dans l'exécution de leur travail.

Questions administratives

Le MAECI a pris la relève d'Industrie Canada en 2004 en ce qui concerne la responsabilité des bureaux régionaux. Jusqu'en 2007, Industrie Canada a continué de fournir des services administratifs en matière de finances, de ressources humaines et de gestion du matériel, par l'intermédiaire de ses propres bureaux régionaux. L'année dernière, le MAECI a pris la relève en ce qui a trait aux services administratifs à l'intention des BR, sans pourtant disposer des ressources suffisantes dans les bureaux régionaux ou à l'Administration centrale à Ottawa pour exécuter tout le travail. Les fonctions administratives sont désormais centralisées à Ottawa, à la Direction des services ministériels et à la Direction générale des ressources humaines. La Direction générale des bureaux régionaux fournit aux BR le soutien et l'aide ayant trait aux opérations administratives, et en matière de ressources humaines et de finances.

En général, les bureaux régionaux n'obtiennent pas d'aide sur place pour régler les problèmes ayant trait aux systèmes d'information, aux communications, aux ressources humaines et aux finances, et ils doivent par conséquent compter sur des lignes d'aide à distance ou des contacts téléphoniques à Ottawa pour trouver des solutions. Les délais de réponse, le roulement de personnel à Ottawa, ainsi que le manque de main-d'oeuvre pour exécuter la charge de travail causent des problèmes.

Il en a résulté d'importants retards dans le processus de sous-traitance, le traitement des factures, l'embauche du personnel et le traitement des demandes de remboursement des frais de voyage. Selon les employés, les niveaux de service et le temps nécessaire à une opération sont insatisfaisants. Au moment de l'évaluation, la situation s'améliorait lentement, mais le personnel des BR continuait de la juger insatisfaisante. Les résultats du sondage auprès du personnel confirment ces résultats, tel qu'indiqué précédemment, seulement 14 % des participants ayant indiqué que les bureaux régionaux obtenaient un bon soutien de l'AC.

Pertinence, composition et potentiel du personnel des BR

Le personnel du MAECI à l'AC d'Ottawa ainsi que les employés des bureaux régionaux ont soulevé la question de la composition et du potentiel du personnel des BR. À l'heure actuelle, les membres du personnel des BR appartiennent pour la plupart au groupe Commerce « CO ». On vise à ce qu'une partie du personnel des BR soit composée de délégués commerciaux permutants du Service extérieur ayant une expérience internationale. Cette approche conférera une autre dimension à l'expérience dans les bureaux régionaux, où l'on possède actuellement une bonne connaissance des milieux d'affaires provinciaux, mais une expérience limitée sur le plan international. (Il y a des employés du groupe Service extérieur « FS » affectés à un certain nombre de bureaux, soit comme délégués commerciaux principaux, ou qui travaillent en tant que délégués commerciaux).

Les résultats des discussions avec le personnel des gouvernements provinciaux et d'autres organisations fédérales indiquent à quel point il est important que le personnel local travaille à l'établissement de réseaux avec les milieux d'affaires. Le fait de connaître les entreprises locales ainsi que leur potentiel et leurs intérêts représente une portion importante de la valeur ajoutée par les bureaux. Les agents provinciaux ont souligné l'importance de maintenir, dans les bureaux régionaux, une base de connaissances locales ayant trait aux principaux secteurs et entreprises de la province.

Selon les résultats du sondage auprès du personnel, seulement 18 % des participants sont d'avis que les bureaux régionaux possèdent le nombre d'employés adéquat. Toutefois, la majorité des participants au sondage qui s'adressait aux clients commerciaux (84 %) croient que les bureaux régionaux comptent sur un nombre suffisant d'employés possédant la compétence voulue pour combler les besoins des entreprises canadiennes (schéma 2).

