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Vérification de l'ambassade du Canada, Moscou

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(Janvier 2008)

Table des matières

Sommaire

Les Programmes des relations générales (RG), d'expansion internationale des affaires (EIA), des services consulaires et d'administration ont fait l'objet d'une vérification du 29 mai au 6 juin 2007. La dernière vérification de ces programmes remontait à mars 1998. La mission est accréditée auprès de l'Ouzbékistan et de l'Arménie.

L'ambassade à Moscou est une mission de taille importante comptant 47 employés canadiens (EC) et 108 employés recrutés sur place (ERP). Dans l'ensemble, la mission fonctionne *** et assure la protection et la promotion *** des intérêts canadiens en Russie. La fermeture du consulat à Saint-Pétersbourg en mars 2007 a eu des répercussions sur la charge de travail de la mission, car les limites du territoire couvert par celle-ci ont été élargies. Il en résulte que la capacité actuelle pour planifier et mener des activités dans ces régions sera insuffisante. Par ailleurs, la détérioration de l'état de la chancellerie et le manque d'espace et d'installations adéquats constituent d'autres obstacles aux opérations. Jusqu'à présent, le Ministère n'a pas encore résolu les problèmes touchant les biens de la chancellerie. En attendant une solution à long terme, on a reporté les mesures à court terme, ce qui a exacerbé la situation. Le milieu de travail à Moscou est difficile et, pour cette raison, il faut accorder une grande attention aux difficultés internes sur les plans de la gestion, de la communication et de la création d'un esprit de corps. L'équipe de la direction devrait se pencher sur cette question. Il faudrait aussi examiner la structure de la gestion de la mission, car les responsabilités du chef de mission adjoint (CDMA), EX-02, n'étaient pas claires ***. Étant donné que des postes de haute direction existent déjà dans les programmes d'administration (EX-01) et d'EIA (EX-02), il faudrait réexaminer la nécessité du poste de CDMA. Si on éliminait ce poste et créait à la place un poste de chef du Programme des relations générales, de niveau EX-01, ce programme disposerait du personnel cadre approprié. Ce poste serait d'une plus grande utilité aux opérations de la mission.

Le Programme des relations générales a repris le cours normal de ses activités à la suite de l'importante charge de travail créée par le Sommet du G8 à Saint-Pétersbourg en juillet 2006. Le gestionnaire de programme a établi un *** cadre de planification et de mesure du rendement et a réalisé de *** progrès en vue d'atteindre les objectifs de la mission au chapitre des relations générales. La reprise des activités normales et le renouvellement prochain de deux membres EC seront une bonne occasion de réévaluer la structure organisationnelle actuelle de la section, y compris la réintégration du chef des RG, EX-01. Des recommandations ont été formulées pour renforcer la capacité de la section à promouvoir les relations bilatérales Canada-Russie, à augmenter la collaboration avec le Programme d'EIA et à améliorer la défense des intérêts publics en faisant une meilleure utilisation du site Web de la mission pour faire connaître les activités au sein de la Fédération russe.

La Section de partenariat mondial aide le bureau du programme situé à Ottawa (IGX) à gérer le programme de dix ans, de 1 milliard de dollars. La majorité du travail de la Section consiste à organiser les visites officielles de surveillance effectuées par les fonctionnaires de IGX. Il est par conséquent recommandé que IGX fasse une meilleure harmonisation du mandat, des rôles et des responsabilités de la Section par rapport à l'effectif actuel de façon à ce que le Ministère optimise ses ressources et à ce que les employés bénéficient de l'expérience et des responsabilités qui correspondent à leur classification.

Le Programme d'expansion internationale des affaires est *** géré et *** actif. Les échanges bilatéraux augmentent très rapidement, les exportations canadiennes ayant passé de 240 millions de dollars en 2002 à 870 millions en 2006 (Statistique Canada). Étant donné la hausse des pressions exercées sur le Programme ainsi que les exigences croissantes, l'AC devrait se pencher en priorité sur le ressourcement approprié du Programme au cours des prochaines années. Pour le moment, le Programme compte un petit nombre d'adjoints et aucun poste de spécialiste, et il dispose de peu de ressources humaines lorsqu'on les compare à celles de missions similaires. Ces enjeux croissants sont exacerbés par le vaste territoire et par la fermeture du consulat général à Saint-Pétersbourg. Étant donné qu'il s'agit d'un marché prioritaire au potentiel considérable, l'AC devrait axer ses efforts sur l'établissement d'une stratégie commerciale globale pour la Russie, comme elle l'a déjà fait pour les pays prioritaires.

Le Programme des services consulaires a des systèmes et des procédures *** établis. Le processus de contrôle du revenu du Programme est un aspect qui nécessite de l'attention, et un certain nombre de recommandations ont été présentées pour renforcer les procédures connexes. La mission est responsable de la délivrance de passeports pour l'Ouzbékistan, l'Arménie, le Kazakhstan, le Tadjikistan et le Kirghizistan. Les normes de services ont récemment été touchées par la décision des autorités russes d'appliquer l'interdiction de voir des pièces d'identité sortir de ses frontières sans être accompagnées. La mission travaille à réorganiser ses mécanismes de livraison des demandes de passeport et des passeports prêts afin de trouver une solution à ce problème. Après la récente fermeture du consulat général à Saint-Pétersbourg, la mission surveillera de près les charges de travail au cours de l'année qui vient pour déterminer s'il faut un consul honoraire dans le Nord-Ouest du pays.

Le Programme d'administration fonctionne ***, malgré les difficultés et les contraintes qu'il subit à cause des conditions médiocres à la chancellerie ***. La plupart des recommandations et des observations faites durant la vérification sont centrées sur la procédure des opérations, par souci d'amélioration du contrôle et de l'efficience. Lorsque le Programme mettra en oeuvre ces recommandations, auxquelles il ajoutera ses propres initiatives, il faudra trouver le juste équilibre entre la mise en oeuvre des améliorations et la gestion de la rapidité des changements, tant pour le personnel que pour les clients. L'amélioration de la communication des politiques et des procédures administratives sera une étape importante de l'amélioration des niveaux de service et de la réponse aux attentes des clients. À mesure que le niveau de service requis et fourni sera ajusté par rapport aux changements dans le milieu local, le nombre de ressources, EC et ERP, dans le Programme devra être examiné.

Quatre-vingt recommandations sont formulées dans le présent rapport; 74 d'entre elles s'adressent à la mission et 6 à l'Administration centrale (AC). Pour chacune des recommandations, la direction a réagi en indiquant les mesures ou les décisions prises, ainsi que celles qu'elle comptait appliquer. La direction a déclaré avoir mis en oeuvre 47 des 80 recommandations. Pour chacune des 33 autres, elle a mentionné les initiatives en cours ou les mesures proposées.

Portée, objectifs et ressources de la mission

Portée et objectifs de la vérification

La vérification consistait notamment à examiner la gestion de la mission, le Programme des relations générales (RG), le Programme d'expansion internationale des affaires (EIA), le Programme des services consulaires et le Programme d'administration.

Les objectifs de la vérification étaient les suivants :

  • évaluer les mécanismes de contrôle de la gestion et les systèmes, procédures et activités qui caractérisent chaque programme;
  • déterminer les degrés de conformité aux lois, aux règlements et aux politiques en vigueur;
  • évaluer la fiabilité et l'adéquation de l'information qui conditionne la prise de décision et à laquelle on a accès dans le cadre de la responsabilisation;
  • veiller à ce que les ressources soient judicieusement utilisées et à ce que le Ministère obtienne la juste contrepartie de sa contribution;
  • formuler des recommandations, lorsque c'est justifié, visant à améliorer l'économie, l'efficience et l'efficacité des programmes.

L'élément central et la portée des travaux sur place sont fondés sur l'évaluation de l'importance relative et des risques connexes. Cette évaluation est effectuée au moyen de communications avec les directions générales et, notamment, d'exposés présentés par la direction hiérarchique et les directions générales fonctionnelles, ainsi que d'un examen de la documentation pertinente de l'AC et de la mission, des conclusions de la vérification antérieure, et d'une analyse des tendances et des questions systémiques récurrentes.

Pendant la vérification, les questions et les champs d'enquête ont été précisés à partir de l'information rassemblée dans le cadre d'entrevues avec le CDM et les gestionnaires de programme, d'une réunion avec le comité des ERP, d'entrevues individuelles avec les membres du personnel et des résultats de l'examen d'autres documents. Le niveau des travaux de vérification est donc fondé sur les questions et l'information dégagées à tous les niveaux, qu'il s'agisse de l'AC, de la direction de la mission ou de son effectif.

Fiche documentaire des ressources de la mission

Tableau 1 : Fiche documentaire des ressources de la mission de Ressources matérielles
Ressources matérielles
BiensLoués par l'ÉtatPropriété de l'État
Chancellerie3-
Résidence officielle1-
Logements du personnel397
Installations d'entreposage2-
Véhicules-22

Informations financières

Tableau 2 : Fiche documentaire des ressources Informations financières
Informations financières 2007-2008
Total11 133 801 $
Budget d'exploitation (N001)6 326 010 $
Budget des immobilisations (N005)233 375
Budget des salaires des EC (N011)1 756 900
Budget des salaires des ERP (N012)2 817 516

Organigramme

Organigramme

Gestion de la mission

1.1 Aperçu

1.1.1 L'ambassade à Moscou est une mission de taille importante comptant 47 employés canadiens (EC) et 108 employés recrutés sur place (ERP). Elle supervise les consuls honoraires à Vladivostok, à Tashkent (Ouzbékistan) et à Erevan (Arménie). Avant la fermeture du consulat à Saint-Pétersbourg en mars 2007, la mission était aussi responsable de ce consulat.

1.1.2 Dans l'ensemble, la mission fonctionne *** et assure la protection et la promotion *** des intérêts canadiens en Russie. Le chef de mission (CDM) *** fournit un *** soutien à tous les programmes de la mission. Le milieu de travail à Moscou étant difficile, il faut accorder une grande attention à la gestion interne, à la communication et à l'établissement d'un esprit de corps. La communication varie selon les sections, du point de vue de la qualité et de la cohérence, et, parfois, les ERP se voient exclus. Les efforts déployés par la mission pour créer un esprit de corps et pour gérer le changement seraient renforcés par l'établissement d'un cadre de communication plus officiel qui veillerait à ce que tous les programmes contribuent effectivement à la communication descendante et ascendante, au moyen de réunions du comité de gestion de la mission (CGM), de séances de discussion ouvertes ainsi que de réunions de section, du comité des ERP et des conjoints des EC.

1.1.3 En 2005, le poste de chef des relations générales EX-01 est devenu un poste de chef de mission adjoint (CDMA), EX-02, et a été remplacé par un poste de chef des relations générales, de niveau FS-04. Le changement de ce poste et son reclassement au poste supérieur de CDMA devait souligner l'importance et la complexité de la relation bilatérale. Le CDMA devait se concentrer sur la gestion interne de la mission et permettre au CDM de consacrer du temps aux affaires extérieures et aux questions hautement stratégiques. Cependant, *** ne saisissent pas clairement le rôle et les responsabilités de ce poste, ***. Étant donné que le CDM est au niveau EX-02, et qu'il existe déjà des cadres supérieurs dans les programmes d'administration (EX-01) et d'EIA (EX-02), il faudrait réexaminer la nécessité d'avoir un CDMA. L'élimination du poste de CDMA et son remplacement par le poste de chef des RG au niveau EX-01 fournirait le niveau de cadre de la direction approprié à la mission, qui en tirerait une *** valeur.

1.1.4 La direction de la mission à Moscou et le personnel sont préoccupés depuis longtemps par l'état de la chancellerie, qui est une propriété de l'État. La condition du bâtiment ne reflète pas l'image du Canada que la mission souhaiterait projeter; de plus, les installations limitées et le manque d'espace de réunion entravent l'efficacité du programme. Ainsi, certains membres du personnel hésitent à faire venir des contacts et des clients potentiels sur les lieux de leur travail. Pour compenser, le CDM encourage l'utilisation de la résidence officielle (RO), ***, pour y organiser des activités liées au programme. Jusqu'à présent, le Ministère a été incapable de résoudre ces problèmes de biens et, dans l'attente de solutions à long terme, certains travaux nécessaires ont été mis de coté. Il est important, à court terme, qu'on continue d'améliorer le milieu de travail et que toutes les options soient explorées, y compris la possibilité de déménager la RO ou certains programmes dans des locaux à l'extérieur de la chancellerie. Il faut envisager des solutions indépendantes à long et à court terme, car l'amélioration de l'emplacement actuel n'est plus une option.

1.1.5 La fermeture du consulat général à Saint-Pétersbourg a eu une incidence sur la gestion interne de la mission et sur la prestation de ses programmes. Les difficultés ainsi générées sont décrites dans la partie propre à chaque programme, mais sur le plan général de la mission, la fermeture a créé un sentiment d'incertitude et a nui au moral des ERP. Le besoin de fournir des services et d'organiser des activités dans la région de Saint-Pétersbourg a détourné l'attention du vaste territoire qui relève de la mission, comprenant trois pays et dix régions de la Russie réparties sur 11 fuseaux horaires. La mission a demandé l'augmentation de son budget de voyage pour compenser les exigences additionnelles. Cependant, compte tenu du temps qu'il faudra au personnel pour répondre aux demandes d'activités à organiser à Saint-Pétersbourg et pour les préparer, la capacité de planification et d'organisation des activités dans d'autres régions sera sans doute réduite.

1.1.6 La mission est dotée d'une structure globale de comités. Le CGM tient des réunions hebdomadaires et offre une tribune où échanger de l'information, discuter et prendre des décisions. Le CGM pourrait être mis à profit avec une efficacité accrue s'il était axé sur des questions touchant la mission dans son ensemble et les domaines de coopération interprogrammes, laissant à des instances plus petites le soin de discuter de sujets particuliers aux programmes. Les comptes rendus des réunions du CGM sont accessibles à tout le personnel au moyen du lecteur I. Parmi les autres comités, on peut mentionner le comité de logement, de santé et de sécurité au travail, de l'environnement, d'examen des marchés, de classification, de sécurité et de planification des opérations d'urgence et le comité consultatif des ERP. La mission a de plus désigné des coordonnateurs de la formation, un spécialiste des questions relatives à l'environnement, un champion des langues officielles et un représentant du conseil de l'école internationale anglo-américaine. Le présent rapport comprend des commentaires détaillés sur les comités et les coordonnateurs.

1.1.7 En février 2007, la mission a formé un comité d'examen des opérations pour analyser tous les aspects opérationnels de la mission et pour proposer des améliorations. Le comité se compose de onze membres, des EC et des ERP, provenant de tous les programmes de la mission. Il a reçu plus de 200 commentaires de la part du personnel sur une grande variété de sujets, qui ont, par la suite, été regroupés par thème. Après la soumission du rapport à la direction en avril 2007, un sous-comité du CGM a été chargé de répondre aux questions soulevées dans le rapport. À compter de juin 2007, le sous-comité a l'intention de répondre à au moins deux questions par semaine et d'en faire le point avec le personnel tous les mois. Les exercices indépendants appuyés par la direction et menés à l'échelle de la mission sont des outils précieux pour améliorer les opérations de la mission et favoriser la gestion du changement. Dans cet esprit, le comité d'examen des opérations devrait être considéré comme une pratique exemplaire, et, si on convient qu'un tel exercice exige que le comité y consacre beaucoup de temps, la direction devrait, par conséquent, assurer un suivi approprié.

1.1.8 Le comité consultatif des ERP se compose de bénévoles et, pour le moment, ne fait pas de comptes rendus de ses réunions à distribuer au personnel. Pour s'aligner sur les pratiques exemplaires en vigueur dans d'autres missions, la direction devrait voir à ce que le comité soit composé de membres élus venant de tous les programmes et de tous les niveaux (fonctionnaires, personnel de soutien et autres). Le comité a des réunions périodiques avec l'agent de gestion et des affaires consulaires et des réunions ponctuelles avec le CDM. Le CDM devrait rencontrer le comité régulièrement, par exemple tous les trimestres, pour veiller à faire le point, ensemble, sur les affaires courantes et les sujets de préoccupation. Voici les sujets qui ont été abordés lorsque l'équipe de vérification a rencontré le comité :

  • inquiétudes concernant les mauvaises conditions de travail, les problèmes de santé et de sécurité et l'image projetée par la chancellerie, l'administration de l'annexe, l'annexe de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et le garage;
  • intérêt à l'égard de l'idée que la mission prélève les impôts à la source pour les verser aux autorités locales appropriées, comme elle le fait déjà pour d'autres types de prélèvements;
  • préoccupation concernant la qualité du régime de retraite local et de l'effet qu'il a sur la décision du personnel concernant son départ à la retraite et l'incidence sur la mission en ce qui concerne le renouvellement du personnel et l'avancement professionnel;
  • intérêt d'offrir l'assurance médicale aux retraités, étant donné l'accès limité aux termes du régime de sécurité sociale actuel.