Pertinence de la formation

Les membres de l'équipe d'évaluation ont examiné le niveau d'expertise sectorielle nécessaire, et ils en sont venus à la conclusion qu'en général, l'expertise disponible est satisfaisante, en se fondant sur les entrevues et les sondages, sauf en ce qui a trait au secteur des sciences/technologies/innovations, où certains agents devraient hausser leur niveau de formation et de compétence. Certains d'entre eux ont déjà acquis l'expérience nécessaire de leur propre chef ou au moyen de cours offerts par le MAECI. Le Secteur de l'investissement, de l'innovation et des secteurs, à Ottawa, examine actuellement la situation, et on prévoit élargir dans ce cadre la formation et les activités de sensibilisation offertes aux délégués commerciaux. Les résultats du sondage auprès des employés corroborent cette constatation : seulement 41 % des participants ont indiqué que le personnel a obtenu la formation adéquate; toutefois, les employés ont également indiqué qu'ils possèdent les connaissances nécessaires ayant trait aux capacités canadiennes dans les secteurs prioritaires de leur région (77 %), et la majorité des employés (75 %) ont indiqué que les employés des BR connaissaient bien leurs secteurs prioritaires. La majorité des clients commerciaux qui ont répondu au sondage (72 %) ont aussi attesté que les membres du personnel des bureaux régionaux possèdent une connaissance approfondie des secteurs particuliers de leurs clients commerciaux (schéma 2).

Avancement professionnel, mobilité et formation

Les groupes de discussion et le sondage auprès du personnel ont fait émerger le problème lié au manque de possibilités d'avancement professionnel, en particulier pour les employés plus jeunes des bureaux régionaux. Par exemple, seulement 19 % des participants au sein du personnel ont indiqué que les employés des BR avaient de bonnes occasions d'avancement professionnel. Le problème tient au fait que les possibilités d'avancement professionnel au Ministère s'adressent aux employés de la catégorie « FS ». Les postes « FS » sont considérés comme des postes bilingues à nomination impérative, et ils sont très convoités. Les employés ont également signalé que le Ministère n'offre pas de cours de français dans les régions où les postes ne sont pas obligatoirement bilingues. Étant donné qu'il est peu probable que les employés engagés à l'extérieur de la région de la capitale nationale (RCN), du Québec et possiblement, du Nouveau-Brunswick, soient bilingues, et qu'en général, ils ne sont pas admissibles au cours de français, il est par conséquent peu probable qu'ils aient accès à un poste de la catégorie « FS ».

Selon de nombreux employés des BR, en tant que membres du groupe Commerce (CO), ils ne sont pas admissibles à la permutation de postes et de ce fait, ratent des occasions d'avancement professionnel liées à des affectations à l'étranger. Les membres du personnel des BR ne sont pas au courant que les « CO » peuvent accepter des affectations uniques dans les missions et à l'AC.

Embauche du personnel

La région des Prairies et du Nord a été touchée par la pénurie d'employés compétents et par le gonflement des salaires dans les provinces de l'Ouest. Cette situation a beaucoup nui à l'embauche de personnel dans un marché de l'emploi concurrentiel. Ce problème comporte deux facettes. D'abord, on ne tient pas compte, dans l'établissement des salaires des employés du gouvernement fédéral, des coûts et des conditions du marché local de l'emploi. Par conséquent, les salaires sont trop faibles pour attirer le type d'employé recherché. Ensuite, les retards importants dans la dotation, fréquents au gouvernement fédéral, ont créé une situation où le délai pour mener à terme le processus d'embauche s'allonge indûment et où les employés engagés dans le cadre d'un concours se retirent avant même d'avoir reçu une offre.

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4.0 Conclusions et recommandations clés

4.1 Conclusions

Dans l'ensemble, l'équipe d'évaluation en est venue à la conclusion que les nombreux clients commerciaux et partenaires qui dépendent des bureaux régionaux pour établir la liaison avec le réseau international des missions du MAECI ont beaucoup de considération pour les BR, et les apprécient grandement. Le niveau de satisfaction à l'égard des bureaux régionaux est élevé, plus de 90 % des clients sondés ayant indiqué être satisfaits ou très satisfaits des services reçus. Les résultats des entrevues auprès du personnel dans les missions et des partenaires du gouvernement provincial et des organismes régionaux fédéraux de développement corroborent ces résultats.