Ces sujets ont été présentés à la direction de la mission pour qu'elle puisse en discuter plus en détail avec le comité.

1.1.9 Les membres de l'équipe de vérification ont fait des exposés au personnel de la mission sur les valeurs et l'éthique. Durant ces exposés, la direction de la mission a été encouragée à faire preuve de vigilance pour favoriser une communication ouverte avec tout le personnel, y compris les ERP, afin de veiller à ce que les dilemmes d'ordre éthique ou les situations de harcèlement potentiel soient signalés dès le début, avant que le problème ne s'aggrave. Parmi ses pratiques exemplaires, la mission devrait offrir une séance sur les valeurs et l'éthique à l'automne, dans le cadre de son processus de permutation du personnel, de sorte que tous les membres du personnel (nouveaux et anciens) puissent mettre à jour leurs connaissances des politiques et des procédures.

Recommandations à l'intention de la mission

1.1.10 Le CGM devrait davantage centrer ses efforts sur les questions touchant l'ensemble de la mission ainsi que sur les domaines de coopération interprogrammes, et laisser aux instances plus petites le soin d'animer les discussions particulières aux programmes.

1.1.11 La mission, en consultation avec la direction générale géographique (RED), devrait clarifier les rôles et responsabilités du poste de CDMA. Il faudrait envisager de supprimer le poste de CDMA et d'y substituer le poste de chef du Programme des relations générales, de niveau EX-01.

1.1.12 La mission devrait élaborer et documenter un cadre de communication pour l'ensemble de la mission afin de promouvoir la communication descendante et ascendante entre la direction, les programmes et le personnel. Ce cadre devrait, au minimum, inclure et définir les attentes concernant les mécanismes suivants :

  • réunions du CGM;
  • réunions du personnel de chaque programme;
  • séances de discussion ouvertes périodiques (trimestrielles), présidées par le CDM ou le CDMA;
  • réunions périodiques entre le comité consultatif des ERP et la direction de la mission, y compris le CDM, dont il faudra rédiger le procès-verbal et le distribuer à tout le personnel et, dans la mesure du possible, dresser l'ordre du jour à l'avance;
  • réunions des conjoints des EC.

1.1.13 La direction devrait renforcer l'importance des valeurs et de l'éthique, de façon officielle, une fois par an. Pour ce faire, elle pourrait présenter une vue d'ensemble et organiser un forum de discussion par l'entremise des séances de discussion ouvertes prévues au début de l'automne, qui coïncideraient avec l'arrivée des nouveaux EC, afin de s'assurer que tous les EC et ERP aient une compréhension similaire des attentes de la direction en ce qui concerne les valeurs et l'éthique en milieu de travail.

Mesures prises par la mission et échéanciers

1.1.10 Recommandation acceptée. Le programme du CGM est centré sur les questions touchant l'ensemble de la mission et sur la coopération et la coordination interprogrammes. Mesure mise en oeuvre, juin 2007.

1.1.11 Le poste de CDMA est nouveau. Il a été créé principalement pour alléger les responsabilités de gestion du Programme des relations générales assumées par l'administrateur général, qui étaient considérées comme étant excessives, tant par la mission que par l'Administration centrale. Le poste date tout juste de deux ans. ***, le rôle du CDMA n'a pas pu être établi convenablement, ***, et aussi parce que, durant cette période d'absence, des relations de travail ont dû être établies et ont évolué. C'est seulement l'année dernière qu'il a été possible d'établir le rôle souhaité grâce à la pratique et à une description de poste plus claire. Le CDMA travaille avec les gestionnaires de programme dans une relation où il semble davantage leur donner des conseils et une orientation qu'assurer la gestion directe du programme. Ce rôle a évolué, comme prévu, et il est devenu celui de coordonnateur de questions touchant les intérêts et processus interprogrammes, en plus d'inclure des fonctions de représentation au niveau de cadre. Dans ces circonstances, il serait prématuré de prendre une décision hâtive sur l'avenir de ce poste, après qu'il se soit écoulé seulement un an depuis sa mise en oeuvre effective. Du même coup, on pourrait faire valoir que le poste de chef du Programme des relations générales devrait être reclassé, passant de FS-04 à EX-01. Ce changement est fondé sur le nombre d'employés supervisés et d'autres responsabilités de la Section. Il s'agit là cependant d'une question différente, à ne pas confondre avec la nécessité d'assurer une meilleure coordination d'une mission du G8 en expansion, comptant huit programmes et un effectif de 150 personnes. Ce poste devra néanmoins faire l'objet d'une évaluation au cours du prochain exercice financier, en collaboration avec la direction générale géographique. Mesure en cours, printemps 2009.

1.1.12 Recommandation acceptée. À l'instar du CGM, il est nécessaire de tenir des réunions hebdomadaires par section, dont il faudra établir l'ordre du jour à l'avance et dont il faudra distribuer le procès-verbal au personnel. La première réunion trimestrielle présidée par le CDM ou le CDMA a déjà eu lieu. On apportera des changements au comité consultatif des ERP, conformément aux recommandations formulées dans le rapport du conseiller en gestion nouvellement mandaté et au CGM. Des réunions semestrielles entre le CDM et les conjoints seront tenus à compter de janvier 2008. Mesure mise en oeuvre, novembre 2007.

1.1.13 Recommandation acceptée. Cela fera officiellement partie des séances de discussion ouvertes du CDM et des séances extraordinaires sur les questions touchant les ressources humaines. Mesure en cours, janvier 2008.

Recommandation à l'intention de SRD

1.1.14 En plus de trouver une solution à long terme, SRD devrait s'assurer d'établir un plan qui réponde à court terme aux problèmes à la chancellerie. Il faudrait envisager plusieurs possibilités, notamment le déménagement de la RO ou des programmes à une autre adresse.

Mesure prise par SRD et échéancier

1.1.14 En avril 2007, SRD a élaboré une stratégie à court et à long terme pour Moscou. À court terme, cette stratégie vise à améliorer les conditions de travail grâce à un plan global d'aménagement intérieur de la chancellerie et de la RO. Ce plan prévoit des travaux d'entretien et de réfection pour corriger les déficiences signalées dans le rapport de 2006 sur l'état du bâtiment, ***.

Dans le but de faciliter l'installation de nouveaux meubles à la chancellerie afin d'alléger les contraintes d'espace existantes et de permettre une certaine expansion, SRD, en collaboration avec la mission, le gouvernement russe (qui est le locateur) et les agents immobiliers locaux, cherche un local temporaire convenable.

Le plan complet qui a été établi pour l'aménagement intérieur de la chancellerie prévoit le remplacement du mobilier de bureau, du parquet, des fenêtres, du revêtement mural et du système d'éclairage. Par la suite, on a proposé de nouvelles couleurs de peinture, de nouvelles tentures et une nouvelle conception de l'espace d'habitation privé du CDM.

À la mi-novembre 2007, le gouvernement russe a présenté au Canada la possibilité d'avoir un nouvel emplacement indépendant pour la chancellerie. Cette option exigerait que la chancellerie actuelle, qui abrite la résidence officielle, soit restaurée et devienne l'emplacement de la résidence officielle. Entre le 26 novembre et le 7 décembre 2007, la Direction des grands projets de l'État (SRL) et la Section de la stratégie des biens immobiliers (SRSK) se sont rendues à Moscou pour étudier cette proposition plus en détail.

SRD continue de fournir un soutien technique au personnel de la mission responsable des biens et de la mise en oeuvre des plans d'entretien des systèmes de sécurité des personnes, des petits projets de réparation ***.

Programme des relations générales

2.1 Aperçu

2.1.1 Le Programme des relations générales (RG) est responsable des affaires politiques et économiques et de la promotion des intérêts et compte sur un effectif de 9,5 employés. Il est dirigé par une personne de niveau FS-03 qui assume les fonctions d'un gestionnaire de programme (GP) de niveau FS-04, et il est secondé par quatre EC et deux agents ERP, un adjoint EC et deux adjoints ERP. Le Programme est aussi accrédité pour l'Ouzbékistan et l'Arménie. Le Programme avait un budget de 120 000 $ en 2006-2007, composé du Fonds pour les initiatives de diplomatie ouverte de 85 000 $, d'un fonds discrétionnaire de 20 000 $ et du Fonds des initiatives pour le Nord de 15 000 $. En 2007-2008, le budget du Programme est passé à 80 000 $, répartis entre le Fonds pour les initiatives de diplomatie ouverte (65 000 $) et le Fonds des initiatives pour le Nord (15 000 $). La Section dispose en plus d'un budget pour les voyages de 45 000 $ et d'un budget pour l'accueil de 25 000 $.

2.1.2 La Fédération russe est un important partenaire du G8 dans les affaires mondiales. On pourrait dire du climat politique actuel que c'est une ***. La Russie a adopté une approche active à l'égard des questions de politique étrangère et de la résolution de conflits, notamment la réforme de l'ONU, l'expansion de l'OTAN, le processus de paix au Moyen-Orient, la prolifération des armes en Iran et les politiques énergétiques. Le Programme des RG à la mission est axé sur le soutien à la mise en oeuvre de la stratégie de pays en Russie et dirige ses efforts vers la promotion d'une bonne gouvernance ainsi que le développement politique et de la société civile.

2.2 Planification du Programme et mesure du rendement

2.2.1 Le GP a un processus de planification bien établi. Les objectifs, les activités et les plans de travail du Programme sont harmonisés avec la stratégie de pays. Chaque objectif de la stratégie de diplomatie ouverte (DO) a une feuille de route qui comprend une liste d'activités, les résultats escomptés, le public-cible clé, les messages et les partenaires. Chaque objectif a aussi un plan de surveillance de la mesure de rendement qui lui est connexe et qui est utilisé pour évaluer la mesure dans laquelle les activités contribuent à la réalisation des objectifs du Programme.

2.2.2 Outre la section de DO de la stratégie de pays, le Programme produit un plan de diplomatie ouverte et un plan d'intervention publique, qui fournissent des renseignements plus détaillés sur la façon dont les activités planifiées contribueront à la réalisation des objectifs du Programme. Le plan d'intervention publique annuel est approuvé par le CGM, et l'agent d'intervention publique assiste aux réunions du CGM tous les trimestres afin de faire le point pour tous les gestionnaires de programme. À la fin de l'exercice financier, la Section produit un rapport de DO et un rapport de fin d'exercice de DO qui soulignent les grandes réalisations de la Section. L'agent responsable de la gestion de l'allocation du Fonds des initiatives pour le Nord a un bon système de planification et de présentation de rapport pour la direction et pour l'utilisation de ces fonds.

2.2.3 Il est *** fait état de l'affectation des fonds et des ressources du Programme, qui font aussi l'objet d'un rapport. Par ailleurs, l'utilisation des fonds de voyage et d'accueil est en conformité avec les politiques appropriées, et les agents tiennent de *** journaux d'accueil qui fournissent un résumé de l'activité et de ses répercussions sur l'ensemble du Programme.

2.2.4 Le Programme fonctionne *** avec les autres programmes de la mission, notamment avec les partenaires colocataires de l'Agence canadienne de développement international (ACDI), le ministère de la Défense nationale (MDN), Sécurité publique Canada et CIC. Les gestionnaires de programme et les agents se réunissent de façon informelle pour échanger des plans, des idées et de l'information générale. Toutefois, les RG ont une occasion de collaborer plus étroitement avec le Programme d'EIA, et vice-versa. Pour le moment, l'EIA n'est pas incluse dans la stratégie de communication de la mission. L'EIA et les RG devraient travailler ensemble aux débuts de la planification des activités d'EIA afin de maximiser les avantages des affaires publiques et d'améliorer la communication des objectifs plus larges du Canada et de ses activités au sein de la Fédération russe. Ensemble, l'EIA et les RG pourraient établir une synergie entre les programmes, et en retirer des avantages maximaux pour la progression des relations bilatérales avec la Russie, le gouvernement jouant un rôle important dans l'économie.

Recommandation à l'intention de la mission

2.2.5 Les Programmes des RG et d'EIA devraient accroître leur collaboration dans la planification des activités afin de maximiser l'utilisation potentielle des questions d'intérêt public ainsi que de la communication des objectifs et des activités plus larges du Canada en Russie.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.2.5 Recommandation acceptée. On a remis aux membres du Programme d'EIA la stratégie de sensibilisation du public de la mission, et ceux-ci contribuent activement aux activités de sensibilisation. On a tenu des discussions sur l'établissement d'activités de sensibilisation du public axées sur le commerce. Mesure mise en oeuvre, novembre 2007.

2.3 Gestion du Programme

2.3.1 La structure organisationnelle des RG a changé considérablement à l'automne 2005, lorsque le poste de ministre-conseiller EX-01 a été changé pour faire place au nouveau rôle de chef de mission adjoint (CDMA). Ainsi, c'est un poste de niveau FS-04 qui a repris les responsabilités de gestion du Programme des RG. Comme il est indiqué dans la gestion de la mission, le GP relève du CDMA sur papier, mais la plupart des rapports se passent directement avec le CDM. En réalité, le CDMA joue un rôle *** dans le fonctionnement de la Section et intervient seulement à l'occasion pour des réunions de haut niveau et des initiatives culturelles de diplomatie ouverte. Le rôle confié actuellement au CDMA *** de la mission et devrait être confié de nouveau au chef des RG, de niveau EX-01.

2.3.2 Les agents canadiens, tout comme les agents de missions d'autres pays qui partagent les mêmes vues, doivent faire face à des difficultés quotidiennes pour fixer des rendez-vous avec leurs personnes-ressources et pour faire des affaires en Russie. La plus grande difficulté est le manque d'accès du GP à des agents russes dont le niveau hiérarchique est supérieur au titre de directeur. Les difficultés liées à l'accès à des agents russes de la haute direction entravent la capacité du Programme de faire progresser véritablement les relations bilatérales avec la Russie. Le CDM et le CDMA se voient donc obligés d'assister à des réunions qui auraient été du ressort du gestionnaire de programme des RG. C'est un facteur dont il faudra tenir compte lors de l'évaluation du rétablissement du poste de niveau EX de chef de la Section des RG, car cela éliminerait les difficultés d'accès auxquelles se bute le GP actuel, de niveau FS-04.

2.3.2 Deux des agents canadiens vont quitter la mission à l'été 2007. Ces départs créent non seulement la possibilité de réintégrer le niveau EX de gestionnaire de programme, mais ils sont aussi une bonne occasion de réévaluer la structure organisationnelle du Programme des RG étant donné que le fonds pour les initiatives de diplomatie ouverte a baissé et que la charge de travail est retournée à son état normal après le Sommet du G8. En outre, il faudrait réévaluer l'exigence selon laquelle la Section doit avoir quatre agents canadiens et réexaminer leurs niveaux de classification. Compte tenu de la situation actuelle, il est possible d'améliorer l'efficience en assurant une meilleure harmonisation des ressources de la Section.

2.3.4 Dans l'ensemble, le Programme des RG est *** géré. Les rôles et responsabilités du personnel sont clairs, et le GP a su *** mettre à contribution les ressources dont dispose la Section. Lorsque le GP est entré en fonctions en août 2005, l'ensemble des tâches des agents de la Section a été réorganisé afin de gérer la hausse du fonds pour les initiatives de diplomatie ouverte et la charge de travail accrue découlant de la préparation du Sommet du G8 en juillet 2006.

2.3.5 Au moment de la vérification, les quatre agents canadiens du Programme étaient tous ***. Du point de vue de la gestion, la tâche du GP était difficile, car ce dernier devait assumer une plus grande charge de travail tout en formant une équipe ***. Le GP a adopté une approche de gestion proactive et, avec le temps, il a réussi à bâtir une équipe ***. Le GP consacre régulièrement du temps à l'encadrement des membres du personnel et à l'examen de leurs objectifs et de leur rendement.

2.3.6 Le GP a *** à intégrer l'agent du Programme d'établissement de rapports sur la sécurité mondiale dans le travail de la Section et, en collaborant étroitement avec lui, il a étendu le rôle de ce dernier dans certains domaines connexes, tout en respectant la nature cloisonnée du poste. Il participe notamment à la présentation de rapports sur les activités ainsi qu'à la rédaction *** de la correspondance avec des ONG locales en Russie.

2.3.7 La Section a de bonnes communications internes. Elle tient des réunions officielles du personnel toutes les semaines, les procès-verbaux étant distribués à tout le personnel de la Section. Le GP rencontre chaque membre du personnel de façon informelle pour passer en revue son rendement et ses objectifs à court terme. Tous les six mois, le GP a une réunion officielle avec les membres du personnel pour leur présenter sa rétroaction sur leur rendement.