Les bureaux régionaux sont toutefois confrontés à un certain nombre de défis :

• Les gouvernements provinciaux ainsi que les organismes régionaux fédéraux de développement tels que l'ADECA et DEO disposent de ressources beaucoup plus importantes que le MAECI pour ce qui est de développer les exportations et d'attirer l'investissement.
• Les organismes régionaux fédéraux de développement ont meilleure réputation dans les régions. De plus, les provinces ont un rayonnement beaucoup plus grand dans la province grâce à leurs propres bureaux régionaux, et elles disposent d'un plus grand nombre d'employés pour oeuvrer auprès des entreprises.
• Les bureaux régionaux du MAECI, en particulier ceux qui se trouvent dans les grands centres (notamment Calgary, Toronto, Vancouver et Montréal), ne possèdent pas les ressources suffisantes et doivent composer avec un lourd fardeau de tâches administratives, ce qui réduit leur efficacité et leur capacité de consacrer plus de temps aux clients commerciaux.

Néanmoins, les bureaux régionaux occupent une position unique en tant que lien principal entre, d'une part, le gouvernement du Canada et les organisations du secteur privé, et d'autre part, les missions du MAECI à l'étranger. On apprécie grandement les BR parce que leur personnel peut fournir des conseils aux entreprises sur l'environnement d'affaires international. De plus, on juge inestimable leur capacité de créer des liens entre, d'un côté, les partenaires et clients commerciaux, et de l'autre, les personnes appropriées dans les missions et dans les marchés cibles.

Mandat, objectifs et rôle des BR

L'équipe d'évaluation a conclu que :

• Même si le mandat et les objectifs des bureaux régionaux au sein du MAECI sont bien définis et que les cadres supérieurs du MAECI en comprennent bien la teneur, plus de la moitié des membres du personnel des BR ainsi que le personnel des missions du MAECI sont d'avis que leur rôle n'est pas suffisamment clair vis-à-vis des missions et des autres membres des réseaux commerciaux régionaux. De plus, selon les données de l'évaluation, il serait souhaitable de renseigner davantage les gens à l'échelle du Ministère ainsi que d'autres partenaires régionaux en ce qui a trait aux BR du MAECI.
• L'équipe d'évaluation a par conséquent conclu que dans le cadre du processus de planification des activités, les BR doivent définir de façon plus explicite leur rôle et leur avantage comparatif au sein des réseaux commerciaux régionaux, et conclure une entente avec la province (si possible au moyen d'un PE) qui définit clairement leur rôle par rapport à celui de la province en ce qui a trait au commerce et à l'investissement.
• Le SDC a récemment mis sur pied une approche intégrée en matière de commerce, d'investissement et de sciences et technologie, pour les délégués commerciaux. Les résultats de l'évaluation ont confirmé que cette approche intégrée a progressé lentement. Les données de l'évaluation indiquent le besoin d'améliorer la formation des agents et de revoir dans une certaine mesure le type de compétences du personnel auxquelles on pourrait devoir recourir dans l'avenir pour appliquer l'approche intégrée.

Planification des activités

L'équipe d'évaluation a conclu que :

• Les plans d'activités sont surtout axés sur des activités et initiatives clés, étant donné qu'ils ont souvent fait l'objet d'un accord préalable avec les partenaires. Bien que dans l'ensemble, le cycle de planification s'avère efficace, certains secteurs pourraient être renforcés :
  • on n'aborde pas en tant que tel dans les plans annuels le positionnement stratégique des BR ni, dans l'ensemble, le positionnement et la stratégie que les BR souhaitent adopter en ce qui a trait au RCR;
  • on n'aborde pas en tant que tel dans les plans annuels toutes les estimations et les exigences en matière de ressources nécessaires pour mettre en oeuvre le plan de travail;
  • même si l'on considère que le dépistage des clients et le travail auprès d'eux constituent un objectif clé des BR, les plans ne définissent pas expressément la clientèle de base potentielle, les objectifs d'acquisition de nouveaux clients, ni l'approche et les ressources qui seront attribuées aux activités axées sur les clients.
• La méthode de planification des activités constitue un cadre de rendement utile. Toutefois, on n'établit pas, dans le processus de planification, des objectifs suffisamment bien définis en ce qui a trait aux interactions avec les clients. Par conséquent, les agents du MAECI ont tendance à manquer de clarté quant aux objectifs vers lesquels ils devraient tendre et quant à l'approche qu'ils devraient adopter à l'égard de leurs clients. Les écarts dans les capacités des différents gouvernements provinciaux pour ce qui est de travailler avec les clients à l'expansion des exportations et à attirer les investissements sont également de nature à compliquer la planification des services appropriés auprès des clients existants ou potentiels.