Recommandation à l'intention de la mission

2.3.8 Il faudrait évaluer les rôles, les responsabilités et les niveaux de classification des agents canadiens du Programme des RG en vue de déterminer s'il est possible d'améliorer l'efficience en réaffectant les ressources du Programme.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.3.8 Recommandation acceptée. On a fait des propositions à cet effet qui seront considérées durant le nouvel exercice financier. Mesure en cours, juillet 2008.

2.4 Opérations

2.4.1 L'augmentation du fonds pour les initiatives de diplomatie ouverte de 2005 à 2007 a élargi la portée du travail du Programme et a permis à la mission d'agrandir et de renforcer les liens avec d'importants décideurs russes et a aussi permis au Programme des RG de réaliser l'objectif de promouvoir les intérêts canadiens en Russie. Grâce à l'augmentation à court terme du fonds, la Section a pu établir des relations en finançant des activités et a ainsi pu mieux faire connaître le Canada en Russie. La Section a également fait la promotion des centres d'études canadiennes en Russie. Les sept centres sont des partenaires importants de la mission et fournissent du soutien et de l'aide à plusieurs initiatives de diplomatie ouverte.

2.4.2 Le Sommet du G8 qui s'est déroulé à Saint-Pétersbourg en juillet 2006 présentait des défis et des occasions pour le Programme des RG. De janvier à juillet 2006, la Section a joué un rôle déterminant pour faciliter et coordonner la participation du Canada au Sommet et a géré plus de 25 visites officielles en Russie entre avril et juillet. Deux membres du personnel de la Section ont fait en tout 725 heures supplémentaires pour préparer le Sommet. Les visites accrues des fonctionnaires canadiens ont été mises à profit par la Section des RG, car elle a demandé aux visiteurs de s'engager à entreprendre d'autres activités de promotion pendant leur séjour en Russie, telles que des réunions avec des personnes-ressources clés et des conférences.

2.4.3 La Section des RG a la possibilité d'améliorer ses communications externes avec ses clients locaux. Le site Web de la mission, par exemple, n'affiche pas d'information sur les activités à venir ni sur les activités entreprises par la Section des RG. Le site énumère simplement les programmes canadiens offerts en Russie et fournit des renseignements généraux sur les relations entre le Canada et la Russie. Si le site Web affichait des renseignements sur les activités à venir et sur les activités des RG en Russie, il serait un outil important que la mission pourrait utiliser pour communiquer son message à ses clients actuels et potentiels en Russie. Parmi les pratiques exemplaires que la mission pourrait prendre comme modèle, on peut mentionner le site Web des ambassades de Varsovie et de Washington.

Recommandation à l'intention de la mission

2.4.4 La Section des RG devrait améliorer son utilisation du site Web de la mission pour informer ses clients des activités à venir et pour faire le point sur les activités des RG afin de promouvoir les objectifs de diplomatie ouverte en Russie.

Mesure prise par la mission et échéancier

2.4.4 Recommandation acceptée. Révision majeure du site Web terminée. Mise en oeuvre, juillet 2007.

2.5 Programme de partenariat mondial

2.5.1 La principale initiative de sécurité du Canada en Russie est sa participation au Programme de partenariat mondial (PPM) contre la prolifération des armes de destruction massive et des matières connexes, lancé en 2002 au Sommet du G8 de Kananaskis. Ce programme vise le démantèlement des sous-marins nucléaires, la disposition des matières fossiles, la destruction des armes chimiques et l'emploi d'anciens scientifiques spécialisés dans les armements. Le Canada est un architecte principal et un partisan du PPM, qui s'est engagé à fournir 1 milliard de dollars en dix ans. Le programme est géré par le bureau du Programme de partenariat mondial (IGX) à l'Administration centrale du MAECI, à Ottawa.

2.5.2 IGX est secondé par une équipe de quatre personnes à la mission à Moscou. La Section du PPM est dirigée par un conseiller FS-04 et secondée par un agent FS-03, un agent ERP (LE-9) et un adjoint ERP. Le rôle de la Section comprend la gestion de la logistique lors des visites du personnel de l'AC, la liaison avec les partenaires locaux, la présentation de rapports, la promotion et la diplomatie ouverte. Elle centre ses efforts sur la coordination des visites en provenance du Canada; en 2006, elle a assuré l'organisation logistique de plus de 50 visites officielles de surveillance.

2.5.3 Le personnel du PPM à la mission n'est pas utilisé à son plein potentiel ***. Il faut une meilleure correspondance entre la description du poste de chaque membre de la Section et les attentes réelles de rendement et de participation aux divers projets, notamment le niveau de responsabilité confié aux employés. Les rôles, responsabilités et mandat du bureau du PPM de Moscou doivent être réévalués afin de déterminer s'il faut deux agents EC et s'il faut élargir le mandat pour qu'il inclue d'autres responsabilités, telles que la surveillance et la présentation d'un plus grand nombre de rapports. C'est une étape nécessaire pour optimiser les ressources déployées par le Programme et pour veiller à ce que les agents obtiennent une expérience qui reflète leur niveau de classification.

Recommandation à l'intention de IGX et de la mission

2.5.4 IGX, de concert avec le CDM, devrait évaluer le mandat, les rôles et les responsabilités actuels confiés à la Section du PPM de la mission et rajuster le niveau des ressources en conséquence.

Mesure prise par IGX et échéancier

2.5.4 IGX et la mission sont d'accord avec la recommandation et y donneront suite. Après l'examen des rôles et responsabilités du groupe, nous considérons que le niveau de soutien requis pourra être réalisé en configurant différemment l'équipe du PPM de la mission. En plus du soutien logistique pour l'administration des voyages et des projets, IGX exige de nombreux rapports politiques, la gestion et la surveillance de projets et des services de liaison, et la plupart de ces tâches doivent être exécutées par un EC. Le niveau de soutien approprié serait fourni par les postes actuels FS-03, LES-09 et adjoint ERP, plus un nouvel agent ERP (niveau proposé de LES-07). Le poste FS-04 serait supprimé. Ces niveaux des ressources, à mettre en oeuvre à l'été 2008, répondraient aux exigences opérationnelles de IGX et refléteraient aussi la recommandation provisoire de l'évaluation sommative du PPM concernant l'optimisation du personnel de la mission.

Programme d'expansion internationale des affaires

3.1 Aperçu

3.1.1 Le Programme d'EIA est responsable de la promotion des intérêts d'expansion internationale des affaires, d'investissement et économiques du Canada en Russie, en Arménie et en Ouzbékistan. Ces deux derniers pays sont servis de façon réactive, les activités étant centrées sur la Russie. Le Programme est géré par un délégué commercial principal EX-02 et compte trois délégués commerciaux EC et quatre ERP, secondés par deux adjoints ERP. Le budget du Programme est composé du Fonds pour services aux clients (FSC) de 80 000 $, du fonds pour l'accueil de 25 000 $ et du fonds pour les voyages de 25 000 $.

3.1.2 L'économie russe s'est redressée des difficultés de la crise financière de la fin de 1998 et connaît une croissance importante, son PNB ayant augmenté en moyenne de près de 7 % entre 2001 et 2006. Récemment, l'économie russe a bénéficié de prix élevés pour ses biens et services marchands, d'une énergie nationale bon marché, de taux d'intérêt mondiaux bas et d'un excédent de capacité de fabrication et de main-d'oeuvre. En 2005, l'économie russe était classée au 5e rang mondial (766 milliards de dollars américains) et on s'attend à ce qu'elle figure parmi les 6 premières dans les dix prochaines années. Les échanges bilatéraux augmentent de façon spectaculaire, les exportations canadiennes passant de 240 millions de dollars en 2002 à 870 millions en 2006 (source : Statistique Canada). Ces chiffres impressionnants n'incluent pas les exportations des services canadiens vers la Russie, les biens canadiens réexpédiés d'un pays tiers ou les biens achetés par des entreprises russes et enregistrés « à l'étranger », tels que les aéronefs. Même si la Chine représente la plus importante destination des exportations canadiennes parmi les pays du groupe BRIC (le Brésil, la Russie, l'Inde et la Chine), la Russie vient légèrement derrière le Brésil (avec 1,337 million de dollars) en chiffres absolus. Ce qui est encore plus important, c'est que la croissance des exportations canadiennes d'une année sur l'autre vers la Russie en 2006 (54 %) était deux fois plus grande que la croissance des exportations canadiennes vers le Brésil (21 %); les exportations canadiennes vers la Russie devraient dépasser celles vers le Brésil au début de 2008. En outre, la Russie montre un intérêt grandissant dans l'investissement à l'étranger et dans l'établissement d'alliances stratégiques en vue de diversifier son industrie, comme le montre la signature récente d'ententes importantes. Exportation et développement Canada (EDC) a aussi observé une hausse considérable des activités de financement des exportations en Russie.

3.1.3 Le Programme est *** actif et les demandes continueront de croître. À mesure que les pressions grandiront, l'AC devra en priorité accorder de l'attention au ressourcement approprié du Programme dans les prochaines années. Jusqu'à présent, le Programme a peu d'adjoints, aucun poste de spécialiste et peu de ressources humaines par rapport aux missions paires. Ces difficultés croissantes sont exacerbées par un territoire extrêmement vaste et par la fermeture du consulat général à Saint-Pétersbourg.

3.2 Gestion du Programme

3.2.1 Le Programme est *** géré et la communication y est bonne. On tient des réunions hebdomadaires avec les EC pour discuter des plans, de leur mise en oeuvre et des activités courantes. Les ERP assistent à ces réunions selon les sujets discutés. L'ensemble du personnel du Programme se réunit une fois par mois, en fonction de la disponibilité de l'unique salle de réunion de la mission. Afin de mieux promouvoir la coordination du Programme, d'aider la gestion du rendement et de créer une approche axée sur l'avenir à l'égard de ses réunions, le Programme devrait établir un ordre du jour selon les priorités et prendre note des décisions à chaque réunion. Ces notes seraient ensuite distribuées à tout le personnel du Programme, au CDM et à d'autres programmes de la mission pour favoriser l'établissement de liens.

3.2.2 Dans le but d'améliorer la collaboration et de faciliter la gestion du changement, le Programme a été récemment restructuré et réparti en trois sous-équipes, chacune d'elles étant dirigée par un EC. Pour que chaque sous-unité reste centrée sur les résultats, elles doivent toutes tenir des réunions périodiques pour examiner les activités par rapport aux priorités de la mission. Le GP pourrait, par sa participation régulière, mettre à profit ces réunions pour faire de l'encadrement en se concentrant sur des secteurs ou des activités en particulier.

3.2.3 Le Programme compte une agente ***. Les agents *** ont besoin de mentorat et d'encadrement, ce qui fait partie de leur perfectionnement professionnel et de leur formation. L'agente bénéficie de l'encadrement continu *** et du soutien d'agents plus expérimentés. Alors que l'équipe de vérification reconnaît les demandes croissantes dont le Programme fait l'objet ainsi que les contraintes imposées au gestionnaire de programme, *** pourrait enrichir son expérience par sa relation directe avec le gestionnaire de programme; *** devrait donc s'assurer de prévoir suffisamment de temps à consacrer aux activités d'encadrement.

3.2.4 Le Programme de gestion du rendement (PGR) a été mis en oeuvre et l'équipe l'utilise activement; toutefois, les gestionnaires doivent l'accompagner de séances de rétroaction et d'encadrement pour assurer la gestion du rendement de façon continue, en plus d'utiliser ce programme comme un outil d'évaluation annuelle.

3.2.5 Même si les responsabilités et les objectifs de chaque délégué commercial sont déjà établis, les plans de chaque secteur prioritaire ne doivent plus être centrés sur les activités mais, plutôt, sur les résultats. L'établissement de résultats qui sont clairs, réalistes et réalisables permettraient aux délégués commerciaux de mieux atteindre les cibles et d'améliorer la gestion du rendement.

3.2.6 Même si on a attribué à chaque agent un certain nombre de secteurs réactifs non prioritaires, il ne faut pas qu'ils perdent de vue les initiatives spécifiques des secteurs prioritaires. Les secteurs non prioritaires affectés à chaque agent devraient être supprimés des sites Web du Délégué commercial virtuel et d'InfoExport et ajoutés à une liste interne de sorte à éviter les demandes non prioritaires.

3.2.7 Le nombre d'heures supplémentaires au sein du Programme est très élevé. Malgré le fait qu'une grande partie de ces heures ne soit pas réclamée, le Programme d'EIA a le troisième relevé en importance d'heures supplémentaires, derrière seulement les chauffeurs de la mission et le personnel de la résidence officielle. On pourrait mieux canaliser les efforts si on déterminait des créneaux au sein des secteurs et si on réduisait l'attention accordée au travail multisectoriel et aux secteurs réactifs (voir ci-dessus). Même si le Programme a besoin de mieux contrôler les dépenses et de promouvoir un équilibre plus sain entre la vie personnelle et le travail, les données statistiques confirment que le Programme ne dispose pas de ressources suffisantes.

Recommandations à l'intention de la mission

3.2.8 Il faudrait dresser un ordre du jour pour les réunions du Programme et conserver les documents faisant état des décisions. Ceux-ci devraient ensuite être distribués au personnel du Programme, au CDM et aux autres programmes de la mission.

3.2.9 Les gestionnaires des sous-unités devraient tenir des réunions périodiques avec leur équipe pour surveiller les activités et veiller à ce que les efforts continuent d'être axés sur les résultats.

3.2.10 Le Programme devrait rajuster son plan d'activités pour qu'il accorde une plus grande importance aux résultats.

3.2.11 L'attention consacrée aux secteurs réactifs devrait être réduite, dans la mesure du possible. Pour ce faire, le Programme devrait uniquement publier les secteurs prioritaires sur le site du Délégué commercial virtuel.

3.2.12 Les gestionnaires doivent mieux surveiller les heures supplémentaires et promouvoir l'équilibre entre la vie personnelle et le travail, dans la mesure du possible.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.2.8 Recommandation acceptée. Les ordres du jour sont préparés et les procès-verbaux des réunions hebdomadaires sont conservés. Ils sont distribués à la Section d'EIA et le seront également au CDM, au CDMA et aux autres gestionnaires de programme. Mesure prise, novembre 2007.

3.2.9 Recommandation acceptée. La Section d'EIA instaurera des réunions trimestrielles des équipes de secteur pour renforcer ses efforts axés sur les résultats. Mesure en cours, janvier 2008.

3.2.10 Recommandation acceptée. L'exercice de planification des activités de 2008-2009 sera l'occasion d'axer l'attention sur les résultats. En cours, mars 2008.

3.2.11 Recommandation acceptée. Dans l'ensemble, toutefois, l'EIA souligne la nécessité d'une certaine flexibilité, compte tenu de la croissance et du dynamisme de beaucoup de secteurs de l'économie russe. L'EIA affichera seulement ses secteurs prioritaires sur le site du Délégué commercial virtuel. En cours, mars 2008.

3.2.12 Recommandation acceptée. Le gestionnaire de programme souligne l'importance de l'équilibre entre la vie personnelle et le travail. Mesure prise, septembre 2007.

3.3 Ressources

3.3.1 Le Programme est géré par un délégué commercial principal EX-02, et l'équipe compte de trois délégués commerciaux EC (FS-03, FS-01 et ES-06) et quatre ERP (LE-09). Le poste ES-06 et un des postes LE-09 relèvent d'Agriculture et l'Agroalimentaire Canada (AAC). Toute l'équipe est secondée par deux adjoints (LE-06 et LE-04). Le budget du Programme inclut le Fonds pour services aux clients (FSC) de 80 000 $, 25 000 $ pour l'accueil et 25 000 $ pour les voyages. Le Programme est aussi doté d'un fonds de 26 000 $ réservé aux activités d'AAC.

3.3.2 L'allocation FSC du Programme était à l'origine de 63 000 $, ce qui est peu élevé par rapport aux statistiques du commerce extérieur, aux tendances de croissance, au potentiel de marché et en comparaison des ressources attribuées aux autres marchés du groupe BRIC. La Russie a moins que la moitié du budget FSC alloué à l'équipe du Brésil ou de l'Inde, et moins que le cinquième de la part affectée à la Chine. En avril 2007, après la fermeture du consulat général à Saint-Pétersbourg, Moscou a pu présenter une étude de cas pour absorber l'allocation FSC de Saint-Pétersbourg. Cela a permis d'améliorer les niveaux de ressources jusqu'à un certain degré, mais ce n'est toujours pas suffisant. L'AC devrait envisager de faire d'autres augmentations au niveau FSC de Moscou.

3.3.3 La Russie est un vaste pays qui s'étend sur 11 fuseaux horaires depuis l'Europe jusqu'à l'Ouest, et depuis l'océan Pacifique jusqu'à l'Est. C'est un territoire extrêmement grand qui doit être couvert par un seul bureau à Moscou. Dans le but de cerner des possibilités de marchés, de recueillir et de vérifier de l'information sur le marché et de créer et maintenir des réseaux, tous les agents du Programme doivent se rendre régulièrement dans les différentes régions. De plus, deux agents sont responsables de l'Arménie et de l'Ouzbékistan, sans mentionner le besoin de voyager pour assister à des conférences et des salons professionnels, d'accompagner des délégations ou de mener des activités de promotion du Canada. La fermeture du consulat général à Saint-Pétersbourg a ajouté une nouvelle pression aux membres de l'équipe de Moscou qui doivent voyager jusqu'à cette ville. Ces voyages fréquents étirent un budget de voyage très limité de 25 000 $. Ce budget doit être considérablement augmenté pour s'assurer que le Programme maintient son intégrité et que l'équipe peut effectivement exécuter son mandat.

3.3.4 Le Programme compte un poste de délégué commercial FS-01 (EXTT5572R), ***. Toutefois, étant donné la pénurie criante de ressources et les demandes croissantes, un certain nombre de fonctions additionnelles ont été attribuées au poste, notamment la responsabilité de plusieurs secteurs, des enjeux de politique commerciale et la gestion de l'InfoCentre. L'ensemble des tâches de ce poste et les attentes de la direction montrent que le Programme utilise ce poste à un niveau supérieur et qu'il en a besoin. La classification de ce poste doit être réexaminée en vue de le mettre au niveau supérieur de FS-02. Cela permettrait d'attirer des agents *** dans un programme qui a généralement du mal à recruter durant les cycles de permutation.

3.3.5 Le Programme ne compte actuellement que deux postes d'adjoints (LE-06 et LE-04). C'est une anomalie par rapport aux structures des programmes d'EIA dans le monde entier. Normalement, les programmes EIA comptent un adjoint qui offre des services de soutien et qui travaille au sein de chaque sous-unité. Durant le processus de vérification, nous n'avons pas pu déterminer l'historique des changements, créations et suppressions de postes qui ont été à l'origine de la pénurie des postes de soutien. Faute de soutien approprié, les agents doivent remplir les tâches logistiques et administratives, et l'adjoint LE-04 est surchargé. Compte tenu du temps nécessaire pour naviguer ***, les ressources des agents du Programme pourraient être mieux utilisées. La structure des besoins du Programme doit être examinée, y compris la classification du poste LE-04, et il faut étudier la possibilité de créer deux postes d'adjoint additionnels LE-05 afin de rééquilibrer les charges de travail de la Section.

3.3.6 Dans un pays où l'accès aux débouchés commerciaux doit passer par ***, les ententes intergouvernementales et les mécanismes de consultation sont essentiels pour assurer un environnement réceptif aux affaires canadiennes. Les relations avec les ministres russes et les entités économiques d'État sont importantes. La bureaucratie *** et les politiques à niveaux multiples exigent une surveillance, une analyse et une interprétation constantes de façon à protéger les projets ou investissements commerciaux canadiens ou d'atténuer les risques auxquels ils seraient exposés. Les programmes semblables à l'échelle mondiale sont dotés de postes de politique économique et commerciale au sein du Programme d'EIA. Étant donné que les liens commerciaux entre le Canada et la Russie continuent de s'étendre, on devrait envisager d'affecter un agent de politique économique et commerciale en Russie. En plus d'entretenir le dialogue avec des interlocuteurs clés, le titulaire de ce poste pourrait se concentrer sur les initiatives comme le renouvellement de l'Accord de promotion et de protection de l'investissement étranger, datant de l'époque soviétique, et de la Commission économique intergouvernementale, ainsi qu'appuyer les dossiers concernant l'accession de la Russie à l'Organisation mondiale du commerce (OMC), les préoccupations touchant la propriété intellectuelle et d'autres questions concernant l'accès aux marchés.

3.3.7 Pour le moment, les relations commerciales du Canada avec la Russie touchent les domaines de l'exportation et de l'investissement. Toutefois, le Canada ne doit pas perdre de vue le long passé de la Russie dans l'innovation en science et technologie. La relation commerciale progressant dans la chaîne de valeur, il faudra faire un examen stratégique pour déterminer les domaines dans lesquels les deux pays peuvent coopérer en matière de développement technologique. Il y aura aussi la possibilité de collaborer avec d'autres programmes, comme le Partenariat mondial, qui affecte des fonds à l'emploi d'anciens scientifiques militaires dans des projets scientifiques à vocation pacifique. Si un financement est disponible au titre de la Stratégie commerciale mondiale, il faudrait envisager la création d'un poste de conseiller en science et technologie en Russie.

3.3.8 À la lumière des observations ci-dessus, le Programme d'EIA en Russie ne dispose pas des ressources nécessaires pour tirer avantage des occasions présentées par l'évolution rapide de l'économie russe. Même si l'espace à la chancellerie actuelle est limité, le Ministère ne devrait pas laisser ce type de contrainte dicter la gestion des intérêts commerciaux du Canada.

3.3.9 L'équipe actuelle sur place a *** aptitudes linguistiques en russe. Compte tenu du fait que l'anglais n'est pas la langue du milieu local et que travailler en Russie pose des difficultés, il est crucial de sélectionner très tôt les agents EC qui seront affectés à Moscou. Ils auront besoin d'une formation linguistique en russe d'au moins 12 mois et ils devront se familiariser avec le marché et ses enjeux avant d'être envoyés à Moscou. Pour ce faire, ils devront passer du temps dans l'unité géographique ou fonctionnelle ou être affectés temporairement en Russie.

Recommandations à l'intention de la mission

3.3.10 Le Programme devrait examiner la classification du poste FS-01 et soumettre une étude de cas pour demander la révision de la classification, qui passerait à un échelon supérieur.

3.3.11 Le Programme devrait examiner sa structure organisationnelle et préparer une étude de cas pour demander l'augmentation du nombre de postes de soutien et pour réviser la classification du poste actuel LE-04 qui passerait à l'échelon LE-05.

3.3.12 En consultation avec un certain nombre d'unités de l'AC, le Programme devrait préparer des études de cas pour évaluer les besoins en politique économique et commerciale et en science et technologie au cours des trois prochaines années.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.3.10 Recommandation acceptée. L'étude de cas pour changer l'échelon du poste FS-01 sera préparée de concert avec la planification, par l'AC, du cycle des affectations de l'exercice 2008-2009. Mesure en cours, juillet 2008.

3.3.11 Recommandation acceptée. Le gestionnaire de programme préparera une étude de cas pour demander la révision de la classification du poste LES-04 de la Section, qui passera à l'échelon LES-05 avant la fin de l'exercice financier. Les études de cas pour les autres postes d'ERP seront préparés dans le contexte du plan d'augmentation de l'espace de bureau pour l'ensemble de la mission. Mesure en cours, avril 2008.

3.3.12 Recommandation acceptée. La Section collaborera plus étroitement avec l'AC pour cerner des enjeux de politique commerciale spécifiques sur lesquels l'EIA peut se concentrer davantage, étant donné qu'il est difficile pour la Section, dont les ressources sont limitées, d'axer ses efforts sur les enjeux de politique commerciale. La S-T ne faisant pas partie des domaines prioritaires du plan opérationnel du MAECI pour la Russie, la Section d'EIA travaillera plus étroitement avec l'AC et la Section de partenariat mondial de la mission pour trouver des possibilités d'accroître les efforts en S-T. Mesure mise en oeuvre, juillet 2007.

3.4 Opérations

3.4.1 Le Programme se conforme à toutes les politiques et pratiques appropriées, auxquelles s'attend la direction du Service des délégués commerciaux.

3.4.2 TRIO a été mis en oeuvre à la mission et pose une difficulté continue pour le Programme. *** qui se sont joints au Programme *** ont de meilleures connaissances du système, mais on n'arrive pas à leur donner tout de suite la formation nécessaire, ce qui entrave leur capacité d'utiliser TRIO à son plein potentiel. *** ont besoin d'une formation, *** à utiliser cet outil. L'AC devrait donner davantage de directives aux missions sur ce qui doit être ou ne doit pas être entré dans le système. Ce type de directive faisant défaut, le Programme a élaboré ses propres lignes directrices, tout comme l'ont fait beaucoup d'autres programmes à l'échelle mondiale. L'adjoint au programme LE-06 est l'administrateur de l'InfoCentre et, à ce titre, il devrait travailler avec l'équipe de gestion d'EIA pour améliorer la façon dont TRIO est utilisé. Les gestionnaires doivent consacrer plus de temps à étudier le système et à utiliser l'information qu'ils en retirent lors des réunions avec l'équipe, où ils passeront en revue les activités par rapport aux priorités et aux résultats.

3.4.3 Le Programme a un certain nombre de documents sur InfoExport et sur le portail du Délégué commercial virtuel. Étant donné la rapidité des activités, il n'a pas encore pu faire de mises à jour ni élaborer de nouveaux contenus. L'équipe devrait s'y pencher en priorité afin d'offrir aux clients des renseignements à jour sur les occasions d'affaires sur le marché et sur les défis à relever pour faire affaires en Russie.

3.4.4 Même si tous les agents font des visites, ils passent néanmoins une bonne partie de leur temps au bureau. Le Programme doit stratégiquement augmenter le nombre de visites de sollicitation ciblée pour obtenir des informations sur le marché et pour entretenir un réseau de personnes-ressources dans ses divers domaines de responsabilités. En incluant une stratégie de promotion/visite dans chaque plan de travail, le Programme pourra utiliser ses ressources avec une efficacité accrue pour cerner les résultats.

3.4.5 Un budget d'accueil de 25 000 $ est disponible, et les délégués commerciaux EC en font une *** utilisation. Les délégués commerciaux ERP ont des allocations d'accueil à part, ***. En raison de la culture d'affaires locale, les agents n'ont pas nécessairement un grand nombre de rapports avec leurs clients en dehors des réunions ou des appels téléphoniques au bureau. À cause de la circulation dans la ville, les dîners d'affaires sont rares. Les agents devraient utiliser les fonds d'accueil pour les activités commerciales dans le but de recueillir des informations sur le marché et d'entretenir des réseaux de personnes-ressources dans leur territoire. Compte tenu de la culture en affaires, cet objectif serait peut-être mieux atteint si les agents organisaient des réceptions. La mission devrait examiner le niveau actuel de financement pour déterminer s'il est suffisant pour que les agents puissent appuyer le développement du réseau de leurs personnes-ressources par rapport à leurs secteurs prioritaires.

3.4.6 Les journaux d'accueil incluent tous les reçus, mais les formulaires ne sont pas toujours remplis lisiblement. Le gestionnaire de programme ne devrait pas approuver les demandes de remboursement, y compris les demandes pour les voyages, si elles ne sont pas remplies électroniquement de sorte que toutes les descriptions et tous les calculs soient clairs. Le gestionnaire de programme a établi des lignes directrices pour améliorer le contenu du journal d'accueil, ce qui a généralement aidé l'équipe à améliorer la présentation des rapports. Des modifications mineures à la manière de remplir le journal EXT52 (boîtes 7, 8 et 9) pourraient davantage montrer que les fonds d'accueil sont bien dépensés. Le journal pourrait clairement montrer l'optimisation des ressources et faire le lien avec les objectifs stratégiques du Programme. L'évaluation des activités et les mesures qui pourraient s'ensuivre devraient également être indiquées. Le Programme devrait aussi envisager d'inclure les journaux d'accueil dans le processus d'évaluation du rendement; ainsi, ils seraient peut-être mieux remplis et pourraient également être un indicateur de la capacité d'un agent à tirer parti des ressources de façon stratégique.

3.4.7 Le Programme entreprend ses propres communications et relations avec les médias en fonction de l'activité commerciale. Dans le passé, le Programme n'a pas reçu un fort appui de la part de l'unité de diplomatie ouverte. Il est important de souligner que le plan de diplomatie ouverte de la mission doit inclure des messages liés aux intérêts commerciaux du Canada, s'il y a lieu.

Recommandations à l'intention de la mission

3.4.8 Le Programme devrait établir des objectifs et élaborer un plan pour mettre à jour et augmenter le contenu des sites InfoExport et Délégué commercial virtuel.

3.4.9 Le Programme devrait augmenter le niveau de promotion et inclure cette mesure dans son plan d'activité axé sur les résultats, pour chaque unité.

3.4.10 Le Programme devrait établir des objectifs pour l'utilisation des fonds d'accueil afin que les ressources soient utilisées stratégiquement.

3.4.11 Le Programme devrait améliorer la façon dont les journaux d'accueil sont remplis. Tous les journaux devraient être remplis électroniquement pour qu'ils soient approuvés.

3.4.12 Le Programme devrait travailler en collaboration plus étroite avec la Section des RG de sorte que le message de la mission reflète les intérêts commerciaux du Canada.

Mesures prises par la mission et échéanciers

3.4.8 Recommandation acceptée. La Section d'EIA s'efforcera de mettre à jour le contenu des sites InfoExport et Délégué commercial virtuel. Mesure en cours, janvier 2008.

3.4.9 Recommandation acceptée. La Section d'EIA augmente ses visites aux secteurs prioritaires; cela sera renforcé durant le prochain cycle de planification des activités. Mesure mise en oeuvre, novembre 2007.

3.4.10 Recommandation acceptée. On accorde déjà une plus grande attention à faire correspondre les objectifs de l'utilisation des fonds d'accueil aux priorités stratégiques globales d'EIA, et cela sera renforcé au début du prochain cycle de planification des activités. Mesure mise en oeuvre, novembre 2007.

3.4.11 Recommandation acceptée. Le gestionnaire de programme exige que tous les journaux d'accueil soient remplis électroniquement avant qu'ils ne soient approuvés. Mesure mise en oeuvre, novembre 2007.

3.4.12 Recommandation acceptée. Les membres du Programme d'EIA ont reçu la stratégie de promotion publique de la mission et contribuent activement aux activités de promotion. Il y a eu des discussions sur l'élaboration d'activités de promotion commerciale. Mesure mise en oeuvre, novembre 2007.

3.5 Débouchés stratégiques

3.5.1 L'économie russe évolue et montre des signes de croissance durable. Cette expansion est motivée par la volonté de diversifier l'industrie russe au-delà de l'exportation des ressources naturelles et d'attirer des activités à valeur ajoutée à l'intérieur de ses frontières. Par exemple, au lieu d'exporter du bois d'oeuvre, l'industrie russe aimerait exporter des portes et fenêtres finies ou des maisons modulaires à ossature de bois. Cela a ouvert d'excellentes possibilités pour que le Canada puisse exporter des technologies de transformation en Russie. Les besoins de diversification de l'économie russe correspondent très bien à l'expertise canadienne dans des domaines comme l'aérospatiale, la fabrication, les mines, le pétrole et le gaz et la foresterie. En tirant profit de cette possibilité, le Canada pourrait très bien faire les premiers pas pour développer de solides relations d'affaires à mesure que l'industrie à valeur ajoutée émerge en Russie. Étant donné la rapidité de la diversification et les fonds massifs que le gouvernement débloque pour appuyer ce programme (100 milliards de dollars américains), si les entreprises et les technologies canadiennes n'arrivent pas à bien se placer, le Canada devra rattraper son retard au lieu d'ouvrir la voie.

3.5.2 Outre la récente expression d'intérêt de la Russie, qui souhaite établir des relations commerciales avec le Canada, des efforts similaires ont été faits à l'égard d'autres économies naissantes, notamment l'Inde et le Brésil. Ces efforts s'ajoutent aux relations économiques et historiques déjà importantes que la Russie entretient avec les économies naissantes du Kazakhstan et de la Chine. À mesure que l'économie se diversifie et s'intègre au marché mondial, la Russie pourrait devenir l'endroit idéal à partir duquel les entreprises canadiennes pourraient exercer leurs activités ou investir en vue de servir les marchés russes et chinois à croissance rapide.

3.5.3 Le Ministère, de concert avec ses partenaires clés, devrait élaborer une stratégie générale pour guider l'engagement commercial du Canada avec la Russie. Des documents similaires sont en cours d'élaboration pour d'autres marchés prioritaires, et la Russie ne devrait pas faire exception. Cette stratégie est cruciale pour façonner l'avenir du Programme et pour mieux répartir les ressources limitées du Ministère. Elle formera aussi la base à partir de laquelle on pourra élaborer des plans à long terme pour augmenter les postes de spécialiste et pour gérer le bassin d'experts de la Russie.