Pertinence

L'équipe d'évaluation a conclu que :

• Les clients qui ont fait l'objet du sondage se sont dits satisfaits des services reçus du personnel des bureaux régionaux. Les personnes rencontrées en entrevue dans les six provinces visitées ont lourdement insisté sur le fait qu'elles comptaient sur le bureau régional du MAECI pour les aider à nouer des liens dans les missions à l'étranger et à obtenir des conseils directs quant à leurs plans d'expansion internationale des affaires.

Efficacité

L'équipe d'évaluation a conclu que :

• Dans toutes les régions, on compte sur des partenariats (qu'ils soient officiels ou officieux) avec d'autres organismes fédéraux et avec des organisations provinciales pour ce qui est de promouvoir le commerce et d'attirer les exportations, lesquels se constituent au moyen des réseaux commerciaux régionaux (RCR). Les modalités de partenariat varient, allant d'arrangements formels bien définis à des réseaux très officieux auxquels on n'a recours que pour partager des renseignements. Le MAECI dépend de partenaires pour le dépistage de clients et pour financer différents événements. En retour, les partenaires dépendent des BR du MAECI pour mieux connaître l'appareil fédéral, et en tant que lien vers les missions du MAECI à l'étranger.
• Les RCR ont un effet de levier essentiel en ce qui a trait aux ressources tant financières que non financières du MAECI. Les partenaires des RCR constituent souvent la principale source de financement pour les clients tandis que le MAECI dispense les connaissances et l'expertise. Il arrive souvent que les partenaires aient recours à des réseaux de contacts beaucoup plus étendus, ce qui permet au MAECI d'accroître sa propre clientèle.
• Le groupe de travail du MAECI a mis au point des indicateurs du rendement en ce qui a trait aux éléments liés aux exportations/investissements du Programme d'expansion internationale des affaires. De l'avis des membres de l'équipe d'évaluation, la grille de rendement n'a pas encore fait l'objet d'une mise au point définitive. Certaines préoccupations ont émergé en ce qui a trait à l'utilisation du système TRIO, à la fois comme base de données sur la clientèle et comme outil de mesure du rendement.
• L'absence d'une approche cohérente en ce qui a trait à l'acquisition de clients et l'absence d'objectifs bien définis quant au travail auprès des clients ont également mené à de faibles résultats concernant les services axés sur la clientèle, en deçà des objectifs visés par les cadres supérieurs. Les BR peuvent aborder la problématique de l'acquisition des clients de différentes façons. Selon les résultats de l'évaluation, la clientèle s'acquiert surtout par suite de rencontres à l'occasion d'événements commerciaux, de conférences, etc., pour recruter les clients commerciaux, suivi de près par la sollicitation à froid ou la référence de partenaires.
• L'équipe d'évaluation a examiné l'affectation des ressources aux bureaux régionaux, surtout par rapport aux ressources humaines. La méthode utilisée pour l'allocation des ressources n'est pas claire et ne porte pas nécessairement sur le potentiel d'expansion internationale des affaires à l'échelon provincial. Il n'existe pas de normes de ressourcement ayant trait aux agents dans les bureaux régionaux, liées au nombre de clients actifs, de PME, d'exportateurs actifs, ou aux ressources nécessaires pour exécuter le plan d'affaires dans la région.
• L'examen de l'attribution du personnel et du financement disponible pour permettre l'exploitation du réseau de bureaux régionaux indique que le budget des bureaux régionaux est très limité en regard du mandat qu'on leur a confié. Selon l'analyse de l'équipe d'évaluation, compte tenu du nombre d'entreprises exportatrices ou de la valeur des exportations, les provinces maritimes sont beaucoup mieux nanties que la région du Centre, l'Ouest canadien ou la Colombie-Britannique.