3.5.4 Trois des quatre postes EC du Programme commercial feront l'objet d'une permutation cet été. Ce sera un grand changement dans l'équipe de gestion, qui aura d'importantes répercussions sur les activités du Programme. La permutation aurait dû être plus échelonnée pour qu'on puisse conserver une mémoire collective et faire une transition sans heurt. ***. L'importance et la portée des programmes d'EIA devraient attirer des agents principaux très compétents du Service des délégués commerciaux. Il est important que les gens sur place aient les compétences appropriées de sorte que le Canada puisse pleinement tirer avantage des débouchés. Il est préoccupant de voir qu'un programme important n'a pas réussi à attirer des candidats permutants du service extérieur. Par ailleurs, étant donné que le Secteur des ressources humaines (HCM) et la Direction des opérations mondiales (WMM) éprouvent de la difficulté à trouver suffisamment à l'avance des candidats qui pourraient suivre un cheminement de carrière incluant la Russie, il est difficile de leur dispenser la formation linguistique et professionnelle requise. C'est un problème plus grand qui se manifeste dans un certain nombre d'autres programmes commerciaux importants. L'absence de cheminement de carrière et de planification stratégique des ressources humaines au sein du Service des délégués commerciaux est considérable, ce qui donne lieu à des lacunes de talents, et le bon personnel ne se trouve pas au bon endroit au bon moment. En fin de compte, le Service des délégués commerciaux se voit obligé de recruter des candidats dans d'autres organismes afin de combler ses lacunes.

3.5.5 Exportation et développement Canada (EDC) a récemment ouvert un bureau en Russie. Le Canada a déjà bénéficié de la présence de ce bureau. La méthodologie utilisée par EDC est très différente de celle du Service des délégués commerciaux en ce qui concerne les rapports avec les clients, le réseautage et l'accueil. Il y a la possibilité de collaborer plus étroitement avec l'équipe d'EDC pour développer des réseaux et pour faire avancer des projets spécifiques. Les délégués commerciaux pourraient aussi s'inspirer des pratiques exemplaires d'EDC. Heureusement, le gestionnaire de Programme d'EIA actuel a été affecté d'EDC; à l'avenir, toutefois, les gestionnaires de programme et les délégués commerciaux devront chercher à travailler en collaboration plus étroite avec le bureau d'EDC à Moscou.

3.5.6 La fermeture du consulat général à Saint-Pétersbourg, la deuxième grande ville de la Russie, a probablement une incidence sur les efforts commerciaux à long terme du Canada en Russie. Cette fermeture a mis un terme à la présence canadienne dans un des marchés de consommation majeurs du pays, qui est aussi le principal centre des intérêts canadiens dans les industries de ressources naturelles, telles que la foresterie, la pâte et le papier et l'énergie. Saint-Pétersbourg est également un centre de pouvoir ayant d'importants liens avec un grand nombre de personnalités et décideurs clés, ***. Le Programme d'EIA à Moscou avait déjà atteint sa capacité maximale, car ses ressources étaient insuffisantes et il disposait d'un bureau en moins, et de 2,5 équivalents à temps plein (ETP) en moins. La pression exercée sur l'équipe à Moscou a grandi. Par rapport aux ressources allouées à d'autres marchés du groupe BRIC - la Chine (70 postes à 5 emplacements), l'Inde (24 postes à 5 emplacements) et le Brésil (25 postes à 4 emplacements) - il faut que l'AC réexamine l'enveloppe de ressources actuelles de la Russie (8 postes à 1 emplacement). Pour le moment, le Service des délégués commerciaux a plus de ressources au consulat général à Sydney (Australie) que dans toute la Russie.

3.5.7 La délivrance des visas constitue un autre défi majeur que le Programme doit relever. En effet, la délivrance rapide des visas est cruciale pour tous les aspects des relations commerciales, y compris la promotion des affaires et l'attrait des investissements. Les entreprises canadiennes ont besoin de visas pour former les travailleurs au Canada. Les fonctionnaires, les investisseurs et les influenceurs clés ont besoin de visas pour participer à des réunions. Non seulement les demandeurs doivent composer avec des retards réguliers, mais un grand nombre ***. Ces problèmes font que le Canada paraît comme un pays avec lequel il est difficile de faire affaire. La mission a relevé des cas précis où le Canada a perdu l'occasion d'affaire ou où les relations entre les entreprises ont été tendues parce que les partenaires d'affaires russes ont dû remettre leur document de voyage pendant de longues périodes lorsqu'ils ont fait leur demande de visa canadien, ce qui les a privés de leurs documents et les a empêchés d'effectuer d'autres voyages d'affaires. Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) joue un rôle important dans le soutien et la promotion du programme de prospérité du Canada. Les gestionnaires au Service des délégués commerciaux à l'AC doivent poursuivre leur travail avec CIC pour veiller à ce que leurs priorités de programme soient mieux alignées sur les intérêts économiques canadiens.

Recommandations à WMM

3.5.8 WMM devrait mettre au point sa stratégie commerciale pour la Russie et y fonder son examen de la suffisance des ressources dans le Programme par rapport aux possibilités et aux objectifs stratégiques.

3.5.9 WMM devrait inviter CIC à explorer des solutions adaptées aux marchés pour lesquels les visas constituent une restriction aux affaires commerciales et à l'investissement.

Mesures prises par WMM et échéanciers

3.5.8 Le plan d'action pour le développement du marché russe est en cours d'élaboration et devrait être terminé d'ici la fin de l'exercice financier 2007-2008. Ce plan constituera alors un des outils clés pour la planification future des activités.

3.5.9 ***.

Programme des services consulaires

4.1 Aperçu

4.1.1 Le Programme des services consulaires fonctionne *** sous la direction de l'agent de gestion et des affaires consulaires (EX-01), la gestion au jour le jour étant assurée par l'agent de gestion et des affaires consulaires adjoint (AGACA) (AS-04). L'équipe comprend également un agent consulaire (LE-07) et un adjoint consulaire (LE-06), l'agent des services généraux (LE-07) agit comme suppléant durant les absences du personnel. L'adjoint consulaire *** suivra le cours de spécialiste consulaire au Canada, dès qu'il y aura une place. Le Programme supervise les consuls honoraires à Vladivostok, à Tashkent (Ouzbékistan) et à Erevan (Arménie) et, grâce à un accord bilatéral, il fournit une aide consulaire aux ressortissants jamaïcains, selon les directives de sa mission à Berlin.

4.1.2 En moyenne, la mission fournit annuellement 645 services de passeport et traite 90 demandes de citoyenneté et 135 demandes de services notariaux. Le système d'inscription des Canadiens à l'étranger (ROCA) indique qu'il y a 685 Canadiens inscrits dans les régions d'accréditation de la mission, bien que le nombre estimatif de résidents canadiens soit d'environ 6 000, avec un nombre estimé à 31 000 visiteurs par an. Le réseau de la mission compte au total 17 coordonnateurs d'urgence, et le Programme est toujours à la recherche de personnes pour combler les postes vacants. La dernière conférence organisée par le Programme pour les coordonnateurs d'urgence remonte à avril 2003, et cette année, on compte distribuer des renseignements à jour, car il sera peut-être impossible d'organiser une conférence. Le plan d'urgence et le manuel d'agent de service de la mission sont à jour, et le plan de préparation à la pandémie de grippe sera achevé sous peu.

4.1.3 La mission a, en outre, remarqué une hausse des demandes de services consulaires venant du Bélarus (ce pays d'accréditation relève de la mission de Varsovie). Certains clients trouvent qu'il est plus pratique de s'adresser à Moscou en raison de la langue, des relations familiales ou d'affaires et de la facilité de voyage. Le personnel a remarqué que certains clients ne peuvent communiquer dans aucune des deux langues officielles et préfèrent s'exprimer en russe; selon le personnel, ce serait un atout pour l'AGACA de suivre des cours de formation linguistique en russe, dans la mesure du possible, le but n'étant pas tant de mieux servir les clients mais de communiquer avec les autorités locales.

4.1.4 Le Programme veille de plus au traitement des passeports pour la mission à Almaty, dont la région d'accréditation comprend le Kazakhstan, le Tadjikistan et le Kirghizistan (par l'intermédiaire du consul honoraire à Bichkek). Les autorités russes ayant récemment interdit que les papiers d'identité sortent de leurs frontières sans être accompagnés, la mission a été forcée de transférer temporairement le service de traitement des passeports d'Almaty à Ankara, et d'avoir recours à des solutions de rechange pour envoyer et recevoir les demandes de passeport du consul honoraire à Tachkent et à Erevan. Par conséquent, la norme de service de délivrance des passeports dans un délai de 15 jours ouvrables n'est pas toujours respectée. Afin de résoudre ce problème, la mission a entrepris ***. La mission à Almaty étudie aussi avec Passeport Canada les mesures à prendre pour devenir un bureau de délivrance de passeports, ce qui déchargerait Moscou de cette responsabilité.

Commentaires de Passeport Canada (PPTC)

Il n'est plus possible de poursuivre les négociations pour établir un service de messageries, car les autorités russes nous ont avisés qu'une nouvelle loi interdit la transmission ou le transport de toute pièce d'identité, y compris les passeports, les demandes et les documents justificatifs. Cette interdiction vise les services de courrier, les messageries, etc. Cette nouvelle loi a eu des répercussions profondes sur le programme de passeports étant donné que PPTC ne peut plus délivrer de passeports personnalisés en Russie ***, ce qui perturbe la norme de service de délivrance en 15 jours. Au cours de l'année dernière, Passeport Canada a discuté avec Almaty de la possibilité que ce centre devienne un bureau de délivrance des passeports et a demandé à la mission de désigner les employés consulaires qui seraient responsables du programme de passeports et qui pourraient suivre la formation nécessaire pour que la mission devienne un point de service complet.

4.1.5 Comme dans beaucoup de missions, le Programme a une charge de travail accrue en raison de demandes faites par des clients de Citoyenneté et Immigration Canada. Pour gérer les exigences de traitement au sein de la Section de CIC, le personnel n'accepte plus d'appels téléphoniques et encourage les clients à utiliser les télécopies, les courriels et le site Web du Ministère. Cependant, les clients n'ayant pas tous accès à Internet et ne trouvant pas toujours l'information recherchée, ils souhaitent parler à quelqu'un. Étant donné que de nombreux pays ont intégré les services consulaires et les services d'immigration, les clients de CIC présument souvent que c'est aussi le cas des missions canadiennes et ils contactent la Section consulaire pour demander de l'aide.

4.1.6 La clientèle du Programme peut être fort exigeante étant donné la complexité et la lourde bureaucratie qui règnent dans le milieu local. L'emplacement du bureau et la salle d'attente de la Section consulaire ne sont pas appropriés et ont une incidence négative sur la prestation des services. Par exemple, le nombre de clients pouvant être servis en même temps est limité par le fait qu'il n'y a qu'un seul isoloir consulaire; la salle d'attente n'ayant pas de toilettes, les clients doivent changer de bâtiment s'ils veulent utiliser les toilettes, et la circulation d'air tant pour le chauffage que pour la climatisation est problématique. Étant donné la décision d'occuper les mêmes locaux dans un avenir proche, la mission a commencé à envisager des moyens de rénover l'espace pour remédier à ces problèmes et à d'autres. La mission ajuste aussi ses processus de travail pour améliorer son efficience, tels que le changement des heures d'ouverture aux clients afin que le personnel ait du temps à consacrer au traitement des demandes.

4.1.7 Même si la mission est *** des services fournis par les consuls honoraires, ces derniers pourraient bénéficier de lettres d'instruction et d'évaluations annuelles. Après la récente fermeture du consulat général à Saint-Pétersbourg, la mission évaluera l'impact de cette décision pour déterminer s'il est possible de justifier que le consul honoraire agisse comme un point de service dans la région.

4.1.8 Le personnel est ***, les contrôles globaux sont en place et les biens sont bien protégés. Le stock des passeports fait l'objet d'un rapprochement mensuel par l'AGACA, et trimestriel par l'AGAC; cependant, le rapprochement trimestriel devrait être effectué par le CDM ou le CDMA. Dans le cadre de ses pratiques exemplaires, la mission devrait veiller à ce que deux EC participent au rapprochement mensuel et à la réception du stock des passeports, et à ce que les deux signent le formulaire requis.

4.1.9 Pour renforcer les procédures de contrôle du revenu, le Programme devrait mettre en oeuvre les améliorations suivantes :

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.10 Fournir un ensemble d'instructions et d'objectifs annuels à chaque consul honoraire et veiller à ce que les évaluations de rendement annuelles soient effectuées.

4.1.11 Deux EC devraient participer au rapprochement mensuel et à la réception du stock de passeports. Le formulaire devrait porter la signature de ces personnes.

4.1.12 Le CDM et le CDMA, au lieu de l'AGAC, devraient faire l'inventaire trimestriel des passeports.

4.1.13 Le Programme devrait envisager ***.

4.1.14 Le Programme devrait ***.

4.1.15 Toutes ***.

4.1.16 Le rapprochement des revenus ***.

4.1.17 Les formulaires EXT-119 doivent ***.

4.1.18 Le ruban Z produit ***.

4.1.19 Du côté client de l'isoloir, la mission devrait afficher la description des types de reçus disponibles selon les services.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.10 Recommandation acceptée. Des discussions seront amorcées avec les consuls honoraires pour leur fournir des instructions et des objectifs. Mesure en cours, février 2008.

4.1.11 Recommandation acceptée. Mesure mise en oeuvre, novembre 2007.

4.1.12 Tout comme la pratique actuelle de mise en oeuvre des rapports de rapprochement bancaire, l'AGACA préparera l'inventaire trimestriel des passeports vierges. L'AGAC vérifiera et examinera le dénombrement et en demandera la confirmation du CDM.

4.1.13 Recommandation acceptée. L'administration étudie cet achat. Mesure en cours, avril 2008.

4.1.14 On a exploré cette possibilité, mais on a conclu que c'était impossible; toutefois, la nouvelle caisse enregistreuse résoudra ce problème, voir la réponse à 4.1.13.

4.1.15 Recommandation acceptée. Mise en oeuvre, juin 2007.

4.1.16 Recommandation acceptée. Des procédures ont été mises en place pour veiller à ce que les rapprochements soient effectués. Mesure mise en oeuvre, juin 2007.

4.1.17 Recommandation acceptée et appliquée récemment par la mission. Mesure mise en oeuvre, juin 2007.

4.1.18 Recommandation acceptée. Mise en oeuvre, juin 2007.

4.1.19 Recommandation acceptée. Mesure mise en oeuvre, novembre 2007.

4.1.20 Même si les processus et les procédures au sein du Programme sont bons, des améliorations sont possibles grâce à la mise en oeuvre des recommandations qui suivent.

Recommandations à l'intention de la mission

4.1.21 Une affiche (montrant les services, les normes de service et les droits à payer) devrait être apposée dans la salle d'attente consulaire dans les deux langues officielles. La mission pourrait également envisager d'afficher des messages clés dans la langue locale.

4.1.22 La mission devrait s'assurer que les commentaires formulés par les clients (à savoir les questionnaires de rétroaction) sont régulièrement transmis à l'AC.

4.1.23 La mission devrait s'assurer que les rapports COMIP (Programme d'information sur la gestion des opérations consulaires) dûment remplis sont soumis à l'AC tous les mois.

4.1.24 La mission devrait s'assurer que le temps déclaré par l'AGAC et l'AGACA sur les rapports mensuels COMIP est réparti correctement entre les questions courantes et la gestion du programme.

4.1.25 Les états mensuels des passeports soumis à l'AC devraient inclure les demandes originales et les documents connexes dans les cas de demandes d'urgence, diplomatiques et spéciales. Mesure mise en oeuvre, juillet 2007.

Mesures prises par la mission et échéanciers

4.1.21 Recommandation acceptée. La mission examinera les types de message à afficher pour aider les clients. Mesure en cours, février 2008.

4.1.22 Recommandation acceptée. Les questionnaires sont maintenant disponibles aux clients pour qu'ils puissent y indiquer leurs commentaires. On examine la possibilité d'instaurer un système de rétroaction plus structuré. Mesure mise en oeuvre, juin 2007.

4.1.23 Recommandation acceptée. Le personnel de la mission commencera à fournir des statistiques quotidiennes et remplira les rapports mensuels à l'intention de l'AC.

4.1.24 Recommandation acceptée. Mesure mise en oeuvre, juillet 2007.

4.1.25 Recommandation acceptée. La mission a fourni des directives aux employés à cet effet. Mesure en cours, février 2008.