En ce qui a trait aux ressources humaines, l'équipe d'évaluation a conclu ce qui suit :

• le personnel des BR n'a pas encore le sentiment de faire partie intégrante du Service des délégués commerciaux et d'être apprécié à ce titre;
• les délégués commerciaux des BR qui travaillent comme agents commerciaux sont d'avis qu'ils n'ont pas un accès adéquat aux affectations à l'étranger et à la formation linguistique nécessaire pour l'avancement de leur carrière;
• les délégués commerciaux des BR à des postes désignés unilingues n'ont pas accès à la formation offerte à l'Administration centrale, où le bilinguisme constitue une exigence. Étant donné que certains cours sont toujours offerts dans un format bilingue, ces personnes sont d'avis qu'elles ne peuvent pas obtenir la formation nécessaire à l'exécution des tâches qui leur sont confiées;
• on a éprouvé de la difficulté dans les BR en Alberta à engager du personnel en raison de la concurrence sur le marché du travail. Dans les provinces de l'Ouest, on ne tient pas compte, dans la détermination des salaires, des différences du coût de la vie entre l'Ouest et l'Est du Canada, et en raison de la lenteur du processus d'embauche, de nombreux candidats potentiellement susceptibles d'être retenus acceptent d'autres offres avant que le MAECI puisse émettre la sienne.

Selon les résultats de l'évaluation, en se fondant sur les entrevues et les sondages, les politiques et lignes directrices administratives concernant les voyages et l'hébergement à l'échelle locale nuisent à la capacité des délégués commerciaux dans les BR d'interagir efficacement avec les clients.

Recommandations

Chaque BR du MAECI doit définir son rôle dans le contexte du mandat du SDC, en particulier pour mieux combler les besoins de la province, et dans le contexte des profils des partenaires fédéraux et provinciaux des réseaux commerciaux régionaux. Il faut, pour y arriver, élargir l'exercice de planification des activités afin de déterminer les rôles joués par d'autres organisations, y compris les organismes du gouvernement provincial et du secteur privé, et le positionnement global ainsi que la stratégie que chaque BR souhaite adopter par rapport à ses RCR.

Le MAECI doit également revoir le rôle que devraient jouer les BR en ce qui a trait aux sciences et à la technologie ainsi qu'à la promotion des investissements. En se fondant sur la présente évaluation, il convient de définir les besoins en personnel et en formation pour que les bureaux puissent mener leurs activités de façon plus efficace.

À cet égard, le Secteur des opérations mondiales doit revoir et améliorer le processus de planification des activités pour qu'il soit possible d'examiner de façon plus précise, dans les plans annuels, le positionnement stratégique des BR; examiner toutes les estimations et les besoins ayant trait aux ressources afin de mettre en oeuvre le plan de travail; déterminer le bassin de clients potentiels, les objectifs en matière d'acquisition de nouveaux clients et l'approche ainsi que les ressources que l'on attribuera aux activités axées sur les clients.

Il convient de mettre au point à l'intention des BR des objectifs, des méthodes et des approches mieux définis, ainsi que des normes en ce qui a trait à l'acquisition et à la fidélisation des clients. Il faut, pour ce faire :

• des lignes directrices ou des objectifs quantitatifs et qualitatifs à l'intention des agents, en ce qui a trait au nombre ou au type de clients commerciaux dont peut se charger chaque délégué commercial dans les milieux d'affaires de sa région;
• des lignes directrices ou des objectifs quantitatifs et qualitatifs à l'intention des agents, en ce qui a trait au nombre de nouveaux clients commerciaux que chaque délégué commercial doit chercher à recruter chaque année dans sa région;
• des lignes directrices en matière d'acquisition des clients;
• des lignes directrices en ce qui a trait aux méthodes pour communiquer avec les entreprises clientes existantes, en tenant compte des autres partenaires provinciaux et régionaux.

On doit élaborer une méthode plus systématique d'affectation des ressources dans les bureaux régionaux. Il faut tenir compte, dans cette méthode, du nombre et de la nature des entreprises dans la province, de l'ampleur des affaires internationales ayant leur origine dans la province et de la charge de travail prévue au bureau, en ce qui a trait aux tâches axées sur les clients et à celles liées aux manifestations spéciales.