Programme d'administration

5.1 Aperçu

5.1.1 Le soutien administratif est fourni aux programmes du MAECI et à d'autres ministères fédéraux situés dans la mission (Agence canadienne de développement international, Citoyenneté et Immigration Canada, ministère de la Défense nationale, Gendarmerie royale du Canada, Sécurité publique Canada et Exportation et développement Canada). Le mauvais état de la chancellerie, le contexte local et la bureaucratie, les obstacles linguistiques et parfois les clients difficiles constituent des conditions uniques. Malgré tout, le Programme fonctionne ***. La plupart des recommandations et des observations formulées pendant la vérification portent sur des questions de procédure des opérations, dans le but d'améliorer le contrôle et l'efficience. Au fil de l'application de ces recommandations et de ses propres initiatives, le Programme devra trouver le bon équilibre entre la mise en oeuvre des améliorations et la gestion de la rapidité des changements touchant le personnel et les clients.

5.1.2 Les changements que le Programme a mis en place pour éliminer les « services conservés » ont été accueillis par une opposition modérée de la part de certains clients, notamment les EC et leurs conjoints. L'élimination de la collecte de vêtements à envoyer à la teinturerie est un parfait exemple des services facilement disponibles et accessibles qui n'auraient pas dû être offerts à la mission. D'autres services, comme le transport à l'aéroport dont le coût est recouvré, sont plus compliqués, mais le Programme est en négociation avec des entreprises locales qui pourraient offrir une solution de rechange sûre à l'utilisation des véhicules et des chauffeurs de la mission. À mesure que l'économie russe et l'environnement local évoluent, le niveau de service fourni par le Programme d'administration devra être rajusté.

5.1.3 Même si un grand nombre des changements mis en oeuvre ou proposés, tels que le service de taxi pour l'aéroport, avaient fait l'objet d'une analyse appropriée par le Programme du point de vue de l'efficience, de la sécurité et de la fiabilité, les clients n'ont pas toujours compris le raisonnement suivi. L'amélioration de la communication des politiques et des procédures administratives constituera une étape importante pour résoudre ce problème.

5.1.4 Le niveau de services spéciaux requis et fournis étant modifié en fonction des changements du contexte local, il faudra réexaminer le nombre des ressources EC et ERP dans le Programme. Pour le moment, la mission dispose de ressources fort suffisantes sur le plan administratif, car elle compte trois AGAC, un agent des finances EC, un agent d'entretien EC, six gardiens de sécurité militaires et trois professionnels de la TI (EC). Il n'a pas été possible de faire une analyse détaillée pendant la vérification, mais il était évident qu'on aurait pu améliorer certains aspects et que les ressources consacrées au Programme devront être surveillées par la mission et l'AC. Toutefois, compte tenu des travaux imminents à la chancellerie et de la récente fermeture du consulat à Saint-Pétersbourg, les changements proposés à court terme sont mineurs.

5.1.5 En vue de la permutation de trois AGAC ***, la mission devrait concevoir un plan pour la nouvelle équipe qui sera formée pour faire en sorte que, selon le cas, tous les AGAC aient une expérience des activités hors de leurs principales responsabilités fonctionnelles. Cela permettra de créer des capacités de suppléance appropriées et contribuera au perfectionnement du personnel.

Recommandations à l'intention de la mission

5.1.6 Le Programme d'administration devrait améliorer sa communication des politiques et directives administratives au personnel, grâce à des normes de service, des exposés durant les réunions du personnel, etc.

5.1.7 La mission devrait élaborer un plan pour que l'équipe de l'AGAC puisse acquérir de l'expérience (selon les besoins) dans des domaines qui sortent du champ normal de ses responsabilités.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.1.6 Recommandation acceptée. La mission a engagé un spécialiste en conception organisationnelle pour déterminer les améliorations possibles et établir les priorités les plus pressantes et des lignes directrices. Un plan de communication complet sera prêt et pourra être mis en oeuvre en mai 2008. Mesure en cours, mai 2008.

5.1.7 Recommandation acceptée. Les AGACA ont déjà une certaine expérience des tâches qui sortent de leurs fonctions normales. On compte établir un plan de perfectionnement plus précis. Les possibilités offertes au personnel seront indiquées dans le processus de PGR. Mesure en cours, janvier 2008.

5.2 Ressources humaines (RH)

5.2.1 Les RH sont gérées par l'AGAC, secondé par un agent des RH, de niveau LE-07, qui supervise le coordonnateur des visites et adjoint à l'accréditation LE-06 et le secrétaire-trésorier LE-04. Pendant la vérification, le Programme était en cours de restructuration, et les deux postes de messager, qui étaient auparavant supervisés par le coordonnateur des visites, avaient été transférés à la Section des transports. Dans le cadre des efforts déployés par la mission pour créer une capacité de suppléance, la titulaire du poste des Services généraux LE-07 suit une formation dans certains aspects de la fonction RH. De plus, elle est responsable de la base de données de formation et du maintien de la communication avec les conjoints d'EC.

5.2.2 La mission est dotée d'une mini-clinique et a droit à un coordonnateur communautaire dont le contrat serait de 6 mois. Au moment de la vérification, la mission n'avait pas encore trouvé de coordonnateur pour l'année en cours, car aucun conjoint d'EC n'a exprimé de l'intérêt pour ce poste. La mission examinera la possibilité de solliciter des candidats à l'extérieur de la mission, dans la communauté canadienne locale ou celle des expatriés, car ce poste présente des avantages compte tenu des difficultés du milieu. La mission a souligné la nécessité d'étendre les tâches de ce poste pour qu'il inclue plus que l'aide aux nouveaux venus qui s'installent à la mission et dans la ville (tâches comprises dans le contrat de 6 mois); les nouvelles tâches pourraient comprendre l'organisation d'activités, d'excursions, etc., car le milieu tend à l'isolement. La mission étudiera la possibilité d'autofinancer un deuxième contrat pour le reste de l'année afin de s'assurer que les nouvelles tâches puissent être réalisées en vue de renforcer l'esprit de corps.

5.2.3 La mission dispose d'une structure de classement des RH *** organisée. Il y a des dossiers distincts par employé et par numéro de poste, les heures supplémentaires et les congés sont *** inscrits et contrôlés et il y a une base de données de formation à l'échelle de la mission. La mission a récemment repris sa pratique de faire signer toutes les lettres d'offre par le CDM. L'examen des mesures de dotation de personnel et de classification a révélé que les dossiers étaient *** maintenus et qu'ils contenaient les documents appropriés. Dans le cadre du processus de dotation du personnel et de classification, il faudrait fournir de l'information par écrit sur le droit de présenter un grief aux candidats internes faisant l'objet de dotation et à ceux faisant l'objet d'une classification.

5.2.4 Le manuel des employés a été approuvé en 2004, et la mission a récemment préparé un ensemble de mises à jour qui soulignent les changements aux avantages sociaux (par exemple l'énoncé concernant la prime du 13e mois, les congés autorisés, la conversion des devises de l'échelle salariale, le changement des postes expatriés aux postes ERP) qui ont été envoyés à la Direction générale des services aux employés recrutés sur place (HLD) pour examen et approbation. La confirmation écrite de la réception du manuel est versée aux dossiers des employés.

5.2.5 L'équipe de vérification a rencontré le groupe de conjoints d'EC pour recueillir leurs perspectives sur l'affectation en Russie. Voici les sujets abordés :

  • les difficultés de la vie à Moscou, y compris les multiples niveaux de la bureaucratie, la nécessité de parler le russe, le nombre croissant d'employés qui viennent à la mission non accompagnés et les conditions difficiles de la circulation sur la route, tout cela pouvant freiner l'intégration et mener à l'isolement de certains membres du personnel et de leur famille;
  • les préoccupations concernant l'orientation suivie par la mission qui réduit les services fournis aux membres du personnel et à leur famille, compte tenu du niveau de difficulté de la mission, par exemple la limite imposée aux retraits personnels et la difficulté d'accès de certains endroits de la chancellerie, tels que les guichets bancaires automatiques, le gymnase et le Club canadien, pendant les absences de l'employé;
  • les domaines dans lesquels la mission pourrait améliorer son soutien, comme la communication directe aux conjoints et des séances d'orientation proposées aux conjoints dès leur arrivée sur les processus et les procédures.
Recommandations à l'intention de la mission

5.2.6 Le droit de présenter un grief devrait être indiqué par écrit aux candidats internes faisant l'objet de dotation et aux candidats faisant l'objet de classification.

5.2.7 À l'automne qui suit le cycle des affectations, la mission devrait offrir une séance d'orientation aux conjoints afin de fournir de l'information sur les processus, comme le traitement de la TVA, l'accès à la chancellerie, etc.

5.2.8 La mission devrait s'assurer d'inclure les conjoints, s'il y a lieu, parmi les destinataires des messages d'information générale et des offres d'emploi.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.2.6 L'énoncé approprié sera ajouté aux lettres adressées aux candidats (internes) non retenus et aux titulaires des postes dont la description de poste révisée n'a pas été classée à un échelon supérieur par le Comité de classification de la mission. Mesure en cours, janvier 2008.

5.2.7 Recommandation acceptée. Le coordonnateur communautaire organise des activités pour les employés et leurs conjoints récemment arrivés à la mission. Le CGM a récemment approuvé un nouveau programme pour apprendre le russe, qui offre aux employés et aux conjoints de l'aide pour faire la transition. Mesure en cours, septembre 2008.

5.2.8 Recommandation acceptée. Le coordonnateur communautaire et l'agent des RH envoient l'information générale et les offres d'emploi aux adresses électroniques des conjoints. Mesure mise en oeuvre, novembre 2007.

5.3 Ressources matérielles

5.3.1 Sous la direction de l'AGAC, la Section des biens est gérée par l'AGACA (AS-05), qui est à la tête d'une équipe formée d'un EC, de trois ERP et de 20 ERP qui ne travaillent pas dans les bureaux. Le transport relève directement de l'AGAC et inclut deux ERP et 12 chauffeurs. Étant donné les effectifs élevés, le contexte difficile, le nombre élevé de logements du personnel (LP) et les problèmes à la chancellerie, la gestion de la Section n'est pas aisée. Il faut apporter un certain nombre de modifications pour améliorer les niveaux de service et le contrôle interne, même si, dans l'ensemble, la Section fonctionne ***. La Section pourrait bénéficier, en particulier, de l'établissement de normes de service pour veiller à ce que les attentes des clients soient appropriées et à ce que le personnel de la Section des biens ait des lignes directrices à suivre pour exécuter ses fonctions.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.2 Il faudrait établir des normes de service pour la Section des biens et les communiquer à tout le personnel.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.3.2 Recommandation acceptée. On a demandé l'aide de l'AC pour établir ce type de norme et d'autres normes de service. Mesure en cours, mai 2008.

Chancellerie

5.3.3 L'état de délabrement de la chancellerie, ses déficiences en matière de santé et de sécurité et son manque de capacité à accueillir proprement le nombre de membres du personnel nécessaire à la prestation efficace du programme constituent depuis longtemps des problèmes tant pour la mission que pour le Ministère. En plus du bâtiment principal de la chancellerie, le personnel administratif est situé dans le « Domic », le personnel CIC travaille dans une annexe et le quatrième bâtiment abrite le garage, l'entrepôt et l'espace réservé au personnel qui ne travaille pas dans les bureaux. À l'intérieur de chacun de ces bâtiments, les bureaux du personnel sont divisés et des murs ont été déplacés au fil des années pour créer plus d'espace de bureaux, ce qui a causé des problèmes de circulation de l'air et des agencements inefficaces. L'état des bureaux au sous-sol du bâtiment principal est particulièrement préoccupant en raison de problèmes de refoulement. Les travaux de rénovation entrepris ces dernières années par la Direction générale des biens (SRD) visaient à remédier à ces problèmes, mais la nature des problèmes conjuguée à l'effectif élevé de la mission ne permettent que deux solutions : la rénovation totale ou le déménagement de la chancellerie dans un autre bâtiment. Bien que la majorité des problèmes touchant la chancellerie ne relèvent pas de la mission, l'AGAC et l'AGACA ont pris des dispositions pour améliorer les conditions de travail, dans la mesure du possible.

5.3.4 Depuis 1994, on a considéré plusieurs options de réfection ou de construction du nouveau bâtiment, mais aucune d'entre elles n'a été retenue jusqu'à présent. Des facteurs contraignants entrent en jeu, comme l'étendue des approbations requises par le gouvernement local, des considérations liées à la sécurité, le besoin d'espace temporaire et le coût exorbitant des travaux de construction à Moscou. Il faut ajouter à ces facteurs la difficulté de formuler une résolution à long terme de ce problème. Les visites de SRD à la mission en avril 2007 et une autre prévue après la vérification en juillet 2007 visent à finaliser des stratégies à court et à long terme. Cette démarche reconnaît à juste titre que des améliorations sont nécessaires dans les prochaines années, surtout sur les plans de la santé et de la sécurité, pour que, dans l'intervalle, le personnel puisse travailler dans de meilleures conditions. Étant donné les antécédents de ce projet et ses effets sur le personnel et les activités de la mission, SRD a indiqué que le plan concernant la chancellerie à Moscou était une priorité.

Résidence officielle

5.3.5 La résidence officielle (RO) est située au dernier étage de l'immeuble principal de la chancellerie. Les aires de représentation de la RO sont fonctionnelles, appropriées et bien utilisées par le CDM actuel. De récents projets de rénovation et de décoration ont eu des résultats positifs dans certains endroits, comme la salle à dîner, mais ont laissé la mission plutôt insatisfaite des résultats finals. La mission a signalé ce problème à SRD et a essayé de remédier à certaines déficiences elle-même. Les objets d'art choisis précédemment pour la RO font aussi l'objet de préoccupations, en particulier certaines oeuvres qui semblent offusquer certains invités. La mission devrait coordonner ses efforts avec SRD pour trouver des objets plus convenables, surtout pour l'entrée de la RO. Même si le CDM ne semble pas se plaindre, l'espace privé qu'il occupe n'est pas approprié du point de vue de la taille et de l'aménagement. Les conditions du petit espace d'habitation privé sont aggravées par le fait que le CDM vit là où il travaille, dans l'immeuble principal. Cette RO ne pourrait pas accueillir une famille et il faudrait envisager d'y améliorer l'espace pour les prochains CDM ou, comme solution de rechange, loger le CDM dans une RO à l'extérieur, et utiliser seulement l'aire de représentation de la RO.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.6 La mission, en coordination avec SRD, devrait remplacer certains objets d'art par d'autres qui soient plus convenables.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.3.6 Recommandation acceptée. SRD établira l'échéancier pour remplacer les objets d'art. La mission aidera SRD dans cette tâche. Mesure en cours.

Logements du personnel

5.3.7 La mission a fait de bons progrès ces dernières années pour améliorer son portefeuille de LP. Selon les commentaires recueillis auprès de la majorité du personnel et après une visite à un échantillon représentatif de LP, il semble que le personnel à la mission soit bien logé. Les familles habitent dans un ensemble résidentiel en dehors du centre-ville et, même si le temps de transport est considérable, les maisons sont bien aménagées et ont les commodités nécessaires aux familles. Plus proches de la mission, les autres LP sont des appartements, de qualité aussi. L'AGACA a visité l'ensemble des 46 LP, une pratique exemplaire qui devrait faciliter la planification de l'entretien et assurer le bon état des lieux. Pour faciliter ce processus, il faudrait utiliser la liste de contrôle du Manuel des biens et du matériel afin d'assurer la cohérence des inspections des LP. Le comité du logement a travaillé diligemment et a réussi à répondre à pratiquement toutes les demandes de logement du cycle d'affectation précédent. Même si l'AGAC consigne ces demandes, il n'y a pas de dossier central des décisions du comité ni des procès-verbaux. Pour améliorer la documentation et la transparence, il faut créer un tel dossier.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.8 La mission devrait continuer les inspections annuelles de chaque LP et, à cette fin, elle devrait utiliser la liste de contrôle des inspections des LP.

5.3.9 Le comité du logement devrait s'assurer que les décisions et les procès-verbaux sont consignés dans un endroit central.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.8 Recommandation acceptée. On élabore un nouveau cadre de gestion des biens. Cet outil permettra de préparer un plan pour la durée de conservation et le remplacement des meubles et des LP. Mesure en cours, avril 2008.

5.3.9 Recommandation acceptée. Les dossiers seront classés de façon centrale, dans la Section des biens. Mesure en cours, janvier 2008.

Véhicules

5.3.10 Cette section gère un parc de 20 véhicules et assure l'entretien et la réparation connexes. Au total, 12 chauffeurs et un répartiteur relèvent du gestionnaire des Services généraux, qui relève directement de l'AGAC et non de la Section des biens et de l'AGACA. Depuis longtemps, en raison du manque de sécurité et d'autres possibilités acceptables pour répondre aux besoins de transport de fonctionnaires et d'autres membres du personnel canadien, il a fallu un nombre élevé de chauffeurs et de véhicules. La façon dont les dossiers de répartition sont tenus n'a pas facilité la tâche de déterminer si le groupe de véhicules actuel était encore nécessaire, il n'a donc pas été aisé de faire une analyse. La conservation des niveaux actuels dans la Section des transports devra être surveillée en fonction de l'évolution des conditions de l'environnement local, et, au besoin, ces niveaux devraient être rajustés. En général,*** sur la disponibilité et la qualité des services de transport fournis par les chauffeurs et le répartiteur.

5.3.11 Les domaines à améliorer dans la gestion des véhicules touchent le contrôle de certains aspects des opérations. Il faudrait, en particulier, accorder une plus grande attention aux journaux de bord des véhicules en ce qui concerne l'utilisation du carburant et l'entretien. Les achats de carburant sont inscrits dans les journaux de bord des véhicules, mais, pour le moment, personne ne surveille les calculs automatiques de consommation de carburant mensuelle de chaque véhicule. Dans le cadre de son examen mensuel des journaux de bord, le superviseur des Services généraux devrait passer en revue le ratio de kilométrage/litre de carburant pour dégager des tendances ou relever des différences dans l'efficience de l'utilisation de carburant. Si une copie du dossier d'entretien du mécanicien est annexée au journal de bord, ce sera plus facile de surveiller les coûts du véhicule. Dans le même ordre d'idées, il faudra aussi joindre les journaux des achats d'essence et des déplacements à la facture de carburant mensuelle pour que le superviseur des Services généraux puisse faire un rapprochement en bonne et due forme.

5.3.12 Il faut aussi améliorer les contrôles de la collecte de revenus pour les transports à destination ou en provenance de l'aéroport ainsi que l'émission des reçus. Pour le moment, on distribue des reçus non officiels indiquant que le client a payé à la fin du trajet, que la personne ait payé ou non. De plus, les chauffeurs ont du mal à faire le suivi des paiements à régler auprès des EC, et il n'y a pas de documentation sur les comptes en souffrance. La Section des transports devrait travailler avec la Section des finances pour déterminer un meilleur processus de gestion du recouvrement des coûts. La Section des finances devrait au moins recevoir un rapport périodique des courses à l'aéroport, ce qui lui permettait de faire le rapprochement des coûts réglés et de faire le suivi des écarts et des paiements en souffrance.

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.13 La mission devrait continuer à surveiller les besoins de transport du personnel, en tenant compte de l'utilisation de la capacité du parc actuel et de la disponibilité de fournisseurs de services externes acceptables et sûrs.

5.3.14 Les journaux de bord originaux des chauffeurs et les autres documents justificatifs devraient être joints aux factures mensuelles de carburant pour que le superviseur des Services généraux puisse les examiner et en faire le rapprochement.

5.3.15 Il faudrait surveiller la consommation de carburant de chaque véhicule pour en déterminer l'efficience.

5.3.16 Les reçus pour le transport à l'aéroport ne devraient pas être remis aux clients avant que les paiements ne soient reçus.

5.3.17 Le répartiteur devrait remettre régulièrement à la Section des finances un relevé de tous les services de transport à l'aéroport fournis afin que les coûts réglés et les reçus émis puissent être rapprochés.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.13 Recommandation acceptée. La mission enregistre les demandes de transport faites par tout le personnel. À cette fin, on a créé un registre des véhicules en 2005. On a demandé aux chauffeurs de le remplir avec plus de précision. De plus, la mission a signé des accords avec deux importantes entreprises d'exploitation de taxis en mai 2007 et les utilise surtout pour les trajets à destination ou en provenance de l'aéroport (lorsque le transport officiel de la mission n'est pas disponible). Mesure mise en oeuvre, novembre 2007.

5.3.14 Recommandation acceptée. On a demandé au gestionnaire des transports de remettre au superviseur des Services généraux les journaux de bord des chauffeurs dûment remplis ainsi que le registre des cartes de carburant. Mesure mise en oeuvre, novembre 2007.

5.3.15 Mesure mise en oeuvre. Le rapport d'exploitation détaillé est remis pour chaque véhicule. Il s'agit d'un relevé complet qui indique la consommation mensuelle de carburant, le kilométrage, la consommation de carburant par kilomètre tous les mois, etc.

5.3.16 Un nouveau système est en place depuis août 2008. ***. Il remplit un feuillet de recouvrement des coûts des services de chauffeur (3 pages) et remet la première page au client, la deuxième aux comptables et conserve la troisième dans ses dossiers. Le client est entièrement responsable du paiement approprié à la Section des finances. Mesure mise en oeuvre, août 2007.

5.3.17 Cette recommandation n'a plus raison d'être; voir le point 5.3.16.

Gestion du matériel

5.3.18 La mission a fait de *** progrès pour réduire la quantité de biens qu'elle a en entrepôt, dont la plupart ont déjà dépassé leur durée de vie ou sont en excédent. Une vente aux enchères tenue récemment a permis à la mission de se libérer de l'une de ses deux installations d'entreposage à l'extérieur. Il faudrait aussi agir de même pour se débarrasser de l'entrepôt restant et du matériel entreposé dans le vaste grenier du garage. On a un inventaire du contenu des installations d'entreposage, mais pas des autres biens; les outils et les fournitures utilisés par le personnel d'entretien ne sont pas officiellement contrôlés. Il faudrait à tout le moins créer et tenir un inventaire des outils, de l'équipement et des fournitures de grande valeur.

Recommandation à l'intention de la mission

5.3.19 La mission devrait établir un seuil approprié au-delà duquel il faudrait créer et tenir l'inventaire des outils, de l'équipement et des fournitures.

Mesure prise par la mission et échéancier

5.3.19 Recommandation acceptée. Un nouveau cadre de gestion de l'inventaire est en cours d'élaboration. Mesure en cours, mai 2008.

Entretien

5.3.20 L'ancien AGACA a instauré un système d'ordres de travail dans la Section pour gérer les demandes d'entretien et de service pour la chancellerie, la RO et les LP. La Section s'est ainsi dotée d'un moyen systématique d'assurer la gestion des demandes, ce qui est particulièrement important compte tenu de la taille du portefeuille des biens. Toutefois, il y a eu *** concernant la rapidité du service et le suivi des demandes d'ordres de travail. Les changements proposés ci-dessous devraient permettre de remédier à certains des problèmes soulevés par les clients et d'améliorer l'efficience de la Section :

  • utiliser les cadres élaborés pour les normes de services de la Section, informer régulièrement les clients de l'état de leur demande. Lorsque les tâches ont été effectuées, on pourrait envoyer un courriel normalisé au client à cet effet, et solliciter ses commentaires sur la qualité du travail;
  • les ordres de travail devraient être consignés électroniquement pour faciliter la surveillance et s'assurer que tout le personnel des biens a accès aux dossiers;
  • la Section devrait rappeler que tout le personnel et les conjoints d'EC peuvent soumettre un ordre de travail;
  • l'AGACA et les ERP clés intervenant dans les demandes d'ordres de travail devraient organiser de brèves réunions hebdomadaires pour discuter de l'état de tous les ordres de travail à exécuter, des questions à régler et des leçons tirées.
Recommandations à l'intention de la mission

5.3.21 S'assurer que tous les ordres de travail sont suivis rapidement, conformément aux normes de service de la Section. Il faudrait rédiger et utiliser, le cas échéant, des réponses normalisées pour tenir les clients au courant des progrès de leur demande et pour recueillir des commentaires sur la qualité du service.

5.3.22 Les ordres de travail devraient être suivis et surveillés électroniquement.

5.3.23 L'AGACA et les ERP clés devraient se réunir chaque semaine pour discuter des ordres de travail à exécuter et des problèmes connexes.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.21 Recommandation acceptée. On élabore de nouvelles procédures, normes de service et réponses normalisées. Mesure en cours, mai 2008.

5.3.22 Recommandation acceptée. On a organisé des consultations avec SRD, qui fournira un système d'ordre de travail électronique permettant d'assurer la surveillance et le suivi. Mesure en cours, janvier 2008.

5.3.23 Recommandation acceptée. Les réunions ont commencé. Mesure mise en oeuvre, novembre 2007.

5.3.24 Voici d'autres recommandations relatives aux procédures pour améliorer les activités de la Section :

Recommandations à l'intention de la mission

5.3.25 L'AGACA devrait consulter les « Dvorniks » (personnel d'entretien), qui ont dit avoir besoin de remplacer les outils trop vieux ou cassés.

5.3.26 La douche dans le garage, qui sert actuellement d'entrepôt, devrait être nettoyée et mise à la disposition du personnel d'entretien.

5.3.27 L'AGACA devrait recevoir périodiquement un rapport de la Section des finances pour qu'il puisse facilement surveiller le budget.

5.3.28 La boîte de rangement des doubles de clés des véhicules de la mission, ***.

5.3.29 La mission devrait essayer de trouver des possibilités de formation pour le nouvel adjoint des biens immobiliers/du matériel à l'AC, dans la région ou en ligne.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.3.25 Recommandation acceptée. Les articles indiqués par les « Dvorniks » et le nouvel équipement ont été achetés. Mesure mise en oeuvre, septembre 2007.

5.3.26 Recommandation acceptée. Mesure mise en oeuvre, été 2007.

5.3.27 Recommandation acceptée. L'AGACA et l'agent des finances collaborent étroitement pour déterminer les dépenses d'immobilisations et de fonctionnement. Mesure mise en oeuvre, décembre 2007.

5.3.28 Recommandation acceptée. Mesure mise en oeuvre, été 2007.

5.3.29 Recommandation acceptée. Cela fera partie du processus du PGR. Mesure mise en oeuvre, décembre 2007.

5.4 Finances

5.4.1 La Section des finances est gérée par l'agent des finances de la mission (AFM), de niveau FI-03, qui supervise trois comptables adjoints LE-06 (un adjoint aux opérations, un adjoint aux services bancaires et un adjoint à la paye) et un caissier LE-05. L'AFM relève directement de l'AGAC. Les rapprochements bancaires sont à jour et sont revus par l'AFM. Les délégations de signature sont bien exécutées et les tâches sont suffisamment séparées pour assurer le niveau de contrôle approprié.

5.4.2 Les activités de comptabilité sont considérables. Les responsabilités comprennent le contrôle du budget de 11 millions de dollars et la comptabilité des recettes annuelles d'Immigration, qui dépassent 3 millions de dollars. La mission a bien contrôlé son budget de l'exercice 2006-2007. Elle a procédé à une soixantaine de transferts électroniques de fonds (TEF) par mois à partir de son compte bancaire en roubles jusqu'en mars 2007, après quoi la moyenne a dépassé 100 TEF, en raison de la réduction des paiements au comptant. Les TEF à partir du compte bancaire en dollars américains sont modiques. La mission effectue un grand nombre de transactions à partir des deux comptes courants, la moyenne mensuelle des paiements au comptant étant d'environ 2 millions de roubles et de 65 000 $US (avant le 1er avril 2007). Aucun chèque n'est émis, car les chèques ne sont pas reconnus comme des instruments financiers en Russie. La mission a récemment commencé à utiliser des cartes d'achat pour les petits achats fréquents, mais le fait de façon sporadique.

Rôle de l'AFM

5.4.3 L'AFM supervise la gestion financière de la mission; il signe notamment les rapprochements bancaires et les autres documents mensuels envoyés à la Direction des opérations à l'étranger et des services bancaires (SMFF) du MAECI. L'AGAC ne regarde pas les rapprochements bancaires. Il n'y a aucune entente officielle entre SMFF, l'AGAC et l'AFM en ce qui concerne la surveillance de la responsabilité financière à la mission. La seule description du poste de l'AFM est qu'il correspond au niveau FI-03 à l'AC. Ses tâches spécifiques à la mission n'ont jamais été définies officiellement, mais officieusement, l'AGAC lui a confié la responsabilité d'ouvrir un compte bancaire pour les droits d'immigration et pour réduire les paiements au comptant. Les deux projets ont été menés ***.

5.4.4 Par suite de cet arrangement, l'AGAC se fie à l'AFM pour toute l'information financière. Il faut une meilleure communication pour que l'AGAC soit au courant des questions clés. Par exemple, elle ne savait pas que le système des opérations bancaires électroniques était hors service et que la mission ne l'utilisait plus (paragraphe 5.4.21). Les réunions hebdomadaires du Programme d'administration entre l'AGAC et son personnel, y compris l'AFM, sont le moment idéal pour discuter d'informations pertinentes, au moment opportun. Une description du travail de l'AFM permettrait de préciser le niveau de communication souhaitée.

5.4.5 Au rang de ses priorités pour l'année prochaine, le CDM présentera une demande en vue d'élaborer une politique des transports pour la mission, d'améliorer le contrôle des biens financiers de la Section des affaires consulaire et de gérer plus étroitement le processus de passation de contrats, notamment devenir le spécialiste des passations de contrats pour la mission.

5.4.6 Il faut adopter une approche plus proactive pour mettre en oeuvre, améliorer et surveiller les contrôles de gestion financière dans toute la mission. Voici les domaines nécessitant une plus grande attention : veiller à ce que les revenus soient bien comptabilisés - y compris ceux qui sont recueillis par les chauffeurs de la mission; exercer son pouvoir en matière de gestion financière, tel que le droit de refuser les reçus incomplets et inexacts à l'appui de demandes de remboursement des frais d'accueil, de voyage, etc.; fournir aux gestionnaires de programme des rapports mensuels sur les dépenses réelles par rapport aux dépenses prévues dans le budget.

5.4.7 À mesure qu'on réduit les activités exigeant du temps et des ressources, comme les paiements au comptant, et qu'on instaure un plus grand contrôle des activités de gestion financière, la mission devra examiner les tâches de l'AFM. Il se peut qu'à l'avenir ce poste puisse être combiné à un autre poste administratif EC.

Recommandation à la Direction générale des finances, de la planification et des systèmes ministériels (SMD)

5.4.8 Rédiger des descriptions de poste pour les agents des finances EC affectés à la mission.

Mesure prise par la SMD et échéancier

5.4.8 SMD fournira la description de poste actuelle, qui remonte à 1998, aux agents des finances EC à la mission. À l'heure actuelle, SMD révise le poste-repère pour les comptables ERP dans les missions et entreprendra également la révision des descriptions de poste des agents des finances l'année prochaine, d'ici juin 2008. SMD rencontrera l'agent des finances à Moscou le 3 décembre 2007 pour discuter des activités et des responsabilités clés afin de mettre à jour la description du poste.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.9 L'AFM devrait mettre en oeuvre des contrôles internes visant les fonctions de collecte de revenus de la mission et mettre en application les politiques, procédures et directives actuelles pour assurer une gestion financière saine.

5.4.10 L'AFM devrait fournir aux gestionnaires de programme un rapport mensuel sur le budget.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.9 Recommandation acceptée. Les contrôles internes des revenus ont été révisés et une nouvelle procédure a été mise en place. Mesure mise en oeuvre, août 2007.

5.4.10 Recommandation acceptée et mise en oeuvre. Depuis octobre 2006, les gestionnaires de programme reçoivent des rapports financiers mensuels sur les voyages et l'accueil et sur la rémunération des heures supplémentaires. Mesure mise en oeuvre, octobre 2007.

Voyages, accueil et avances

5.4.11 On a examiné les dossiers de voyage et d'accueil de plusieurs gestionnaires de programme, du CDM, du CDM adjoint et de l'AGAC. Il en est ressorti que la plupart des dossiers contenaient les justificatifs appropriés, mais certains étaient incomplets. Par exemple, certaines demandes de remboursement présentées en fin d'exercice couvraient les voyages faits durant tout l'exercice; quelques formulaires d'autorisation n'avaient pas été approuvés avant le voyage; les explications à l'appui de certains frais pour les repas, les heures supplémentaires et les voyages retardés étaient insuffisantes.

5.4.12 Depuis le 1er avril 2007, les retraits personnels ne sont approuvés que dans certains cas exceptionnels, étant donné que, la plupart du temps, le guichet automatique bancaire à la mission offre aux EC un accès approprié à l'argent comptant. Compte tenu d'un cas où on a eu de la difficulté à régler le problème d'un retrait personnel, la Section devrait mieux surveiller les avances en souffrance et demander de l'aide à la direction pour prendre les mesures de suivi nécessaires.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.13 L'AGAC devrait être la seule personne autorisée à signer l'article 34 pour les retraits personnels.

5.4.14 Les demandes de remboursement des frais de voyage et d'accueil qui sont incomplètes ou accompagnées de justificatifs insuffisants ne devraient pas être réglées jusqu'à ce que les renseignements manquants soient fournis.