Il convient de mettre en place des mesures de sensibilisation au rôle des bureaux régionaux pour que le personnel du MAECI à l'Administration centrale et dans les missions à l'étranger comprenne pleinement ce rôle et exploite le potentiel des BR. Dans le cadre de ce processus de sensibilisation, on devrait décrire clairement le rôle et les fonctions des BR du MAECI, et cerner leur mandat et leur place, surtout en ce qui a trait à l'acquisition et au maintien des clients, par rapport aux missions, à l'Administration centrale et aux RCR. Il faut également engager le milieu d'affaires dans le processus, surtout si l'on tient compte des points de vue exprimés par ses membres à l'équipe d'évaluation; ainsi, les clients commerciaux ont souvent découvert par hasard que les BR constituaient le lien principal avec les missions du MAECI. On pourrait lancer une campagne de communication ciblant les milieux d'affaires dans chaque région, lorsque le rôle des BR aura été pleinement défini et clarifié.

Les BR du MAECI doivent inciter les gouvernements provinciaux et d'autres partenaires à s'entendre sur les rôles de chaque organisation au sein du réseau commercial régional de chaque province, et à les mettre sur papier. Ainsi, on pourrait éliminer les chevauchements des efforts et assurer leur complémentarité. On pourrait également éviter que de nombreuses organisations multiplient indûment les contacts avec les PME, ce qui risquerait d'irriter les clients. Bien que l'on penche vers une approche axée sur un protocole d'entente entre les BR et le gouvernement provincial, approche semblable à celle que la région des Prairies et du Nord a mise en oeuvre avec ses partenaires provinciaux, d'autres modalités d'entente entre partenaires ont également fait leurs preuves dans le contexte de liens officieux ou officiels créés par les différents BR auprès de leurs partenaires régionaux clés.

Le Secteur des opérations mondiales doit travailler étroitement avec les Ressources humaines afin de s'assurer que le personnel des BR a accès aux possibilités d'emploi à l'étranger, au moyen de l'affichage de postes ou d'affectations temporaires, et que le personnel des BR unilingues a accès à la formation linguistique et à d'autres cours de l'Administration centrale, nécessaires à leur avancement professionnel.

En ce qui a trait à l'embauche, les Ressources humaines du MAECI doivent revoir la durée du processus d'embauche et déterminer s'il est possible de le simplifier ou de le raccourcir. De plus, les Ressources humaines doivent réexaminer la possibilité de rajuster l'indemnité de vie chère tant pour les employés permutants que pour les employés non permutants qui déménagent vers des destinations au Canada où le coût de la vie est plus élevé.

On recommande le recours à un agent spécialisé ou à une équipe des Ressources humaines afin que les BR obtiennent un niveau de service semblable à celui des directions de l'Administration centrale et des missions, étant donné que bon nombre d'employés ont soulevé un problème à cet égard.

Il faut également élaborer des normes de ressourcement pour les BR en se fondant sur la nature et le niveau de la charge de travail dans chaque bureau. On doit, au moment d'élaborer les normes, tenir compte des charges de travail mesurées avec exactitude et du temps nécessaire à l'exécution complète de différentes activités menées dans les BR.

Le MAECI doit revoir ses politiques et lignes directrices administratives pour s'assurer qu'elles confèrent aux BR la souplesse nécessaire à l'exécution des tâches. De plus, les BR doivent recevoir de l'Administration centrale des services efficaces afin de garantir le traitement des exigences administratives au moment opportun, p. ex. les autorisations et demandes de remboursement ayant trait aux voyages, les contrats et les factures à payer. On recommande de revoir le processus et les procédures administratifs et financiers ayant trait aux activités des BR, afin d'améliorer l'efficacité et de s'assurer que les exigences administratives ne nuisent pas au travail axé sur la clientèle. Le dirigeant principal de la vérification (ZBD) pourrait mener un processus de vérification à cet égard.