5.4.15 Les cas de demandes de remboursement incomplètes ou tardives devraient faire l'objet d'une enquête par la direction, qui devra prendre des mesures appropriées.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.13 Jusqu'en mars 2007, les retraits personnels étaient utilisés tous les mois par un grand nombre d'EC pour obtenir la devise locale. Depuis l'instauration de la procédure sur les méthodes de paiement à Moscou (mise en oeuvre en avril 2007), les retraits personnels au comptant ne sont plus une option permise pour obtenir des roubles. Toutefois, la mission conserve le pouvoir d'émettre des retraits personnels au comptant, mais n'a pas l'intention de le faire. En cas de situation de crise ou d'urgence, l'AGAC pourrait recourir à cette méthode et permettre aux employés de recevoir des fonds à partir des comptes de la mission.

5.4.14 On a informé tout le personnel que le formulaire d'autorisation de voyager est obligatoire et qu'il faut le remplir avant de prendre des dispositions pour le vol ou l'hôtel. Cette procédure est maintenant mise en pratique par le coordonnateur des voyages, qui exige une copie du formulaire avant de faire une réservation. Les employés doivent joindre l'original du formulaire d'autorisation de voyager à leur demande de remboursement. Aucune demande ne sera traitée sans le formulaire. Cette mesure est appliquée par le personnel responsable de la comptabilité.

5.4.15 Recommandation acceptée et mise en oeuvre. Le gestionnaire de programme et le CDM recevront désormais une copie des messages concernant les avances en souffrance - les deuxièmes rappels. Mesure mise en oeuvre, août 2007.

Comptes de caisse et comptes bancaires

5.4.16 La mission a trois comptes bancaires et deux comptes de caisse. Un des comptes bancaires et un des comptes de caisse sont respectivement en dollars américains et en roubles. Le troisième compte bancaire est récent (mars 2007), et il est réservé aux dépôts des droits d'immigration perçus au nom de la mission par deux organismes tiers : l'Organisation internationale pour les migrations (OIM), qui fait des dépôts hebdomadaires, et Pony Express, qui fait des dépôts quotidiens.

5.4.17 Depuis très longtemps, de nombreux paiements sont effectués au comptant en Russie, et autant les dollars américains que les roubles sont facilement acceptés. Depuis juillet 2006, lorsque les roubles sont devenus convertibles, il est possible de régler la plupart des dépenses en roubles. Les ERP doivent ouvrir un compte bancaire et les fournisseurs sont également encouragés à le faire, de sorte que les paiements puissent être effectués par TEF au lieu qu'ils soient versés au comptant.

5.4.18 Les paiements mensuels à partir du compte de caisse en dollars américains étaient en moyenne de 65 000 $US durant le dernier exercice financier, et les soldes de fin de mois dans ce compte étaient souvent d'environ 60 000 $US. Depuis le 1er avril 2007, lorsque la Section de CIC a cessé de percevoir de l'argent au comptant, les soldes ont nettement baissé. La mission a fait des efforts pour réduire les paiements au comptant en dollars américains, mais il faudrait explorer d'autres possibilités pour éliminer le compte de caisse en dollars américains puisque le rouble est maintenant une monnaie entièrement convertible et qu'on peut, au besoin, obtenir des dollars américains dans une banque. La mission devrait aussi essayer d'éliminer les paiements au comptant en dollars américains de façon à ne pas encourager une économie souterraine à Moscou.

5.4.19 Le compte de caisse en roubles est encore utilisé par la mission, qui doit faire des paiements ponctuels et réguliers, notamment le paiement des loyers de deux LP tous les trimestres. Des paiements d'environ 2 millions de roubles (soit environ 84 000 $CAN) sont effectués tous les mois à partir de ce compte. Avec l'augmentation de l'usage et de l'acceptation des paiements électroniques, les paiements à partir de ce compte de caisse devraient être surveillés par nécessité, et le solde devrait être conservé au niveau minimum requis.

5.4.20 Le compte bancaire distinct pour la perception des droits d'immigration marque un pas positif pour réduire la trésorerie et pour faire la comptabilité du revenu séparément. La Section devrait régulièrement surveiller le compte pour s'assurer que les dépôts sont raisonnables en comparaison avec les rapports POS+ 2000 produits par la Section de CIC.

5.4.21 Jusqu'en février 2007, la mission avait accès aux services bancaires par Internet au moyen d'un ordinateur autonome situé dans le bureau de l'adjoint aux services bancaires. Cela permettait d'avoir accès aux soldes bancaires et de soumettre les TEF par Internet au lieu de le faire sur papier. Or, ce mois-là, on a mis à jour l'antivirus de l'ordinateur, ce qui, par mégarde, a désactivé le logiciel des services bancaires en ligne. La banque avait suggéré d'installer un autre antivirus, mais on n'y a pas donné suite, et le logiciel des services bancaires n'est donc plus utilisé depuis ce temps. Étant donné que le processus d'approbation de *** à l'intérieur du logiciel des services bancaires consistait simplement à suivre les instructions fournies par l'adjoint aux services bancaires, *** est plus à l'aise avec le traitement manuel des TEF, car il est d'avis que ce processus lui permet d'exercer un contrôle plus rigoureux. Cependant, le traitement des TEF sur papier augmente la charge de travail de l'adjoint aux services bancaires, tout particulièrement l'augmentation substantielle du nombre de TEF mensuels depuis mars 2007. Il faudrait trouver une solution immédiatement pour récupérer les gains en efficience réalisés grâce à l'utilisation des services bancaires en ligne.

5.4.22 Les relevés bancaires, les factures et le logiciel des services bancaires en ligne sont tous en russe. *** des transactions financières comprend la revue des factures pour vérifier l'exactitude des chiffres et le nom des bénéficiaires par rapport aux entrées dans le SGI. Aux fins de diligence raisonnable et pour franchir la barrière linguistique, il demande à l'occasion au personnel parlant russe de vérifier un nom ou un article sur la facture. En améliorant ses compétences linguistiques en russe, l'AFM pourrait mieux s'acquitter de ses fonctions. L'AFM se sentirait tout de suite plus à l'aise dans l'utilisation du logiciel des services bancaires si un EC parlant russe pouvait traduire les mots clés répétés.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.23 Fermer le compte de caisse en dollars américains et obtenir de l'argent au comptant en dollars américains en faisant des retraits du compte bancaire en dollars américains, selon les besoins.

5.4.24 Acheter un autre antivirus et assurer la coordination des changements à apporter au logiciel des services bancaires.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.23 Mesure mise en oeuvre; le compte de caisse en dollars américains est fermé depuis août 2007.

5.4.24 Recommandation acceptée et mise en oeuvre en octobre 2007. Le logiciel des services bancaires en ligne a été rétabli pour faire des paiements.

Passation de contrats

5.4.25 Compte tenu des capacités sur place, la mission a relativement peu de contrats en dehors de l'achat de véhicules et de l'équipement de bureau, pour lesquels les contrats sont la norme en Russie. Des copies de ces contrats étant conservées dans la section qui est le destinataire des biens et services, la Section des finances n'est pas en mesure de vérifier les paiements par rapport aux modalités précisés.

5.4.26 Le Comité d'examen des marchés est composé de l'AGAC, de l'AFM, du gestionnaire de programme de l'ACDI et du gestionnaire de programme de CIC. Le Comité se réunit virtuellement seulement. La plupart des contrats sont lancés par l'AGACA chargé des biens, qui examine les recommandations de son personnel et les détails du contrat, puis envoie un résumé par courriel à l'AGAC en qualité de président du Comité. L'AGAC achemine ensuite cette information par courriel aux autres membres du Comité et leur demande une rétroaction. Étant donné que le nombre de contrats croîtra probablement avec l'étendue des travaux de rénovation prévus à la mission durant les prochaines années, il serait utile que les membres du Comité se réunissent en personne pour examiner les offres et les propositions afin de sélectionner les contrats. La Section des finances devrait être plus proactive et agir à titre de ressources en matière de contrats pour le CEM, en fournissant des conseils et en diffusant les politiques et les directives du Ministère.

5.4.27 La mission n'utilise pas le module Gestion des articles (MM) dans le SGI pour enregistrer les contrats, car, malgré plusieurs demandes, aucune formation n'a été offerte. La mission devrait envisager d'utiliser la formation en ligne intitulée « Tutoriel de gestion des biens » dans le Portail d'apprentissage électronique de l'Institut canadien du service extérieur (ICSE)

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.28 La Section des finances devrait obtenir une copie de chaque contrat signé à la mission.

5.4.29 Les membres du Comité d'examen des marchés devraient se réunir en personne.

5.4.30 La Section des finances devrait conseiller et guider le Comité en matière de politiques contractuelles du Ministère.

5.4.31 La mission devrait suivre le « Tutoriel de gestion des biens », une formation en ligne de l'ICSE.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.28 Recommandation acceptée. Tous les contrats sont signés en trois exemplaires. L'un d'eux est conservé dans la Section des finances. La mission réorganisera la structure de classement. Mesure en cours, janvier 2008.

5.4.29 Recommandation acceptée. Le Comité d'examen des marchés a commencé à se réunir en octobre 2007 et suivra une nouvelle procédure. La formation de la mission suivra.

5.4.30 La mission désignera un agent responsable des contrats de la mission (fonctions à remplir par l'AFM). Les responsabilités de ce poste seront de donner des conseils en matière de contrats de construction, de biens et de services aux gestionnaires de programme et de mettre en application la politique sur les marchés du Ministère. Mesure en cours, mars 2008.

5.4.31 La mission s'est inscrite au module de formation sur les biens du SGI. Lorsque cette formation sera terminée, tous les contrats, à l'exception du loyer, seront entrés dans le module MM. Mesure en cours, avril 2008.

Revenus et déboursements

5.4.32 Étant donné le volume élevé des dépôts au comptant dans les comptes de caisse, on a effectué un rapprochement de toutes les rentrées de fonds durant une période de deux mois. L'objectif était de s'assurer que tout l'argent au comptant pour lequel on avait émis un reçu officiel était effectivement déposé dans le compte de caisse. Le rapprochement a porté sur les transactions de septembre et d'octobre 2006, et on a produit les documents appropriés pour justifier les écarts constatés. Cependant, il faudrait exercer une plus grande attention lors de l'émission des reçus officiels. Certains d'entre eux contenaient des erreurs concernant le mode de paiement (au comptant au lieu de chèque) ou la devise. En vue de faciliter davantage l'examen des reçus par la Section des finances, les numéros des reçus officiels, numéros séquentiels pour services consulaires/passeports EXT-119 et numéros séquentiels POS+ 2000 Immigration, devraient être inscrits dans la zone de texte du SGI.

Recommandations à l'intention de la mission

5.4.33 Les numéros des reçus officiels, numéros de rapprochement des services consulaires/passeports EXT-119 et numéros séquentiels POS+ 2000 Immigration, devraient être inscrits dans le SGI pour toutes les transactions.

5.4.34 La devise et le mode de paiement inscrits sur les reçus officiels devraient être exacts.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.4.33 Recommandation acceptée. Mesure mise en oeuvre, juin 2007.

5.4.34 Recommandation acceptée. Mesure mise en oeuvre, octobre 2007.

5.5 Technologie de l'information (TI)

5.5.1 La Section de la TI est composée de trois professionnels des technologies de l'information du service extérieur (FSITP), d'un chef d'équipe CS-03 et de deux CS-02. Elle fournit la gamme complète des services TI à Moscou et a la responsabilité régionale des adjoints au soutien du SIGNET ERP à Riga et à Almaty. Le budget opérationnel pour les voyages régionaux est géré par le gestionnaire régional des services aux clients (GRSC), situé à Londres, et les fonds d'immobilisations sont fournis à la mission en fonction des consultations avec les GP en matière d'achats. Dans l'ensemble, *** fourni par la Section et a souligné ***. Au moment de la vérification, un FSITP ***, et les activités ont été évaluées en fonction des deux FSITP sur place.

5.5.2 La communication au sein de la Section est bonne et les évaluations du personnel sont à jour. Même s'il n'y a pas d'exercice de planification officiel, un plan de travail général souligne les activités courantes et les mises à niveau de l'équipement à Moscou. Dans le cadre de ses responsabilités régionales, la mission prévoit les dates de ses visites des sites et entretient des contacts réguliers pour surveiller les activités et les problèmes. Une fois par semaine, la mission fournit un rapport sur les opérations de TI au GRSC à Londres, faisant état des problèmes importants, en suspens ou résolus, ainsi que des projets et activités continus. Le contrôle des biens était approprié et les articles prêtés étaient approuvés et inscrits dans le Système de gestion des biens liés à la technologie de l'information (ITAMS).

5.5.3 La Section ayant adopté le travail d'équipe pour exécuter sa charge de travail, les rôles et responsabilités ne sont pas définis avec précision. S'il est vrai que cela favorise un milieu de travail fondé sur la collaboration, cela indique aussi que la charge de travail n'est pas assez lourde pour qu'elle nécessite une planification officielle, une délimitation des responsabilités et l'établissement de priorités. Les discussions ont permis de constater qu'une bonne partie du soutien requis par le personnel de la mission est en fait un soutien de base et de dépannage lié aux logiciels et au matériel (imprimante bloquée, etc.); selon le chef d'équipe, cela représenterait environ 60 % du soutien. Même si l'équipe de vérification ne disposait pas du temps et de l'information nécessaires pour effectuer un examen complet de la charge de travail, il faudrait envisager de réduire l'effectif de la Section à deux EC et d'ajouter un poste d'adjoint. Pour des raisons de sécurité, cet adjoint ne devrait avoir aucun droit d'administrateur du système, mais fournirait le soutien de base et les services de dépannage pour le personnel et pour l'équipement à l'extérieur de la zone de sécurité. Cet adjoint pourrait aussi agir comme point de contact principal pour recevoir les demandes de service et serait responsable de la saisie des ordres d'exécution dans Remedy. De cette façon, on veillerait à ce que les activités entreprises par les EC soient vues comme des activités à valeur ajoutée et justifient l'affectation à l'étranger de professionnels de la technologie de l'information EC.

5.5.4 Comme l'indique la section du présent rapport consacrée aux ressources matérielles, les conditions dans toute la chancellerie ne correspondent pas aux attentes et aux besoins du personnel. Les bureaux de la Section de la TI sont situés au sous-sol de la chancellerie et servent aussi d'atelier et d'entrepôt. Une des personnes partage son bureau avec la salle du serveur MITNET, et un autre bureau est situé entre le gymnase et le club canadien. Les installations actuelles ne favorisent pas un milieu de travail approprié, et il faudrait s'efforcer de trouver un autre emplacement pour cette section dans la chancellerie.

5.5.5 Par ailleurs, le manque d'espace à la chancellerie ne facilite pas la formation en TI. Même s'il n'y a pas de solution à court terme, les plans de la chancellerie devraient prévoir une salle de formation multifonctionnelle.

5.5.6 Les discussions avec la Section ont révélé que la mission n'a pas encore élaboré de plan de continuité des activités. Un tel plan est un élément essentiel de la planification d'urgence des activités en cas de catastrophe ou d'interruption majeure. La mission devrait consulter ISR pour lui demander des conseils ou un modèle, s'il en existe un.

Recommandations à l'intention de la mission

5.5.7 La mission devrait essayer de déménager l'équipe de la TI dans un autre bureau plus approprié de la chancellerie.

5.5.8 La mission, en consultation avec ISR, devrait élaborer un plan de continuité des activités pour assurer la poursuite des activités essentielles en cas de catastrophe ou d'interruption majeure.

5.5.9 La mission devrait s'assurer que les plans futurs de la chancellerie incluent une salle de formation multifonctionnelle.

Mesures prises par la mission et échéanciers

5.5.7 Recommandation acceptée mais impossible à mettre en pratique en raison du manque d'espace. La mission devrait activement travailler avec SRD pour trouver des locaux appropriés pour y mener toutes les activités de la chancellerie.

5.5.8 La mission consultera ISR et élaborera un plan de continuité des activités qu'elle soumettra à l'approbation. Mesure en cours, juillet 2008.

5.5.9 Recommandation acceptée. C'est déjà inclus dans le plan d'agencement de l'espace de la chancellerie.

Recommandation à l'intention de la Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie (SXD)

5.5.10 SXD, en consultation avec la mission et ISD, devrait examiner la nécessité d'avoir trois FSITP et étudier la possibilité de créer un poste d'adjoint ERP qui fournirait le soutien de base et les services de dépannage à l'extérieur de la zone de sécurité et qui serait le principal point de contact pour créer les ordres d'exécution dans Remedy.

Mesure prise par SXD et échéancier

5.5.10 SXD entreprendra des consultations avec la Direction générale de la sécurité et du renseignement (ISD) pour examiner l'actuel modèle de soutien en TI à Moscou et pour étudier la possibilité de créer un poste d'adjoint ERP qui fournira le soutien de base et les services de dépannage à l'extérieur de la zone de sécurité et qui agira comme le principal point de contact pour créer les ordres d'exécution dans Remedy.

Bureau de l'inspecteur général


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Date de modification :
2012-10-18