Le MAECI doit mettre en oeuvre un mécanisme exhaustif de mesure du rendement à l'intention des BR dans le cadre de sa stratégie globale de mesure du rendement, en tenant compte du travail déjà accompli par le Groupe de travail sur la mesure du rendement dans les bureaux régionaux, y compris l'examen des indicateurs élaborés et la détermination de ceux qui sont susceptibles de produire des renseignements utiles. En ce qui a trait au système de mesure du rendement à l'intention des BR, il conviendrait de s'assurer qu'on recueille les bons renseignements à des fins décisionnelles et de façon à ce que les employés des BR ne soient pas confrontés à un fardeau indu ayant trait à la collecte inutile de données, ce qui les empêcherait d'effectuer leur travail auprès des clients.

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Annexe 1 : Étude de cas

Commerce d'intégration à Terre-Neuve-et-Labrador

Cette étude de cas porte sur l'expérience de Jane Rutherford, déléguée commerciale au bureau régional de St. John's, qui a eu recours à une approche thématique pour établir des liens de travail d'affaires dans le domaine des sciences et de la technologie, des affaires et de l'investissement.

À titre de déléguée commerciale du bureau régional du MAECI à St. John's, Jane Rutherford apprend que des entreprises dans les secteurs des technologies océanographiques et de l'aérospatiale et de la défense souhaitent mener des activités d'exploitation à l'extérieur du Canada. « Alors qu'à une époque, le travail aurait consisté à aider ces entreprises à vendre leurs produits et services à l'échelle internationale, je tiens compte aujourd'hui d'objectifs supplémentaires que ces entreprises pourraient avoir, par exemple leur volonté d'établir des partenariats en recherche et développement, leurs intérêts en matière d'investissement, et leur désir de commercialiser de nouvelles technologies. Il s'agit là d'une proposition tous azimuts », a déclaré Jane.

Au cours des 18 derniers mois, Jane Rutherford a travaillé étroitement avec le consulat canadien à San Diego, afin de créer entre les deux régions des liens d'affaires ayant trait aux sciences, à la technologie, au commerce et à l'investissement. On trouve à St. John's et à San Diego deux des plus importantes grappes de technologies océaniques en Amérique du Nord, une concentration d'entreprises et d'établissements axés sur les biens, les services, la recherche et la formation ayant trait à l'industrie navale et océanographique. Ils travaillent aussi en collaboration dans le nord du Mexique, où l'on trouve également un nombre important d'entreprises navales et d'instituts de recherche.

Le projet de grappes industrielles regroupe désormais comme partenaires des ONG de St. John's et de San Diego, les missions des villes de Mexico et de San Diego, l'Agence de promotion économique du Canada atlantique, le Conseil national de recherches, le gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador et la ville de St. John's. Les deux ONG--OceansAdvance, à St. John's et le Center for Maritime Systems and Security (Centre des systèmes navals et de la sécurité), à San Diego - ont conclu un protocole d'entente au milieu de 2007, à des fins de collaboration en matière de commerce, d'investissement et de recherche et développement.

Le protocole d'entente a permis le déploiement d'une mission réussie partant de Terre-Neuve-et-Labrador en avril 2008 pour se rendre à San Diego et dans le nord du Mexique, dirigée par M. Trevor Taylor, ministre de l'Innovation, du Commerce et du Développement rural de Terre-Neuve-et-Labrador, et qui comptait des représentants de neuf entreprises de technologies océanographiques et du Marine Institute de la Memorial University. Ces personnes ont rencontré des responsables d'entreprises, elles se sont rendues dans des établissements industriels et d'enseignement et elles ont organisé des groupes de discussion. Il en a résulté des liens d'affaires entre des entreprises et des établissements à St. John's, à San Diego et à Baja California, au Mexique. En plus d'avoir découvert des clients prospectifs et établi des contacts, les clients de Mme Rutherford ont créé des relations d'affaires fructueuses et sont maintenant admis dans le réseau des technologies océanographiques et de la sécurité maritime de la côte ouest de l'Amérique du Nord.

Le secteur océanographique de Terre-Neuve-et-Labrador compte une grappe d'industries dynamiques et hautement axées sur les marchés internationaux. On continue de tisser des relations entre St. John's et San Diego, et on multiplie les activités, mais on a également commencé, dans les entreprises, à cerner d'autres marchés potentiels autour du monde pour le prochain projet de grappes industrielles.

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Annexe 2 : Réponse de la gestion

Bureau de l'inspecteur général

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Date de modification :

2013-01-08